Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Quản lý nhà nước đối với tái cơ cấu Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ................./................ BỘ NỘI VỤ ...../.....

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

LÊ THỊ THU HUYỀN

QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC ĐỐI VỚI TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 8.34.04.03

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI - NĂM 2018

Công trình đƣợc hoàn thành tại: HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

Ngƣời hƣớng dẫn: PGS.TS TRẦN VĂN GIAO

Phản biện 1: …………………………………………

……………..…………………………..

Phản biện 2: …………………….…………………..

………………………………………..

Luận văn đƣợc bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ, Học viện

Hành chính Quốc gia

Địa điểm: Phòng họp …....., Nhà......

- Hội trƣờng bảo vệ luận văn thạc sĩ, Học viện Hành chính Quốc gia

Số:77 Nguyễn Chí Thanh, Đống Đa, Hà Nội Thời gian: vào hồi …… giờ …… tháng …… năm 201...

Có thể tìm hiểu luận văn tại Thƣ viện Học viện Hành chính Quốc gia

hoặc trên trang Web Khoa Sau đại học, Học viện Hành chính Quốc gia

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài Sự ổn định và lành mạnh của hệ thống ngân hàng giữ vai trò trọng yếu trong việc ổn định và phát triển nền kinh tế, chính vì vậy việc

quản lý nhà nƣớc trong tái cơ cấu Ngân hàng thƣơng mại là cần thiết và có ý nghĩa hết sức to lớn, đặc biệt những nƣớc đang phát triển nề kinh tế thị trƣờng, trong đó có Việt Nam. Những bất ổn của thị trƣờng

tác động trực tiếp đến nền kinh tế và tạo nên những thách thức lớn đối với hệ thống ngân hàng thƣơng mại, đồng thời đặt ra yêu cầu cấp thiết trong cơ cấu lại hoạt động ngân hàng. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) đƣợc thành lập từ năm 1988, là NHTM hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong đầu tƣ vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn cũng nhƣ đối với các lĩnh vực

khác của nền kinh tế Việt Nam. Agribank cũng đang tồn tại những bất cập, yếu kém chung của hệ thống NHTM Việt Nam. Vì thế, Agribank không nằm ngoài lộ trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng theo chủ

trƣơng của Đảng, Chính phủ trong những năm gần đây. Agribank có vị thế và sức cạnh tranh ngày càng giảm, tốc độ tăng trƣởng về tài sản, lợi nhuận chậm hơn, khả năng thay đổi để thích ứng với thị trƣờng

không linh hoạt …nên một giải pháp tái cơ cấu là cần thiết và cấp bách đối với Agribank hiện nay. Căn cứ từ những vấn đề trên, tác giả đã chọn đề tài “Quản lý nhà nước đối với tái cơ cấu Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam trong giai đoạn hiện nay” làm đề tài luận văn cao học là phù hợp với chuyên ngành đào tạo và có ý nghĩa khoa học và thực tiễn nhất định.

2. Tình hình nghiên cứu của đề tài Đề tài về “Quản lý nhà nước đối với tái cơ cấu Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, hiện tại có rất ít công trình nghiên cứu mang tính chất chuyên sâu

và toàn diện.

Nhìn chung tất cả các nghiên cứu mà tác giả có điều kiện tham

khảo về các nội dung liên quan đến vai trò của Nhà nƣớc trong tái cơ cấu Agribank hiện nay chƣa có một công trình khoa học nào nghiên cứu chuyên sâu và toàn diện. Vì vậy, trong luận văn, tác giả đi sâu

nghiên cứu cơ sở lý luận, nội dung tái cơ cấu Agribank và vai trò của Nhà nƣớc trong tái cơ cấu Agribank giai đoạn hiện nay.

3. Mục đích và nhiệm vụ của Luận văn - Mục đích: Đánh giá đƣợc thực trạng, đề xuất đƣợc nhƣng giải

pháp, kiến nghị. - Nhiệm vụ:

+ Hệ thống hóa những cơ sở lý luận quản lý nhà nƣớc về tái cơ

cấu NHTM .

+ Nghiên cứu thực trạng, đánh giá thực trạng.

+ Đề xuất đƣợc những định hƣớng giải pháp và kiến nghị.

4. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu:

* Lý luận: Quản lý nhà nƣớc đối với hệ thống Ngân hàng thƣơng

mại ở Việt Nam giai đoạn hiện nay.

* Thực tiễn: Quản lý nhà nƣớc đối với tái cơ cấu Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu: * Về không gian: tái cơ cấu của các Ngân hàng thƣơng mại Nhà

nƣớc, trọng tâm là Agribank.

* Về thời gian: từ năm 2010 đến năm 2016. Từ đó đề xuất

phƣơng hƣớng, giải pháp đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030.

5. Phƣơng pháp luận - Phƣơng pháp nghiên cứu: + Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Phƣơng pháp phân tích, đối

chiếu so sánh, tổng hợp.

+ Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: Phƣơng pháp thống kê,

điều tra phỏng vấn,….

6. Những đóng góp của luận văn Hệ thống hóa đƣợc những vấn đề mang tính lý luận.

Rút ra bài học kinh nghiệm. Đánh giá đúng thực trạng, tìm ra mặt hạn chế trong, nguyên nhân

của hạn chế đó.

Xây dựng các định hƣớng, giải pháp, kiến nghị hữu hiệu.

7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn gồm 3 chƣơng:

Chương 1: Cơ sở lý luận quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu cơ cấu

NHTM

Chương 2: Thực trạng sự quản lý của Nhà nƣớc về tái cơ cấu cơ cấu

Agribank giai đoạn hiện nay

Chương 3: Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhà nƣớc

về tái cơ cấu Agribank hiện nay

Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC VỀ TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1. Tổng quan về ngân hàng thƣơng mại và tái cơ cấu ngân

hàng thƣơng mại

1.1.1. Tổ chức hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế quốc dân: Theo quy định tại điều 20, Luật các Tổ chức tín dụng của nƣớc Cộng

hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam đƣợc Quốc hội khoá X thông qua:

“ Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng gồm ngân hàng thương mại,ngân hàng phát triển, ngân hàng đầu tư, ngân hàng chính sách và các loại hình ngân hàng khác”.

1.1.2. Ngân hàng thương mại Theo pháp lệnh ngân hàng ngày 23-5-1990 của Hội đồng Nhà nƣớc xác định: "Ngân hàng thƣơng mại là tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thƣờng xuyên là nhận tiền gửi từ khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phƣơng tiện thanh toán

Phân loại NHTM: Căn cứ vào tính chất sở hữu: NHTM nhà nƣớc và NHTM phi nhà nƣớc. Căn cứ tính chất nghiệp vụ kinh doanh: ngân hàng bán buôn và ngân hàng bán lẻ. Căn cứ vào hệ thống tổ chức: NHTM hội sở và NHTM chi nhánh.

Các hoạt động cơ bản của NHTM nhìn tổng quan, NHTM thực hiện các nghiệp vụ cơ bản sau đây: Nghiệp vụ huy động vốn, Nghiệp vụ cho vay, Các Dịch vụ ngân hàng khác.

- Vai trò của NHTM Việt Nam: Khuyến khích tiết kiệm, góp phần hình thành và hỗ trợ các dòng vốn luân chuyển; Phân bổ vốn hữu hiệu giữa các ngành, các lĩnh vực; Giảm chi phí, tối thiểu hóa rủi ro; Hỗ trợ đổi mới công nghệ nâng cao hiệu quả sản xuất; Hoạt động của NHTM góp phần nâng cao môi trường kinh doanh, xây dựng văn hóa kinh doanh đối với các doanh nghiệp.

1.1.3. Tái cơ cấu trong các ngân hàng thương mại Tái cơ cấu hệ thống NHTM là việc sắp xếp lại hệ thống ngân hàng hiện tại, đƣa ra các biện pháp nhằm khắc phục các khiếm khuyết của hệ thống ngân hàng, nâng cao khả năng quản trị điều hành của NHTM, mở rộng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng để đảm bảo an toàn hệ thống, hình thành hệ thống NHTM có sức mạnh tài chính thực sự, khả năng quản lý, kiểm soát rủi ro, quản trị tốt, duy trì ổn định và hiệu quả chức năng trung gian tài chính của hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế, đặc biệt là chức năng thanh toán và tín dụng, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của các NHTM, qua đó, đƣa nền kinh tế phát triển theo hƣớng ổn định, hiệu quả và bền vững.

Nguyên nhân của việc tái cơ cấu hệ thống NHTM có thể do: Khủng hoảng kinh tế; Nợ xấu gia tăng; Tỷ lệ an toàn vốn thấp; Thực hiện chức năng trung gian không hiệu quả; Khuôn khổ giám sát và quản lý yếu; Thiếu niềm tin vào hệ thống ngân hàng.

Mục tiêu tái cơ cấu hệ thống ngân hàng: Cơ cấu lại căn bản, triệt để và toàn diện hệ thống các tổ chức tín dụng; Tập trung lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng tình trạng tài chính và củng cố năng lực hoạt động của các tổ chức tín dụng; Phải cấu trúc lại cơ cấu hoạt động của hệ thống ngân hàng; Hệ thống Ngân hàng phải hội nhập và có sức cạnh tranh với quốc tế.

Quan điểm cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng: - Thứ nhất, là một quá trình thƣờng xuyên, liên tục. - Thứ hai, củng cố, phát triển hệ thống các tổ chức tín dụng đa dạng về sở hữu, quy mô và loại hình phù hợp với đặc điểm và trình độ phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.

- Thứ ba, khuyến khích việc sáp nhập, hợp nhất, mua lại các tổ chức tín dụng theo nguyên tắc tự nguyện, bảo đảm quyền lợi của ngƣời gửi tiền và các quyền, nghĩa vụ kinh tế của các bên có liên quan theo quy định của pháp luật.

- Thứ tƣ, thực hiện cơ cấu lại toàn diện về tài chính, hoạt động, quản trị

của các tổ chức tín dụng theo các hình thức, biện pháp và lộ trình thích hợp.

- Thứ năm, không để xảy ra đổ vỡ và mất an toàn hoạt động ngân

hàng ngoài tầm kiểm soát của Nhà nƣớc.

1.2 Nội dung quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu trong các Ngân hàng

thƣơng mại

1.2.1. Sự cần thiết và vai trò của nhà nước đối với tái cơ cấu trong

các NHTM

1.2.2. Nội dung quản lý nhà nước trong quá trình tái cơ cấu NHTM

giai đoạn hiện nay

Nội dung tái cơ cấu trong phạm vi luận văn, tác giả chỉ đề cập đến những khía cạnh quan trọng của mỗi NHTM trong từng nội dung của tái cơ cấu NHTM, cụ thể như sau: a) Tái cơ cấu sở hữu; b) Tái cơ cấu tổ chức; c) Tái cơ cấu hoạt động; d) Tái cơ cấu tài chính; e) Tái cơ cấu nhân lực.

1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhà nước về tái cơ cấu

trong các NHTM

* Các yếu tố bên ngoài sự quản lý nhà nước: Quá trình toàn cầu hoá

ngân hàng; Quá trình tái cơ cấu toàn diện nền kinh tế

* Các yếu tố bên trong sự quản lý nhà nước: a. Chính sách của nhà nước; b. Vai trò giám sát, hướng dẫn của NHNN; c. Pháp luật; d. Sự tác động của khách hàng;

* Các yếu tố bên trong ngân hàng: a. Nhân sự của ngân hàng; b. Xác định giá trị, chất lượng ngân hàng; d. Các vấn đề về kế toán, công nghệ thông tin; e. Quan hệ sở hữu chồng chéo giữa các ngân hàng.

1.3. Kinh nghiệm quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu trong các NHTM

trong và ngoài nƣớc

1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhà nước về tái cơ cấu trong các NHTM trong và ngoài nước: a. Kinh nghiệm của Hàn Quốc; b. Kinh nghiệm của Thái Lan; c. Kinh nghiệm của Trung Quốc; d. Kinh nghiệm tái cấu trúc của Vietinbank.

1.3.2. Những bài học rút ra cho Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam: Trƣớc hết, NHNN cần tạo ra khuôn khổ pháp lý đầy đủ. Tăng cƣờng công tác thanh tra, giám sát, cần giảm thiểu rủi ro đạo đức, minh bạch và công khai hóa thông tin; Thứ hai là NHNN cũng cần có những hỗ trợ cần thiết, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, củng cố thể chế và tăng cƣờng năng lực quản lý tài chính trƣớc, tái cấp vốn sau và phù hợp với khả năng thu hồi nợ xấu tồn đọng.

TIỂU KẾT CHƢƠNG 1

Trong chƣơng 1, luận án đã trình bày tổng hợp có hệ thống những

lý luận cơ bản về quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu NHTM, trong đó

luận án làm rõ khái niệm tái cấu trúc hệ thống NHTM, lý do tái cấu

trúc, nội dung quản lý nhà nƣớc về tái cấu trúc NHTM. Trong chƣơng

1, luận án đã nhấn mạnh sự quản lý nhà nƣớc đối với tái cơ cấu

NHTM không chỉ để hồi sinh hệ thống NHTM khi có tình trạng yếu

kém, mà còn là công việc phải thực hiện thƣờng xuyên để duy trì sự

ổn định và phát triển hệ thống NHTM, qua đó tháy đƣợc vai trò của

quản lý nhà nƣớc trong quá trình tái cấu trúc hệ thống NHTM.

Chƣơng 2 THỰC TRẠNG SỰ QUẢN LÝ CỦA NHÀ NƢỚC VỀ TÁI CƠ CẤU TRONG NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM HIỆN NAY

2.1. Sự hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn Việt Nam

Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam (1988-1990)

* Ngân hàng chuyên doanh: Hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn.

Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (1990-1996)

* NHTM đa năng: Hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn

* NHTM đa năng: Có thêm nhiệm vụ đầu tƣ phát triển đốii với khu vực nông thôn. Thực hiện đề án tái cơ cấu giai đoạn 2001-2010

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (1996-2010)

* Công ty TNHH MTV - Ngân hàng đa năng: Thực hiện đề án tái cơ cấu giai đoạn 2011-2015, tầm nhìn đén 2020

Công ty TNHH MTV Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (2011-nay)

Nguồn: http://agribank.com.vn

Sơ đồ 2.1: Quá trình hình thành và phát triển của Agribank

Hiện tại Bộ máy tổ chức đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

BAN KIỂM SOÁT

Sơ đồ 2.2 Bộ máy tổ chức

ỦY BAN NHÂN SỰ

ỦY BAN CHÍNH SÁCH

ỦY BAN QUẢN LÝ RỦI RO

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN THƢ KÝ HĐTV

HỆ THỐNG CÁC BAN CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ, TRUNG TÂM TRỰC THUỘC

CHI NHÁNH LOẠI I (155)

VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN (3)

ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP (3)

CÔNG TY CON (7)

CHI NHÁNH NƢỚC NGOÀI (1)

CHI NHÁNH

PHÒNG GIAO DỊCH

KẾ TOÁN TRƢỞNG

CHI NHÁNH LOẠI III (797)

Nguồn: http://agribank.com.vn

PHÒNG GIAO DỊCH

2.2. Thực trạng hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và

Phát triển nông thôn Việt Nam

Huy động vốn: Đến cuối năm 2015, tổng nguồn vốn đạt 924.131

tỷ đồng.

Tín dụng: Đến cuối năm 2015, dƣ nợ cho vay nền kinh tế đạt

795.821 tỷ đồng.

Phát triển sản phẩm dịch vụ: Phát triển mạnh hệ thống sản phẩm

dịch vụ.

Thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ: Doanh số thanh toán quốc tế năm 2015 đạt 7.891 triệu; Doanh số kinh doanh ngoại tệ đạt 11.400 triệu USD; Doanh số kiều hối đạt 970 triệu USD.

Ngân hàng phục vụ: Tính đến 31/10/2015, Agribank đƣợc chỉ

định phục vụ 114 dự án ODA với tổng trị giá 5,5 tỷ USD.

Đến 31/12/2015, Agribank tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu các

NHTM trong Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2015 (VNR 500) với quy mô tổng tài sản cán mốc gần 900 tỷ đồng, tăng trên 290 ngàn tỷ đồng so với thời điểm trƣớc cơ cấu; nguồn

vốn huy động 924 nghìn tỷ đồng, tăng 392 ngàn tỷ đồng; tổng dƣ nợ tín dụng 795 nghìn tỷ đồng, tăng 327 nghìn tỷ đồng, trong đó cho vay nông nghiệp nông thôn chiếm 70%/tổng dƣ nợ cho vay của Agribank

và 51% tổng dƣ nợ cho vay của toàn ngành ngân hàng đầu tƣ cho lĩnh vực này; nợ xấu 1,89% tại thời điểm 31/12/2015.

2.3. Thực trạng sự quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu Agribank

giai đoạn hiện nay

2.3.1. Tổ chức bộ máy Agribank Bộ máy tổ chức Agribank rất cồng kềnh với chức năng của các bộ

phận thiếu rõ ràng, thậm chí chồng chéo, hoạt động phi khoa học.

2.3.2. Thực trạng thể chế, chính sách về tái cơ cấu trong Ngân

hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam hiện nay.

Ngày 01/03/2012, Thủ tƣớng Chính phủ đã ban hành Ðề án cơ

cấu lại hệ thống tổ chức tín dụng (TCTD) giai đoạn 2011-2015 kèm theo Quyết định 254/QÐ-TTg. Ngày 15-11-2013, Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc (NHNN) đã ban hành Quyết định số 53/QĐ-NHNN

phê duyệt Đề án tái cơ cấu Agribank giai đoạn 2013 - 2015.

- Về xử lý nợ xấu: NHNN đã ban hành Quyết định số 780/QÐ-

NHNN ngày 23/04/2012, Văn bản số 2871/NHNN-TD, Quyết định số 59/2006/QÐ-NHNN ngày 21/02/2006.

- Về quản trị ngân hàng: Các thông tƣ thay thế Thông tƣ

13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010, Quyết định 493/2005/QĐ- NHNN ngày 22/4/2005.

2.3.3. Thực trạng nguồn nhân lực trong ngân hàng nông

nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

Đến 31/12/2015, Agribank có 40.899 lao động định biên. So với các NHTM khác, đội ngũ cán bộ của Agribank có trình độ thấp hơn

trong khi độ tuổi trung bình lại cao hơn.

Bảng 2.1. Bảng trình độ học vấn của lao động Agribank từ 2010-2015

2010

2011

2012

2013

2014

2015

69%

78%

79%

81%

85%

88%

Từ Đại học trở lên

31%

22%

21%

19%

15%

12%

Từ dƣới Đại học

Bảng 2.2. Bảng Số lượng nhân viên Agribank từ 2010-2015

2010

2011

2012

2015

2013

2014

35.135

37.500

42.000

40.785

40.033

40.899 Số lƣợng nhân viên

Nguồn: Tổng kết hoạt động kinh doanh các năm từ 2010 đến 2015

Bộ máy cồng kềnh, một bộ phận khá lớn có trình độ thấp, hạn chế về khả năng sử dụng ngoại ngữ, công nghệ và phần lớn đều chỉ

đƣợc đào tạo từ trong nƣớc. Chính sách thu nhập và đãi ngộ đối với nhân viên của Agribank còn hạn chế, chƣa tạo ra động lực thu hút và khuyến khích ngƣời lao động, đặc biệt là đội ngũ chuyên gia giỏi. Đặc biệt việc lựa chọn nhân sự trong các NHTM NN chủ yếu mang

tính ngoại giao hoặc “giúp đỡ”.

2.3.4. Thực trạng tái cơ cấu hệ thống trong Ngân hàng nông

nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

Bảng 2.3. Bảng số liệu hoạt động Agribank từ năm 2010-2015

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

2013

2014

2015

534.987 560.770 617.859

697.141

763.590

873.564

Tổng tài sản

21.347

24.545

26.204

28.840

29.198

Vốn chủ sở hữu 21.229

3.651

4.740

3.053

2.457

2.528

2.898

474.941 505.792 557.028

634.505

700.124

924.131

414.755 449.894 480.453

530.600

553.553

791.450

15.575

27.446

23.269

23.219

23.558

13.213

Lợi nhuận trƣớc thuế Tổng vốn huy động Tổng dƣ nợ cho vay Tổng nợ xấu

3.75

6.1

5.8

4.32

4.2

2.01

Tỷ lệ nợ xấu

Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2011 đến 2015, http://agribank.com.vn

Những nội dung chính trong quá trình tái cơ cấu Agribank đƣợc

thể hiện quá sơ đồ sau:

Nguồn: agribank.com.vn

Sơ đồ 2.3. Nội dung quá trình giai đoạn 2011-2015 tái cơ cấu Agribank

2.3.5. Thực trạng thanh tra, giám sát ngân hàng của Ngân hàng

Nhà nước

Từ năm 2011 đến 2015, Ngân hàng Nhà nƣớc đã tiến hành 6.555 cuộc thanh tra, kiểm tra, qua đó đã phát hiện và xử lý các vi phạm có

tính chất phổ biến tại nhiều tổ chức tín dụng. Trong đó Ngân hàng Nhà nƣớc đã tiến hành 315 cuộc thanh tra, kiểm tra tại Agribank. Đây cũng là công tác góp phần thúc đẩy quá trình tái cơ cấu hệ thống từ

cuối 2011 đến nay.

Căn cứ kết quả các cuộc thanh tra, kiểm tra chuyên ngành ngân hàng, từ năm 2011 đến 2015, căn cứ vào mức độ và hành vi sai phạm,

cơ quan thanh tra, giám sát Ngân hàng Nhà nƣớc đã có 724 quyết định xử phạt vi phạm hành chính với tổng số tiền 12,7 tỷ đồng. Trong đó Agribank nhận 12 quyết định về sai phạm.

2.4. Đánh giá thực trạng quản lý nhà nƣớc về tái cơ cấu trong Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam hiện nay

2.4.1 Những kết quả đạt được - Kết quả lớn nhất là đổi mới về nhận thức. - Tạo sự đổi mới cơ bản trong quản trị điều hành, hướng tới mục

tiêu hiệu quả đảm bảo các chỉ số hoạt động theo chuẩn mực quốc tế.

- Hoàn thành các mục tiêu cơ bản đã đặt ra cho cơ cấu lại các

* Về quản lý tín dụng: Quản lý tín dụng theo hƣớng kinh doanh tín dụng theo nguyên tắc thƣơng mại và thị trƣờng nhằm mục đích

hoạt động nghiệp vụ:

* Về quản lý rủi ro, Agribank đã thành lập Uỷ ban quản lý rủi ro

* Về quản lý vốn, Agribank đã từng bƣớc giảm chi phí huy động,

hƣớng tới khách hàng, đáp ứng các nhu cầu thực tế với chất lƣợng dịch vụ cao.

* Về phát triển công nghệ thông tin, từng bƣớc hiện đại hoá công

giảm thiểu rủi ro, tăng năng lực tài chính.

nghệ ngân hàng, đặc biệt là công nghệ thanh toán.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân:

Những mặt tồn tại Thứ nhất, là sự yếu kém về năng lực tài chính: Thứ hai, cơ cấu tổ chức và hoạt động chuyển biến còn chậm:

Thứ ba, Phương thức cấp vốn ngân sách như hiện nay càng làm cho các Ngân hàng kỳ vọng vào sự hỗ trợ của Chính phủ và không chủ động đổi mới để nâng cao chất lượng hoạt động:

Thứ tư, năng lực quản trị điều hành còn nhiều hạn chế ở mọi

cấp điều hành:

Thứ năm, công nghệ chưa đáp ứng được các yêu cầu của

NHTM hiện đại:

- Hệ thống các văn bản pháp luật chƣa hoàn chỉnh, đồng bộ. Các cơ quan quản lý nhà nƣớc, các bộ ngành đôi khi còn can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của các NHTM NN.

- Do hậu quả của nền kinh tế tập trung, bao cấp. - Còn tồn tại tƣ tƣởng ỷ lại trông chờ vào nhà nƣớc ở các DNNN. - Hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á

- Do ngƣời tiêu dùng chƣa tin tƣởng vào Ngân hàng. Nguyên nhân chủ quan: - Agribank chƣa thực sự nỗ lực tích cực tìm kiếm, thực hiện các giải pháp biện pháp đổi mới, ỷ lại trông chờ vào nhà nƣớc, chƣa mạnh

*Các nguyên nhân: Nguyên nhân khách quan:

- Hệ thống cơ sở pháp lý, trình độ cán bộ còn nhiều bất cập. - Cơ chế khuyến khích, đãi ngộ và sức mạnh tài chính hiện tại còn

dạn thử nghiệm cái mới.

- Trình độ năng lực lãnh đạo của các cấp lãnh đạo, trình độ nghiệp vụ cán bộ công nhân viên còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong

yếu kém.

tiếp thu cái mới.

TIỂU KẾT CHƢƠNG 2

Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng cơ cấu của Agribank giai đoạn

trƣớc thời điểm thực hiện Đề án cơ cấu lại các NHTM NN của Chính

phủ, luận án đã làm rõ những bất cập, hạn chế của cơ cấu thực tại của

các NHTM NN nói chung và Agribank nói riêng giai đoạn trƣớc năm

2015. Từ đó nến cần thiết phải cơ cấu lại các NHTM NN, trong đó có

Agribank. Trên cơ sở phân tích thực trạng cơ cấu lại Agribank, tác giả

đã đánh giá một cách trung thực về hiệu quả cơ cấu lại Agibank hiện

nay chƣa thực sự hiệu quả (qua số liệu phân tích). Bao gồm: Tiến độ

cơ cấu lại, kết quả đạt đƣợc cũng nhƣ những bất cập đang xảy ra và

nguyên nhân của nó. Đứng trƣớc yêu cầu của hội nhập, Agribank cần

phải có một bƣớc cải tổ tích cực đó là tiếp tục tái cơ cấu ngân hàng

của mình. Bằng việc nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này

tác giả đã đƣa ra những chính kiến nhằm góp phần tiếp tục tiến độ cơ

cấu lại Agribank trong giai đoạn tới.

Chƣơng 3 ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC VỀ TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

3.1. Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhà nƣớc về tái

cơ cấu Agribank hiện nay 3.1.1. Định hướng - Nâng cao vai trò, vị trí chi phối của các NHTMNN. - Bảo đảm hoạt động NHTMNN an toàn, lành mạnh, hiệu quả, đúng

pháp luật.

- Có biện pháp xử lý, phƣơng án cơ cấu lại thích hợp.

* Các yêu cầu về tái cơ cấu Agribank - Có đủ vốn: - Chất lượng tài sản cao: - Có năng lực cạnh tranh: - Đa dạng hoá về sở hữu: - Có năng lực quản trị: - Có đội ngũ cán bộ,nhân viên với chất lượng cao. - Áp dụng công nghệ hiện đại vào kinh doanh ngân hàng: - Xây dựng văn hoá kinh doanh ngân hàng:

3.1.2. Đề xuất các giải pháp * Nhóm giải pháp về Pháp luật, chính sách: - Về chính sách, môi trường pháp lý: Định hướng hoàn thiện hệ thống pháp luật về tiền tệ và hoạt động ngân hàng: minh bạch và công bằng. Xây dựng và ban hành Luật Ngân hàng Nhà nƣớc và Luật các TCTD mới, Luật Giám sát an toàn hoạt động Ngân hàng và Luật Bảo hiểm tiền gửi.

* Nhóm giải pháp tăng cường kiểm tra giám sát của Nhà nước - Tiếp tục đổi mới và nâng cao hiệu quả thanh tra, giám sát ngân hàng: - Thƣờng xuyên thanh tra, kiểm tra các Ngân hàng đột xuất hoặc định kỳ. - Xử lý nghiêm các sai phạm trong quản trị, điều hành và vi phạm

pháp luật của các tổ chức tín dụng.

- Phối hợp với các đoàn kiểm toán tƣ để nâng cao năng lực thanh tra,

kiểm tra.

- Thực hiện việc báo cáo thƣờng xuyên đối với các NHTM. - Nâng cao chất lƣợng tài sản, kiểm soát chất lƣợng tín dụng và giảm

nợ xấu.

- Tiếp tục đẩy mạnh cổ phần hóa Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển nông thôn Việt Nam.

- Tăng nhanh quy mô và năng lực tài chính. - Tiếp tục mở rộng mạng lƣới chi nhánh, điểm giao dịch trong phạm vi cả nƣớc, trong đó ƣu tiên khu vực nông thôn; tích cực mở chi nhánh, gia nhập thị trƣờng tài chính quốc tế và khu vực;

- Phát triển mạnh các kênh phân phối điện tử để tăng khả năng tiếp cận

dịch vụ của khách hàng.

- Cần phân quyền nhƣng cũng có sự liên kết giữa các Chi nhánh. Hiện nay các Chi nhánh của Agribank hoạt động khá là độc lập nhau nên sự phối hợp giữa các chi nhánh chƣa nhiều.

- Đa dạng hóa các phƣơng thức huy động vốn; kiểm soát tăng trƣởng

tín dụng phù hợp với nguồn vốn về quy mô và cơ cấu kỳ hạn.

- Phát triển nhanh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và nghiệp vụ có chất lƣợng cao, đồng thời có chính sách hợp lý để thu hút, sử dụng và quản lý có hiệu quả cán bộ; tăng cƣờng đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ về kỹ năng lãnh đạo, chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của cán bộ.

* Nhóm giải pháp về các hoạt động Agribank: Hoạt động tài chính - Cơ cấu lại tài chính + Trọng tâm là an toàn hoạt động, tăng vốn và nâng cao chất lƣợng tài

sản cũng nhƣ khả năng sinh lời của các TCTD.

+ Tiếp tục bổ sung vốn điều lệ, tài sản có đi đôi với nâng cao chất

lƣợng và khả năng sinh lời.

+ Từng bƣớc cổ phần hoá theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn

định kinh tế - xã hội và an toàn hệ thống Ngân hàng.

+ Đổi mới căn bản cơ chế quản lý đối với Agribank, NHTM NN và

các TCTD khác. Không can thiệp quá sau vào hoạt động các NHTM.

+ Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực Ngân

hàng:

+ Nâng cao chất lượng tài sản, kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng

và tích cực xử lý nợ xấu

- Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng + Đa dạng, đa tiện ích, gắn kết chặt chẽ với nhau, đồng thời cung cấp nhiều dịch vụ NH có chất lƣợng theo tiêu chuẩn, thông lệ quốc tế và với giá cả hợp lý. + Nâng cao năng lực cạnh tranh theo nguyên tắc thị trƣờng, minh bạch, an toàn và hiệu quả hạn chế bao cấp và chống độc quyền cung cấp dịch vụ NH.

Tổ chức hoạt động - Cơ cấu lại tổ chức và hoạt động: + Chuyển mô hình tổ chức theo chức năng và địa giới hành chính

sang mô hình tổ chức theo nhóm khách hàng kết hợp với nhóm dịch vụ.

+ Phân biệt rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của hội đồng

quản trị và ban điều hành.

+ Mở rộng quan hệ đại lý, hợp tác kinh doanh, phát triển sản phẩm,

ứng dụng và chuyển giao công nghệ với các tổ chức tài chính nƣớc ngoài.

+ Mở rộng quy mô hoạt động đi đôi với tăng cƣờng năng lực tự kiểm

tra, quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả kinh doanh.

* Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực hoạt động - Rà soát, củng cố các hoạt động kinh doanh chính, cơ cấu lại các

hoạt động ngoài hoạt động kinh doanh lõi

- Đa dạng hoá hình thức và cơ cấu huy động vốn, kiểm soát tăng

trưởng tín dụng phù hợp

- Phát triển và tăng cường quản lý tài sản có, tài sản nợ:Thứ nhất, Phát triển tài sản có.Thứ hai, xây dựng chiến lược huy động vốn nhằm phát triển mạnh tài sản nợ với mục tiêu là đẩy mạnh huy động vốn nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng về sử dụng vốn và bảo đảm các tỷ lệ an toàn theo quy định. Thứ ba, tăng cường quản lý tài sản có, tài sản nợ.

- Đẩy mạnh việc ứng dụng các sản phẩm, dịch vụ mới vào hoạt động,

nâng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ của các NHTMNN.

- Hiện đại hoá hệ thống công nghệ tạo điều kiện phát triển dịch vụ ngân hàng mới, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng và hỗ trợ quản trị ngân hàng một cách hiệu quả.

- Thiết lập hệ thống thông tin. - Rà soát, củng cố chấn chỉnh hệ thống mạng lưới và kênh phân phối.

* Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực quản trị - Hoàn thiện mô hình tổ chức theo mô hình tập trung, hướng khách

hàng

- Chuyển đổi mô hình gắn với chiến lược phát triển thị trường phù

hợp

- Xây dựng, hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và phân định trách nhiệm cụ thể về quản trị của từng đơn vị, cá nhân trong hệ thống quản trị rủi ro, quản trị điều hành của ngân hàng.

- Tạo ra thiết chế minh bạch về chức năng, nhiệm vụ giữa Hội đồng

quản trị, Ban Kiểm soát và Ban điều hành

- Nâng cao năng lực tổ chức điều hành kinh doanh, phân định rõ

chức năng của Trụ sở chính và Chi nhánh

Tại Trụ sở chính: Cơ cấu, tổ chức lại các phòng ban tại TSC theo nhóm khách hàng và nhóm chức năng, dần tập trung hoá các hoạt động tác nghiệp tại TSC. Các NHTMNN cần từng bƣớc tập trung hóa đối với hoạt động tài trợ thƣơng mại: Chi nhánh là đầu mối bán hàng và tiếp nhận hồ sơ, chuyển đến các Trung tâm thuộc TSC để xử lý tập trung. Chuyển mô hình cấp tín dụng phân tán nhƣ hiện nay sang mô hình phê duyệt tín dụng tập trung, theo đó về cơ bản các hồ sơ đề nghị cấp tín dụng sẽ đƣợc xem xét phê duyệt và quản lý tập trung tại TSC, Chi nhánh tập trung cho công tác bán hàng. Hình thành bộ máy kiểm tra nội bộ tập trung, đặt tại các khu vực và trực thuộc TSC thay vì trực thuộc Chi nhánh nhƣ hiện nay để đảm bảo tính độc lập và nâng cao vai trò kiểm tra, giám sát, cảnh báo phòng ngừa rủi ro.

Tại chi nhánh: Xây dựng và ban hành Bộ chức năng chuẩn cho các Chi nhánh, phòng giao dịch theo hƣớng đổi mới chức năng hoạt động của

các chi nhánh gắn với thị trƣờng, điều chỉnh định hƣớng kinh doanh đối với từng chi nhánh theo hƣớng chỉ tập trung thực hiện các nghiệp vụ mà chi nhánh có thế mạnh và hiệu quả cao, khai thác tối đa ƣu thế tiềm năng địa bàn thay vì phát triển đồng loạt, không có trọng tâm ƣu tiên nhƣ hiện nay, có thể phân thành các chi nhánh bán buôn, bán lẻ, chi nhánh chuyên huy động, cho vay…

- Bố trí, sắp xếp và đào tạo lại cán bộ đi đôi với ban hành các cơ chế

động lực để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Khi xây dựng kế hoạch phát triển và sử dụng nguồn nhân lực, phải tính đến các yếu tố sau: Xác định rõ mục tiêu cụ thể cho từng khâu: tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại và thực hiện công tác quy hoạch cán bộ cho một thời gian dài; Hoàn thiện quy trình bố trí sắp xếp lao động phù hợp với năng lực nhằm tạo điều kiện để phát triển nhân sự; Hoàn thiện quy trình đề bạt nhân sự theo 3 bƣớc: Thứ nhất, thiết lập hệ thống các chức danh chủ chốt. Thứ hai, đánh giá cán bộ và thứ ba là đề bạt cán bộ.; Có chính sách khuyến khích nghiên cứu khoa học, ứng dụng tri thức, công nghệ; Có cơ chế khuyến khích thích hợp nhƣ: tiền lƣơng, tiền thƣởng, sở hữu cổ phần; Xây dựng, tuyên truyền, giáo dục tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho từng bộ phận công tác trong ngân hàng.

- Củng cố chức năng, tăng cường vai trò của bộ máy kiểm tra, kiểm

soát nội bộ

3.2. Kiến nghị 1. Chính phủ cần ban hành một Nghị định, quy định quyền hạn và trách nhiệm của NHTM trong việc cơ cấu lại DNNN theo hƣớng nâng cao vai trò của Agribank nhƣ: Ngân hàng xuất hiện với tƣ cách của ngƣời chủ nợ trƣớc khi trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt, cho phép NHTM chủ nợ đƣợc quyền tham gia vào quá trình cơ cấu lại DNNN, phối hợp với chính quyền địa phƣơng trong xử lý nợ xấu.

2. Hệ thống kế toán theo tiêu chuẩn Việt nam là một trở ngại lớn, làm lệch lạc việc đánh giá để ra quyết định cho vay của các NHTM và các nhà quản lý. Việc cần thiết phải chỉnh sửa lại các chuẩn mực kế toán và tuân thủ nghiêm chỉnh yêu cầu của kiểm toán độc lập cả về hoạt động lẫn công

bố kết quả kiểm toán công khai là đòi hỏi bắt buộc để có thể giải quyết nợ xấu của NHTM một cách triệt để.

3. Bổ sung, sửa đổi Luật Doanh nghiệp nhà nƣớc để hỗ trợ các NHTM NN trong đó có Agribank tăng năng lực vốn tự có: Cho phép các DNNN (bao gồm cả NHTM NN) đƣợc phát hành loại cổ phiếu ƣu đãi cổ tức đối với DNNN không cổ phần hoá để tăng vốn tự có và Nhà nƣớc vẫn có thể giữ tỷ lệ chi phối.

4. Chính phủ cần thiết lập một cơ quan đặc trách về tái cơ cấu và cổ

phần hoá NHTMNN do NHNN làm đầu mối.

5. NHNN cần xây dựng và đƣa vào áp dụng các chuẩn mực quốc tế về

quản trị doanh nghiệp trong hệ thống các Tổ chức tín dụng.

6. NHNN cần có chính sách để cho phép các NHTM thuê kiểm toán có uy tín theo thông lệ quốc tế chứ không phải thông qua đấu thầu nhƣ hiện nay. Mặc dù việc đấu thầu có ƣu điểm là chọn nhà kiểm toán có chi phí thấp nhƣng nếu phải tổ chức đấu thầu hàng năm có thể mỗi năm sẽ có một cơ quan kiểm toán khác nhau trúng thầu. Việc này lại không có lợi vì thông thƣờng một công ty kiểm toán thƣờng xuyên sẽ nắm vững hơn về khách hàng của mình, thuận lợi cho việc kiểm toán đƣợc chính xác, nhanh chóng.

TIỂU KẾTCHƢƠNG 3

Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng việc cơ cấu lại Agribank ở

chƣơng 2, Luận án đã đƣa ra những giải pháp nhằm xúc tiến cũng nhƣ

đẩy nhanh tiếp tục lộ trình cơ cấu lại Agribank trong giai đoạn hiện

nay.

Hệ thống giải pháp đồng bộ, trong đó tác giả nhấn mạnh đến yếu

tố cơ bản nhất là mô hình sở hữu của Agribank. Trên cơ sở đó việc cổ

phần hoá đƣợc coi là trọng tâm hàng đầu trong hệ thống về giải pháp

cơ cấu lại hiện nay. Qua đó khẳng định rằng việc tiếp tục cơ cấu lại

Agribank hiện nay là vô cùng cấp bách, không thể chậm trễ hơn bởi

chúng ta đã thực sự lựa chọn và đi vào con đƣờng hội nhập. Bên cạnh

đó, Tác giả đã đê ra một số kiến nghị nhằm nâng cao hơn vai trò quản

lý nhà nƣớc đối với tái cơ cấu Agribank trong giai đoạn hiện nay.

KẾT LUẬN

Đề tài “Quản lý nhà nước đối với tái cơ cấu Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam trong giai đoạn hiện nay” đã đƣợc thể hiện qua các nội dung chính sau:

Thứ nhất, Luận án đã nghiên cứu những vấn đề cơ bản mang tính lý thuyết liên quan đến đề tài nhƣ: Vai trò của Nhà nƣớc đối với các Ngân hàng thƣơng mại nói chung và Agribank nói riêng

Thứ hai, Luận án đã phát hiện ra những bất cập trong cơ cấu của Agribank. Qua đó luận án đánh giá những thành tựu cũng nhƣ hạn chế của quá trình cơ cấu lại Agribank giai đoạn hiện nay

1. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc cơ cấu lại các NHTM NN Việt nam, đặc biệt là Agribank trong thời kỳ hội nhập.Từ đó đã có những dự báo cũng nhƣ triển vọng đến giai đoạn 2020.

2. Từ thực tiễn về Agribank, tác giả nhận định vấn đề quan trọng nhất hiện nay trong lộ trình cơ cấu lại của Agribank là xác định mô hình sở hữu. Và mô hình tối ƣu nhất hiện nay là cổ phần hoá.

3. Điểm mới của Luận án đề xuất là nên ƣu tiên lựa chọn những tập đoàn có thế mạnh về lĩnh vực công nghệ (thông tín, ñiện tử)… Làm nhƣ vậy sẽ giúp Agribank giải đƣợc bài toán yếu kém về công nghệ bấy lâu nay cộng với kinh nghiệm về năng lực quản trị của

Thứ ba, Luận án đã đề xuất một số giải pháp góp phần thực thi và đẩy nhanh lộ trình cơ cấu lại Agribank. Một số giải pháp đƣợc coi là điểm mới của tác giả, đó là:

4. Khi cổ phần hóa, Luận án cho rằng Agribank nhất thiết phải thuê

Agribank sẽ tạo cho Agribank đủ lực để đứng vững trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt hiệnnay.

5. Nhà nƣớc cần thiết lập ngay một cơ quan đặc trách xúc tiến tái

tƣ vấn quốc tế một cách có chọn lọc kỹ càng để giúp sức trong công cuộc cải tổ Agribank hiện nay.

cơ cấu các NHTM NN (do NHNN Việt nam làm đầu mối). Trong nó

“Ban đổi mới Doanh nghiệp nhà nƣớc” phải có vị thế quan trọng. Làm

nhƣ vậy thì công cuộctái cơ cấu Agribank sẽ đồng bộ hơn.

Với những nội dung cơ bản trên, Luận án đã hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đề ra. Việc nghiên cứu Luận án với đề tài trên có một ý

nghĩa quan trọng trong điều kiện hoạt động của Agribank đang kém hiệu quả, trong khi môi trƣờng hội nhập đã cận kề, cần phải có sự tác động quyết liệt của chủ thể Nhà nƣớc để hƣớng tới một ngân hàng

nông nghiệp và phát triển nông thôn ngày càng mạnh hơn, xứng đáng nhiều năm liền giữ vị trí đầu trong các Ngân hàng thƣơng mại. Tác giả mong đóng góp đƣợc phần nhỏ vào quá trình cải tổ, tiếp tục lộ trình cơ

cấu lại các NHTM NN trong xu thế hội nhập hiệnnay.

Đề tài có phạm vi nghiên cứu là vai trò của Nhà nƣớc trong tái cơ cấu tài chính, hoạt động, tổ chức và nhân lực của Agribank. Tuy nhiên

sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả mong nhận đƣợc sự đóng góp của ngƣời đọc để bổ sung cho hoàn thiện hơn việc cơ cấu lại Agribank trong giao đoạn hiện nay.