Lời nói đầu
“ Thuật ngữ đại diện bán hàng “ đã bao trùm rất nhiều chức vụ khác nhau của nền
kinh tế , khi nói đến nó là nói đến những con người đại diện cho một Doanh Nghiệp
một tổ chức nào đó, đến để giao tiếp, để “Bán những cái đã được sản xuất và bán
những cái khách hàng cần”. Để đưa một món hàng đến tay người nhận sẽ có rất
nhiều cách, và bán hàng cá nhân là một trong những cách đưa sản phẩm đến tiếp
cận với người có nhu cầu về nó một cách hiệu quả nhất. Và trong ngày nay bán
hàng cá nhân trở thành một hoạt động vô cùng quan trọng, nó giúp doanh nghiệp
đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình. Tuy mỗi người có một cách khác
nhau để bán được sản phẩm của mình nhưng nó vẫn được đi theo một quy trình cụ
thể, dù dưới hình thức này hay hình thức khác, đó chính là các nguyên tắc để quản
trị bán hàng cá nhân một cách có hiệu quả. Thông qua “Quản trị bán hàng cá nhân”
nó sẽ giúp doanh nghiệp quản lý tốt được lực lượng bán hàng của mình đồng thời có
thể bán được các sản phẩm của doanh nghiệp một cách nhanh nhất, và nhiều nhất.
Vì vậy có thể khẳng định rằng Marketing là một hoạt động không thể thiếu của các
doanh nghiệp.
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng mà cụ thể
là bộ phận đại lý ôtô ISUZU DAMEFA tôi nhận thấy rằng cần phải có một số các
giải pháp nhằm giúp cho hoạt động bán hàng và công tác quản trị nó có thể hoạt
động một cách tốt hơn , khai thác tiềm năng của thị trường một cách hiệu quả.
Chính vì xuất phát từ yêu cầu đó mà phần đề tài của tôi được hình thành:
Đề tài: “Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân đối với mặt hàng ôtô ISUZU trên
thị trường miền Trung của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng”
Nội dung đề tài gồm:
Phần I: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng cá nhân.
Phần II: Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng cá
nhân của Công ty.
Phần III: Một số giải pháp và quản trị lực lượng bán hàng cá nhân, đối với mặt hàng
ôtô ISUZU.
Hoàn thành phần đề tài này là do sự hướng dẫn tận tình của thầy Phan Trọng Phức
đồng thời cùng với sự giúp đỡ của các anh chị trong phòng kinh doanh và bộ phận
đại lý ôtô ISUZU. Mặt dù có nhiều cố gắng nhưng do thời gian thực tập có hạn nên
chuyên đề này không thể không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong sự đóng góp
ý kiến của thầy cô giáo để phần chuyên đề này được hoàn thiện hơn.
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
I. MARKETING VÀ BÁN HÀNG CÁ NHÂN TRONG MARKETING:
1. Marketing và vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh:
1.1. Khái niệm về Marketing:
Bất kỳ tồn tại trong nền kinh tế nào thì hoạt động sản xuất kinh doanh cũng phải
vận dụng và tuân thủ đúng theo những quy luật kinh tế của nền sản xuất hàng hóa,
đồng thời việc rút ngắn chu kỳ, vòng đời của quá trình tái sản xuất để đẩy mạnh
vòng thu hồi vốn, tạo sự liên tục, mở rộng cho hoạt động sản xuất và thu được lợi
nhuận là vấn đề hết sức cần thiết và quan trọng.
Trong hoạt động kinh doanh ngày nay khi mà việc cạnh tranh diễn ra ngày càng
khốc liệt và gay gắt thì hoạt động Marketing lại giữ một vị trí vô cùng quan trọng,
quyết định sự tồn tại và làm yếu tố thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Hoạt
động Marketing là cần thiết và phổ biến, nó ảnh hưởng rất lớn trong nền sản xuất
hàng hóa nói chung và cả trong xã hội phát triển theo định hướng tiêu dùng.
Marketing có ảnh hưởng cả đối với người sản xuất, người tiêu dùng và không một
cá thể nào có thể tồn tại biệt lập với nền sản xuất hiện hành và cả đối với xã hội mà
họ đang sống. Người sản xuất thì muốn tạo ra nhiều lợi nhuận, người bán cũng
muốn có được nhiều lợi ích, người tiêu dùng thì muốn mua được những sản phẩm,
dịch vụ hợp với nhu cầu và khả năng thanh tóan của mình, và ngay cả nhà chính trị
cũng muốn tập hợp những người ủng hộ mình... Như vậy khi muốn tồn tại tất cả
mọi người đều sử dụng những cách thức nào đó để thực hiện mục tiêu của mình,
điều đó có nghĩa là họ đã thực hành hay tiếp xúc với Marketing
Riêng trong kinh doanh, hoạt động Marketing sẽ cung cấp những thông tin cần thiết
cho sản xuất, giúp đỡ một cách chắc chắn cho quyết định chọn sản xuất loại sản
phẩm nào và tìm ra cách bán sản phẩm đó đến người tiêu dùng một cách nhanh hơn,
nhiều hơn. Quá trình này liên hệ mật thiết với quá trình sản xuất và cùng với quá
trình sản xuất đó thì marketing đáp ứng 5 tiêu chuẩn kinh tế có biểu thị độ thỏa mãn
của nhu cầu người tiêu dùng: dạng thức, thời gian , địa điểm, tài sản có ích và thông
tin.
Như vậy, trong kinh doanh: “Marketing là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp
nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu thông qua quá trình trao đổi, giúp
doanh nghiệp đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận“.
Tuy nhiên dưới mỗi góc độ nhìn nhận khác nhau thì sẽ có những nhận định khác
nhau về marketing, rất nhiều người thường cho rằng marketing chỉ là bán hàng và
quảng cáo hay tiêu thụ và kích thích tiêu thụ. Đó thực sự là các phần việc của
marketing, nhưng marketing có phạm vi rộng lớn hơn. Nó bao gồm những hoạt
động được tiến hành trước khi sản xuất, trong quá trình sản xuất, trong khâu tiêu thụ
và ngay cả trong giai đoạn sau khi bán. Về thực chất marketing là các hoạt động
kinh doanh nhằm hướng luồng hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người
tiêu dùng và thông qua quá trình này, các doanh nghiệp thành công sẽ thu được lợi
nhuận. Xong để đạt được mục đích đó thì hoạt động marketing phải thỏa mãn nhu
cầu tiêu dùng hay marketing là hướng việc điều chỉnh sản xuất kinh doanh sao cho
phù hợp với nhu cầu.
Như vậy marketing là gì? Khi bàn về marketing thì đã có rất nhiều nhận định được
đưa ra để khái niệm vấn đề này:
- Theo Hiệp hội Marketing Mỹ: Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện
các vấn đề về sản phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối cho sản phẩm, dịch vụ và
tư tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của các cá nhân và tổ
chức.
- Theo góc độ tổ chức: chức năng Marketing được hiểu là chức năng quản trị Công
ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra
và chuyển hóa sức mua của người tiêu dùng, thành nhu cầu thực sự về một mặt
hàng cụ thể, dẫn đến việc lựa chọn hàng hóa của người tiêu dùng, cuối cùng nhằm
đảm bảo cho Công ty thu về được lợi nhuận như dự kiến.
- Theo khái niệm của Trường Đại học Geonge Town - Mỹ: thì marketing bao gồm
những hoạt động kinh doanh liên quan trực tiếp đến việc xác định thị trường mục
tiêu, chuẩn bị thông đạt và thỏa mãn thị trường đó.
- Theo Phillip Kotler thì: marketing là hoạt động của con người hướng tới sự thỏa
mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi.
Mỗi khái niệm trên tuy khác nhau ở quan điểm, góc độ nhìn nhận về marketing
nhưng tất cả các định nghĩa đều đúng, các định nghĩa cũng chỉ ra được marketing
cũng được ứng dụng cho các hoạt động của tổ chức phi kinh doanh, cả về nguyên
lý, quan điểm và kỹ thuật marketing, marketing được ứng dụng rộng rãi trong các
lĩnh vực chính trị, xã hội, văn hóa, thể thao... nhưng lĩnh vực mà chúng ta nghiên
cứu ở đây là marketing trong kinh doanh của các doanh nghiệp. Các định nghĩa
marketing đều nhấn mạnh đến tầm quan trọng của sự trao đổi, lợi ích, qua đó thỏa
mãn được các mục tiêu của người mua lẫn người bán cho dù họ là các cá nhân hay
tổ chức. Những khái niệm trên về marketing đã phản ánh được tư tưởng cơ bản của
marketing kinh doanh hiện đại, nhưng tùy theo góc độ tiếp cận và chú đích khác
nhau thì sẽ có những hình thức thể hiện khác nhau.
Tóm lại, có thể nói rằng: “Marketing là quá trình quản lý mang tính xã hội mà nhờ
đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn, thông qua
việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác”.
Vậy, các sản phẩm đều có những đặc tính riêng của nó và thông qua các giao dịch
diễn ra trên thị trường với một mức chi phí nào đó, có thể sẽ làm thỏa mãn mong
muốn nhu cầu của những người tham gia trao đổi trên thị trường và chính vì thế mà
marketing là một quá trình quản lý, thúc đẩy một cách tốt hơn lĩnh vực này.
1.2. Vai trò của marketing trong hoạt động kinh doanh:
1.2.1. Vai trò của marketing đối với doanh nghiệp:
Nếu hiểu theo nghĩa rộng: toàn bộ các hoạt động kinh doanh là hoạt động marketing
từ lúc hình thành ý tưởng sản xuất của một loại hàng hóa, đến khi triển khai sản
xuất và tiêu thụ để hàng hóa đó thực sự được đưa ra thị trường, thì việc quảng cáo,
xúc tiến bán, định giá và phân phối được xem là những chức năng cơ bản để tiêu
thụ hàng hóa đó. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp phải làm marketing nếu muốn
kinh doanh thực sự trong cơ chế thị trường, qua đó ta thấy được vai trò của
marketing trong kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thứ nhất: Marketing có vai trò giúp cho doanh nghiệp tồn tại lâu dài và vững chắc
trên thị trường, nó cung cấp khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường
và môi trường bên ngoài. Do đó sự thành công của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào
việc họ có cung cấp cho thị trường đúng cái mà thị trường cần, phù hợp với mong
muốn và khả năng của người tiêu dùng hay không.
- Thứ hai: Marketing tạo sự kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với thị
trường trong tất cả các giai đoạn của quá trình tái sản xuất. Marketing cung cấp các
hoạt động tìm kiếm thông tin từ thị trường và truyền tin về cho doanh nghiệp để
doanh nghiệp nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, tiêu thụ sản phẩm, và cung cấp
dịch vụ cho khách hàng một cách phù hợp.
- Thứ ba: Marketing được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của doanh
nghiệp. Marketing có vai trò kết nối hoạt động của các chức năng khác với thị
trường. Nó định hường hoạt động cho các chức năng khác, như là: sản xuất, nhân
sự, tài chính ... theo những chiến lược đã định. Tất nhiên hoạt động marketing cũng
chỉ có thể hoạt động tốt nếu có sự phối hợp và ủng hộ của các bộ phận chức năng
khác. Như vậy việc kết nối hoạt động của các chức năng khác với thị trường và sự
phối hợp giữa các chức năng sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp trên thị trường và điều
này sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển.
1.2.2. Vai trò của marketing đối với người tiêu dùng:
Theo quan điểm marketing hiện đại: hoạt động marketing không chỉ có lợi cho các
doanh nghiệp kinh doanh, mà còn có lợi cho cả người tiêu dùng. Và một tổ chức
kinh doanh, hoặc tổ chức xã hội chỉ có thể tồn tại và phát triển chừng nào nó còn
cung cấp được lợi ích về mặt kinh tế cho khách hàng của nó. Do đó, đối với người
tiêu dùng thì marketing đóng vai trò:
“Cung cấp cho khách hàng nhận được giá trị cao hơn chi phí mà họ bỏ ra để mua
hàng hóa đó, nghĩa là: một sản phẩm thỏa mãn người mua là sản phẩm cung cấp
nhiều tính hữu ích hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh”. Cụ thể:
- Lợi ích về sản phẩm: marketing giúp khâu sản xuất tạo ra những sản phẩm với
hình thức và đặc tính phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.
- Lợi ích về địa điểm: marketing đảm bảo cho sản phẩm có mặt đúng nơi mà người
mua muốn mua sản phẩm.
- Lợi ích về thời gian: marketing giúp cho việc dự trữ sản phẩm để tạo tính sẵn có
ngay khi người tiêu dùng cần.
- Lợi ích về mặt sở hữu: lợi ích này xuất hiện sau khi kết thúc hành vi mua bán vf
khi đó người mua sẽ có toàn quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm.
- Lợi ích về mặt thông tin: marketing cung cấp cho người mua những thông tin về
sản phẩm, về nơi chốn, về giá cả, và qua đó có thể giúp cho họ mua được những sản
phẩm mong muốn ở những địa điểm thuận tiện với mức giá phù hợp.
Đó chính là những lợi ích mà hoạt động marketing đem lại cho người tiêu dùng.
2. Chính sách khuyến mãi (cổ động)
2.1. Khuyến mãi là gì ?
Marketing hiện đại đòi hỏi nhiều hoạt động hơn chứ không chỉ có sự phát triển,
định giá để tạo ra sức hấp dẫn và tạo điều kiện cho khách hàng mục tiêu tiếp cận
được với sản phẩm, mà ngoài ra nhà sản xuất còn phải thông tin cho khách hàng
hiện có và tiềm năng. Như vậy mỗi Công ty sẽ phải đóng vai trò là người truyền
thông, người khuyến mãi. Và hoạt động khuyến mãi (cổ động) được khái niệm như
sau:
“Cổ động là những hoạt động thông đạt những giá trị của sản phẩm và hoạt động đó
có tác dụng làm thay đổi lượng cầu, dựa trên những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp
lên tâm lý và thị hiếu của khách hàng”.
2.2. Các hình thức cổ động: (Nội dung của chính sách khuyến mãi)
- Quảng cáo: là hoạt động truyền thông phi trực tiếp giữa người và người mà người
muốn truyền thông phải trả tiền cho các phương tiện truyền thông đại chúng để đưa
thông tin đến thuyết phục hay tác động đến người nhận thông tin.
- Marketing trực tiếp: là hình thức sử dụng thư, điện thoại và những công vụ gián
tiếp khác để thông tin cho những khách hàng hiện có và khách hàng triển vọng hay
yêu cầu họ có phản ứng đáp lại.
- Xúc tiến bán: là những khích lệ ngắn gọn, là sự mời chào hay là hình thức thưởng
trong một thời gian ngắn để kích thích khách hàng hướng nhanh tới việc mua hàng
và sử dụng hàng.
- Tuyên truyền: là hoạt động bao gồm các chương trình khích khởi những nhu cầu
phi cá nhân cho sản phẩm, cho Công ty thông qua việc khuyếch trương những tin
tức có ý nghĩa thương mại về chúng.
- Bán hàng trực tiếp: là sự giao tiếp trực tiếp với khách hàng triển vọng nhằm mục
đích đẩymạnh mua hàng.
3. Bán hàng cá nhân:
3.1. Bán hàng cá nhân là gì?
“Bán hàng cá nhân là quá trình người bán tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hiện tại
và khách hàng tiềm năng với mục đích bán cho họ những hàng hóa, dịch vụ mà họ
cần”
Như vậy cả người mua và người bán đều có lợi trong quá trình mua bán, trao đổi
này. Và những người trong lực lượng bán hàng có thể có những chức vụ, danh vị
khác nhau nhưng họ đều là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có
trách nhiệm trực tiếp về việc bán các sản phẩm, dịch vụ của Công ty, đơn vị họ.
3.2. Quy trình bán hàng:
3.2.1. Sơ đồ quy trình bán hàng:
3.2.2. Nội dung của quy trình bán hàng:
Bán hàng cá nhân là một “nghệ thuật” hơn là một khoa học và mỗi nhân viên bán
hàng sẽ có những cách thể hiện khác nhau, tuy nhiên dù bán được nhiều hơn hau ít
hơn thì để bán được những sản phẩm đó bắt buộc các nhân viên bán hàng đều phải
trải qua 6 bước trong quy trình bán hàng:
a. Thăm dò, đánh giá và thiết lập mối quan hệ với khách hàng:
- Thăm dò: là bước đầu tiên trong quá trình bán hàng nhằm mục đích xác địng
những khách hàng triển vọng có nhu cầu với sản phẩm.
- Đánh giá khách hàng tiềm năng: là quá trình mà người bán hàng tìm hiểu về khách
hàng tiềm năng: khả năng tài chính, khối lượng kinh doanh, vị trí và khả năng kinh
doanh ... để xác định phân loại khách hàng, xác định khả năng theo đuổi.
- Tiếp cận khách hàng tiềm năng: nhân viên bán hàng phải thu thập thông tin về
khách hàng, xem xét cách tiếp cận nào, với thời gian nào là phù hợp và hiệu quả
nhằm tiếp xúc với người mua hay người ra quyết định mua.
b. Tạo niềm tin và tình cảm với khách hàng: là cách thức mà nhân viên bán hàng
gặp gỡ và chào hỏi người mua để tạo mối quan hệ tốt ban đầu.
c. Phát hiện nhu cầu của khách hàng: qua tiếp xúc, nhân viên bán hàng thảo luận để
khách hàng bộc lộ thái độ và nhu cầu của mình trên cơ sở đó nhân viên bán hàng
xác định được khách hàng có nhu cầu về loại sản phẩm nào.
d. Trình bày đặc tính và lợi ích của sản phẩm, khắc phục các ý kiến phản đối.
- Trình bày đặc tính và lợi ích sản phẩm: trình bày và giới thiệu về sản phẩm mà
khách hàng có nhu cầu và chứng tỏ sản phẩm đó thỏa mãn được nhu cầu của họ. Để
giới thiệu có hiệu quả nhân viên bán hàng phải là người am hiểu thông tin đầy đủ về
sản phẩm và dự đoán những câu hỏi có thể xảy ra.
- Xử lý các phản bác: người mua thường có những ý kiến phản bác về sản phẩm và
người bán phải xử lý những ý kiến này một cách tích cực và nghiêm túc.
e. Kết thúc một cuộc bán hàng: nhân viên bán hàng phải nhận biết và xác định được
khi nào thì khách hàng sẽ mua và có thể yêu cầu họ đặt hàng. Người bán (nhân viên
bán hàng) biết cách đưa ra những chiêu dụ đặc biệt để kích thích người mua kết
thúc cuộc bán hàng, chẳng hạn: nói giá, tặng quà ...
f. Phục vụ khách hàng: đây là điều rất cần thiết, là giai đoạn thắt chặt mối quan hệ
với người mua. Trong giai đoạn này nhân viên bán hàng phải hoàn chỉnh mọi chi
tiết cần thiết của việc bán hàng và giải quyết những vấn đề phát sinh, tạo mối quan
hệ lâu dài hướng đến nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
3.3. Chức năng và nhiệm vụ của nhân viên bán hàng:
Có thể chia lực lượng bán hàng thành 4 nhóm chức năng sau: bán hàng, quản lý
điều hành, tài chính và nhiệm vụ marketing.
3.3.1. Bán hàng:
Với chức năng này thì trách nhiệm chủ yếu của nhân viên bán hàng là bán các sản
phẩm của Công ty mình, qua công việc này nhân viên bán hàng sẽ thể hiện được
khả năng của mình đồng thời góp phần cống hiến sự thành công của Công ty.
3.3.2. Quản lý điều hành:
a. Lập kế hoạch: nhân viên bán hàng phải biết lập kế hoạch về thời gian và điểm để
tiếp xúc với khách hàng.
b. Lập dự báo: dự báo số lượng sản phẩm có thể bán trong vùng lãnh thổ được phân
công.
c. Hướng dẫn, đào tạo nhân viên bán hàng mới:
Nhân viên bán hàng lâu năm, giàu kinh nghiệm sẽ hướng dẫn, chỉ bào cho nhân
viên mới hiểu biết về kỹ năng chung, về chính sách, chương trình bán hàng của
Công ty về hoạt động của khu vực.
d. Giải quyết những vấn đề của khách hàng: nhân viên bán hàng hướng dẫn giúp đỡ
những vấn đề của khách hàng cho dù có bán được hàng hay không vì như vậy sẽ
giúp duy trì và tăng tính thắt chặt mối quan hệ với khách hàng.
e. Khả năng đánh giá: Nhân viên bán hàng cần có khả năng nhận xét, đánh giá về
thị trường mà mình đang hoạt động, về khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng,
sản phẩm mới và cả nhân viên mới dựa trên kinh nghiệm và kiến thức của mình.
3.3.3. Trách nhiệm về tài chính:
Nghiệp vụ đơn giản nhất đó là quản lý các khoản phải thu, quản lý tồn kho trong
khu vực được phân công.
3.3.4. Nhiệm vụ marketing:
a. Thi hành các chương trình tiếp thị: nhân viên bán hàng giúp cho người mua sử
dụng trọng vẹn các tính năng của sản phẩm để tạo sự thỏa mãn tối đa, tích cực thi
hành các chương trình tiếp thị của Công ty đưa ra.
b. Thu thập thông tin: nhân viên bán hàng là người tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng, do đó ngoài nhiệm vụ truyền đạt các thông tin về sản phẩm, về các chương
trình khuyến mãi đến cho khách hàng, thì nhân viên bán hàng còn phải thu nhận
những thông tin phản hồi từ khách hàng về cho Công ty.
II. VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÁ NHÂN:
1. Quản trị bán hàng cá nhân:
1.1. Khái niệm về quản trị bán hàng:
“Quản trị bán hàng là một bộ phận trong quản trị sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, bao gồm phân tích hoạch định, thực hiện và kiểm soát các hoạt động của lực
lượng bán hàng”.
Người quản trị lực lượng bán hàng không chỉ giao tiếp với nhân viên trong lực
lượng bán, các bộ phận trong tổ chức mà còn phải thiết lập những mối quan hệ bên
ngoài tổ chức của mình mà còn quan trọng là với khách hàng.
1.2. Vai trò của quản trị bán hàng cá nhân:
Quản trị bán hàng đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tổ chức tiếp thị và
bán hàng. Nếu việc quản trị có hiệu quả thì nó sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện
tốt được công việc truyền thông tin về các sản phẩm của mình cũng như thu nhận
được các nguồn tin phản hồi một cách hiệu quả giúp cho doanh nghiệp giảm bớt rủi
ro trong việc mua bán, kinh doanh. Quản trị bán hàng cá nhân còn là một nhân tốt
quan trọng trong phối thức khuyếch trương, nó sẽ giúp làm tăng sự khác biệt sản
phẩm của Công ty tại các điểm bán. Điều đặc biệt quan trọng hơn đó là việc quản trị
bán hàng cá nhân sẽ dễ dàng thiết lập, duy trì được mối quan hệ giữa khách hàng
với Công ty, và cuối cùng là công việc quản trị bán hàng sẽ là thành tố quan trọng
trong việc đẩy mạnh và làm tăng khả năng tiêu thụ của sản phẩm, để thu lợi nhuận.
2. Nội dung của quản trị lực lượng bán hàng:
Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng bao gồm những nội dung chủ yếu sau:
2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng:
Trong khâu này nhà quản trị lực lượng bán hàng phải: thiết lập mục tiêu cho lực
lượng bán hàng, lựa chọn cơ cấu tổ chức, quy mô của lực lượng bán hàng.
2.1.1. Xác lập mục tiêu của lực lượng bán hàng:
Việc xác lập mục tiêu căn cứ vào tính chất của thị trường mục tiêu và vị trí mong
muốn của Công ty trên thị trường đó. Nó xoay quanh các vấn đề: tìm kiếm gây
dựng khách hàng mới, lựa chọn quyết định phân bổ thời gian cho khách hàng triển
vọng và hiện có, cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ của Công ty và thu thập
các thông tin marketing, quyết định phân bổ sản phẩm ...
2.1.2. Thiết kế cơ cấu lực lượng bán hàng:
Việc thiết kế cơ cấu tổ chức cho lực lượng bán hàng phụ thuộc vào tính chất sản
phẩm, đặc điểm khách hàng bao gồm các loại cơ cấu sau:
a. Lực lượng bán hàng có cơ cấu theo lãnh thổ:
Đây là kiểu cấu trúc đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ
trách một địa bàn riêng và được quyền giới thiệu toàn bộ chủng loại sản phẩm của
Công ty, đồng thời phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động trên lãnh thổ đó.
b. Lực lượng bán hàng có cơ cấu theo sản phẩm:
Theo cơ cấu này thì nhân viên bán hàng được phân công theo từng khu vực địa lý
với số lượng nhân viên bán hàng nhiều và mỗi người phụ trách tiêu thụ một nhóm
loại sản phẩm khác nhau.
c. Lực lượng bán hàng có cơ cấu theo thị trường:
Lực lượng bán hàng được chuyên môn hóa theo ngành hay theo loại khách hàng.
Cơ cấu này phù hợp cho việc chú trọng giải quyết nhu cầu của một hoặc vài nhóm
khách hàng lại có nhu cầu khác nhau.
d. Lực lượng bán hàng có cơ cấu hỗn hợp:
Các đại diện bán hàng có thể chuyên môn hóa theo lãnh thổ - sản phẩm, thị trường -
lãnh thổ, sản phẩm - thị trường ... Một đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay
nhiều người quản lý chủng loại sản phẩm và quản lý nhân viên.
2.1.3. Xác định quy mô lực lượng bán hàng:
Là việc xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết của lực lượng bán hàng của
Công ty.
Các phương pháp xác định:
a. Theo khối lượng công việc:
Phương pháp này phân tích các hoạt động của một nhân viên bán hàng thực hiện
trong một khoảng thời gian nào đó rồi đem chia cho tất cả nổ lực cần thiết của Công
ty để phục vụ thị trường cho khối lượng công việc của một nhân viên bán hàng, sau
đó xác định được số lượng nhân viên bán hàng cần thiết để phục vụ thị trường của
Công ty. Trình tự:
- Xác định lượng thời gian hoạt động của một nhân viên bán hàng hàng năm.
- Ước lượng phần trăm thời gian của nhân viên bán hàng để bán hàng so với thời
gian để đi lại và làm các nhiệm vụ khác.
- Xác định số giờ hoạt động dànhcho bán hàng của một nhân viên bán hàng.
- Nhóm hộp (phân loại) khách hàng theo mức độ nổ lực bán hàng cần thiết hàng
năm.
- Xác định độ dài thời gian và số lần viếng thăm hoặc giao dịch của từng nhóm
khách hàng.
- Thời gian cần thiết hàng năm (tổng khối lượng công việc) phục vụ khách hàng
hiện có và triển vọng.
- Xác định lượng nhân viên: tổng số giờ hàng năm cần thiết cho nổ lực bán hàng
chia cho số giờ hoạt động dành cho bán hàng của một nhân viên.
b. Phương pháp phân bổ:
Lấy lượng hàng bán tiềm năng của Công ty trong toàn thị trường chia cho lượng
hàng tối thiểu của một nhân viên bán hàng của Công ty.
c. Phương pháp ngân sách:
Lấy ngân sách bán hàng trực tiếp chia cho toàn bộ chi phí trả cho nhân viên bán
hàng.
2.2. Chính sách thù lao của Công ty cho lực lượng bán hàng:
Để thu hút các đại diện bán hàng, Công ty phải xây dựng chính sách thù lao hấp
dẫn. Mức thù lao phải gắn với “giá thị trường hiện hành” đối với loại hình công việc
và năng lực cần thiết, nó định hướng được nhân viên bán hàng đạt được mục tiêu
mà Công ty đề ra cho lực lượng bán.
2.2.1. Các khoản bù đắp tài chính: gồm có lương trực tiếp, lương gián tiếp, tiền hoa
hồng và tiền thưởng.
a. Trả lương theo doanh số bán hàng: tiền lương được trả theo số lượng hàng hóa
bán ra.
Người bán sẽ nhận rõ ý thức về hiệu quả bán hàng của mình và họ luôn nổ lực để
đạt hiệu quả cao nhất có thể có, tuy nhiên họ thường quan tâm đến lợi ích trước mắt
hơn là phát và giữ khách hàng lâu dài.
b. Trả lương theo doanh số kèm với tiền lương thời gian:
Người bán được trả lương định mức theo tuần hoặc tháng và được trả thêm một tỷ
lệ % dựa vào doanh thu bán hàng từng kỳ.
Cách trả lương này vừa đảm bảo sự an toàn về thu nhập cho người bán hàng vừa tác
động tích cực đến việc thực hiện công việc bán hàng.
c. Trả lương theo thời gian cộng với tiền thưởng:
Người bán được trả đều đặn từng kỳ (tuần, tháng) 6 tháng hoặc 1 năm. Doanh số
bán hàng được thống kê lại và được một số tiền thưởng theo doanh số bán hàng này.
d. Trả lương theo thời gian:
Người bán được trả lương đều đặn hàng tuần, tháng, không kể số lượng hàng hóa
bán ra là bao nhiêu.
e. Trả lương theo thời gian cộng với tiền hoa hồng:
Người bán được trả lương đều đặn cố định hàng tuần, hàng tháng (mức lương cơ
bản) đồng thời được hưởng thêm một tỷ lệ % hoa hồng khi bán được một sản phẩm.
2.2.2. Các khoản bù đắp không mang tính tài chính:
Ngoài khoản bù đắp thể hiện giá trị tài chính thì khoản bù đắp không mang tính tài
chính như: sự thừa nhận, sự tôn trọng, cơ hội phát triển cá nhân (thăng tiến) và an
toàn trong nghề nghiệp sẽ thúc đẩy mạnh hơn những nổ lực của lực lượng bán hàng.
Bao gồm:
- Khen thưởng: việc công nhận thành tích của nhân viên bán hàng trên cơ sở thâm
niên, thông báo các thành tích cá nhân đạt được, biểu dương, khen thưởng, phong
danh hiệu cho các cá nhân đó trong các cuộc họp, hội nghị khách hàng hoặc đăng
trên các tạp chí hàng tháng hàng năm của Công ty sẽ tác động mạnh mẽ và có hiệu
quả thúc đẩy nổ lực làm việc của nhân viên bán hàng.
- Thi đua: Công ty đưa ra các hình thức thi đua chẳng hạn: phần trăm tăng lên của
doanh số bán ... làm tiêu chuẩn thi đua giữa các cá nhân sẽ làm động lực thúc đẩy
nhân viên bán hàng vì họ có cơ hội “chiến thắng”.
- Cơ hội thăng tiến: việc thăng tiến trong công việc luôn là mơ ước của mọi người,
vì vậy sự động viên trong công việc là rất lớn, do đó người quản lý cấp cao (Ban
Giám đốc) giải thích rõ và thông báo về cơ hội thăng tiến cho nhân viên được biết.
2.3. Tuyển dụng và đào tạo:
Là một chuỗi các hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người phù hợp với yêu
cầu của Công ty và được đào tạo để có thể trở thành đội ngũ nhân viên bán hàng có
khả năng làm việc đem lại những kết quả nổi bật thực hiện được mục tiêu mà Công
ty đề ra cho đội ngũ bán hàng.
2.3.1. Tuyển dụng:
Mục tiêu của tuyển dụng là phát triển nhóm người dự tuyến có xu hướng chuyên
môn hóa càng rộng càng tốt.
a. Nguồn tuyển dụng: có nhiều nguồn tuyển dụng khác nhau, được tập hợp vào bốn
loại: Công ty, các định chế giáo dục, nền công nghiệp và hỗn hợp.
b. Quá trình tuyển dụng:
b.1. Tuyển dụng chính thức:
Tìm kiếm một lượng nhân viên để bù đắp nhân viên thiếu hụt trong lĩnh vực nào đó.
Tuyển dụng tại các trường đại học, tiến hành tư vấn, phỏng vấn để tìm được người
dự tuyển thích hợp, nâng cao chất lượng tuyển dụng.
b.2. Tuyển dụng không chính thức:
Được tiến hàng thường xuyên, không ngừng với sự giúp đỡ của nhân viên giỏi hàng
đầu trong vùng, quá trình này không có gắn chặt với những quy định thực như tuyển
dụng chính thức.
2.3.2. Lựa chọn:
Quá trình lựa chọn được xem như một quá trình có thời kỳ. Công việc này thông
qua quá trìn sàn lọc hồ sơ xin việc, qua các buổi kiểm tra, các cuộc phỏng vấn trực
tiếp, rồi sau đó quyết định lựa chọn.
2.3.3. Đào tạo huấn luyện:
Việc lựa chọn các chương trình và giai đoạn người bán hàng trong chu kỳ nghề
nghiệp làm thay đổi các yếu tố của chương trình huấn luyện. Chương trình huấn
luyện không chỉ dành cho nhân viên mới mà có cả chương trình đào tạo huấn luyện
nhân viên cũ.
2.3.3.1. Yêu cầu huấn luyện đào tạo:
a. Lực lượng bán hàng hiện có: chương trình huấn luyện chia làm 2 loại:
- Chương trình huấn luyện để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng của tổ chức chuyển
từ vị trí này sang vị trí khác.
- Chương trình huấn luyện cho nhân viên có nội dung dựa trên sự biểu lộ năng suất
và hiệu quả bán hàng thực tế. (Ví dụ: sự xuống cấp của nhân viên do những vội vã
và vắng vẻ ở thị trường, các phương pháp kinh doanh mới Công ty có sản phẩm mới
...)
b. Lực lượng bán hàng mới:
Những người mới tuyển thì cần được huấn luyện để thích hợp các thói quen làm
việc. Mục đích đáp ứng 2 yêu cầu cơ bản: tăng cường kiến thức - kinh nghiệm,
chuẩn bị tính xã hội hóa.
2.3.3.2. Các chương trình huấn luyện:
a. Cách chìm hoặc nổi:
Nhân viên mới lập tức được nhà quản trị hoặc người huấn luyện bán hàng giao một
khu vực bán hàng, sau khi được huấn luyện làm quen với sản phẩm, và sau đó dựa
trên khả năng làm việc mà họ giữ lại (lựa chọn).
b. Các chương trình thiết kế:
Là các chương trình huấn luyện chính thức giới thiệu, nghiên cứu về sản phẩm của
Công ty, các kỹ năng bán hàng cần thiết, các thông tin về khách hàng... cho nhân
viên mới tuyển, để phục vụ cho lần giao việc đầu tiên.
c. Các chương trình tổng hợp:
Chương trình này: sắp xếp các nhân viên mới bên cạnh các nhân viên có trình độ và
kinh nghiệm. Nhân viên mới được đi cùng với mỗi nhân viên cũ trong khoảng thời
gian một tuần, sau đó được đánh giá về thái độ và quan điểm làm việc, nếu có năng
lực thì cử đến trung tâm đào tạo để đào tạo chính thức các kỹ năng bán hàng và kiến
thức sản phẩm.
2.4. Kiểm sóat và đánh giá:
Mục đích đánh giá kết quả hoạt động, thái độ và hành vi cư xử của nhân viên bán
hàng nhằm phân tích lợi ích do lực lượng này mang lại trong từng thời kỳ.
2.4.1. Giám sát các hoạt động của lực lượng bán hàng:
a. Giám sát trực tiếp:
+ Những người bán hàng được trả lương theo thời gfian và chịu sự giám sát trực
tiếp.
+ Các biện pháp giám sát:
- Xác định số lần đi chào hàng, thăm viếng những khách hàng quen hiện có.
- Xác định số lần đi chào hàng những khách hàng triển vọng.
- Hướng dẫn nhân viên xây dựng kế hoạch sử dụng thời gian.
b. Giám sát gián tiếp:
+ Thường được áp dụng với hình thức trả lương theo doanh số bán.
+ Biện pháp giám sát:
- Căn cứ vào tình hình bán hàng thời gian trước, số liệu nghiên cứu thị trường, ý
kiến của nhân viên bán hàng.
- Tạo điều kiện thuận lợi trong quan hệ giữa lực lượng bán hàng với tổ chức Công
ty.
2.4.2. Đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng:
* Các tiêu chuẩn đánh giá:
+ Giá trị số lượng hàng hóa bán được so với chỉ tiêu.
+ Số lượng thời giam làm việc trong kỳ.
+ Phong cách cá nhân: y phuvc, đầu tóc, sự tươm tất lịch sự ...
+ Số lần đi chào hàng trong kỳ.
+ Số khách hàng mới phát triển được.
+ Trình độ nghề nghiệp chuyên môn và khả năng thăm dò.
+ Ý thức mối quan hệ trong nội bộ, khả năng giải quyết và mối quan hệ với khách
hàng.
Thông qua các chỉ tiêu đánh gia để đánh giá lực lượng bán hàng của ctt, từ các kết
quả đánh giá mà nhà quản trị có thể có hình thức thưởng, điều chỉnh hành vi của
nhân viên hoặc có quyết định thải hồi nhân viên bán hàng yếu kém.
Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY VỀ MẶT HÀNG ÔTÔ ISUZU
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CƠ KHÍ ÔYÔ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG :
1. Giới thiệu tổng quan về Công ty:
a. Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng là một doanh nghiệp Nhà nước, có
trụ sở chính đóng tại:
128 Ông Ích Khiêm - Quận Thanh Khê - Thành phố Đà Nẵng.
Ngoài ra Công ty còn có tên giao dịch quốc tế là:
“DANANG AOTOMOBILE MECHANICAL AND ELECTRICAL EQUIPMENT
COMPANY” được viết tắc là : DAMECO.
Trước đây, nơi này nguyên là xưởng quân cụ chuyên sửa chữa nhỏ các phương tiện
và vũ khí chiến tranh của Mỹ Ngụy và được ta tiếp quản sau ngày 30/4/1975. Cơ sở
vật chất còn lại lúc đó là không đáng kế, mặt bằng thì bị hư hỏng do sự tàn phá của
chiến tranh.
Tháng 5/1975 tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng quyết định thành lập nơi đây xưởng sửa
chửa ôtôvà lấy tên là xưởng sửa chữa ôtô Đà Nẵng. Xưởng với chức năng nhiệm vụ
ban đầu là : Sửa chửa,tu bổ lại ôtô cũ. Ban đầu thì mọi thứ đều yếu kém cả về nhân
lực lẫn vật lực.
Sau 3 năm đi vào hoạt động, đến ngày 12 tháng 7 năm 1978 UBND tỉnh Quảng
Nam Đà Nẵng lại ra quyết định nâng cấp xưởng này thành Nhà máy Cơ khí ôtô Đà
Nẵng. Nhà máy trực thuộc Sở Giao thông Vận tải nay là Sở Giao thông Công chính
Thành phố Đà Nẵng.
Cùng với sự nâng cấp của Nhà máy là sự thay đổi mở rộng về cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý và sản xuất kinh doanh cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Nhà máy không
chỉ sửa chữa ôtô mà còn trung tu, đại tu đóng mới xe ca, xe cứu thương, sau này
trong quá trình phát triển nhà máy còn sản xuất cả những sản phẩm tiêu dùng bằng
Inox và cả những thiết bị phục vụ cho y tế ...
Từ những bước đi chập chứng trong thời kỳ đầu xây dựng kinh tế đất nước, Nhà
máy đã gặp không ít những khó khăn, bế tắc nhất là vào thời kỳ nền kinh tế chuyển
từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường. Trải qua hơn 20 năm hình thành
và phát triển, Nhà máy cũng đã tạo cho mình một thế đứng tương đối vững trên thị
trường và trong xã hội. Nhà máy cũng đã gặt hái được nhiều thành tích đáng kể thể
hiện quá trình nổ lực phấn đấu và phát triển của Nhà máy, đó là: Nhà máy được Nhà
nước trao tặng:
- Huân chương lao động hạng ba - năm 1988.
- Huân chương lao động hạng nhì - năm 1990.
- Huân chương lao động hạng nhất - năm 1995.
- Huân chương lao động hạng ba - năm 2000.
Cho đến nay, Nhà máy cũng đang nổ lực đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình để đưa Nhà máy đi lên hòa theo nhịp đập của nền kinh tế đất nước mà
quan trọng hơn nữa là khả năng hội nhập kinh tế thế giới và cụ thể trước mắt là hội
nhập AFTA trong 3 năm tới.
Để chuẩn bị cho quá trình hội nhập đó , ngày 16 tháng 12 năm 2003 - UBND Thành
phố Đà Nẵng chính thức ra quyết định hợp nhất cả hai Nhà máy:
+ Nhà máy Cơ khí Ôtô Đà Nẵng.
+ Công ty Cơ khí Thiết bị Điện Đà Nẵng.
Thành: Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng có trụ sở chính đóng tại 128
Ông Ích Khiêm - Thành phố Đà Nẵng, và đây là tên gọi chính thức hiện nay của
Công ty.
b. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty:
Công ty có chức năng, nhiệm vụ là: sản xuất, lắp ráp các loại xe chở khách, xe tải,
xe cứu thương, xe du lịch, xe và thiết bị nông dụng, đại tu sửa chữa ôtô các loại,
đóng mới vỏ xe khách và xe du lịch. Gia công cơ khí, chế tạo, sản xuất phụ tùng xe
đạp, khuôn mẫu, cấu kiện kim loại, các thiết bị phục vụ các ngành công nghiệp,
nông nghiệp và tiêu dùng, sản xuất ống Inox, trang thiết bị y tế và gia dụng. Sản
xuất các loại máy cái và thiết bị đồng bộ, sản xuất và lắp ráp động cơ máy động lực
các loại. Cán thép nóng, sản xuất kinh doanh đồ điên, quạt điện, động cơ điện, đồ
điện gia đình, sản xuất gốm mỹ nghệ. Kinh doanh vận tải hành khách, hàng hóa,
hàng nông - lâm - hải sản, lương thực - thực phẩm, hàng thủ công mỹ nghệ, giày
dép, hàng tiêu dùng, phương tiện vận tải, vật tư giao thông, ôtô xe máy. Xuất nhập
khẩu các loại phương tiện, tư vấn thiết kế và kiểm định các loại xe ôtô... Riêng về
ôtô, phương tiện vận chuyển ngoài những sản phẩm xe buýt, xe ca do Công ty sản
xuất, lắp ráp, chế tạo thì còn có mặt hàng ôtô ISUZU là sản phẩm của Công ty ôtô
ISUZU VIỆT NAM do Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng nhận làm đại
lý chịu trách nhiệm phân phối và tiêu thụ trên toàn thị trường miền Trung từ năm
2001 đến nay.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty:
a. Sơ đồ mô hình tổ chức tại Công ty:
a.1. Tổ chức bộ máy và nhân sự:
a.1.1. Bộ phận lãnh đạo Công ty:
- 1 Giám đốc
- 3 Phó Giám đốc
a.1.2. Kinh tế trưởng
a.1.3. Bộ phận tham mưu nghiệp vụ:
Phòng tiếp thị kinh doanh tổng hợp. -
Phòng kế hoạch thị trường và xuất nhập khẩu. -
Phòng vật tư -
Phòng tổ chức hành chính -
Phòng kế tóan tài chính -
Phòng kỹ thuật - KCS -
a.1.4. Bộ phận sản xuất:
Gồm 6 đơn vị thành viên trực thuộc Công ty, bước đầu là những đơn vị có tư cách
pháp nhân không đầy đủ, có con dấu riêng để giao dịch, hạch tóan nội bộ báo số.
Trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh sẽ điều chỉnh về công tác tài chính
sau:
Nhà máy Cơ khí Ôtô Đà Nẵng. -
Nhà máy Cơ khí Đà Nẵng. -
Nhà máy Điện cơ Đà Nẵng. -
Xí nghiệp vận tải, bảo dưỡng và đại lý ôtô. -
Trugn tâm đà otạo tư vấn thiết kế ôtô, dự án đầu tư và chuyển giao công -
nghệ.
Trung tâm kinh doanh dịch vụ tổng hợp. -
a.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty:
Hiện nay Công ty đang thực hiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh
doanh theo mô hình trực tuyến - tham mưu. Mô hình này sẽ giúp cho các nhà lãnh
đạo quản lý toàn diện và có quyền quyết định những vấn đề chủ chốt trọng tâm liên
quan đến sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời theo mô hình này nó sẽ phát
huy được khả năng của các phòng ban chức năng, các đơn vị cơ sở, các xí nghiệp,
trung tâm, Nhà máy trực thuộc Công ty có sự chủ động trong hoạt động.
Sơ đồ minh họa:
Chú thích:
Quan hệ trực tuyến (chỉ huy)
Quan hệ chức năng (tham mưu)
Quan hệ phối hợp (nghiệp vụ)
(TRang ngang)
b. Phân công trách nhiệm quyền hạn trong bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh
của Công ty:
b.1. Phân công trong ban lãnh đạo:
b.1.1. Giám đốc Công ty:
Là người đứng đầu trong hệ thống chỉ đạo trực tuyến, chịu trách nhiệm hoàn toàn về
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giám đốc chỉ giải quyết những vấn
đề mang tính chất chiến lược, định hướng phát triển lâu dài trong sản xuất kinh
doanh, còn những vấn đề khác mà khả năng cấp dưới có thể đảm nhận được thì
Giám đốc sẽ ủy quyền cho các Phó Giám đốc, Trưởng phòng hoặc Giám đốc các
đơn vị trực thuộc Công ty. Quyết định điều chỉnh, định hướng hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty, quyết định xác vấn đề đối nội, đối ngoại, thực hiện hoặc
hủy bỏ các hợp đồng kinh tế. Trực tiếp chỉ đạo công tác Tài chính - Kế toán, công
tác tổ chức cán bộ , kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất, đồng thời trực tiếp chỉ đạo
các Nhà máy Cơ khí Ôtô Đà Nẵng, Nhà máy Cơ khí Đà Nẵng, Nhà máy Điện cơ
trực thuộc Công ty.
b.1.2. Phó Giám đốc thường trực kế hoạch - vật tư:
Là người giúp việc cho Giám đốc, được ủy quyền thay thế Giám đốc quản lý điều
hành sản xuất kinh doanh khi Giám đốc đi vắng, trực tiếp phụ trách chỉ đạo công tác
kế hoạch, vật tư và trung tâm tư vấn thiết kế chế tạo cơ khí ôtô chuyển giao công
nghệ và dự án đầu tư. Được quyền ký và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty
những phần công việc được ủy quyền.
b.1.3. Phó Giám đốc phụ trách kế hoạch kinh doanh tiếp thị:
Là người giúp việc cho Giám đốc Công ty, được ủy quyền của Giám đốc phụ trách
công tác kế hoạch kinh doanh tiếp thị của Công ty, trực tiếp điều hành xí nghiệp vận
tải, sửa chữa bảo dưỡng và Trung tâm kinh doanh dịch vụ tổng hợp, được quyền ký
và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về những phần công việc được ủy
quyền.
b.1.4. Phó Giám đốc phụ trách nội chính - sản xuất, xây dựng cơ bản:
Là người giúp việc cho Giám đốc Công ty, phụ trách công tác nội chính - sản xuất,
xây dựng cơ bản và công tác an toàn lao động vệ sinh môi trường của Công ty, có
quyền ký và chịu trách nhiệm về những phần công việc được ủy quyền trước Giám
đốc.
b.1.5. Các Giám đốc nhà máy, xí nghiệp, trung tâm trực thuộc Công ty:
Là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về mặt hoạt động sản xuất kinh
doanh theo kế hoạch hằng năm.
Là người điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại Nhà máy, Xí nghiệp, Trung
tâm mà họ phụ trách. Chủ động khai thác việc làm và tiêu thụ sản phẩm, nhưng phải
tuân thủ quyết định chung của Công ty. Xây dựng kế hoạch công tác hoạt động sản
xuất kinh doanh và các dịch vụ khác hằng năm của Nhà máy, Xí nghiệp, Trung tâm.
Quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực do Giám đốc Công ty phân cấp quản lý.
Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị trong Công ty, nâng lương, nâng bậc cho CBCNV
- LĐ của đơn vị mình quản lý.
b.2. Phân công trách nhiệm, quyền hạn trong các phòng ban nghiệp vụ:
b.2.1. Phòng tiếp thị kinh doanh tổng hợp:
Có chức năng lập kế hoạch khai thác việc làm, tiêu thụ sản phẩm và khai thác sản
phẩm mới, tổ chức thực hiện kế hoạch kiểm tra và đôn đốc việc thực hiện kế hoạch,
tham mưu, xây dựng giá thành, quan hệ ký kết các hợp đồng kinh tế, và chịu trách
nhiệm thanh lý hợp đồng. Đồng thời phối hợp với phòng kế hoạch, tài vụ, kỹ thuật,
xây dựng phương án trả lương theo các sản phẩm của Công ty và xây dựng kế
hoạch kinh doanh cho các sản phẩm đó.
b.2.2. Phòng kế hoạch thị trường xuất nhập khẩu:
Do Phó Giám đốc kinh doanh tiếp thị trực tiếp chỉ đạo, chịu trách nhiệm lập kế
hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và các đơn vị trực thuộc. Tổ chức thực hiện
và kiểm tra đôn đốc việc thực hiện kế hoạch đã lập ra, kinh doanh xuất nhập khẩu
các thiết bị phụ tùng, đồng thời nghiên cứu thị trường, định hướng sản phẩm và xây
dựng các đề án sản xuất kinh doanh. Có nhiệm vụ lập kế hoạch và đề án kinh doanh
cho thị trường trong và ngoài nước, giải quyết các thủ tục xuất nhập khẩu các thiết
bị vật tư phục vụ sản xuất, xây dựng kế hoạch sản xuất, giá thành sản phẩm. Báo
cáo sơ kết, tổng kết công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh và phối hợp với các
phòng tiếp thị, kỹ thuật, tài vụ để xây dựng các định mức kế hoạch tiền lương, đề
xuất ký hợp đồng và thanh lý hợp đồng.
b.2.3. Phòng vật tư:
Do Phó Giám đốc thường trực kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo. Có chức năng lập
kế hoạch khai thác, quản lý và cung ứng vật tư cho Công ty, có nhiệm vụ xây dựng
kế hoạch khai thác tìm nguồn vật tư, phụ tùng ổn định và lâu dài để đáp ứng yêu
cầu sản xuất cho Công ty, phải theo dõi điều tra và điều chỉnh định mức vật tư,
Quản lý vật tư và sản phẩm hoàn thành cấp phát bàn giao theo thủ tục, định mức
kết hợp với phòng Tài vụ để kiểm kê các kho vật tư đề xuất khai thác và sử dụng vật
tư, giải quyết vật tư ứ đọng trình Giám đốc thanh lý.
b.2.4. Phòng tổ chức hành chính:
Do Phó Giám đốc nội chính - Sản xuất trực tiếp chỉ đạo với chức năng: tuyển dụng,
bố trí, quản lý và kiểm tra lao động. Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao
động của Công ty. Quản lý chất lượng đội ngũ CBCNV, đề xuất nâng lương, khen
thưởng thi đua cũng như kỷ luật, phụ trách công tác thi đua, y tế và đời sống cho
nhân viên.
b.2.5. Phòng kế toán tài chính:
Do Phó Giám đốc thường trực kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo, với chức năng quản
lý về tài chính, thống kê kế toán, tổ chức các hoạt động hạch tóan, thống kê nội bộ,
tham mưu cho Giám đốc quản lý tài chính, giải quyết các vấn đề phát sinh trong
hợp đồng, kiểm tra chứng từ thu chi các khoản phục vụ sản xuất kinh doanh, và xây
dựng giá thành sản phẩm, quỹ tiền lương, sử dụng các nguồn vốn và tài sản cố định.
Có nhiệm vụ: lập kế hoạch tài chính cho Công ty, thực hiện việc công khai tài
chính, báo cáo định kỳ, quản lý kiểm tra, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, bảo
quản hồ sơ chứng từ kế toán chính, trả lương cho CBCNV phối hợp với các phòng
kế hoạch vật tư để làm công tác giá thành sản phẩm, cách trả lương, quỹ lương,
phân tích các hoạt động kinh tế.
b.2.6. Phòng Kỹ thuật - KCS:
Do Phó Giám đốc nội chính - sản xuất trực tiếp chỉ đạo, chỉ đạo trực tiếp công tác
về kỹ thuật KCS, tham gia nghiệm thu các công trình, kiểm tra chất lượng sản phẩm
vật tư, thiết bị máy móc. Xây dựng các định mức kỹ thuật về vật tư, thiết bị và lao
động. Nghiên cứu và sản xuất thử sản phẩm mới, lập kế hoạch khoa học kỹ thuật
thiết kế các quy trình công nghệ cho sản phẩm, cung cấp bản vẽ, theo dõi hướng
dẫn, sửa chữa thiết bị máy móc ...
b.3. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thành viên trực thuộc Công ty:
b.3.1. Nhà máy Cơ khí Ôtô Đà Nẵng:
Sản xuất, chế tạo, lắp ráp các phương tiện phục vụ giao thông vận tải: xe chở khách,
xe tải, xe du lịch và các loại xe chuyên dùng khác.
b.3.2. Nhà máy cơ khí Đà Nẵng:
Gia công cơ khí, chế tạo sản xuất phụ tùng xe ôtô, xe máy, xe đạp, cấu kiện kim
loại, xe nông dụng phục vụ cho nông nghiệp, công nghiệp, sản xuất hàng tiêu dùng,
ống Inox, các mặt hàng Inox phục vụ cho y tế và dân dụng.
b.3.3. Nhà máy điện cơ Đà Nẵng:
Sản xuất, chế tạo các thiết bị công nghiệp như: động cơ, khí cụ điện, máy điện, máy
bơm nước loại nhỏ, sản xuất bóng đèn các loại.
b.3.4. Xí nghiệp vận tải sửa chữa bảo dưỡng và đại lý ôtô kinh doanh vận tải, đại tu
bảo dưỡng sửa chữa các loại ôto, và làm đại lý bán ôtô.
b.3.5. Trung tâm đào tạo tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ.
Đào tạo đội ngũ công nhân lái ôtô, môtô, cơ khí ôtô, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên
môn, tổ chức thi nâng bậc thợ hàn 5, tư vấn thiết kế chế tạo các loại xe mẫu, cải tạo
các loại xe ôtô theo quy định của Bộ Giao thông Vận tải, chế tạo khuôn mẫu, hệ
thống đồ gá phục vụ cho sản xuất, nghiên cứu thị trường, dự báo sản phẩm và lập
dự án đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh.
b.3.6. Trung tâm kinh doanh tổng hợp và dịch vụ:
Kinh doanh bán các loại xe ôtô, xe máy, các loại phụ tùng, các sản phẩm Inox, cơ
khí thiết bị điện và dịch vụ các mặt hàng tiêu dùng.
3. Đặc điểm sản phẩm:
Sản phẩm ôtô là một loại sản phẩm có yêu cầu cao về thông số kỹ thuật, cũng như
tính phức tạp của nó, sản phẩm này không dễ dàng sử dụng như những phương tiện
đi lại khác (như xe máy) bên cạnh đó giá trị của sản phẩm rất là lớn. Chính những
điều này ảnh hưởng rất đến quyết định lựa chọn, mua cũng như quá trình tìm hiểu
thông tin về sản phẩm.
Khách hàng trong thị trường này khá là nhỏ so với thị trường hàng tiêu dùng khác,
nhưng có một khả năng tài chính đồ sộ.
Do đặc điểm, tính chất của sản phẩm mà nó không thể được chào bán phổ biến,
rộng rãi, phương thức bán hàng cũng khác. Hầu hết tất cả các mặt hàng ôtô đều
được chào bán thông qua lực lượng bán hàng cá nhân. Chính phương thức bán hàng
này mới đủ khả năng thuyết phục khách hàng mua sản phẩm này. Lực lượng bán
hàng cá nhân trở thàng lực lượng nòng cốt trong quá trình tiêu thụ tạo ra lợi nhuận
cho Công ty.
Hiện nay tại Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng đang kinh doanh mặt
hàng ôtô ISUZU của hãng ôtô ISUZU Việt Nam. Mặt hàng ôtô ISUZU này gồmcó
2 loại sản phẩm: đó là ôtô tải và ôtô Trooper.
- Ôtô tải:
- ÔtôTrooper:
- Ôtô HI LANDER - 1 cầu.
II. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ
VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG VỀ MẶT HÀNG ÔTÔ ISUZU:
1. Tình hình thực hiện kế hoạch, chỉ tiêu của Công ty trong năm 2002:
Trong năm 2002 đại lý đã không hoàn thành chỉ tiêu về sản lượng các loại ôtô cần
bán trong năm 2002. Kết quả thực hiện chỉ tiêu chỉ đạt 64,4%.
Bảng 3. Tỷ lệ dự báo kết quả bán hàng của đại lý trong năm 2002 về sản phẩm xe
tải (N*R) và xe ôtô cao cấp Trooper.
2. Phân tích kết quả kinh doanh của đại lý trong năm 2002:
Nhìn vào bản 1 ta thấy rằng:
Số lượng xe bán ra không ổn địng theo từng tháng: 6 tháng đầu năm 2002 kết quả
hoạt động rất khả quan, đại lý đã đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra với số lượng
sau 21/18 xe. 3 tháng liên tục: tháng 7, 8, 9 không đạt chỉ tiêu kế hoạch: với
sốlượng 2/12 chiếm 16,6% mức đạt so với kế hoạch đề ra, song tháng 10/2002 thì
số lượng xe bán ra lại tăng lên đạt 5/4 xe chiếm 125% so với mức dự kiến của
tháng, nhưng sau đó lại giảm nhanh ở tháng 11và 12. Sự sụt giảm số bán của đại lý
ảnh hưởng rất nhiều đến doanh thu, lợi nhuận của Công ty cũng như ảnh hưởng đến
thu nhập của nhân viên bán hàng. Như vật tình hình hoạt động của Công ty Cơ khí
Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng về mặt hàng ôtô ISUZU biến động liên tục và có
chiều hướng giảm dần, sản lượng xe bán được khá là ít so với các đại lý khác của
Công ty ISUZU.
III. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁCQUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CÁ
NHÂN CỦA CÔNG TY Ở BỘ PHẬN ĐẠI LÝ ÔTÔ ISUZU:
1. Hoạt động Marketing và các hoạt động khuyến mãi của Công ty (của đại lý):
1.1. Tổ chức Marketing:
Các Công ty bên cạnh cách tổ chức về kinh doanh thì cách tổ chức Marketing cũng
hết sức quan trọng, hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty có
thể đáp ứng những thay đổi to lớn trong môi trường kinh doanh, nhất là trong môi
trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Thế nhưng thực tế tại Công ty Cơ khí Ôtô
và Thiết bị Điện Đà Nẵng chưa có phòng ban Marketing chuyên biệt để tổ chức
triển khai thực hiện các hoạt động Marketing.
Điều này ít nhiều đã ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bộ phận đại lý ôtô
ISUZU, về mặt hàng mà khâu tiêu thụ của nó phụ thuộc rất nhiều vào các nổ lực
tiếp thị và bán hàng của hoạt động Marketing.
Tuy là làm đại lý phân phối và tiêu thụ ôtô cho Công ty ôtô ISUZU Việt Nam,
nhưng để có thể nâng cao được số lượng sản phẩm tiêu thụ, nâng cao lợi nhuận thì
điều này hoàn toàn phụ thuộc vào cách thức tổ chức và bán hàng của Công ty Cơ
khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng mà cụ thể hơn là của đại lý.
Đây chính là một điểm hạn chế trong tổ chức Marketing của Công ty.
1.2. Các hoạt động Marketing và chính sách khuyến mãi của đại lý ôtô ISUZU:
1.2.1. Các hoạt động Marketing:
Vì đại lý ôtô này là trung gian phân phối của Công ty Ôtô ISUZU Việt Nam nên
những hoạt động thuộc về hoạt động Marketing, như: các chính sách sản phẩm, điều
tra, nghiên cứu sản phẩm mới, định giá, ... hoàn toàn do Công ty ISUZU thực hiện,
còn ở đại lý chỉ tập trung vào các nổ lực bán hàng, cụ thể là các hoạt động bán hàng
cá nhân trực tiếp, hoạt động xúc tiến cổ động (chính sách khuyến mãi) nhằm tìm
kiếm khách hàng để đẩy mạnh quá trình tiêu thụ, như vậy hoạt động Marketing.
1.2.2. Các hoạt động khuyến mãi cổ động:
a. Khuyến mãi: Chính sách khuyến mãi riêng của đại lý hiện chưa thật sự hấp dẫn
so với giá trị của sản phẩm. Các hình thức khuyến mãi như sau:
- Đại lý sẽ bảo hành miễn phí 1 năm cho những ai là khách hàng bất cứ một loại xe
nào của đại lý, thay lọc nhớt, lọc dầu, thay mỡ...
- Đối với xe tải: thì đại lý sẽ tặng một máy Casste lắp sẵn trên xe. Hoặc tặng một
cản trước bằng Inox.
- Đối với loại xe Trooper: tặng một bộ CD 4 loa lắp sẵn trên xe (đối với Trooper -
S), tặng một bộ VCD cùng với màng hình tinh thể lỏng lắp sẵn trên xe.
b. Về quảng cáo: Còn rất yếu kém trong hoạt động thông tin về đại lý và những sản
phẩm của đại lý từ tháng 11/2002 đến nay đại lý chỉ mới quảng cáo sản phẩm của
mình trong quý II/2002 trên Báo Nhân dân với mức chi phí bỏ ra 35.000.000đ, và
cho đến nay hoạt động này vẫn chưa được lặp lại một lần để “Nhắc nhở” khách
hàng biết và nhớ đến sản phẩm của mình. Ngoài ra đại lý cũng có thông báo trên
tivi về việc làm đại lý ôtô ISUZU tại miền Trung nhưng thông báo này chỉ được
thực hiện trong thời gian rất ngắn là 1 tháng.
c. Thư ngỏ: Đại lý chỉ mới gởi đi với tổng số lượng thư là 1.000 lá từ trước đến nay,
như vậy số lượng thư còn khá thấp, như vậy nó ảnh hưởng đến việc tìm kiếm khách
hàng tiềm năng của đại lý.
d. Bán hàng trực tiếp: hoạt động này là hoạt động chủ chốt quyết định sức tiêu thụ
sản phẩm của đại lý hiện nay.
2. Thực trạng về công tác quản trị bán hàng cá nhân của đại lý:
2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng :
2.1.1. Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng của đại lý:
Lực lượng bán hàng của đại lý bao phủ hết cả 10 tỉnh thành của khu vực miền
Trung. Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng hiện tại của đại lý được chia
thành 6 vùng
(Nguồn: Đại lý ôtô ISUZU thuộc Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng)_
Lãnh thổ hoạt động hiện nay của lực lượng bán hàng là khá cân đối, việc phân vùng
này thuận tiện cho việc di chuyển của nhân viên bán hàng hoạt động trong địa bàn
phân công của mình.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng của đại lý:
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phân vùng
(Nguồn: ĐẠi lý ôtô ISUZU - DAMEFA (tên của đại lý)]
Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của đại lý DAMEFA của Công ty Cơ khí Ôtô và
Thiết bị Điện Đà Nẵng được tổ chức theo khu vực địa lý (cơ cấu địa lý) của lãnh thổ
bán hàng:
- Đứng đầu lực lượng bán hàng là ban điều hành bán hàng gồm:
+ 1 trưởng đại diện đại lý
+ 1 Phó đại diện đại lý (giám sát thương mại)
- Các nhân viên bán hàng (Salesman)
- Các nhân viên trực hành chính, trực Showroom.
b. Phân công công việc trong lực lượng bán hàng:
- Trưởng đại diện đại lý (đại diện bán hàng khu vực miền Trung): là người điều
hành chung mọi hoạt động của đại lý, là người ký các quyết định cho đại lý.
- Phó đại diện đại lý (giám sát thương mại): trực tiếp giám sát tất cả các hoạt động
của các Salesman, là người báo cáo lại tình hình hoạt động của lực lượng (nhân
viên) bán hàng trưởng đại diện, đồng thời cũng là nhân viên bán hàng :
Nhân viên trực Showroom, hành chính (lực lượng bán hàng bên trong): Bộ phận
này chỉ có một nhân viên, chịu trách nhiệm liên hệ với khách hàng thông qua điện
thoại và làm báo cáo tình hình bán hàng của đại lý. Bộ phận này hỗ trợ cho lực
lượng bán hàng bên ngoài.
Nhân viên bán hàng (Salesman): trước đây bộ phận này gồm 6 nhân viên nhưng
hiện nay chỉ còn 3 nhân viên.
2.1.3. Nguồn lực của lực lượng bán hàng tại đại lý:
Nhìn chung thâm niên làm việc hiện nay của các nhân viên bán hàng còn thấp, trong
lực lượng bán hàng chỉ có 1 nhân viên là có thâm niên, kinh nghiệm trên 2 năm, còn
lại có đến 2 nhân viên nam hiện là nhân viên thử việc, và 1 nhân viên nữ là lực
lượng bán hàng bên trong có kinh nghiệm làm việc trên 1 năm. Như vậy với số
lượng nhân viên bán hàng đã ít mà số nhân viên có kinh nghiệm thì lại quá thấp (1
người) điều này ảnh hưởng đến khả năng bán được hàng rất lớn, tác động mạnh đến
tình hình kinh doanh của đại lý.
2.1.4. Quy mô và phân bổ nhân lực của lực lượng bán.
Việc phân chia lãnh thổ của lực lượng bán hàng của đại lý năm 2002 khá tương
xứng, mỗi nhân viên phụ trách 1 vùng (nhân viên có kinh nghiệm và vùng trung tâm
là cùng để cho lực lượng thử việc bước đầu tập sự bán hàng nhưng cũng là vùng
dành cho tất cả mọi nhân viên hoạt động.
Nhận xét: hiện nay, do lực lượng bán hàng quá ít và không đủ để hoạt động trên tất
cả các vùng, việc phân bổ nhân lực không tương xứng và không phù hợp, hiện đại
lý có 2 nhân viên mới tuyển do đó địa bàn hoạt động chủ yếu vẫn là vùng trung tâm,
việc phân bổ lực lượng đến các vùng còn lại, lực lượng do phó đại diện đại lý phụ
trách. Hiện tại nhân viên bán hàng được điều động liên tục và qua lại giữa các vùng
khi vùng có nhu cầu sản phẩm. Như vậy việc phân bổ này cùng với quy mô lực
lượng bán hàng như hiện tại sẽ gây khó khăn rất nhiều và hạn chế khả năng tiêu thụ
của đại lý. Hạn chế khả năng quản lý khách hàng.
2.2. Đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty:
Công ty thông qua việc so sánh kết quả đạt được thực tế của từng nhân viên bán
hàng trong lực lượng với các chỉ tiêu mà đại lý đề ra để đánh giá nhân viên bán
hàng có hiệu quả hay không.
2.2.1. Chỉ tiêu đánh giá:
Hiện nay đại lý dựa vào việc so sánh số lượng sản phẩm mà nhân viên bán được để
đánh giá nhân viên đó. Trong thời gian thử việc là 3 tháng nếu nhân viên mới mà
bán được xe thì nhân viên được chính thức ký hợp đồng dài hạn, đối với nhân viên
cũ thì cũng thông qua số lượng bán được và thiết lập các mỗi quan hệ tốt với khách
hàng sẽ là tiêu chuẩn để đánh giá năng lực.
2.2.2. Quá trình đánh giá nhân viên bán hàng:
Hằng ngày đại lý thu thập thông tin, theo dõi tiến độ của quá trình chào hàng của
nhân viên, và kéo dài trong thời gian là 3 tháng, nếu thực hiện được chỉ tiêu về số
lượng sản phẩm bán ra mà Công ty đã giao phó thì được đánh giá là có hiệu quả, có
năng lực, nhưng vì là sản phẩm có giá trị cao nên việc theo đuổi khách hàng có khi
lên đến hằng năm, nhưng trong quá trình đó nếu tạo được mối quan hệ mới, phát
triển được nhiều khách hàng mới, có triển vọng thì cũng được đánh giá tốt.
Nhưng cuối cùng cũng phải so sánh chỉ tiêu được giao và số lượng bán được, để
đánh giá mức độ hoàn thành của từng nhân viên, sau đó quyết định để nhắc nhở,
phê bình, thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng những nhân viên không hoàn thành chỉ
tiêu.
Nhận xét: Nhìn chung, việc đánh giá của đại lý và nhân viên bán hàng tương đối
phù hợp và chuẩn xác, nó phản ánh được khả năng thực tế của từng nhân viên.
2.3. Chính sách bù đắp và động viên lực lượng bán hàng của đại lý:
2.3.1. Chính sách bù đắp lực lượng bán hàng:
a. Tiền lương cơ bản khi đại lý không bán được sản phẩm.
Tùy vào vị trí của mỗi nhân viên mà mức lương cơ bản sẽ khác nhau:
Bảng: Lương cơ bản của người quản lý lực lượng bán hàng của đại lý ôtô của Công
ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng
Vị trí nhân viên bán hàng Lương cơ bản/tháng
1. Trưởng đại diện đại lý 1.625.000
2. Phó đại diện đại lý 1.400.000
3. Nhân viên bán hàng chính thức 700.000
4. Nhân viên bán hàng thử việc 412.800
Đó là mức lương cơ bản mà Công ty sẽ trả cho nhân viên nếu trong tháng đó không
bán được sản phẩm nào.
b. Mức thu nhập khi bán được sản phẩm:
+ Đối với trưởng đại diện và phó đại diện:
Mức thu nhập = lương cứng + 5% tỷ lệ lợi nhuận giữ lại (tỷ lệ hoa hồng giữ lại)
+ Đối với nhân viên bán hàng:
Mức thu nhập = lương cứng + % tỷ lệ hoa hồng giữ lại.
Trong đó tỷ lệ hoa hồng được tính như sau:
Nếu bán được 1 xe - 10%
2 xe - 12%
3 xe - 15%
4 xe trở lên : 20%
Nếu bán được một số lượng xe vượt mức chỉ tiêu thì;
Mức thu nhập = lương cứng + % hoa hồng giữ lại + tiền thưởng
Trong mức lương này thì Công ty ôtô ISUZU trả lương theo tỷ lệ hoa hồng của số
lượng sản phẩm, còn Công ty thì trả lương cứng, cộng thêm lương thưởng.
c. Công tác phí:
Đây là phần chi phí mà Công ty sẽ chi trả cho những nhân viên bán hàng đi công tác
xa, nó bao gồm các khoản chi phí chi cho ăn, ở, ngủ, đi đường và giải trí.
Cụ thể:
+ Đối với trưởng đại diện và phó đại diện: đi công tác xa thì chi phí chi cho việc ăn,
ở , ngủ là 160.000đ/ngày còn nếu đi công tác gần như: Quảng Nam, Huế thì chi phí
là 50.000đ/ngày.
+ Đối với nhân viên bán hàng đi công tác xa thì; chi phí cho chổ ăn, ở , ngủ là
130.000đ/ngày, còn nếu đi công tác gần thì chi phí là 50.000đ/ngày.
Còn chi phí đi đường , phương tiện thì khi về Công ty sẽ thanh tóan lại dựa trên chi
phí của phiếu thu.
d. Thưởng:
Ngoài tiền thưởng vào cuối năm khi Công ty quyết tóan tài chính, thì còn có được
một tỷ lệ phần thưởng, thưởng cho việc thực hiện vượt chỉ tiêu bán hàng.
2.3.2. Chính sách khuyến khích, động viên:
Công ty hầu như chưa có chính sách nào để động viên khuyến khích lực lượng bán
hàng.
Nhận xét: Mức thù lao của nhân viên bán hàng trong lực lượng bán hàng không ổn
định, nhưng nó phản ánh được kết quả bán hàng mà nhân viên bán hàng thực hiện
trong tháng, quý hoặc trong năm đó. Tuy nhiên thiếu chính sách động viên và
khuyến khích cũng sẽ ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy lực lượng bán hàng với hiệu
suất và trách nhiệm cao hơn.
3. Những tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị lực lượng bán hàng cá nhân của
đại lý ôtô ISUZU DAMEFA của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị điện Đà Nẵng:
3.1. Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động bán hàng cá nhân của đại lý:
a. Đại lý mới bắt đầu thành lập vào tháng 11/2002 cho nên tình hình chung của đại
lý là thiếu kinh nghiệm trong bán xe loại ôtô tải chuyên dụng và loại ôtô cao cấp
Trooper.
b. Quy mô lực lượng bán hàng quá nhỏ: hiện tại tổng lực lượng bán hàng là 5 nhân
viên, trong đó chỉ có 3 nhân viên bán trực tiếp bên ngoài (Salesman) nên không đủ
để phân bổ nguồn lực nhân viên cho các vùng thị trường một cách hợp lý.
c. Lực lượng Salesman chưa đủ mạnh và vững.
d. Việc thiếu lực lượng Salesman dẫn đến việc thông tin đến khách hàng cũng như
việc thu thập thông tin từ thị trường không kịp thời, từ đó không khai thác được nhu
cầu thị trường làm mất cơ hội tiếp xúc với khách hàng tiềm năng cũng đồng nghĩa
với việc mất cơ hội bán hàng.
e. Việc quản lý khách hàng trong vùng của Salesman chưa đi sâu và rộng.
f. Chưa thiết lập được các mối quan hệ rộng rãi đối với khách hàng trong khu vực.
g. Công tác huấn luyện bán hàng cho nhân viên của đại lý là hoàn toàn khôngcó, do
đó làm ảnh hưởng đến khả năng hội nhập của nhân viên bán hàng mới trong nội bộ
Công ty đồng thời ảnh hưởng đến hiệu quả công việc bán hàng.
h. Tuy hiện tại chính sách thù lao của Công ty là hoàn toàn hợp lý, kích thích nổ lực
của nhân viên bán hàng bằng các phần thưởng tài chính, tuy nhiên việc cứng nhắc
trong công tác thù lao mà không có những chính sách khuyến khích động viên sẽ là
nhân tố cho sự “bào mòn” nổ lực phấn đấu của nhân viên bán hàng, như vậy sẽ ảnh
hưởng đến hiệu suất công việc về lâu dài của đại lý.
Từ những tồn tại trong công tác quản trị hoạt động bán hàng cá nhân của đại lý và
yêu cầu của công việc đã giúp đưa ra một số giải pháp về quản trị lực lượng bán
hàng cá nhân sau đây:
3.2. Một số giải pháp:
a. Tăng tưởng bổ sung nhân viên bán hàng để củng cố quy mô lực lượng bán hàng
để đảm bảo được công tác bán hàng.
b. Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới, giúp những nhân viên bán hàng
này dễ dàng hòa nhập với môi trường và cách thức công việc của Công ty.
c. Tăng cường khả năng giám sát và đánh giá nhân viên để tạo ra sự chặt chẽ trong
mọi lĩnh vực của công việc và đánh giá đúng khả năng của nhân viên.
d. Xây dựng các chính sách khuyến khích và động viên nhân viên.
e. Xây dựng thêm phương án bán hàng theo hợp đồng.
Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÁ NHÂN Ở
ĐẠI LÝ ÔTÔ ISUZU DAMEFA CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ VÀ THIẾT BỊ
ĐIỆN ĐÀ NẴNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG
I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ
ĐIỆN ĐÀ NẴNG :
1. Chiến lược kinh doanh của Công ty đối với mặt hàng ôtô ISUZU:
1.1. Chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh của Công ty đối với mặt hàng ôtô ISUZU là bảo vệ và giữ
vững phần thị phần mà Công ty đã đạt được trong năm 2002 vừa qua, và sẽ nổ lực
gia tăng thị phần tại các tỉnh thành của miền Trung mà Công ty đã và đang thâm
nhập bằng cách gia tăng nổ lực của lực lượng bán hàng cá nhân. Mục tiêu tổng quát
mà Công ty đặt ra đối với mặt hàng này là phải đạt được chỉ tiêu kế hoạch bán hàng
mà Công ty đã đề ra nhằm tăng tỷ lệ doanh thu hằng năm.
1.2. Chiến lược Marketing :
Giữ vững thị phần đã chiếm được đồng thời gia tăng thêm thị phần và khuyếch
trương, giới thiệu rộng rãi về những mặt hàng của sản phẩm ôtô ISUZU bằng cách
sử dụng các chương trình khuyến mãi riêng của mình (trừ các chương trình khuyến
mãi của Công ty ôtô ISUZU Việt Nam) đến với khách hàng và thông báo về việc
làm đại lý ôtô ISUZU ở thị trường miền Trung trên các phương tiện truyền thông
như: Tivi, báo chí, đài phát thanh, qua các thư giới thiệu để giới thiệu đến với công
chúng và các đối tượng khách hàng của mình nhằm thu hút sự chú ý của họ .
1.3. Chiến lược bán hàng:
Tập trung lực lượng bán hàng cá nhân vào những khách hàng có nhu cầu về việc
mua sản phẩm ôtô và cố gắng phấn đấu đạt kế hoạch tiêu thụ đã đề ra. Cụ thể là
công ty sẽ tổ chức lại lực lượng bán hàng để nâng cao hiệu quả hoạt động của lực
lượng bán hàng đó nhằm giữ vững thị phần đã đạt được, gia tăng thị phần tại các
vùng thị trường đã thâm nhập và tìm cách thâm nhập vào các vùng khác của thị
trường miền Trung.
2. Xác định mục tiêu marketing và mục tiêu của lực lượng bán hàng của Công ty Cơ
khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng đối với mặt hàng ôtô ISUZU trong năm 2003:
2.1. Các mục tiêu Marketing:
Các mục tiêu trong năm 2003, công ty phải bảo vệ được thị phần đã có và gia tăng
doanh thu thu được (chính là tỷ lệ phần trăm hoa hồng giữ lại được hưởng từ việc
bán các sản phẩm ôtô ISUZU của công ty ôtô ISUZU hiện nay). Bằng cách đạt
được chỉ tiêu kế hoạch về số lượng sản phẩm sẽ bán trong năm 2003. Phấn đấu trở
thành một đại lý vững mạnh, có quy mô rộng lớn trên thị trường miền Trung.
2.2. Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong năm 2003:
- Bảo vệ thị phần đã đạt được trong thời gian mà đại lý đã thâm nhập và phát triển.
- Gia tăng thị phần bằng cách gia tăng khả năng tiêu thụ một số lượng từ 15 -20 sản
phẩm ôtô tại các thị trường đã thâm nhập như: Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi,
Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiện Huế, Phú Yên, Gia Lai, Kontum ... mà đặc biệt
là các thị trường rộng lớn, có nhau cầu cao, như; Đà Nẵng, Thừa Thiên Huế, Bình
Định, Gia Lai.
- Quản lý chặt chẽ khách hàng ở các thị trường các lãnh thổ hoạt động của công ty
nhằm phát triển khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại, thiết lập và mở
rộng những mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng.
II. KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU VÀ DỰ BÁO NHU CẦU BÁN HÀNG CỦA ĐẠI
LÝ:
1. Khách hàng mục tiêu:
Khách hàng mục tiêu của công ty là:
+ Các công ty nhà máy xí nghiệp thuộc lĩnh vực công trình xây dựng, vật liệu xây
dựng (ximăng, gạch đá...)
+ Các đơn vị hành chính sự nghiệp Nhà nước của tỉnh thành quận huyện ở các vùng
thị trường.
+ Các công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài (vốn đầu tư lớn) và các khu
công nghiệp.
+ Các công ty trách nhiệm hữu hạn tư nhân lớn.
+ Các đơn vị thành phần khác.
Bảng thống kê số doanh nghiệp kinh doanh - sản xuất đang hoạt động tại khu vực
miền Trung
Trên đây là không tính đến các doanh nghiệp trong các khu công nghiệp và chế xuất
tại khu vực miền Trung.
Không tính đến các đơn vị hành chính sự nghiệp.
Nhận xét: Từ bảng thống kê trên ta có thể có một số các nhận xét sơ bộ về tiềm
năng khách hàng ở các vùng, như sau:
+ Thị trường Đà Nẵng là thị trường lớn nhất trong 10 tỉnh thành trên, số lượng
doanh nghiệp lên đến 404 như vậy Đà Nẵng là một thị trường có thể nói là rất hấp
dẫn đối với các công ty, các đơn vị kinh doanh ôtô khác. Sức cạnh tranh trên thị
trường này rất lớn vì vậy mà Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng nên có
những chính sách phù hợp để khai thác được tiềm năng của nó và công cụ chủ yếu
vẫn là lực lượng bán hàng cá nhân của công ty.
+ Các thị trường Gia Lai, Bình Định, Quảng Nam, Thừa Thiên Huế cũng là những
thị trường có những tiền năng khá lớn.
+ 3 tỉnh còn lại: Quảng Ngãi, Quảng Bình, Phú Yên là thị trường có số lượng đối
tượng khách hàng trung bình vì vậy ở thị trường này chỉ cần một lực lượng bán
hàng vừa phải để khai thác nó, những vùng còn lại nhất là Quảng Trị thì lại quá nhỏ
nhưng không có nghĩa là bỏ qua mà cũng cần tạo được những mối quan hệ để có thể
khai thác được nó khi có nhu cầu.
Như vậy, dựa vào số lượng thống kê đối tượng khách hàng và sự phân tích sơ bộ về
từng vùng thị trường để có thể dự kiến quy mô và sự phân bổ lực lượng bán hàng
của mình cho mỗi vùng thị trường một cách phù hợp.
2. Dự báo nhu cầu bán hàng của đại lý trong năm 2003:
Dự báo nhu cầu là công việc hết sức quan trọng để từ đó có những chính sách và
phương án đúng đắn để thực hiện mục tiêu của mình.
Qua bảng dự báo ta nhận thấy rằng năm nay đại lý cho nhập một sản phẩm mới đó
là ôtô HI-LANDER.
Số lượng dự kiến tiêu thụ cho cả 2 loại sản phẩm N*R và ôtô Trooper đều cao hơn
năm 2002.
Khả năng thực hiện kế hoạch này phụ thuộc các hoạt động Marketing của đại lý mà
quan trọng chính là các hoạt động của bán hàng cá nhân.
II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÁ NHÂN
CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG ĐỐI VỚI MẶT
HÀNG ÔTÔ ISUZU:
1. Thiết lập quy mô lực lượng bán hàng:
Trên thực tế hiện nay lực lượng bán hàng của công ty đối với mặt hàng ôtô ISUZU
chỉ có 3 nhân viên gồm: 1 phó phòng đại lý và 2 nhân viên bán hàng trực tiếp bên
ngoài (không kể một nhân viên trực Showroom). Với số lượng này thì quả là quá
nhỏ không thể đủ sức để tiếp xúc và khai thác một cách có hiệu quả ở các vùng thị
trường được, đây là một hạn chế hết sức lớn của công ty trong việc xác định quy mô
của lực lượng bán hàng.
Mặt khác 2 nhân viên bán hàng trực tiếp bên ngoài đó lại là 2 nhân viên mới tuyển,
đang trong giai đoạn thử việc chưa có kinh nghiệm nhiều về bán hàng, và vùng thị
trường mà 2 nhân viên này được phép hoạt động thường xuyên là vùng trung tâm
(Thành phố Đà Nẵng) hoặc chỉ được đi công tác ở những vùng thị trường gần như:
Quảng Nam và Thừa Thiên Huế, và chỉ đi về trong ngày. Đây cũng là một thực tế
hạn chế của công ty.
Như vậy với quy mô thị trường lớn, vùng hoạt động xa và nhiều mà trong khi lực
lượng bán hàng cá nhân trực tiếp quá ít thì không thể khai thác được nhu cầu một
cách hiệu quả và nắm bắt được nhu cầu ở các vùng một cách nhanh chóng. Do đó
cần phải lập lại quy mô lực lượng bán hàng cá nhân, tăng lượng nhân viên bán hàng
sao cho phù hợp để việc kinh doanh bán hàng có hiệu quả.
1.1. Xác định lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp:
Theo dự báo bán hàng năm 2003 thì số lượng sản phẩm mà công ty cần phải bán là
63 sản phẩm nhưng theo bảng kết quả thực hiện kế hoạch năm 2002 thì công ty chỉ
mới được 26/45 sản phẩm. Như vậy việc bán hết được một số lượng sản phẩm là 63
sản phẩm trong năm 2003 là kết quả khó thực hiện. Nhưng nếu bằng vào các chính
sách cổ động hợp lý và một lực lượng nhân viên bán hàng phù hợp thì cũng có thể
tiêu thụ được một số lượng sản phẩm đáng kể (có thể không đến 63 sản phẩm.
Cách xác định số lượng nhân viên bán hàng:
Dự kiến:
+ Số lượng sản phẩm có thể tiêu thụ được khoảng từ 36 đến 45 (mức tối thiểu là 36
sản phẩm) bao gồm sản phẩm đã có và sản phẩm mới.
+ Bình quân cho mỗi nhân viên bán hàng có thể bán được tối thiểu là 3 sản phẩm/ 1
năm.
Theo phương pháp phân bổ (phần b/ trong 2.1.3: xác định quy mô lực lượng bán
hàng/của phần 2.1. tổ chức lực lượng bán hàng/2.nội dung của quản trị bán hàng/ II:
vai trò và nội dung của quản trị bán hàng cá nhân - Phần cơ sở lý luận). Ta có thể
xác định số lượng nhân viên cần sử dụng là:
X = = 12 nhân viên bán hàng
Vậy số lượng nhân viên cần tuyển thêm là 9 nhân viên bán hàng (vì hiện tại đã có 3
nhân viên bán hàng) .
* Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp năm 2003 :
* Việc phân bổ lực lượng bán hàng:
+ Mỗi vùng cần phải có một đại diện bán hàng quản lý. Vì vậy cần 6 đại diện bán
hàng.
+ Số lượng nhân viên bán hàng còn lại sẽ phân bổ vào từng vùng tuỳ thuộc vào quy
mô thị trường của vùng đó:
- Ở Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Quảng Bình, Gia Lai, mỗi vùng cần bổ sung
thêm một nhân viên vì quy mô thị trường ở những vùng này lớn.
Theo cách phân chia vùng (được chia ở bảng trên ) thì ta có thể phân bổ thêm ở
mỗi vùng một nhân viên bán hàng. Riêng ở vùng trung tâm (Thành phố Đà Nẵng)
thì tất cả các nhân viên có thể hoạt động tại vùng thị trường này.
Nhận xét:
+ Việc phân bổ trên sẽ làm cho nhân viên bán hàng có thể quản lý chặt chẽ được
khách hàng của mình và các hoạt động Marketing của công ty trong vùng lãnh thổ
hoạt động.
+ Việc phân bổ sẽ tạo ra sự thuận tiện trong việc cung cấp thông tin về sản phẩm,
các chính sách bán hàng của công ty đến cho khách hàng từng vùng thị trường,
đồng thời qua đó có thể dễ dàng khai thác được thông tin thị trường từ những vùng
đó và có thể dễ dàng lập được những mối quan hệ rộng rãi, mật thiết với khách
hàng.
2. Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới của đại lý năm 2003:
2.1. Mục tiêu:
Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới nhằm tăng cường kỹ năng về công
việc, làm quen và hài lòng về công việc, tạo cho nhân viên mới tinh thần thỏai mái,
cải tiến và hiệu năng lực lượng bán hàng, từ đó tăng cường được khả năng dịch vụ
của lực lượng bán hàng và khả năng thực hiện và triển khai các chương trình tiếp thị
cũng như các chương trình bán hàng có hiệu quả.
2.2. Mô hình hội nhập cho nhân viên bán hàng trực tiếp:
Mô hình: Sơ đồ hội nhập cho nhân viên mới của đại lý Công ty Cơ khí Ôtô và
Thiết bị Điện Đà Nẵng - 2003.
Theo mô hình này thì việc hội nhập của nhân viên mới được diễn ra sau khi được
qua lớp huấn luyện. Nhân viên mới trước hết phải trao đổi kỹ năng cơ bản về bán
hàng cũng như phải tìm hiểu về thông tin sản phẩm, về thị trường và khách hàng,
sau khi được trang bị những hiểu biết cơ bản thì sẽ đưa ra thực tế, tại đây nhân viên
bán hàng sử dụng những gì mà mình đã học để thể hiện khả năng của mình, bắt đầu
với công việc quan hệ, tiếp xúc, giao dịch độc lập với khách hàng để bán hàng. Sau
đó, nhà quản trị sẽ đánh giá nhân viên bán hàng qua các kết quả đạt được, như: chỉ
tiêu sản phẩm bán được,phát triển được các khách hàng mới, khả năng quản lý
khách hàng, tác phong công việc khi ra làm việc độc lập ... để quyết định loại ra
hoặc trở thành thành viên chính thức và giao việc phụ trách chính một vùng thị
trường nào đó.
2.3. Tiến trình huấn luyện:
Vì đặc điểm của công việc và lĩnh vực hoạt động, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm
khách hàng nên ta sẽ chọn chương trình huấn luyện tổng hợp: đây là chương trình
huấn luyện bằng cách xếp họ bên cạnh các nhân viên có trình độ và kinh nghiệm,
nhân viên bán hàng mới sẽ được đi cùng với một hoặc hai nhân viên cũ, với mỗi
nhân viên cũ có thể đi trong một tuần. Cuối kỳ thì nhà quản trị sẽ đánh giá nhân
viên mới thông qua sự phỏng vấn với người nhân viên cũ về thái độ, quan điểm, tác
phong công việc của nhân viên mới. Nếu kết luận là có năng lực thì nhân viên mới
sẽ được cử đến trung tâm đào tạo của công ty sáu tuần để đào tạo chính thức các kỹ
năng bán hàng, và kiến thức về sản phẩm của công ty. Sau quá trình đào tạo này thì
nhân viên mới sẽ được đi ra thực tế làm việc một cách độc lập, đồng thời chính quá
trình đi thực tế cũng là quá trìng thẩm định, nhân viên mới làm tốt được công việc
sẽ được nhận làm nhân viên chính thức và giao vùng hoạt động cho nhân viên này.
2.4. Nội dung của tiến trình hội nhập của nhân viên bán hàng mới của đại lý của
công ty năm 2003:
a. Định hướng cho nhân viên:
Trong giai đoạn này, các nhân viên phải tìm hiểu về lịch sử, các mục tiêu ngắn hạn,
dài hạn của Công ty, nắm vững các chính sách bán hàng, thủ tục làm việc của một
nhân viên bán hàng, như là: giá cả, các chính sách và hình thức khuyến mãi, cách
lập danh sách dịch vụ khách hàng, viết báo cáo, cách giải quyết các thắc mắc của
khách hàng, và hình thức thưởng của Công ty.
c. Biết nắm thông tin về thị trường khách hàng và đối thủ cạnh tranh và về ngành:
cung cấp các thông tin về ngành, số liệu về tình hình cạnh tranh của các đối thủ, các
chính sách tiếp thị, khuyến mãi, đặc điểm về sản phẩm, về thị phần của đối thủ,
những điểm yếu, mạnh của đối thủ. Đối với khách hàng thì nhân viên phải phân tích
tìm hiểu về khách hàng của mình thuộc giai tầng, nhóm văn hóa nào, nghiên cứu kỹ
về hành vi tiêu dùng của người tiêu dùng để tìm cách thỏa mãn.
d. Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp: hướng dẫn và truyền kiến thức cho nhân viên
về kỹ năng chuyên nghiệp, như là: quy trình bán hàng, cách thực hiện, cách giải
quyết cho hiệu quả.
e. Thực hiện công việc: phần công việc được giao là gì, vị trí nào, được phân công ở
đâu và từ đó triển khai phần việc mà mình có trách nhiệm phải làm.
* Nhận xét: Hiện nay tại bộ phận đại lý ôtô ISUZU của Công ty Cơ khí Ôtô và
Thiết bị Điện Đà Nẵng chưa có một tiến trình hội nhập chính thức nào cho nhân
viên, nhân viên được tuyển vào tìm hiểu sơ về sản phẩm được đi ra thực tế, chào
hàng, sau 3 - 4 tháng mà không bán được sản phẩm sẽ bị loại trừ, chính vì hạn chế
này trong quá trình quản lý mà hiệu quả của hoạt động kinh doanh không cao. Với
tiến trình trên và nội dung cách thức hội nhập sẽ giúp cho các nhân viên bán hàng
mới được tuyển dụng dễ dàng, có định hướng để hội nhập vào lực lượng bán hàng
một cách dễ dàng có hiệu quả , đồng thời làm cho thời gian hội nhập của nhân viên
được rút ngắn lại từ 3 tháng xuống còn 2 thángd nhưng đảm bảo được chất lượng
đầu vào của nguồn nhân lực, giảm được chi phí bán hàng xuống thấp, như vậy sẽ
tạo ra một đội ngũ nhân viên bán hàng mạnh và vững, làm đẩy mạnh khả năng tiêu
thụ sản phẩm cho đại lý, cho Công ty hoàn thành được kế hoạch kinh doanh của
Công ty về mặt hàng ôtô ISUZU trong năm 2003.
3. Thiết lập quá trình kiểm sóat và đánh giá lực lượng bán hàng cá nhân của Công ty
ở bộ phận đại lý ôtô ISUZU DAMEFA.
3.1. Đánh giá lực lượng bán hàng cá nhân của đại lý
3.1.1. Cơ sở để đánh giá:
a. Dựa vào mục tiêu của lực lượng bán hàng của đại lý năm 2003: (phần 2/I -
Chương III)
b. Phân công công việc của lực lượng bán hàng ở đại lý (Xem phần: b/2.1.2 của
phần 2.1/ của phần 2/III của Chương II).
3.1.2. Hệ thống các chỉ tiêu để đánh giá lực lượng bán hàng:
a. Lập chỉ tiêu đánh giá : dựa vào mục tiêu của lực lượng bán hàng , và công việc
của lực lượng bán hàng, lập chỉ tiêu đánh giá để định hướng các nhân viên bán hàng
nội dung tiêu chuẩn đánh giá là các tiêu chuẩn đang được nêu ở phần 2.4.2/của phần
2.4/của phần 2/II - chương I.
Xây dựng chỉ tiêu đánh giá để cho việc đánh giá được khách quan.
b. Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá.
+ Đối với trưởng đại diện đại lý : Dựa vào tỷ lệ thực hiện kế hoạch về sản lượng, lợi
nhuận giữ lại của đại lý so với chỉ tiêu được giao hàng quý và hàng năm, tỷ lệ tăng
trưởng lợi nhuận giữ lại (hoa hồng mà đại lý được hưởng từ sự chi trả của Công ty
ISUZU Việt Nam). Thị phần mà đại lý chiếm được so với năm trước.
+ Đối với phó đại diện đại lý: Số lượng sản phẩm bán được cho khách hàng trong
từng tháng được giao ở mỗi vùng.
+ Đối với nhân viên bán hàng bên trong: dựa vào số lần giao dịch với khách hàng
qua điện thoại, số lượng thư hưởng ứng của khách hàng khi được gởi thư chào
hàng.
+ Đối với nhân viên bán hàng bên ngoài: Dựa vào số lượng sản phẩm bán được cho
khách hàng, số lượng sản phẩm bán được so với chỉ tiêu được giao trong tháng,
trong quý, số lượng khách hàng mới phát triển được, việc quản lý khách hàng trong
vùng, thiết lập các mối quan hệ với khách hàng trong khu vực.
4. Xây dựng chính sách khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng cá nhân ở
đại lý của Công ty Cơ khí ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng :
Đây là hình thức động viên không mang tính tài chính, bởi vì hiện nay chính sách
tiền lương của đại lý là rất phù hợp, thế nhưng chính sách khuyến khích, động viên
lại chưa được chú ý như thế sẽ dễ dàng làm “bào mòn” nổ lực của nhân viên bán
hàng. Chính sách khuyến khích động viên này nhằm tác động vào tâm lý của nhân
viên bán hàng, để kích thích nổ lực của nhân viên gồm:
Công nhận thành tích, thi đua, cơ hội thăng tiến.
4.1. Công nhận thành tích:
Công nhận thành tích của nhân viên bán hàng, trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện,
thâm niên công tác, nhưng việc công nhận thành tích này nếu được công nhận ở các
hội nghị khách hàng, các buổi họp đại lý, dưới dạng biểu dương, phong danh hiệu
thì sẽ có hiệu quả kích thích rất cao.
4.2. Thi đua: để tạo được động lực thúc đẩy thì mọi người phải có cơ hội chiến
thắng. Để công bằng, thì phải sử dụng kết quả đánh giá của từng nhân viên bán
hàng đã nêu (ở phần 2.4.2 tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán
hàng/phần 2. Nội dungcủa quản trị bán hàng / phần II: của chương I) như: % tăng
lên của số lượng bán ra, số khách hàng mới phát triển được, số lần đi chào hàng...
4.3. Cơ hội thăng tiến: Nhân viên của Công ty ai cũng muốn có cơ hội thăng tiến, vì
vậy Ban Giám đốc của Công ty nên giải thích rõ cơ hội thăng tiến cho nhân viên
bán hàng biết cơ hội thăng tiến thì được đánh giá dựa trên kết quả đánh giá của nhân
viên bán hàng được thể hiện qua cấp bậc trong Công ty [nêu ở phần 2.4.2 đánh giá
kết quả hoạt động bán hàng của nhân viên/trong phần 2: nội dung quản trị bán hàng/
phần II/ của chương I): cơ sở lý luận.]
Phần kết
Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng là một doanh nghiệp Nhà nước kinh
doanh rộng rãi với nhiều lĩnh vực ngành hàng các loại sản phẩm và các loại hình
dịch vụ khác. Mặc dù làì một Công ty có quy mô sản xuất kinh doanh lớn, nhưng từ
trước đến nay tại công ty hoàn toàn chưa có bộ phận phụ trách Marketing cho toàn
lĩnh vực. Do đó nó ảnh hưởng nhiều đến việc kinh doanh ôtô ISUZU mà việc tiêu
thụ của nó là nhờ vào các nổ lực Marketing hiệu quả như: các chính sách khuyến
mãi, truyền thông, bán hàng ...
Vả lại là một đại lý mới thành lập hơn 1 năm (tháng 11/2001) nên hầu hết nhân viên
bán hàng ở bộ phận đại lý ôtô ISUZU chưa có kinh nghiệm, công tác quản lý bán
hàng mà nhất là quản lý lực lượng bán hàng cá nhân còn hạn chế. Chính vì vậy đề
tài này em xin đề xuất một số các biện pháp để hoàn thiện công tác quản trị lực
lượng bán hàng cá nhân mà công ty có thể tham khảo và mong muốn góp phần nhỏ
của mình vào việc nâng cao hiệu quả bán hàng của công ty.
So với kiến thức đã học tại trường kết hợp vào thực tế thực tập, phần chuyên đề này
chắc chắn có nhiều thiếu sót cần bổ sung, tuy nhiên đó chính là kết quả của những
ngày bổ ích vừa qua tại công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng.
Chuyên đề này chỉ khái quát một phần nào công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
bộ phận đại lý ôtô của công ty.
Có những gì sai sót em rất mong được sự hướng dẫn thêm về nghiệp vụ của thầy cô
và anh chị tại nhà máy.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy Phan Trọng Phức, cô chú và anh chị
trong công ty cùng toàn thể các bạn đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành đề tài
này.
