ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -----------o0o-----------
NGUYỄN THỊ BÍCH LIÊN
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MẠNG TẦM NHÌN VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -----------o0o-----------
NGUYỄN THỊ BÍCH LIÊN
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MẠNG TẦM NHÌN VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. NGUYỄN THỊ THU HOÀI
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
TS. NGUYỄN THỊ THU HOÀI GS. PHAN HUY ĐƢỜNG
Hà Nội – 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài “Quản lý nhân lực tại công ty TNHH
Mạng Tầm Nhìn Việt Nam” là kết quả nghiên cứu của riêng tôi dƣới sự hƣớng dẫn
của TS. Nguyễn Thị Thu Hoài. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn
đều do tôi tự tiến hành thu thập, phân tích và nghiên cứu.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính trung thực, chuẩn xác của nội dụng
luận văn.
Hà Nội, ngày tháng năm
Tác giả
Nguyễn Thị Bích Liên
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đƣợc công trình nghiên cứu này, tôi đã nhận đƣợc sự ủng hộ và
hỗ trợ từ thầy cô giáo, bạn bè, và các đồng nghiệp trong công ty TNHH Mạng Tầm
Nhìn Việt Nam. Cá nhân tôi xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với Tiến sỹ Nguyễn
Thị Thu Hoài, mặc dù rất hạn hẹp về thời gian nhƣng Cô đã dành nhiều công sức và
kinh nghiệm quý báu của mình, hƣớng dẫn tôi rất tận tình và chu đáo
Tôi xin cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Sau đại học, Hội đồng xét duyệt
đề cƣơng, các giảng viên, các nhà khoa học trong và ngoài trƣờng đã truyền đạt kiến
thức và kinh nghiệm để tôi hoàn thành luận văn này.
Xin cảm ơn Ban lãnh đạo, đồng nghiệp trong công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn
Việt Nam cũng nhƣ bạn bè đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành
tốt việc học tập và nghiên cứu trong thời gian qua.
Hà Nội, ngày tháng năm
Tác giả
Nguyễn Thị Bích Liên
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ................................................................. I
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................ II
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ..................................................................................... III
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ........................................................................ 1
2. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU ..................................................... 2
2.1. Mục đích của đề tài ....................................................................................... 2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................................... 2
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ...................................................... 3
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: .................................................................................. 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu: ..................................................................................... 3
4. ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN ............................................................................. 3
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN................................................................................. 4
1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP .. 5
1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU .................................................... 5
1.1.1. Công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài luận văn ........... 5
1.1.2. Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu ...... 7
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP ..................................................................................................................... 8
1.2.1. Khái niệm nhân lực .................................................................................... 8
1.2.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực ............................................... 9
1.2.3. Sự cần thiết phải quản lý nhân lực của doanh nghiệp ........................... 11
1.2.4. Mục tiêu và chức năng của quản lý nhân lực ......................................... 12
1.2.5. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ..................................... 13
1.2.6. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ..... 34
1.2.7. Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực .......................................... 37
1.3. KINH NGHIỆM QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
................................................................................................................................... 41
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại công ty CPSX và XNK Long Đạt .... 41
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Kẻ Gỗ ..................... 44
1.3.3. Bài học kinh nghiệm đối với công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn .............. 46
2 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 48
2.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .......................................................................... 48
2.2. TÀI LIỆU .......................................................................................................... 49
2.2.1. Mục đích thu thập tài liệu: ....................................................................... 49
2.2.2. Nguồn tài liệu ........................................................................................... 49
2.3. CÁC PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐƢỢC ÁP DỤNG: ......................... 50
2.3.1. Phƣơng pháp lôgic lịch sử ....................................................................... 50
2.3.2. Phƣơng pháp thống kê mô tả ................................................................... 50
2.3.3. Phƣơng pháp phân tích-tổng hợp: .......................................................... 50
2.3.4. Phƣơng pháp so sánh ............................................................................... 51
3 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MẠNG TẦM NHÌN VIỆT NAM ............................................................................ 52
3.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MẠNG TẦM NHÌN VIỆT
NAM .......................................................................................................................... 52
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 52
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy tổ chức quản lý của công ty ............... 53
3.1.3. Thực trạng nhân lực tại công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam .... 55
3.2. TÌNH HÌNH QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MẠNG TẦM
NHÌN VIỆT NAM .................................................................................................... 59
3.2.1. Phân tích công việc, hoạch định và tuyển dụng nhân lực ..................... 59
3.2.2. Phân công công việc, sử dụng và duy trì nhân lực ................................. 67
3.2.3. Đào tạo, phát triển nhân lực. ................................................................... 76
3.2.4. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc ................................... 80
3.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH MẠNG TẦM NHÌN VIỆT NAM ........................................................... 81
3.3.1. Thành công đạt đƣợc trong công tác quản lý nhân lực của công ty ..... 81
3.3.2. Một số hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nhân lực của công ty
và nguyên nhân của những hạn chế ....................................................................... 82
4 CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MẠNG TẦM NHÌN VIỆT NAM ................. 88
4.1. BỐI CẢNH THỰC TẾ VÀ ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
................................................................................................................................... 88
4.1.1. Bối cảnh thực tế :...................................................................................... 88
4.1.2. Định hƣớng phát triển của công ty .......................................................... 89
4.2. PHƢƠNG HƢỚNG THỰC HIỆN QUẢN LÝ HIỆU QUẢ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MẠNG TẦM NHÌN VIỆT NAM .............................................. 91
4.3. CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MẠNG TẦM NHÌN VIỆT NAM ....................................... 92
4.3.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện phân tích, hoạch định và tuyển dụng nhân
lực .............................................................................................................................. 92
4.3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện phân công, sử dụng và duy trì nhân lực ... 97
4.3.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nhân lực................. 100
4.3.4. Giải pháp hoàn thiện kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc
................................................................................................................................. 103
4.3.5. Nhóm giải pháp phụ trợ ......................................................................... 104
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 107
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 108
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT Bảng Nội dung Trang
Cơ cấu lao động của công ty TNHH Mạng Tầm 1 Bảng 3.1 56 Nhìn Việt Nam theo độ tuổi
Cơ cấu lao động của công ty TNHH Mạng Tầm 2 Bảng 3.2 57 Nhìn Việt Nam theo trình độ học vấn
Cơ cấu lao động của công ty TNHH Mạng Tầm 3 Bảng 3.3 58 Nhìn Việt Nam theo giới tính
Cơ cấu lao động của công ty TNHH Mạng Tầm 4 Bảng 3.4 59 Nhìn Việt Nam theo chức năng
Biên chế nội bộ trong công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn
Kết quả tuyển dụng lao động của công ty TNHH 5 Bảng 3.5 66 Mạng Tầm Nhìn Việt Nam qua các năm
Việt Nam
6 Bảng 3.6 69
Thống kê mức lƣơng bình quân hàng năm của nhân 7 Bảng 3.7 73 lực tại công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
Bảng cơ cấu lƣơng của công ty TNHH Mạng Tầm 8 Bảng 3.8 74 Nhìn Việt Nam hiện tại:
Bảng tổng hợp số liệu đào tạo tại công ty TNHH
9 Bảng 3.9 Mạng Tầm Nhìn Việt Nam qua các năm 77
ii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
STT Hình Nội dung Trang
1 Sơ đồ 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực 16
2 Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực 21
3 Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu 48
Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt 4 Sơ đồ 3.1 55 Nam
Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH Mạng Tầm 5 Sơ đồ 3.2 63 Nhìn Việt Nam
iii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng đang trong quá trình mở cửa hội nhập
kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh muốn cạnh tranh và đứng
vững đƣợc đều tìm mọi cách nhằm đạt đƣợc mục tiêu bao trùm là giảm thiểu chi
phí kinh doanh và tối đa hóa lợi nhuận. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc phân
bổ tối ƣu các nguồn lực đặc biệt là nhân lực để đạt đƣợc hiệu quả và năng suất cao
nhất.
Bên cạnh các nguồn lực cần thiết thì nhân lực đƣợc coi là một tài sản quan
trọng bắt buộc phải đƣợc doanh nghiệp duy trì và ổn định. Tuy nhiên nhân lực của
các doanh nghiệp hiện nay còn chƣa đạt về chất và lƣợng, chƣa đƣợc phân bổ và sử
dụng theo cơ cấu hợp lý khiến doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả và không
phát triển hơn đƣợc. Nguyên nhân chủ yếu là do yếu kém về công tác quản lý nhân
lực. Doanh nghiệp có tồn tại và phát triển đƣợc hay không phụ thuộc vào tính hiệu
quả của việc quản lý nhân lực, bao gồm quản lý không chỉ đội ngũ nhân lực mà
ngay cả quản lý chính bản thân ngƣời làm quản lý. Thêm vào đó, việc quản lý các
nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu không quản lý tốt nhân lực của
doanh nghiệp. Do đó đây là một thách thức đối với quản lý doanh nghiệp nói
chung và việc quản lý nhân lực cần phải đƣợc chú trọng hơn nữa.
Là một doanh nghiệp tƣ nhân sản xuất và thƣơng mại tại Việt Nam, Công ty
TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam cũng đối mặt với thách thức chung nhƣ vậy. Kể
từ khi thành lập đến nay, trải qua năm năm hoạt động kinh doanh với nguồn vốn
ban đầu ít ỏi và nhân lực hạn chế cả về số lƣợng và chất lƣợng, doanh nghiệp đã dần
mở rộng quy mô hoạt động và đạt đƣợc một số thành công nhất định trong kinh
doanh. Việc mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh đồng nghĩa với việc phải tăng
thêm nhân lực cả về số lƣợng và chất lƣợng để bổ sung các vị trí công việc còn
thiếu và để đáp ứng nhu cầu cho các lĩnh vực kinh doanh mới. Yêu cầu cấp thiết đặt
ra về quản lý nhân lực là phải tuyển dụng thêm nhân lực và phải có đƣợc đội ngũ
nhân viên có trình độ cao, phù hợp, phải sắp xếp, bố trí nhân lực hợp lý đồng thời
1
phải có kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng, nâng cao trình độ cho nhân lực để họ có đủ
các điều kiện cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, bộ máy càng to thì càng cồng kềnh, khó quản lý và việc quản lý nhân
lực tại công ty chƣa hiệu quả. Thực tiễn quản lý nhân lực của công ty đã bộc lộ
những hạn chế nhƣ: còn yếu trong khâu tuyển dụng và thẩm định năng lực nhân
viên, chƣa tạo đƣợc động lực và phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên, chƣa đánh
giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và còn khó khăn trong việc
duy trì và ổn định đội ngũ nhân lực…Về lâu dài, những hạn chế này nếu không
đƣợc khắc phục sẽ gây ra việc giảm thiểu lớn về nhân lực do sự rời đi của những
nhân viên tài năng và tận tụy, làm giảm không chỉ năng lực cạnh tranh mà còn cả
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Từ những lý do phân tích trên, đề tài:
“Quản lý nhân lực tại công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam” đƣợc tác giả
chọn làm luận văn tốt nghiệp.
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài:
Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam đã thực hiện việc quản lý nhân lực
nhƣ thế nào và công ty cần làm gì để có thể hoàn thiện việc quản lý nhân lực trong
bối cảnh mới?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích của đề tài
Phát hiện thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH Mạng Tầm
Nhìn việt Nam từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc quản lý nhân
lực tại Công ty.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân lực của doanh nghiệp, quản lý nhân lực
trong doanh nghiệp.
Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Mạng
Tầm Nhìn Việt Nam trong những năm qua (giai đoạn 2010-2015) để làm rõ những
mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nhân lực của công ty, nguyên nhân
của những hạn chế đó.
2
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công
ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu:
Công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam.
Phạm vi thời gian: Từ năm 2010 đến 2015, đây là thời gian từ lúc Công ty
TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam bắt đầu đƣợc thành lập và đi vào hoạt động kinh
doanh tại Việt Nam.
4. Đóng góp của luận văn
So với các công trình đã nghiên cứu có liên quan đến lĩnh vực quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp thì đề tài này không bị trùng lắp. Kết quả nghiên cứu của đề
tài có những điểm đóng góp mới là:
Làm rõ cơ sở lý luận về quản lý nhân lực của doanh nghiệp và tổng kết kinh
nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp để tạo cái nhìn tổng
quát về quản lý nhân lực, và định hƣớng cụ thể về nhân lực cho doanh nghiệp trong
thời gian tới.
Phân tích và đánh giá thực trạng việc quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
Tầm Nhìn Việt Nam trên cơ sở lý luận về quản lý nhân lực, xác định những bất cập
còn tồn tại trong quá trình quản lý nhân lực, xác định nguyên nhân tồn tại những bất
cập đó. Từ đó giúp doanh nghiệp có cái nhìn khách quan và toàn diện hơn về việc
quản lý nhân lực, những mặt nào đƣợc sẽ phát huy và đồng thời cũng khắc phục các
bất cập còn tồn tại.
Đƣa ra các giải pháp thiết yếu để hoàn thiện việc quản lý nhân lực tại Công ty
Trách Nhiệm Hữu Hạn Mạng Tầm Nhìn Việt Nam nhằm duy trì và ổn định đội ngũ
nhân lực có năng lực, có trình độ để tạo chỗ đứng vững chắc cho doanh nghiệp hoạt
động kinh doanh.
3
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, những nội dung
chính của luận văn đƣợc thể hiện theo kết cầu gồm bốn chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về
quản lý nhân lực tại doanh nghiệp
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn
Việt Nam
Chương 4: Giải pháp nhằm hoàn thiện việc quản lý nhân lực tại Công ty
TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
4
1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài luận văn
Quản lý nhân lực không phải là vấn đề mới mẻ đối với các doanh nghiệp ở
Việt Nam hiện nay. Quản lý nhân lực vẫn luôn là bài toán làm đau đầu các nhà quản
lý. Doanh nghiệp nào cũng chung một mục tiêu là làm thế nào để quản lý nhân lực
hiệu quả để phát triển tối đa hoạt động kinh doanh. Đã có rất nhiều các công trình
nghiên cứu, các bài viết về thực trạng quản lý nhân lực của rất nhiều tổ chức, doanh
nghiệp khác nhau. Có thể kể ra một số nghiên cứu và luận văn về nhân lực và quản
lý nhân lực có liên quan tới hƣớng nghiên cứu của luận văn nhƣ sau:
Đề tài KX.05.11 “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý
và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa” thuộc
chƣơng trình KH-CN cấp nhà nƣớc KX-05 “Phát triển văn hóa, con ngƣời và nguồn
nhân lực trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa” do Viện Nghiên Cứu Con
Ngƣời làm cơ quan chủ quản do PGS.TS Phạm Thành Nghị làm chủ nhiệm đề tài
năm 2005. Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và đánh giá thực tiễn quản lý và sử
dụng nhân lực trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý. Đề tài đã tổng kết các mô
hình quản lý nguồn nhân lực theo các nội dung nhƣ thành tố quá trình, tính chất các
mối quan hệ trong tổ chức và vai trò của yếu tố con ngƣời trong tổ chức đồng thời
chỉ ra các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý sử dụng nguồn nhân lực bao gồm
giải pháp quản lý và sử dụng nguồn nhân lực hành chính nhà nƣớc, giải pháp nâng
cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực khu vực sự nghiệp và các giải pháp
quản lý và sử dụng nguồn nhân lực cấp doanh nghiệp.[14]
Luận án tiến sỹ kinh tế: “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh,
trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2009 giúp phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nhỏ và vừa giúp các nhà nghiên cứu trong nƣớc, các chuyên gia hiểu
5
rõ hơn những khó khăn của các doanh nghiệp này trong việc phát triển nhân lực và
đƣa ra các giải pháp hỗ trợ các doanh nghiệp, đặc biệt là trong quá trình hội nhập
kinh tế.[12]
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
tại Viễn thông Bắc Giang” của tác giả Dƣơng Đại Lâm, Học viện công nghệ Bƣu
chính Viễn thông năm 2012 nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận của
công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích đánh giá thực trạng công
tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang từ đó đề xuất giải pháp cụ thể để
hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, tuy nhiên luận văn chú trọng đến giải pháp
chủ yếu về công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho ngƣời lao động.[11]
Luận văn thạc sỹ khoa học quản lý: “Quản lý nhân lực tại công ty TNHH
Trần Trung” của tác giả Vũ Văn Duẩn, trƣờng Đại học kinh tế quốc dân năm 2013,
luận văn này đã khái quát một số vấn đề lý luận về công tác quản lý nhân lực của
doanh nghiệp, dựa trên các vấn đề đó luận bàn và đánh giá thực trạng quản lý nhân
lực tại công ty TNHH Trần Trung và đề xuất các giải pháp hoàn thiện, nâng cao
năng lực quản lý nhân lực của công ty.[3]
Luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế : “Quản lý nhân lực tại công ty Cokyvina”
của tác giả Nguyễn Thị Thu Phƣơng, trƣờng Đại học kinh tế-Đại học quốc gia Hà
Nội năm 2014, nội dung luận văn làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại
Cokyvina, phát hiện những hạn chế, bất cập còn tồn tại trong công tác quản lý nhân
lực tại công ty này và đƣa ra một số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý nhân lực tại
Cokyvina 2015 đến 2020.[15]
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu quảng Nam (Forexco Quảng Nam)” của tác giả Văn
Quý Đức, Đại học Đà Nẵng năm 2015, luận văn hệ thống hóa vấn đề lý luận liên
quan đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, phân tích, đánh giá
thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Forexco Quảng Nam từ đó đề xuất
giải pháp để phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.[7]
6
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: “Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
truyền thông-Xây dựng HJC3” của tác giả Đào Thị Hoa, Trƣờng đại học Kinh tế,
Đại học quốc gia Hà Nội năm 2015, luận văn này chỉ ra những vấn đề còn tồn tại
trong quản trị nhân lực của công ty Cổ phần truyền thông –Xây dựng HJC3 và trên
cơ sở đó đƣa ra những giải pháp góp phần nâng cao hơn nữa quản trị nhân lực tại
công ty trong giai đoạn tới.[9]
Luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế : “Quản lý nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc” của tác giả Trần Xuân Tuấn, Trƣờng đại
học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nội năm 2015, nội dung của luận văn này tác giả
làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, phân tích, đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH
MTV thí nghiệm điện Miền Bắc, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty.[20]
Luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế : ”Quản lý nhân lực tại trung tâm nghiên cứu
phát triển thiết bị mạng viễn thông Vietel ” của tác giả Trần Nguyễn Dũng, trƣờng
Đại học kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội năm 2015, luận văn đã vận dụng lý luận
về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp để phân tích, đánh giá thực trạng quản lý
nhân lực tại trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Vietel (VT
core) từ 2013-2014 và đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại
trung tâm 2015-2020.[5 ]
1.1.2. Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu
Các công trình nghiên cứu nêu trên có đóng góp ý nghĩa về mặt khoa học và
thực tiễn, đã đề cập khá rõ và đầy đủ những vấn đề lý luận cũng nhƣ thực tiễn về
hoạt động quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp. Các tác giả đều đi đến nhận thức
chung về vai trò và vị trí quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng
nhƣ sự cần thiết phải thực hiện hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực. Các công
trình đều đề xuất ra những giải pháp cụ thể để thực hiện hiệu quả công tác quản lý
nguồn nhân lực. Tuy nhiên mỗi một doanh nghiệp quản lý nhân lực của mình theo
quan điểm, nguyên tắc và phƣơng thức của riêng họ. Do đặc thù về loại hình kinh
7
doanh, về tổ chức của doanh nghiệp mà có những vấn đề gặp phải khác nhau hoàn
toàn, hoặc cùng một vấn đề nhƣng có thể giải quyết hoàn toàn và triệt để ở doanh
nghiệp này nhƣng lại thất bại khi áp dụng vào doanh nghiệp khác. Bởi vậy dù có thể
áp dụng chung khung lý thuyết nhƣng vận dụng thực tiễn quản lý nhân lực sẽ không
giống nhau ở những tổ chức, doanh nghiệp khác nhau. Nhà quản lý doanh nghiệp có
thể có kế hoạch quản lý tốt nhân lực của doanh nghiệp mình nhƣng chƣa chắc áp
dụng vào có thể quản lý tốt nhân lực của doanh nghiệp khác. Sự thành công của
quản lý nhân lực của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào cách thức quản lý, kỹ năng
và trình độ tổ chức quản lý của các nhà quản lý. Không có một giải pháp chung nào
có thể giải quyết vấn đề quản lý nhân lực cho tất cả các doanh nghiệp.
Luận văn nghiên cứu việc quản lý nhân lực trong doanh nghiệp cụ thể mang
tính đặc thù riêng là công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam, loại hình kinh
doanh có thể một số phần giống các doanh nghiệp này, một số phần giống doanh
nghiệp khác. Tuy vậy, tự bản thân nhân lực trong công ty với tƣ duy, trình độ văn
hóa, xã hội, trình độ chuyên môn khác nhau làm cho nhân lực của công ty trở nên
đa dạng và làm cho nó trở nên khác với nhân lực của doanh nghiệp khác. Hiện nay
do quy mô và cơ cấu tổ chức nhân lực của từng doanh nghiệp có những đặc thù
riêng và thay đổi theo các giai đoạn phát triển nên hầu nhƣ không có doanh nghiệp
nào có cách thức quản lý nhân lực giống nhau, ngay cả khi cùng hoạt động trong
một ngành, một lĩnh vực. Việc quản lý nhân lực ở công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn
Việt Nam vì thế cũng không thể giống với quản lý nhân lực ở những công ty khác.
Cho tới nay chƣa có công trình nghiên cứu chính thức nào đƣợc công bố liên quan
đến quản lý nhân lực ở công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam. Do đó, đề tài
nghiên cứu này sẽ là cơ sở cho công ty vận dụng trong thực tiễn để hoàn thiện việc
quản lý nhân lực tại đơn vị mình, hƣớng tới thực hiện mục tiêu chung là phát triển
bền vững.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm nhân lực
8
Ở Việt Nam, khái niệm nhân lực đƣợc sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công
cuộc đổi mới. Nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất
kinh doanh trong doanh nghiệp và có ảnh hƣởng rất lớn đến trình độ quản lý và
trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh. Nhân lực là sức lực của con ngƣời có khả
năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đƣợc biểu hiện qua số
lƣợng và chất lƣợng nhất định tại một thời điểm nhất định.
“Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
ngƣời đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là
sức lao động của con ngƣời-một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất
của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao
động làm việc trong doanh nghiệp”. [10, trang 11]
Trong luận văn này khái niệm nhân lực của doanh nghiệp đƣợc hiểu là tập
hợp những con ngƣời khác nhau ở những trình độ văn hóa, xã hội, chuyên môn kỹ
thuật, thái độ và phong cách làm việc… khác nhau cùng làm việc với nhau và đƣợc
liên kết với nhau bởi mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nhân lực không chỉ là
thƣớc đo đánh giá năng lực của một doanh nghiệp mà còn là yếu tố quan trọng tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trong môi trƣờng kinh doanh đầy biến động
nhƣ hiện nay khi vai trò của nhân lực đối với doanh nghiệp và đối với phát triển
kinh tế và xã hội ngày càng đƣợc nâng cao thì một trong những yêu cầu để hòa nhập
vào nền kinh tế khu vực cũng nhƣ thế giới là phải có đƣợc nguồn nhân lực đáp ứng
đƣợc yêu cầu phát triển của khu vực và thế giới.
1.2.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực
Khái niệm quản lý nhân lực
“ Khái niệm quản lý nhân lực thƣờng đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác
nhau.
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp
thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối
tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần
9
để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển
tiềm năng của con người ”.
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì
“Quản lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và
kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao
động trong các tổ chức”.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của nó thì “Quản lý nhân lực là việc
tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho
người lao động trong các tổ chức” .”. [19, trang 8,9]
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn giáo trình Quản lý nguồn nhân lực
trong tổ chức đã cho thấy: Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hay quản trị
nhân lực thƣờng đƣợc sử dụng chung và cho rằng: Quản lý nhân lực là tất cả mọi
hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì và phát triển một lực lƣợng
lao động sao cho phù hợp với công việc của tổ chức cả về số lƣợng và chất lƣợng.
“Quản trị nhân lực (QTNL) là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành
nên mối quan hệ về việc làm. Chất lƣợng của những quyết định đó góp phần trực
tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt đƣợc mục tiêu của
mình ”. [8, trang 9]
Nhƣ vậy quản lý nhân lực chính là chuỗi hoạt động quản lý con người xoay
quanh công việc mà họ đảm nhận tại doanh nghiệp, gồm các khâu hoạch định,
tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và phát triển, kiểm tra đánh giá thực hiện công việc.
Quản lý nhân lực là các hoạt động về quản lý con người trong một tổ chức nhằm sử
dụng và khai thác nguồn lực con người một cách có hiệu quả và phù hợp. Quản lý
nhân lực hiệu quả là tạo được động lực và khuyến khích nhân viên làm việc, đảm
bảo được nguồn nhân lực ổn định về mặt chất lượng và số lượng cho doanh nghiệp.
Vai trò của quản lý nhân lực
“Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tổn tại và phát triển trên thị trƣờng. Tầm quan trọng của QLNL
trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu
10
thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn
nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức nên
QLNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác
quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý
tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con
ngƣời ”.[6, trang 9]
Quản lý nhân lực giúp nhà quản lý ổn định tổ chức, tăng năng suất, hiệu quả
kinh doanh và giảm bớt gánh nặng chi phí. Quản lý nhân lực cũng mang lại lợi ích
cho nhân lực của doanh nghiệp, đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng của
họ, giúp họ phát huy tối đa tiềm năng của bản thân trong công việc, và tạo điều kiện
tốt nhất để họ lao động và phát triển. Quản lý nhân lực giúp tăng sự liên kết, hợp tác
không chỉ giữa các nhân lực với nhau mà còn thể hiện sự gắn kết giữa nhân lực và
ngƣời làm quản lý, làm tăng sự gắn bó của nhân lực đối với doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức và doanh nghiệp,
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, là nhân tố chính trong hoạt
động của doanh nghiệp. Quản lý nhân lực là yếu tố đánh giá doanh nghiệp hoạt
động có hiệu quả không. Việc quản lý nhân lực là sự kết hợp của ba phƣơng diện:
quản lý thông qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực của từng nhân lực, điều hòa quan
hệ giữa các nhân lực trong doanh nghiệp, giảm thiểu các mâu thuẫn phát sinh đồng
thời tăng cƣờng hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau, để thực hiện các công việc mà cá nhân
không thể tự mình hoàn thành đƣợc, thông qua hợp tác tạo ra giá trị lớn hơn giá trị
cá nhân đó là giá trị tập thể.
1.2.3. Sự cần thiết phải quản lý nhân lực của doanh nghiệp
Trong điều kiện hiện nay, phân công lao động ngày càng chi tiết, hợp tác lao
động ngày càng chặt chẽ, sản phẩm sản xuất ra không phải là kết quả của một cá
nhân mà là kết quả của một tập thể lao động. Muốn sử dụng nhân lực có hiệu quả
nhất thiết phải có hoạt động quản lý dựa trên những nguyên tắc nhất định.
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc vào việc khai thác và
sử dụng có hiệu quả các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp: vốn,
11
cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, nhân lực....Các nguồn lực này có quan hệ
mật thiết với nhau, tác động qua lại với nhau trong đó nhân lực là yếu tố chính,
quản lý sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại của doanh nghiệp. Quản lý nhân lực
không tốt sẽ ảnh hƣởng tới hiệu quả quản lý các nguồn lực khác. Do đó doanh
nghiệp muốn thành công thì cần phải quản lý nhân lực và phải quản lý thật tốt.
Hơn nữa nhân lực của doanh nghiệp khác nhau về ý thức, nhu cầu, trình độ,
bản chất... do vậy công tác quản lý nhân lực là hoạt động không thể thiếu, có vai trò
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Việc hoàn thiện công tác
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra đƣợc đội ngũ nhân lực gắn bó với
doanh nghiệp, tạo động lực cho cá nhân ngƣời lao động và kết hợp động lực làm
việc của họ.
1.2.4. Mục tiêu và chức năng của quản lý nhân lực
* Mục tiêu đặt ra của quản lý nhân lực
Mục tiêu của cá nhân: Thỏa mãn nhu cầu của từng nhân lực, tạo điều kiện tối
đa cho từng nhân lực phát huy sức mạnh và nâng cao năng lực của bản thân, giúp họ
hoàn thiện mình.
Mục tiêu của doanh nghiệp: Nhân lực của doanh nghiệp đƣợc thỏa mãn các
nhu cầu, đƣợc tạo động lực để làm việc sẽ hăng say làm việc, cống hiến năng lực
của mình cho doanh nghiệp, năng suất lao động sẽ cao hơn và doanh nghiệp hoạt
động hiệu quả hơn. Quản lý nhân lực giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nhất
sức lao động, tăng năng suất lao động và hƣớng tới đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.
Mục tiêu xã hội: nhân lực và doanh nghiệp hoạt động hiệu quả sẽ đóng góp
vào sự phát triển chung của xã hội.
*Chức năng của quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực xét theo chức năng bao gồm:
Thứ nhất: Nhóm chức năng thu hút nhân lực: Chức năng này đảm bảo đủ số
lƣợng nhân lực với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ
vào đúng công việc để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
Thứ hai: Nhóm chức năng đào tạo phát triển: Chức năng này nhằm nâng cao
12
trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân lực. Đào tạo, phát
triển hƣớng đến nâng cao các giá trị của nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả
năng cạnh tranh cũng nhƣ tăng khả năng thích ứng với môi trƣờng kinh doanh đầy
biến động.
Thứ ba: Nhóm chức năng duy trì nhân lực: Chức năng này nhằm sử dụng có
hiệu quả nhân lực, hƣớng tới sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân lực
đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành của nhân lực với doanh nghiệp.
Thứ tƣ: Nhóm chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực: Chức năng này
nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến nhân lực trong doanh nghiệp và thực
hiện các phúc lợi cho nhân lực nhƣ chính sách tiền lƣơng, tiền công, đề bạt, đào tạo,
đánh giá kết quả công việc...Chức năng này thực hiện tốt nhằm thỏa mãn sự hài
lòng của nhân lực.
1.2.5. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Việc quản lý nhân lực là quá trình tác động đến tất cả các vấn đề liên quan
đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân lực của doanh nghiệp. Các nội
dung cơ bản của quản lý nhân lực xét theo các giai đoạn của quản lý bao gồm:
Thứ nhất: Phân tích công việc, hoạch định và tuyển dụng nhân lực
* Phân tích công việc
“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc” .[4, trang 68]
Phân tích công việc là quá trình thu thập những thông tin và đánh giá có hệ
thống một công việc cụ thể nhằm cung cấp thông tin tóm tắt về một công việc trong
mối tƣơng quan với các công việc khác cho nhà quản lý. Phân tích công việc giúp
nhà quản lý xác định đƣợc kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao động và khiến ngƣời
lao động hiểu đƣợc các kỳ vọng đó, ý thức đƣợc các nhiệm vụ và trách nhiệm của
mình trong công việc. Quá trình phân tích công việc cần làm rõ các vấn đề nhƣ:
Nhân lực của doanh nghiệp cần thực hiện những nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể gì
13
trong công việc? Có những cách thức nào để thực hiện các công việc đó? Trong quá
trình thực hiện công việc đƣợc sử dụng các phƣơng tiện, công cụ gì để hỗ trợ? Các
mối liên hệ cơ bản cần có khi thực hiện công việc? Các điều kiện làm việc cụ thể
quy định khi thực hiện công việc? Các yêu cầu đặt ra đối với nhân lực để thực hiện
công việc đó?
+ Các bước thực hiện phân tích công việc: Trình tự thực hiện việc phân tích
công việc ở mỗi doanh nghiệp là khác nhau, thông thƣờng việc phân tích công việc
đƣợc thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phẩn việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc tƣơng tự nhƣ nhau.
Bước 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc
sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ
chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị
lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. ”.[4,
trang 71]
* Hoạch định nhân lực
Trƣớc khi lên kế hoạch tuyển dụng nhân lực, dựa vào bản phân tích công
14
việc, doanh nghiệp phải hoạch định nhân lực. Hoạch định nhân lực gắn với việc
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh và việc thực thi chiến lƣợc đó của doanh nghiệp.
Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn phụ thuộc vào tầm nhìn và mục tiêu của doanh
nghiệp.
Hoạch định nhân lực thực chất là quá trình xác định rõ các nhu cầu về nhân
lực trong doanh nghiệp, từ đó lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực
hợp lý và hiệu quả cho doanh nghiệp. Việc xác định nhu cầu về nhân lực là xác định
cần bao nhiêu nhân lực có trình độ lành nghề tƣơng ứng và thích hợp để thực hiện
công việc, nhiệm vụ của doanh nghiệp, xác định khi nào cần và số lƣợng là bao
nhiêu nhân lực làm việc cho doanh nghiệp đồng thời đƣa ra và lựa chọn các giải
pháp để cân đối cung cầu về nhân lực của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Hoạch định nhân lực nhằm tối đa hóa việc sử dụng nhân lực của doanh
nghiệp, phối hợp hoạt động về nhân lực với các mục tiêu của doanh nghiệp, bảo
đảm khả năng thực hiện nhiệm vụ của nhân lực và tăng năng suất, hiệu quả của
doanh nghiệp. Hoạch định nhân lực giúp doanh nghiệp thấy rõ hơn những tiềm
năng và hạn chế, cơ hội cũng nhƣ thách thức về đội ngũ nhân lực doanh nghiệp hiện
có.
15
Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định nhân lực
[Nguồn: 18, trang 126]
Các bƣớc hoạch định nhân lực gồm :
Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực: Để dự báo đƣợc nhu cầu về nhân lực,
doanh nghiệp phải thực hiện phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến nhu cầu nhân lực
của doanh nghiệp, bao gồm các yểu tố bên ngoài nhƣ môi trƣờng kinh doanh, đối
16
thủ cạnh tranh...và môi trƣờng bên trong nhƣ mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp,
nguồn tài chính...Doanh nghiệp phải xác định mục tiêu phát triển của mình bởi các
mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp có ảnh hƣởng tới nhu cầu của
nhân lực trong tƣơng lai. Khi đặt mục tiêu mở rộng sản xuất kinh doanh thì nhu cầu
về nhân lực sẽ tăng lên và ngƣợc lại, khi thu hẹp sản xuất kinh doanh thì nhu cầu về
nhân lực sẽ giảm đi. Doanh nghiệp cần phải dự báo khả năng về nhân lực có sẵn
trong doanh nghiệp trƣớc khi tìm từ bên ngoài.
Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực: Bƣớc này nhằm xác định thực trạng
nhân lực hiện tại của doanh nghiệp về số lƣợng, chất lƣợng, những ƣu điểm, khuyết
điểm... để dự kiến nhu cầu nhân lực cho phù hợp. Yêu cầu khi xác định thực trạng
phải căn cứ vào các yếu tố nhƣ cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực
làm việc, tác phong và phẩm chất cá nhân.... Khi phân tích thực trạng nhân lực phải
đánh giá chính xác thực chất nhân lực của doanh nghiệp để có thể dự báo đƣợc về
nguồn cung cấp nhân lực trong tƣơng lai.
Bước 3: Đề ra các kế hoạch, chính sách về nhân lực: Tình hình nhân lực của
doanh nghiệp sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh
nghiệp về nhân lực có thể là thiếu hoặc thừa nhân lực. Từ đó doanh nghiệp phải có
chính sách, kế hoạch cụ thể về nhân lực, nếu số lƣợng nhân lực có khả năng đáp
ứng đƣợc nhu cầu thì giữ nguyên chính sách cũ, có thể thay đổi hoặc sắp xếp lại cho
phù hợp. Nếu nhân lực dƣ thừa hoặc thiếu hụt thì phải có chính sách điều chỉnh về
nhân lực nhƣ giảm hoặc tăng nhân lực, để thích nghi với các yêu cầu mới.
Bước 4: Thực hiện các kế hoạch, chính sách: Sau khi ra các chính sách và kế
hoạch cụ thể, nhà quản lý sẽ phối hợp với các trƣởng bộ phận để thực hiện các
chính sách và kế hoạch đã đề ra. Việc thực hiện chính sách có thể biểu hiện nhƣ
sau:
Nếu thừa nhân lực, giải pháp chính sách có thể bao gồm: Điều chỉnh mục tiêu
thực hiện của doanh nghiệp, giảm thời gian làm việc, cho nghỉ việc tạm thời, phân
bố lại nhân lực, bổ sung nhân lực vào các bộ phận có nhu cầu bằng cách tái đào tạo
hoặc đào tạo nghiệp vụ mới.
17
Nếu thiếu nhân lực thì giải pháp chính sách là tuyển dụng thêm nhân lực, tăng
thêm giờ làm, cải thiện điều kiện lao động cho nhân lực, hoặc ký kết hợp đồng với
những công ty cung cấp hoặc cho thuê nhân lực theo thời hạn...
Bước 5: Kiểm tra đánh giá quá trình thực hiện: Việc kiểm tra đánh giá là hết
sức cần thiết, đánh giá để xác định các kế hoạch và chính sách đề ra có phù hợp với
mục tiêu đã đặt ra hay không, nếu chƣa phù hợp và còn thiếu sót thì phải có những
giải pháp để điều chỉnh và hoàn thiện.
* Tuyển dụng nhân lực
“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngƣời để thỏa mãn các
nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lƣợng lao động hiện có. Mục tiêu của quá trình
tuyển dụng là tuyển đƣợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ
phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của công ty. ”. [1,
trang 7]
Nguồn tuyển dụng: Việc tuyển dụng có thể đƣợc thực hiện thông qua các
nguồn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Đối với thu hút nhân lực từ nguồn bên
trong, bằng việc tìm hiểu hồ sơ nhân lực trong doanh nghiệp, nhà quản lý có thể
điều chuyển công tác giữa các bộ phận để sắp xếp nhân lực phù hợp nhất với các vị
trí và yêu cầu công việc, có thể thăng chức hoặc chuyển sang bộ phận cần thiết
khác. Ngoài ra còn có thể tận dụng mối quan hệ của nhân lực đang công tác tại
doanh nghiệp giới thiệu ngƣời thân hoặc bạn bè vào các vị trí cần tuyển dụng của
doanh nghiệp. Hình thức này giúp doanh nghiệp tìm ra và tuyển dụng đƣợc những
ngƣời có năng lực và tố chất phù hợp với vị trí cần tuyển. Thu hút nhân lực từ
nguồn bên ngoài bằng các hình thức khác nhau, đa dạng và phong phú hơn:
+ Thông báo tuyển dụng đăng trên các kênh phƣơng tiện thông tin nhƣ: Internet,
báo điện tử, báo giấy…
+ Thông báo tuyển dụng qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm, các công ty
săn đầu ngƣời. Hình thức này đƣợc sử dụng khá nhiều ở các doanh nghiệp không có
bộ phận tuyển dụng riêng.
+ Thông báo tuyển dụng thông qua các hội chợ việc làm, đăng ký thông tin doanh
18
nghiệp với các hội chợ việc làm để có thể có nhiều thông tin ứng viên hơn, cơ hội
trực tiếp gặp mặt và phỏng vấn sơ bộ ứng viên đƣợc nhiều hơn.
+ Thông báo tuyển dụng bằng cách cử đại diện nhân sự của doanh nghiệp đến liên
hệ trực tiếp tại các cơ sở đào tạo nhƣ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp, các
trƣờng đào tạo nghề…Hình thức này có thể nhận đƣợc sự hợp tác và giúp đỡ của
lãnh đạo nhà trƣờng, lãnh đạo khoa và các thầy cô chuyên trách giúp sàng lọc
những ứng viên thích hợp.
+ Ngoài ra còn có một số nguồn bên ngoài khác nhƣ tuyển dụng nhân viên của đối
thủ cạnh tranh, tuyển dụng những ngƣời khách hàng của doanh nghiệp hoặc tuyển
dụng lại nhân viên cũ.
Hình thức tuyển dụng: Hiện nay có rất nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau
nhƣng chủ yếu là ba hình thức tuyển dụng thƣờng xuyên nhƣ sau:
Kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm, thành tựu và sự tự giới thiệu: Việc
này áp dụng để có cái nhìn bao quát về kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm của ứng
viên trong các nơi làm việc trƣớc đó. Thông tin tham khảo về công ty cũng nhƣ
ngƣời phụ trách cũ đƣợc yêu cầu cung cấp để kiểm tra độ chính xác của thông tin
ứng viên cung cấp về lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch, CV, .. Mục đích của việc này để
sàng lọc và phát hiện kịp thời những ứng viên có biểu hiện gian dối, khai không
đúng sự thật.
Cho làm bải kiểm tra sát hạch:Các bài kiểm tra sát hạch đƣợc chia chủ yếu
theo 2 dạng sau:
Năng lực: các dạng bài kiểm tra tổng quát về khả năng nhận thức, IQ, xử lý
tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ, khả năng tính toán, sắp xếp công việc, trình
độ chuyên môn, kỹ thuật...
Tính cách và sở thích: Các dạng bài kiểm tra xây dựng nhằm tìm hiểu thái độ,
động cơ, sự tận tâm trong công việc, khả năng hòa nhập thích ứng với môi trƣờng
công việc....
Phỏng vấn: Đây là hình thức tuyển dụng đƣợc lựa chọn nhiều nhất thông qua
hỏi đáp trực tiếp để trao đổi và tiếp nhận thông tin. Phỏng vấn có thể bằng các câu
19
hỏi do bán giám đốc đƣa ra, mang tính ngẫu hứng hoặc dựa theo hệ thống câu hỏi
đã đƣợc xây dựng sẵn. Phỏng vấn có thể đƣa ra các tình huống xử lý để đo lƣợng
hành vi, ứng xử, hay tạo áp lực để có thể có cái nhìn rõ nét nhất về ứng viên.
Tùy vào vị trí tuyển dụng mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức tuyển dụng cho phù
hợp.
Chi phí tuyển dụng: Tùy từng đợt tuyển dụng khác nhau mà phân bổ chi phí
tuyển dụng khác nhau, chi phí tuyển dụng chủ yếu bao gồm:
- Chi phí cho văn phòng dịch vụ tuyển dụng
- Chi phí thời gian sàng lọc và xét duyệt ứng viên
- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp việc làm cho nhân viên mới.
Thời gian tuyển dụng: Cần phải đƣợc quy định cụ thể để đảm bảo đáp ứng
đƣợc nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp. Thời gian tuyển dụng ngắn quá sẽ không
đảm bảo về chất lƣợng nhân lực đƣợc tuyển, nếu dài quá gây tốn chi phí, thời gian
cũng nhƣ ảnh hƣởng tới việc bố trí, sắp xếp lao động của doanh nghiệp.
Tuyển dụng dựa trên các yêu cầu của công việc mà đánh giá, chọn lọc các
ứng viên để tìm ra ứng viên phù hợp nhất. Yêu cầu của tuyển dụng là phải đặt mục
tiêu và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp làm cơ sở để tuyển dụng. Phải tuyển
dụng đƣợc nhân lực có trình độ chuyên môn thích hợp với vị trí cần tuyển để đạt
năng suất và hiệu quả kinh doanh. Phải tuyển đƣợc nhân lực có phẩm chất tốt, trung
thực và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Muốn vậy thì phải có kế hoạch và thông
tin tuyển dụng rõ ràng, hợp lý, đánh giá thông tin nhân lực phải khoa học và công
bằng.
Thực hiện tuyển dụng:
20
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ quá trình tuyển dụng nhân lực
[Nguồn: 10, trang 26]
Việc tuyển dụng tốt giúp nhà quản lý nhân lực vừa có đƣợc đội ngũ nhân lực
có trình độ cống hiến và góp sức cho sự phát triển của doanh nghiệp vừa giúp giảm
thiểu các chi phí phát sinh nhƣ tuyển dụng lại, đào tạo lại đồng thời tránh đƣợc các
sai phạm trong quá trình thực hiện công việc. Ngƣợc lại nếu việc tuyển dụng nhân
lực không đƣợc thực hiện tốt thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực
tiếp tới nhân lực và doanh nghiệp.
Thứ hai: Phân công, sử dụng và duy trì nhân lực
* Phân công
“Phân công là hành động giao phó nhiệm vụ cho một ngƣời với sự tin tƣởng rằng
ngƣời đó sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Phân công đƣợc thể hiện dƣới
nhiều hình thức, chẳng hạn nhƣ bổ nhiệm nhân viên vào một vị trí mới quan trọng,
hoặc yêu cầu nhân viên thực hiện những công việc đơn giản, nhỏ lẻ...” [16, trang 6]
21
Các bƣớc thực hiện phân công nhân lực
Bước 1: Nhận dạng công việc
- Mô tả công việc, hình dung tất cả các công việc phải làm.
- Sắp xếp trình tự công việc theo mức độ quan trọng và độ ƣu tiên.
- Phân loại công việc theo các tiêu chí đặc thù.
Bước 2: Đối chiếu năng lực
- Nắm vững thông tin về tay nghề, trình độ, năng lực của từng nhân lực.
- Nắm rõ phẩm chất, tƣ cách đạo đức của từng nhân lực.
- Nắm rõ mảng công việc chính của từng nhân lực.
- Nắm rõ lƣợng công việc hiện tại của từng nhân lực.
Bước 3: Tiến hành ghép nối công việc và nhân lực
- Xác định công việc cần phân công.
- Ai là ngƣời phù hợp để giao việc.
- Giao việc và cung cấp thông tin cần thiết, máy móc và thiết bị hỗ trợ đi kèm.
- Nêu rõ yêu cầu , mong đợi và thời gian ƣớc lƣợng để hoàn thành.
*Sử dụng nhân lực
Sử dụng nhân lực là cách dùng ngƣời trong quá trình sản xuất kinh doanh,
thông qua hoạt động thực hiện công việc của con ngƣời để đạt đƣợc mục tiêu của
doanh nghiệp. Sử dụng nhân lực nhằm giải quyết các mối quan hệ cơ bản giữa nhân
lực với máy móc thiết bị, nhân lực và đối tƣợng sử dụng nhân lực và giữa nhân lực
với nhau.
Sử dụng nhân lực bao gồm các hoạt động bố trí nhân lực trong công việc nhằm
đáp ứng nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp và làm cho các nhu cầu trƣởng thành
và phát triển của từng cá nhân phù hợp với yêu cầu chung của doanh nghiệp, bao
gồm:
Thuyên chuyển: Việc chuyển nhân lực từ vị trí công việc này sang vị trí công
việc khác. Thuyên chuyển đƣợc đề xuất bởi doanh nghiệp để điều hòa nhân lực giữa
các bộ phận trong doanh nghiệp hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công
22
việc kinh doanh suy giảm, để lấp các vị trí làm việc còn trống do mở rộng sản xuất
kinh doanh, hoặc các nguyên do khách quan hoặc để thay đổi và sửa chữa sai sót
trong bố trí lao động trƣớc đó. Bản thân nhân lực cũng có thể đề nghị thuyên
chuyển với doanh nghiệp nếu muốn thay đổi và thử thách bản thân ở lĩnh vực mới.
Có thể thuyên chuyển tạm thời hoặc lâu dài tùy vào mục đích sử dụng nhân lực của
doanh nghiệp, cần phải bảo đảm sự phù hợp về trình độ của nhân lực với vị trí làm
việc mới, cũng nhƣ lƣu ý mức lƣơng và đãi ngộ ở vị trí công việc mới.
Đề bạt, thăng tiến: Việc chuyển nhân lực từ vị trí làm việc ở bộ phận này sang
một vị trí làm việc ở bộ phận khác cao hơn, có quyền lợi nhiều hơn, điều kiện làm
việc tốt hơn, tiền lƣơng cao hơn, cũng nhƣ cơ hội phát triển và trách nhiệm nhiều
hơn. Việc đề bạt thăng tiến này giúp kích thích nhân lực nỗ lực phấn đấu để phát
triển bản thân và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Việc đề bạt cần dựa trên
trình độ chuyên môn, thâm niên công tác, kết quả lao động và sự phù hợp với công
việc theo hƣớng ngày càng khai thác hiệu quả và phát huy những tiềm năng vốn có
của nhân lực.
Giáng chức: Ngƣợc lại với đề bạt, thăng tiến, hình thức sử dụng này là việc
đƣa nhân lực xuống một vị trí làm việc ở bộ phận khác thấp hơn, có quyền lợi, điều
kiện làm việc, tiền lƣơng, cơ hội phát triển và trách nhiệm ít hơn công việc hiện tại.
Hình thức sử dụng này chỉ đƣợc áp dụng khi nhân lực vi phạm kỷ luật lao động, bố
trí nhân lực không phù hợp. Kết quả đánh giá quá trình thực hiện công việc và đánh
giá năng lực của nhân lực sẽ là cơ sở cho hình thức sử dụng này.
Khi sử dụng nhân lực có thể sử dụng theo từng cá nhân và cũng có thể sử dụng
theo nhóm. Tất cả đều nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp và thỏa
mãn nhu cầu của nhân lực. Trong quá trình sử dụng nhân lực, nhà quản lý phải nắm
rõ đƣợc thông tin của nhân lực về nhu cầu làm việc, nguyện vọng và đam mê của
nhân lực để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân lực phát triển cả về thể chất và tinh
thần. Quá trình sử dụng nhân lực còn là quá trình đòi hỏi nhân lực phải thƣờng
xuyên nâng cao trình độ lành nghề, một điều kiện cơ bản để nâng cao năng suất lao
động và chất lƣợng sản phẩm đáp ứng đƣợc sự thay đổi của điều kiện và môi trƣờng
23
sản xuất và nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Việc sử dụng nhân lực là yếu tố quan
trọng tính đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi phải có những biện
pháp để sử dụng hợp lý nhân lực.
*Duy trì nhân lực
Duy trì nhân lực là việc tạo điều kiện lao động và thực hiện các chế độ cho
nhân lực nhằm duy trì và ổn định đội ngũ nhân lực. Để có thể duy trì nhân lực làm
việc trong tổ chức cả về số lƣợng, chất lƣợng cần phải quan tâm đến việc tạo động
lực lao động cho nhân lực. Tạo động lực lao động giúp thúc đẩy nhân lực hăng hái
làm việc nâng cao năng suất lao động. Theo giáo trình quản lý nhân lực của ThS.
Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: Động lực lao động là sự khao khát,
tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu,
kết quả nào đó. Nhƣ vậy động lực lao động là sự nỗ lực làm việc của chính bản thân
nhân lực. Mục tiêu của các doanh nghiệp là phải làm sao để tạo động lực cho nhân
lực có thể làm việc với năng suất và hiệu quả cao nhất. Để có đƣợc động lực cho
nhân lực lao động cần có các chính sách, biện pháp quản lý tác động đến nhân lực
nhằm thỏa mãn các mục tiêu sau của nhân lực:
Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến nhân lực làm việc, thu
nhập giúp họ bảo đảm cuộc sống cho gia đình và bản thân.
Mục tiêu phát triển cá nhân: Mỗi nhân lực đều có mong muốn tự hoàn thiện bản
thân mình và nâng cao kỹ năng của mình, họ có nhu cầu đƣợc đào tạo, phát triển.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: Nhu cầu của nhân lực còn là đƣợc tham
gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình.
Tạo động lực chính là cách tạo cơ hội cho nhân lực thực hiện những mục tiêu đó
của mình.
Các phƣơng pháp tạo động lực lao động: Cần tập trung thực hiện các nội dung
chính sau:
Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân lực thực hiện tốt các nhiệm vụ công việc. Bằng
việc xây dựng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc riêng cho từng nhân lực
đồng thời tạo điều kiện để nhân lực nhận thấy họ đƣợc doanh nghiệp hỗ trợ về các
24
công cụ thực hiện công việc, đƣợc trợ giúp loại bỏ các trở ngại trong quá trình thực
hiện công việc
Kích thích vật chất, tinh thần cho nhân lực: Các biện pháp chủ yếu là kích thích
thông qua tiền lƣơng, trợ cấp, ƣu đãi, tiền thƣởng, các đãi ngộ tinh thần nhƣ tăng
cƣờng đào tạo, tổ chức thi đua, xây dựng bầu văn hóa doanh nghiệp, quan tâm hơn
nữa đến đời sống của nhân lực...để nhân lực cảm thấy họ là một phần trong doanh
nghiệp và đƣợc doanh nghiệp coi trọng
Các yếu tố tạo động lực lao động đƣợc xét đến nhƣ sau:
Các yếu tố thuộc về bản thân nhân lực: Thứ nhất đó là hệ thống những nhu cầu
của nhân lực bao gồm: Nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu học tập để nâng
cao trình độ, nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội, nhu cầu công bằng xã hội.
Những nhu cầu này là những nhu cầu chính và là cơ sở để thực hiện tạo động lực
lao động cho nhân lực. Thứ hai là các giá trị cá nhân bao gồm: năng lực làm việc
thực tế của nhân lực và tính cách cá nhân của nhân lực. Mỗi cá nhân có sở trƣờng,
kinh nghiệm, thái độ làm việc và tính cách riêng nên việc tạo động lực lao động cho
các nhân lực là khác nhau và chịu ảnh hƣởng từ các yếu tố này
Các yếu tố bên trong công việc bao gồm:
Bản chất công việc nhân lực đang thực hiện: Công việc phù hợp với khả năng
làm việc và trình độ của nhân lực thì sẽ khiến họ tích cực lao động để đạt mục tiêu
của mình, ngƣợc lại sẽ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung và không muốn
tiếp tục công việc
Các yếu tố trong chính môi trƣờng quản lý:
Điều kiện lao động: Là môi trƣờng làm việc, phƣơng tiện và các công cụ hỗ
trợ để đảm bảo thực hiện công việc đƣợc giao cho nhân lực. Điều kiện lao động cần
phải đƣợc cung cấp đầy đủ, vệ sinh, an toàn và tiện nghi để nhân lực tập trung toàn
bộ vào thực hiện công việc.
Chế độ làm việc và nghỉ ngơi: Phải hợp lý và theo đúng quy định của luật lao
động. Độ dài ngày làm việc theo luật lao động quy định là 8 giờ mỗi ngày.
25
Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý là sự luân phiên một cách hợp lý giữa các
kỳ làm việc và các kỳ nghỉ ngơi trên cơ sở phân tích khoa học khả năng làm việc và
điều kiện lao động của ngƣời lao động.
“Trong các doanh nghiệp ngƣời ta đã nghiên cứu và xây dựng một số chế độ
làm việc và nghỉ ngơi hợp lý nhƣ sau:
- Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý 1 ca công tác;
- Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý 1 tuần;
- Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý 1 năm. ”[19, trang 133]
Chế độ đãi ngộ: Chế độ đãi ngộ bao gồm lƣơng, thƣởng, phụ cấp và các ƣu
đãi dành cho ngƣời lao động. Tiền lƣơng là khoản tiền doanh nghiệp trả cho nhân
lực dựa trên giá trị sức lao động họ bỏ ra khi thực hiện công việc của doanh nghiệp
theo thỏa thuận trên một đơn vị thời gian. Có rất nhiều hình thức trả lƣơng cho lao
động mà doanh nghiệp có thể áp dụng:
Hình thức trả lƣơng theo thời gian: Lƣơng đƣợc tính theo thời gian nhân viên
làm việc, thông thƣờng tính theo ngày, tháng hoặc giờ.
Lƣơng = Lƣơng+phụ cấp/tổng số ngày công x số ngày công thực tế làm việc
Tổng số ngày công là 26 hoặc 24 ngày tùy theo quy định của mỗi doanh nghiệp.
Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm: Lƣơng đƣợc tính theo số lƣợng và chất lƣợng
của sản phẩm hoặc công việc đã hoàn thành.
Lƣơng sản phẩm = Sản lƣợng sản phẩm x đơn giá sản phẩm
Hình thức trả lƣơng khoán: Lƣơng đƣợc trả khi ngƣời lao động hoàn thành một khối
lƣợng công việc theo đúng yêu cầu công việc đƣợc giao
Lƣơng = Mức lƣơng khoán x tỷ lệ phần trăm hoàn thành công việc
Hình thức trả lƣơng/thƣởng theo doanh thu: Lƣơng đƣợc trả phụ thuộc vào doanh số
đạt đƣợc theo mục tiêu doanh số của doanh nghiệp đề ra. Hình thức này áp dụng
cho nhân viên kinh doanh, bán hàng...Lƣơng/thƣởng theo doanh thu trả theo doanh
số cá nhân, doanh số nhóm..
Đãi ngộ có thể gồm trợ cấp thêm, thăm quan nghỉ mát, chế độ cho ngƣời ốm
đau, cƣới hỏi, ma chay, sinh nhật, tiền thƣởng các dịp lễ tết…Ngoài ra đãi ngộ còn
26
gồm các yếu tố phi tài chính nhƣ: động viên, khích lệ tinh thần, điều kiện môi
trƣờng làm việc, cơ hội thăng tiến.
Khen thưởng và kỷ luật: Việc thực hiện khen thƣởng đối với các cá nhân,
nhóm thực hiện xuất sắc công việc, đạt thành tích cao khiến họ cảm thấy đƣợc công
nhận và đƣợc đánh giá đúng giá trị của mình, từ đó khiến họ cố gắng phấn đấu hơn
nữa. Việc thực hiện kỷ luật đối với các cá nhân vi phạm quy định, mắc lỗi cần phải
đƣợc tiến hành nghiêm túc, chính xác nhằm ngăn chặn các vi phạm xảy ra trong
tƣơng lai Đối với việc kỷ luật và khen thƣởng, phải ra các chính sách rõ ràng và thể
hiện sự khách quan, công bằng, bình đẳng đối với tất cả nhân lực trong doanh
nghiệp.
Văn hóa trong doanh nghiệp: bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong doanh
nghiệp nếu tốt sẽ tạo ra tinh thần đoàn kết, gắn bó giữa các nhân lực, giúp họ thực
hiện công việc thuận lợi hơn với tinh thần thoải mái hơn, ngƣợc lại sẽ gây chán nản
và muốn từ bỏ công việc.
Nhân lực chỉ tích cực làm việc và gắn bó với doanh nghiệp khi mà họ đƣợc
thỏa mãn các nhu cầu của bản thân, thể hiện ở lợi ích và điều kiện mà họ đƣợc
hƣởng khi làm việc tại doanh nghiệp. Khi họ cảm thấy lợi ích họ nhận đƣợc không
tƣơng xứng với năng lực và giá trị lao động họ bỏ ra thì họ sẽ không tích cực làm
việc, không muốn nâng cao và hoàn thiện bản thân và luôn muốn rời bỏ doanh
nghiệp khi có cơ hội. Do đó động lực làm việc tốt sẽ duy trì đƣợc nhân lực của
doanh nghiệp.
Thứ ba: Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao
trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân lực. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung
giáo dục nhân lực cho doanh nghiệp.
Đào tạo nhân lực:
“ Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dƣỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tƣơng xứng tốt hơn giữa
những đặc điểm của CNV và những yêu cầu của công việc” [8, trang 375]
27
Đào tạo nhân lực là việc chỉ dạy những kỹ năng cần thiết và truyền đạt kinh
nghiệm thực hiện công việc cho nhân lực nhằm nâng cao năng lực cho nhân lực để
đảm bảo và duy trì sự thích nghi của nhân lực đối với vị trí công việc cần thực hiện.
Các bƣớc thực hiện đào tạo
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo thực chất là xác định bộ phận nào, nhân lực nào cần
phải đào tạo, đào tạo khi nào, đào tạo theo kỹ năng gì và có bao nhiêu nhân lực cần
phải đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo nhằm thu thập thông tin dựa trên đó phân
tích để làm rõ nhu cầu đào tạo và tái xác định việc đào tạo có phải là biện pháp để
nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân lực của doanh nghiệp không.
Nhu cầu đào tạo của từng nhân lực là khác nhau do kiến thức và tiềm năng
của họ là khác nhau. Do vậy đào tạo phải hƣớng tới đáp ứng nhu cầu của từng nhân
lực và đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp
Căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo:
Mục tiêu chiến lược hoạt động và phát triển của doanh nghiệp: Phân loại các
mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn để để xác định nhu
cầu của doanh nghiệp về đào tạo nhân lực, đào tạo tập trung vào đối tƣợng nào, đào
tạo về kỹ năng gì và cần đào tạo số lƣợng là bao nhiêu. Sau đó phân tích các số liệu
thông tin nhƣ chi phí lao động, năng suất lao động, số lƣợng và chất lƣợng sản
phẩm…để phát hiện các vấn đề tồn tại của doanh nghiệp và có thể khắc phục đƣợc
nhờ đào tạo.
Nhân lực của doanh nghiệp: Phân tích nhân lực của doanh nghiệp theo các
tiêu chí về năng lực, phẩm chất cá nhân, kỹ năng và trình độ để phát hiện những
nhân lực cần phải đƣợc đào tạo, và những mặt cần phải đào tạo của họ.
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc: Hai bảng này mô tả chi
tiết các công việc cần phải làm của doanh nghiệp nói chung và của cá nhân nói
riêng. Công việc cần thực hiện kèm theo yêu cầu về chuẩn thực hiện sẽ cung cấp
thông tin xác định nhân lực cần phải làm gì để thực hiện tốt công việc. Từ đó xác
định nhu cầu đào tạo cho nhân lực cho phù hợp
28
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo:
Mục tiêu đào tạo là nhằm hƣớng dẫn cho nhân viên mới thích ứng với môi
trƣờng làm việc mới, nhằm chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận cho doanh
nghiệp và thỏa mãn nhu cầu đƣợc thăng tiến và phát triển của nhân lực trong doanh
nghiệp. Mục tiêu đào tạo hƣớng tới xác định các kết quả cần phải đạt đƣợc sau hoạt
động đào tạo nhân lực của doanh nghiệp bao gồm những kỹ năng, trình độ đạt đƣợc
sau đào tạo, số lƣợng nhân lực đƣợc đào tạo, thời gian đào tạo. Việc xác định mục
tiêu đào tạo góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn nhân lực để đào tạo là việc chọn lựa ra những ngƣời thực sự có nhu
cầu đƣợc đào tạo và chính doanh nghiệp thấy cần phải đào tạo họ. Lựa chọn trên cơ
sở tổ chức đúng đợt đào tạo, đào tạo cho đúng ngƣời, đúng kỹ năng. Việc lựa chọn
đối tƣợng đào tạo phải thật chính xác để tránh gây lãng phí sự đầu tƣ về thời gian,
tiền bạc vào đào tạo mà hiệu quả không đƣợc nhƣ mong đợi.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và chọn lựa phương pháp đào tạo
Xây dựng chƣơng trình đào tạo là việc cụ thể hóa các nội dung, bài giảng cần
đào tạo cho nhân lực, sẽ thực hiện đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào. Các bài
giảng, giáo trình, môn học cụ thể là gì và đƣợc dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó
doanh nghiệp lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp.
Bước 5: Xác định chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo liên quan đến các hoạt động đào tạo thực tế của doanh nghiệp,
chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn và sử dụng các phƣơng pháp đào tạo. Chi
phí gồm chi phí cho việc học và giảng dạy
Bước 6: Lựa chọn giáo viên đào tạo
Doanh nghiệp có thể lựa chọn ngƣời đào tạo từ trong nội bộ của doanh nghiệp
nhƣ các quản lý, các kỹ sƣ, nhân viên có trình độ tay nghề, kiến thức đào tạo cao
hoặc thuê ngoài nhƣ thuê các chuyên gia, các giảng viên của các trƣờng đại học, các
trung tâm đào tạo…Để có thể lựa chọn cần phải cân nhắc về khả năng tài chính của
doanh nghiệp, có thể không thuê ngoài, thuê ngoài toàn bộ hoặc kết hợp giữa thuê
29
ngoài với sử dụng những ngƣời có kiến thức và kỹ năng giỏi trong doanh nghiệp để
thực hiện đào tạo
Bước 7: Đánh giá đào tạo
Đánh giá hiệu quả của chƣơng trình đào tạo bằng cách đánh giá chất lƣợng
lao động sau khi đào tạo, đã đƣợc nâng lên bao nhiêu và đáp ứng đến phần nào yêu
cầu của công việc của doanh nghiệp. Việc đánh giá dựa trên các tiêu chí về thực
hiện công việc, năng suất lao động, chất lƣợng sản phẩm...
Thứ tƣ: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc
Công tác quản lý nhân lực thành công phần lớn là do doanh nghiệp đánh giá
đúng đƣợc hiệu quả làm việc của nhân viên. Kiểm tra đánh giá nhằm khẳng định
năng lực khả năng làm việc của nhân lực, là cơ sở giúp doanh nghiệp thực hiện hiệu
quả các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nhân lực đồng thời cũng
xây dựng lại chế độ cho nhân lực hợp lý hơn. Dựa vào kết quả kiểm tra đánh giá
doanh nghiệp sẽ đƣa ra quyết định quản lý về nhân lực một cách công bằng và
chính xác. Đối với nhân lực, kiểm tra đánh giá giúp nhân lực nhận thức đƣợc năng
lực và sự phát triển của bản thân, những điểm nào cần phát huy và điểm nào cần
phải khắc phục. Kiểm tra đánh giá giúp nhân lực tái xác định lại mục tiêu và yêu
cầu công việc cũng nhƣ nắm đƣợc mục tiêu và yêu cầu công việc mới. Đặc biệt hoạt
động đánh giá thực hiện công việc mang lại cơ hội cải thiện điều kiện làm việc và
đào tạo hƣớng nghiệp để nâng cao hiệu quả công việc cho nhân lực. Doanh nghiệp
cần phải có hoạt động này để có cái nhìn khách quan và toàn diện về nhân lực trong
doanh nghiệp đồng thời cũng đánh giá việc thực hiện quản lý, phát hiện thiếu sót và
tồn tại trong quá trình quản lý.
Các bƣớc thực hiện việc đánh giá gồm:
Bước 1: Xây dựng các tiêu chí đánh giá
Trƣớc khi xây dựng các tiêu chí, ngƣời đánh giá cần rà soát lại mục tiêu của
doanh nghiệp và xác định mục tiêu của việc đánh giá. Dựa trên mục tiêu của doanh
nghiệp, các mô tả công việc và yêu cầu công việc để thiết lập các tiêu chí, yêu cầu
đánh giá cho từng nhân lực khác nhau. Các tiêu chí thƣờng đặt ra để đánh giá nhân
30
lực:
Ý thức kỷ luật
Tác phong làm việc
Trình độ chuyên môn
Mức độ hoàn thành công việc
Triển vọng phát triển bản thân
Các tiêu chí đánh giá phải cụ thể, đo lƣờng đƣợc, phù hợp với thực tiễn và có độ tin
cậy cao.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Các phƣơng pháp kiểm tra đánh giá thực hiện công việc ở mỗi doanh nghiệp là khác
nhau. Thông thƣờng các phƣơng pháp bao gồm:
Phƣơng pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên đƣợc so sánh với nhau theo các
tiêu chí đánh giá và thang điểm đề ra. Nhân viên nào tốt hơn sẽ nhận đƣợc điểm cao
hơn.
Phƣơng pháp bảng điểm và đồ thị: Đây là phƣơng pháp phổ biến để đánh giá
thực hiện công việc. Phƣơng pháp này liệt kê các tiêu chí đánh giá theo yêu cầu
cồng việc với các thang đánh giá và cho điểm từ thấp nhất đến cao nhất. Mỗi nhân
viên sẽ đƣợc cho điểm theo từng tiêu chí cụ thể rồi tổng hợp số điểm lại để có kết
quả đánh giá chung về nhân viên đó
Phƣơng pháp lƣu giữ: Phƣơng pháp này do cán bộ quản lý thực hiện việc lƣu lại
một số vấn đề về việc thực hiện công việc của nhân viên, sau khoảng thời gian nhất
định thƣờng là 03-06 tháng sẽ gặp nhân viên và kiểm tra lại, đánh giá lại xem nhân
viên đã khắc phục đƣợc các vấn đề đó hay chƣa.
Phƣơng pháp xếp hạng: Là việc đánh giá nhân viên theo xếp hạng thứ tự về mỗi
đặc tính hay yếu tố nhƣ độ nhanh nhạy, thông minh, khả năng giao tiếp…
Phƣơng pháp quan sát hành vi: Phƣơng pháp này căn cứ vào số lần quan sát và
tần số nhắc lại của hành vi. Thông qua đó nhà quản lý đánh giá đƣợc tình hình thực
hiện công việc của nhân viên.Các hành vi của nhân viên đƣợc ghi chép và mô tả lại
một cách khách quan
31
Phƣơng pháp quản lý theo mục tiêu: Việc đánh giá đƣợc thực hiện bởi cấp quản
trị cao nhất của doanh nghiệp, đánh giá các bộ phận, đánh giá theo dự án, yêu cầu
của quản lý theo mục tiêu là đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra,
định kỳ đánh giá và xem xét các nội dung đã đạt đƣợc
Phƣơng pháp phân tích định lƣợng: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng khi đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên ở những bộ phận khó đo lƣờng đƣợc nhƣ bộ phận
hành chính, quản trị, văn phòng hƣởng lƣơng theo thời gian. Phƣơng pháp này khi
tiến hành cần xác định đƣợc các yêu cầu cần thiết khi thực hiện công việc, phân loại
các mức độ thỏa mãn yêu cầu thực hiện công việc và đánh giá tầm quan trọng của
mỗi yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện của nhân viên. Từ đó đánh giá tổng hợp về
thực hiện công việc của nhân viên.
Các doanh nghiệp khác nhau sẽ chọn những hình thức đánh giá khác nhau và
chọn sao cho phù hợp nhất với yêu cầu đánh giá của doanh nghiệp mình
Bước 3: Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn ngƣời đánh giá rất quan trọng bởi ngƣời đánh giá có ảnh hƣởng
quyết định đến kết quả đánh giá nhận đƣợc. Những đối tƣợng đƣợc chọn là ngƣời
đánh giá bao gồm:
Lãnh đạo trực tiếp: ngƣời trực tiếp giám sát và kiểm tra hoạt động lao động hàng
ngày của nhân lực. Đây đƣợc coi là ngƣời đánh giá quan trọng và hiệu quả nhất,
ngoài việc đánh giá, lãnh đạo trực tiếp chỉ dẫn và đƣa ra các biện pháp điều chỉnh
việc thực hiện công việc của nhân lực sao cho hiệu quả và hợp lý nhất
Đồng nghiệp: Những ngƣời cùng thực hiện công việc theo mức độ quan hệ về
công việc nhƣ làm chung mảng, chung nhiệm vụ, chung phòng ban và hiểu rõ về
cách thực hiện công việc cũng nhƣ kết quả thực hiện của nhân lực đƣợc đánh giá.
Những ngƣời dƣới quyền chịu sự điều hành và quản lý của cấp trên cũng là ngƣời
đƣa ra đƣợc nhận xét và đánh giá về quá trình thực hiện công việc của cấp trên. Do
đó, đồng nghiệp có thể đƣa ra những đánh giá về quá trình thực hiện công việc của
nhân viên đƣợc đánh giá
Khách hàng: Đánh giá của khách hàng đƣợc sử dụng đối với các nhân lực thuộc
32
bộ phận bán hàng, tiếp thị hay mở rộng thị trƣờng. Đánh giá khách hàng mang tính
khách quan cao nhƣng cũng gây khó khăn trong việc lựa chọn số lƣợng ngƣời đánh
giá, lấy ý kiến, nhất là khi việc đánh giá không phải là mối quan tâm của họ, họ chỉ
đánh giá theo hình thức với ý kiến không xác thực.
Tự đánh giá: Khi để nhân lực tự đánh giá, kết quả đánh giá sẽ không chính xác
do không ai muốn nhận là mình kém cỏi hay quá xuất sắc.
Để ngƣời đánh giá có thể đánh giá hiệu quả thì phải thực hiện đào tạo ngƣời đánh
giá. Có thể tổ chức các lớp tập huấn về công tác đánh giá kiểm tra hoặc có văn bản
về các tiêu chí đánh giá cũng nhƣ các yêu cầu và cách thức thực hiện đánh giá phải
đƣợc gửi cho ngƣời đƣợc chọn đánh giá.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra đánh giá
Bƣớc này là việc kết hợp giữa phƣơng pháp đánh giá đã đƣợc thiết kế với tiêu
chuẩn thực hiện công việc và thực tế thực hiện công việc của nhân lực để đƣa ra
một con số cụ thể phản ánh mức độ hoàn thành công việc của nhân lực. Để có thể
đƣa ra đƣợc con số chính xác, ngƣời đánh giá phải thƣờng xuyên quan sát, theo dõi
quá trình thực hiện công việc của nhân lực, ghi nhận lại quá trình thực hiện công
việc và những kết quả mà nhân lực đã đạt đƣợc. Bên cạnh những yếu tố liên quan
đến đặc thù công việc, ngƣời đánh giá cần quan sát những yếu tố khác liên quan đến
tinh thần, thái độ, ý thức, trách nhiệm với công việc. Ngƣời đánh giá cần phải trung
thực với những gì mình nhìn nhận thấy nhằm đảm bảo việc đánh giá là chính xác và
công bằng với tất cả mọi ngƣời. Dựa trên các tiêu chí đánh giá tiến hành đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân lực. Cuối mỗi đợt đánh giá, cần phải tổng hợp
lại kết quả đánh giá và thông báo cho ngƣời lao động.
Bước 5s: Thảo luận kết quả và đưa ra phương án
Sau khi đánh giá cần phải thảo luận với nhân lực về kết quả đánh giá. Cần dự
đoán phản ứng của nhân lực về kết quả đánh giá theo các mức: cam chịu, đồng ý,
không đồng ý, đổ lỗi, kịch liệt phản đối, giận dữ… để xử lý và thảo luận. Ngƣời
đánh giá cần phải so sánh với các tiêu chuẩn mẫu để tìm ra những điểm chƣa thống
nhất trong cách đánh giá, từ đó khắc phục sửa chữa trong quá trình làm việc. Các ƣu
33
điểm tốt sẽ đƣợc khen ngợi đồng thời khuyến khích để nhân lực hoàn thiện hơn. Đối
với các vƣớng mắc khó khăn cần phải tháo gỡ và tìm phƣơng án giải quyết triệt để.
Từ kết quả đánh giá đề ra mục tiêu và kết quả mới cho nhân lực để họ có cơ sở thực
hiện trong quá trình làm việc. Kết thúc buổi thảo luận, kết quả đánh giá cuối cùng sẽ
đƣợc thông báo cho nhân lực, phải đạt đƣợc thỏa thuận về hiệu quả làm việc trong
tƣơng lai của nhân viên đồng thời phải có kế hoạch đào tạo phát triển phù hợp
Yêu cầu: Khi đánh giá thì phải đảm bảo sự công bằng, dân chủ và chính xác
Nhân lực phải đƣợc tham dự trong quá trình đánh giá, hệ thống đánh giá phải
đƣợc xây dựng theo quy trình và đảm bảo đầy đủ các yếu tố, ngƣời thực hiện đánh
giá phải hiểu về cách đánh giá. Đánh giá đúng đắn và khách quan để thực hiện việc
ra các chiến lƣợc và chính sách hiệu quả phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp
trong tƣơng lai
1.2.6. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Có rất nhiều các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp,
có yếu tố ảnh hƣởng ít, có yếu tố ảnh hƣởng nhiều. Trong luận văn này tác giả chỉ
đề cập đến một số các yếu tố có ảnh hƣởng lớn đến quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp:
Thứ nhất: Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
- Môi trường kinh doanh: Trong bối cảnh hiện nay nền kinh tế thị trƣờng ở Việt
Nam đang mở cửa để hội nhập quốc tế, môi trƣờng kinh doanh thay đổi rất nhanh
và sự cạnh tranh do quá trình toàn cầu hóa và tự do hóa thƣơng mại đem lại ngày
càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này làm ảnh hƣởng đến các chính sách nhân sự của
doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải tự cân bằng giữa việc duy trì các lao động có
tay nghề và giảm thiểu chi phí lao động của doanh nghiệp đồng thời cũng phải cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác. Sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh dẫn tới sự
thay đổi của doanh nghiệp về nhân lực. Khi chịu tác động xấu từ môi trƣờng kinh
doanh nhƣ lạm phát, suy thoái, kinh tế theo chiều hƣớng đi xuống thì doanh nghiệp
phải có những chính sách về nhân lực nhƣ tạm thời cắt giảm nhân lực, giảm lƣơng,
giảm phụ cấp...Ngƣợc lại khi kinh tế phát triển, doanh nghiệp mở rộng sản xuất thì
34
lúc đó chính sách về nhân lực lại nhằm làm gia tăng đội ngũ nhân lực thông qua
việc tăng lƣơng, tăng phụ cấp nhằm thu hút nhân lực, hoặc đào tạo phát triển nhân
lực về mặt kỹ thuật, tri thức nhằm nâng cao trình độ cho nhân lực và nâng cao khả
năng chuyên môn của nhân lực.
+Quy mô và đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh: Quy mô sản xuất kinh
doanh và đặc thù của ngành nghề sản xuất kinh doanh có tác động không nhỏ đến
quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Quy mô doanh nghiệp quyết định đến việc
doanh nghiệp sẽ tổ chức quản lý nhân lực nhƣ thế nào, nếu mở rộng quy mô phát
triển thì doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về nhân lực đầy đủ để đáp ứng nhu cầu,
ngƣợc lại nếu thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh đồng nghĩa với việc doanh
nghiệp phải cắt giảm nhân lực và phân bổ lại công việc, hoặc nếu chuyển hƣớng mở
rộng hoạt động kinh doanh sang những lĩnh vực mới thì phải đào tạo lại nhân lực
hoặc tăng thêm nhân lực có chuyên môn cho phù hợp. Việc tăng thêm hay giảm bớt
nhân lực đều gây ảnh hƣởng tới việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Đặc thù
ngành nghề sản xuất kinh doanh quyết định tới việc sử dụng hiệu quả hay không
hiệu quả nhân lực và các nguồn lực cần thiết của doanh nghiệp. Đối với các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh thì quy trình sản xuất, quy trình kỹ thuật có ảnh hƣởng
lớn tới chất lƣợng sản phẩm làm ra, do đó công tác quản lý nhân lực cần phải ....
+Kỹ thuật và công nghệ: Sự phát triển của kỹ thuật, công nghệ đồng nghĩa với việc
ít nhân công hơn nhƣng vẫn đảm bảo lƣợng sản phẩm sản xuất ra phải nhƣ trƣớc
hoặc tốt hơn, khi đó doanh nghiệp phải tổ chức lại cơ cấu lao động và sắp xếp lực
lƣợng lao động dƣ thừa. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi và phát triển thì doanh
nghiệp phải đào tạo lực lƣợng lao động của mình để theo kịp với tốc độ phát triển
cùa khoa học kỹ thuật. Thêm vào đó, sự phát triển của công nghệ cho ra đời những
ứng dụng mới trong công tác quản lý giúp công tác quản lý ngày càng trở nên hiệu
quả hơn, đơn giản hơn.
+Các đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với nhau về sản phẩm
mà còn cạnh tranh với nhau về nhân lực. Nhân lực là yếu tố quan trọng trong sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp đồng thời là yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
35
doanh nghiệp, đặc biệt là nhân lực chất lƣợng cao. Sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp
và đối thủ đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp không chỉ phát triển nhân lực
của mình nhằm phục vụ mục tiêu chung mà còn phải duy trì và ổn định đƣợc số
lƣợng nhân lực đó. Nếu doanh nghiệp thực hiện không tốt thì nhân lực có trình độ
hay nhân lực chất lƣợng cao sẽ rất dễ bị lôi kéo bởi đối thủ cạnh tranh, gây thiệt hại
về nguồn lực và ảnh hƣởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Tính đa dạng của nguồn nhân lực xã hội: Nguồn nhân lực trong xã hội bao
gồm tổng thể những con ngƣời khác nhau về nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, trình độ
văn hóa, tài năng, độ tuổi, giới tính, nhu cầu...và họ sẽ giữ những yếu tố khác nhau
đó trong quá trình thực hiện công việc..Sự đa dạng của nguồn nhân lực xã hội giúp
nhà quản lý có nhiều góc nhìn hơn về một vấn đề, có nhiều cơ hội chọn lựa và tuyển
dụng, hiệu quả đạt đƣợc sẽ cao hơn đồng thời cũng gây khó khăn cho việc quản lý.
Hiện nay sự thay đổi của môi trƣờng xã hội về lối sống, tƣ tƣởng, nhu cầu phần nào
gây sức ép đối với doanh nghiệp, khiến cho doanh nghiệp phải thực hiện các biện
pháp quản lý nhân lực cho phù hợp, đặc biệt là khi tỷ lệ nữ giới tham gia vào công
việc ngày càng tăng.
- Môi trường chính trị và pháp luật: Bao gồm các quy tắc, luật lệ đƣợc xây dựng
trên nền tảng của các định hƣớng chính trị nhằm quy định những điều mà các các nhân,
tổ chức trong xã hội không đƣợc làm. Việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp cần phải
tuân thủ và tôn trọng các quy định pháp luật đặc biệt là các chính sách của Nhà nƣớc để
bảo vệ ngƣời lao động nhƣ: chế độ lƣơng, thƣởng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội, an toàn lao
động, giải quyết các mối quan hệ lao động...Các chính sách đối ngoại, giao thƣơng, các
chính sách quy định về thuế, đầu tƣ, vốn… cũng ảnh hƣởng khá nhiều tới việc kinh
doanh cũng nhƣ quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ hai: Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu phát triển
riêng và mục tiêu đó ảnh hƣởng đến toàn bộ hoạt động quản lý của doanh nghiệp
bao gồm cả quản lý nhân lực. Các bộ phận trong doanh nghiệp dựa vào mục tiêu
chung của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Mục tiêu là cơ sở đề
36
đề ra các chính sách, chiến lƣợc của công ty, thƣờng là chính sách chiến lƣợc về
nhân lực. Do đó mục tiêu có ảnh hƣởng quan trọng đến việc quản lý nhân lực của
doanh nghiệp.
- Nhân lực hiện có của doanh nghiệp: Đó là nhân lực làm việc trong doanh
nghiệp với ý thức, trình độ, nhu cầu các nhau. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì
nhu cầu của mỗi nhân lực lại khác đi và khác nhau hơn. Điều này ảnh hƣởng tới
cách nhìn nhận về công việc và làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn của họ đối
với công việc và chế độ đãi ngộ họ đƣợc nhận. Thách thức đặt ra cho doanh nghiệp
là phải làm sao để thực hiện quản lý nhân lực vừa đảm bảo giữ đƣợc nhân lực, tăng
năng suất lao động nhƣng vẫn phải vừa đảm bảo tính công bằng trong đối xử với tất
cả nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu không quản lý hiệu quả có thể gây ra tâm lý
bất bình trong đội ngũ nhân lực, xung đột giữa các nhân lực với nhau, năng suất lao
động và hiệu quả công việc giảm và đặc biệt tỷ lệ rời bỏ công việc sẽ tăng cao.
- Nhà quản lý: Nhà quản lý là ngƣời đề ra các chính sách, đƣờng lối và phƣơng
hƣớng phát triển cho doanh nghiệp đồng thời cũng là ngƣời hoạch định nhân lực
cho doanh nghiệp. Các nhà quản lý phải không ngừng nâng cao về năng lực và trình
độ chuyên môn để đƣa ra đƣợc định hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp và ra các
chính sách nhân sự hiệu quả. Ngoài ra nhà quản lý phải có tƣ cách đạo đức, phải
quản lý trên nguyên tắc công bằng để đem lại lợi ích chính đáng cho nhân lực. Nhà
quản lý quyết định phƣơng thức quản lý nhân lực mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để
quản lý nhân lực. Nhà quản lý yếu kém, không có kiến thức chuyên môn và thiếu kỹ
năng quản lý nhân lực sẽ dẫn đến tình trạng nhân lực làm việc không hiệu quả, năng
suất không cao ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.7. Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực
Việc đánh giá công tác quản lý nhân lực là rất cần thiết bởi nó giúp doanh
nghiệp biết đƣợc công tác đó thực hiện có hiệu quả hay không và việc thực hiện đã
đáp ứng đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp hay chƣa. Đánh giá phải khách
quan, toàn diện và rõ ràng ở tất cả các nội dung quản lý bao gồm:
Thứ nhất: Phân tích công việc, hoạch định và tuyển dụng
37
*Phân tích công việc:
- Mục đích đạt đƣợc : Nhà quản lý có xác định rõ đƣợc kỳ vọng của mình đối với
nhân lực và làm cho nhân lực hiểu đƣợc các kỳ vọng đó? Ngƣời lao động có hiểu
đƣợc nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc?
- Cách thức thực hiện khoa học, theo quy trình cụ thể: Phân tích công việc có đƣợc
thực hiện theo quy trình rõ ràng và khoa học không?
- Tần suất thực hiện: Việc thực hiện phân tích công việc có diễn ra thƣờng xuyên
không?
- Nội dung bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc: Phân tích công việc
nhằm cho ra đƣợc bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, dùng để làm cơ
sở cho các hoạt động quản lý khác. Hai bản này có đầy đủ nội dung không, có phù
hợp không? Có công việc mới hoặc công việc thay đổi do thay đổi khoa học kỹ
thuật không?
*Hoạch định:
- Doanh nghiệp có cung cấp đƣợc nhân lực đạt về số lƣợng và chất lƣợng đúng thời
điểm?
- Các chính sách nhân lực có phù hợp?
- Tính dài hạn và ổn định của các kế hoạch nhân lực?
*Tuyển dụng
- Tổng số hồ sơ xin việc nhận đƣợc/đợt tuyển dụng (theo từng chức danh./, l,;
Cho thấy sự hấp dẫn của doanh nghiệp đối với ứng viên về công việc, truyền thông,
danh tiếng....
- Thời gian tuyển dụng: Số thời gian trung bình kể từ khi ra thông báo tuyển dụng
đến khi tuyển dụng nhân lực thành công. Thời gian tuyển dụng là cơ sở để định
hƣớng cho các bộ phận lên kế hoạch nhân lực, đồng thời cho thấy đƣợc trách nhiệm,
năng lực của bộ phận tuyển dụng cũng nhƣ lợi ích hay thiệt hại mang lại cho doanh
nghiệp.
- Số lƣợng ứng viên đạt yêu cầu và đƣợc tuyển dụng: Cho thấy đƣợc doanh nghiệp
đã thực hiện tốt việc truyền tải những yêu cầu của mình về công việc với ứng viên
38
hay chƣa, ứng viên có nhận thấy sự phù hợp và đáp ứng đƣợc yêu cầu của doanh
nghiệp không.
- Hiệu quả các nguồn tuyển dụng: Cho biết doanh nghiệp khi nhận đƣợc hồ sơ của
nhân lực thì mất bao nhiêu chi phí cho từng kênh tuyển dụng, từ đó có sự so sánh
tìm ra kênh tuyển dụng nào hiệu quả nhất. Việc lựa chọn kênh tuyển dụng không
chỉ dựa vào kênh hiệu quả nhất mà còn phụ thuộc vào số lƣợng lao động trên thị
trƣờng và vị trí doanh nghiệp cần tuyển dụng
Thứ hai: Phân công, sử dụng và duy trì nhân lực:
*Phân công và sử dụng nhân lực
- Tỷ lệ lao động theo nhóm chức năng, bộ phận
- Sự phù hợp giữa nhân lực và công việc đƣợc phân công
-Hiệu quả lao động mang lại
*Duy trì nhân lực:
- Sự thỏa mãn của nhân lực về mức lƣơng: Cho thấy đƣợc mức độ thỏa mãn của
nhân lực về mức lƣơng họ nhận đƣợc theo năng lực, chức danh, ngành nghề,
thị trƣờng và so với đối thủ cạnh tranh.
- Sự thỏa mãn của nhân lực về điều kiện làm việc: Cho thấy đƣợc mức độ thỏa
mãn của nhân lực về cơ sở vật chất, công cụ, kỹ thuật, thời gian làm việc,
chế độ làm việc...
- Sự thỏa mãn của nhân lực về chế độ đãi ngộ và tạo động lực làm việc: Cho
thấy đƣợc mức độ thỏa mãn của nhân lực đối với chế độ đãi ngộ và tạo động
lực làm việc hiện hành của doanh nghiệp.
Từ mức độ thỏa mãn khác nhau sẽ có những tỷ lệ khác nhau về sự gắn bó và
trung thành của nhân lực đối với doanh nghiệp:
+ Tỷ lệ vòng đời nhân lực: tính bằng tổng thời gian làm việc trong doanh nghiệp
của tất cả nhân lực/tổng số nhân lực đã tuyển. Tỷ lệ này đƣợc tính cho toàn doanh
nghiệp, cho chức danh hoặc bộ phận
+ Tỷ lệ nhân lực muốn rời bỏ doanh nghiệp: Tính bằng tỷ lệ nhân lực muốn rời
bỏ/tổng số nhân lực. Tỷ lệ này phản ánh số nhân lực sẵn sàng rời bỏ doanh nghiệp
39
khi có cơ hội, tỷ lệ này không bao gồm bộ phận nhân lực còn lƣỡng lự trong việc
rời bỏ
+ Tỷ lệ nhân lực trung thành: Cho biết tỷ lệ nhân lực sẵn sàng cùng sát cánh với
doanh nghiệp bất chấp mọi hoàn cảnh khó khăn hay thu hút từ các đối thủ cạnh
tranh
Thứ ba: Đào tạo và phát triển nhân lực
- Tổng thời gian thực hiện đào tạo: tính bẳng tổng số giờ thực hiện đào tạo/ số
nhân lực. Thời gian thực hiện đào tạo cho biết doanh nghiệp đã đào tạo nhân
lực đủ thời gian hay chƣa,số thời gian đào tạo có ứng với nội dung cần tào
tạo hay không, và có phù hợp không
- Tổng số các khóa đào tạo, các loại hình đào tạo: Cho thấy đƣợc sự đa dạng
trong loại hình cũng nhƣ tần suất thực hiện đào tạo, giúp doanh nghiệp cân
đối và điều chỉnh nếu chƣa phù hợp
- Chi phí thực hiện đào tạo: tính bằng tổng chi phí đào tạo/ tổng nhân lực đào
tạo. Chi phí đào tạo cho biết doanh nghiệp đang đầu tƣ đào tạo cho một nhân
lực là bao nhiêu, có phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp không
để điều chỉnh, xem xét ở mức hợp lý thống nhất trong toàn doanh nghiệp
- Tỷ lệ nhân lực đƣợc đào tạo: tính bằng tổng số nhân lực đƣợc đào tạo/tổng số
nhân lực cần đào tạo.
- Hiệu quả đào tạo: Tính bằng tỷ lệ nhân lực áp dụng đào tạo vào công việc/
tổng số nhân lực đƣợc đào tạo. Hiệu quả đào tạo cho thấy trong số những
nhân lực đã đƣợc đào tạo thì có bao nhiêu nhân lực làm đƣợc công việc sau
khi đào tạo, ứng dụng đào tạo vào công việc nhƣ thế nào. Hiệu quả đào tạo
không chỉ chỉ ra đƣợc nhân lực nào phù hợp với mục tiêu công việc mà còn
chỉ ra đƣợc việc thực hiện đào tạo nhƣ vậy đã thích hợp chƣa, có tính ứng
dụng không để có hƣớng điều chỉnh hợp lý và hiệu quả nhất.
Thứ tư: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc
- Tỷ lệ nhân lực hoàn thành 100% công việc đƣợc giao: Cho biết số nhân lực đảm
bảo công việc là bao nhiêu, đƣợc áp dụng so sánh trong cùng một bộ phận, giữa các
40
bộ phận với nhau và giữa các kỳ nhƣ quý, tháng, năm với nhau. Tỷ lệ này cung cấp
cho doanh nghiệp thông tin nhằm giúp doanh nghiệp kịp thời khen thƣởng, động
viên nhân lực thúc đẩy họ cống hiến và phát triển.
- Tỷ lệ nhân lực không hoàn thành đƣợc công việc: Cho biết số nhân lực không
hoàn thành công việc là bao nhiêu, đƣợc áp dụng so sánh trong cùng một bộ phận,
giữa các bộ phận với nhau và giữa các kỳ nhƣ quý, tháng, năm với nhau. Tỷ lệ này
nếu quá thấp hoặc quá cao thì cần chú ý nguyên nhân do đánh giá quá khắt khe,
thiếu chính xác hay không. Từ đó có biện pháp khắc phục, điều chỉnh nhằm bảo
đảm chất lƣợng công việc.
- Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy: Việc giữ gìn nội quy của doanh nghiệp cũng cần
đƣợc đƣa vào xem xét để đánh giá thái độ, hành vi, tƣ cách của nhân lực khi làm
việc trong doanh nghiệp.
- Sự thỏa mãn của nhân lực đối với việc đánh giá: Cho thấy mức độ thỏa mãn và hài
lòng của nhân lực đối với quá trình và kết quả đánh giá.
- Sự phù hợp của các chính sách đƣa ra sau đánh giá.
Việc đánh giá không những cho thấy đƣợc những mặt doanh nghiệp đã thực
hiện tốt mà còn chỉ ra đƣợc những mặt hạn chế còn tồn tại cũng nhƣ xác định rõ
đƣợc nguyên nhân của những hạn chế đó.
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại công ty CPSX và XNK Long Đạt
Công ty Cổ phần Sản xuất và xuất nhập khẩu Long Đạt đƣợc thành lập năm
2009, tiền thân là công ty TNHH Thƣơng mại và sản xuất Long Đạt đƣợc thành lập
từ năm 2004. Qua 9 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu gỗ, công ty
Long Đạt đã không ngừng lớn mạnh và phát triển với doanh thu hàng triệu đô mỗi
năm. Các sản phẩm chính của công ty là gỗ gán, ván MDF, ván lạng, ván dăm, gỗ
xẻ, gỗ ghép thanh…phục vụ nhu cầu tiêu thụ trong nƣớc và nƣớc ngoài. Phƣơng
châm hoạt động kinh doanh của công ty là “Uy tín-chất lƣợng-chính xác”. Tầm
nhìn của công ty là “trở thành nhà cung cấp gỗ chính cho thị trƣờng Châu Á nói
chung và Đông Nam Á nói riêng, hƣớng tới thị trƣờng các châu lục khác”. Từ
đó công ty xác định định hƣớng phát triển là giữ vững và ngày càng tăng tốc độ
41
phát triển trên mọi chỉ tiêu, doanh số, thị phần, giá trị thƣơng hiệu, nhân lực…phát
huy và nâng cao thế mạnh của công ty và hƣớng tới xây dựng thƣơng hiệu của công
ty về chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
Nhằm thực hiện định hƣớng phát triển, công ty chú trọng vào việc làm sao để
có đƣợc đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao đồng thời sử dụng và phát triển nhân lực
tốt nhất và hiệu quả nhất. Chiến lƣợc nhân lực của công ty là xây dựng đội ngũ nhân
lực có khả năng đáp ứng đƣợc quá trình phát triển kinh doanh của công ty hƣớng tới
hoàn thành mục tiêu chung. Công ty đã thực hiện các nội dung quản lý nhân lực nhƣ
sau:
Chính sách tuyển dụng: Với quan điểm coi nhân lực là lợi thế cạnh tranh
hàng đầu của công ty, công ty thực hiện tuyển dụng theo quy trình vô cùng chặt chẽ,
việc đăng tuyển chủ yếu thông qua hình thức quảng cáo trên báo chí và qua các mối
quan hệ sẵn có của nhân lực trong công ty. Công ty đã tuyển dụng đƣợc đội ngũ
nhân lực với những con ngƣời tốt nhất phù hợp nhất dựa trên phẩm chất, khả năng,
tác phong, kinh nghiệm của nhân viên không phân biệt chủng tộc hay tôn giáo.
Điều kiện làm việc: Công ty luôn cố gắng tạo dựng môi trƣờng làm việc
chuyên nghiệp, thân thiện, và tăng sự gắn kết giữa các cá nhân trong công ty. Công
ty quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên, bố trí nơi làm việc tiện nghi, đảm
bảo an toàn và vệ sinh môi trƣờng, cung cấp đầy đủ máy móc, thiết bị, phƣơng tiện
làm việc cần thiết, trang bị đầy đủ đồng phục và bảo hộ cho công nhân ở xƣởng sản
xuất. Công ty thực hiện chế độ làm việc, chế độ nghỉ lễ, phép và nghỉ khác tuân thủ
theo quy định của Bộ luật lao động. Trong công việc luôn có sự hỗ trợ hƣớng dẫn
của cấp trên, sự phối hợp của đồng nghiệp và các bộ phận liên quan.
Duy trì nhân lực: Công ty luôn đảm bảo mọi quyền lợi của ngƣời lao động,
đƣợc hƣởng lƣơng cạnh tranh so với mặt bằng chung của thị trƣờng và theo đúng
quy định của pháp luật. Tất cả các nhân viên đều đƣợc ký hợp đồng lao động chính
thức và đƣợc hƣởng đầy đủ chế độ BHXH, BHYT, BHTN, thai sản, trợ cấp thôi
việc theo đúng quy định của nhà nƣớc. Chính sách tiền lƣơng xây dựng trên cơ sở
nội dung công việc đƣợc phân công và hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Hàng năm công ty sẽ xem xét việc thực hiện công việc của nhân viên để làm cơ sở
42
tăng lƣơng và xem xét hình thức thƣởng thỏa đáng nhằm động viên tinh thần làm
việc và duy trì sự trung thành của nhân viên đối với công ty. Công ty có tổ chức đợt
khám sức khỏe thƣờng niên cho nhân viên trong công ty, chi phí do công ty chi trả.
Mỗi năm công ty đều tổ chức cho nhân viên đi thăm quan, nghỉ mát để có cơ hội
giao lƣu gắn kết nhiều hơn đồng thời cũng là dịp cho nhân viên nghỉ ngơi, lấy lại
tinh thần và tăng thêm hứng khởi cho công việc. Công ty cũng thƣờng xuyên quan
tâm tặng quà cho ngƣời lao động và gia đình trong những ngày đặc biệt trong năm
nhƣ ngày quốc tế phụ nữ, ngày quốc tế thiếu nhi, Tết trung thu và các ngày hiếu hỉ
của ngƣời lao động..
Khen thưởng và kỷ luật: Công ty có chính sách khen thƣởng kịp thời nhằm
động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết
mình vào sự nghiệp phát triển chung của công ty. Tất cả thành công dù là nhỏ đều
đƣợc ghi nhận và thƣởng xứng đáng. Công ty thƣởng cho nhân viên trong các dịp lễ
tết, tùy thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mà mức thƣởng có thể cao
hơn hoặc ngang bằng mới mức quy định của công ty.
Công ty quản lý lao động theo nội quy, chính sách đề ra của công ty và theo
các quy định của pháp luật. Toàn bộ nhân viên và công nhân trong công ty khi làm
việc phải mặc đồng phục và chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, kỷ luật của công ty.
Những hành vi của nhân lực trái với quy định của công ty và quy định của pháp luật
đều bị xử lý nghiêm.
Công bằng: Nhân viên đều đƣợc công bằng về cơ hội tự khẳng định mình,
phát huy hết năng lực của bản thân để đóng góp cho công ty. Cơ hội thăng tiến luôn
công bằng với mọi ngƣời, đặc biệt ƣu tiên cho các cá nhân cầu tiến, ham học hỏi và
hoàn thiện phát triển bản thân.
Đào tạo và phát triển nhân lực: Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của
nhân lực, công ty rất quan tâm và coi trọng việc đào tạo nâng cao kiến thức chuyên
môn, kỹ năng làm việc nhằm tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện công việc một
cách hiệu quả nhất, phát triển kỹ năng và sự nghiệp của họ. Hàng năm công ty đều
có kế hoạch đào tạo bài bản cho nhân lực và các khóa đào tạo này phát sinh do nhu
43
cầu thực tiễn của công ty. Việc đào tạo gồm có đào tạo nội bộ thƣờng xuyên nhằm
nâng cao tay nghề cho công nhân, nâng cao nghiệp vụ cho khối văn phòng và hoàn
thiện năng lực quản lý cho cán bộ quản lý và đội ngũ lãnh đạo của công ty…. Ngoài
ra công ty có thêm đợt đào tạo nâng cao nghiệp vụ hàng năm vào tháng 6 dƣới sự
giảng dạy và đào tạo của các chuyên gia cho đội ngũ nhân lực. Mục tiêu đào tạo của
công ty là xây dựng đội ngũ nhân lực lành nghề, có trình độ và phẩm chất tốt.
Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc: Công ty đánh giá khách
quan, đúng mức về sự đóng góp của mỗi thành viên trong công ty. Đánh giá thành
tích nhân viên đƣợc thực hiện định kỳ nhằm bảo đảm các nhân viên đều đƣợc cập
nhật thƣờng xuyên hiệu quả công việc của mình. Đánh giá thực hiện công việc
chính xác hỗ trợ cấp quản lý nhận diện đƣợc những nhân viên tiềm năng đƣa vào kế
hoạch kế thừa đồng thời tìm ra những nhân viên có thành tích chƣa tốt để đề xuất
các kế hoạch đào tạo và phát triển cụ thể.
Về cơ bản công ty đã thực hiện tốt các nội dung quản lý nhân lực, duy trì đƣợc
lòng trung thành của nhân viên, đảm bảo giữ vững đƣợc đội ngũ lao động có trình
độ, tay nghề và có khả năng thích nghi cao với sự thay đổi của môi trƣờng kinh
doanh.
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Kẻ Gỗ
Công ty TNHH Kẻ Gỗ đƣợc thành lập năm 2011 với đội ngũ lãnh đạo có kinh
nghiệm lâu năm trong ngành gỗ và đầy đủ cơ sở vật chất nhà xƣởng, máy móc,
nhân công lành nghề, nguyên liệu sản xuất. Công ty tự hào là một trong những
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tốt và uy tín trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc
tế. Công ty TNHH Kẻ Gỗ hiện đang vận hành một xƣởng sản xuất cán chổi và ván
bóc tại Bắc Giang với diện tích hơn 5000 m2, công suất hơn 10,000 m3 mỗi năm.
Công ty còn đang liên kết hợp tác với nhà máy sản xuất gỗ dán tại Gia Lâm,Hà Nội
cung cấp gỗ dán cho khách hàng với số lƣợng mỗi tháng khoảng 50 container gỗ
dán các loại. Phƣơng châm hoạt động của công ty “Lợi ích của khách hàng là
thành công của công ty chúng tôi”, công ty cam kết mang đến những sản phẩm
dịch vụ có giá trị tốt nhất tới khách hàng.
44
Với kinh nghiệm đã có trong kinh doanh, công ty hiểu rằng nhân lực là tài sản
quý báu và là giá trị cốt lõi tạo nên mọi thành công của doanh nghiệp, vì vậy công
ty luôn tìm cách duy trì, ổn định, phát triển nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát
triển của công ty đặt ra. Công ty chú trọng đầu tƣ vào máy móc thiết bị nhập khẩu,
mẫu mã đa dạng và công nghệ tiên tiến, luôn hƣớng tới đào tạo đội ngũ công nhân
có trình độ tay nghề cao, đội ngũ cán bộ quản lý đều có trình độ đại học, có kinh
nghiệm và năng lực quản lý. Việc thực hiện quản lý nhân lực của công ty diễn ra
nhƣ sauĐiều kiện làm việc: Công ty tự hào mang lại môi trƣờng làm việc trọng
dụng ngƣời tài, văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, là nơi làm việc lý tƣởng cho
nhân viên. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, vật chất khang trang, hiện đại đƣợc đầu tƣ
để nhân viên có đƣợc không gian làm việc thoải mái, tiện nghi .
Chính sách tuyển dụng của công ty thực hiện theo nguyên tắc công bằng, bình
đẳng, và công khai. Công ty thực hiện tuyển dụng theo tiêu chí cụ thể cho từng loại
công việc. Những ngƣời có nguyện vọng gắn bó với công ty, làm việc lâu dài và đạt
các tiêu chuẩn trong tiêu chí đánh giá lựa chọn của công ty luôn đƣợc ƣu tiên tuyển
dụng. Khi ký kết hợp đồng lao động, công ty cam kết tuân thủ các quy định của
pháp luật.
Phân công và sử dụng nhân lực: Công ty thực hiện phân công và sử dụng
nhân lực theo tiêu chí đúng ngƣời đúng việc. Mọi nhân lực đƣợc làm việc theo đúng
năng lực, sở trƣờng, bố trí sắp xếp nhân lực của từng bộ phận, từng công việc hợp
lý nhằm khai thác tiềm năng của từng ngƣời trong công việc, giúp họ phát huy tối
đa khả năng của bản thân.
Chính sách lương thưởng và đãi ngộ: Công ty trả công và đãi ngộ theo hiệu
quả công việc, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kinh nghiệm. Nhân viên luôn
đƣợc công ty tôn trọng, đƣợc hƣởng mức thu nhập và chế độ đãi ngộ tốt nhất theo
khả năng và đóng góp của nhân viên, đƣợc tạo mọi điều kiện để phát huy hết năng
lực và trí tuệ của mình. Chính sách thƣởng linh hoạt theo kết quả hoạt động kinh
doanh, dựa trên kết quả đánh giá đúng năng lực của nhân viên đã giúp tăng cƣờng
gắn kết giữa nhân viên với công ty, nhờ đó khuyến khích nhân viên không ngừng
45
nâng cao tay nghề và làm việc hiệu quả. Các chế độ về bảo hiểm cũng nhƣ ƣu đãi
cho nhân lực đƣợc công ty thực hiện đầy đủ. Công ty cũng quan tâm đến đời sống
tinh thần của ngƣời lao động thông qua các hoạt động nhƣ hội diễn văn nghệ, thi
đấu thể thao, thi tay nghề...đồng thời cấp quản lý cũng rất chú tâm đến các vấn đề
liên quan đến ngƣời lao động nhƣ thăm hỏi ốm đau, cƣới xin, ma chay, tổ chức tiệc
sinh nhật…
Chính sách đào tạo và phát triển: Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân lực
phát triển nghề nghiệp đồng thời xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
cho công ty. Các chƣơng trình học tập, đào tạo đều xuất phát từ các nhu cầu cụ thể.
Nhân viên đƣợc khuyến khích chủ động học tập và phát triển nghề nghiệp của bản
thân. Các phƣơng thức đào tạo gồm đào tạo trên lớp thông qua đào tạo nội bộ hoặc
bên ngoài, học tập từ công việc. Hàng năm công ty đều có ngân sách đào tạo để sẵn
sàng đầu tƣ cho nguồn nhân lực nhằm đáp ứng mục tiêu đặt ra.
Công bằng: Nhân lực đƣợc đối xử công bằng trong công ty trên cơ sở đánh
giá khả năng đóng góp của họ cho công ty, mọi chế độ quyền lợi của nhân lực đƣợc
giải quyết hài hòa, hợp lý, không cào bằng, thƣởng phạt phân minh, công bằng giữa
mọi ngƣời trong công ty.
Công ty luôn coi trọng và đề cao tinh thần học hỏi, sáng tạo của nhân viên,
đồng thời khuyến khích nhân viên thể hiện tính chuyên nghiệp, trung thực thừa
nhận thiếu sót, sai lầm trong làm việc để sửa đổi và hoàn thiện hơn. Toàn thể đội
ngũ nhân viên công ty từ cán bộ quản lý đến nhân viên, công nhân đều không ngừng
nỗ lực cải tiến quy trình làm việc, nâng cao chất lƣợng làm việc để đảm bảo thực
hiện tốt công việc của mình và góp phần thực hiện mục tiêu chung. Hoạt động của
công ty không những thúc đẩy phát triển kinh tế ở địa phƣơng mà còn giải quyết
cho lao động trên địa bàn góp phần vào việc đảm bảo an sinh xã hội của tỉnh.
1.3.3. Bài học kinh nghiệm đối với công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn
Qua kinh nghiệm quản lý nhân lực của hai công ty nêu trên, có thể thấy giữa
các công ty có nét tƣơng đồng trong công tác quản lý nhân lực. Các nội dung quản
lý nhân lực đều thực hiện đầy đủ ở các mặt tuyển dụng, sử dụng, trả công và đãi ngộ
46
đào tạo và phát triển, giám sát thực hiện công việc. Các công ty đều xác định rõ
ràng chính sách nhân lực là rất quan trọng và là một phần không thể thiếu trong sự
phát triển của công ty. Do đó chính sách nhân lực ở các công ty đều đƣợc xây dựng
khá tốt, với mục đích biến nhân lực trở thành một ƣu thế cạnh tranh của mình.Việc
phát huy vai trò quản lý nhân lực giúp cho công ty đạt đƣợc những thành tựu trong
hoạt động kinh doanh và đóng góp cho sự nghiệp phát triển của đất nƣớc. Hoạt
động quản lý nhân lực đều tập trung chú trọng vào:
Điều kiện và môi trƣờng làm việc tạo ra sự gắn kết giữa các cá nhân và giữa cá
nhân với doanh nghiệp, doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và ổn định, điều kiện và
môi trƣờng làm việc tốt sẽ tạo tâm lý thoải mái cho nhân lực làm việc và cống hiến.
Cơ hội thăng tiến , phát triển cũng luôn phải mở rộng và công bằng đối với tất cả
nhân lực của doanh nghiệp để tạo thuận lợi cho nhân lực.
Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực luôn mang lại nhân lực đạt cả
về số lƣợng và chất lƣợng cho doanh nghiệp, việc chú trọng đến hai công tác này
mang lại thành công cho doanh nghiệp và giúp tăng khả năng cạnh tranh về nguồn
lực con ngƣời của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng phải dựa trên các hình thức và
các nguồn khác nhau để có đƣợc kết quả tuyển dụng hiệu quả nhất. Đào tạo và phát
triển cần phải đƣợc duy trì để nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân lực.
Chính sách lƣơng thƣởng và ƣu đãi phải xứng đáng với giá trị lao động mà nhân
lực bỏ ra, nhằm giữ nhân lực ổn định về mặt số lƣợng và chất lƣợng nhằm đáp ứng
cho việc thực hiện công việc. Các chính sách đều phải phù hợp với doanh nghiệp,
doanh nghiệp chấp nhận đƣợc và phải thỏa mãn nhu cầu của nhân lực. Chính sách
tốt chính là yếu tố để giữ chân nhân lực, là động lực để họ tự hoàn thiện mình, phát
triển mình đồng thời góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.
Việc quan tâm hơn nữa đến đời sống cá nhân của nhân lực là vô cùng cần thiết,
cho thấy doanh nghiệp thực sự coi trọng nhân lực và xác định gắn kết lâu dài với
nhân lực.
47
2 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Hệ thống hóa
cơ sở lý luận và
thực tiễn về quản lý
nhân lực trong
doanh nghiệp
Kinh nghiệm
Đánh
giá
thực
trạng công tác quản lý
nhân lực tại công ty
TNHH Mạng Tầm
So sánh, đối
chiếu
2.1. Quy trình nghiên cứu- Sơ đồ 2.1
Nhìn Việt Nam
Phát hiện vấn đề
nghiên cứu
Kết luận và các giải
pháp
48
2.2. Tài liệu
2.2.1. Mục đích thu thập tài liệu:
Việc thu thập tài liệu giúp nâng cao kiến thức về lĩnh vực đang nghiên cứu, là
cơ sở để ngƣời nghiên cứu thực hiện việc nghiên cứu không trùng lắp với các
nghiên cứu đã thực hiện trƣớc đây. Dựa trên các tài liệu thu thập đƣợc ngƣời nghiên
cứu xem xét tính khả thi để hình thành hƣớng nghiên cứu cụ thể.
2.2.2. Nguồn tài liệu
Đề tài đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu nguồn tài liệu chính là tài liệu
thứ cấp: loại tài liệu đã đƣợc sƣu tập sẵn, đã công bố nên dễ thu thập, ít tốn thời
gian, tiền bạc và công sức trong quá trình thu thập. Nguồn tài liệu thứ cấp đƣợc
phân thành hai loại chính nhƣ sau:
- Tài liệu thứ cấp bên trong: Khi tìm kiếm tài liệu thứ cấp, tác giả bắt đầu từ
các nguồn bên trong tổ chức, cụ thể ở đây là tài liệu nội bộ của công ty
TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam. Tài liệu nội bộ của công ty cung cấp
những thông tin phong phú, có những tài liệu có thể sử dụng đƣợc ngay lập
tức nhƣ số liệu, báo cáo từ phòng nhân sự và các phòng ban khác của công ty
trong các năm từ năm 2010-2015 theo kỳ tháng, quý, năm bao gồm quy chế
lao động, báo cáo sản xuất kinh doanh, chính sách trả lƣơng thƣởng, chính
sách tuyển dụng, đào tạo....
Các thông tin cần thu thập bao gồm:
Thực trạng nhân lực hiện nay của công ty bao gồm số lƣợng, chất lƣợng, cơ
cấu lao động trong công ty
Cách thức và nội dung quản lý nhân lực hiện đang áp dụng tại công ty
Mức độ thỏa mãn của nhân lực trong công ty đối với chế độ đào tạo, lƣơng
thƣởng, đãi ngộ của công ty
- Tài liệu thứ cấp bên ngoài: Nguồn tài liệu thứ cấp bên ngoài là các tài liệu đã
đƣợc xuất bản có đƣợc từ các nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ giáo trình, bài báo,
luận văn, báo cáo khoa học, luận án, thông tin thống kê, tài liệu văn thƣ…, các
loại sách báo, tạp chí, tài liệu tham khảo, đặc biệt sự phát triển của Internet là
49
nơi cung cấp nguồn tài liệu vô cùng phong phú và đa dạng và rất tiện lợi cho
ngƣời tra cứu. Các thông tin cần thu thập bao gồm:
Các khái niệm, định nghĩa về nhân lực và quản lý nhân lực trong các doanh
nghiệp
Các thông tin về nội dung hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
2.3. Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc áp dụng:
2.3.1. Phƣơng pháp lôgic lịch sử
Đây là phƣơng pháp thực hiện tóm tắt những kiến thức, những hiểu biết về
một nôi dung cần nghiên cứu, cụ thể ở đây là công tác quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp. Luận văn nghiên cứu các nguồn tài liệu, sách báo, giáo trình, tạp chí trên
Internet, thƣ viện, nhà sách..., tiếp cận gián tiếp với đối tƣợng cần nghiên cứu, tìm
kiếm, phát hiện và chọn lọc các tài liệu của các tác giả khác nhau về vấn đề nhân
lực, quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp và kế thừa các công trình nghiên cứu
đó. Thông tin của các công trình nghiên cứu thu thập đƣợc tác giả đề cập trong
chƣơng 1, phần tổng quan nghiên cứu. Việc kế thừa các công trình nghiên cứu trƣớc
đây giúp tác giả xác định đƣợc hƣớng nghiên cứu rõ ràng và lên khung nghiên cứu
chuẩn xác.Việc thu thập dữ liệu đƣợc tiến hành bằng việc ghi chép, sao chụp lại
thông tin dữ liệu.
Tác giả sử dụng phƣơng pháp này dựa trên khung lý thuyết nghiên cứu về cơ sở lý
luận và thực tiễn quản lý nhân lực đƣa ra, để đánh giá thực trạng, những ƣu điểm và
hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt
Nam sau đó từ kết quả đánh giá đƣa ra các giải pháp cụ thể.
2.3.2. Phƣơng pháp thống kê mô tả
Là phƣơng pháp nghiên cứu liên quan tới việc thu thập số liệu, tổng hợp và
trình bày số liệu để mô tả tổng quát về đối tƣợng nghiên cứu. Tác giả sử dụng
phƣơng pháp này nhằm cung cấp dữ liệu cho việc phân tích, so sánh nội dung công
tác quản lý nhân lực của công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam trong chƣơng 3
gồm các số liệu về cơ cấu lao động, tuyển dụng lao động…qua các năm.
2.3.3. Phƣơng pháp phân tích-tổng hợp:
50
Phƣơng pháp này đƣợc tác giả sử dụng hầu nhƣ trong toàn bộ luận văn. Các
thông tin, số liệu sau khi thu thập đƣợc tiến hành xử lý, chọn lọc, phân loại, tổng
hợp để đƣa ra khối thông tin chung nhất cho phần cơ sở lý thuyết và thực tiễn ở
chƣơng 1. Trong chƣơng 3 tác giả sử dụng phƣơng pháp này qua việc tách nội dung
quản lý nhân lực theo tửng mảng bộ phận, tập trung phân tích và đánh giá thực
trạng quản lý nhân lực tại công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam theo từng
mảng đó để hiểu rõ và sâu hơn cách thức quản lý nhân lực, từ kết quả phân tích phát
hiện các vấn đề còn tồn tại. Kết hợp với các công cụ, kỹ thuật tính toán trên chƣơng
trình Excel và phƣơng pháp thống kê mô tả để đánh giá các tiêu chí, yêu tố của hoạt
động quản lý nhân lực sau đó đƣa ra suy luận và dự đoán cho vấn đề cần nghiên
cứu. Việc phân tích, đánh giá sẽ trả lời cho một số câu hỏi về hiệu quả quản lý nhân
lực tại công ty, từ đó có thông tin đầy đủ để đánh giá toàn diện công tác quản lý
nhân lực tại công ty. Sau khi phân tích, tác giả sử dụng phƣơng pháp tổng hợp để
phát hiện các hạn chế, thiếu sót còn tồn tại. Lựa chọn các tài liệu cần thiết , số liệu
cần thiết để xây dựng luận cứ và làm rõ thực trạng quản lý nhân lực tại công ty
TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam.
2.3.4. Phƣơng pháp so sánh
Phƣơng pháp so sánh đƣợc sử dụng để so sánh, đối chiếu giữa khung lý
thuyết nghiên cứu với thực tế quản lý nhân lực tại công ty nhằm tìm ra các đặc điểm
đặc trƣng và nổi bật nhất trong quản lý nhân lực tại công ty, đặc điểm nào đã thỏa
mãn, đặc điểm nào còn chƣa phù hợp.
51
3 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MẠNG TẦM NHÌN VIỆT NAM
3.1. Khái quát chung về công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên công ty : Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: NET VISION VIETNAM COMPANY LIMITED
Địa chỉ giao dịch: Tầng 13, Tháp văn phòng Hòa Bình, 106 Hoàng Quốc Việt, Cầu
Giấy, Hà Nội
Địa chỉ xƣởng sản xuất: Yên Thế, Bắc Giang
Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam đƣợc thành lập tháng 02 năm
2010 là công ty sản xuất và thƣơng mại còn khá trẻ và mới. Khi mới thành lập và đi
vào hoạt động, công ty còn chƣa phát triển mạnh và gặp nhiều khó khăn. Quy mô
công ty nhỏ, nhân lực khoảng năm mƣơi ngƣời bao gồm cả công nhân, có một
xƣởng sản xuất gỗ ván bóc nhỏ với số vốn ít ỏi, trang thiết bị kỹ thuật còn thiếu
thốn. Trải qua năm năm hoạt động, công ty đã phát triển mở rộng lĩnh vực kinh
doanh, đã tạo đƣợc thƣơng hiệu của riêng mình đối với thị trƣờng ở Việt Nam.
Công ty hoạt động chủ yếu về hai mảng sản xuất và thƣơng mại:
Hoạt động sản xuất: Hiện công ty có xƣởng sản xuất gỗ ván bóc bạch đàn
phục vụ mục đích xuất khẩu và bán cho các đơn vị thu mua trong nƣớc với quy mô
55 nhân công.
Hoạt động thƣơng mại: Thu mua và xuất khẩu các mặt hàng nông-lâm sản
nhƣ tiêu, điều, quế, cau khô, gạo, hoa hồi, gỗ ván bóc bạch đàn…sang các nƣớc khu
vực Châu Á và Châu Âu. Trung bình hàng tháng công ty xuất khẩu 20 container 40
feet tính trên các loại hàng hóa xuất khẩu.
Nhập khẩu bán buôn và bán lẻ các loại máy khai thác và chế biến mỏ đá và
phụ kiện máy phục vụ ngành khai thác mỏ đá. Nguồn gốc máy từ hãng sản xuất uy
tín lớn của Ấn Độ là JB Engineering. Mỗi năm công ty nhập khẩu khoảng năm lô
hàng gồm cả máy móc và phụ kiện máy với trị giá khoảng hơn hai trăm nghìn Đô la
Mỹ. Đối tác của công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam là các doanh nghiệp
52
hoạt động về khai thác ở các khu vực chính là Yên Bái và Quỳ Hợp, Nghệ An, nơi
có rất nhiều các khu mỏ đá trắng, đá đen, quặng thiếc có chất lƣợng cao thu hút sự
quan tâm của các công ty đầu tƣ nƣớc ngoài
Ngoài ra công ty hoạt động mở rộng thêm ở các lĩnh vực:
Cung cấp dịch vụ kiểm tra, thẩm định chất lƣợng hàng hóa trƣớc khi xuất
khẩu, áp dụng cho các mặt hàng nông-lâm sản nhƣ quế, hƣơng, tăm hƣơng, hoa hồi,
gỗ ván bóc bạch đàn…và giám sát thực hiện đóng hàng hóa vào container xuất khẩu
Cung cấp dịch vụ tƣ vấn đăng ký sản phẩm đối với thuốc thú y, thuốc tân
dƣợc. Cung cấp và hỗ trợ các doanh nghiệp nƣớc ngoài đăng ký lƣu hành các sản
phẩm tại Việt Nam, bao gồm cung cấp văn bản pháp luật theo chuyên ngành, hƣớng
dẫn về hồ sơ, thủ tục hành chính cần thiết để đăng ký lƣu hành sản phẩm. Chịu trách
nhiệm soạn thảo, hoàn thiện hồ sơ, tài liệu có liên quan, đăng ký và làm thủ tục tại
các cơ quan có thẩm quyền
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy tổ chức quản lý của công ty
Cơ cấu tổ chức gồm Ban giám đốc, 06 phòng phòng chức năng và một xƣởng
sản xuất.
Ban giám đốc: Thực hiện các chức năng hoạch định mục tiêu và chiến lƣợc
phát triển cho công ty, điều hành công ty, quyết định mọi hoạt động trong công ty
và chịu trách nhiệm về các hoạt động đó
Phòng Tổ chức-Hành chính: Phòng này trực tiếp cố vấn cho ban giám đốc về
công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự, tổ chức và sử dụng nhân sự, các chế độ
chính sách và các quyết định liên quan đến nhân sự. Phòng Tổ chức-Hành chính còn
thực hiện công tác văn thƣ, lƣu trữ, quản lý các công cụ, tài sản của công ty.
Phòng Kế hoạch kinh doanh: Chức năng của phòng là lập kế hoạch và thực
hiện kinh doanh. Phòng có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch phát triển kinh doanh
và phát triển sản xuất cho công ty, dài hạn hoặc ngắn hạn, xây dựng kế hoạch sản
xuất, kế hoạch kinh doanh theo tháng, quý, năm và đảm bảo tiến độ thực hiện các
kế hoạch đó. Phòng cũng trực tiếp tham gia hoạt động kinh doanh và phát triển kinh
53
doanh của công ty, quản lý các chính sách kinh doanh, thực hiện các nghiệp vụ kinh
doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh trong nƣớc.
Phòng tài chính & kế toán: Chịu trách nhiệm quản lý tài chính của công ty
nhƣ quản lý tiền công tiền lƣơng, chi phí, doanh thu, tài sản, quỹ, công nợ, tổ chức
thực hiện các công tác về kế toán, thuế..
Phòng xuất nhập khẩu: Thực hiện các nghiệp vụ xuất nhập khẩu cho các đơn
hàng của công ty nhƣ thủ tục khai hải quan hàng nhập, hàng xuất, cƣớc biển, vận
tải, chứng từ hàng xuất, nhập…
Phòng dịch vụ & chất lƣợng: Thực hiện cung cấp dịch vụ kiểm tra hàng hóa
trƣớc khi xuất khẩu, giám sát đóng hàng hóa vào container xuất khẩu và dịch vụ tƣ
vấn đăng ký sản phẩm thuốc thú y và thuốc tân dƣợc
Phòng kỹ thuật: Phụ trách mảng kỹ thuật của công ty, sửa chữa, tƣ vấn kỹ
thuật và vận hành máy nhập khẩu của công ty
Xƣởng sản xuất: Sản xuất mặt hàng gỗ ván bóc phục vụ mục đích xuất khẩu
và kinh doanh trong nƣớc của công ty.
Kho hàng: Công ty có kho hàng sử dụng để chứa hàng gỗ ván bóc thành
phẩm và có kho chứa hàng máy cùng phụ kiện
Các phòng ban trong công ty hoạt động theo chức năng và nhiệm vụ đƣợc
quy định tại điều lệ công ty. Các phòng ban phải phối hợp hoạt động khi giải quyết
các công việc liên quan đến phòng ban khác.
54
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
GIÁM ĐỐC
PHÓ
PHÓ
GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
P.TỔ CHỨC-
HÀNH CHÍNH
P.DỊCH
VỤ &CHẤT
P.XUẤT NHẬP KHẨU
LƢỢNG
P.TÀI CHÍNH
P.KẾ
KẾ TOÁN
P.KỸ
THUẬT
HOẠCH & KINH
DOANH
KHO
KHO
HÀNG
HÀNG
XƢỞNG SẢN XUẤT
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam)
3.1.3. Thực trạng nhân lực tại công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
Số lƣợng nhân lực lao động trong công ty khi mới thành lập còn ít ỏi nhƣng
với điều kiện kinh doanh mở rộng nhƣ hiện nay khi vừa sản xuất vừa làm thƣơng
mại thì số nhân lực 122 hiện tại đang đáp ứng đƣợc yêu cầu của công ty. Tuy nhiên
không tránh khỏi tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực, ở chỗ nhân viên đủ về số
lƣợng nhƣng số nhân viên có năng lực đáp ứng đƣợc yêu cầu và sức ép công việc
đƣa ra thì chƣa cao, công việc đƣợc thực hiện chƣa đƣợc hiệu quả. Số lƣợng nhân
lực lao động có tay nghề và làm lâu năm không cao, phải đào tạo mới nhiều. Số
lƣợng nhân lực rời bỏ công việc không cao nhƣng cũng không phải là nhỏ. Hầu hết
là công nhân ở bộ phận xƣởng sản xuất và kỹ thuật viên, kiểm định viên thuộc
phòng dịch vụ và chất lƣợng, đôi khi cũng có sự rời bỏ của những nhân viên quan
trọng có tầm ảnh hƣởng trong công ty. Sự rời bỏ này kéo theo sự rời bỏ của các
khách hàng thân cận, và nếu mức độ nghỉ việc ngày càng tăng, càng nhiều thì vô
55
hình chung sẽ tạo ra tâm lý chán làm việc và cũng muốn nghỉ việc ở các nhân viên
khác, đặc biệt là khi họ có chung một lý do để xin nghỉ việc.
Cụ thể cơ cấu nhân lực của công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn đƣợc chia thành
những loại nhƣ sau:
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam theo
độ tuổi
Đơn vị: Ngƣời
Năm 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Độ tuổi
Dƣới 30 25 49 43 70 57 80
Từ 30-40 20 20 25 26 26 28
Trên 40 5 17 10 10 17 14
Tổng số 50 86 78 106 100 122
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam)
Cơ cấu nhân lực lao động theo độ tuổi tƣơng đối hợp lý và ổn định. Đội ngũ
nhân lực công ty khá trẻ, lực lƣợng nhân lực ở độ tuổi dƣới 30 chiếm tỷ lệ cao nhất
và giữ vững, ít có biến động tiêu cực qua các năm. Hầu hết nhân lực ở độ tuổi này
thuộc vị trí làm việc tại xƣởng sản xuất, phòng kỹ thuật, kiểm tra chất lƣợng và số ít
thuộc các phòng ban khác. Lƣợng nhân lực này trẻ khỏe, năng động, sáng tạo, tuy
nhiên kinh nghiệm và năng lực chuyên môn của họ chƣa đƣợc nhiều và nhuần
nhuyễn. Do đó lực lƣợng này cần đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng để nâng cao trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm nhằm phù hợp với các yêu cầu về kỹ thuật, chất lƣợng
khi vận hành, sử dụng máy móc thiết bị trong quy trình sản xuất, quy trình kỹ thuật .
Độ tuổi từ 30 đến 40 là những ngƣời rất tâm huyết với công việc, thông
thƣờng họ chiếm hầu hết ở các vị trí trƣởng phòng và nhân lực có bề dày kinh
nghiệm, có thâm niên lao động. Họ là những nhân tố đóng góp khá lớn vào sự tồn
tại và phát triển của công ty
Độ tuổi trên 40 chỉ chiếm số ít trong tổng số nhân lực của cả công ty, tính từ
năm 2010 đến 2014 không tăng quá nhiều, năm 2015 giảm đi do xu hƣớng trẻ hóa
56
đội ngũ lao động của công ty đặt ra. Đội ngũ nhân lực thuộc nhóm tuổi này vô cùng
dày dạn kinh nghiệm, cần phải tranh thủ học hỏi kinh nghiệm chuyên môn của họ
và đồng thời có kế hoạch bổ sung nhân lực kịp thời và đầy đủ khi họ về hƣu.
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam theo
trình độ học vấn
Đơn vị: Ngƣời
Năm 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Trình độ
Phổ thông 29 39 50 53 52 53
Trung cấp 10 6 7 10 8 9
Cao đẳng 14 6 7 14 8 25
Đại học 16 5 10 25 28 31
Sau đại học 4 4 4 4 4
Tổng số 86 50 78 106 100 122
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam)
Nhìn vào bảng có thể thấy ngay đƣợc số lƣợng nhân lực lao động phổ thông
nhiều hơn hẳn so với từng bậc trình độ, cho thấy trình độ lao động của nhân lực
trong công ty vẫn còn hạn chế. Tuy vậy về tổng thể thì tổng số nhân lực lao động có
trình độ vẫn cao hơn. Số nhân lực lao động có trình độ tăng dần qua các năm, tuy
chƣa đều nhƣng cũng cho thấy công ty đã chú trọng hơn trong việc tuyển dụng và
sử dụng những nhân lực có trình độ. Nhƣ vậy đội ngũ nhân lực lao động của công ty
ngày càng có ƣu thế về tri thức. Phần cần lƣu ý là đội ngũ kỹ thuật trình độ chuyên
môn còn chƣa cao, đội ngũ kinh doanh trình độ ngoại ngữ còn nhiều hạn chế, đối
với việc nhập khẩu và kinh doanh máy móc phải mời chuyên gia của nhà sản xuất
cử sang để thực hiện hƣớng dẫn kỹ thuật, vận hành máy móc, tháo lắp và xử lý các
sự cố khi vận hành máy gây tốn kém về chi phí.
57
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam theo
giới tính .
Đơn vị: Ngƣời
Năm 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Giới tính
Nam 30 51 45 69 62 75
Nữ 20 35 33 37 38 47
Tổng 50 86 78 106 100 122
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam)
Từ bảng trên dễ thấy là sự mất cân bằng về giới tính khá rõ trong tổng số
nhân viên tại công ty. Số nhân lực là nam giới chiếm tỷ trọng lớn hơn so với nhân
lực là nữ giới, tuy nhiên số lƣợng nữ giới vẫn nhiều. Tỷ lệ nữ trong công ty nhiều
cũng ảnh hƣởng đến khả năng làm việc của lao động và năng suất lao động của
công ty do các yếu tố nhƣ sức khỏe, thai sản, con cái…Lƣợng lao động tăng đều từ
các năm 2010 đến 2012 và các năm từ 2013 đến 2015 và không có sự gia tăng đột
ngột về cơ cấu giới tính. Do đó cơ cấu của công ty về giới tính khá hợp lý và phù
hợp. Điều này phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty ở các mặt: sản xuất gỗ
ván bóc, nhập khẩu và bán các loại máy móc, phụ kiện cho các khu khai thác mỏ,
cung cấp dịch vụ kiểm tra và đóng hàng hóa…vốn là những công việc cần nhân lực
có sức khỏe, có thể đi công tác xa và dài ngày. Việc bố trí nhân lực nam nhiều hơn
nữ là hợp lý, đặc biệt là đối với xƣởng sản xuất cũng nhƣ dịch vụ kiểm tra hàng hóa
và đóng hàng.
58
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam theo
chức năng
Đơn vị: Ngƣời
Năm 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Chức năng
Lao động trực tiếp 35 63 50 78 71 77
Lao động gián tiếp 15 23 28 28 29 45
Tổng 50 86 78 106 100 122
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam)
Qua bảng trên có thể thấy đƣợc cơ cấu lao động theo nghề nghiệp theo tỷ lệ
nhƣ vậy là hợp lý bởi việc thực hiện sản xuất kinh doanh cũng nhƣ kiểm tra chất
lƣợng hàng hóa và đóng hàng là những công việc thực tế phải sử dụng đến sức lực
chân tay nhiều hơn. Sự tăng giảm số lƣợng lao động qua các năm cho thấy sự tăng
thêm hoặc giảm bớt đi số lƣợng nhân lực do thuyên chuyển công tác hoặc nghỉ việc.
3.2. Tình hình quản lý nhân lực tại công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
3.2.1. Phân tích công việc, hoạch định và tuyển dụng nhân lực
* Phân tích công việc
Từ khi thành lập và đi vào hoạt động đến nay công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn
Việt Nam có quan tâm đến việc phân tích công việc và cố gắng thực hiện thật tốt.
Điều này thể hiện ở cơ cấu tổ chức công ty có sự phân chia phòng ban bộ phận rõ
ràng, không có sự chồng chéo khối lƣợng công việc. Nhân lực trong công ty đều
nắm đƣợc tình hình công việc, các nhiệm vụ của mình phải làm và mối liên hệ trong
và ngoài công ty liên quan với việc thực hiện công việc. Tuy nhiên quá trình phân
tích chƣa theo một quy trình cụ thể và rõ ràng, chƣa phân định rõ thành phần tham
gia vào việc phân tích và chƣa sử dụng đƣợc các phƣơng pháp phân tích khoa học.
Việc phân tích công việc đƣợc thực hiện bởi ban giám đốc và có sự phối hợp giữa
các phòng ban, tuy nhiên chỉ dừng ở cấp quản lý, chƣa có trao đổi, thảo luận giữa
các quản lý với nhân viên thuộc bộ phận với nhau để bổ sung thông tin về những
nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, phạm vi và quyền hạn phạm vi ra sao. Do đó
thông tin vẫn còn thiếu, chƣa cụ thể rõ ràng và chƣa thực sự phù hợp. Nội dung
59
phân tích công việc chƣa sâu, các bƣớc hoạch định, tuyển dụng, sử dụng, duy trì và
đánh giá không dựa trên bảng phân tích công việc, bảng mô tả công việc hay bảng
tiêu chuẩn công việc mà dựa trên kinh nghiệm sẵn có của quản lý và nhân viên.
Việc phân tích công việc chƣa chuyên sâu và rõ ràng nhƣ vậy chƣa hƣớng đƣợc
nhân lực phải có ý thức và trách nhiệm hơn đối với công việc của mình, chƣa có sự
tự định hƣớng cần phải hoàn thiện bản thân hơn để vừa đem lại hiệu quả làm việc
cho công ty vừa nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của họ.
* Lập kế hoạch nhân lực
Việc lập kế hoạch nhân lực chỉ chủ yếu đƣợc lập theo yêu cầu sản xuất kinh
doanh do ban giám đốc đề ra. Với xƣởng sản xuất thì kế hoạch nhân lực dựa trên
sản lƣợng mong đợi, số thời gian hao tốn theo các đơn vị giờ, ngày, tháng để tính ra
số lƣợng nhân lực cho xƣởng. Dựa trên những con số đề ra, kế hoạch nhân lực đƣợc
đƣa ra nhằm cung cấp đủ số lƣợng và chất lƣợng nhân lực để thực hiện mục tiêu sản
xuất. Ngoài ra việc lập kế hoạch nhân lực thực hiện theo nhu cầu của từng phòng
ban bộ phận, ví dụ nhƣ phòng hành chính thì cần bao nhiêu ngƣời, cấp bậc quản lý
bao nhiêu, nhân viên bao nhiêu... Các phòng ban khác thì sẽ tuyển thêm hoặc điều
chuyển hoặc thuyên giảm sau khi ban giám đốc đánh giá về số lƣợng cũng nhƣ chất
lƣợng của nhân viên từng phòng ban.
Cụ thể việc lập kế hoạch nhân lực đƣợc thực hiện qua các năm nhƣ sau:
Kế hoạch nhân lực của công ty chƣa dựa trên các yếu tố sau:
- Phân tích công việc của toàn bộ công ty
- Phân tích sự phát triển của ngành
- Phân tích chiến lƣợc tổng thể của công ty
- Phân tích thực trạng nhân lực
Nhƣ vậy việc lập kế hoạch nhân lực cho công ty còn mang tính ngắn hạn và
thụ động, chƣa có sự đầu tƣ nên kết quả còn nhiều hạn chế. Công ty chƣa có bộ
phận chuyên lập kế hoạch chiến lƣợc nhân lực, do đó công tác này đƣợc thực hiện
sơ sài và chƣa chuyên nghiệp, chƣa có quy trình đầy đủ. Lập kế hoạch nhân lực chỉ
đƣợc thực hiện khi cần thiết và khi có nhu cầu về nhân lực rõ ràng. Công ty chƣa
60
nhận rõ đƣợc việc lập kế hoạch nhân lực là vô cùng quan trọng để xây dựng đội ngũ
nhân lực kế nhiệm thay thế cũng nhƣ việc dự trù số lƣợng nhân lực thôi việc,
chuyển công tác. Bởi một khi nhân lực đến độ tuổi về hƣu mà không có lực lƣợng
thay thế hoặc số lƣợng nhân lực nghỉ việc đột ngột thì sẽ sặp khó khăn trong việc
sắp xếp lại nhân lực cũng nhƣ tuyển dụng thay thế. Công ty cần phải chú trọng hơn
nữa vào công tác này để có thể có phƣơng án nhân lực cho từng thời điểm, dự báo
đƣợc cũng nhƣ tránh thụ động trong quá trình bố trí và đáp ứng nhân lực cho công
ty.
* Tuyển dụng nhân lực
Sau khi xác định đƣợc nhu cầu nhân lực cần đáp ứng cho công ty, phòng tổ
chức hành chính sẽ lên kế hoạch tuyển dụng. Việc tuyển dụng có thể thực hiện khi
có nhân viên nghỉ việc và bất cứ khi nào công ty phát sinh nhu cầu tuyển dụng, tùy
vào hoàn cảnh và nhu cầu về vị trí làm việc mà bố trí tuyển dụng theo đợt cho phù
hợp.Công ty TNNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam thực hiện công tác này nhƣ sau:
Hình thức tuyển dụng: Hiện tại việc tuyển dụng của công ty chủ yếu dựa trên
việc tuyển dụng từ các mối quan hệ của nhân lực trong công ty, ngƣời quen, bạn bè,
họ hàng…Việc tuyển dụng bằng hình thức đăng quảng cáo qua ineternet thì chỉ
chiếm số lƣợng ít và mất thời gian khá lâu mới có thể tuyển đƣợc, không có ứng
viên tự đến xin việc. Cách thức tuyển dụng là phỏng vấn trực tiếp , việc phỏng vấn
đƣợc thực hiện bởi giám đốc.
Nguồn tuyển dụng:
Nguồn nội bộ : Đối với trƣờng hợp nhân viên trong công ty nghỉ việc tạm thời
(nghỉ ốm, nghỉ thai sản..) hoặc nghỉ hẳn với số lƣợng ít khoảng 1 đến 2 ngƣời thì
công ty sẽ xem xét về vị trí công việc bị bỏ trống đó. Nếu có thể tiếp tục và thay thế
đƣợc bằng nhân lực sẵn có của công ty thì sẽ điều chuyển công tác hoặc giao thêm
khối lƣợng công việc cho nhân viên mà giám đốc đánh giá là có thể phù hợp với vị
trí đang bỏ trống. Do những nhân viên này họ làm việc trong công ty nên phần nào
họ cũng nắm đƣợc công việc cần phải làm và họ thích nghi đƣợc với công việc
nhanh hơn. Việc sử dụng nguồn bên trong công ty giúp công ty tiết kiệm đƣợc hoàn
61
toàn chi phí và thời gian, công sức hơn so với việc tuyển dụng nguồn bên ngoài.
Tuy nhiên việc điều chuyển vị trí công việc cũng khó khăn khi không có nhân viên
có vị trí công việc tƣơng đƣơng hoặc có trình độ chuyên môn phù hợp với công việc
đang bị bỏ trống. Nhân viên đang quen với vị trí công việc cũ nay phải chuyển sang
vị trí khác trong thế bị động, cũng cần phải mất thời gian nghiên cứu công việc,
nắm bắt và thích nghi với công việc mới. Nhân viên đƣợc giao thêm khối lƣợng
công việc cũng không thể hoàn toàn tập trung vào khối lƣợng công việc mới đƣợc
giao thêm do họ còn phải hoàn thiện khối lƣợng công việc của họ và cũng chƣa
quen với phần công việc mới thêm. Thêm nữa phần lƣơng bổng tăng thêm cho nhân
viên nhận thêm trách nhiệm công việc là không có hoặc có thì đƣợc đánh giá là
chƣa xứng đáng so với khối lƣợng công việc tăng thêm. Do đó nhân viên không
thực sự hăng say làm việc, hiệu quả công việc không đƣợc nhƣ mong đợi. Một hạn
chế nữa là chất lƣợng và số lƣợng nhân viên không tăng thêm mà chỉ giữ nguyên,
nhƣ vậy không có lợi cho nhu cầu thay đổi chất lƣợng lao động của công ty.
Ngoài ra nguồn bên trong của công ty còn bao gồm con em nhân viên trong
công ty, những nhân viên đang làm việc giới thiệu cho công ty những ngƣời có khả
năng làm việc và đƣợc họ tin tƣởng. Việc tuyển dụng này giảm đƣợc rất nhiều chi
phí và thời gian vì không phải đăng thông báo tuyển dụng. Công ty chỉ việc ra
thông báo cần tuyển dụng cho các phòng ban chức năng để tuyển dụng nhân viên.
Việc tuyển dụng này tạo quyền lợi cho nhân viên khi có con em đƣợc nhận vào làm
việc tại công ty. Tuy nhiên hình thức này dễ dẫn đến việc thiên vị, đánh giá không
chính xác năng lực đầu vào của ứng viên, trong khi đó bỏ qua những cá nhân khác
có khả năng và phù hợp với công việc hơn. Mặt khác do có sự ƣu tiên trong tuyển
dụng nên nhiều khi công ty vẫn phải tuyển những ứng viên không phù hợp với nhu
cầu của công ty. Tuyển dụng nội bộ khiến ngƣời lao động bên ngoài công ty mất cơ
hội việc làm đồng thời khiến công ty cũng bỏ qua cơ hội tuyển chọn đƣợc ngƣời tài.
Nguồn bên ngoài: Đối với số lƣợng tuyển dụng lớn hơn thì công ty áp dụng
biện pháp tuyển dụng sau: Thứ nhất là tận dụng mối quan hệ của các thành viên
trong công ty để tìm kiếm và tuyển dụng những ngƣời phù hợp vào làm việc tại
công ty. Hình thức này đơn giản và nhanh chóng, không tốn chi phí tuyển dụng và
62
cũng đã giúp công ty tuyển đƣợc một số ứng viên phù hợp. Thứ hai là công ty chủ
yếu tuyển dụng thông qua đăng thông báo tuyển dụng và tìm kiếm thông tin ứng
viên miễn phí qua các trang báo điện tử. Việc tuyển dụng qua internet cũng hỗ trợ
khá nhiều cho công ty trong việc tìm kiếm ứng viên, tuy nhiên vì chủ yếu qua các
trang báo mạng nên số lƣợng ứng viên dự tuyển không đều và không nhiều. Công ty
không có đăng quảng cáo tuyển nhân viên trên các phƣơng tiện khác nhƣ truyền
hình, báo giấy hoặc qua trung tâm giới thiệu việc làm, các hội chợ việc làm. Công
ty cũng không trực tiếp cử đại diện đến liên hệ tại các cơ sở đào tạo trong nƣớc,
trong vùng nhƣ đại học, cao đẳng, trung cấp hay cơ sở đào tạo nghề.
Thời gian tuyển dụng: Thông thƣờng quá trình tuyển dụng mất từ 1-2 tuần cho các
vị trí, cho đến nhiều nhất là 01 tháng đối với các vị trí về IT hay về lĩnh vực thú y.
Cũng có những thời điểm tuyển dụng công ty mất từ 2-3 tháng mới tuyển đƣợc
thành công nhân lực.
Các bước tuyển dụng theo quy trình tuyển dụng:
Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
Dự kiến tuyển dụng
Ra thông báo tuyển dụng
Nhận hồ sơ ứng tuyển và chọn
lọc hồ sơ
Lên lịch phỏng vấn
Phỏng vấn
63
Quyết định tuyển dụng
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam)
Bƣớc 1: Dự kiến tuyển dụng:
Dự kiến tuyển dụng do ban giám đốc và phòng tổ chức hành chính thực hiện.
Căn cứ vào tình hình và nhu cầu thực tế của công ty để đƣa ra vị trí cần tuyển và số
lƣợng ứng viên cần tuyển. Giám đốc sẽ thông báo về các vị trí công việc cần tuyển
và yêu cầu cần thiết cho các vị trí đó.
Chi tiết cụ thể về điều kiện, hình thức làm việc, các yêu cầu nội dung công
việc, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên trong công việc cũng nhƣ yêu cầu
tuyển chọn về năng lực, trình độ, kinh nghiệm của nhân viên đều do cấp lãnh đạo
trực tiếp trao đổi với ứng viên.
Bƣớc 2: Ra thông báo tuyển dụng:
Thông báo tuyển dụng do phòng tổ chức hành chính thực hiện và biên soạn
nội dung. Thông báo tuyển dụng có nội dung gồm vị trí công việc cần tuyển, mô tả
chung về nội dung công việc, các lợi ích kinh tế và mức lƣơng dành cho nhân lực.
Đồng thời thông báo tuyển dụng cũng thể hiện các loạt yêu cầu của công ty về nhân
lực phù hợp với vị trí cần tuyển.
Bƣớc 3: Nhận hồ sơ ứng tuyển và chọn lọc hồ sơ:
Phòng tổ chức hành chính là nơi nhận các hồ sơ dự tuyển của ứng viên. Các
hồ sơ sẽ đƣợc kiểm tra theo bộ và đƣợc đánh giá là đầy đủ bao gồm: Đơn xin viêc,
Bản khai lý lịch có xác nhận của địa phƣơng, giấy khám sức khỏe cấp bởi các cơ
quan y tế, bản sao công chứng các bằng cấp,giấy chứng minh, sổ hộ khẩu, bảng tóm
tắt thông tin ứng viên(CV). Công ty không có mẫu hồ sơ riêng cho các loại công
việc và các vị trí khác nhau. Tiêu chí tuyển dụng :
64
Là công dân Việt Nam thuộc độ tuổi lao động có đủ sức khỏe để thực hiện
công việc, không phân biệt giới tính, tôn giáo, vùng miền...có tƣ cách công dân tốt,
không phạm pháp.
Đối với công nhân làm việc ở xƣởng sản xuất cần có trình độ tối thiểu là tốt
nghiệp trung học phổ thông trở lên.
Đối với nhân viên các bộ phận khác cần :
Có trình độ chuyên môn, kỹ thuật đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc
Với nhân viên khối nhân sự, kế toán và kỹ thuật phải có bằng chuyên môn đào
tạo tại các cơ sở đào tạo từ trung cấp trở lên.
Dựa theo yêu cầu của giám đốc và mô tả chung về tiêu chí tuyển dụng và vị trí
cần tuyển, phòng tổ chức hành chính sẽ lọc ra các hồ sơ dự tuyển phù hợp nhất về
cả hình thức và chất lƣợng.
Bƣớc 4: Lên lịch phỏng vấn:
Phòng tổ chức hành chính sắp xếp lịch phỏng vấn cho ứng viên và liên hệ với
ứng viên về thời gian và địa điểm thực hiện phỏng vấn. Việc phỏng vấn đƣợc thực
hiện tại công ty, thời gian cách nhau giữa mỗi lần phỏng vấn các ứng viên khác
nhau là 1 giờ.
Bƣớc 5: Phỏng vấn
Công ty chỉ có một vòng phỏng vấn duy nhất, không có test IQ, không có sơ
tuyển. Giám đốc là ngƣời trực tiếp phỏng vấn và trao đổi thông tin với ứng viên.
Các nội dung phỏng vấn liên quan đến các thông tin cơ bản của ứng viên nhƣ gia
cảnh, học vấn, kiến thức xã hội, kỹ năng và trình độ của ứng viên. Giám đốc cũng
cung cấp thông tin cho ứng viên về vị trí công việc, điều kiện làm việc, các quy
định và chế độ cho ngƣời lao động. Giám đốc dựa vào kinh nghiệm và trình độ của
ứng viên mà đề ra mức lƣơng và phụ cấp phù hợp. Không có mức lƣơng cụ thể và
rõ ràng cho các vị trí. Qua phỏng vấn giám đốc sẽ kết luận về mức độ phù hợp với
công việc của ứng viên. Đối với vị trí nhân viên kinh doanh và dịch vụ sẽ có thêm
tình huống ứng xử để kiểm tra năng lực xử lý tình huống của nhân viên
Bƣớc 6: Quyết định tuyển dụng
65
Sau khi phỏng vấn giám đốc sẽ ra quyết định lựa chọn các ứng viên và chuyển
quyết định xuống cho phòng tổ chức hành chính thực hiện tuyển dụng. Ƣu tiên
tuyển dụng: Những ngƣời có mối quan hệ thân thiết với nhân viên của công ty,
những ngƣời có phẩm chất tốt và trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của
công ty, những ngƣời tốt nghiệp các trƣờng đại học cao đẳng có thành tích học tập
xuất sắc, có kinh nghiệm làm việc ở cùng lĩnh vực tuyển dụng.
Quyết định tuyển dụng của công ty chỉ ở hình thức thông báo trúng tuyển và
hẹn lịch đi làm việc tại công ty. Nhân viên mới sau khi đƣợc tuyển dụng sẽ có thời
gian thử việc từ hai đến ba tháng tùy theo vị trí công việc, mức lƣơng thử việc bằng
80% mức lƣơng chính thức. Kết thúc thử việc nếu nhân viên không có sai phạm gì
và công việc đƣợc thực hiện tốt thì sẽ đƣợc ký hợp đồng chính thức và hƣởng lƣơng
cũng nhƣ ƣu đãi dành cho nhân viên chính thức.
Trong những năm gần đây công ty đã tuyển đƣợc một số lƣợng lao động phù
hợp để bổ sung vào các vị trí còn trống của công ty.
Bảng 3.5: Kết quả tuyển dụng lao động của công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn
Việt Nam qua các năm
Đơn vị: Ngƣời
Năm Năm Năm Năm Năm Năm
Nguồn 2011 2012 2013 2014 2015
Nguồn bên ngoài 12 9 11 13 10
Nguồn bên trong 14 7 17 8 12
Tổng cộng 28 16 28 21 22
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam)
Tuyển dụng nhằm ứng biến với biến động lao động do nhân lực nghỉ việc,
thuyên chuyển công tác hay đến tuổi về hƣu.Công ty không tốn chi phí nhiều dành
cho tuyển dụng, việc tuyển dụng chƣa thật sự đạt hiệu quả.Công ty cũng có thành
công trong việc tuyển dụng đƣợc một số những nhân viên có năng lực và phẩm chất
tốt cho công ty, đặc biệt là việc tuyển dụng lao động phổ thông và cần phát huy
66
điểm này. Tuy nhiên việc tuyển dụng phần nhiều phụ thuộc vào việc tận dụng các
mối quan hệ sẵn có. Số lƣợng ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển chƣa đƣợc nhiều so với
dự kiến do kênh tuyển dụng của công ty còn hạn chế, việc tuyển dụng chƣa đƣợc
rộng rãi, các ứng viên chƣa biết đến nhiều về nhu cầu tuyển dụng của công ty. Do
đó công ty không có nhiều chọn lựa cho vị trí cần tuyển dụng. Tình trạng xảy ra là
công ty tuyển ngƣời chƣa thực sự phù hợp với công việc, chƣa có kỹ năng xử lý
công việc nhƣ yêu cầu vì cần gấp hoặc bỏ trống vị trí mà chƣa có nhân viên làm.
Thêm một yếu tố nữa công ty chƣa thực sự chú trọng đến là nội dung tuyển dụng
chƣa thực sự hấp dẫn để thu hút ngƣời lao động, và chƣa đủ để cạnh tranh với các
công ty đối thủ.
3.2.2. Phân công công việc, sử dụng và duy trì nhân lực
* Phân công và sử dụng nhân lực:
Thực tế mỗi nhân lực chỉ có thể đảm nhiệm đƣợc một số công việc nhất định
tƣơng ứng với khả năng của họ, do đó công ty thực hiện phân công và sử dụng nhân
lực cụ thể cho nhân viên qua từng mảng: sản xuất, kinh doanh, kiểm tra chất lƣợng,
tƣ vấn dịch vụ. Do công ty hoạt động cả về sản xuất kinh doanh và dịch vụ nên
công ty luôn cần số lƣợng nhân lực đầy đủ cả về chất và lƣợng, và số nhân lực hiện
có đƣợc bố trí đầy đủ vào các vị trí công việc. Tuy nhiên việc phân công và sử dụng
nhân lực chƣa thực sự hiệu quả, vẫn còn tình trạng phân công và sử dụng chƣa đúng
ngƣời đúng việc dẫn đến hiệu quả lao động chƣa cao.
Đối với xƣởng sản xuất sự phân công lao động chủ yếu theo bƣớc công việc,
mỗi công nhân chỉ thực hiện một hoặc một vài bƣớc công việc trong quá trình sản
xuất sản phẩm, không nắm đƣợc các bƣớc công việc khác có liên quan. Khi những
nhân lực phụ trách một hoặc các bƣớc liên quan tạm nghỉ việc hoặc gặp sự cố thì
nhân lực sản xuất khác lúng túng khi thay thế các bƣớc công việc đó. Công ty phân
công lao động dựa vào khả năng, kinh nghiệm thực tế để phân chia công việc cho
công nhân, không có phân chia cấp bậc công nhân cụ thể. Trình độ của lao động
dƣới xƣởng đƣợc phân chia gồm: Lao động phổ thông: thực hiện các công đoạn sản
xuất, đại học: quản lý và giám sát. Tất cả các công nhân làm việc cùng một ca, trong
67
quá trình thực hiện công việc có thể làm thêm các việc chung khác nhƣ bốc dỡ
nguyên liệu gỗ đầu vào và sắp xếp nguyên liệu, bốc xếp thành phẩm lên container
chứa hàng... Quản lý và giám sát theo dõi quá trình làm việc của công nhân, nếu
công nhân làm tốt thì đƣợc tiếp tục công việc còn nếu không tốt sẽ đƣợc chuyển
sang làm công việc khác hoặc thậm chí là nghỉ việc. Việc quản lý nhân lực và trang
thiết bị nếu không tốt thì sẽ không đạt hiệu quả và ảnh hƣởng tới năng suất lao động
của cả tập thể. Một dàn máy vận hành nếu có ngƣời sử dụng máy chƣa thành thạo,
đặt tỉ lệ ly sai, không chỉnh hoặc thay dao...sẽ khiến cho sản phẩm bị hỏng, lỗi buộc
phải bán rẻ, và không thể sửa chữa đƣợc, gây thiệt hại về kinh tế cho công ty. Do đó
ngƣời quản lý sản xuất phải luôn lƣu ý, giám sát quá trình thực hiện công việc của
công nhân và đồng thời điều chình, nhắc nhở kịp thời để giảm thiểu tối đa sai sót
xảy ra.
Đối với bộ phận kiểm tra chất lƣợng và kỹ thuật, công ty có một đội ngũ
chuyên viên kiểm định và kỹ thuật. Tuy nhiên trình độ năng lực của họ còn chƣa
đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc, chƣa đƣợc chú trọng đào tạo nâng cao nên
chƣa tƣ vấn và thao tác đƣợc chính xác về kỹ thuật, vận hành cũng nhƣ sửa chữa
bảo trì thiết bị máy móc tốt nhất cho khách hàng.
Đối với các bộ phận khác thuộc khối văn phòng, công ty tách riêng các công
việc khác nhau tùy theo tính chất công việc, tuy nhiên không có sự phân chia rõ
ràng cấp bậc công việc để có thể phân chia công việc chính xác nhất. Cán bộ quản
lý mỗi ngƣời đảm nhiệm một công việc cụ thể tùy thuộc vào đặc trƣng của mỗi
phòng ban. Nhân lực khối văn phòng của công ty đƣợc phân cấp quản lý theo từng
phòng ban, bộ phận, từng loại hình công việc..Việc quản lý nhƣ vậy giúp cho công
ty bao quát đƣợc số lƣợng nhân viên, hiểu rõ đặc điểm, trình độ và các vấn đề xoay
quanh công việc của họ.
Biên chế nội bộ: Công ty thực hiện biên chế nội bộ ở công ty gồm các hình
thức: về hƣu, nghỉ chế độ, đề bạt, xin thôi việc, sa thải, không ký tiếp hợp đồng lao
động…đƣợc thể hiện nhƣ sau:
68
Bảng 3.6: Biến động nhân lực trong TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
Đơn vị: Người
2011 2012 2013 2014 2015
Tổng số lao
86 78 106 100 122 động
1 0 2 0 0 Về hƣu
0 0 1 0 0 Sa thải
Không ký hợp
2 0 4 0 0 đồng tiếp
0 0 1 2 0 Đề bạt
0 0 0 0 0 Xuống chức
21 0 20 0 0 Xin thôi việc
26 16 28 21 22 Tuyển mới
40 28 49 22 Tổng 26
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam)
Về hƣu:
Công ty áp dụng chế độ nghỉ hƣu theo quy định của Nhà nƣớc ở Luật lao
động: 55 tuổi đối với nữ và 60 tuổi đối với nam.
Sa thải:
Công ty sa thải nhân lực khi họ vi phạm kỷ luật đã quy định nhƣ: trộm cắp tài
sản đánh nhau gây ra thƣơng tích, gây ra những tổn thất lớn,…Số lƣợng nhân lực bị
sa thai qua các năm ít chứng tỏ nhân lực chấp hành khá tốt kỷ luật lao động.
Không ký hợp đồng tiếp
Công ty không ký tiếp hợp đồng do nhân lực không phù hợp với yêu cầu công
việc. Ngoài ra còn do cắt giảm số lƣợng lao động để phù hợp với tình hình sản xuất
kinh doanh của mình.
Xin thôi việc
Tỷ lệ xin thôi việc chủ yếu năm 2012 và 2014, năm đó công ty còn khá khó
khăn trong hoạt động kinh doanh.Hầu hết thôi việc là ở công nhân bộ phận xƣởng
69
sản xuất và kỹ thuật viên, kiểm định viên. Cũng có một số những nhân lực giỏi, giữ
vị trí quan trọng trong công ty. Tỷ lệ xin thôi việc khá cao trong số các tỷ lệ đƣa ra,
do đó công ty cần xem xét và tìm hiểu nguyên nhân để khắc phục.
Đề bạt:
Với những nhân lực thực sự có năng lực và có nhiều đóng góp cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty thì Giám đốc sẽ là ngƣời có quyền xem xét bổ
nhiệm nhân lực đó vào các vị trí công tác cao hơn.
Việc điều chuyển công tác tạm thời còn diễn ra khá thƣờng xuyên điển hình
nhƣ khi bộ phận kiểm tra chất lƣợng hàng hóa thiếu ngƣời thì các kỹ sƣ máy kỹ
thuật hoặc các nhân lực thuộc bộ phận phòng kinh doanh đƣợc điều đi thay thế tạm
thời. Điều này ảnh hƣởng tới chất lƣợng công việc do sự khác biệt về chuyên môn.
Thực tế việc nhân lực làm việc không phù hợp với năng lực, mong muốn cũng
nhƣ chuyên môn của họ còn tồn tại ở công ty. Điều này gây tâm lý chán nản cho
ngƣời thực hiện công việc. Lỗi này đa phần xuất phát từ quá trình tuyển dụng với sự
ƣu tiên tuyển dụng nguồn bên trong, ngoài ra còn do bố trí , sử dụng nhân lực thiếu
hợp lý. Việc phân công nhƣ vậy chƣa khiến các phòng ban cùng phối hợp chặt chẽ
với nhau và chƣa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các cá nhân trong cùng phòng ban.
* Duy trì nhân lực
Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam thực hiện duy trì nhân lực thông
qua các nội dung tạo động lực lao động cho nhân lực nhƣ sau:
+ Điều kiện lao động: Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc đảm bảo với diện tích mặt
bằng công ty tổng cộng khoảng 250m2 bao gồm khu vực văn phòng và khu vực nhà
xƣởng, kho bãi. Công ty có nhà vệ sinh, hệ thống điều hòa, dịch vụ tiện lợi cho
nhân lực sinh hoạt và làm việc. Công ty trang bị các dụng cụ lao động, các trang
thiết bị máy móc mới và tốt. Đối với khối văn phòng, các trang thiết bị làm việc bao
gồm bàn ghế, máy tính bàn, máy tính xách tay, máy in, máy scan, máy photocopy,
máy fax...Đối với xƣởng sản xuất và kỹ thuật, các máy móc đƣợc nhập về để sản
xuất gỗ ván bóc đều là các máy mới, tình trạng tốt, công ty luôn quan tâm tới việc
70
bảo dƣỡng và duy trì máy móc để đạt trạng thái làm việc tốt và hiệu quả nhất. Các
đồ bảo hộ an toàn lao động: mũ bảo hộ, quần áo bảo hộ, găng tay bảo hộ, giày bảo
hộ đều đƣợc mua và cấp phát đầy đủ cho nhân lực để tránh những tai nạn đáng tiếc
xảy ra trong quá trình làm việc. Công ty duy trì điều kiện lao động bình thƣờng cho
nhân lực, không có những loại hình công việc gây nguy hiểm tới sức khỏe của nhân
lực. Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc hƣớng tới sự trẻ trung, cởi mở và thân thiện.
Ban giám đốc luôn tạo điều kiện cho nhân lực chủ động trong công việc. Nhân lực
của công ty đều nhận đƣợc sự hỗ trợ từ phía ban giám đốc khi có yêu cầu hoặc khi
gặp khó khăn.
+ Chế độ làm việc và nghỉ ngơi:
Thời gian làm việc của toàn bộ nhân lực trong công ty đúng theo quy định của
nhà nƣớc 8 tiếng/ngày, ngày làm việc từ thứ hai đến thứ bảy. Thời gian làm sáng
7h30 đến 11h30, chiều từ 13h30 đến 17h30.
Thời gian thử việc : Nhân viên văn phòng :2 tháng
Nhân viên kỹ thuật : 03 tháng
Công nhân :02 tháng
Thời gian làm thêm giờ : Công ty thực hiện việc trả lƣơng làm thêm giờ tính
theo đơn giá tiền lƣơng hoặc tiền lƣơng theo công việc đang làm nhƣ sau:
Nếu vào ngày làm việc bình thƣờng bằng 150%
Nếu vào ngày nghỉ hàng tuần bằng 200%
Nếu vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hƣởng lƣơng bằng 300% chƣa kể tiền
lƣơng ngày lễ, ngày nghỉ có hƣởng lƣơng đối với ngƣời lao động hƣởng lƣơng ngày.
Nhân lực lao động làm việc vào ban đêm thì đƣợc trả thêm ít nhất bằng 30%
tiền lƣơng tính theo đơn giá tiền lƣơng hoặc tiền lƣơng theo công việc của ngày làm
việc bình thƣờng.
Ngày nghỉ: Nhân lực trong công ty đƣợc nghỉ mỗi tuần 1 ngày, đƣợc nghỉ
ngày lễ tết trong năm 9 ngày, có phép năm cho nhân viên làm việc từ 12 tháng trở
lên trong điều kiện làm việc bình thƣờng. Ngoài ra cá nhân nghỉ việc riêng nhƣ cƣới
hỏi, ma chay, thai sản, ốm đau…đều đƣợc nghỉ tính lƣơng theo thời gian quy định
71
của nhà nƣớc, nếu nghỉ quá thời gian quy định sẽ đƣợc xem xét cho nghỉ nhƣng trừ
vào lƣơng.
Nhƣ vậy công ty đã thực hiện theo quy định của nhà nƣớc về khung thời gian
làm việc và nghỉ ngơi của nhân viên.
Việc quản lý thời gian làm việc của nhân lực trong công ty thông qua hình
thức chấm công bằng việc tự ghi giờ đến và giờ về, có chữ ký xác nhận của từng
nhân lực. Điều này chƣa đảm bảo sự công bằng, minh bạch trong quản lý thời gian
làm việc, vẫn có tình trạng đi làm muộn giờ, ghi không trung thực giờ đến và giờ về
của mình. Ngoài ra bằng cách kiểm tra bất chợt lƣợc sử duyệt web của nhân viên,
nhận thấy những email không liên quan đến công việc, buôn chuyện với đồng
nghiệp, chơi trò chơi hay lƣớt mạng xã hội làm tiêu tốn thời gian của nhân lực và
đồng thời là thời gian của công ty.Tồn tại nữa là nhân viên hay trì hoãn công việc vì
những lý do khác nhau.
+ Chế độ tiền lƣơng, phụ cấp và đãi ngộ:
Tiền lƣơng chi trả trên giá trị sức lao động của nhân lực ngoài mục đích đảm
bảo đời sống vật chất cho nhân lực thì còn nhằm mục đích đánh giá việc thực hiện
công việc của nhân lực. Trình độ lành nghề, tài năng và kinh nghiệm của nhân lực
là cơ sở cơ bản để xác định mức lƣơng chi trả cho họ. Hiện tại mức lƣơng chi trả
cho cá nhân và tập thể trong công ty đƣợc tính dựa trên mức lƣơng cơ bản và phụ
cấp đi kèm. Công thức tính lƣơng cho nhân lực:
Lƣơng tháng=Lƣơng+phụ cấp/26 x ngày công thực tế làm việc
Lƣơng cơ bản: Tiền lƣơng cơ bản đƣợc tính theo mức lƣơng tối thiểu của công ty và
ngày công lao động. Mỗi tháng ngƣời lao động đủ ngày công 26 ngày đối với vị trí
văn phòng và lao động sản xuất. Tiền lƣơng này không đƣợc thấp hơn mức lƣơng
tối thiểu vùng theo quy định của nhà nƣớc. Tiền lƣơng thực tế nhận đƣợc đƣợc tính
trên số ngày làm việc thực tế trên bảng tính công sau khi đã tính đối trừ các ngày
nghỉ theo phép theo quy định. Mức lƣơng cơ bản thay đổi theo kết quả kiểm tra
đánh giá hàng năm, sau khi đánh giá, công ty sẽ tiến hành nâng lƣơng cho nhân viên
theo đúng quy định. Mức lƣơng thông thƣờng sẽ tăng từ 200.000 đến 500.000 sau
72
mỗi kỳ kiểm tra đánh giá và xét nâng lƣơng, và đồng thời tăng theo quy định tăng
mức lƣơng tối thiểu vùng của nhà nƣớc quy định. Việc tăng lƣơng dựa trên sự phấn
đấu và đóng góp của cá nhân ngƣời lao động cho tổ chức, thể hiện đầu tiên ở thời
gian làm việc trong công ty. Việc tăng lƣơng còn dựa trên năng lực thực hiện công
việc, đối với những ngƣời đạt kết quả công việc cao, năng lực thực hiện công việc
tốt nhƣ những nhân viên lâu năm, có thể giao thêm những nhiệm vụ quan trọng.
Bảng 3.7: Thống kê mức lƣơng bình quân hàng năm của nhân lực tại công ty
STT
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Số lao động bình
50
86
78
106
100
122
quân
Mức lƣơng bình
4.5
4.5
5
5
5.5
5.5
quân(triệu
đồng/ngƣời/tháng
Tổng quỹ lƣơng
225
387
390
530
550
671
(VND)
TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam)
Qua bảng thống kê có thể thấy mức lƣơng bình quân cho nhân lực có sự khác
biệt giữa các năm, mức tăng có nhƣng không đáng kể. So với mặt bằng chung của
các công ty có loại hình kinh doanh tƣơng tự và thu nhập của ngƣời Việt Nam, thu
nhập của nhân lực tại công ty dù đảm bảo đƣợc mức sống nhƣng chƣa cao và chƣa
đánh giá đƣợc thực chất giá trị sức lao động của nhân lực.
Phụ cấp:
Phụ cấp ăn trƣa: Công ty không có nhà ăn cho nhân lực thuộc khối văn phòng, phụ
cấp ăn trƣa đƣợc tính 25.000/ngƣời và đƣợc cộng vào lƣơng hàng tháng. Đối với
xƣởng sản xuất, công ty có thuê mặt bằng để làm nhà ăn và có đội ngũ cấp dƣỡng
phục vụ công nhân sản xuất, phụ cấp ăn trƣa tính 25.000/ngƣời.
Phụ cấp điện thoại đối với nhân viên văn phòng là 200.000/tháng, đối với nhân
viên kinh doanh là 300.000/tháng
Phụ cấp xăng xe: 300.000/tháng
73
Phụ cấp cho công nhân là 200.000/tháng, cung cấp đồ bảo hộ lao động nhƣ mũ
bảo hộ, găng tay bảo hộ, quần áo bảo hộ…
Hàng tháng lƣơng đƣợc trả cho nhân lực từ ngày 05 đến 10 của tháng kế tiếp.
Mức lƣơng thử việc: Lƣơng thử việc đƣợc công ty quy định là 80% mức lƣơng
chính thức, áp dụng cho toàn bộ nhân lực lao động trí óc và nhân lực lao động sản
xuất trong công ty.
Bảng 3.8: Bảng cơ cấu lƣơng của công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
hiện tại:
STT Mức lƣơng Tỷ lệ (%)
1 Dƣới 5 triệu 30%
2 Từ 5-6 triệu 40%
3 Từ 6-7 triệu 17%
4 Trên 7 triệu 13%
( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam)
Đa số nhân lực có thu nhập từ 5-6 triệu một tháng, mức thu nhập này đảm bảo
đời sống cho nhân lực tuy nhiên còn chƣa cao, dù hiện tại nhân lực đang tạm thời
chấp nhận mức lƣơng này nhƣng về lâu dài thì không đảm bảo duy trì đƣợc sự chấp
nhận đó. Mức lƣơng dƣới 5 triệu vẫn còn nhiều, với mức lƣơng này khó có thể thu
hút đƣợc nhân lực giỏi vào làm việc tại công ty, hoặc nếu có chỉ vì mục đích cần
kinh nghiệm làm việc, sau đó họ sẽ chuyển sang các công ty khác có mức lƣơng cao
hơn và nhiều ƣu đãi hơn.
Trƣờng hợp nhân lực làm thêm giờ, công ty chi trả mức làm thêm giờ theo
đúng quy định, tuy nhiên không đƣợc quá số làm thêm giờ là 200 giờ /năm. Lƣơng
làm thêm giờ đƣợc tính : Lƣơng theo giờ x số giờ làm thêm x hệ số làm thêm giờ.
Hệ số làm thêm giờ đƣợc tính : 150% đối với ngày thƣờng, 200 % đối với ngày
nghỉ hàng tuần và 300% đối với ngày lễ tết.
Chế độ nâng lƣơng: Công ty xây dựng chế độ nâng lƣơng cho nhân viên dựa
trên nguyên tắc đảm bảo công bằng, khuyến khích ngƣời lao động có trình độ
chuyên môn, có nhiều đóng góp cho công ty. Điều kiện tiêu chuẩn nâng lƣơng của
74
công ty : Chấp hành tốt nội quy, quy định làm việc của công ty, hoàn thành tốt
nhiệm vụ đƣợc giao, không vi phạm pháp luật.
Chế độ nâng lƣơng sớm rút ngắn thời hạn nâng lƣơng : khi nhân lực có kết quả
làm việc xuất sắc, góp phần đáng kể tăng hiệu quả hoạt động của công ty và không
vi phạm pháp luật trong năm.
Các chế độ khác:
Thời hạn hợp đồng lao động: Sau khi hết hạn thử việc, nhân lực lao động đƣợc
ký hợp đồng vào làm việc chính thức với thời hạn 1 năm. Sau hai lần gia hạn hợp
đồng với thời hạn 1 năm thì công ty ký hợp đồng lao động không có thời hạn với
nhân lực.
Nhân lực lao động trong công ty đƣợc hƣởng các phúc lợi khác về tiền lƣơng
tháng thứ 13, tiền lƣơng bổ sung, chi phí công tác theo chính sách của công ty.
Công ty chi trả toàn bộ chi phí đi lại, ăn ở, tiếp khách..cho nhân viên đi công tác.
Tuy nhiên không có phần công tác phí cho ngƣời đi công tác và những ngƣời hay
phải đi công tác.
Một trăm phần trăm nhân lực trong công ty đƣợc ký hợp đồng lao động, đƣợc
đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp theo đúng quy định
của Luật Bảo hiểm xã hội và quy định về bảo hiểm Y tế hiện hành. Tuy nhiên
không có bảo hiểm tai nạn cho nhân lực.
Công ty không tổ chức đợt thăm quan hay nghỉ mát trong năm cho nhân viên.
+ Về khen thƣởng và kỷ luật:
Hàng năm công ty đều có các phần quà cho nhân lực trong những dịp lễ tết.
Phần thƣởng tết âm lịch truyền thống, ngoài một phần quà đi kèm công ty thƣởng
một tháng lƣơng cho nhân lực có kinh nghiệm làm việc từ ba năm trở lên, thƣởng
một nửa tháng lƣơng cho nhân lực có kinh nghiệm làm việc từ một năm đến dƣới ba
năm, thƣởng tính theo số tháng làm việc đối với nhân lực có kinh nghiệm làm việc
dƣới một năm và thƣởng từ ba trăm đến năm trăm nghìn cho nhân lực trong giai
đoạn thử việc. Tiền thƣởng tính theo mức lƣơng gần nhất từ 6 tháng đổ lại tính
75
trong năm làm việc. Đối với các ngày lễ, mức thƣởng cho nhân lực là 200.000
/ngƣời
Hình thức khen thƣởng chỉ dành cho bộ phận kinh doanh tính theo tỉ lệ phần
trăm ký thành công hợp đồng, mức thƣởng là 0.2% tổng giá trị hợp đồng ký kết,
thƣởng theo quý.
Công ty sẽ có thêm phần tiền thƣởng nếu tăng năng suất lao động và tăng lợi
nhuận. Mức thƣởng tính chia đều bình quân cho mỗi ngƣời.
Công ty không có khen thƣởng cho cá nhân hay tập thể đạt thành tích xuất sắc.
Công ty cũng không có các đợt tổ chức thi đua khen thƣởng để tạo môi trƣờng làm
việc cạnh tranh. Nhƣ vậy mức thƣởng chƣa cao, chƣa có tính cạnh tranh,việc không
thực hiện khen thƣởng làm giảm động lực làm việc của ngƣời lao động, không
khuyến khích đƣợc ngƣời lao động phấn đấu làm việc..
Kỷ luật: Công ty thực hiện kỷ luật chặt chẽ đối với toàn bộ nhân lực của công
ty dựa trên quy chế, nội quy lao động của công ty và các quy định của pháp luật. Cá
nhân vi phạm sẽ chịu sự xử phạt thích đáng theo quy định. Các mức độ xử phạt từ
thấp đến cao nhƣ nhắc nhở, cảnh cáo, tạm thời đình chỉ công tác…
Thực trạng cho thấy việc duy trì nhân lực chƣa hiệu quả, vấn đề nằm ở việc
tạo động lực làm việc cho nhân lực, công ty cần phải xem xét thay đổi lại các chính
sách nhằm tạo động lực làm việc cho nhân lực để có thể duy trì nhân lực về cả số
lƣợng và chất lƣợng.
3.2.3. Đào tạo, phát triển nhân lực.
* Về đào tạo nhân lực
Công ty thực hiện đào tạo dựa trên việc đáp ứng nhu cầu kinh doanh, đòi hỏi
việc đào tạo đặc thù cho hoạt động kinh doanh của công ty để có đƣợc đội ngũ lao
động đạt yêu cầu. Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tập trung nội bộ bao gồm
đào tạo về quy trình sản xuất, quy trình kỹ thuật, quy trình bán hàng…đối với đội
ngũ nhân lực sản xuất, kỹ thuật và bao gồm đào tạo nghiệp vụ, tập huấn nhân viên
mới…đối với khối văn phòng. Việc thiết kế bài giảng và truyền đạt đƣợc đảm nhận
76
bởi các nhân lực quản lý có bề dày kinh nghiệm thực tiễn trong công ty.Chi phí
dành cho đào tạo còn thấp.
Bảng 3.9: Bảng tổng hợp số liệu đào tạo tại công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn
Việt Nam qua các năm
Năm Số nhân lực đào tạo Chi phí đào tạo
(Triệu đồng) Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngoài
2010-2011 30 3 9
2011-2012 23 5 4.6
2012-2013 39 8 6.9
2013-2014 31 14 15.5
2014-2015 36 16 21.6
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam)
Hàng năm căn cứ vào trình độ đội ngũ nhân lực của công ty, yêu cầu của công
tác quản lý, phát triển sản xuất kinh doanh, nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ của
đội ngũ nhân lực và điều kiện kinh phí đào tạo, công ty xây dựng kế hoạch đào tạo
bồi dƣỡng nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động.
* Đối tƣợng đƣợc đào tạo
- Đối tƣợng thuộc kế hoạch sử dụng lao động của công ty, có hợp đồng lao
động không xác định thời hạn, thƣờng xuyên hoàn thành tốt công việc đƣợc giao
- Đối tƣợng đƣợc bố trí vào chức danh công việc tại công ty (thực hiện đào
tạo bổ sung kiến thức cho những ngƣời còn thiếu so với tiêu chuẩn-đặc biệt là nhân
lực mới tuyển dụng).
- Đối tƣợng đƣợc chuyển đổi chức danh của công ty (do công tác thuyên
chuyển hoặc bàn giao nghề cho những ngƣời phù hợp với yêu cầu sử dụng nhân lực
của công ty).
* Hình thức đào tạo: Chủ yếu là đào tạo ngắn hạn
Công ty dựa trên đặc điểm của từng đối tƣợng đào tạo, nhu cầu đào tạo của
từng bộ phận sản xuất trong doanh nghiệp để thực hiện đào tạo cho phù hợp:
77
+Đào tạo sơ bộ cho nhân lực mới tuyển dụng: Nhân lực thuộc khối văn
phòng, khối sản xuất nhƣ các vị trí nhân viên văn phòng, nhân viên kinh doanh,
nhân viên kỹ thuật máy, nhân viên kiểm định hàng hóa, công nhân xƣởng sản
xuất… đều đƣợc phòng nhân sự đào tạo về quy chế chung của công ty để làm quen
với môi trƣờng mới sau đó chuyển qua nhận đào tạo trực tiếp cụ thể về công việc
đƣợc nhận theo từng phòng, hoặc nhận đào tạo tại xƣởng sản xuất đối với vị trí
công nhân. Việc đào tạo chuyên môn, kỹ thuật và các kỹ năng xử lý công việc sẽ do
trƣởng phòng bộ phận và nhân viên làm việc có kinh nghiệm phụ trách. Thời gian
thử việc chính là thời gian nhận đào tạo nội bộ và thực hiện công việc, thử việc bao
lâu sẽ do yêu cầu công việc quyết định.
+ Đào tạo nghiệp vụ cho nhân lực: Đối với nhân viên văn phòng: Cử đại diện nhân
viên tham gia các lớp tập huấn, nghiệp vụ miễn phí tổ chức bởi các đơn vị nhƣ
VCCI tham gia các lớp nghiệp vụ xuất nhập khẩu, quản trị sản xuất, tin học, nâng
cao nghiệp vụ kế toán…
Đối với các nhân viên kiểm định hàng hóa : mỗi năm sẽ có hai đợt tái đào tạo
quy trình kiểm tra chất lƣợng hàng hóa, thực hiện kiểm tra chất lƣợng các bƣớc thực
hiện quy trình, đánh giá và sửa đổi nhằm hoàn thiện và nâng cao quy trình cho phù
hợp với nhu cầu của khách hàng.
Đối với công nhân sản xuất: Tổ chức tập huấn về vận hành, sửa chữa và bảo
trì máy móc mỗi năm một lần.
Đối với nhân viên kỹ thuật máy: chƣa có đào tạo chuyên sâu và tái đào tạo về
vận hành, sửa chữa và bảo trì kỹ thuật.
Đối với ngành nghề mới mở rộng thêm nhƣ đăng ký sản phẩm thì không
những nhân viên mà cấp quản lý cũng phải tham gia các lớp đào tạo để có thêm
kinh nghiệm.
Ngoài ra công ty không có thêm các khóa đào tạo phát triển và bổ trợ nâng cao
một số kỹ năng nhƣ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng lập kế
hoạch ...Điều này khiến cho đội ngũ nhân lực bị hạn chế về năng lực và không phát
triển toàn diện đƣợc. Việc đào tạo bên ngoài nhƣ lựa chọn nhân lực để cử đi học
78
bên ngoài hoặc mời chuyên gia nƣớc ngoài hoặc đăng ký khóa học có uy tín từ các
chuyên gia giảng dạy cho nhân lực là không có.
* Quy trình đào tạo
1. Định kì quý bốn hàng năm, Phòng Tổ chức - Hành chính lập nhu cầu đào
tạo.
2. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo thực tế tại các phòng ban và xƣởng sản xuất,
Phòng Tổ chức - Hành chính xây dựng kế hoạch đào tạo.
4. Trình kế hoạch đào tạo lên Ban giám đốc xin phê duyệt.
5. Thực hiện việc đào tạo theo đúng kế hoạch đã phê duyệt.
* Kinh phí hỗ trợ đào tạo: Công ty không tốn quá nhiều chi phí cho việc đào tạo
- Về chi phí học tập: Các tài liệu do cán bộ quản lý của công ty biên soạn và
công ty trực tiếp in rồi phát cho nhân lực.
- Về chi phí đi lại:
+ Chi phí đi lại thanh toán cho cán bộ quản lý thực hiện đào tạo, đối với đối
tƣợng nhận đào tạo thì do đào tạo tại chỗ nên không mất chi phí.
+ Đối với việc cử đại diện đi tham gia các lớp đào tạo, tập huấn miễn phí do
các đơn vị tổ chức nhƣ bảo hiểm xã hội, công ty cung cấp chi phí xăng xe.
Hiệu quả sau đào tạo: Sau các khóa đào tạo nội bộ, công ty không tổ chức lấy
ý kiến của nhân lực về kết quả đào tạo cũng nhƣ tham khảo ý kiến, nhu cầu của
nhân lực về các nội dung và hình thức đào tạo, điều này không giúp cho nhà quản lý
thực hiện tổ chức đào tạo rút kinh nghiệm cho những lần đào tạo kế tiếp
* Phát triển nhân lực
Trong những năm hoạt động, ngoài các khâu đào tạo sơ bộ và đào tạo nội bộ,
giám đốc công ty cũng có những kế hoạch phát triển cụ thể cho nhân lực trong công
ty. Mọi vị trí trong công ty luôn mở cho bất cứ nhân lực nào, công ty mong muốn
tạo điều kiện và những cơ hội cho nhân lực phát triển hết khả năng, năng lực của
bản thân. Mọi nhân lực thuộc công ty đều đƣợc phát triển và vƣơn tới vị trí phù hợp
với khả năng và mong muốn của mình.
79
Việc đề bạt, thuyên chuyển vị trí công tác chỉ đƣợc thực hiện khi công ty thiếu
nhân lực.
Công ty chƣa có kế hoạch cho việc chuẩn bị và phát triển đội ngũ nhân lực kế
thừa.
Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển nhân lực về cơ bản đáp ứng đƣợc
yêu cầu của hoạt động kinh doanh, tuy nhiên chƣa thực sự hiệu quả. Đào tạo sơ bộ
cho ngƣời lao động mới đƣợc tuyển dụng bằng các phƣơng pháp đào tạo tại chỗ về
kỹ thuật, chuyên môn và các công việc giấy tờ. Công ty chƣa chú trọng nhiều đến
việc đào tạo nâng cao và phát triển cho nhân lực nên còn hạn chế về năng suất lao
động và khả năng hoàn thiện năng lực bản thân của nhân viên. Công ty chƣa có
nhiều đợt đào tạo huấn luyện nâng cao năng lực cho nhân viên, hiện tại đang duy trì
ở mức một năm một đợt đào tạo. Hình thức đào tạo chƣa đa dạng chƣa thực sự phát
huy đƣợc năng lực của cá nhân các nhân viên.
3.2.4. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc
Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam đánh giá thực hiện công việc của
nhân lực chƣa tốt, chƣa triệt để. Trƣớc tiên công ty để nhân viên hoàn thành một
bản tự đánh giá về quá trình làm việc của mình và nộp cho phòng tổ chức hành
chính. Việc tự đánh giá xoay quanh các thông tin về công việc nhƣ sau:
- Mục tiêu cá nhân đối với công việc là gì?
- Đạt mục tiêu ở mức độ nào?
- Đánh giá việc thực hiện công việc qua từng giai đoạn , giai đoạn nào tốt, giai đoạn
nào còn yếu?
- Những khó khăn gặp phải trong công việc?
- Những thiếu sót trong công việc?
- Những sai lầm phổ biến?
Việc tự đánh giá đƣợc thực hiện bởi toàn bộ nhân viên, công nhân và cán bộ
quản lý của công ty.Việc thực hiện đánh giá này diễn ra theo quý dựa trên các tiêu
chí đánh giá của công ty. Sau khi nhận bản tự đánh giá của nhân lực, ban lãnh đạo
là ngƣời trực tiếp thực hiện và kiểm duyệt đánh giá sẽ đánh giá dựa trên kết quả bản
80
tự đánh giá của nhân lực và bản đánh giá của cấp quản lý rồi đƣa ra quyết định đánh
giá cuối cùng. Việc đánh giá chỉ đƣợc thực hiện giữa các cấp quản lý, chƣa có sự
bàn bạc và thảo luận trực tiếp với nhân lực về kết quả đánh giá. Nếu nhân lực có
kiến nghị về bản đánh giá thì ban lãnh đạo sẽ sắp xếp buổi trao đổi thảo luận với
nhân lực đó để tái đánh giá. Sau khi đánh giá, công ty sẽ đƣa ra những kế hoạch cụ
thể cho nhân lực, có thể là khen thƣởng hoặc nhắc nhở, cảnh cáo hoặc kỷ luật. Kết
quả đánh giá là căn cứ để công ty điều chỉnh mức lƣơng, thƣởng đãi ngộ cũng nhƣ
căn cứ thực hiện các nội dung quản lý khác.Tuy nhiên công ty đánh giá chƣa theo
quy trình đánh giá cụ thể, phƣơng pháp đánh giá chƣa khoa học và chƣa đạt đƣợc
kết quả đánh giá nhƣ yêu cầu do nhân lực chƣa thực sự trung thực khi đánh giá về
bản thân. Việc đánh giá thiếu chính xác sẽ đƣa ra các phƣơng án sau đánh giá chƣa
đƣợc đúng và phù hợp với nhân lực, chƣa thỏa mãn đƣợc bản thân nhân lực và thỏa
mãn sự hài lòng về tính công bằng trong việc đánh giá giữa các nhân lực. Điều này
không những chƣa tạo đƣợc động lực làm việc cho nhân lực mà còn ảnh hƣởng tới
tâm lý làm việc chung của nhân lực.
3.3. Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH Mạng Tầm
Nhìn Việt Nam
3.3.1. Thành công đạt đƣợc trong công tác quản lý nhân lực của công ty
Công ty đã thực hiện thành công các nội dung quản lý nhân lực ở một số điểm sau:
Phân tích công việc: Công ty đã thực hiện việc phân tích công việc, đã đề ra
đƣợc bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để tạo quy chuẩn chung về
công việc.
Hoạch định nhân lực: Công ty đã lập đƣợc kế hoạch nhân lực đáp ứng nhu
cầu ngắn hạn trong sản xuất cũng nhƣ nhu cầu nhân lực từ các bộ phận.
Tuyển dụng: Công ty có quy trình tuyển dụng riêng, đã thực hiện tuyển dụng
thành công cung cấp đủ số lƣợng nhân lực để sử dụng nhằm bổ sung nhân lực cho
các vị trí mới khi mở rộng quy mô và lĩnh vực kinh doanh. Thực hiện tuyển dụng
khá tốt ở các vị trí cần ít kinh nghiệm, chuyên môn.Đặc biệt việc tuyển dụng cung
cấp đƣợc một số lƣợng nhân lực có kiến thức nền tảng chuyên ngành, đƣợc đào tạo
81
tại các cơ sở đào tạo cấp bậc cao đẳng trở lên làm việc trong các vị trí cho lĩnh vực
kiểm tra hàng hóa và tƣ vấn đăng ký lƣu hành sản phẩm tại Việt Nam đối với mặt
hàng thuốc thú y và thuốc tân dƣợc
Đối với phân công, sử dụng và duy trì nhân lực: Về cơ bản công ty đã xây
dựng đƣợc cơ cấu lao động theo từng bộ phận chức năng và phân định trách nhiệm
công việc gắn với các bộ phận chức năng đó. Việc phân chia nhân lực làm việc theo
các phòng ban và bộ phận chức năng giúp công việc đƣợc phân định rõ và không có
sự chồng chéo về khối lƣợng công việc. Việc phân công và sử dụng nhân lực theo
công việc là hợp lý về mặt số lƣợng, đáp ứng đƣợc yêu cầu của công ty .Công ty
xây dựng đƣợc văn hóa làm việc tốt, nhân lực kết nối với nhau, luôn có sự tôn trọng
và bình đẳng lẫn nhau giữa các thành viên trong công ty từ cấp bậc quản lý đến
nhân viên.
Về hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực công ty cũng đã đào tạo nội bộ
khá tốt, tuy chƣa nhiều nhƣng cũng đã chú trọng đến đào tạo phát triển nhân lực.
Công ty có một đội ngũ nhân lực trẻ và có năng lực, có trình độ chuyên môn, có tác
phong làm việc khoa học, phát huy thế mạnh của bản thân khi làm việc độc lập hoặc
theo tập thể.
Về kiểm tra đánh giá: Công ty có thực hiện đánh giá nhân lực dựa trên bản tự
đánh giá của nhân lực và những thông tin đánh giá đƣa ra bởi ban giám đốc và cấp
bậc quản lý trong quá trình nhân lực thực hiện công việc. Ssau khi đánh giá công ty
đã đề ra các chính sách để sử dụng và đãi ngộ nhân lực dựa trên kết quả đánh giá
nhân lực.
3.3.2. Một số hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nhân lực của công
ty và nguyên nhân của những hạn chế
Một là: Phân tích công việc:
Thông tin về những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của nhân lực đối với
công việc còn thiếu, chƣa cụ thể, rõ ràng và chƣa thực sự phù hợp. Nhân lực tuy
nắm đƣợc tình hình công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm cũng nhƣ các mối liên hệ bên
trong và bên ngoài liên quan tới công việc nhƣng vẫn chƣa tự hƣớng đƣợc việc phải
82
có ý thức trách nhiệm hơn đối với công việc của mình, phải tự hoàn thiện bản thân
mình hơn vừa nâng cao chuyên môn nghiệp vụ vừa đem lại hiệu quả làm việc cho
công ty. Việc phân tích công việc chƣa là cơ sở vững chắc để định hƣớng thực hiện
cho các hoạt động quản lý khác.
Nguyên nhân: Quá trình phân tích chƣa theo một quy trình cụ thể và rõ ràng,
chƣa phân định rõ thành phần tham gia vào việc phân tích và chƣa sử dụng đƣợc
các phƣơng pháp phân tích khoa học.Việc phân tích chỉ thực hiện ở cấp quản lý.
Thông tin vẫn còn thiếu, chƣa cụ thể rõ ràng và chƣa thực sự phù hợp ảnh hƣởng
đến việc thực hiện các nội dung quản lý khác.
Hai là: Lập kế hoạch nhân lực:
Kế hoạch nhân lực của công ty chƣa mang tính dài hạn và chƣa đầy đủ theo
quy trình, do đó hạn chế về tính ổn định khi áp dụng.Việc đề xuất kế hoạch nhân
lực chỉ đƣợc thực hiện khi có nhu cầu từ kế hoạch sản xuất hoặc đề xuất nhân lực từ
các phòng ban nên công ty dễ bị thụ động khi có biến động về số lƣợng nhân lực.
Hệ thống thông tin nhân lực vẫn còn cồng kềnh và rƣờm rà, nên khi cần rà soát lại
thực trạng nhân lực để hoạch định thì mất thời gian tìm kiếm và lọc hồ sơ giấy tờ.
Nguyên nhân: Do công ty chƣa có bộ phận chuyên lập kế hoạch nhân lực, căn
cứ để lập kế hoạch chƣa chú trọng vào các yếu tố nhƣ môi trƣờng, nhân lực, đổi
mới công nghệ kỹ thuật.. và hệ thống thông tin nhân lực đƣợc lƣu trữ chƣa khoa học.
Kế hoạch nhân lực chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, công ty chƣa nhận thức rõ đƣợc
vai trò của việc lập kế hoạch nhân lực dài hạn để đảm bảo đủ nhân lực cả về số
lƣợng và chất lƣợng trong dài hạn
Ba là: Tuyển dụng:
Thực tế kết quả tuyển dụng chỉ đƣợc tăng lên về số lƣợng nhƣng chất lƣợng
lao động thì không đƣợc tăng lên. Công ty đã thực hiện việc tuyển dụng qua các
năm, tuy nhiên số lƣợng chƣa đƣợc nhiều và chƣa đƣợc phong phú, đa dạng. Có
những thời điểm công ty gặp khó khăn khi không tuyển đủ số lƣợng nhân lực theo
yêu cầu kinh doanh đặt ra, hoặc tuyển đƣợc nhƣng mất thời gian lâu hơn dự kiến.
Chất lƣợng tuyển dụng nhân lực chƣa đồng đều, chƣa cao và chƣa đáp ứng đƣợc
yêu cầu mở rộng kinh doanh của công ty. Sau khi tuyển dụng cần mất thời gian đào
83
tạo và tái đào tạo lâu hơn khiến cho chất lƣợng công việc giảm sút. Nguồn ứng viên
còn khá hạn hẹp, công ty không có nhiều lựa chọn trong khi nhu cầu về nhân lực lại
tăng cao nên việc tuyển dụng chƣa khắt khe và chuẩn xác. Trong khi đó thực tế có
rất nhiều nhân lực có trình độ và khả năng phù hợp với các yêu cầu tuyển dụng của
doanh nghiệp nhƣng do không nắm đƣợc thông tin tuyển dụng hoặc không tham gia
ứng tuyển gây thiệt hại về nguồn lực cho công ty.
Nguyên nhân: Công ty chủ yếu tuyển dụng qua nội bộ và qua giới thiệu,
trƣờng hợp có nhu cầu lớn về nhân sự thì cũng chỉ tuyển bên ngoài theo hình thức
đăng tin tuyển dụng miễn phí trên các trang báo mạng. Nội dung tuyển dụng chƣa
hấp dẫn đƣợc ứng viên và hình thức tuyển dụng còn sơ sài, chƣa áp dụng nhiều hình
thức tuyển dụng. Thêm vào đó việc tuyển dụng chƣa hoàn toàn dựa trên năng lực
thực sự của nhân lực.
Bốn là: Phân công, sử dụng và duy trì nhân lực
Việc bố trí sử dụng nhân lực còn thiếu phù hợp, phân công nhân lực chƣa có
quy trình cụ thể rõ ràng mà phân theo việc xem xét công việc theo nhận định của
ban giám đốc. Việc phân công làm việc không đúng ngƣời đúng việc, đúng chuyên
môn và năng lực của nhân lực nên nhân lực khá khó khăn trong việc làm quen và
bắt kịp nhịp độ công việc. Hiệu quả hoàn thành công việc thấp hơn so với năng lực
thực tế của nhân lực. Không làm đúng công việc nên nhân lực không phát huy đƣợc
tay nghề và chuyên môn đã có, thậm chí dẫn đến tâm lý chán nản và muốn rời bỏ
công việc. Tình trạng thừa thiếu nhân lực vẫn còn xảy ra,thừa lao động giản đơn và
không đáp ứng đƣợc yêu cầu nghiệp vụ trong khi đó thiếu các nhân lực có kỹ năng,
thích ứng đƣợc với hoạt động của công ty
Nguyên nhân: Công ty chƣa nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác
phân công và sử dụng nhân lực đối với hoạt động kinh doanh của mình. Nhiều vị trí
đƣợc phân công chƣa đƣợc đúng về trình độ, năng lực mà do quan hệ. Việc sử dụng
lao động còn chƣa đƣợc hợp lý do mới chỉ chú trọng về đủ số lƣợng chứ chƣa chú
trọng đến tính phù hợp giữa nhân lực và công việc.
Về duy trì nhân lực : Công ty chƣa thu hút và duy trì đƣợc số lƣợng lớn lực
lƣợng lao động chất lƣợng cao, tỷ lệ nhân lực đang làm việc có năng lực, có kinh
84
nghiệm và có tiềm năng phát triển có xu hƣớng chuyển việc, tham gia vào những
doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ và thu nhập tốt hơn còn khá cao. Việc chăm lo tinh
thần cho nhân lực và môi trƣờng làm việc còn nhiều hạn chế, chƣa thực sự quan tâm
đến nhân viên. Nhân lực chƣa có ý thức trách nhiệm hết mình với công việc, chƣa
dốc toàn lực vào thực hiện một công việc cụ thể, tình trạng ỳ trệ vẫn thƣờng xuyên
xảy ra. Chế độ ƣu đãi của công ty vẫn chƣa hấp dẫn, chƣa cạnh tranh đƣợc với các
công ty đối thủ. Cơ hội thăng tiến chƣa rõ ràng và việc tạo môi trƣờng làm việc còn
yếu. Từ đó ngƣời lao động không tha thiết gắn bó với doanh nghiệp, luôn muốn
chuyển việc và chuyển luôn khi có cơ hội.
Nguyên nhân: Chính sách lƣơng thƣởng của công ty còn chƣa phù hợp, chế
độ đãi ngộ và tạo động lực làm việc còn chƣa thỏa mãn đƣợc nhân lực. Công ty
cũng chƣa xây dựng đƣợc chính sách trả lƣơng riêng cho những cá nhân giỏi, Các
chính sách về vật chất và tinh thần nhƣ thi đua, khen thƣởng chƣa thực sự hiệu quả,
còn chƣa gắn với quyền lợi thiết thực của nhân lực.
Năm là: Đào tạo phát triển nhân lực :
Khâu xác định nhu cầu đào tạo còn tƣơng đối sơ sài nên công tác đào tạo, bồi
dƣỡng nhân đội ngũ nhân lực đạt chuẩn chƣa đƣợc tiến hành bài bản và đa dạng,
hình thức chủ yếu là đào tạo nội bộ. Chất lƣợng đào tạo về kiến thức, tay nghề còn
thấp, chƣa đáp ứng nhu cầu thực tiễn phát triển của công ty. Chi phí dành cho đào
tạo chƣa nhiều, chƣa thực sự đầu tƣ vào việc đào tạo và phát triển nhân lực. Chất
lƣợng đội ngũ nhân lực của công ty còn thấp về các mặt trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính, kỹ thuật sản xuất...Đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao
và công nhân lành nghề vẫn còn thiếu so với nhu cầu phát triển của công ty. Số
lƣợng nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi nhƣng kém về năng lực thực hành và
thích nghi vẫn cần có thời gian bồi dƣỡng và đào tạo. Đội ngũ nhân lực vẫn chƣa
thể trở thành một trong những năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng.Công
ty chƣa chuẩn bị đƣợc đội ngũ nhân lực kế cận để thay thế đội ngũ nhân lực về hƣu
hoặc đội ngũ rời bỏ công ty. Công ty cũng chƣa có chính sách cụ thể nhận dạng đối
tƣợng nào cần phải đƣợc đào tạo nâng cao về lĩnh vực gì, cũng nhƣ chƣa xác định
85
đƣợc sự cần thiết của việc đào tạo để có đội ngũ nhân lực đa tài để hỗ trợ lẫn nhau
trong công việc.
Nguyên nhân: Chế độ đào tạo bồi dƣỡng để nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cho ngƣời lao động chƣa hiệu quả, chƣa có kế hoạch đào tạo dài hạn và
bài bản, mới chỉ dừng lại ở đào tạo cấp công ty. Chƣa có thêm các khóa đào tạo các
kỹ năng khác liên quan đến công việc cho nhân lực nhƣ giao tiếp, xử lý tình
huống… Công ty chƣa có chiến lƣợc đào tạo phát triển nâng cao cho nhân lực, chƣa
thực sự coi trọng các cá nhân có phẩm chất năng lực tốt để đào tạo phát triển và
nâng cao năng lực của họ.
Sáu là: Đánh giá nhân lực :
Việc đánh giá nhân lực thực hiện công việc còn yếu, sơ sài và chƣa gắn đƣợc
nhân lực vào công tác đánh giá. Những quyết định sau đánh giá của công ty chƣa
làm hài lòng và thỏa mãn đƣợc nhân lực
Nguyên nhân: Công ty chƣa có quy trình đánh giá nhân viên cụ thể, chƣa đặt
ra các tiêu chí đánh giá rõ ràng và khoa học. Việc đánh giá vẫn còn mang tính cảm
tính dựa trên sự đánh giá của ban lãnh đạo. Công ty chƣa thực hiện thảo luận kết
quả đánh giá với nhân viên
Nguyên nhân bao trùm của những hạn chế kể trên đây là:
Nguyên nhân chủ quan:
a. Chưa có bộ máy quản lý nhân lực chuyên nghiệp và khoa học.
Việc tổ chức bộ máy quản lý nhân lực là rất quan trọng đối với công ty, tuy nhiên
do hoạt động kinh doanh cũng phức tạp, quy mô mới mở rộng thêm nên chƣa nhận
đƣợc sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo. Cách thức quản lý chƣa áp dụng khoa
học ví dụ nhƣ chƣa sử dụng các phần mềm, công cụ quản lý hiện đại để thực hiện
quản lý. Thêm vào đó là số lƣợng cán bộ chuyên trách về công tác nhân sự còn chƣa
nhiều nên cũng có sự buông lỏng và chƣa thực hiện chặt chẽ các công tác nhân sự
cùng một lúc.
b. Bản thân nhân lực: Mỗi nhân lực chƣa chịu trau dồi kiến thức, kinh nghiệm để tự
hoàn thiện và nâng cao bản thân. Tính chuyên môn hóa cao nên đội ngũ nhân lực
gặp lúng túng khi phải thực hiện các công việc khác
86
c. Nhà quản lý: Năng lực, trình độ đội ngũ nhân lực cấp quản lý trong công ty còn
chƣa cao, chƣa phát huy đƣợc hết về tƣ duy và kiến thức tổng hợp. Hầu hết các cấp
quản lý đều đƣợc bổ nhiệm dựa trên năng lực làm việc và thâm niên công tác, chƣa
đƣợc đào tạo kiến thức chuyên sâu về quản lý nhân lực. Chƣa bố trí đƣợc các nhân
lực chuyên trách cũng nhƣ thiếu công cụ quản lý, chƣa quan tâm đúng mƣc tới công
tác quản lý nhân lực
Nguyên nhân khách quan:
Sự thay đổi khoa học công nghệ không chỉ trong hoạt động sản xuất kinh
doanh với sự ra đời của các loại máy móc mới, công nghệ vận hành mới mà còn
trong cả cách thức quản lý khi các công cụ, phần mềm quản lý vô cùng hữu ích và
tiện lợi ra đời gây hoang mang, lúng túng cho công ty trong việc lựa chọn thay đổi
và áp dụng để theo kịp. Yêu cầu và tính chất công việc thay đổi khá nhanh do sự
biến động của môi trƣờng kinh doanh
Các luật quy định của chính phủ về bảo hiểm, công đoàn, doanh nghiệp, giao
dịch điện tử, thuế…còn thiếu văn bản hƣớng dẫn thực hiện khiến doanh nghiệp khó
khăn trong việc áp dụng vào thực hiện công tác quản lý tại cơ sở mình
87
4 CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MẠNG TẦM NHÌN VIỆT NAM
4.1. Bối cảnh thực tế và định hƣớng phát triển của công ty
4.1.1. Bối cảnh thực tế :
Thực tế hiện nay, khi có quy định mới về tăng 5% thuế xuất khẩu đối với mặt
hàng gỗ ván bóc thì không ít doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xuất khẩu.
Trong khi đó thuế xuất khẩu đối với mặt hàng thành phẩm là gỗ ván ép thì hiện
đang là 0%. Nhu cầu hàng ván bóc trong nƣớc tăng lên đáng kể do các doanh
nghiệp đua nhau thu mua để chế biến ván ép. Không những vậy, thị trƣờng Ấn Độ,
một trong những thị trƣờng xuất khẩu gỗ ván bóc chính của Việt Nam lại đang vô
cùng sôi động với nguồn hàng nội địa của họ. Các doanh nghiệp trong nƣớc ở Ấn
Độ đã bắt đầu nhập khẩu máy móc và tự sản xuất hàng để cạnh tranh với hàng nhập
khẩu từ Việt Nam và Trung Quốc. Tuy hiện nay hàng nội địa của Ấn chƣa thực sự
mạnh nhƣng tƣơng lại không xa, việc xuất khẩu gỗ ván bóc sang thị trƣờng này
thực sự sẽ khó khăn do áp lực cạnh tranh từ hàng nội địa. Thêm vào đó các đối thủ
cạnh tranh trong nƣớc đều là các doanh nghiệp lâu năm trong nghề, năng lực cạnh
tranh mạnh về mọi mặt. Hiện nay một số công ty đang đi đầu trong việc xuất khẩu
gỗ ván bóc ở Việt Nam, có đƣợc thành công nhƣ vậy là do uy tín về chất lƣợng, giá
thành, dịch vụ họ đã tạo ra trong suốt những năm hoạt động. Những khó khăn vấp
phải sẽ là đƣơng nhiên và công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam phải có biện
pháp điều chỉnh lại cơ cấu lao động cho phù hợp nhất với xu thế chung.
Do vậy để thực hiện đƣợc mục tiêu phát triển, công ty cần phải sở hữu, đào
tạo và duy trì đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng để có thể tồn tại và phát triển đƣợc.
Việc mở rộng sản xuất kinh doanh và mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh khiến đội
ngũ nhân lực sắp xếp còn rối và còn chƣa đạt năng lực thực hiện công việc. Thực tế
hiện nay ngƣời lao động để vào làm việc và gắn bó lâu dài với một doanh nghiệp thì
ngoài việc quan tâm đến các quyền lợi cơ bản của mình nhƣ lƣơng, thƣởng, chế độ
đãi ngộ, tính chất công việc còn quan tâm đến các yếu tố khác nhƣ văn hóa doanh
88
nghiệp, thời gian hình thành và phát triển của doanh nghiệp, số lƣợng nhân viên đã
từng làm và rời bỏ doanh nghiệp, số lƣợng nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm
hiện đang làm việc cho doanh nghiệp…Muốn có đƣợc sự cam kết gắn bó lâu dài
của ngƣời lao động đối với công ty, nhất là những nhân viên thực sự có năng lực thì
công ty phải có định hƣớng rõ ràng để tạo ra môi trƣờng làm việc tốt nhất cho nhân
viên, ổn định họ về cả mặt vật chất lẫn tinh thần, tạo cho họ niềm tin và tâm lý
muốn gắn bó lâu dài cùng với công ty.
4.1.2. Định hƣớng phát triển của công ty
Trƣớc bối cảnh cạnh tranh để tồn tại và phát triển khó khăn nhƣ hiện nay,
công ty xác định sẽ vẫn tiếp tục phát triển các mảng sản xuất kinh doanh chính nhƣ
sau:
Hoạt động sản xuất: Tiếp tục đầu tƣ vào sản xuất để xuất khẩu đối với mặt
hàng gỗ ván bóc. Tuy hiện nay thuế xuất khẩu đối với mặt hàng này đã tăng thêm
5% gây nhiều khó khăn cho thị trƣờng nói chung và công ty nói riêng, nhƣng việc
xuất khẩu mặt hàng này sang các thị trƣờng nhƣ Ấn Độ, Trung Quốc vẫn đƣợc duy
trì. Công ty cần tăng cƣờng xúc tiến thƣơng mại, tìm kiếm và mở rộng thị trƣờng
sang các nƣớc khác để tăng lƣợng hàng xuất khẩu, thị trƣờng mới có thể là
Malaysia, Hàn quốc, Nhật Bản... Cần phải đẩy nhanh việc đổi mới công nghệ chế
biến để tạo ra đƣợc sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn, bằng cách mạnh dạn đầu
tƣ máy móc, thiết bị hiện đại để nâng cao năng lực sản xuất. Ngoài ra, do ƣu đãi về
thuế xuất khẩu cũng nhƣ công ty không thể tiếp tục sản xuất chế biến thô mãi, nên
kết hợp vừa sản xuất thô vừa làm thƣơng mại mặt hàng ván ép thành phẩm , đào
tạo nhân lực thêm kiến thức và kỹ năng về kiểm tra đánh giá chất lƣợng hàng ván
ép. Công ty phấn đấu đến năm 2020 sẽ đầu tƣ thành lập dây chuyền sản xuất ván ép.
- Hoạt động thƣơng mại: Vẫn thực hiện và duy trì thu mua và xuất khẩu các
mặt hàng nông-lâm sản nhƣ tiêu, điều, quế, cau khô, gạo, hoa hồi, gỗ ván bóc
bạch đàn…sang các nƣớc khu vực Châu Á và Châu Âu. Do các mặt hàng này
diễn ra mạnh mẽ theo mùa vụ nên cần tập trung khai thác tối đa yếu tố mùa vụ
và chuẩn bị nhân lực thật tốt về cả số lƣợng lẫn chất lƣợng.
89
- Hoạt động nhập khẩu: Đối với mặt hàng nhập khẩu, nâng cao hơn nữa chất
lƣợng hàng nhập khẩu máy khai thác và chế biến đá để tăng sức cạnh tranh trên
thị trƣờng. Ổn định giá cả cũng nhƣ chất lƣợng kỹ thuật của máy để duy trì sự
trung thành của khách hàng.
- Các lĩnh vực hoạt động mở rộng: nguồn thu thêm từ các lĩnh vực này cũng
đang gia tăng, do đó công ty cũng chú trọng phát triển thêm các hoạt động sau:
- Dịch vụ kiểm tra chất lƣợng hàng hóa: Hiện nay công ty TNHH Mạng Tầm
Nhìn Việt Nam không phải là đơn vị duy nhất thực hiện dịch vụ kiểm tra chất
lƣợng hàng hóa cho các mặt hàng xuất khẩu nhƣ tăm hƣơng, gỗ…. Tuy nhiên
lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ vô cùng ổn định và lƣợng khách mới cũng có
gia tăng. Đây cũng là ƣu thế lớn của công ty và phần dịch vụ này cũng đem lại
lợi nhuận khá đáng kể cho công ty. Mục tiêu của công ty đặt ra là phải nâng cao
hơn nữa chất lƣợng dịch vụ và có thêm nhiều hơn nữa khách hàng tiềm năng
trong tƣơng lại, biến dịch vụ kiểm tra chất lƣợng hàng hóa trở thành thƣơng hiệu
và độc quyền của công ty ở Việt Nam.
- Dịch vụ tƣ vấn: Công ty sẽ tiếp tục phát triển thêm một số dịch vụ tƣ vấn nhƣ:
dịch vụ tƣ vấn đăng ký lƣu hành sản phẩm tại Việt Nam đối với mặt hàng thuốc
thú y và thuốc tân dƣợc của các công ty, nhà máy của nƣớc ngoài, chủ yếu từ
các quốc gia nhƣ Ấn độ, Pháp, Thái Lan, Campuchia.. và dịch vụ tƣ vấn đăng ký
thành lập công ty hoạt động tại Việt nam...Đối với các sản phẩm thuốc thú y và
thuốc tân dƣợc, sau khi hoàn thành đăng ký lƣu hành sản phẩm công ty còn có
thể trở thành nhà phân phối sản phẩm cho chính các sản phẩm đó.
Ngoài ra còn một lĩnh vực mới công ty đang muốn thực hiện đó là lĩnh vực IT
thông qua việc hợp tác với các đơn vị tƣ vấn, chuyên gia tƣ vấn hàng đầu của nƣớc
ngoài nhằm cung cấp phần mềm giải pháp cho các ngân hàng hoạt động tại Việt
Nam. Các đơn vị hiện nay công ty đang hợp tác là những đơn vị tƣ vấn lớn, nhiều
kinh nghiệm nhƣ Fintellex, Red Commerce....và tƣơng lai công ty sẽ hợp tác nhiều
hơn nữa để mang lại sự tƣ vấn tốt nhất, hoàn hảo nhất cũng nhƣ sản phẩm tốt nhất
cho các ngân hàng trong nƣớc.
90
Công ty hƣớng tới giai đoạn 2016-2020 đạt đƣợc thƣơng hiệu trong lòng
khách hàng cũng nhƣ có đƣợc chỗ đứng vững chắc trên thị trƣờng. Để đạt đƣợc
mục tiêu này thì hoàn thiện quản lý nhân lực là yêu cầu cấp thiết đặt ra.
4.2. Phƣơng hƣớng thực hiện quản lý hiệu quả nhân lực tại công ty TNHH
Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
Quản lý nhân lực xuất phát từ nhu cầu nhân lực thực tế của công ty, căn cứ
vào mục tiêu cần thực hiện, đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của công ty.
Để đi đúng theo định hƣớng phát triển và đạt đƣợc mục tiêu công ty phải chú trọng
công tác quản lý nhân lực nhằm chuẩn bị và sở hữu đội ngũ nhân lực đầy đủ về số
lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng.
Quản lý nhân lực phải khoa học và hợp lý để đạt được hiệu quả cao nhất.
Xác đinh con người phải là yếu tố trung tâm của sự phát triển, xác định thành công
công ty đạt được nhờ vào công sức của toàn bộ nhân lực trong công ty, quyết tâm
xây dựng quản lý nhân lực hiệu quả để nguồn nhân lực luôn phát triển và bền vững.
Công ty đã đề ra phƣơng hƣớng nội dung quản lý nhân lực trong giai đoạn mới
đến năm 2020 nhƣ sau :
- Chú trọng hơn vào các công tác phân tích công việc, hoạch định nhân lực, thực
hiện theo quy trình và áp dụng phƣơng pháp khoa học để thực hiện nhằm tạo cơ
sở nền tảng vững chắc cho việc thực hiện các nội dung quản lý khác.
- Mở rộng và đầu tƣ hơn vào tuyển dụng để tuyển đƣợc những nhân lực có trình
độ, có chuyên môn và phẩm chất tốt nhằm đạt đƣợc cơ cấu nhân lực vững mạnh
- Tổ chức bố trí nhân lực phù hợp với công việc nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Cải thiện chế độ lƣơng thƣởng đãi ngộ, tạo điều kiện phát triển và
cơ hội thăng tiến cho nhân lực để duy trì và phát triển họ thành lực lƣợng nhân
lực cốt cán của công ty.Quan tâm hơn nữa đến đời sống của nhân lực để tạo sự
gắn kết giữa công ty với nhân lực
- Xây dựng kế hoạch đào tạo theo lộ trình phát triển cho nhân lực ở tất cả các kỹ
năng, nghiệp vụ và khoa học công nghệ mới để có đƣợc nguồn nhân lực chất
lƣợng cao
91
- Thực hiện đánh giá nhân lực tốt hơn, đề ra các tiêu chí rõ ràng và minh bạch,
quy trình đánh giá công khai để đảm bảo kết quả đánh giá chính xác, từ đó đƣa
ra những chính sách phù hợp, đúng đắn, thỏa mãn đƣợc nhân lực.
4.3. Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công Ty
TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam
4.3.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện phân tích, hoạch định và tuyển dụng
nhân lực
Hoàn chỉnh công tác phân tích công việc :
Công ty thực sự phải chú trọng hơn nữa vào việc hoàn chỉnh công tác phân tích
công việc để làm cơ sở thực hiện tốt các công tác quản lý nhân lực kế tiếp:
- Phân tích theo quy trình: Cần phải thực hiện các bƣớc phân tích theo quy
trình để đề ra đƣợc bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc chi tiết
và cụ thể hơn quy định rõ các thông tin về công việc và ngƣời sẽ thực hiện công
việc. Đó sẽ là những tiêu chuẩn cơ sở để đội ngũ quản lý thực hiện tốt các nội
dung khác của quản lý nhân lực và cũng cung cấp cho nhân lực thông tin để tự
đánh giá về công việc so với khả năng, trình độ và nhu cầu của mình.
- Gia tăng thành phần tham gia phân tích và phổ biến rộng rãi việc phân tích:
Trƣớc khi phân tích công việc cần phân rõ thành phần tham gia phân tích công
việc tối thiểu phải bao gồm: Ngƣời thực hiện phân tích công việc, nhân lực lao
động trong công ty, những nhân lực thuộc cấp bậc quản lý. Phải rà soát lại cơ
cấu tổ chức của công ty và các vị trí công việc cụ thể đồng thời phải phổ biến
rộng rãi việc phân tích công việc cũng nhƣ lý do thực hiện phân tích đối với
nhân lực của toàn công ty nhằm đảm bảo sự hợp tác và đồng thuận từ phía nhân
lực để đạt đƣợc hiệu quả nhất.
- Sử dụng phương pháp phân tích hợp lý: Khi thực hiện phân tích công việc,
công ty có thể sử dụng kết hợp các phƣơng pháp phân tích đồng thời lựa chọn
phƣơng pháp phân tích phù hợp nhất với từng loại hình công việc và với từng
đối tƣợng tham gia phân tích công việc. Đối với xƣởng sản xuất, phần nhiều
công việc thực hiện là các công việc lao động phổ thông chân tay, nhân lực thực
92
hiện công việc đa số cũng là lao động phổ thông, công ty có thể áp dụng phƣơng
pháp quan sát và phƣơng pháp phỏng vấn. Các thông tin thu thập lại từ hai
phƣơng pháp này sẽ là những thông tin đóng góp để hình thành bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc dành cho bộ phận sản xuất. Khi thực hiện
phỏng vấn cần phải trao đổi rõ với nhân lực về mục đích của việc phỏng vấn
nhằm đạt đƣợc thông tin có độ chính xác cao hơn, chân thực hơn. Ngoài ra cũng
cần áp dụng phƣơng pháp chuyên gia đối với quy trình sản xuất và vận hành
máy sản xuất tại xƣởng, ý kiến của các chuyên gia về các yêu cầu kỹ thuật, các
lỗi cần tránh khi thực hiện sản xuất ván bóc cũng là tƣ liệu quan trọng trong
bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc.Đối với các bộ phận kỹ thuật máy khai
thác và kiểm tra chất lƣợng hàng hóa, phƣơng pháp thích hợp nhất là phƣơng
pháp chuyên gia. Sự am hiểu của các chuyên gia về quy trình kiểm tra chất
lƣợng hàng hóa, về đặc điểm và vận hành máy khai thác hiện công ty đang kinh
doanh sẽ mang lại nguồn thông tin vô cùng quan trọng và có độ tin cậy cao.
Ngƣời thực hiện phân tích công việc cần tổ chức các buổi họp, phỏng vấn trực
tiếp những ngƣời đã có kinh nghiệm thực hiện công việc hoặc những nhà quản
lý, giám sát việc thực hiện công việc trong hoặc ngoài công ty nhƣ kỹ sƣ máy
khai thác có thâm niên trong nghề, những chuyên viên kiểm định…Thông qua
thông tin cung cấp bởi chuyên gia, ngƣời phân tích công việc sẽ có những cơ sở
để xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc đối với phòng kỹ thuật và
kiểm tra chất lƣợng.Đối với các phòng ban khối văn phòng có thể áp dụng
phƣơng pháp thiết kế bảng câu hỏi và phƣơng pháp nhật ký. Bảng hỏi đƣợc thiết
kế với nội dung bao gồm các thông tin về nhân lực cần cung cấp nhƣ thông tin
cá nhân chi tiết, thông tin công việc chi tiết về vị trí làm việc, điều kiện làm việc,
trang thiết bị, công cụ, ngôn ngữ sử dụng và các mối liên hệ công việc…Bảng
câu hỏi cần phải chi tiết để đảm bảo thông tin thu thập đƣợc rõ ràng, chính xác
và đầy đủ. Cần khuyến khích nhân viên tạo thói quen ghi chép nhật ký công việc
hàng ngày về khối lƣợng công việc phải làm, những vấn đề và cách giải quyết
công việc, thời gian giải quyết , xử lý công việc. Việc thu thập thông tin qua
93
nhật ký làm việc của nhân lực phản ánh chính xác những công việc phải làm cho
từng vị trí cụ thể, từ đó đặt ra các yêu cầu cho các vị trí đó.
- Thực hiện phân tích thường xuyên và cập nhật những nội dung mới:Trong
quá trình phát triển, sự thay đổi công nghệ và việc mở rộng thêm thị trƣờng đòi
hỏi phát sinh những công việc mới, yêu cầu mới và những chức danh mới, do đó
phải thƣờng xuyên tiến hành phân tích công việc, cập nhật, bổ sung các thông
tin mới, sửa đổi và loại bỏ những thông tin không còn phù hợp để nhân lực nắm
rõ đƣợc khi thực hiện công việc, nhận thức đƣợc rõ trách nhiệm và nghĩa vụ
thực hiện công việc, đồng thời cũng là cơ sở để xác định mức trả lƣơng thƣởng
cho họ.
Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực
Hiện nay công tác hoạch định nhân lực ở công ty vẫn còn khá yếu, chƣa đƣợc
coi trọng đúng mức. Cần phải thực hiện một số biện pháp sau để tăng hiệu quả
hoạch định nhân lực:
- Xây dựng đội ngũ chuyên lập kế hoạch nhân lực có trình độ: Việc sở hữu đội
ngũ chuyên lập kế hoạch nhân lực là vô cùng cần thiết đối với công ty và cần
phải thực hiện xây dựng đội ngũ này ngay. Công ty có thể lựa chọn cán bộ
trong số các phòng ban và thực hiện tuyển thêm bên ngoài để có đƣợc đội
ngũ chất lƣợng nhất. Có thể cử nhân lực đi đào tạo chuyên sâu về công tác kế
hoạch nhằm phục vụ công tác này tại công ty.
- Đảm bảo thường xuyên đánh giá thực trạng nhân lực và tình hình sử dụng
nhân lực làm căn cứ cho việc lập kế hoạch nhân lực: Việc đánh giá là bƣớc
vô cùng quan trọng trong công tác lập kế hoạch nhân lực, cung cấp thông tin
tổng thể về nhân lực, xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của toàn bộ
nhân lực trong công ty. Từ đó có cơ sở để so sánh và đƣa ra nhu cầu về nhân
lực cho giai đoạn cần kế hoạch, thực hiện phân loại nhân lực nào sẽ thừa,
nhân lực nào sẽ thiếu cũng nhƣ những yếu tố nào cần phải bổ sung, củng cố
thêm. Sau khi đánh giá, công ty sẽ xác định các chính sách về nhân lực phù
hợp nhất.
94
- Cải thiện hệ thống thông tin nhân lực: Việc lập kế hoạch chịu ảnh hƣởng của
hệ thống thông tin nhân lực trong doanh nghiệp, do đó cần phải cải thiện hệ
thống thông tin này bằng việc lƣu trữ điện tử, phần mềm vừa đảm bảo tinh
gọn, tránh cồng kềnh vừa bảo đảm thông tin đầy đủ và chất lƣợng. Mục đích
là để tạo điều kiện thuận lợi cho việc rà soát và đánh giá thực trạng nhân lực.
- Xây dựng kế hoạch nhân lực theo lộ trình dài hạn:Việc lập kế hoạch nhân lực
luôn phải đƣợc gắn với mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của công ty, công ty
cần dự báo nhu cầu thị trƣờng liên quan đến các hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình để chuẩn bị đủ nhân lực và lƣợng hàng hóa cho thị trƣờng,
nắm bắt đƣợc các cơ hội kinh doanh. Sau khi dự báo cần đề ra các kế hoạch
chiến lƣợc sản xuất kinh doanh theo từng giai đoạn đồng thời đƣa ra các kế
hoạch nhân lực cụ thể. Việc xây dựng kế hoạch nhân lực của công ty cần
phải có tính dài hạn và đƣợc thực hiện theo quy trình một cách khoa học.
Ngoài ra phải dự báo cả số lƣợng nhân lực bổ sung thay thế trong tƣơng lai,
đặc biệt là đối với nhân lực có trình độ cao, nhân lực cấp quản lý. Quá trình
thực hiện hoạch định nhân lực cần có sự phối hợp chặt chẽ với các phòng
ban trong công ty.
- Sau khi thực hiện hoạch định nhân lực cần phải kiểm tra đánh giá công tác
này để kịp thời phát hiện những thiếu sót và sửa chữa.
Đổi mới chính sách tuyển dụng nhân lực
- Đa dạng thêm hình thức tuyển dụng:
Đối với vị trí mở rộng thêm về lĩnh vực IT cần áp dụng biện pháp tuyển dụng
qua các công ty săn đầu ngƣời để tìm đƣợc nhân lực phù hợp. Yêu cầu cho vị trí này
không chỉ là có kiến thức chuyên môn giỏi, có kinh nghiệm làm việc phong phú mà
còn phải đạt yêu cầu về ngoại hình và giao tiếp. Đối với các dự án cần gấp nhân lực
về IT thì công ty săn đầu ngƣời là lựa chọn tốt nhất, chi phí có thể hơn nhƣng hiệu
quả tuyển dụng là rất cao, có thể sử dụng nhân lực kịp thời mà không mất thời gian
đào tạo lâu.
Đối với vị trí liên quan đến lĩnh vực thú y và thuốc tân dƣợc cần phải cử đại
95
diện của công ty đến liên hệ trực tiếp với các cơ sở đào đạo liên quan nhƣ Học Viện
nông nghiệp, các trƣờng trung cấp thú y, các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp y
dƣợc…Bộ phận phụ trách học sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo sẽ cung cấp
thông tin của ứng viên theo yêu cầu và mục đích sử dụng nhân lực của công ty.
Phƣơng pháp này có ƣu điểm là tìm đƣợc nhân lực đúng với yêu cầu về chất lƣợng
đào tạo và yêu cầu về công việc
Khi có nhu cầu tuyển dụng cho các vị trí với số lƣợng nhiều thì cần áp dụng
tất cả các hình thức tuyển dụng, không nên phụ thuộc vào một hai biện pháp để
tránh bỏ sót các nguồn lực ứng tuyển. Cần nghiên cứu phƣơng án tuyển dụng ở các
trung tâm giới thiệu việc làm, các nguồn báo ngày, đài truyền hình… Mở rộng
phƣơng pháp tuyển dụng để tăng nguồn nhân lực ứng tuyển và tuyển dụng đƣợc
đúng nguồn theo yêu cầu công việc.
Ngoài ra công ty có thể áp dụng hình thức trao học bổng, tạo cơ hội thực tập
và làm việc với mức lƣơng ƣu đãi, cơ hội ký hợp đồng dài hạn cho các sinh viên
giỏi sắp ra trƣờng có chuyên ngành đào tạo phù hợp với nhu cầu nhân lực của công
ty để có thể thu hút đƣợc số nhân lực tiềm năng này.
- Tăng cường huấn luyện nhân lực thực hiện công tác tuyển dụng: Cần phải
tăng cƣờng về kiến thức, kinh nghiệm cho đội ngũ thực hiện tuyển dụng để
đảm bảo cao nhất hiệu quả tuyển dụng. Có thể mời chuyên gia về trao đổi
hoặc cử nhân lực có kinh nghiệm và kỹ năng tuyển dụng tốt nhất đứng ra
thực hiện huấn luyện.
- Thông tin tuyển dụng phải rõ ràng và hấp dẫn: Nội dung tuyển dụng phải
truyền tải hết đƣợc thông tin cần biết về vị trí công việc, mô tả công việc, các
yêu cầu đối với công việc cho ứng viên, phải thu hút đƣợc ứng viên với các
chế độ làm việc và ƣu đãi của công ty nhằm hỗ trợ công tác tuyển dụng.
- Đặt ra các tiêu chí tuyển dụng rõ ràng và công bằng: Khi tuyển chọn ứng
viên phải có các tiêu chí đánh giá rõ ràng và khoa học để dựa vào đó tạo ra
bảng so sánh các ứng viên nhằm tìm ra đƣợc ứng viên tốt nhất, phù hợp nhất
với công việc. Phỏng vấn có thể áp dụng thêm hình thức phỏng vấn tình
96
huống thực hiện công việc. Đây là phƣơng pháp đặt ngƣời xin việc vào
những tình huống nhƣ công việc thực sự mà họ sẽ phải làm. Và ứng cử viên
nào hoàn thành công việc đƣợc giao một cách tốt nhất sẽ đƣợc tuyển dụng.
Phƣơng pháp này có thể cho phép đánh giá tƣơng đối chính xác năng lực có
thể đảm nhiệm đƣợc công việc. Và kết quả này sẽ là công bằng nếu cuộc thi
tuyển diễn ra công bằng, chính xác dƣới sự giám sát của toàn hội đồng.
Thực hiện thắt chặt tuyển dụng theo các tiêu chí đề ra, từ chối tuyển dụng
nhân viên nếu không thực sự có năng lực đáp ứng yêu cầu công việc, không trung
thực, có thể ƣu tiên nguồn tuyển nội bộ nhƣng phải xem xét đánh giá công bằng và
khách quan, chỉ tuyển dụng nhân lực thực sự có năng lực và phù hợp với vị trí cũng
nhƣ yêu cầu công việc.
4.3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện phân công, sử dụng và duy trì nhân lực
Hoàn thiện phân công, sử dụng nhân lực:
Việc phân công và sử dụng lao động có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động
kinh doanh của công ty. Phân công và sử dụng nhân lực cần phải đƣợc thực hiện
nhƣ sau:
- Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và các yếu tố cá
nhân của nhân lực: Cần đảm bảo mỗi nhân lực đƣợc phân công và sắp xếp
công việc phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn của họ, đảm bảo sự
tƣơng xứng về tính cách, sở trƣờng, sự hứng thú của cá nhân đối với các
nhiệm vụ của công việc cần thực hiện. Có thể thực hiện phân công theo nghề
nghiệp đƣợc đào tạo hoặc theo hƣớng chuyên môn hóa để nhân lực có thể đi
sâu vào tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân. Khi phân công và sử
dụng phải đảm bảo mỗi nhân lực đều đƣợc phân rõ công việc và tự nhận thức
rõ về công việc đó cũng nhƣ hiểu rõ vai trò của mình. Phải thực hiện phân
công lao động khoa học và đúng ngƣời, đúng việc, đúng năng lực, đúng sở
trƣờng để đảm bảo hiệu quả công việc. Nội dung và hình thức của phân công
lao động phải phù hợp với năng lực và trình độ của nhân lực cũng nhƣ đạt
đƣợc các yêu cầu cụ thể của công việc. Bố trí sắp xếp nhân lực theo các bộ
97
phận, các công việc vừa đủ và hợp lý nhằm khai thác đƣợc tiềm năng lao
động của từng nhân viên, khiến nhân viên chủ động trong công việc đƣợc
giao và phát huy hết khả năng làm việc của mình. Cụ thể:
+ Dựa vào bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc cũng nhƣ đặc
điểm và năng lực của nhân lực để thực hiện phân công và sử dụng lao động
phù hợp. Liệt kê các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần thực hiện cho mỗi công
việc
+ Rà soát lại những nội dung công việc thực tế để so sánh với những yêu
cầu và quy chuẩn đã đề ra nhằm thêm bớt hoặc sửa đổi việc phân công công
việc, tránh chồng chéo công việc.
+ Cố gắng vừa chuyên môn hóa sản xuất, chuyên môn hóa kỹ thuật để
nâng cao trình độ kỹ thuật và chuyên môn nghiệp vụ cho nhân lực vừa bảo
đảm nhân lực ngoài phần công việc của mình có thể hiểu rõ công việc của
nhân lực khác tƣơng đƣơng để khi họ vắng mặt thì vẫn có thể điều phối công
việc mà không làm gián đoạn hoạt động của công ty.
- Bố trí sử dụng lao động cũng cần phải hợp lý giữa cá nhân và giữa tập thể
nhóm thực hiện công việc bằng cách xây dựng cơ chế phối hợp giữa các
thành viên trong nhóm, phân định rõ các trách nhiệm và quyền hạn của
ngƣời đứng đầu nhóm.
- Thực hiện các công tác đề bạt, thuyên chuyển nhân lực đến những vị trí phù
hợp với năng lực, trình độ và mong muốn của họ. Khi đã thực hiện tốt thì sẽ
khiến cho nhân lực thoải mái thực hiện nhiệm vụ của mình.
Tăng cƣờng duy trì nhân lực:
Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân lực thực hiện tốt các nhiệm vụ công việc.
Cải thiện điều kiện lao động tạo môi trƣờng làm việc lành mạnh, nhập thêm
trang thiết bị, máy móc hiện đại áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất
kinh doanh nhằm hỗ trợ tối đa các điều kiện làm việc cho nhân lực. Tăng thêm cơ
hội học hỏi và phát triển kỹ năng cho nhân lực.
Tăng cƣờng tạo động lực lao động cho nhân lực.
98
Kích thích tạo động lực bằng vật chất
- Hoàn thiện chế độ lương bổng, phụ cấp và đãi ngộ đối với nhân lực cho phù
hợp và đảm bảo công bằng về trách nhiệm và quyền lợi cho nhân lực. Dựa vào
kết quả đánh giá nhân lực để đƣa ra chế độ tiền lƣơng và phụ cấp đúng với giá
trị sức lao động của nhân lực bỏ ra. Tăng lức lƣơng và chế độ phụ cấp trách
nhiệm cho các nhân lực đảm nhận chức vụ phức tạp, chức vụ cần phải bỏ ra giá
trị lao động cao hơn. Đồng thời cũng phải xem xét lại mức lƣơng cho lực lƣợng
lao động sản xuất bởi đây là đội ngũ chiếm số lƣợng quyết định đến kết quả sản
xuất kinh doanh của công ty. Công ty cần đảm bảo việc kích thích động lực bằng
vật chất phải cạnh tranh đƣợc so với mặt bằng chung để giữ đƣợc đội ngũ nhân
lực giỏi.
- Tăng cường khen thưởng cho nhân lực đạt thành tích xuất sắc trong công việc
để đảm bảo họ nhận thấy giá trị sức lao động bỏ ra là xứng đáng và thành tích
của họ đƣợc công ty công nhận và coi trọng. Quy định rõ những mức cụ thể
thƣởng cho cán bộ quản lý hoàn thành nhiệm vụ mức thƣởng bao nhiêu, những
công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ thì mức thƣởng là bao nhiêu.
Kích thích tạo động lực lao động bằng tinh thần
Tạo vị trí ổn định cho nhân lực làm việc: Khi có đƣợc vị trí công việc ổn định -
thì nhân lực yên tâm tập trung vào thực hiện công việc, cố gắng phấn đấu hoàn
thành tốt công việc. Do đó công ty phải đảm bảo tạo cho nhân lực một tâm lý ổn
định trong công việc, khiến họ có lòng tin và gắn bó hơn với công việc và công
ty.
- Mở rộng cơ hội thăng tiến và thể hiện bản thân cho nhân lực: Tạo niềm tin và
cơ hội thăng tiến của nhân lực trong tƣơng lai để giữ chân nhân lực và tạo sự
gắn kết giữa họ với công ty. Việc tăng tính hấp dẫn trong công việc cũng nhƣ
việc mở rộng cơ hội thăng tiến đối với các nhân lực trong doanh nghiệp giúp tạo
động lực cho họ phấn đấu và phát triển bản thân. Tiêu chí của cơ hội thăng tiến
dựa vào nhu cầu phát triển của công ty, yêu cầu của công việc và năng lực phẩm
chất của nhân lực.
99
- Chú ý đến các yếu tố tâm lý: nhƣ mục đích công việc, sự quan tâm, động cơ
làm việc của nhân lực cũng nhƣ các đặc điểm tính cách cá nhân của nhân lực để
kích thích nguồn năng lƣợng trong nhân lực, khiến họ hăng say lao động và
cống hiến.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong nội bộ công ty tạo ra sự
cạnh tranh công bằng cho nhân lực, thôi thúc họ phấn đấu nâng cao hoàn thiện
bản thân để thi đua. Các nội dung thi đua không chỉ đơn thuần là các nội dung
liên quan đến kỹ năng thực hiện công việc mà còn bao gồm các hoạt động xã hội
khác nhƣ thể thao, nấu ăn, văn nghệ....
Xây dựng và thực hiện chế độ dân chủ, công bằng và bình đẳng đối với tất cả -
nhân lực trong công ty ở tất cả các mặt.
- Quan tâm hơn nữa đến đời sống cá nhân và gia đình của nhân lực nhƣ thực
hiện giúp đỡ, hỗ trợ đối với các trƣờng hợp gặp khó khăn, tạo điều kiện thăm
quan nghỉ mát, du lịch, tặng quà trong các dịp lễ tết, sinh nhật, cƣới hỏi...
4.3.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực luôn là một hoạt động không thể thiếu
trong các nội dung quản lý nhân lực, có ảnh hƣởng quyết định đến chất lƣợng nhân
lực của công ty. Muốn thực hiện tốt hoạt động này thì việc lập kế hoạch đào tạo
nhân lực phải gắn liền tình hình thực tế của công ty, phải xác định rõ nhu cầu, mục
đích đào tạo nhân lực, để đƣa ra những hình thức đào tạo và phát triển phù hợp nhất.
Công ty cần thực hiện nhƣ sau:
- Xác định đúng mục tiêu, nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo và phương thức
thực hiện đào tạo cho phù hợp: Trƣớc khi lựa chọn đối tƣợng đào tạo cần tổ
chức những bài thi năng lực, tay nghề để đánh giá trình độ của nhân lực. Sau khi
đã nắm bắt đƣợc hiện trạng năng lực của toàn bộ nhân lực trong công ty, công ty
thực hiện việc đào tạo có chọn lọc. Cụ thể cần đánh giá xem đối tƣợng nào đƣợc
lựa chọn đào tạo, đào tạo ở mức độ nào và đào tạo bao nhiêu lâu:
Tăng cƣờng kiểm tra giám sát tại chỗ việc thực hiện công việc đối với xƣởng
sản xuất, chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho nhân lực lao động còn chƣa đạt về
100
trình độ chuyên môn, về tay nghề hoặc nhân lực mới chƣa quen việc. Một năm nên
tổ chức ít nhất ba đợt tập huấn để nâng cao tay nghề và chỉnh sửa về mặt kỹ thuật
sản xuất, vận hành máy móc cho nhân lực nhằm đảm bảo họ có thể vận dụng những
gì đã đƣợc tiếp thu trong đợt tập huấn vào sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả
lao động.
Đối với đội ngũ kỹ thuật viên, công nhân tay nghề cao cần phải thực hiện chế
độ đào tạo nâng cao nghiệp vụ hơn nữa để có thể không ngừng giữ vững và nâng
cao trình độ chuyên môn và theo kịp với sự thay đổi của công nghệ. Cần thực hiện
đào tạo bằng cách mời chuyên gia kỹ thuật về trao đổi và đào tạo trực tiếp tại công
ty để thu đƣợc hiệu quả cao nhất, tối thiểu một năm ba đợt đào tạo.
Đối với cán bộ quản lý cần phải năng cao năng lực quản lý bằng cách cử đi
học các khóa đào tạo về quản lý đƣợc tổ chức tại các trung tâm, các trƣờng đại học..,
thêm ƣu đãi cho họ là thời gian đi nhận đào tạo vẫn hƣởng lƣơng nhƣ khi đi làm
nhằm khuyến khích họ học tập và tránh khỏi tình trạng thay đổi công việc sau khi
nhận đào tạo.
Đối với các ngành nghề mở rộng phát triển thêm thì cử thêm đại diện đi đào
tạo và về thực hiện đào tạo lại cho mọi ngƣời. Cách thức này vừa tiết kiệm chi phí
đào tạo mà vẫn hiệu quả.
Công ty cần xác định những nhân lực có tiềm năng phát triển để tập trung vào
đầu tƣ đào tạo nâng cao kỹ năng, trình độ, chuyên môn nghiệp vụ nhằm tạo ra đƣợc
đội ngũ nhân lực kế nhiệm chất lƣợng cao, không chỉ giúp nâng cao năng suất lao
động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn lực con ngƣời đối với các công ty
đối thủ. Biện pháp thực hiện là thƣờng xuyên tổ chức thi nghiệp vụ nội bộ nhƣ kiểm
tra chất lƣợng, tháo lắp và vận hành máy, sửa chữa các lỗi thiết bị...
- Tăng cƣờng chi phí đào tạo: Nên tăng thêm chi phí cho việc thực hiện đào tạo
bên ngoài bằng việc tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu, các khóa đào tạo bởi
chuyên gia hoặc sử dụng kinh phí mời chuyên gia về thực hiện đào tạo để tăng
hiệu quả đào tạo.
- Tăng cường đa dạng các hình thức đào tạo:
101
Những tiến bộ về công nghệ tạo ra những sự thay đổi không lƣờng trƣớc đƣợc
trong môi trƣờng kinh doanh, do đó công ty cần phải mở các đợt tập huấn ngắn hạn
với sự hƣớng dẫn của chuyên gia để đẩy mạnh công nghệ mới, làm quen và thành
thạo với máy móc kỹ thuật mới nhằm thích ứng với công việc và sự thay đổi của
môi trƣờng kinh doanh.
Nhằm nâng cao chất lƣợng đào tạo, công ty cũng cần bổ sung đào tạo và tái
đào tạo kịp thời các nghiệp vụ cơ bản cho nhân viên, đào tạo thêm các kỹ năng mới
phục vụ thực hiện công việc, cải thiện năng lực cho nhân viên. Khuyến khích tạo
điều kiện tốt nhất cho nhân viên phát triển toàn diện không những về trình độ
chuyên môn mà còn các kỹ năng liên quan đến công việc nhƣ giải quyết vấn đề,
đàm phán, giải quyết xung đột, tăng cƣờng làm việc nhóm, thích ứng với sự thay
đổi …
- Thực hiện đánh giá kết quả đào tạo:
Sau mỗi đợt thực hiện đào tạo, công ty cũng cần thực hiện đánh giá hiệu quả
đạt đƣợc sau đào tạo để nhằm tái xác định việc thực hiện đào tạo là đúng đắn, hiệu
quả, không lãng phí thời gian, công sức và chi phí. Việc đào tạo phải đảm bảo đƣợc
các yếu tố sau: thỏa mãn các mục tiêu đào tạo đã đặt ra của công ty, thỏa mãn nhu
cầu đƣợc đào tạo, học tập của nhân lực trong công ty, thỏa mãn kỳ vọng của công ty
về hiệu quả sau đào tạo. Nếu nhƣ việc đào tạo chƣa phù hợp hoặc chƣa đạt hiệu quả
nhƣ mong muốn thì phải có những điều chỉnh thích hợp để đạt hiệu quả cao nhất.
Để đánh giá hiệu quả sau đào tạo có thể áp dụng tính tỷ lệ phần trăm nhân lực áp
dụng đào tạo vào công việc/ tổng số nhân lực đƣợc đào tạo. Căn cứ vào kết quả
đánh giá sau đào tạo, có thể thực hiện thuyên chuyển nhân lực tới những vị trí cao
hơn, phù hợp hơn với năng lực và trình độ của họ. Việc đề bạt thuyên chuyển tạo ra
sự thay đổi cần thiết cho nhân viên, giúp làm mới công việc và làm thỏa mãn tinh
thần làm việc, nâng cao hiệu quả lao động. Việc đề bạt, thuyên chuyển là hết sức
cần thiết để cho nhân lực thấy rõ môi trƣờng họ đang làm việc là môi trƣờng tốt
mang lại cơ hội thăng tiến về nghề nghiệp và nhân viên đƣợc đánh giá, đƣợc coi
trọng đúng mức.
102
4.3.4. Giải pháp hoàn thiện kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công
việc
Đánh giá kiểm tra là công việc vô cùng quan trọng nhằm tạo cơ sở xác định
các chính sách nhân lực của công ty. Đánh giá giúp công ty đánh giá năng lực của
nhân lực, mức độ hoàn thành công việc, sự đóng góp đối với công ty và hiệu quả
lao động khi thực hiện công việc
Công ty cần phải thực hiện một số nội dung sau để công tác đánh giá kiểm tra
đƣợc hoàn thiện hơn:
- Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá cụ thể cho các vị trí công việc: Đối với
công việc, chức danh của các bộ phận trong công ty, cần phải đƣa ra các tiêu chí
đánh giá cụ thể khác nhau nhằm đảm bảo việc đánh giá diễn ra khoa học và
chính xác. Khi đƣa ra các tiêu chí đánh giá, ngƣời thực hiện đánh giá cần phải
đảm bảo độ chính xác, độ tin cậy và sự phù hợp với vị trí hay nhân lực đƣợc
đánh giá cũng nhƣ đảm bảo đƣợc sự đồng thuận của nhân lực. Việc đánh giá tìm
ra những điểm mạnh nổi trội của nhân lực, cũng là để khuyến khích nhân lực
phát huy những điểm mạnh đó, đồng thời với những khuyết điểm và hạn chế ,
nhân lực phấn đấu hoàn thiện và bổ sung những khuyết thiếu đó. Đánh giá về
mức độ thành công của nhân lực trong khi thực hiện công việc, đánh giá về mức
độ đóng góp và cống hiến cho công ty của nhân lực giúp công ty đề ra các chính
sách về nhân lực thích hợp và hiệu quả nhất.
- Cập nhật, bổ sung các loại hình công việc mới: đây là việc cần thiết bởi mức
độ phức tạp của công việc góp phần vào việc đánh giá năng lực làm việc của
nhân lực, là cơ sở để thực hiện các chính sách lƣơng thƣởng cho nhân lực.
- Thành lập và huấn luyện tổ đánh giá: Cần tập trung vào thành lập và huấn
luyện tổ đánh giá để có thể thực hiện đánh giá nhân lực đƣợc chính xác và đúng
nhất. Việc đánh giá cần phải khoa học, logic, không đánh giá theo cảm tính hay
do nhận định cá nhân đối với nhân lực. Tổ đánh giá cần phải nắm vững quy trình
thực hiện việc đánh giá, các phƣơng pháp đánh giá, rèn luyện các kỹ năng đánh
giá cho mình để đánh giá công bằng và chính xác nhất.
103
- Phương pháp thực hiện đánh giá: Phƣơng pháp phù hợp có thể sử dụng là
phƣơng pháp bảng điểm và đồ thị, phƣơng pháp lƣu giữ. Hai phƣơng pháp này
có thể áp dụng cho việc thực hiện đánh giá nhân lực của công ty. Việc đánh giá
có thể bao gồm tự đánh giá, đánh giá nhân lực khác, đánh giá về lƣơng thƣởng
chế độ, đánh giá về công việc.... Ngoài ra công ty có thể tổ chức đợt thêm các
đợt khảo thí, sát hạch chất lƣợng để đánh giá nhân lực.
- Thực hiện công khai đánh giá: Việc đánh giá phải diễn ra công bằng, minh
bạch bằng việc thảo luận sâu hơn với nhân lực về tiến trình cũng nhƣ kết quả
đánh giá, đồng thời có thể mở rộng đánh giá bằng việc tạo ra hòm thƣ trƣng cầu
ý kiến đánh giá để nhân lực có thể thoải mái, tự do đề xuất, thảo luận các vấn đề
cần đƣợc đƣa ra đánh giá và giải quyết. Việc đánh giá phải đảm bảo đƣợc rằng
nhân lực có cái nhìn khách quan và toàn diện về toàn bộ quá trình đánh giá cũng
nhƣ sự công nhận của họ đối với kết quả đánh giá.
- Định kỳ thực hiện đánh giá: Thực hiện định kỳ đánh giá theo tháng, quý, năm
để đảm bảo lộ trình và kết quả đánh giá, đồng thời định kỳ hàng quý điều tra
mức độ thỏa mãn của nhân lực về kết quả đánh giá, kịp thời khắc phục những
thiếu sót còn tồn tại để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá.
4.3.5. Nhóm giải pháp phụ trợ
Cập nhật thông tin:
Hệ thống thông tin vô cùng quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào.
Thông tin bao gồm thông tin bên ngoài doanh nghiệp và thông tin nội bộ. Để thực
hiện quản lý nhân lực thật tốt thì công ty phải thƣờng xuyên cập nhật thông tin liên
quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Cụ thể, đối với thông tin bên
ngoài công ty cần:
- Liên tục cập nhật thông tin về các chính sách, các quy định ban hành của nhà
nƣớc liên quan đến các lĩnh vực đang kinh doanh của công ty
- Cập nhật các thông tin về các quy định đối với ngƣời lao động
- Cập nhật thông tin về sự thay đổi của thị trƣờng bao gồm thông tin của đối
thủ cạnh tranh, thông tin khách hàng..
104
Đối với thông tin nội bộ, công ty cần
- Cập nhật thông tin cho nhân lực trong công ty về các kế hoạch kinh doanh,
các chính sách công ty lựa chọn áp dụng trong thời gian sắp tới .
- Cập nhật hệ thống thông tin về nhân lực bao gồm các thông tin cá nhân, trình
độ, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm.. số nhân lực tham gia ứng tuyển, trúng
tuyển, số nhân lực hiện tại đang lao động tại công ty…
Hệ thống thông tin đầy đủ chính xác và luôn đƣợc cập nhật sẽ giúp công ty dự
báo và lập kế hoạch chiến lƣợc tốt hơn.
Nâng cao năng lực quản lý của nhà lãnh đạo và các cấp quản lý.
Việc nâng cao trình độ và năng lực quản lý của bộ máy quản lý của công ty là
rất cần thiết. Có thể áp dụng các hình thức khác nhau nhằm nâng cao năng lực cho
họ nhƣ:
- Tổ chức các khóa học, đào tạo nâng cao năng lực quản lý tại công ty và mời
chuyên gia về giảng dạy. Các nội dung khóa học bao gồm: Đào tạo cho cấp quản
lý các kỹ năng nhân lực nhƣ phỏng vấn, đánh giá và lãnh đạo cấp dƣới; Nâng
cao kỹ năng hoạch định và các chiến lƣợc phát triển; Đào tạo thêm về xây dựng
chƣơng trình đào tạo, quản lý, đánh giá hiệu quả đào tạo; Đào tạo và nâng cao
cho cấp quản lý về việc tìm hiểu và trao đổi về các cơ hội nghề nghiệp phù hợp
với kỹ năng và kinh nghiệp của từng nhân lực…
- Cử các cấp quản lý đi học các khóa học ngắn hạn hoặc dài hạn để bổ sung và
nâng cao kỹ năng quản lý.
- Tuyển dụng những nhân lực thuộc cấp quản lý có nhiều kinh nghiệm và kiến
thức về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Song song với việc đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý thì công ty cũng phải bố
trí đội ngũ nhân lực quản lý kế nhiệm để học hỏi kinh nghiệm của thế hệ quản lý
trƣớc cũng nhƣ thay thế lớp quản lý trƣớc khi họ về hƣu. Khuyến khích cán bộ quản
lý tự chủ động trong việc nâng cao trình độ quản lý của bản thân.
Ngoài ra khuyến khích cấp quản lý tăng cƣờng trao đổi tiếp xúc với nhân viên
cấp dƣới để nắm bắt đƣợc nhu cầu, tâm lý, nguyện vọng của họ, vừa giúp rút ngắn
105
khoảng cách giữa cán bộ quản lý và nhân viên vừa giúp tăng mức độ chính xác
trong việc ra quyết định.
106
KẾT LUẬN
Thực hiện mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, luận văn đã tập trung thực hiện hoàn
thành việc nghiên cứu ở các nội dung nhƣ sau:
Nghiên cứu các tài liệu, các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong
các doanh nghiệp, từ đó tổng hợp lại để có cái nhìn tổng quát nhất về vấn đề quản lý
nhân lực. Xây dựng nội dung quản lý nhân lực ở các bƣớc của quy trình quản lý là
Phân tích công việc, hoạch định và tuyển dụng nhân lực; Phân công, sử dụng và duy
trì nhân lực; Đào tạo và phát triển nhân lực và cuối cùng là Kiểm tra đánh giá tình
hình thực hiện công việc, từ đó áp dụng vào thực tế quản lý nhân lực tại công ty
TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam nhằm hoàn thiện công tác này.
Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại công ty TNHH Mạng
Tầm Nhìn Việt Nam dựa trên khuôn khổ cơ sở lý thuyết đã đặt ra. Quá trình phân
tích và đánh giá đã tìm ra đƣợc bên cạnh những thành công đã đạt đƣợc nhƣ xây
dựng đƣợc đội ngũ nhân lực có năng lực và kinh nghiệm, các nội dung quản lý nhân
lực đều đƣợc thực hiện thì còn phát hiện ra những mặt hạn chế còn tồn tại trong
công tác quản lý nhân lực. Luận văn cũng đã tìm ra những nguyên nhân của những
hạn chế đó và những nhân tố ảnh hƣởng có tác động lên các nội dung thực hiện
quản lý nhân lực tại công ty.
Trên cơ sở các kết quả đánh giá phân tích thực trạng quản lý tại công ty, định
hƣớng về phát triển của công ty trong giai đoạn tới, luận văn đã đề xuất các nhóm
giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực ở tất cả các nội dung: Phân tích công
việc, hoạch định và tuyển dung; Phân công, sử dụng và duy trì nhân lực; Đào tạo và
phát triển nhân lực; Đánh giá tình hình thực hiện công việc.
Luận văn đƣợc thực hiện để làm cơ sở vận dụng thực tiễn cho công ty TNHH
Mạng Tầm Nhìn Việt Nam thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực. Do hạn chế về
năng lực và thời gian nên luận văn này còn nhiều thiếu sót cần phải sửa đổi. Rất
mong nhận đƣợc sự góp ý của các thầy cô và của những ngƣời quan tâm để luận
văn đƣợc hoàn thiện hơn.
107
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Chƣơng trình phát triển dự án Mê Kông (MPDF), 2002. Chủ đề: Quản trị
nguồn Nhân lực trong các Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ. Tựa sách: Thu hút, tìm
kiếm và lựa chọn nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ.
2. Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam, 2010-2015. Báo cáo nhân lực
tổng hợp. Phòng tổ chức hành chính.
3. Vũ Văn Duẩn, 2013. Quản lý nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung. Luận
văn thạc sỹ khoa học quản lý. Trƣờng Đại học kinh tế quốc dân.
4. Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 8). Hồ Chí
Minh: Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Trần Nguyễn Dũng, 2015. Quản lý nhân lực tại trung tâm nghiên cứu phát
triển thiết bị mạng viễn thông Vietel. Luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế. Trƣờng
Đại học kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội.
6. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004. Giáo trình quản trị nhân
lực(Tái bản). Trƣờng đại học kinh tế quốc dân. Khoa kinh tế lao động và dân số.
Bộ môn quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản lao động-xã hội.
7. Văn Quý Đức, 2015. Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần lâm đặc
sản xuất khẩu quảng Nam (Forexco Quảng Nam). Luận văn thạc sỹ quản trị
kinh doanh. Trƣờng đại học Đà Nẵng.
8. George T.Milkovich và John W.Boudreau, 1997. Quản trị nguồn nhân lực.
Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Vũ Trọng Hùng, 2005. Hà Nội: Nhà xuất bản
thống kê.
9. Đào Thị Hoa, 2015. Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông-Xây
dựng HJC3. Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh. Trƣờng đại học Kinh tế-Đại
học quốc gia Hà Nội .
10. Hà Văn Hội, 2007. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1). Hà nội: Nhà
xuất bản Bƣu điện.
108
11. Dƣơng Đại Lâm, 2012. Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông
Bắc Giang. Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh. Học viện công nghệ Bƣu
chính Viễn thông.
12. Lê Thị Mỹ Linh, 2009. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế. Luận án tiến sỹ kinh tế.
Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân.
13. Bùi Văn Nhơn, 2006. Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội. Hà Nội:
Nhà xuất bản tƣ pháp.
14. Phạm Thành Nghị, 2005. Đề tài KX.05.11:Nghiên cứu và đề xuất giải pháp
nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình công
nghiệp hóa, hiện đại hóa thuộc chƣơng trình KH-CN cấp nhà nƣớc KX-05
“Phát triển văn hóa, con ngƣời và nguồn nhân lực trong thời kỳ công nghiệp
hóa, hiện đại hóa”. Viện Nghiên Cứu Con Ngƣời.
15. Nguyễn Thị Thu Phƣơng, 2014. “Quản lý nhân lực tại Cokyvina”. Luận văn
thạc sỹ quản lý kinh tế. Trƣờng Đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội.
16. Robert Heller, 2007. Cẩm nang quản lý hiệu quả-Phân công hiệu quả. Dịch từ
tiếng Anh. Biên dịch Dƣơng Trí Hiển và Hoàng Thái Phƣơng. Hồ Chí Minh:
Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
17. Phạm Đức Thành, 1998. Giáo trình quản trị nhân lực. Trƣờng Đại học kinh tế
quốc dân. Bộ môn quản trị nhân lực. Hà nội: Nhà xuất bản thống kê Hà Nội.
18. Nguyễn Hữu Thân, 2003. Quản trị nhân sự (tái bản lần 6). Hà Nội: Nhà xuất
bản thống kê.
19. Nguyễn Tấn Thịnh, 2008. Giáo trình quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Trƣờng đại học bách khoa Hà Nội. Khoa kinh tế và quản lý. Hà Nội: Nhà xuất
bản khoa học và kỹ thuật.
20. Trần Xuân Tuấn, 2015. Quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Thí
nghiệm điện Miền Bắc. Luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế. Trƣờng đại học Kinh
tế - Đại học quốc gia Hà Nội.
