Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Quản trị rủi ro tác nghiệp tại ngân hàng TMCP Phương Đông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

VÕ NHỊ HOÀNG MỴ

QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP

TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

VÕ NHỊ HOÀNG MỴ

QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP

TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG

: 60.31.12

Chuyên ngành : Kinh tế Tài Chính – Ngân Hàng Mã số

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS.TRẦN CÔNG KHA

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những

thông tin và nội dung trong đề tài đều dựa trên nghiên cứu thực tế và hoàn

toàn đúng với nguồn trích dẫn.

Tác giả đề tài: Võ Nhị Hoàng Mỵ

MỤC LỤC

Danh mục từ viết tắt .................................................................................................... i

Danh mục các hình vẽ/biểu đồ/bảng biểu/phương trình .............................................. ii

Lời mở đầu ................................................................................................................ iv

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ RỦI RO TÁC NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO

TÁC NGHIỆP TRONG KINH DOANH NGÂN HÀNG ........................................- 1 -

1.1. Rủi ro tác nghiệp và quản trị rủi ro tác nghiệp ......................................... - 1 -

1.1.1. Rủi ro trong kinh doanh ngân hàng ...................................................... - 1 -

1.1.2. Rủi ro tác nghiệp trong hoạt động ngân hàng ....................................... - 1 -

1.1.2.1. Khái niệm rủi ro tác nghiệp .......................................................... - 1 -

1.1.2.2. Nguyên nhân dẫn tới rủi ro tác nghiệp .......................................... - 2 -

1.1.3. Quản trị rủi ro tác nghiệp ..................................................................... - 4 -

1.1.3.1. Khái niệm quản trị rủi ro tác nghiệp ............................................. - 4 -

1.1.3.2. Mục tiêu của quản trị RRTN trong kinh doanh ngân hàng ............ - 6 -

1.1.3.3. Mô hình tổ chức quản lý rủi ro tác nghiệp .................................... - 7 -

1.1.3.4. Quy trình quản trị rủi ro tác nghiệp............................................... - 7 -

1.1.3.5. Khung quản trị rủi ro tác nghiệp ................................................... - 8 -

1.1.3.6. Các nguyên tắc quản trị và giám sát rủi ro tác nghiệp ................... - 9 -

1.1.3.7. Các phương pháp đo lường nhu cầu vốn dự phòng RRTN .......... - 12 -

1.2. Sự cần thiết thực hiện QT RRTN tại các NHTM ................................... - 14 -

1.3. Bài học kinh nghiệm QT RRTN tại một số nước trên thế giới ............... - 16 -

Kết luận chương 1 ................................................................................................- 17 -

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG RỦI RO TÁC NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC

NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG ......................................- 18 -

2.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Phương Đông ..................................... - 18 -

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................... - 18 -

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ......................................................... - 20 -

2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức ...................................................................... - 20 -

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của OCB ......................................... - 23 -

2.1.4.1. Hoạt động huy động vốn – nguồn vốn ........................................ - 23 -

2.1.4.2. Hoạt động sử dụng vốn............................................................... - 24 -

2.1.4.3. Thanh toán quốc tế ..................................................................... - 27 -

2.1.4.4. Kinh doanh ngoại tệ ................................................................... - 27 -

2.1.4.5. Hoạt động đầu tư ........................................................................ - 28 -

2.1.4.6. Kinh doanh thẻ ........................................................................... - 28 -

2.2. Thực trạng rủi ro tác nghiệp tại ngân hàng Phương Đông...................... - 31 -

2.2.1. Tổng hợp các sự kiện rủi ro tại OCB trong các năm qua .................... - 31 -

2.2.2. Cách giải quyết các sự kiện rủi ro trong thời gian qua tại OCB .......... - 36 -

2.3. Công tác quản trị rủi ro tác nghiệp tại OCB trong những năm qua......... - 37 -

2.3.1. Giai đoạn năm 2009 trở về trước ....................................................... - 37 -

2.3.1.1. Về mặt mô hình tổ chức.............................................................. - 37 -

2.3.1.2. Về công tác quản trị rủi ro .......................................................... - 39 -

2.3.2. Giai đoạn từ năm 2010 đến nay ......................................................... - 40 -

2.3.2.1. Về mô hình tổ chức .................................................................... - 40 -

2.3.2.2. Về công tác quản trị rủi ro .......................................................... - 41 -

Kết luận chương 2...............................................................................................................- 45 -

2.4. Tính cấp thiết triển khai quản lý rủi ro tác nghiệp tại OCB .................... - 43 -

CHƯƠNG III: QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP

PHƯƠNG ĐÔNG ...............................................................................................- 46 -

3.1. Định hướng phát triển NH TMCP Phương Đông giai đoạn 2011–2020 . - 46 -

3.2. Đề xuất khung quản trị rủi ro tác nghiệp................................................ - 47 -

3.2.1. Khung Quản trị rủi ro tác nghiệp ....................................................... - 47 -

3.2.2. Chính sách rủi ro ............................................................................... - 49 -

3.2.3. Lựa chọn mô hình tổ chức QLRR tác nghiệp ..................................... - 51 -

3.2.4. Quy trình quản lý rủi ro tác nghiệp .................................................... - 52 -

3.3. Một số giải pháp hỗ trợ thực hiện công tác quản trị rủi ro tác nghiệp..... - 54 -

3.3.1. Về công cụ hỗ trợ .............................................................................. - 54 -

3.3.1.1. Công cụ tự đánh giá rủi ro tác nghiệp (RCSA)............................ - 54 -

3.3.1.2. Hệ thống các chỉ số rủi ro chính (KRIs)...................................... - 58 -

3.3.2. Về nhân tố con người......................................................................... - 60 -

3.3.2.1. Bổ sung và đào tạo nguồn nhân lực QLRR ................................. - 60 -

3.3.2.2. Xây dựng văn hóa rủi ro ............................................................. - 61 -

3.3.3. Về công nghệ..................................................................................... - 64 -

3.3.4. Về quy định/quy trình........................................................................ - 65 -

3.3.5. Về khắc phục các nhân tố tác động bên ngoài hoặc nhân tố bất ngờ... - 67 -

3.3.6. Điều chỉnh các chiến lược quản lý rủi ro............................................ - 68 -

Kết luận chương 3 ................................................................................................- 69 -

Kết luận................................................................................................................- 70 -

Phụ lục ...................................................................................................................-72-

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ATM BĐH CB CB/NV CBS CBTD CIC CMND CN CN/SGD CNTT CSTD GDV HĐLĐ HĐQT HĐTD KH LNST/TTSBQ LNST/VĐLBQ NH NHNN NHTM OTC PGD QĐ QLRR QLTD QTRR TN RRTN SGD/CN T24 TCTD TGĐ TMCP TP.HCM TSĐB UB QLRR USD VND : Automatic Teller Machine : Ban điều hành : Cán bộ : Cán bộ/Nhân viên : Corebanking - systerm : Cán bộ tín dụng : Credit Information Center (Trung tâm thông tin tín dụng) : Chứng minh nhân dân : Chi nhánh : Chi nhánh/Sở giao dịch : Công nghệ thông tin : Chính sách tín dụng : Giao dịch viên : Hợp đồng lao động : Hội đồng quản trị : Hợp đồng tín dụng : Khách hàng : Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản bình quân : Lợi nhuận sau thuế/Vốn điều lệ bình quân : Ngân hàng : Ngân hàng nhà nước : Ngân hàng thương mại : Over the counter (thị trường phi chính thức) : Phòng giao dịch : Quyết định : Quản lý rủi ro : Quản lý tín dụng : Quản trị rủi ro tác nghiệp : Rủi ro tác nghiệp : Sở giao dịch/Chi nhánh : Tên hệ thống Core banking system của OCB. : Tổ chức tín dụng : Tổng giám đốc : Thương mại cổ phần : Thành phố Hồ Chí Minh : Tài sản đảm bảo : Ủy ban quản lý rủi ro : United State Dolar : Việt Nam Đồng

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Định nghĩa nguyên nhân dẫn đến rủi ro tác nghiệp theo Basel..................- 2 -

Hình 1.2 Mô hình cơ bản cấu trúc quản lý rủi ro tác nghiệp....................................- 7 -

Hình 1.3 Sơ đồ quy trình quản trị rủi ro tác nghiệp cơ bản......................................- 7 -

Hình 1.4 Khung quản trị rủi ro tác nghiệp cơ bản ...................................................- 8 -

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ngân hàng Phương Đông ......................................- 21 -

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sở giao dịch/Chi nhánh ........................................- 22 -

Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Phòng giao dịch/Điểm giao dịch ......................- 22 -

Hình 2.4 Sơ đồ hiển thị cơ cấu tổ chức phòng QLRR tại SGD/CN .......................- 38 -

Hình 2.5 Cơ cấu tổ chức Khối quản lý rủi ro ........................................................- 41 -

Hình 3.1 Mẫu khung Quản trị rủi ro tác nghiệp hiệu quả ......................................- 47 -

Hình 3.2 Quy trình QLRR TN chuẩn theo thông lệ quốc tế..................................- 52 -

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu vốn huy động tại OCB từ 2008 - 2010 ...................................- 24 -

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu dư nợ cho vay theo mục đích vay và thời hạn cho vay ...........- 26 -

Biểu đồ 2.3 Tổng thu nhập và chi phí của OCB từ năm 2005 - 2010.....................- 29 -

Biểu đồ 2.4 Tốc độ tăng tổng tài sản từ năm 2005 - 2010 .....................................- 29 -

Biểu đồ 2.5 Tỷ số ROA và ROE từ năm 2005 - 2010 ...........................................- 30 -

iii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Hệ số  trong phương pháp chuẩn đối với RRTN.................................- 13 -

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn tại OCB qua các năm.......................................- 24 -

Bảng 2.2 Tình hình sử dụng vốn tại OCB từ 2008 - 2010 .....................................- 25 -

Bảng 2.3 Phân loại dư nợ cho vay tại OCB...........................................................- 25 -

Bảng 2.4 Biến động dư nợ cho vay .......................................................................- 26 -

Bảng 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của OCB từ 2005 – 2010........................- 28 -

Bảng 2.6 Tổng hợp một số sự kiện rủi ro điển hình tại OCB.................................- 32 -

Bảng 2.7 Tổng hợp nợ xấu tại OCB từ năm 2008 đến nay ....................................- 43 -

Bảng 3.1 Nội dung khung quản trị rủi ro tác nghiệp cho OCB ..............................- 49 -

Bảng 3.2 Nội dung quy trình rủi ro tác nghiệp tại OCB ........................................- 53 -

Bảng 3.3 Mẫu báo cáo tự đánh giá rủi ro tác nghiệp (RCSA)................................- 56 -

Bảng 3.4 Ví dụ minh họa về KRIs ........................................................................- 59 -

Bảng 3.5 Định biên nhân sự phòng QLRR năm 2012 ...........................................- 61 -

Bảng 3.6. Mẫu đăng kí và giao chỉ tiêu công việc cho nhân viên ..........................- 63 -

DANH MỤC CÁC PHƯƠNG TRÌNH

Phương trình 1.1 Vốn dự phòng RRTN theo phương pháp chỉ số cơ bản ..............- 13 -

Phương trình 1.2 Vốn dự phòng RRTN trong phương pháp chuẩn........................- 14 -

Lời mở đầu

Chúng ta đều biết rằng trong cuộc sống, đặt biệt là trong kinh doanh, chúng

ta luôn phải đối mặt với nhiều rủi ro. Rủi ro có thể xuất hiện mọi lúc, mọi nơi, trong

mọi ngành, mọi lĩnh vực. Rủi ro là không thể tránh khỏi nhưng có thể kiểm soát

được.

Khi nhân viên ngân hàng thực hiện giao dịch sai sót làm ảnh hưởng đến

khách hàng và ngân hàng; khi hệ thống quản lý, máy móc bị lỗi, giao dịch ngân

hàng bị gián đoạn hoặc hệ thống điện ngắt bất chợt. Các trường hợp đó đều gây ra

tổn thất cho ngân hàng. Trong những năm gần đây, hoạt động kinh doanh tại Ngân

hàng Phương Đông (OCB) đã xuất hiện nhiều hơn các sự kiện rủi ro. Các nguyên

nhân được xác định là do xuất phát từ các bộ phận thực hiện thao tác nghiệp vụ, từ

sự thiếu sót của các quy trình quản lý nhằm ngăn ngừa và phát hiện kịp thời các lỗi,

các rủi ro… đã làm cho OCB gặp nhiều tổn thất. Các rủi ro đó thực chất là một loại

hình rủi ro xuất hiện trong quá trình phối hợp tác nghiệp của các đơn vị trong ngân

hàng, đó là rủi ro tác nghiệp.

Cho đến nay, OCB vẫn chưa triển khai thực hiện công tác quản trị rủi ro tác

nghiệp, tác giả muốn xây dựng một chương trình quản trị rủi ro tác nghiệp và ứng

dụng để hạn chế và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động ngân hàng. Từ đó tác giả viết

đề tài “Quản trị rủi ro tác nghiệp tại ngân hàng Phương Đông” làm đề tài báo

cáo cho luận văn thạc sĩ. Tác giả hướng tới kết quả ứng dụng thực tiễn cho OCB.

Đối tượng được tác giả nghiên cứu đó là các sự kiện rủi ro tác nghiệp tại

OCB, và các sự kiện rủi ro tác nghiệp của ngành ngân hàng. Với phạm vi nghiên

cứu chính được giới hạn trong khuôn khổ hoạt động của OCB.

Để hoàn thành các phần phân tích trong luận văn, tác giả sử dụng phương

pháp tổng hợp dữ liệu và thống kê, phân tích số liệu. Bên cạnh đó phương pháp

phỏng vấn chuyên gia được tác giả ứng dụng nhiều trong nghiên cứu này.

Điểm mới của luận văn là tác giả xây dựng được công cụ tự đánh giá rủi ro

tác nghiệp và bản giao việc cho toàn thể CB/NV OCB để thể hiện sự cam kết đồng

lòng thực hiện văn hóa rủi ro, hướng tới giảm thiểu rủi ro. Luận văn có thể trở thành

sản phẩm để ứng dụng triển khai thực hiện tại OCB, và được các ngân hàng khác

tham khảo để ứng dụng triển khai.

Kết cấu của luận văn bao gồm 3 chương. Chương 1 bước đầu tìm hiểu các

khái niệm về rủi ro, quản trị rủi ro nói chung và rủi ro tác nghiệp nói riêng. Rủi ro

tác nghiệp chỉ mới được các ngân hàng chú ý quản lý nó gần đây, do vậy trong

chương 1 cũng nghiên cứu thêm các nguyên tắc, phương pháp đó lường rủi ro tác

nghiệp mà Basel II đã gợi ý để tăng hiệu quả công tác quản trị rủi ro. Chương 2

trình bày đến thực tế hoạt động ngân hàng OCB, đánh giá công tác quản trị rủi ro

tác nghiệp tại OCB. Qua đó, thấy được lý do tại sao OCB cần nhanh chóng triển

khai quản trị rủi ro tác nghiệp. Và đây cũng chính là mục tiêu hướng tới của chương

3 và cũng là mục tiêu chung của đề tài. Trong chương 3, đề xuất nội dung chiến

lược quản lý rủi ro phù hợp với chiến lược phát triển chung của toàn ngân hàng, nội

dung thực hiện khung và quy trình quản lý rủi ro tác nghiệp. Đồng thời, tác giả cũng

đề xuất một số giải pháp thực hiện hiệu quả công tác quản trị rủi ro tác nghiệp về

mặt nhân sự, công nghệ hỗ trợ và xây dựng văn hóa rủi ro chung cho toàn hàng

OCB.

- 1 -

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ RỦI RO TÁC NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP TRONG KINH DOANH NGÂN HÀNG

1.1. Rủi ro tác nghiệp và quản trị rủi ro tác nghiệp

1.1.1. Rủi ro trong kinh doanh ngân hàng

Rủi ro là khả năng gặp nguy hiểm hay bị thua lỗ hoặc tổn thất có thể phát sinh

từ một vài tiến trình hay một vài sự kiện. Nói cách khác khi đầu tư mà không thể

chắc chắn về lợi nhuận thu được đó chính là rủi ro. Theo nhiều phân tích, rủi ro chỉ

phát sinh khi có một sự không chắc chắn về mất mát sẽ xảy ra.

Với khái niệm về rủi ro trên, nếu có chuyện mất mát mà đã có chủ định từ

trước thì không phải là rủi ro, nếu những tổn thất xảy ra mà không được mong đợi

thì đó mới là rủi ro.

Ví dụ trong đầu tư kinh doanh vàng, rủi ro chính là sự thay đổi giá vàng trên

thị trường một cách liên tục. Nghĩa là, trong kinh doanh vàng không ai có thể chắc

chắn 100% về lợi nhuận thu được. Nhưng cho dù quyết định đầu tư hay gửi tiết

kiệm, chúng ta luôn phải đối mặt với những rủi ro. Người ta có thể cất tiền trong

nhà nhưng bạn vẫn phải chấp nhận rủi ro mất trắng nếu nhà bạn cháy. Hoặc khách

hàng có thể gửi tiền vào ngân hàng nhưng sức mua của đồng tiền có thể giảm do

ảnh hưởng của lạm phát khiến giá thực tế của đồng tiền họ nhận được sau đó còn

thấp hơn cả khi gửi tiền vào.

Tóm lại: Rủi ro trong kinh doanh ngân hàng là những biến cố không mong đợi

xảy ra, gây mất mát thiệt hại tài sản, thu nhập của ngân hàng trong quá trình hoạt

động.

1.1.2. Rủi ro tác nghiệp trong hoạt động ngân hàng

1.1.2.1. Khái niệm rủi ro tác nghiệp

Với xu thế hội nhập quốc tế, các ngân hàng không ngừng phát triển, các dịch

vụ và nghiệp vụ mới ngày càng tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với rủi ro xuất hiện

ngày càng nhiều hơn. Các loại rủi ro thường được định nghĩa dựa trên nguyên nhân

- 2 -

gây ra rủi ro hay tác động do rủi ro mang lại. Chẳng hạn như rủi ro lãi suất là rủi ro

hệ thống gắn liền với sự biến động lãi suất, hay rủi ro tín dụng là những khả năng

xảy ra tổn thất do các đối tác không có khả năng thanh toán nợ...

Sau sự kiện ngân hàng Barings1 (1992 – 1995), các chuyên gia ngân hàng đã nhận thấy rằng rủi ro tín dụng và rủi ro thị trường không bao hàm hết rủi ro mà

ngân hàng phải đối mặt. Các loại rủi ro do hỏa hoạn, lừa đảo, trộm cắp, lỗi hệ thống

thông tin...do đó, năm 1999 Ủy ban Basel đã đưa ra hiệp ước Basel II đã đề cập đến

khái niệm một loại rủi ro mới đó là rủi ro tác nghiệp.

Theo quan điểm của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng trong hiệp ước vốn

mới của Basel (2001) thì Rủi ro tác nghiệp là loại rủi ro mà sự mất mát trực tiếp

hay gián tiếp do quy trình xử lý nội bộ không đầy đủ hoặc bị hỏng, do con người và hệ thống hoặc do các sự kiện bên ngoài2.

Tóm lại: Rủi ro tác nghiệp là loại rủi ro mà nguy cơ gây tổn thất phát sinh do

quy trình và thủ tục nội bộ không đầy đủ hoặc bị lỗi, do con người, do các hệ thống

hoặc do các sự kiện bên ngoài tác động vào hoạt động ngân hàng.

1.1.2.2. Nguyên nhân dẫn tới rủi ro tác nghiệp

Theo định nghĩa trên thì rủi ro tác nghiệp xảy ra do 4 nhân tố chính: quy trình,

thủ tục nội bộ không đầy đủ hoặc bị lỗi; con người; hệ thống; các sự kiện bên ngoài.

Nguyên nhân bên trong nội bộ ngân hàng

Nguyên nhân bên ngoài

Con người

Quy trình

Hệ thống

Sự kiện bên ngoài

Nguồn: The Guidelines on Opertional Risk Management, 2006, trang 9

1 Trước khi giải thể năm 1995, Baring Bank là NHTM lâu đời, thành lập năm 1976, và có uy tín nhất London. 2 Operational risk is defined as: “The risk of direct or indirect loss resulting from inadequate or failed internal processes, people and systems or from external events”. (The New Basel Capital Accord: Consultative Document, January 2001 and The Guidelines on Opertional Risk Management, 2006).

Hình 1.1 Nguyên nhân dẫn đến rủi ro tác nghiệp theo Basel

- 3 -

Rủi ro do nhân tố con người: đây là trường hợp CB/NV ngân hàng gian lận,

cố ý làm sai, ngân hàng mất hoặc thiếu nhân lực chủ chốt, cụ thể như sau:

- Thực hiện các nghiệp vụ, nhiệm vụ không được ủy quyền và/hoặc vượt quá

thẩm quyền cho phép hoặc không đúng chức năng được giao.

- Không tuân thủ đúng các quy chế, quy trình nghiệp vụ như cho vay không đúng đối tượng, không đúng mục đích sử dụng vốn, chưa chấp hành các quy chế bảo

mật bằng mã khóa điện tử....

- Không chấp hành nội quy cơ quan, hợp đồng lao động và các văn bản pháp luật đối với người lao động nơi công sở như: an toàn lao động, thực hành tiết kiệm,

chống lãng phí, phòng chống tham nhũng, quy định bảo mật thông tin nội bộ,

thông tin khách hàng….

- Năng lực trình độ nghiệp vụ không đáp ứng được yêu cầu công việc, phong cách giao tiếp, ứng xử với khách hàng thiếu văn minh, làm mất khách hàng, ảnh

hưởng không tốt đến hình ảnh và uy tín của ngân hàng.

- Che dấu sai sót, né tránh khuyết điểm, né tránh khó khăn.

- Vi phạm đạo đức nghề nghiệp như: nhân viên kế toán, thủ quỹ và kiểm soát thông đồng để chiếm dụng tiền mặt trong kho, hoặc có thể biển thủ số tiền nộp

vào tài khoản của khách hàng; cán bộ tín dụng lợi dụng khách hàng để vay ké,

đòi hỏi khách hàng trả phí riêng đối với hoạt động thẩm định TSĐB khoản

vay....

Rủi ro do quy định, quy trình nghiệp vụ: quy trình, nghiệp vụ tại ngân hàng

bị vi phạm những lỗi sau:

- Văn bản hợp đồng không đầy đủ, chưa phù hợp, không rõ ràng, thiếu hướng dẫn

gây khó khăn cho quá trình tác nghiệp của cán bộ ngân hàng.

- Việc tuân thủ nội bộ và bên ngoài kém; sản phẩm quá phức tạp.

- Có điểm bất cập, chưa hoàn chỉnh, không cập nhật kịp thời quy định của NHNN

và của pháp luật, tạo kẽ hở cho kẻ xấu lợi dụng gây thiệt hại cho ngân hàng.

Rủi ro do hệ thống hỗ trợ: rủi ro từ hệ thống công nghệ thông tin: dữ liệu

không đầy đủ, hệ thống bảo mật thông tin chưa tốt, không an toàn dẫn đến virus

- 4 -

xâm nhập hệ thống, phá hủy số liệu; đầu tư công nghệ không phù hợp, các phần

mềm/các chương trình hỗ trợ cài đặt trong hệ thống lỗi thời, hỏng hóc, ảnh hưởng

đến hoạt động của hệ thống; lỗi phần cứng, lỗi đường truyền,…. Ngoài ra, công tác

dự phòng và phục hồi dữ liệu không đầy đủ và nghiêm túc cũng là nguyên nhân dẫn

đến rủi ro, hay do cơ chế, quy chế về công tác hỗ trợ chưa đáp ứng các yêu cầu hỗ

trợ cho bộ phận nghiệp vụ.

Rủi ro do các tác động bên ngoài:

- Rủi ro do hành vi lừa đảo, trộm cắp và/hoặc phạm tội của các đối tượng bên

ngoài (phá hoại hệ thống máy ATM, cướp xe điều chuyển tiền…).

- Rủi ro do các sự kiện bên ngoài và/hoặc do tự nhiên gây gián đoạn, thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng (triều cường, động đất, thiên tai bão lũ…).

- Rủi ro các văn bản, quy định của chính phủ, các ban ngành liên quan có sự thay đổi hoặc có những quy định mới làm ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng.

- Rủi ro từ các đơn vị cung cấp dịch vụ cơ sở hạ tầng (điện, đường truyền thông…), các đơn vị hợp tác cung cấp phần mềm cho ngân hàng gián đoạn,

hỏng hóc làm ảnh hưởng đến hệ thống kỹ thuật của ngân hàng.

1.1.3. Quản trị rủi ro tác nghiệp

1.1.3.1. Khái niệm quản trị rủi ro tác nghiệp

Chúng ta đều biết rằng trong cuộc sống, đặt biệt là trong kinh doanh, chúng ta

luôn phải đối mặt với rủi ro. Rủi ro có thể xuất hiện mọi lúc, mọi nơi, trong mọi

ngành, mọi lĩnh vực. Rủi ro là không thể tránh khỏi nhưng có thể kiểm soát được.

Kiểm soát rủi ro tức là việc người ta có thể tăng tối đa lợi nhuận mà vẫn giảm thiểu

rủi ro. Làm được như vậy có nghĩa là đã có một lợi nhuận hợp lý với một mức rủi ro

chấp nhận được. Và như thế nào là rủi ro chấp nhận được thì nó tùy thuộc vào khẩu

vị rủi ro của từng ngân hàng.

Quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng là quá trình tiến hành các biện

pháp để xác định, đo lường, đánh giá rủi ro để đưa ra các giải pháp nhằm giảm

thiểu rủi ro và kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện các giải pháp này.

- 5 -

Công tác quản trị rủi ro: là một chuỗi các hoạt động bao gồm: nhận dạng rủi

ro, phân tích rủi ro, đo lường rủi ro, kiểm soát - phòng ngừa và tài trợ rủi ro.

 Nhận dạng rủi ro: là quá trình xác định liên tục và có hệ thống các hoạt

động kinh doanh của ngân hàng. Nhận dạng rủi ro bao gồm các công việc

theo dõi, xem xét, nghiên cứu môi trường hoạt động và toàn bộ mọi hoạt

động của ngân hàng nhằm thống kê được tất cả các rủi ro, không chỉ những

loại rủi ro đã và đang xảy ra mà còn dự báo được những dạng rủi ro mới có

thể xuất hiện đối với ngân hàng, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp kiểm

soát và tài trợ rủi ro thích hợp.

 Phân tích rủi ro: xác định những nguyên nhân dẫn đến rủi ro bởi mỗi rủi ro

không chỉ do một nguyên nhân duy nhất gây ra mà thường do nhiều nguyên

nhân gây ra. Trên cơ cở tìm ra các nguyên nhân, tác động đến các nguyên

nhân để thay đổi nhằm phòng ngừa rủi ro hiệu quả hơn.

 Đo lường rủi ro: để đo lường rủi ro, cần thu thập số liệu phân tích và đánh

giá. Trên cơ sở kết quả thu thập được, lập ma trận đo lường rủi ro. Để đánh

giá mức độ quan trọng của rủi ro đối với ngân hàng người ta sử dụng cả 2

tiêu chí: tần suất xuất hiện của rủi ro và biên độ của rủi ro – mức nghiêm

trọng của tổn thất. Trong đó tiêu chí thứ 2 đóng vai trò quyết định.

 Kiểm soát – phòng ngừa rủi ro: công việc trọng tâm của công tác quản trị là

kiểm soát rủi ro. Kiểm soát rủi ro là việc sử dụng các biện pháp, kỹ thuật,

công cụ, chiến lược, các chương trình hoạt động để ngăn ngừa, né tránh hoặc

giảm thiểu những tổn thất, những ảnh hưởng không mong đợi có thể xảy ra

với ngân hàng.

 Tài trợ rủi ro: khi rủi ro đã xảy ra, trước hết cần theo dõi, xác định chính xác

những tổn thất về tài sản, về nguồn nhân lực, về giá trị pháp lý. Sau đó cần

có những biện pháp tài trợ rủi ro thích hợp. Các biện pháp này được chia làm

2 nhóm: tự khắc phục rủi ro và chuyển giao rủi ro.

Rủi ro tác nghiệp theo định nghĩa của Basel đưa ra được xác định dựa trên

nguyên nhân gây ra rủi ro, do đó, quản trị rủi ro tác nghiệp đồng nghĩa với việc

quản trị các nguyên nhân gây ra rủi ro tác nghiệp này, tức là quản trị về mọi mặt,

- 6 -

mọi hoạt động trong ngân hàng, về nhân sự, về quy định, về hệ thống công

nghệ...và cả những sự kiện sắp xảy ra mà ta co thể dự báo trước.

Tóm lại: Quản trị rủi ro tác nghiệp là quá trình tiến hành các hoạt động tác

động đến RRTN, bao gồm thiết lập cơ cấu tổ chức, xây dựng hệ thống các chính

sách, phương pháp quản lý rủi ro để thực hiện quá trình quản lý rủi ro đó là xác

định, đo lường, đánh giá, quản lý, giám sát và kiểm tra kiểm soát rủi ro tác nghiệp

nhằm hạn chế tới mức thấp nhất rủi ro xảy ra.

1.1.3.2. Mục tiêu của quản trị RRTN trong kinh doanh ngân hàng

Theo các nhà nghiên cứu ở một số nước tiên tiến thì khoảng 10% lợi nhuận từ

hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thông thường bị mất do RRTN gây ra.

Ngoài ra, RRTN còn ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng.

Xu hướng toàn cầu hóa làm cho RRTN ngày càng gia tăng do môi trường kinh

doanh phức tạp hơn, các hành vi trái pháp luật cũng ngày càng tăng lên, trong khi

nhu cầu của ngân hàng là phải đẩy mạnh tốc độ và khối lượng giao dịch, đạt hiệu

quả trong kinh doanh đặt ra áp lực về thay đổi cơ sở hạ tầng, phát triển và phụ thuộc

nhiều hơn vào công nghệ làm tăng nguy cơ rủi ro trong tác nghiệp hằng ngày như

lỗi trong sản phẩm, quy trình mới, thiết kế hệ thống, những sai sót trong phục vụ

khách hàng... Mặt khác, áp lực công việc, trao quyền xử lý công việc cho riêng cá

nhân, dẫn đến các quyết định được ban hành bởi cá nhân đó đòi hỏi tăng nhu cầu

quản lý rủi ro của những quyết định đơn lẻ này.

Với những lý do trên cho thấy việc QTRR TN càng trở nên cấp thiết đối với xu

thế hội nhập quốc tế ngày nay của các NHTM Việt Nam.

Như vậy, mục tiêu của QTRR TN là:

- Nhằm hạn chế, giảm thiểu các chi phí, tổn thất có thể phát sinh từ các hoạt động của ngân hàng của ngân hàng nhằm bảo vệ uy tín của ngân hàng, đạt

được những mục tiêu hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả.

- Rủi ro không chỉ đơn giản là thảm họa cần phải tránh mà trong nhiều trường hợp, việc tăng năng lực quản trị rủi ro sẽ làm tăng quá trình tạo ra cơ hội và

làm tăng giá trị của nhà đầu tư, tạo ra sự vượt trội cho ngân hàng.

- 7 -

- Quản trị tốt rủi ro nói chung và QTRR TN nói riêng sẽ giúp giảm vốn dành cho rủi ro tác nghiệp, tối đa hóa nguồn vốn đưa vào hoạt động kinh doanh.

1.1.3.3. Mô hình tổ chức quản lý rủi ro tác nghiệp

Thông thường các ngân hàng thương mại trên thế giới đều sử dụng mô hình tổ

chức quản lý rủi ro tác nghiệp chuẩn được thể hiện theo mô hình tổ chức bên dưới.

Nguồn: Tài liệu tư vấn QTRR TN của Deutsche Bank

Hình 1.2 Mô hình cơ bản cấu trúc quản lý rủi ro tác nghiệp

1.1.3.4. Quy trình quản trị rủi ro tác nghiệp

Quy trình quản trị rủi ro tác nghiệp cơ bản được thực hiện theo một chu trình

Hình 1.3 Sơ đồ quy trình quản trị rủi ro tác nghiệp cơ bản

Xác định rủi ro (1)

Quản lý rủi ro (4)

Đo lường rủi ro (2)

Giám sát rủi ro (3)

khép kín như sơ đồ sau:

- 8 -

Bước 1: Xác định rủi ro: Đây là bước đầu tiên và cũng hết sức cần thiết giúp nhận dạng rủi ro tác nghiệp xảy ra thuộc loại rủi ro nào: con người hay quy trình, hay hệ thống hay do các yếu tố bên ngoài, thiên nhiên...Cần cố gắng xác định đúng loại rủi ro, đồng thời xác định đủ các rủi ro, tránh bỏ sót các rủi ro có tần suất thấp nhưng khi xảy ra thì tổn thất rất lớn...

Bước 2: Đo lường rủi ro: Nhằm đảm bảo cho việc đánh giá của ngân hàng về

khả năng xảy ra và chi phí phải bỏ ra để thiết lập mọi thứ khi rủi ro xảy ra.

Bước 3: Giám sát rủi ro: Nhằm đảm bảo quá trình QTRR TN được thực hiện

thường xuyên, liên tục.

Bước 4: Quản lý rủi ro: Lập và thực hiện các kế hoạch giảm thiểu rủi ro, lựa

chọn những phương pháp QLRR TN có hiệu quả về mặt chi phí, lập kế hoạch đối

phó với những rủi ro bất ngờ.

1.1.3.5. Khung quản trị rủi ro tác nghiệp

Hiện nay nhiều ngân hàng trên thế giới đang thực hiện quản trị rủi ro tác

nghiệp bằng cách sử dụng khung quản trị rủi ro theo gợi ý của Ủy ban Basel II như

Hình 1.4 Khung quản trị rủi ro tác nghiệp cơ bản

CLRR R Cấu trúc quản trị

Luồng báo cáo

Chính sách

Đánh giá

Chỉ số

Giảm thiểu RR

Mô hình vốn

Công nghệ thông tin

Nguồn: KPMG International 2007

- 9 -

Thành phần chủ chốt của khung quản trị rủi ro tác nghiệp là một tập hợp các

tiêu chuẩn rủi ro tác nghiệp cốt lõi cung cấp hướng dẫn về cơ sở kiểm soát và đảm

bảo môi trường hoạt động. Các khung được bổ sung với các công cụ khác nhau

nhưng đều có các thành phần chính: xác định chiến lược rủi ro, xây dựng cấu trúc

quản trị, phân định luồng báo cáo, kiểm soát tự đánh giá quản lý sự kiện rủi ro, các

chỉ số đo lường rủi ro chính (KRIs) và chương trình giảm thiểu rủi ro.

Theo hiệp ước Basel II, để QTRR TN một cách đầy đủ và hiệu quả, các ngân

hàng phải bám sát các nguyên tắc quản trị và giám sát, đồng thời tuân theo các

hướng dẫn cụ thể về phương pháp đo lường rủi ro tác nghiệp.

1.1.3.6. Các nguyên tắc quản trị và giám sát rủi ro tác nghiệp

Mười nguyên tắc vàng trong quản trị rủi ro tác nghiệp được tổng kết thành 4

vấn đề chính mà Basel II khuyến nghị các ngân hàng thực hiện:

Vấn đề thứ nhất: tạo ra môi trường QTRR phù hợp, gồm 3 nguyên tắc:

HĐQT và ban điều hành chịu trách nhiệm xây dựng văn hóa tổ chức, trong đó

ưu tiên cao việc QTRR TN và tuân thủ các nguyên tắc kiểm soát hoạt động. QTRR

TN của một ngân hàng sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi tại ngân hàng đó, văn hóa tổ

chức nhấn mạnh các tiêu chuẩn hành vi đạo đức cho mọi tầng lớp CB/NV.

- Nguyên tắc 1: Hội đồng quản trị nên nhận biết rõ các khía cạnh chính của ngân hàng. RRTN là loại rủi ro cần được quản lý, đánh giá xem xét định kỳ dựa trên

khung quản lý rủi ro tác nghiệp. Khung này cần phải cung cấp một định nghĩa tổng

thể cho toàn ngân hàng về rủi ro tác nghiệp, cũng như các nguyên tắc, cách xác

định, đánh giá, giám sát, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro.

- Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị phải bảo đảm rằng khung QTRR TN của ngân hàng là tùy thuộc vào hiệu quả và toàn diện của kiểm toán nội bộ bởi nhân viên

thành thạo, được đào tạo và hoạt động độc lập. Kiểm toán nội bộ không nên trực

tiếp chịu trách nhiệm về quản lý RRTN.

- Nguyên tắc 3: Ban điều hành phải có trách nhiệm triển khai thực hiện các khung QTRR TN được phê duyệt bởi HĐQT. Khung phải được triển khai thực hiện nhất

quán trong toàn bộ hệ thống ngân hàng và tất cả các nhân viên nên hiểu rõ trách

- 10 -

nhiệm của mình với việc quản lý RRTN. Lãnh đạo cấp cao cũng nên chịu trách

nhiệm về việc phát triển các chính sách, quy trình và thủ tục để quản lý RRTN trong

tất cả các sản phẩm, các hoạt động, quy trình và hệ thống ngân hàng.

Ban điều hành cũng phải đảm bảo các chính sách tiền lương của ngân hàng

phải phù hợp với yêu cầu về QTRR. Ngoài ra, các chính sách, quy trình và thủ tục

liên quan đến công nghệ tiên tiến hỗ trợ cho các giao dịch có giá trị cao phải có đủ

tài liệu dẫn chứng và phổ biến cho toàn bộ nhân viên liên quan.

Vấn đề thứ hai: Xác định, đánh giá, giám sát, kiểm soát, gồm 4 nguyên tắc:

- Nguyên tắc 4: Các NH cần xác định và đánh giá RRTN trong tất cả các rủi ro hiện có trong tất cả các sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống của NH. Cần

phải tuân thủ đầy đủ các thủ tục thẩm định trước khi giới thiệu sản phẩm mới, thực

hiện các hoạt động, quy trình và hệ thống.

Một số những công cụ mà các NH sử dụng để xác định và đánh giá RRTN gồm:

+ Tự đánh giá rủi ro: một ngân hàng đánh giá các hoạt động của nó thông qua

một danh mục những tổn thất do RRTN gây ra. Quá trình này bắt nguồn từ

mục tiêu nội bộ và thường kết hợp với danh sách kiểm tra hoặc những buổi

hội thảo để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường RRTN.

+ Sắp xếp rủi ro: trong quá trình này, các đơn vị kinh doanh khác nhau, chức

năng tổ chức được sắp xếp theo từng loại rủi ro. Công việc này có thể tiết lộ

các khu vực có điểm yếu và giúp dành ưu tiên cho các hoạt động quản trị

theo sau.

+ Các chỉ số rủi ro (KRIs): chỉ số rủi ro có thể là các số liệu thống kê hoặc

ma trận, thường thuộc lĩnh vực tài chính, và có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc

về rủi ro nội tại của một ngân hàng. Các chỉ số này thường được xem xét

định kỳ (hàng tháng/hàng quý) để cảnh báo các NH về các thay đổi có thể là

dấu hiệu của rủi ro. Các chỉ số như vậy có thể bao gồm số giao dịch không

thành công, tỷ lệ nhân viên chuyển việc hoặc tần suất/độ nghiêm trọng của

lỗi và những sai sót.

+ Sự đo lường: một vài công ty đã bắt đầu định lượng khả năng xảy ra rủi ro

thông qua các cách tiếp cận khác nhau. Ví dụ, dữ liệu về các tổn thất đã xảy

- 11 -

ra của một ngân hàng có thể cung cấp các thông tin quan trọng cho việc đánh

giá khả năng xảy ra rủi ro tác nghiệp và phát triển một chính sách để kiểm

soát rủi ro. Một cách hay để sử dụng hiệu quả thông tin này đó là thiết lập

một khuôn mẫu để theo dõi và ghi lại một cách có hệ thống mức độ thường

xuyên, nghiêm trọng và những thông tin liên quan cho từng sự kiện rủi ro.

Ngoài ra các công ty cũng đã kết hợp dữ liệu về tổn thất nội bộ và dữ liệu về

tổn thất bên ngoài, phân tích kịch bản, và các nhân tố đánh giá rủi ro.

- Nguyên tắc 5: Các ngân hàng nên thực hiện một quy trình để thường xuyên giám sát mức độ ảnh hưởng và tổn thất do RRTN gây ra. Cần có báo cáo thường

xuyên cho lãnh đạo cấp cao và HĐQT để hỗ trợ chủ động quản lý RRTN. Qua đó

nắm được tổng thể tình hình RRTN của ngân hàng và tập trung vào các vấn đề thực

tế và chiến lược cho hoạt động kinh doanh.

- Nguyên tắc 6: Các ngân hàng nên có chính sách, quy trình và thủ tục để kiểm soát và đưa ra chương trình giảm thiểu rủi ro. Định kỳ cần xem xét lại các ngưỡng

rủi ro và chiến lược kiểm soát và đồng thời điều chỉnh hồ sơ RRTN cho phù hợp

bằng cách sử dụng các chiến lược phù hợp với rủi ro tổng thể và rủi ro đặc trưng.

- Nguyên tắc 7: Ngân hàng cần phải có kế hoạch duy trì kinh doanh đảm bảo khả

năng hoạt động liên tục, hạn chế tổn thất trong trường hợp rủi ro xảy ra bất ngờ.

Vấn đề thứ ba: Vai trò của cơ quan giám sát, được thực hiện thông qua 2

nguyên tắc:

- Nguyên tắc 8: Cơ quan giám sát ngân hàng nên yêu cầu tất cả các ngân hàng phải có một khung quản trị rủi ro tác nghiệp hiệu quả để xác định, đánh giá, giám

sát, và kiểm soát, giảm thiểu rủi ro tác nghiệp như là một phần của phương pháp

tiếp cận tổng thể để quản lý rủi ro.

- Nguyên tắc 9: Cơ quan giám sát phải chỉ đạo trực tiếp/gián tiếp 1 cách thường xuyên, độc lập đánh giá chính sách, thủ tục và thực tiễn liên quan đến những RRTN của NH. Người giám sát phải đảm bảo rằng có những cơ chế thích hợp cho phép họ biết được sự phát triển của NH.

Ví dụ về đánh giá độc lập rủi ro tác nghiệp mà người giám sát nên xem xét gồm:

- 12 -

+ Hiệu quả của quy trình QLRR của ngân hàng và môi trường kiểm soát tổng

thể liên quan đến RRTN.

+ Những phương pháp giám sát và báo cáo hồ sơ RRTN của ngân hàng, bao gồm dữ liệu về tổn thất hoạt động và những chỉ số khác về RRTN tiềm ẩn.

+ Quá trình kiểm soát nội bộ, đánh giá và kiểm toán của ngân hàng để bảo đảm

tính toàn vẹn của quá trình quản trị rủi ro tổng thể.

+ Hiệu quả của nỗ lực làm giảm RRTN như là việc tận dụng hợp đồng bảo

hiểm.

+ Chất lượng và tính toàn diện của các kế hoạch khắc phục thảm họa và duy trì

kinh doanh liên tục...

Vấn đề thứ tư: Vai trò của việc công bố thông tin

- Nguyên tắc 10: Các NH cần phải thực hiện công bố đầy đủ và kịp thời thông tin để cho phép những người tham gia thị trường đánh giá cách tiếp cận của họ để

QLRR TN.

1.1.3.7. Các phương pháp đo lường nhu cầu vốn dự phòng rủi ro tác nghiệp

Basel II đưa ra 3 phương pháp tính toán vốn dự phòng RRTN. Các ngân hàng

được lựa chọn 1 trong 3 cách tính nhu cầu vốn cần thiết dự phòng RRTN với mức

độ phức tạp và nhạy cảm với rủi ro tăng dần bao gồm: phương pháp chỉ số cơ bản

(BIA – The Basic Indicator Approach), phương pháp chuẩn (TSA – The

Standardized Approach), phương pháp nâng cao (AMA – Advanced Measurement

Approaches).

Một ngân hàng được phép sử dụng phương pháp chỉ số cơ bản hoặc phương

pháp chuẩn đối với một số lĩnh vực hoạt động và phương pháp nâng cao cho các

lĩnh vực khác khi đáp ứng được một số điều kiện nhất định. Tuy nhiên khi đã áp

dụng phương pháp nâng cao, nếu không được cơ quan giám sát chấp thuận, ngân

hàng không được chuyển ngược trở lại phương pháp đơn giản.

- 13 -

- Phương pháp chỉ số cơ bản (BIA)

Các ngân hàng sử dụng phương pháp này cần phải nắm giữ mức vốn để dự

phòng RRTN bằng mức bình quân lợi nhuận gộp hàng năm (>0) của thời kỳ ba năm

trước đó nhân với tỷ lệ phần trăm cố định (gọi là anpha). Năm có thu nhập âm hoặc

Phương trình 1.1 Vốn dự phòng RRTN theo phương pháp chỉ số cơ bản

%15

bằng 0 đều bị loại trừ khỏi công thức này.

  GI



K BIA

Nguồn: Hiệp ước Basel về vốn mới, trang 158

, với điều kiện GI >0 và

Trong đó:

KBIA: vốn yêu cầu phải dự phòng cho RRTN theo phương pháp BIA.

GI: lợi nhuận gộp hàng năm bình quân trong thời gian 3 năm trước đó.

Lợi nhuận gộp cần phải bao gồm tất cả các khoản dự phòng (như dự phòng cho lãi không thu được), không bao gồm lỗ/lãi thu được từ việc bán chứng khoán trong sổ ngân hàng; loại trừ các khoản thu nhập bất thường cũng như các khoản thu từ dịch vụ bảo hiểm.

- Phương pháp chuẩn hóa (TSA)

Áp dụng theo phương pháp chuẩn, hoạt động ngân hàng được chia làm 8 nhóm

nghiệp vụ, mỗi nhóm nghiệp vụ có hệ số Beta tương ứng.

Bảng 1.1 Hệ số  trong phương pháp chuẩn đối với RRTN

Nghiệp vụ

Hệ số beta () 18% 18% 12% 15% 18% 15% 12% 12%

Tài trợ doanh nghiệp ( 1) Giao dịch và bán hàng ( 2) Ngân hàng bán lẻ ( 3) Nghiệp vụ ngân hàng thương mại ( 4) Dịch vụ thanh toán ( 5) Dịch vụ đại lý ( 6) Quản lý tài sản ( 7) Môi giới bán lẻ (8)

Nguồn: Hiệp ước Basel về vốn mới, trang 159

3 Tỷ lệ này do Ủy ban Basel đặt ra, phản ánh mối liên hệ giữa lượng vốn yêu cầu chung của toàn ngành với chỉ số chung của toàn ngành.

- 14 -

Trong mỗi nhóm, tổng thu nhập là một chỉ số phổ biến coi như một thước đo

cho hoạt động và cũng là căn cứ xác định mức độ RRTN. Thu nhập hàng năm được

đo cho từng loại nghiệp vụ.

GI (

)



K TSA

  81

81 

 

Phương trình 1.2 Vốn dự phòng RRTN trong phương pháp chuẩn

Nguồn: Hiệp ước Basel về vốn mới, trang 160

Trong đó:

KTSA: vốn yêu cầu dự phòng cho RRTN theo phương pháp chuẩn.

1-8: là tỷ lệ phần trăm cố định, do Ủy ban Basel quy định, phản ánh mối quan hệ giữa lượng vốn yêu cầu với luận nhuận gộp của mỗi một mảng nghiệp vụ.

GI1-8: là lợi nhuận gộp hàng năm bình quân của ba năm gần nhất, được xác định như trong phương pháp BIA nêu trên, cho từng mảng nghiệp vụ qui định trên.

- Phương pháp đo lường nâng cao (AMA)

Sử dụng phương pháp đo lường nâng cao phải có sự chấp thuận của cơ quan

giám sát. Theo phương pháp này, yêu cầu vốn được tính dựa trên hệ thống nội bộ

đánh giá RRTN của ngân hàng, sử dụng các chỉ tiêu định lượng và định tính của

AMA. Hệ thống không chỉ thống kê thiệt hại bên trong và bên ngoài thực tế mà còn

phân tích theo trình tự thời gian các yếu tố liên quan đến môi trường kinh doanh

cũng như môi trường kiểm soát nội bộ của ngân hàng. Ngân hàng muốn sử dụng

phương pháp nâng cao AMA cần phải được cơ quan giám sát chủ quản đồng ý và

được sự hỗ trợ của cơ quan này, nên phương pháp AMA này trở nên ít thông dụng

hơn so với phương pháp chuẩn TSA.

1.2. Sự cần thiết thực hiện QT RRTN tại các NHTM

Trong các năm 2007-2010, cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đã làm hàng loạt

ngân hàng phá sản. Một trong những giải pháp khôi phục và phát triển các NHTM

trong thời kỳ hậu suy thoái kinh tế là phải nâng cao năng lực cạnh tranh, duy trì và

- 15 -

mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh, tranh thủ cơ hội và đối phó với những rủi

ro, trong đó có rủi ro tác nghiệp.

Các NHTM phải đổi mới về quy trình tác nghiệp, nâng cấp công nghệ xử lý

nghiệp vụ và quan trọng nhất là nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị rủi ro

như: Rủi ro tín dụng, Rủi ro thanh khoản, Rủi ro thị trường và đặc biệt là hệ thống

quản lý RRTN.

Thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 và số 19/2010/TT-NHNN

ngày 27/9/2010 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam quy định về tỷ lệ bảo đảm an

toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng trên cơ sở xem xét áp dụng thông lệ Basel

II. Song các NHTM vẫn đang mong đợi NHNN sớm ban hành những quy định cụ

thể hướng dẫn triển khai hoạt động QLRR TN trên tất cả các mặt từ thiết lập chính

sách, quy định, quy trình cho đến phương pháp đo lường, yêu cầu vốn tối thiểu đối

với RRTN và cơ chế trích lập dự phòng RRTN.

Vừa để hoạt động an toàn và giảm thiểu rủi ro, bên cạnh định hướng chiến

lược của các NHTM Việt nam là phát triển tương xứng với các ngân hàng trong khu

vực và quốc tế, các NHTM Việt Nam đang tìm kiếm sự giúp đỡ, tư vấn từ các ngân

hàng đại lý, các đối tác nước ngoài, đặc biệt là các NHTM lớn trên thế giới với

nhiều năm kinh nghiệm QLRR TN như UOB, HSBC, Standard Chartered Bank…

để tư vấn trong công tác QLRR tác nghiệp.

Hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính, ngày càng cho chúng ta rõ hơn về

những nguy cơ tiềm ẩn từ các rủi ro trong hoạt động ngân hàng. Sự thể hiện rõ nhất

là từ rủi ro thanh khoản dẫn đến khách hàng thiếu niềm tin vào ngân hàng. Bên cạnh

đó, các vụ án kinh tế lớn trong ngành ngân hàng đã làm cho ngân hàng vừa mất tài

sản, mất vốn, vừa giảm bớt uy tín. Theo thống kê của Tổng cục Cảnh sát về phòng,

chống tội phạm, năm 2010 và 10 tháng đầu 2011, lực lượng công an đã phát hiện

4 Trích nguồn từ hệ thống ngân hàng cần củng cố niềm tin với dân và doanh nghiệp, Hội nghị chuyên đề về chống sai phạm, tham nhũng trong lĩnh vực tín dụng, ngân hàng do Văn phòng Ban chỉ đạo Trung ương về phòng, chống tham nhũng tổ chức vào ngày 30/11/2011 tại TP.HCM (http://www.phapluatvn.vn/thoi- su/201111/He-thong-ngan-hang-can-cung-co-niem-tin-cua-dan-va-doanh-nghiep-2061050/).

xác lập án điều tra 69 vụ, thiệt hại trên 8.000 tỷ đồng, thu hồi gần 2.000 tỷ, thực hiện khởi tố 40 vụ, 70 CB ngân hàng, kiến nghị ngành NH xử lý 85 CB4.

- 16 -

Từ những điều trên cho thấy các NHTM nên sớm quan tâm và triển khai

QLRR tác nghiệp.

1.3. Bài học kinh nghiệm QT RRTN tại một số nước trên thế giới

Rất nhiều ngân hàng trên thế giới đã áp dụng các biện pháp QTRR TN ngay

sau khi Basel II có hiệu lực. Nhiều ngân hàng ở Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Australia

đã áp dụng cách tiếp cận đo lường hiện đại AMA. Kết quả nghiên cứu do Ủy ban

Basel thực hiện đối với 121 ngân hàng tại 17 quốc gia cho đến hết năm 2008 đã kết

luận rằng vốn RRTN của các ngân hàng sử dụng ÂM thấp hơn các ngân hàng không

sử dụng AMA (10,8% SO VỚI 12 – 18%).

Hơn 50% ngân hàng Tây Ban Nha đã thực hiện đổi mới hoạt động và tổ chức

nhằm mục tiêu quản trị RRTN như: thành lập một bộ phận riêng biệt chuyên về

RRTN, đổi mới hệ thống báo cáo và áp dụng công nghệ hiện đại.

Một số ngân hàng sử dụng tối đa nguồn lực từ bên ngoài để QTRR TN như

ING Group thuê IBM để quản trị RRTN, Citibank sử dụng phần mềm CLS.

Citibank thực hiện QTRR TN theo các tiêu chuẩn và chính sách rủi ro và kiểm soát

trên cơ sở tự đánh giá rủi ro. Hoạt động của các phòng ban, đơn vị kinh doanh được

xác định, đánh giá thường xuyên; từ đó các quyết định điều chỉnh và sửa đổi hoạt

động để giảm thiểu RRTN được đưa ra. Các hoạt động này được tài liệu hóa và

công bố trong ngân hàng. Các chỉ số đo lường rủi ro được xác định kỹ lưỡng và cụ

thể - và đó là điều kiện để Citiank thực hiện quản trị RRTN.

- 17 -

Kết luận chương 1

Rủi ro là những biến cố không mong đợi khi xảy ra dẫn đến sự tổn thất cho

doanh nghiệp. Trong kinh doanh ngân hàng, rủi ro là những biến cố không mong

đợi xảy ra, gây mất mát, thiệt hại tài sản hoặc thu nhập của ngân hàng trong quá

trình hoạt động. Rủi ro trong ngân hàng thường bao gồm: Rủi ro tín dụng, Rủi ro

thanh khoản, Rủi ro lãi suất, Rủi ro tỷ giá.

Bên cạnh các loại rủi ro này, còn có sự xuất hiện Rủi ro tác nghiệp là loại rủi

ro gây tổn thất phát sinh trong mối quan hệ tương tác giữa khách hàng và ngân

hàng, xuất hiện thường xuyên, liên tục cùng hoạt động kinh doanh thường nhật của

ngân hàng.

Hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày càng mở rộng cùng với sự phát triển

của nhiều dịch vụ ngân hàng hiện đại, số lượng giao dịch trong ngân hàng cũng tăng

cao làm cho Rủi ro tác nghiệp xuất hiện càng nhiều và càng phức tạp, từ những rủi

ro sai sót đơn giản đến các rủi ro công nghệ tiên tiến.

Quản trị RRTN trong hoạt động ngân hàng là việc phải được quan tâm đầu tư,

quản trị rủi ro tác nghiệp là rất cần thiết cho các NHTM nói chung cũng như OCB

nói riêng.

Theo sự tham vấn của Ủy ban Basel II, để có thể quản lý hoạt động kinh doanh

ngân hàng được an toàn và hiệu quả cao, các ngân hàng nên thực hiện quản trị rủi ro

tác nghiệp tuân theo các chuẩn mực quốc tế. Ngân hàng thương mại cần phải tuân

theo các nguyên tắc quản trị và giám sát, các hướng dẫn cụ thể về phương pháp đo

lường RRTN gồm khung quản trị và các công cụ. Đây chính là những công cụ hỗ

trợ đắc lực cho công tác quản trị rủi ro tác nghiệp, giúp hạn chế một phần tổn thất

trong quá trình hoạt động của hệ thống ngân hàng.

Từ những tình huống rủi ro thực tế tại các NHTM Việt Nam, các kinh nghiệm

trong quản lý RRTN tại các ngân hàng trên thế giới, và từ hậu quả nặng nề do rủi ro

tác nghiệp gây ra, rất cần thiết cho NHTM Việt Nam nói chung, và Ngân hàng

TMCP Phương Đông (OCB) nói riêng cần thiết sớm nhận thức và triển khai QTRR

tác nghiệp.

- 18 -

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG RỦI RO TÁC NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ RỦI

RO TÁC NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG

2.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Phương Đông

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Phương Đông hay còn gọi là Ngân hàng Phương Đông hoặc

OCB được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP ngày 13/04/1996

do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

059700 do Sở Kế hoạch Đầu tư cấp.

Chặng đường 15 năm hình thành và phát triển của OCB có thể chia thành 2

giai đoạn:

- Từ 1996 – 2000: giai đoạn mới thành lập và chịu tác động của cuộc khủng

hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực nên tốc độ phát triển bị hạn chế.

- Từ 2001 – 2011: giai đoạn hoạt động phát triển nhanh và có hiệu quả kinh tế cao trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam phát triển nhanh. Đặt biệt là từ năm 2002,

hoạt động của OCB phát triển với tốc độ khá nhanh và bền vững, sự tăng trưởng

này đã làm cho lợi nhuận của OCB và cổ tức cho cổ đông không ngừng tăng lên.

Định hướng của OCB là trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu

(nhóm1) tại Việt Nam có tốc độ phát triển nhanh, an toàn và bền vững với khách

hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân có nhu cầu được cung

ứng các tiện ích ngân hàng với chất lượng tốt nhất.

Khi mới thành lập, OCB chỉ có Hội sở đặt tại Quận 1, TP.HCM. Việc phát

triển mạng lưới được thực hiện từ năm 2001 với sự khai trương CN Bến Thành và

PGD Hàm Nghi tại TP.HCM. Năm 2003, sự hợp nhất với ngân hàng Tây Đô (ngân

hàng nông thôn) đánh dấu bước mở rộng địa bàn hoạt động của OCB về phía đồng

bằng sông Cửu Long. Các chi nhánh mới ngoài địa bàn TP.HCM cũng được khai

trương (Hà Nội, Trung Việt, Cần Thơ…). Từ 2005 – 2007 mạng lưới hoạt động

được mở rộng nhanh chóng, tính đến 31/12/2007, OCB đã có mặt tại 16 tỉnh thành

với 56 điểm giao dịch. Sự lớn mạnh của OCB được khẳng định hơn nữa bằng việc

- 19 -

ký kết liên minh chiến lược với BNP Paribas vào cuối năm 2007, đây là 1 trong 6

ngân hàng mạnh nhất thế giới theo đánh giá xếp hạng của Standard & Poor’s.

Mạng lưới mở rộng đã góp phần quan trọng trong việc tăng trưởng quy mô

hoạt động, quảng bá thương hiệu OCB đến khách hàng trong cả nước và quan trọng

hơn là uy tín của OCB ngày càng được nâng cao.

Tính đến cuối 09/2011, mạng lưới của OCB đã có mặt tại 18 tỉnh thành trên cả

nước bao gồm: hội sở chính, sở giao dịch, 28 chi nhánh, 55 phòng giao dịch, 2 quỹ

tiết kiệm cùng với số lượng nhân viên hơn 1700 người. Mọi hoạt động của OCB

đều hướng tới mục tiêu: phục vụ tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và đối tác trên

cơ sở bình đẳng cùng có lợi và cùng nhau phát triển, gia tăng giá trị cổ phiếu trên cơ

sở giải quyết hài hòa lợi ích của khách hàng cổ đông và cán bộ nhân viên. Hoạt

đông của OCB đã có những bước phát triển đáng ghi nhận:

- OCB là thành viên của Hiệp hội Viễn thông tài chính liên Ngân hàng toàn cầu

(SWIFT: Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication).

- Tham gia chương trình Quỹ Phát triển nông thôn (RDF: Rural Development

Fund) của Ngân hàng Thế giới (World Bank).

- Hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western Union cũng như liên

minh Thẻ Vietcombank.

- Một trong 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam được hài lòng nhất năm 2008 do người tiêu dùng bình chọn qua chương trình khảo sát của Trung tâm nghiên cứu

người tiêu dùng và doanh nghiệp thực hiện.

- Cuối năm 2010, OCB đã ứng dụng thành công công nghệ hiện đại T24. Hệ thống T24 là phần mềm chuyên dụng về quản lý hoạt động ngân hàng được phát

triển bởi công ty Temenos của Thuỵ Sĩ – một công ty phần mềm hàng đầu trong

lĩnh vực tài chính ngân hàng.

Để tạo tiền đề cho sự phát triển nhanh và bền vững trong thời gian tới, trong

điều kiện hội nhập kinh tế thế giới sau khi Việt Nam gia nhập WTO, hiện nay OCB

đang tập trung vào việc tái cấu trúc bộ máy, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.

Trong đó, nổi bật là việc OCB đã ký thỏa thuận liên minh chiến lược với Ngân hàng

BNP Paribas để tăng cường khả năng cạnh tranh và thực hiện việc quản trị ngân

- 20 -

hàng theo thông lệ quốc tế. Với mục tiêu đề ra là đến năm 2015, OCB sẽ là một

trong 10 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và là một tập đoàn tài chính lớn

mạnh năm 2020.

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Ngân hàng Phương Đông là một ngân hàng chuyên doanh trong lĩnh vực tiền

tệ, thực hiện cung cấp đầy đủ các dịch vụ của một ngân hàng thương mại với các

hoạt động chính như sau:

- Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gởi tiết kiệm, tiền

gởi thanh toán, chứng chỉ tiền gởi, kỳ phiếu...

- Nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước.

- Cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu, công trái và các giấy

tờ có giá; đầu tư vào các tổ chức kinh tế.

- Dịch vụ chuyển tiền trong nước và quốc tế, thanh toán hộ tiền điện, điện thoại.

- Thanh toán quốc tế, đầu tư chứng khoán.

2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức

Các quyết định quy chế tổ chức và hoạt động của OCB theo các quyết định

- Quyết định số 145/2010/QĐ-OCB ngày 10/12/2010, Quy chế cơ cấu tổ chức

của Ngân hàng TMCP Phương Đông.

- Quyết định số 04/2011QĐ-HĐQT ngày 15/01/2011, Quy chế Tổ chức và hoạt

động Chi nhánh.

- Quyết định số 05/2011QĐ-HĐQT ngày 15/01/2011, Quy chế Tổ chức và hoạt

động của Phòng giao dịch.

- 21 -

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ngân hàng Phương Đông

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Ban Kiểm soát

Hội Đồng Quản Trị

Ủy ban Quản lý rủi ro

Ủy ban Nhân sự

Phòng Kiểm toán nội bộ

Ủy ban Đầu tư

Ủy ban Tín dụng

Văn phòng HĐQT

Tổng Giám đốc

Hội đồng tín dụng

Hội đồng Đầu tư

VP. Tổng Giám đốc

Hội đồng khác

Hội đồng ALCO

Khối Công nghệ

Khối Định chế TC

Khối Thị trường

Khối Hỗ trợ

Khối Quản lý Rủi ro

Khối Khách hàng Cá nhân

Khối Khách hàng Doanh nghiệp

& DN lớn

& Đầu tư

Phòng Nhân sự & Đào tạo (HR)

Phòng Tài chính & Kế hoạch

Phòng Nguồn vốn

Phòng Nhân sự & Đào tạo (HR)

Phòng Quản lý Rủi ro

P.Định chế TC & DN lớn khu vực....

Phòng Marketing & PTSP khách hàng cá nhân

Phòng Marketing & PTSP khách hàng doanh nghiệp

Trung tâm tác nghiệp

Phòng Pháp Chế

Trung tâm tác nghiệp

Phòng kinh doanh ngoại tệ &

Phòng Chính sách tín dụng

P.Định chế TC & DN lớn khu vực....

Phòng Phát triển kinh doanh khách hàng cá nhân

Phòng Phát triển kinh doanh khách hàng doanh nghiệp

Phòng Hành chính & Xây dựng cơ bản

Phòng Đầu tư

Phòng quan hệ cộng chúng (PR)

Phòng Tái thẩm định

Phòng phát triển mạng lưới

Phòng Kế toán

Phòng Quản lý tài sản bảo đảm

Phòng Giám sát tín dụng & Quản lý nợ

Phòng kiểmsoát nội bộ

CÁC CÔNG TY TRỰC THUỘC

SỞ GIAO DỊCH, CÁC CHI NHÁNH, VPĐD, ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP,…

Nguồn: Quyết định số 145/2010/QĐ-OCB ngày 10/12/2010

- 22 -

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sở giao dịch/Chi nhánh

CHI NHÁNH (Giám đốc)

Giám đốc Khách hàng Doanh nghiệp

Giám đốc Khách hàng Cá nhân

Phòng Khách hàng Cá nhân

Các phòng/bp chức năng

Bộ phận Quản lý rủi ro phi tín dụng

Phòng Dịch Vụ khách hàng

PHÒNG GIAO DỊCH, QUỸ TIẾT KIỆM, ĐIỂM GIAO DỊCH

Nguồn: Quyết định số 04/2011QĐ-HĐQT ngày 15/01/2011

Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Phòng giao dịch/Điểm giao dịch

PHÒNG GIAO DỊCH (Giám đốc)

Bộ phận khách hàng Doanh nghiệp

Bộ phận Dịch vụ khách hàng

Bộ phận khách hàng Cá nhân

Nguồn: Quyết định số 05/2011QĐ-HĐQT ngày 15/01/2011

- 23 -

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của OCB

Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu năm 2008, cho đến nay vẫn tác

động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam với những diễn biến phức tạp và khó lường.

Trong bối cảnh đó, hoạt động kinh doanh Ngân hàng Phương Đông nói riêng cũng

như các NHTM Việt Nam nói chung phải đối mặt với nhiều thách thức và khó khăn.

Cùng với sự nổ lực không ngừng của toàn bộ Ban lãnh đạo và Cán bộ nhân viên,

OCB đã vượt qua những khó khăn, giữ vững được sự an toàn và đạt được kết quả

nhất định.

2.1.4.1. Hoạt động huy động vốn – nguồn vốn

Nguồn vốn kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với mọi loại hình doanh

nghiệp nói chung và đặc biệt là với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ

như Ngân hàng.

Tính đến 31/12/2010, tổng nguồn vốn huy động của toàn hệ thống là 15.236 tỷ

đồng tăng 52% so với năm 2009. Trong đó:

- Tiền gửi và vay của TCTD khác là 4.420 tỷ đồng, tăng 310%, chiếm tỷ trọng 29% trong tổng nguồn vốn huy động. Bên cạnh đó thì Ngân hàng Phương

Đông cũng gởi và cho vay các TCTD khác là 4.459 tỷ đồng.

- Dấu hiệu bắt đầu suy yếu và đóng băng của thị trường bất động sản và sự sụt giảm của thị trường chứng khoán bắt đầu từ cuối năm 2007 đã khiến nguồn

vốn nhàn rỗi dự trữ trong dân cư thấp nên năm 2008 huy động vốn từ dân cư

thấp. Đến năm 2009, ảnh hưởng mạnh của khủng hoảng tài chính toàn cầu và

tỷ lệ lạm phát bắt đầu tăng cao, đồng thời trong năm 2009, các ngân hàng tại

Việt Nam đã tung nhiều gói lãi suất hấp dẫn để duy trì tiền vốn huy động đã bị

sụt giảm mạnh trước đó. Với sự cố gắng không ngừng, năm 2009 OCB cũng

đã tăng nguồn huy động vốn lên 8.052 tỷ đồng tăng 2.280 tỷ đồng so với năm

2008. Năm 2010, OCB tiếp tục gặp phải khó khăn trong huy động tiền gởi do

sự mất giá của tiền đồng và lạm phát tăng cao, người dân bắt đầu chuyển sang

tích trữ vàng và USD, tiền gửi VND chỉ tập trung kỳ hạn ngắn. Vì vậy OCB

chỉ duy trì ổn định mức vốn huy động trong năm 2010 là 8.687 tỷ đồng.

- 24 -

- Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư năm 2010 tăng gần gấp đôi, đó là OCB được nhận

nguồn vốn tài trợ từ quỹ RDF II – hỗ trợ phát triển nông thôn.

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn tại OCB qua các năm

Tiền gửi và vay của TCTD khác Tiền gửi của khách hàng Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư

Đơn vị: tỷ đồng Tình hình huy động vốn tại OCB 31/12/2009 31/12/2008

31/12/2010 Số tiền Tỉ trọng 33,17 66,14 0,69 100

4,357 8,687 91 13,135

Số tiền Tỉ trọng Số tiền 4,032 5,772 73 9,877

11,27 88,20 0,53 100

1,029 8,052 48 9,129

Tỉ trọng 40,82 58,44 0,74 100 Tổng cộng

Nguồn: Báo cáo thường niên OCB các năm

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu vốn huy động tại OCB từ 2008 - 2010

4,032

5,772

73 31/12/2008

Tiền gửi v à vay của TCTD khác

48 8,052

1,029

Tiền gửi của khách hàng

31/12/2009

Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư

91 8,687

4,357

31/12/2010

Tỷ đồng

CƠ CẤU HUY ĐỘNG VỐN TẠI OCB

Nguồn: Báo cáo thường niên OCB các năm

Đạt được kết quả như trên là do hoạt động huy động vốn luôn được ngân hàng

đặt lên hàng đầu, xây dựng chiến lược huy động vốn linh hoạt, đa dạng về kỳ hạn,

phong phú về hình thức với lãi suất sát với lãi suất chung của thị trường.

2.1.4.2. Hoạt động sử dụng vốn

- 25 -

Nhờ có nguồn vốn huy động khá dồi dào, OCB đã sử dụng triệt để nguồn vốn

huy động được để cho vay, góp vốn, kinh doanh và đầu tư chứng khoán nhằm đạt

được kết quả kinh doanh tốt nhất.

- Cho vay chiếm tỷ trọng lớn nhất và chủ yếu trong hoạt động sử dụng vốn, và

tăng liên tục qua các năm.

- Bên cạnh cho vay, Ngân hàng sử dụng vốn vào góp vốn và đầu tư dài hạn

nhằm góp thêm lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh chung.

- Riêng đối với kinh doanh và đầu tư chứng khoán ít hơn do thị trường chứng khoán biến động bất ổn, giá chứng khoán (niêm yết, OTC) liên tục giảm, OCB

đã linh hoạt hạn chế tham gia vào mảng chứng khoán để tránh rủi ro. Năm

2010 mức chứng khoán đầu tư của OCB tăng đột biến là loạt tham gia mua trái

phiếu chính phủ theo quy định của NHNN nhằm siết chặt tiền tệ, giảm thiểu

lạm phát.

Bảng 2.2 Tình hình sử dụng vốn tại OCB từ 2008 - 2010

Đơn vị: tỷ đồng

Tình hình sử dụng vốn tại OCB

Chứng khoán kinh doanh Cho vay Chứng khoán đầu tư Góp vốn, đầu tư dài hạn

Tổng cộng 31/12/2010 Số tiền Tỉ trọng 0,41 90,61 7,59 1,39 100 52 11,585 971 177 12,785 31/12/2009 Số tiền Tỉ trọng 0,43 97,62 0,66 1,29 100 44 10,217 69 136 10,466 31/12/2008 Số tiền Tỉ trọng 0,88 96,01 0,83 2,29 100 77 8,597 73 203 8,950

Nguồn: Báo cáo thường niên OCB các năm

Trong những năm qua, OCB đã đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu vốn tín dụng cho

các thành phần kinh tế, giúp các doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh, cải

tiến dây chuyền công nghệ, tăng chất lượng sản phẩm, giải quyết việc làm cho

người lao động. Tính đến 31/10/2011, tổng dư nợ cho vay là 12.884 tỷ đồng.

Bảng 2.3 Phân loại dư nợ cho vay tại OCB

Tại thời điểm 31/10/2011 Đơn vị: tỷ đồng

- 26 -

Phân loại dư nợ theo thời hạn cho vay Ngắn hạn (<12 tháng) Trung hạn (12-60 tháng) Dài hạn (> 60 tháng) Phân loại dư nợ theo mục đích vay a.Sản xuất-kinh doanh b.Bất động sản c. Tiêu dùng d. Chứng khoán Tổng cộng Dư nợ 8,070 3,575 1,239 Dư nợ 10,745 1,189 893 57 12,884 Tỷ lệ % 62.64 27.75 9.61 Tỷ lệ % 83.40 9.23 6.93 0.44 100

Nguồn: Số liệu báo cáo tín dụng – Phòng Chính sách tín dụng

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu dư nợ cho vay theo mục đích vay và thời hạn cho vay

Bảng 2.4 Biến động dư nợ cho vay

Đơn vị: tỷ đồng

Phân loại Dư nợ theo thời hạn cho vay

Tăng trưởng

31/12/200

31/10/2011

31/12/2010

9 2011/2010

2010/2009

- 27 -

8,070 3,575 1,239

6,633 3,580 1,372

22% 0% -10%

2% 31% 33%

31/10/2011

31/12/2010

2011/2010

2010/2009

6499 2733 1028 31/12/200 9

10,745

7,096

6,046

51%

17%

Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn Phân loại Dư nợ theo mục đích vay a. Sản xuất kinh doanh b. Phi sản xuất

2,139

4,488

4,214

-52%

7%

B1. Bất động

1,189

1,967

1,969

-40%

sản

893

2,311

1,946

-61%

19%

B2. Tiêu dùng B3. Chứng

210

299

-73%

-30%

khoán

Tổng cộng

12,884

11,585

10,260

10%

13%

Nguồn: Số liệu báo cáo tín dụng – Phòng Chính sách tín dụng

Vốn cho vay của Ngân hàng đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nhập nguyên

vật liệu, dự trữ cho sản xuất kinh doanh ổn định và có hiệu quả, đảm bảo chất lượng

sản phẩm, có thể cạnh tranh trên thị trường trong nước và xuất khẩu ra thị trường

quốc tế.

2.1.4.3. Thanh toán quốc tế

Trong những năm gần đây, hoạt động thanh toán của OCB ngày càng tăng

trưởng, mặc dù OCB cũng bị ảnh hưởng chung tình hình khủng hoảng tài chính thế

giới nhưng nó cũng là một trong những dịch vụ đóng góp tỷ trọng đáng kể trong

tổng thu dịch vụ của OCB.

2.1.4.4. Kinh doanh ngoại tệ

Bộ phận kinh doanh vàng và ngoại tệ hoạt động chủ yếu là tự doanh trên liên

ngân hàng tuy đạt lợi nhuận nhưng cũng mang tính chất rủi ro cao. Lãi thu từ hoạt

động kinh doanh ngoại hối là 3,3 tỷ đồng (31/12/2010), tương đối thấp.

Nguyên nhân là do hoạt động kinh doanh vàng với quy mô không lớn, bị hạn

chế bởi những quy định của NHNN (chỉ được sử dụng 30% của lượng vàng huy

động để kinh doanh).

Bên cạnh đó hoạt động kinh doanh ngoại tệ cũng chưa phát triển do hạn chế

về vốn điều lệ (trạng thái ngoại tệ không quá 20% vốn điều lệ theo quy định của

NHNN); OCB không có nhiều khách hàng tiềm năng để kinh doanh, không có

- 28 -

khách hàng là doanh nghiệp lớn có nhu cầu, khách hàng của OCB đều là các doanh

nghiệp vừa và nhỏ nên không quan tâm đến mặc dù OCB có cung cấp các sản phẩm

căn bản và phái sinh (Swap, Forward).

2.1.4.5. Hoạt động đầu tư

Trong giai đoạn từ cuối năm 2007 đến nay, thị trường chứng khoán Việt Nam

gặp nhiều khó khăn, giá các loại cổ phiếu (niêm yết và OTC) đều mất điểm, có

những cổ phiếu giao dịch dưới mệnh giá. Do vậy, cổ tức thu được từ đầu tư chứng

khoán và góp vốn chỉ đạt có 11,4 tỷ đồng trong năm 2010.

2.1.4.6. Kinh doanh thẻ

Hoạt động kinh doanh thẻ của OCB chỉ dừng ở mức độ nhằm đa dạng sản

phẩm dịch vụ, chưa thật sự mang lại lợi nhuận kinh doanh. Đến cuối năm 2010,

OCB vẫn chưa phát hành thẻ riêng, vẫn phụ thuộc vào hệ thống phát hành thẻ của

ngân hàng Vietcombank, chưa có hệ thống máy ATM và dịch vụ thanh toán POS.

Sản phẩm thẻ Lucky chỉ có thể sử dụng một số dịch vụ trên máy ATM của

Vietcombank như rút tiền, sao kê số dư tài khoản hay sao kê 5 giao dịch gần nhất...

Đến tháng 5/2011, dự án ATM mới hoàn tất với sự đầu tư ban đầu còn ít, chỉ

đặt máy tại trụ sở chính và một số CN trọng điểm. Hoạt động phát hành thẻ hiện

nay cũng chỉ dừng ở việc chuyển đổi sang hệ thống thẻ mới thay thế thẻ Lucky,

giao dịch tiện ích vẫn còn thấp.

Như vậy, với nhiều biện pháp kinh doanh đa dạng, dự đoán và phân tích thị

trường hiệu quả, linh hoạt như cắt giảm đầu tư chứng khoán khi thị trường chứng

khoán đang có những biến động; phát triển nâng cao các dịch vụ, tiện ích của ngân

hàng; cắt giảm các chi phí hoạt động trong tình hình kinh tế khó khăn … nên năm

2010 OCB cũng đạt được mức lợi nhuận nhất định.

Bảng 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của OCB từ 2005 - 2010

2009

Chỉ tiêu Tổng tài sản Vốn điều lệ Tổng thu nhập 2010 19,690 2,635 2,360 2008 12,686 10,095 1,474 1,477 2,000 1,347 2007 11,755 1,111 979 Đơn vị: tỷ đồng 2005 4,020 300 324 2006 6,441 567 613

- 29 -

1,958 402 304 1,075 272 206 1,396 81 65 748 231 169 471 142 104 257 67 50

2,20% 2,01% 0,60% 1,86% 1,99% 1,53%

Tổng chi phí Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế ROA (LNST/TTSBQ) ROE (LNST/VĐLBQ) 14,53% 13,58% 5,03% 20,14% 23,99% 20,00%

Nguồn: Báo cáo thường niên OCB các năm

2,500

Chi phí

2,000

Thu nhập

1,500

Biểu đồ 2.3 Tổng thu nhập và chi phí của OCB từ năm 2005 - 2010

g n ồ đ ỷ T

1,000

500

5 0 0 2

6 0 0 2

7 0 0 2

8 0 0 2

9 0 0 2

0 1 0 2

THU NHẬP VÀ CHI PHÍ

Nguồn: Báo cáo thường niên OCB các năm

Biểu đồ 2.4 Tốc độ tăng tổng tài sản từ năm 2005 - 2010

- 30 -

Nguồn: Báo cáo thường niên OCB các năm

Biểu đồ 2.5 Tỷ số ROA và ROE từ năm 2005 - 2010

Nguồn: Báo cáo thường niên OCB các năm

Nhìn chung, tình hình hoạt động kinh doanh của OCB trong những năm qua

luôn đạt kết quả khả quan. Lợi nhuận sau thuế luôn tăng trưởng qua các năm, riêng

2 năm 2008, 2009 do tình hình kinh tế khó khăn, nên lợi nhuận của OCB có sự giảm

sút. Tuy các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của OCB đều tăng và luôn có lợi nhuận,

- 31 -

nhưng xét về hiệu quả chung theo tiêu chí ROA, ROE thì OCB vẫn còn khiêm tốn

so với các ngân hàng khác.

2.2. Thực trạng rủi ro tác nghiệp tại ngân hàng Phương Đông

2.2.1. Tổng hợp các sự kiện rủi ro tại OCB trong các năm qua

Đến tại thời điểm tháng 7/2011, phòng Quản lý rủi ro chưa thật sự đi vào hoạt

động, chính vì vậy OCB vẫn chưa có một công cụ quản lý rủi ro tác nghiệp cụ thể

nào để có thể theo dõi các sai phạm tại OCB. Chính vì vậy, những rủi ro phát sinh

do thao tác thực hiện sai cụ thể tại từng nghiệp vụ hoặc Đơn vị/Phòng/Ban tác giả

đã thực hiện tổng hợp nhưng chưa hoàn toàn đầy đủ.

Các sự kiện được tổng hợp bên dưới chủ yếu mô tả các sự kiện lớn, điển hình

và không nắm chính xác mốc thời gian xảy ra. Nhờ sự thuận lợi công tác tại Hội sở

chính, tác giả có nhiều cơ hội tiếp cận với thông tin sự kiện rủi ro qua hỗ trợ của

Trưởng phòng Chính sách tín dụng, nơi tác giả đang công tác. Ngoài ra cũng nhận

thêm sự hỗ trợ của Trưởng phòng Giải pháp và phát triển công nghệ, Trưởng bộ

phận Tác nghiệp.

Trong bảng tổng hợp sự kiện rủi ro bên dưới, tác giả chỉ rõ nguyên nhân dẫn

đến rủi ro cũng như những ảnh hưởng, tổn thất của những sự kiện rủi ro.

- 32 -

Bảng 2.6 Tổng hợp một số sự kiện rủi ro điển hình tại OCB

STT

Sự kiện rủi ro

Chi tiết sự kiện

Nguyên nhân

Ảnh hưởng

Nâng giá trị TSĐB cho khoản vay của khách hàng.

Đạo đức nghề nghiệp thấp (thuộc nhân tố con người).

- Chất lượng tín dụng thấp. - OCB có nguy cơ mất vốn khi KH mất khả năng trả nợ, khi thanh lý TSĐB của KH, ko đủ để xử lý khoản nợ vay. - Tăng chi phí xử lý hoạt động tín dụng.

KH có mối quan hệ với Giám đốc tại CN đề nghị vay vốn nhưng TSĐB không đủ đảm bảo cho khoản vay theo quy định của OCB. Cán bộ thẩm định TSĐB và CB quản lý tại Hội sở cấu kết cùng với CN vòi vĩnh tiền KH và thực hiện đánh giá, nâng giá trị TSĐB cao hơn so với giá trị thực tế.

Mở khống sổ tiết kiệm.

- Thất thoát vốn của ngân hàng. -

Thực hiện sai quy trình nghiệp vụ. Gian lận nội bộ, gian lận bên ngoài.

CB Quản lý ra ngoài tiếp khách nên để tạo sự thuận tiện trong làm việc, đã ký và đóng dấu sẵn trên các phôi STK trắng mà không ủy quyền lại. GDV đã lợi dụng sơ hở trên câu kết với CBTD thực hiện vay lại CN khác cùng hệ thống OCB và NH khác, trên số tiền ghi khống của STK trên để trục lợi cá nhân.

Thanh toán sai theo yêu cầu của khách hàng.

Rủi ro trong thanh toán, mất uy tín NH, mất thời gian của KH trong việc thanh toán (NH phải thực hiện tra soát lại thông tin đúng).

Ngân hàng thực hiện lệnh chuyển tiền theo yêu cầu khách hàng tới giao dịch(ủy nhiệm chi, lệnh thanh toán…). Nhân viên nhập nhầm các thông tin theo lệnh ví dụ như người nhận tiền, Tài khỏan/CMND, ngân hàng nhận tiền, số tiền….

Không tuân thủ quy trình kiểm tra rủi ro trong thanh toán (nguyên tắc kiểm tra 4 con mắt).

Không tuân thủ

quy trình thanh

toán.

Không đầy đủ hồ sơ theo quy định, quy trình vẫn thanh toán tiền cho đối tác

Khi thực hiện thanh toán cho khách hàng phải đầy đủ hồ sơ theo quy định, như mở LC, mua bán ngoại tệ….nhưng nhân viên và kiểm sóat hồ sơ do quen biết KH đã bỏ qua nhiều khâu chứng từ quan trọng để thanh toán tiền cho KH.

- Đối với mua bán ngoại tệ, nếu thanh toán cho KH qua kênh thanh toán điện tử nếu hồ sơ không đầy đủ, KH không chuyển tiền về cho NH dẫn đến NH mất tiền… - Đối với những bộ LC nếu hồ sơ không đầy đủ có thể xảy ra việc rửa tiền thông qua NH.

Nguy cơ mất vốn.

Lỗi cập nhật hệ thống

Không cập nhật tài khoản thanh toán qua thẻ ATM.

OCB triển khai Core banking system thay đổi hệ thống quản lý cũ là Foxpro đồng thời thẻ ATM của OCB là loại thẻ liên kết với Vietcombank. Khi khách hàng thực hiện rút tiền từ tài khoản thanh toán

- 33 -

- Công tác báo cáo bị chậm trễ. - Ảnh hưởng tới quản trị điều hành.

Hệ thống

Ngày nghỉ (ngày không làm việc) của hệ thống được cài đặt mặc định sai lệch so với thực tế.

bằng thẻ ATM, nhưng hệ thống lại không cập nhật giảm tài khoản thanh toán của khách hàng. Cuối năm 2010, NHNN có thông báo thay thế ngày nghỉ thành ngày làm việc chính thức. Do hệ thống T24 của OCB, mặc định sẵn ngày chủ nhật là ngày nghỉ, vì vậy hệ thống không xuất dữ liệu báo cáo vào ngày chủ nhật, xét ngày nghỉ là không lấy dữ liệu Tuy nhiên trên thực tế, ngày chủ nhật được quy định là ngày làm việc thực tế. Tất cả các báo cáo cuối ngày, cũng như báo cáo tháng của các Phòng/Ban cũng như là số liệu gởi đi NHNN đều không có dữ liệu.

Chiếm đoạt tài sản NH.

Cán bộ ngân hàng quản lý khách hàng trực tiếp thu nợ gốc và lãi ngân hàng nhưng chỉ nộp lãi vào ngân hàng, nợ gốc giữ lại gởi tiết kiệm để kiếm lãi tiền gởi.

Ảnh hưởng chất lượng nợ của KH. NH bị mất vốn do CB không đủ tài chính trả nợ NH.

Không tuân thủ quy trình thu hồi nợ. Gian lận nội bộ.

- Hệ thống hỗ trợ

kém.

NH bị mất vốn.

- CB không cẩn thận, quản lý KH yếu kém.

Xuất tài sản đảm bảo ra khỏi kho và chương trình ngay cả khi KH chưa trả hết nợ vay.

Khách hàng có 2 khoản vay được đảm bảo chung bằng 1 tài sản. CB tín dụng A nghỉ việc nhưng không bàn giao công việc đầy đủ cho CB tín dụng B. Dẫn tới CB thực hiện xuất tài sản đảm bảo ra khỏi kho, và thực hiện thủ tục giải chấp cho khách hàng khi KH hoàn tất nghĩa vụ nợ cho 1 khoản vay.

- Uy tín ngân hàng bị giảm sút khi KH thưa

kiện CBTD.

- Không tuân thủ đúng quy trình thẩm định tín dụng.

- Thông tin uy tín vay vốn của KH tại trung tâm CIC xấu, ảnh hưởng quan hệ vay vốn của KH về sau.

Cán bộ ngân hàng lợi dụng vay ké KH.

- Tổn thất chi phí quản lý khi KH thực hiện

thưa kiện tại cơ quan quản lý có thẩm quyền.

- Không tuân thủ quy định theo sổ tay phục vụ KH

- NH tổn thất chi phí để đền bù phần vay ké

Cán bộ tín dụng được phân công trực tiếp trình đề xuất xét duyệt nhu cầu vay vốn của khách hàng A. Lợi dụng nhiệm vụ, CBTD dọa nạt, gây khó dễ với KH trong quá trình xét duyệt hồ sơ vay vốn của KH để được vay ké, trục lợi riêng cho bản thân. Đồng thời trong quá trình trả nợ khoản vay, CBTD không có đủ tài chính để trả nợ NH đầy đủ và đúng hạn, khoản nợ bị chuyển sang nhóm nợ xấu, dẫn tới KH thưa kiện.

của CBTD cho KH

- Đạo đức nghề nghiệp thấp.

- 34 -

- Không kiểm soát được vốn vay có sử dụng

CB tín dụng thông đồng với kế toán, giải ngân trực tiếp vào tài khoản cho KH hoặc tiền mặt, không có chứng từ chứng minh sử dụng vốn vay đúng mục đích.

đúng mục đích không? - Chất lượng tín dụng thấp.

Không tuân thủ theo đúng quy trình giải ngân tín dụng.

Ảnh hưởng uy tín NH.

Gian lận

Trưởng phòng tín dụng CN A, lợi dụng chức vụ quyền hạn, vay mượn tiền KH nhằm mục đích cho vay nợ đáo hạn NH trục lợi riêng.

Chuyển tiền giải ngân trực tiếp vào tài khoản khách hàng hoặc giải ngân tiền mặt. Cán bộ NH lợi dụng uy tín để vay mượn tiền KH nhằm đáo hạn nợ NH.

- Khách hàng gởi đơn tố cáo ngân hàng khi

không được giải ngân => ảnh hưởng uy tín, hình ảnh của NH.

- Nếu khoản vay được giải ngân cho KH sẽ

Giám đốc PGD A chỉ được xét duyệt cho vay những khoản vay của KH tối đa 200 triệu đồng, tuy nhiên đã thực hiện xét duyệt cho vay KH đến 800 triệu VND và hứa giải ngân cho KH để cùng cò tín dụng vòi tiền KH trước 200 triệu đồng bỏ túi riêng, ngay cả khi điều kiện xét duyệt cho vay không đủ đảm bảo: - TSĐB không được đăng ký giao dịch đảm bảo theo

quy định.

Duyệt cho vay vượt hạn mức tín dụng được ủy quyền.

dẫn đến khoản vay có chất lượng thấp => có khả năng mất vốn hoặc mất vốn hoàn toàn.

- Phương án vay vốn của KH không khả thi. - Thực hiện ký hợp đồng giao dịch tại quán cà phê,

không đúng quy định của OCB.

- Đạo đức nghề nghiệp thấp. - Không tuân thủ quy trình xét duyệt cho vay. - Không tuân thủ quy trình phê duyệt tín dụng. - Không tuân thủ quy trình đảm bảo tiền vay.

- Rủi ro về mặt pháp lý. - Cho vay không đúng mục đích, ngân hàng bị

mất vốn.

Giải ngân sai quy định.

Bộ phận kiểm soát/giải ngân tín dụng thực hiện giải ngân cho khách hàng ngay cả khi Hồ sơ tín dụng không có đủ đơn xin vay của KH, tờ trình tín dụng đã được phê duyệt bởi lãnh đạo.

- Không tuân thủ quy trình thẩm định tín dụng, quy trình giải ngân.

- Rủi ro về tín dụng tăng, ảnh hưởng kết quả

hoạt động kinh doanh của NH.

- Năng lực cán bộ thấp sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng tín dụng tại đơn vị khi xét duyệt cho vay vượt ủy quyền cho phép.

Lãnh đạo đơn vị CN thực hiện xét duyệt các khoản vay vốn của KH vượt ủy quyền cho phép của Tổng giám đốc đồng thời thực hiện duyệt giải ngân trên hệ thống quản lý.

Vượt hạn mức phê duyệt.

- Không tuân thủ ủy quyền xét duyệt hồ sơ tín dụng.

- Hệ thống hỗ trợ yếu kém, không hỗ trợ hạn chế rủi ro duyệt giải ngân, nguy cơ NH mất

- Hệ thống hỗ trợ

- 35 -

vốn khi KH không có khả năng trả nợ.

quản lý không kiểm soát được hạn mức duyệt giải ngân.

- Vụ việc gây vang dội trong nhân dân, được đăng tin trên báo đài => ảnh hưởng uy tín ngân hàng.

- Tăng tỷ lệ nợ xấu, do khách hàng bị lừa đảo

Không tuân thủ quy trình xét duyệt tín dụng.

Lợi dụng chức quyền, cán bộ ngân hàng đã cho vay sai mục đích

nên không đủ năng lực tài chính để thanh toán cho ngân hàng.

Trưởng phòng tín dụng Chi nhánh B cấu kết với mẹ vợ thực hiện trình kí duyệt hồ sơ vay khống (cho KH vay những nhu cầu vay vốn không đúng mục đích) để thu tiền cò. Tiền giải ngân này được mẹ vợ vay lại với lãi suất cao với mục đích đem đi cho vay đối với những KH cần vốn để đảo nợ ngân hàng để thu lợi. Vụ việc chỉ vỡ lỡ khi mẹ vợ mất khả năng thanh toán do vay gối đầu trả lãi suất cao.

- Khách hàng phải đợi chờ, chất lượng phục vụ

khách hàng không tốt.

Hệ thống gián đoạn

Hệ thống điện không ổn định. Khi cúp điện hệ thống máy phát điện dự phòng bị trục trặc.

- GDV phải hạch toán tay, nguy cơ sai sót.

- Hệ thống hỗ trợ dự phòng không được kiểm tra đầy đủ và thường xuyên.

Nguồn: tổng hợp của tác giả

- 36 -

Qua bảng tổng hợp các sự kiện rủi ro xảy ra tại OCB ở trên, tác giả nhận thấy nguồn gốc của rủi ro chủ yếu là do nhân tố con người, CB ngân hàng có những

hành vi gian lận nội bộ, lợi dụng chức quyền, cố tình thực hiện sai quy trình để đạt được lợi ích riêng cá nhân, đồng thời công tác kiểm tra/giám sát của OCB còn yếu.

Ngoài ra, do hạn chế về nguồn dữ liệu rủi ro tại OCB, tác giả tổng hợp thêm những sự kiện rủi ro điển hình đã phát sinh trong thời gian qua tại các NHTM Việt

Nam, nhằm thấy rõ hơn những nguyên nhân và hậu quả thực tế của RRTN trong hoạt động ngân hàng nói chung và tại OCB nói riêng, đồng thời cũng là nguồn dữ

liệu quá khứ hữu ích cho công tác xác định, đánh giá rủi ro trong thời gian tới tại OCB (xem thêm Phụ lục số 01).

2.2.2. Cách giải quyết các sự kiện rủi ro trong thời gian qua tại OCB

Hầu hết các sự kiện rủi ro trên chỉ được OCB phát hiện khi Phòng Kiểm soát

nội bộ thực hiện chức năng kiểm tra kiểm soát. Hoạt động kiểm tra kiểm soát lại không được tổ chức thường xuyên. Lực lượng nhân sự phòng lại mỏng, và hầu như

là tuyển dụng mới nên kinh nghiệm kiểm tra thực tế rất thấp, không nắm vững các quy định, quy trình nghiệp vụ của OCB, đã hạn chế tính hiệu quả công tác kiểm tra,

có những đơn vị một năm chỉ được kiểm tra 1 lần hoặc cá biệt hơn là hơn 1 năm, 2 năm vẫn không được kiểm tra.

Do hoạt động kiểm tra không đầy đủ nên OCB không có cơ sở để chuẩn bị nhằm hạn chế các rủi ro xảy ra hay là các giải pháp cụ thể đối với các loại rủi ro

tiềm ẩn. Ngoại trừ hoạt động tín dụng và hoạt động đầu tư, OCB thực hiện trích lập dự phòng rủi ro tín dụng và rủi ro giảm giá chứng khoán theo quy định.

Ngược lại, các biện pháp mà OCB đưa ra chỉ mang tính chất sự vụ, chỉ khi sự kiện rủi ro dẫn đến hậu quả, mới tiến hành xử lý. Các biện pháp xử lý vẫn còn mang

nặng tính chất tình cảm, không có tính chất răn đe, thường là nếu CB vi phạm chỉ thực hiện điều chuyển công tác sang phòng nghiệp vụ khác, hoặc điều chuyển về

các phòng nghiệp vụ tại Hội sở. Chỉ đến năm 2010, OCB mới bắt đầu thực hiện sa thải các cá nhân vi phạm mặc dù Quy chế xử lý vi phạm kỷ luật đã được ban hành

từ năm 2008 (QĐ 772/2008/QĐ-NHPĐ).

Sau khi xử lý, OCB không có văn bản đúc kết nguyên nhân dẫn đến rủi ro trên

xuất phát từ đâu, do CB ngân hàng cố tình sai phạm, hay quy trình kiểm soát quản lý nghiệp vụ chưa chặt chẽ, hoặc do trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CB ngân

hàng yếu kém, chưa được đào tạo đầy đủ dẫn tới những sai sót không nên xảy ra.

- 37 -

OCB cũng không đúc kết được những bài học kinh nghiệm và những khuyến cáo trong tương lai từ sự kiện rủi ro đã xảy ra nhằm ngăn chặn các rủi ro tương tự

và cũng là bài học quý báu mà chỉ có từ hoạt động thực tế mới chỉ dạy được. Đặc biệt hơn, với sự phát triển ngày càng tăng các sản phẩm dịch vụ, sự phát triển của

công nghệ, rủi ro ngày càng phức tạp và mức độ ngày càng tinh vi.

Chính từ biện pháp xử lý không nghiêm khắc, không có tính răn đe, sự kiện rủi

ro không được phổ biến trong toàn hệ thống, có tính chất bao che, che dấu nên các biện pháp giảm thiểu rủi ro và giảm tổn thất do những sự kiện rủi ro trên gây ra

không mang tính hiệu quả lâu dài, mang tính chất sự vụ, hiệu quả giảm thiểu rủi ro là rất thấp có thể nói là không có.

Đối với các sự kiện rủi ro sai sót do chương trình phần mềm, hay thao tác nghiệp vụ, OCB chỉ thực hiện xử lý, nhắc nhở đối với cá nhân hoặc bộ phận liên

quan. OCB không có một văn bản hay thông báo nào nhằm hướng dẫn cụ thể các nguyên nhân sai sót, cách khắc phục lỗi. Chính vì điều đó đã dẫn tới một số lỗi, sự

kiện rủi ro vừa xảy ra tại Đơn vị/Chi nhánh A lại tiếp tục được phát hiện sai sót tại Đơn vị/Chi nhánh B. Điều này cũng đã tăng gánh nặng chi phí quản lý cho OCB và

ngay cả là chi phí vật chất để xử lý những rủi ro tương tự.

Các giải pháp xử lý sự kiện rủi ro bên trên chứng minh công tác quản trị rủi ro

tại OCB chưa chuyên nghiệp, chưa hợp lý.

2.3. Công tác quản trị rủi ro tác nghiệp tại OCB trong những năm qua

2.3.1. Giai đoạn năm 2009 trở về trước

Năm 2009, kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng khá rõ nét của cuộc khủng hoảng

tài chính và suy giảm kinh tế toàn cầu. Mặc dù gói kích cầu kinh tế của Chính phủ đã hỗ trợ kịp thời, hoạt động của các TCTD nói chung và của OCB nói riêng vẫn

phải đối mặt với nhiều diễn biến khó khăn và phức tạp của thị trường tài chính.

Trong bối cảnh đó, vấn đề QLRR bắt đầu được chú trọng đến, Ban lãnh đạo OCB

đã đặt vấn đề QLRR lên hàng đầu, tuy nhiên vẫn chỉ dừng ở quản lý rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất và rủi ro tín dụng, rủi ro tác nghiệp vẫn bị bỏ ngõ.

2.3.1.1. Về mặt mô hình tổ chức

Năm 2009 trở về trước, Phòng tái thẩm định tín dụng tại Hội sở được cơ cấu

thành Phòng Quản lý rủi ro, ngoài chức năng quản lý rủi ro tín dụng, mảng quản lý rủi ro phi tín dụng cũng được chú trọng đến. Tuy nhiên, về thực chất hoạt động thì

Phòng Quản lý rủi ro Hội sở chủ yếu vẫn chỉ đảm nhiệm công tác tái thẩm định các

- 38 -

hồ sơ tín dụng vượt hạn mức phán quyết của các Chi nhánh/Sở giao dịch và thực hiện các báo cáo tín dụng cho NHNN.

Cùng với việc cơ cấu Phòng Quản lý rủi ro, nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động kiểm tra kiểm soát, OCB đã thành lập bộ phận QLTD, chức năng

nhiệm vụ thực hiện theo QĐ 769/2008/NHPĐ do Tổng Giám đốc Ngân hàng Phương Đông ký ngày 25/11/2008 quy định quy trình tổ chức và hoạt động của bộ

phận Quản lý Tín dụng tại Sở Giao dịch và các Chi nhánh trong hệ thống OCB. Hoạt động tín dụng được kiểm soát theo nguyên tắc “4 con mắt”, quy định công tác

kiểm tra trước giải ngân, sau giải ngân. Đến năm 2009, Bộ phận QLTD lại tiếp tục được điều chỉnh với lĩnh vực QLRR rộng hơn, tách bạch giữa hoạt động kinh doanh

và tác nghiệp, đồng thời không chỉ kiểm soát tín dụng như trước đây, mà còn có cả định giá TSĐB, kiểm soát hoạt động giải ngân, quản lý nợ, và cả QLRR phi tín

Hình 2.4 Sơ đồ hiển thị cơ cấu tổ chức phòng QLRR tại Sở giao dịch/Chi nhánh

dụng (Quyết định 63/2009/QĐ-HĐQT ngày 20/10/2009 của OCB).

BAN GIÁM ĐỐC

Các Ban khác

Ban Tín dụng và Xử lý nợ

Phòng/Bộ phận Kho quỹ

Phòng Kế toán

Phòng/Bộ phận Hành chính quản trị

Phòng Kinh Doanh

Phòng Quản lý rủi ro

Bộ phận Định giá tài sản đảm bảo

Bộ phận Kế toán tổng hợp

Bộ phận Quan hệ khách hàng

Bộ phận Kiểm soát giải ngân và Quản lý nợ

Bộ phận Hậu kiểm chứng từ

Bộ phận tiền gởi và dịch vụ khách hàng

Bộ phận Quản lý rủi ro phi tín dụng

Bộ phận Tái thẩm định tín dụng

PHÒNG GIAO DỊCH, QUỸ TIẾT KIỆM, ĐIỂM GIAO DỊCH

Nguồn: Quyết định 63/2009/QĐ-HĐQT ngày 20/10/2009 của OCB

Về mặt nhân sự, năm 2009, OCB đã tuyển dụng và bổ nhiệm 1 Phó tổng giám

đốc phụ trách mảng hoạt động QLRR.

- 39 -

Tuy trong mô hình tổ chức đã có sự cải thiện đáng kể về khâu QLRR, việc tuyển dụng nhân sự lãnh đạo cấp cao cho thấy OCB đã nhận thức được tầm quan

trọng của QLRR, nhưng về mặt tổ chức thực hiện vẫn chưa đạt hiệu quả, văn hóa QLRR vẫn chưa thật sự thấm nhuần không chỉ đối với CB/NV OCB và ngay cả với

Ban lãnh đạo, cụ thể:

- Bộ phận Quản lý tín dụng tại các Chi nhánh/Sở giao dịch được thành lập mới hoàn toàn nhưng lại không được đào tạo huấn luyện để thực sự là cánh tay nối dài của Phòng QLRR tại Hội sở với mong muốn ban đầu khi thành lập bộ phận

này là tăng cường hoạt động kiểm soát rủi ro và kết nối xuyên suốt công tác QLRR không chỉ tại Hội sở mà toàn hệ thống OCB.

- Hoạt động kiểm tra, kiểm soát vẫn chủ yếu dựa vào Phòng Kiểm soát nội bộ tại

Hội sở và chủ yếu là kiểm tra hoạt động tín dụng.

- Tại các Chi nhánh, Ban đôn đốc thu hồi nợ (nợ xấu và nợ cần chú ý) vẫn chưa được đưa vào hoạt động. OCB đồng thời cũng thiếu quy trình cụ thể ràng buộc trách nhiệm của nhân viên kinh doanh và lãnh đạo các Chi nhánh/Phòng giao

dịch theo dõi chất lượng tín dụng sau khi giải ngân cho khách hàng. Nhân viên

kinh doanh không có ý thức trách nhiệm đối với việc theo dõi rủi ro, phần lớn

không theo sát và hiểu rõ hoạt động của khách hàng. Song song đó, vai trò của phòng QLRR tại CN hết sức mờ nhạt nên hạn chế hiệu quả trong việc đốc thúc

bộ phận kinh doanh thu hồi nợ.

2.3.1.2. Về công tác quản trị rủi ro

Nhờ vào sự hỗ trợ của chuyên viên BNP Paribas - đối tác chiến lược của OCB,

chương trình Online tiền vay và tiền gửi được triển khai trên toàn hệ thống, đã giúp xây dựng được 2 công cụ QLRR thanh khoản và lãi suất như các báo cáo thanh

khoản (VND, USD, vàng và các loại ngoại tệ khác), xây dựng được công cụ quản lý các giao dịch nguồn vốn thị trường liên ngân hàng, quản lý hiệu quả hoạt động hồ

sơ tín dụng điện tử từ khâu đề nghị vay vốn của khách hàng đến xét duyệt cho vay và giải ngân. Tuy nhiên, Chương trình Online Tiền Vay vẫn chưa có các bảng thông

tin tổng hợp về rủi ro cho Phòng QLRR Hội sở cũng như cho các CN/PGD.

Quản lý hoạt động tín dụng thông qua công cụ hỗ trợ theo dõi và hậu kiểm

định kỳ đối với các hồ sơ tín dụng trong toàn hệ thống đã hỗ trợ công tác QLRR tín dụng được thực hiện tốt.

- 40 -

Trong năm, Hội đồng Quản trị cũng ra quyết định phê duyệt thực hiện xây dựng quy trình và chương trình chấm điểm xếp hạng tín dụng nội bộ cho khách

hàng với sự tư vấn hỗ trợ của Công ty kiểm toán Ernst & Young.

Thư viện điện tử với chức năng cập nhật online và thuận tiện nhằm cung cấp

cho cán bộ công nhân viên, hạn chế những sai sót do thiếu tính cập nhật quy trình nghiệp vụ, mẫu biểu. Tuy nhiên, dự án xây dựng thư viện điện tử bị bỏ dỡ dang do

nhân viên phụ trách nghỉ việc, không có người kế thừa, do đó công cụ hỗ trợ về quản lý quy trình nghiệp vụ chưa hoàn chỉnh, dẫn đến việc truy cập các quy trình

nghiệp vụ không thuận tiện, thiếu tính cập nhật, tính năng hỗ trợ người sử dụng kém, đã dẫn đến những sai sót đôi khi là đáng tiếc trong quá trình tác nghiệp của

CB/NV OCB.

2.3.2. Giai đoạn từ năm 2010 đến nay

OCB đã nhận thức ngày càng cao hơn nữa tầm quan trọng của QLRR, Ban

lãnh đạo thực hiện đổi mới công tác QLRR theo mô hình hiện đại, phù hợp với

chiến lược phát triển của ngân hàng, chú trọng về QLRR toàn diện, không đơn

thuần dừng lại QLRR tín dụng, rủi ro lãi suất hay là QLRR thanh khoản. Song song

với cải tổ về bộ máy hoạt động, OCB cũng đầu tư công nghệ hiện đại hỗ trợ đặc lực

thêm cho công tác QLRR. Năm 2010, hệ thống Corebanking T24 được triển khai

thành công trong toàn bộ hệ thống OCB, thay thế phần mềm quản lý cũ Foxpro do

chương trình quản lý cũ, không đáp ứng đủ yêu cầu phát triển ngày càng rộng lớn cả

về mặt quy mô và dữ liệu cũng như yêu cầu tính hiện đại của chương trình để đảm

bảo tính bảo mật và an toàn cho hoạt động của ngân hàng.

2.3.2.1. Về mô hình tổ chức

Mô hình tổ chức chuẩn được HĐQT điều chỉnh, xác định cụ thể và triển khai

trong toàn hệ thống theo Quyết định 145/2010/QĐ-OCB ngày 10/12/2010 thay cho

quyết định QĐ 63/2009/QĐ-HĐQT ngày 20/10/2009.

Tại Hội sở:

- Đã thành lập các Ủy ban chuyên trách trực thuộc HĐQT và BĐH theo quy định

của pháp luật và theo yêu cầu hoạt động của OCB.

- Tách biệt hoạt động kinh doanh (các khối cá nhân doanh nghiệp, định chế tài

chính, Ngân quỹ đầu tư) với các khối QLRR và hỗ trợ.

- 41 -

- Thành lập bộ phận Quan hệ khách hàng thuộc P.Kinh doanh với vai trò quản lý

mối liên hệ với khách hàng.

- Mở rộng quy mô QLRR bằng cách thành lập khối QLRR trong đó với sự thành lập bổ sung mới 2 phòng Chính sách tín dụng và phòng Quản lý rủi ro. Phòng

Chính sách tín dụng có nhiệm vụ tham mưu cho Ban lãnh đạo ban hành các chủ trương, chính sách kinh doanh phù hợp; phòng Quản lý rủi ro sẽ chịu trách

Hình 2.5 Cơ cấu tổ chức Khối quản lý rủi ro

Nguồn: Quyết định 145/2010/QĐ-OCB ngày 10/11/2010

nhiệm tham mưu và thực hiện quản lý các rủi ro phi tín dụng.

Tuy nhiên kết quả triển khai trên thực tế có sự cách biệt đáng kể, cả về mô

hình lẫn cách thức điều hành.

2.3.2.2. Về công tác quản trị rủi ro

Dù cơ chế QLRR đã được điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn hoạt động của

NH, từng bước tiếp cận với thông lệ quốc tế. Công tác QLRR vẫn còn nhiều lúng

túng ngay cả cấp lãnh đạo, cụ thể trong cơ cấu tổ chức OCB theo QĐ 63/2009/QĐ-

HĐQT ngày 20/10/2009 thành lập bộ phận QLRR tại Hội sở và cả tại các đơn vị SGD/CN. QLRR tại Hội sở thiếu bộ phận điều phối hoạt động của QLRR tại các

CN/SGD, nên bộ phận này hoạt động chưa hiệu quả, chưa thật sự hiểu rõ vai trò của

chính bộ phận, chưa thực sự góp phần quản lý tốt các khoản vay, phòng tránh và

kiểm soát nợ xấu. Ngay sau đó, Quyết định 145/2010/QĐ-OCB ngày 10/12/2010, Quy chế cơ cấu tổ chức OCB mới lại xóa bỏ toàn bộ Bộ phận QLRR tại đơn vị

CN/SGD. Sự thay đổi mô hình quản lý liên tục đã ảnh hưởng lớn đến sự ổn định

của công tác QLRR, cho thấy văn hóa QLRR chưa thật sự đi vào suy nghĩ và hoạt

động kinh doanh hàng ngày ngay từ cấp lãnh đạo cho đến toàn bộ nhân viên.

- 42 -

Một số Ủy ban chưa được thành lập (V/d Ủy ban Nhân sự, Hội đồng Chiến lược phát triển) hoặc đã thành lập nhưng ít hoạt động (ví dụ Ủy ban Quản lý rủi ro)

hoặc chưa theo thông lệ quốc tế (Ví dụ, Ủy ban ALCO đóng vài trò chỉ như Phòng QLRR và chỉ là thực hiện quản lý về thanh khoản).

Ngay cả khi mô hình cơ cấu tổ chức mới được thay đổi, đã quan tâm để ý đến hoạt động quản lý rủi ro. Theo đó khối QLRR gồm: phòng Tái thẩm định tín dụng,

phòng Thẩm định tài sản, phòng Giám sát tín dụng và Quản lý nợ, phòng Chính sách tín dụng, phòng Quản lý rủi ro. Tuy nhiên nó chỉ dừng lại ở mô hình tổ chức,

thể hiện rõ nhất là Phòng QLRR chỉ mới dừng ở mức độ hoạt động là Bộ phận QLRR, nhân sự lại chưa được quan tâm đến, còn quá mỏng (cho đến tháng 10/2011

vẫn chỉ có 2 nhân sự) và chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý rủi ro. Về mặt hoạt động, vai trò QLRR mờ nhạt, chưa xây dựng được khung QLRR riêng biệt cho

OCB, chưa thực hiện đầy đủ các chức năng của Phòng QLRR (Ví dụ, Ủy ban ALCO đã thực hiện thay thế giúp chức năng QLRR thanh khoản).

Về hoạt động của toàn khối QLRR tại Hội sở hiện cũng chỉ dừng lại ở QLRR về mặt tín dụng, thực hiện tái thẩm định các hồ sơ tín dụng vượt mức phán quyết

của các CN/SGD. Các rủi ro tài chính bao gồm thanh khoản lãi suất, tỷ giá và hoạt động kinh doanh ngoại tệ, vàng bị bỏ ngỏ, đặc biệt là đối với RRTN chưa được

nhắc đến. Một phần của hạn chế hoạt động khối QLRR là hiện tại OCB vẫn thiếu lãnh đạo cấp cao có kinh nghiệm về QLRR. Trong năm 2009, mặc dù đã tuyển dụng

và bổ nhiệm 1 Phó tổng giám đốc phụ trách riêng biệt mảng QLRR, nhưng chỉ 1 năm sau, OCB lại tiếp tục rơi vào tình trạng thiếu lãnh đạo cấp cao như trước đây.

Hoạt động của Uỷ ban quản lý rủi ro cũng tương tư như Phòng QLRR, Quy chế tổ chức và hoạt động của Ủy ban quản lý rủi ro OCB được thành lập từ tháng

6/2009, theo đó Ủy ban họp định kỳ ít nhất 3 tháng/lần, nhưng mãi đến tháng 10/2011 mới thực sự tổ chức buổi họp Ủy ban chính thức.

Chính vì những nguyên do trên mà các quy chế, quy định về công tác QLRR cũng chỉ dừng lại ở các sản phẩm tín dụng với sự hỗ trợ của hệ thống quản lý T24.

Ngoài ra đối với các hoạt động kinh doanh khác, vẫn chưa có những quy định quản lý cụ thể, không có những công cụ hỗ trợ theo dõi, kiểm soát và hạn chế rủi ro.

Nhìn chung, công tác quản trị rủi ro tại OCB từ trước đến nay chưa thực sự

hiệu quả, điều này thể hiện rõ nhất qua tình hình nợ xấu ngày càng tăng, cụ thể:

- 43 -

Bảng 2.7 Tổng hợp nợ xấu tại OCB từ năm 2008 đến nay

Đơn vị: tỷ đồng 31/12/2008 8,638

Tổng dư nợ (quy nội tệ) Tăng trưởng tổng dư nợ Nợ xấu NPLs (so với dư nợ) Nợ quá hạn (nhóm 2-5) Nợ quá hạn/Tổng DN

31/10/2011 12,884 11.24% 321 2.49% 1430 11.09%

31/12/2010 11,585 12.91% 235 2.03% 778 6.72%

31/12/2009 10,260 18.78% 257 2.50% 474 4.62%

203 2.35% 601 6.96%

Nguồn: Số liệu báo cáo tín dụng – Phòng Chính sách tín dụng

2.4. Tính cấp thiết triển khai quản lý rủi ro tác nghiệp tại OCB

Qua thực trạng công tác quản lý RRTN tại OCB mà tác giả đã phân tích trên cùng với thời gian gần đây, trong toàn hệ thống các NH Việt Nam, các sự kiện rủi ro xảy ra trở nên càng lúc càng dày đặc và nghiêm trọng, các hành vi sai phạm dẫn tới các sự kiên rủi ro trên càng lúc càng phức tạp và tinh vi (xem thêm Phụ lục số 01: tổng hợp các sự kiện rủi ro thực tế đã xảy ra tại các NH trong thời gian qua).

Rủi ro tác nghiệp có thể gây ra những tổn thất rất lớn cho ngân hàng như: các trách nhiệm pháp lý gây ra cho ngân hàng, tài sản hoặc uy tín của ngân hàng bị tổn thất hay mất mát, giảm vốn kinh doanh hay mất vốn, giảm lợi nhuận...

Một lần nữa tác giả nhận thấy việc triển khai QLRR tác nghiệp tại OCB là cần

thiết và cần phải thực hiện càng sớm càng tốt.

Trong các nhóm rủi ro thì rủi ro tác nghiệp là khó quản trị nhất vì nó liên quan trực tiếp đến công nghệ và đạo đức cán bộ ngân hàng (như tác giả đã tổng hợp tại mục 2.2.1). Rủi ro đạo đức có thể xảy ra ở bất kỳ các lĩnh vực nào, nhưng ngân hàng là ngành thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với tiền, tài sản quý nên chúng xuất hiện nhiều và rõ nét hơn và rủi ro tiềm ẩn trong tất cả các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng đặc biệt là hiện nay hầu hết các NH ở Việt Nam lợi nhuận chủ yếu vẫn dựa vào lợi nhuận từ hoạt động tín dụng và đây là hoạt động tiềm ẩn yếu tố rủi ro đạo đức nhiều nhất ví dụ như là nhận hối lộ của KH để cấp tín dụng đảo nợ, lợi dụng lòng tin KH để vay ké, vay kèm; cố ý gây khó với khách hàng để nhận “bồi dưỡng”.

Không chỉ là nhóm rủi ro khó quản trị nhất mà trong xu thế phát triển của thời

đại hiện nay, RRTN dường như tiếp tục tăng do:

- Môi trường kinh doanh phức tạp hơn, hành vi trái pháp luật tăng lên.

- 44 -

- Áp lực công việc, đòi hỏi kết quả cao hơn, đòi hỏi lòng trung thành của

nhân viên và sự quan tâm của các nhà lãnh đạo nhiều hơn.

- Sự phụ thuộc nhiều hơn vào công nghệ. - Tốc độ và khối lượng giao dịch tăng lên. Các rủi ro được tổng hợp bên trên của OCB đã gây các hậu quả nhất định với OCB. Các rủi ro tuy mới manh nha, nhưng có nguy cơ bùng nổ càng ngày càng lớn

hơn do phát sinh các nghiệp vụ phức tạp, sự gia tăng của các ứng dụng công nghệ thông tin đem lại nhiều thuận lợi cho ngân hàng nhưng đồng thời cũng làm tăng tính

phức tạp của hệ thống kéo theo nguy cơ tiềm ẩn rủi ro, các rủi ro càng tăng và khó kiểm soát song song với sự phát triển với quy mô ngày càng lớn của OCB, có nguy

cơ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng cho ngân hàng chính vì vậy OCB cần nhanh chóng hoàn thiện mô hình quản lý và quy trình quản lý rủi ro tăng hiệu quả

hoạt động nghiệp vụ trong thời gian tới. Đó là lý do OCB cần nhanh chóng hoàn thiện cơ cấu tổ chức mảng QLRR và xây dựng, triển khai quy trình QLRR TN sớm.

Ngoài ra, tăng năng lực quản trị rủi ro sẽ tăng quá trình tạo ra giá trị của nhà đầu tư. Rủi ro không chỉ đơn giản là thảm họa cần phải tránh, trong nhiều trường

hợp đó là cơ hội cần được khai phá và tạo ra nhiều lợi nhuận. Người ta nói rằng bản thân rủi ro không phải là mối nguy hiểm – Điều nguy hiểm là rủi ro không được quản lý tốt, hiểu đúng, đánh giá đúng, hoặc lường trước5.

Rủi ro tạo ra cơ hội -------> Cơ hội tạo ra giá trị -------> giá trị tạo ra sự giàu có cho

5 Nguyễn Thùy Dương (Phó tổng giám đốc KPMG Việt Nam), quản lý rủi ro – sự phát triển và thách thức cho các ngân hàng, hội thảo trong khuôn khổ diễn đàn Đông Nam Á ngày 7 -8/12/2011.

các nhà đầu tư -------> tạo ra sự vượt trội của doanh nghiệp.

- 45 -

Kết luận chương 2

Là một trong số các NH TMCP còn non trẻ và nằm trong nhóm các NH TMCP

trung bình trong hệ thống NHTM tại Việt Nam. Sau 15 năm hình thành và phát

triển, OCB đã đạt được kết quả kinh doanh khả quan. Từ khi hợp tác với đối tác

chiến lược BNP Paribas – một trong những ngân hàng hàng đầu thế giới, OCB cũng

đã có những định hướng mới giúp hoạt động kinh doanh của ngân hàng được phát

triển an toàn và bền vững.

Tuy nhiên công tác quản trị RRTN tại OCB vẫn chưa được quan tâm đúng

mực. Các tình huống rủi ro đã diễn ra tại OCB trong thời gian qua và cách thức giải

quyết các vấn đề rủi ro tại OCB là bằng chứng cho công tác QTRR TN yếu kém,

các giải pháp phòng ngừa RRTN vẫn chưa được rõ ràng, dứt khoát và có quy chuẩn.

Dù đã có nhiều nỗ lực trong công tác quản trị rủi ro, thay đổi mô hình tổ chức,

bổ sung nhân sự lãnh đạo cấp cao, thành lập các Ủy ban, Bộ phận quản lý rủi ro nối

dài từ Hội sở đến Chi nhánh nhưng hiệu quả hoạt động thực tế là thấp, vẫn còn

mang tính mô hình, chưa mang lại hiệu quả trong công tác quản lý rủi ro, chưa đi

cùng với chiến lược phát triển kinh doanh trên cơ sở an toàn.

Do đó, cho thấy tính cấp thiết của việc phải tiếp tục nâng cao hơn nữa công tác

quản lý rủi ro tại OCB. Ngân hàng cần có giải pháp xây dựng công tác quản trị

RRTN phù hợp với thực trạng của OCB. Sau đó triển khai áp dụng trong toàn hệ

thống để các loại RRTN được kiểm soát, giảm thiểu rủi ro để từ đó tăng hiệu quả

kinh doanh ngân hàng, đi đúng với định hướng chiến lược phát triển của OCB.

- 46 -

CHƯƠNG III: QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP TẠI NGÂN

HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG

3.1. Định hướng phát triển NH TMCP Phương Đông giai đoạn 2011 – 2020

Mục tiêu phát triển OCB giai đoạn 2011 – 2020: “Xây dựng OCB trở thành

một ngân hàng đa năng với cốt lõi là ngân hàng bán lẻ, đến năm 2015 là một trong

10 Ngân hàng TMCP hàng đầu và đến năm 2020 sẽ trở thành một Tập đoàn tài chính6”.

Trên chặng đường thực hiện mục tiêu đến năm 2015 “OCB sẽ trở thành 1

trong 10 ngân hàng hàng đầu Việt nam”, năm 2011 được xem là năm bản lề đối với

quá trình tăng tốc, phát triển của OCB để tạo đà cho những năm tiếp theo. Chính vì

vậy trong năm 2011, OCB sẽ triển khai chiến lược 5 năm 2011 – 2015, với khẩu

hiệu “khách hàng là trọng tâm”, xây dựng cơ sở khách hàng làm nền tảng vững chắc

cho chặng đường và mục tiêu của OCB, xây dựng thể chế, chính sách, quy trình,...

nhằm hoàn thiện dự án tái cấu trúc, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời

đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ kế hoạch phát triển kinh

doanh, chuyển đổi cơ cấu doanh thu, lợi nhuận theo hướng tăng tỷ trọng thu dịch

vụ, thu ngoài lãi, tiếp tục tăng cường công tác quản lý rủi ro, quản trị điều hành, mở

rộng kênh phân phối, phát triển thương hiệu OCB trong thời kỳ mới.

Phương châm hành động “Chủ động sáng tạo – phát triển an toàn, bền vững”.

Để đạt được những mục tiêu phát triển trên, OCB cần tăng năng lực tài chính để đầu

tư cơ sở vật chất, công nghệ quản lý nhằm gia tăng tính cạnh tranh và uy tín của

OCB, nổ lực hơn nữa trong công tác quản trị rủi ro toàn diện, nhanh chóng hoàn

thiện cơ cấu tổ chức cũng như Quy trình Quản lý rủi ro, đặc biệt là cơ cấu tổ chức

6 Báo cáo của Ban dự án chiến lược cho HĐQT về định hướng chiến lược phát triển OCB giai đoạn 2011 - 2015

Bộ phận QLRR TN và quy trình Quản lý rủi ro tác nghiệp.

- 47 -

Trong phạm vi nghiên cứu về các mô hình quản lý rủi ro tác nghiệp, tác giả

gợi ý 1 khung quản trị rủi RRTN và quy trình QLRR TN mẫu hiệu quả theo tài liệu

tư vấn của Deutsche Bank....trên cơ sở đó, Ban lãnh đạo có thể đưa ra quyết định

một khung QLRR TN phù hợp với tình hình thực tế cho OCB.

3.2. Đề xuất khung quản trị rủi ro tác nghiệp

3.2.1. Khung Quản trị rủi ro tác nghiệp

OCB là ngân hàng còn non trẻ trong công tác QTRR nói chung và đặc biệt là

QTRR TN, nên cần học tập các kinh nghiệm QTRR TN của các NH hàng đầu trên

thế giới cũng như theo sự gợi ý của ủy ban Basel. Bên dưới là khung quản trị rủi ro

tác nghiệp hiệu quả thường được áp dụng:

-Mục tiêu

Chính sách rủi ro tác nghiệp

- Nguyên tắc

- Phạm vi

Quản trị tổ chức rủi ro tác nghiệp

- Cấu trúc tổ chức

- Vai trò và trách nhiệm

Xác định

Đánh giá

-Quy trình lặp (Xác định -> Đánh giá -> Giám sát -> kiểm soát -> xác định -> …)

Giám sát

Phân tích quy trình nghiệp vụ

Chỉ số RR chính

Dữ liệu tổn

Kiểm soát và hạn chế RR

- Giảm thiểu OpRisk (cải tiến quy trình nội bộ và kiểm soát nội bộ)

- Hệ thống rủi ro tác nghiệp

Giá trị RR TN

Kịch bản

(RCSA, KRIs...)

Hệ thống quản trị rủi ro tác nghiệp và văn hóa RR

-Văn hóa rủi ro (Đào tạo, hội thảo, đánh giá hiệu suất, …)

Hình 3.1 Mẫu khung Quản trị rủi ro tác nghiệp hiệu quả

Nguồn: tài liệu tư vấn QTRR TN của Deutsche Bank

- 48 -

Trên đây là khung QTRR TN hiệu quả hướng theo chuẩn quốc tế, bao gồm các

thành phần chính:

- Chính sách rủi ro.

- Cơ cấu tổ chức.

- Quy trình quản lý.

- Công cụ hỗ trợ (giải pháp phần mềm).

Một khung QTRR TN hiệu quả phải đáp ứng được những yêu cầu cơ bản theo

chuẩn mực quốc tế như:

- Chiến lược của ngân hàng và phương pháp QLRR TN phải ăn khớp với

nhau.

- Xác định được các phương pháp thực hành quản lý và đo lường rủi ro tác

nghiệp.

- Đưa ra các công cụ chuẩn về xác định, đo lường, kiểm tra, giảm sát, báo

cáo trong toàn hệ thống nhằm đưa vào chương trình QLRR TN.

Bên cạnh đó, để có thể đáp ứng được các yêu cầu cơ bản trên OCB phải:

- Xác định chiến lược và phương pháp quản lý rủi ro đúng đắn.

- Xác định vai trò, chức năng và trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận

trong tổng thể bộ máy cơ cấu tổ chức.

- Đưa ra các yêu cầu về thực hành quản lý rủ ro.

- Phổ biến rộng rãi trong toàn hệ thống, nhất quán việc quản lý rủi ro tác

nghiệp.

- Ứng dụng các công cụ quản lý.

- Phương án phòng tránh rủi ro tác nghiệp.

Trên cơ sở tham khảo khung quản trị rủi ro hiệu quả được tư vấn bởi Deutsche

Bank ở trên và các yêu cầu cơ bản theo chuẩn mực quốc tế cho một khung QTRR

TN hiệu quả, OCB cần sớm xây dựng khung quản trị rủi ro riêng phù hợp với bối

cảnh của OCB với những nội dung cụ thể:

- 49 -

Bảng 3.1 Nội dung khung quản trị rủi ro tác nghiệp cho OCB

Nội dung

Cấp thực hiện

Trách nhiệm

Tiêu chí

HĐQT

Chính sách rủi ro

Báo cáo cơ quan quản lý NN. Giải trình cổ đông.

Ban lãnh đạo cấp cao

Cơ cấu tổ chức

Xây dựng và vận hành tổ chức hiệu quả, phù hợp với thực tiễn OCB.

Quy trình quản lý

Khối quản lý rủi ro. Phòng QLRR Các đơn vị nghiệp vụ liên quan.

Xây dựng và triển khai quy trình thực hiện cụ thể. Vận hành quy trình

Định hướng rõ cơ chế quản lý rủi ro. Khẩu vị rủi ro. Văn hóa rủi ro. Mô hình tổ chức. Sơ đồ chức năng. Phân công nhiệm vụ. Xác định Đánh giá Đo lường Giám sát & báo cáo Kiểm soát để hạn chế rủi ro

Công cụ hỗ trợ

Cơ sở dữ liệu Chỉ số rủi ro Nhân sự vận hành

Phòng rủi ro tác nghiệp. Các đơn vị nghiệp vụ. Khối CNTT.

Xây dựng nguồn dữ liệu Tính toán và cập nhật các chỉ số rủi ro Nhân sự thực hiện...

Nguồn: Nghiên cứu đề xuất của tác giả

3.2.2. Chính sách rủi ro

Như gợi ý tại mục 3.2.1, để có thể xây dựng được một khung QTRR TN hiệu

quả, trước tiên OCB cần phải xác định chiến lược và phương pháp QLRRTN đúng

đắn làm sao để chiến lược kinh doanh của ngân hàng và chiến lược QLRR TN phải

ăn khớp với nhau.

Trong phân tích tại chương 2, cho đến nay công tác QLRRTN tại OCB chưa

thực sự được quan tâm, chỉ đạo sát sao và đầu tư thiết thực của các cấp lãnh đạo cấp

cao (HĐQT, TGĐ). Khó khăn chủ yếu trong quá trình thực hiện quản lý rủi ro là do:

- Thiếu sự hỗ trợ và đầu tư của Lãnh đạo cấp cao trong việc nhấn mạnh tầm

quan trọng của quản lý rủi ro.

- Thiếu nhận thức về quản lý rủi ro của nhân viên trong toàn hệ thống ngân

hàng OCB.

- 50 -

- Phân chia trách nhiệm không phù hợp và rõ ràng, vừa tạo sự nhượng bộ vừa tạo sự chồng chéo giữa 3 bộ phận kinh doanh (Front – Office), kiểm soát rủi

ro (Middle – Office), bộ phận hậu kiểm (Back – Office).

- Thiếu sự liên kết và thống nhất giữa các phòng ban khác nhau tham gia quá

trình thực hiện.

Do vậy trong thời gian tới cần có sự quan tâm nhiều hơn từ các cấp Lãnh đạo

dành cho công tác QLRRTN bên cạnh công tác kinh doanh. Từ đó, vai trò của

QLRRTN với tư cách là bộ phận Middle – Office quan trọng nhất, mới có thể hỗ trợ

đắc lực, hiệu quả công việc hàng ngày ở các cấp độ khác nhau từ cấp cao (Ban kiểm

soát, Ủy ban QLRR, ALCO); cấp tác nghiệp QLRR (Khối QLRR, Phòng QLRR, bộ

phận QLRR tác nghiệp); cấp kinh doanh (Front - Office) (hoạt động giao dich/thanh

toán/đầu tư/tín dụng...).

Đặc biệt với mục tiêu đặt ra trong chiến lược 5 năm (2011 -2015) OCB là một

ngân hàng đa năng với cốt lõi là ngân hàng bán lẻ, tác giả cũng tham mưu với Ban

lãnh đạo OCB khi xây dựng chiến lược rủi ro cần chú trọng đặc biệt về hoạt động

QLRRTN đối với nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (QLRRTN các sản phẩm mới, dịch

vụ mới, đặc biệt là sản phẩm/dịch vụ có sự hỗ trợ cao và dựa chủ yếu vào công

nghệ...). Rủi ro tác nghiệp sẽ có khuynh hướng rõ rệt hơn khi OCB tham gia vào các

hoạt động mới/phát triển sản phẩm mới (đặc biệt khi các hoạt động hay các sản

phẩm này không nhất quán với chiến lược kinh doanh cốt lõi), thâm nhập vào các

thị trường không quen thuộc hoặc hoạt động kinh doanh có vị trí địa lý cách xa trụ

sở chính. Hơn nữa, trong nhiều trường hợp như vậy, OCB có thể không đảm bảo

việc quản lý hạ tầng kiểm soát rủi ro, giữ được nhịp độ cân bằng với tốc độ tăng

trưởng hoạt động kinh doanh.

Như vậy, chính sách rủi ro của OCB nên tập trung hướng tới là quản lý rủi ro

đối với nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ. Và để đảm bảo nguyên tắc thúc đẩy phát triển

kinh doanh phải gắn liền với việc quản lý tốt rủi ro, chính sách quản lý rủi ro của

OCB cần đi theo hướng:

- Đặt phòng ngừa tổn thất lên hàng đầu.

- Hạn chế tối đa các cơ hội chuyển hóa rủi ro thành sự kiện gây tổn thất cho

OCB.

- 51 -

- Mọi rủi ro trong hoạt động cần sớm được nhận diện và có giải pháp quản lý

tốt các rủi ro đó.

- Trường hợp sự kiện đã phát sinh, phải xử lý một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp, tránh kéo dài nhằm đảm bảo tổn thất ở mức thấp nhất cho OCB.

3.2.3. Lựa chọn mô hình tổ chức QLRR tác nghiệp

Hiện nay mô hình tổ chức về QLRR theo Quyết định số 145/2010/QĐ-OCB đã

thể hiện đầy đủ và hợp lý các bộ phận cần thiết cho hoạt động QTRR tại Hội sở, cần

nhanh chóng hoàn thiện công tác triển khai hiệu quả trong thời gian sớm nhất.

Theo như mô hình trên, cơ chế quản lý mới đã có một số nội dung hoạt động

trong kinh doanh tín dụng có tiềm ẩn, dễ dẫn tới rủi ro cao, trước đây được thực

hiện tại CN nay sẽ được vận hành và quản lý một cách độc lập tại Hội sở chính, một

mặt vừa giảm tải công việc cho CN, để chi nhánh chỉ tập trung vào công việc phát

triển kinh doanh, chăm sóc khách hàng tốt hơn, hạn chế rủi ro trong quá trình phán

quyết tín dụng, mặt khác Hội sở chính vẫn luôn quản lý tốt được các khoản vay phát

sinh tại CN, kịp thời phát hiện các rủi ro để từ đó sớm có các giải pháp quản lý phù

hợp. Cụ thể của cơ chế quản lý mới theo mô hình:

- Hoạt động về định giá và quản lý tài sản đảm bảo, hoạt động về giám sát tín dụng và quản lý nợ đều được tập trung toàn bộ về Hội sở chính -> định

hướng sẽ phát triển thành trung tâm định giá tài sản độc lập (hoặc công ty

quản lý tài sản đảm bảo).

- Công tác tái thẩm định tín dụng được tăng cường và tổ chức một cách hợp lý, mọi hồ sơ thuộc thẩm quyền xử lý của Hội sở được giải quyết một cách thận

trọng, rõ ràng, đảm bảo tiến độ và đáp ứng tốt cho hoạt động kinh doanh hơn.

- Phòng Chính sách tín dụng và phòng Quản lý rủi ro sẽ thực hiện tham mưu cho Ban lãnh đạo các chủ trương, chính sách kinh doanh phù hợp với xu

hướng phát triển chung của nền kinh tế, bám sát diễn biến thị trường, cảnh

báo lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh đang hàm chứa rủi ro cao trong từng

thời kỳ..., đồng thời thực hiện quản lý rủi ro phi tín dụng (rủi ro tác nghiệp,

rủi ro thị trường...) từ đó có thể định hướng kinh doanh an toàn hiệu quả cho

OCB.

- 52 -

Tuy nhiên, để thực hiện tốt cơ chế quản lý trên, tác giả tham mưu Ban lãnh đạo

OCB nên triển khai nhanh chóng bộ phận hỗ trợ và giám sát tín dụng cũng như hoạt

động QLRR nối dài xuống các CN để có thể giám sát hiệu quả, sát sao hoạt động

chi nhánh. Hình thành các chốt kiểm soát rủi ro tại các bộ phận, đơn vị trọng yếu,

có nhiều khả năng xảy ra rủi ro, có như vậy, mục tiêu quản lý tập trung sẽ được thực

hiện xuyên suốt, không bị ách tắt và đôi khi là dẫn tới việc phát hiện, xử lý không

kịp thời các rủi ro dẫn tới chuyển hóa thành sự kiện rủi ro gây tổn thất cho OCB.

3.2.4. Quy trình quản lý rủi ro tác nghiệp

Với khung QLRR TN chuẩn trên, OCB tiếp tục thực hiện quy trình QLRR TN.

Một quy trình mẫu về QLRR TN hiệu quả như sau:

Hình 3.2 Quy trình QLRR TN chuẩn theo thông lệ quốc tế

Nguồn: Tài liệu tư vấn QTRR TN của Deutsche Bank

Trên cơ sở trên, tác giả đề xuất nội dung quy trình rủi ro tác nghiệp như bên

dưới. Công việc có vai trò quan trọng trong quy trình QLRR TN là giai đoạn thu

thập các dữ liệu rủi ro trong quá khứ và hiện tại của NHTM theo các nguồn khác

nhau để có thể nhận dạng và đo lường rủi ro tác nghiệp. Ngoài ra cũng xây dựng 1

biểu mẫu báo cáo nhằm phục vụ cho công tác thống kê, đo lường rủi ro tác nghiệp

(Phụ lục số 03).

- 53 -

Bảng 3.2 Nội dung quy trình rủi ro tác nghiệp tại OCB Tiêu chí Nhận dạng rủi ro/đánh giá rủi ro

Nội dung công việc - Thu thập dữ liệu rủi ro (bên trong hệ thống và nguồn cung cấp dữ liệu tổn thất bên ngoài). - Thực hiện đánh giá nguồn gốc, đối tượng, nguy cơ gây ra rủi ro, mức độ rủi ro như: đánh giá hiệu quả nhân sự; đánh giá tính đầy đủ và tính chặt chẽ của quy trình; đánh giá sự hỗ trợ của hệ thống... - Cập nhật báo cáo rủi ro tác nghiệp.

Đo lường rủi ro tác nghiệp

Cấp thực hiện - Ban lãnh đạo đơn vị tại SGD/CN/PGD. - Cấp quản lý tại Hội sở - CB/NV các đơn vị doanh, kinh phòng/ban/bộ phận hỗ trợ. - Phòng QLRR. - Ban lãnh đạo đơn vị tại SGD/CN/PGD. - CB/NV các đơn vị kinh doanh, phòng/ban/bộ phận hỗ trợ. - Phòng QLRR.

- Xác định nơi hoạt động nghiệp vụ, các yếu tố thường dẫn đến rủi ro nhất từ các báo RRTN. - Tổng hợp mức độ sai sót, lỗi hệ thống hỗ trợ, các sự cố bất ngờ đánh giá được mức độ nguy cơ tổn thất để thực hiện kế hoạch phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro. - Cập nhật báo cáo rủi ro tác nghiệp.

Phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro tác nghiệp

- Ban lãnh đạo đơn vị tại SGD/CN/PGD. - CB/NV các đơn vị kinh doanh, phòng/ban/bộ phận hỗ trợ. - Phòng QLRR. - Ban lãnh đạo cấp cao (TGĐ/HĐQT/UB QLRR)

Giám sát quản lý rủi ro tác nghiệp

- Ban lãnh đạo đơn vị tại SGD/CN/PGD. - Phòng QLRR. - Phòng Kiểm soát nội bộ. - Phòng Kiểm toán nội bộ. - Ban lãnh đạo đơn vị tại SGD/CN/PGD. - Ban lãnh đạo cấp cao - Phòng QLRR. - Ban lãnh đạo đơn vị tại SGD/CN/PGD. - Ban lãnh đạo cấp cao

Tài trợ rủi ro tác nghiệp Cải tiến quy trình QLRR TN phù hợp

Thu thập, tổng hợp các số liệu, tài liệu, văn bản liên quan đến RRTN trong kì báo cáo thực hiện lập kế hoạch phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro như: - Thông qua phỏng vấn tìm hiểu nguyên nhân rủi ro, kiến nghị sửa đổi quy trình, chính sách chưa phù hợp. - Tăng cường kiểm tra những khâu yếu kém. - Xây dựng kịch bản giả định tổn thất rủi ro. - Chỉ đạo, triển khai và chia sẻ kinh nghiệm xử lý rủi ro trên toàn hệ thống. - Cập nhật báo cáo rủi ro tác nghiệp. (xem thêm báo cáo tổng hợp số liệu, sự kiện rủi ro tác nghiệp Phụ lục số 03). - Theo dõi sát sao các hoạt động của bộ phận, đảm bảo quá trình QLRR TN được thực hiện thường xuyên, liên tục - Theo dõi công tác cập nhật và báo cáo về QLRR. - Theo dõi việc điều chỉnh/sửa chữa các lỗi/sai sót các kết luận của QLRR, kiểm tra/kiểm soát bên trong và ngoài OCB. Từ các báo cáo kế hoạch phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro tác nghiệp, thực hiện các quyết định tài trợ hợp lý. Từ các báo cáo RRTN, kinh nghiệm xử lý rủi ro trên toàn hệ thống, thực hiện cải tiến quy trình QLRR TN một cách thường xuyên để phù hợp với yêu cầu thay đổi và phát triển nghiệp vụ/dịch vụ mới tại OCB.

Nguồn: Nghiên cứu đề xuất của tác giả

- 54 -

3.3. Một số giải pháp hỗ trợ thực hiện công tác quản trị rủi ro tác nghiệp

Như được trình bày ở trên, trong quy trình QLRR TN, công việc có vai trò

quan trọng là giai đoạn thu thập các dữ liệu rủi ro. Dữ liệu rủi ro thu thập phải bao

gồm cả trong quá khứ, hiện tại, và từ các kho dữ liệu bên ngoài OCB. Tác giả đề

xuất 1 số công cụ (định tính, định lượng) hỗ trợ công tác thu thập dữ liệu được hiệu

quả, xây dựng kho dữ liệu tốt để có thể nhận dạng rủi ro và đo lường rủi ro, qua đó

có thể đưa ra biện pháp xử lý rủi ro hiệu quả nhất phù hợp với thực tế OCB. Ngoài

ra tác giả cũng đề xuất một số giải pháp về con người, công nghệ, đây là 2 trong 4

nhân tố gây ra RRTN nhiều nhất.

3.3.1. Về công cụ hỗ trợ

3.3.1.1. Công cụ tự đánh giá rủi ro tác nghiệp (RCSA)

Công cụ tự đánh giá rủi ro tác nghiệp (Risk control Self – Asseessment) (gọi

tắt là “RCSA”) giúp công tác QLRR TN được tích hợp trong mọi nghiệp vụ hàng

ngày của OCB. RCSA được xây dựng dựa trên việc xem xét các hướng dẫn, quy

định của Ủy ban Basel.

Mục tiêu của công cụ: Công cụ sẽ giúp các bộ phận nghiệp vụ cũng như Ban

lãnh đạo có thể

- Chủ động nhận dạng rủi ro tổn thất hiện hữu hay tiềm tàng trong hoạt động hàng ngày tại đơn vị, góp phần phát hiện yếu kém của các thủ tục kiểm soát

nội bộ hiện hành.

- Điều chỉnh cải tiến hoặc phòng ngừa, ngăn chặn sớm rủi ro, kiểm soát hiệu quả hơn đối với các rủi ro không được chấp nhận, nâng cao chất lượng sản

phẩm dịch vụ và hoàn chỉnh công tác nghiệp vụ chuyên môn.

Phạm vi áp dụng: Tất cả các Khối, Phòng ban, bộ phận tại Hội sở, SGD/CN và

các đơn vị trực thuộc SGD/CN trên toàn hệ thống OCB.

- 55 -

Kế hoạch xây dựng RCSA:

- Giai đoạn 1: Phòng QLRR xây dựng báo cáo tự đánh giá RRTN chung cho toàn hệ thống OCB và trình phê duyệt BĐH. Tác giả cũng đề xuất mẫu báo

cáo RCSA cho OCB trong đó đính kèm phác thảo phân loại sự kiện rủi ro

(tác giả xây dựng dựa trên các rủi ro thực tế phát sinh tại OCB, tham khảo

thêm các sự kiện phát sinh tại các NH khác và tham khảo thêm gợi ý của

Basel II) (Phụ lục số 04), ngưỡng tổn thất phải báo cáo và ma trận rủi ro (Phụ

lục số 05). Thông qua ma trận kiểm soát rủi ro có thể đánh giá hiệu quả các

biện pháp kiểm soát áp dụng đối với rủi ro.

- Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý thống kê RRTN để hỗ trợ cảnh báo kịp thời, đồng thời cũng hạn chế các rủi ro bảo mật, an toàn khi chỉ

quản lý kho dữ liệu bằng Excel, và kho dữ liệu ngày càng tăng qua quá trình

tích lũy theo thời gian. Giai đoạn này phòng QLRR kết hợp với khối CNTT

thực hiện trên cơ sở tổng kết hiệu quả và điều chỉnh điểm thiếu sót của bảng

Excel (mẫu báo cáo tự đánh giá rủi ro tác nghiệp RCSA, Bảng 3.3) theo dõi

thủ công được xây dựng trong giai đoạn 1.

- 56 -

Bảng 3.3 Mẫu báo cáo tự đánh giá rủi ro tác nghiệp (RCSA)

Nguồn: Nghiên cứu đề xuất của tác giả

- 57 -

Một số chú ý khi thực hiện phản ánh các sự kiện rủi ro trên RCSA:

- Thu thập dữ liệu tổn thất: từ các dữ liệu tổn thất thực tế sẽ cho biết các “vấn đề” nằm ở đâu? Yếu kém của các thủ tục kiểm soát nội bộ hiện hành? Phản

ứng xử lý của Lãnh đạo các đơn vị? Các biện pháp kiểm soát, quy trình, chính

sách và các thủ tục thích hợp để giảm nguy cơ những vấn đề tương tự có thể xảy ra trong tương lai? Điều này sẽ giúp cho thế hệ lãnh đạo kế tục (kể cả nhân

viên hiện tại hay nhân viên mới) có điều kiện để nhìn nhận, hoàn chỉnh và dự

đoán xem trong tương lai đơn vị mình sẽ hoạt động như thế nào?

- Dữ liệu tổn thức thực tế đã có sẵn:

+ Cần phân loại và phân tích theo sự kiện, tần suất, nguyên nhân và số lượng rủi ro xảy ra. Đồng thời, các dữ liệu tổn thất thực tế này phải được phản

ánh đầy đủ trong bản RCSA khởi tạo và các phiên bản cập nhật tiếp theo.

+ Trường hợp, đơn vị/chi nhánh OCB đã phát sinh dữ liệu tổn thất nhưng

chưa lưu hồ sơ, phải tiến hành khôi phục lại dữ liệu và lưu ý trên RCSA,

đồng thời phải lưu trữ hồ sơ để đánh giá, rút kinh nghiệm.

- Dữ liệu tổn thất thực tế không có sẵn:

+ Chuyên viên lập RCSA phải cố gắng thu thập thông tin trên bảng cân đối

và báo cáo thu nhập càng nhiều càng tốt. Chuyên viên lập RCSA có thể

xem xét các chứng từ kế toán và các bảng kê chi tiết để hiểu và nắm được

số lượng “chi phí ngoài lãi khác” khi rà soát báo cáo thu nhập của đơn vị. Thêm nữa, xem xét các chứng từ kế toán và các bảng kê chi tiết để nắm

được số lượng “tài sản có khác”, “tài sản có treo trễ” trên bảng cân đối kế

toán. Những khoản tổn thất hoạt động bị treo (tức là những tổn thất vẫn

được treo trong sổ sách của đơn vị) thường được tính vào và làm đội lên những tài khoản nói trên hoặc những tài khoản tương tự trong Sổ cái.

+ Ngoài ra, kinh nghiệm tiếp thu từ nhiều nguồn khác nhau như: từ báo chí,

phương tiện truyền thông; từ đồng nghiệp, bạn bè; từ các cuộc hội

thảo/phỏng vấn/đào tạo; RCSA của các đơn vị khác;... về các gian lận liên

quan đến hoạt động ngân hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc bổ sung dữ liệu biến cố rủi ro trên RCSA, cần phải phản ánh hay cập nhật

- 58 -

ngay lập tức vào bản RCSA tại đơn vị để phổ biến, rút kinh nghiệm và

phòng ngừa rủi ro.

- Con người: hầu hết các tổn thất xảy ra đều do con người gây nên hoặc tiếp tay, từ việc khởi tạo, phê duyệt, báo cáo hoặc điều chỉnh một giao dịch, sự lạm

dụng quyền hạn của nhân viên ngân hàng. Do đó, khi phản ánh trên RCSA cần lưu ý nhận diện và đánh giá kỹ càng các mức kiểm soát rủi ro đối với hành vi

gian lận của nhân viên và lãnh đạo. Mặc dù rủi ro có thể chưa phát sinh tổn

thất thực tế, cũng nên phòng ngừa bằng cách dự báo, đề xuất biện pháp giảm

thiểu rủi ro trong trường hợp rủi ro đó xảy ra và phản ánh trong RCSA. Việc tự phỏng đoán rủi ro phát sinh trên RCSA tại đơn vị/bộ phận đang làm việc sẽ

tăng tư duy nhạy bén và óc phán đoán trong toàn thể nhân viên OCB đối với

các giao dịch đáng ngờ, nâng cao khả năng chuyên môn, nghiệp vụ.

- Chính sách/quy trình/thủ tục: thông thường các giao dịch càng phức tạp thì rủi ro tác nghiệp càng cao, do đó cần lưu ý và ưu tiên hơn khi phân tích các giao

dịch phải thực hiện nhiều bước, tuân thủ nhiều quy định.

- Hệ thống: hệ thống chỉ là một phần của rủi ro tác nghiệp nhưng lại có thể ảnh hưởng đến tất cả các loại rủi ro khác trong OCB. Ví dụ, một hệ thống thường

xuyên có thời gian chết, không thể cung cấp cho lãnh đạo, nhân viên hoặc khách hàng những thông tin cập nhật, điều này làm ảnh hưởng đến danh

tiếng/hình ảnh của OCB trên thị trường và cũng làm cản trở luồng thông tin

thông suốt về QTRR.

3.3.1.2. Hệ thống các chỉ số rủi ro chính (KRIs)

Hệ thống các chỉ số rủi ro chính (Key Risk Indicators) (gọi tắt là “KRIs”) giúp

định lượng hóa rủi ro tác nghiệp.

Kế hoạch xây dựng KRIs:

- Giai đoạn 1: Phòng QLRR trên cơ sở xây dựng quy trình QLRR TN cụ thể

cho từng hoạt động nghiệp vụ, từng lĩnh vực.

- Giai đoạn 2: trên cơ sở đó xây dựng hệ thống đo lường RRTN chính. Sau đây tác giả cũng khơi gợi một số ví dụ minh họa về KRIs được tổng hợp

bởi kinh nghiệm quản lý tại các ngân hàng đi trước.

- 59 -

Bảng 3.4 Ví dụ minh họa về KRIs

Sự cố Chỉ số đo lường rủi ro (KRIs) Gian lận

Khiếu nại và tranh chấp của khách hàng Các vị trí bị bỏ trống

Chính sách sản phẩm

Số lượng gian lận nội bộ Số lượng gian lận bên ngoài Số lượng báo cáo khiếu nại và tranh chấp Số lượng khiếu nại vượt quá X ngày Tỷ lệ phần trăm vị trí nhân viên bỏ trống Số lượng các vị trí bị bỏ trống hơn X ngày Số sản phẩm/dịch vụ được đưa ra nhưng không hoàn thành đúng chương trình sản phẩm/dịch vụ Số sản phẩm được triển khai chậm

Lỗi, sai sót

Xử lý giao dịch

Công nghệ thông tin

Nguồn: KPMG International 2007

Vi phạm quy định Số lượng tiền mặt thiếu/thừa Số tiền thu thừa hoặc bị mất do sai sót Số vi phạm quá giới hạn Khối lượng giao dịch. Số nợ quá hạn trong quá trình chờ xử lý. Số lượng giao dịch bị thực hiện chậm/không thực hiện được trong tháng. Số lượng và độ dài thời gian ngừng hệ thống theo kế hoạch. Số lượng và độ dài thời gian ngừng hệ thống không theo kế hoạch Số vi phạm, phạt/cảnh cáo những vi phạm quy định của cơ quan/luật pháp.

Sau khi xây dựng được các chỉ số rủi ro chính, tiếp tục thực hiện các báo cáo

KRIs. Mục tiêu của các báo cáo này là cảnh báo sớm, phát hiện kịp thời mọi thay

đổi trong phạm vi kiểm soát; giúp cán bộ quản lý tập trung kiểm soát rủi ro tác

nghiệp trong phạm vi các mức mục tiêu định trước, đã được chấp thuận, mức giới

hạn hoặc định mức chất lượng khác.

Các báo cáo chỉ số rủi ro chính nên được lập theo nhiều mức khác nhau và phù

hợp đến từng cấp độ quản lý, đảm bảo sự cô đọng, dễ dàng tiếp cận và tập trung vào

các lĩnh vực đòi hỏi sự chú ý, quan tâm kiểm soát, đồng thời cũng phải thể hiện

được sự thay đổi, tiến triển đối với từng chỉ số nhằm cung cấp các dấu hiệu cảnh

báo sớm.

- 60 -

3.3.2. Về nhân tố con người

3.3.2.1. Bổ sung và đào tạo nguồn nhân lực QLRR

Tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự lãnh đạo cấp cao gồm Phó Tổng Phụ trách

mảng QLRR, Trưởng/ Phó phòng QLRR: hiện nay Trưởng phòng CSTD kiêm phụ

trách Phòng QLRR kiêm phụ trách khối QLRR nên không hiệu quả trong việc phân

bổ thời gian giữa quản lý điều hành và thực hiện hoạt động. Đây là nguyên nhân

chính ảnh hưởng tới việc định hình công tác QLRR, khẩu vị rủi ro của OCB.

Nhanh chóng bổ sung định biên nhân sự cho Phòng QLRR: hiện chỉ có 2 nhân

viên trong đó 1 trưởng bộ phận chỉ mới tuyển dụng và bổ nhiệm đầu tháng 7/2011

nên chưa nắm rõ hết tình hình hoạt động thực tế của OCB, nhân sự còn lại chưa có

kinh nghiệm trong công tác QLRR. Với nguồn lực mỏng như hiện tại, tác giả đề

xuất tuyển dụng bổ sung thêm 5 nhân sự có kinh nghiệm kiểm soát và kiến thức sâu

rộng mọi lĩnh vực hoạt động ngân hàng và 1 nhân sự thông thạo MS Office (Execl,

Access), có kinh nghiệm về các phần mềm tạo công cụ, chương trình hỗ trợ, biểu

mẫu theo dõi, báo cáo.

Phòng nhân sự cần kết hợp với trung tâm đào tạo tổ chức cho CB công tác tại

Phòng QLRR được tham gia đào tạo bởi những chương trình về QLRR từ các đơn

vị uy tín (ví dụ công ty đào tạo và tư vấn nghiệp vụ ngân hàng - BTC) để bổ sung

thêm kiến thức về QLRR cho sự thiếu hụt kinh nghiệm của các nhân sự hiện tại.

Đồng thời cũng cần tổ chức đào tạo kiến thức cơ bản về QLRR cho toàn bộ nhân

viên, đặc biệt là các chuyên viên phân tích.

Chú trọng đào tạo lập trình trên Excel/Access nâng cao cho các chuyên viên

QLRR (do phần lớn công việc liên quan đến Excel và không có phần mềm IT hỗ

trợ).

Ngoài ra, tác giả cũng đề xuất thêm việc nhanh chóng thành lập tổ/nhóm/bộ

phận chuyên thực hiện triển khai/thành lập các đơn vị/chi nhánh mới. Hiện nay,

trung tâm đào tạo OCB vẫn chưa phát huy hết vai trò nhiệm vụ này. Trong năm

2011, OCB đã triển khai mô hình tổ chức mới nên nhiều khối/Phòng ban được

thành lập mới hoàn toàn, mở rộng địa bàn hoạt động ra nhiều tỉnh mới nên không

đủ đội ngũ nhân sự kế thừa và chuyển giao, điển hình hơn nữa là có nhiều đơn vị

nhân sự mới hoàn toàn từ cấp lãnh đạo đến nhân viên. Đây là một trong những

- 61 -

nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc không tuân thủ hoặc thực hiện không đúng và

Bảng 3.5 Định biên nhân sự phòng QLRR năm 2012

đầy đủ các quy định/quy trình tại OCB, tăng rủi ro tác nghiệp.

Công việc

STT 1. Định biên nhân sự 2 người

2 người

3. 3 người

4. 1 người Trưởng/Phó phòng QLRR Quản lý rủi ro thị trường + rủi ro thanh khoản (Ưu tiên các nhân viên kiểm soát tại các bộ phận kinh doanh như: trading, chứng khoán, nguồn vốn, đầu tư) Quản lý rủi ro tác nghiệp (Xây dựng chính sách/quy trình/thủ tục/giới hạn/công cụ QLRR/đào tạo) Thông thạo MS Office (Excel, Access)/Các phần mềm tạo công cụ, biểu mẫu

Nguồn: Dự thảo kế hoạch hành động Phòng QLRR OCB năm 2012

Tổng cộng 8 người

3.3.2.2. Xây dựng văn hóa rủi ro

Một nguồn lực tốt nhưng không có sự quan tâm của Ban lãnh đạo cấp cao thì công tác QLRR cũng không đạt được hiệu quả mong muốn, lại rơi vào tình trạng quản lý hình thức, theo mốt. Chính vì vậy, OCB cần xây dựng ý thức về QLRR song song đồng thời với xây dựng các chiến lược, quy định và triển khai thực hiện QLRR.

Xây dựng ý thức về QLRR trong toàn hệ thống, bắt đầu và trước tiên là xuất phát từ HĐQT, bộ máy BĐH, BLĐ phải ý thức được tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro:

- Các cấp lãnh đạo cần chỉ đạo sát sao, quan tâm và đầu tư đúng mức cho công

tác quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro tác nghiệp nói riêng.

- Công việc cụ thể trước mắt là các cấp lãnh đạo đứng đầu mỗi đơn vị phải nhận thức rõ về tầm quan trọng thực hiện RCSA tại đơn vị do mình phụ trách, noi gương và quán triệt đến toàn thể nhân viên nghiêm túc thực hiện. Lãnh đạo các đơn vị phải chịu trách nhiệm trực tiếp trước Tổng Giám đốc khi không nghiêm túc thực hiện trong giai đoạn xây dựng kho dữ liệu nhằm nhận dạng và có thể đo lường tổn thất hoạt động.

- 62 -

- Toàn thể lãnh đạo và CB/NV OCB phải thể hiện quyết tâm thực hiện nghiêm túc, tuân thủ theo đúng quy trình QLRR TN ngay khi quy trình được BLĐ phê duyệt và triển khai thực hiện, bằng những hành động cụ thể thông qua bản cam kết được cụ thể hóa bằng văn bản của Ban lãnh đạo và CB/NV OCB.

Đối với Ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo ký cam kết xây dựng và vận hành chính sách QLRR TN mang đậm các giá trị cốt lõi của OCB nhằm thực hiện các sứ mệnh QLRR TN và hiện thực hóa các mong đợi trong quản trị rủi ro trong mọi hoạt động của OCB. Ban lãnh đạo phải cam kết:

 Phổ biến đến toàn thể CB/NV OCB để hiểu rõ và có định hướng cho mọi hành động (chẳng hạn như đối với rủi ro đạo đức thì cần chú trọng vào công tác truyền thông định kỳ cập nhật các thông tin liên quan tới các vụ việc vi phạm đạo đức nghề nghiệp trong ngành ngân hàng cùng với những bài học kinh nghiệm để gửi tới toàn bộ CB/NV, đặt hòm thư góp ý tại các điểm giao dịch; thiết lập đường dây nóng để tiếp nhận những thông tin tố giác gian lận).

 Phải đào tạo, xây dựng đội ngũ nhân sự có kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nhằm đáp ứng tốt mọi nhu cầu của khách hàng, cùng OCB chung tay giảm thiểu các RRTN.

 Phải dành nguồn lực về tài chính và công nghệ thỏa đáng để xây dựng, áp dụng hiệu quả và hướng tới cải tiến liên tục chính sách QLRR TN tại OCB.

 Cam kết của Ban lãnh đạo trong việc tuân thủ và nghiêm chỉnh thực thi chính sách quản lý rủi ro tác nghiệp từ cấp lãnh đạo cao nhất đến cấp nhân viên thấp nhất tại OCB.

(Phụ lục số 06)

Đối với CB/NV OCB: Tác giả đề xuất sử dụng bản đăng ký và giao chỉ tiêu cho từng NV thực hiện. Qua đó cũng thể hiện sự cam kết của CB/NV thực hiện tuân thủ theo quy trình QLRR TN của OCB.

- 63 -

Bảng 3.6. Mẫu đăng kí và giao chỉ tiêu công việc cho nhân viên

Nguồn: Nghiên cứu đề xuất của tác giả

- 64 -

3.3.3. Về công nghệ

OCB cần phải phát huy thế mạnh công nghệ thông tin hiện đại (hệ thống quản lý

T24 đã được triển khai thành công cuối năm 2010) bằng cách khai thác các ứng

dụng trong việc thống kê, xây dựng các công cụ tự đánh giá rủi ro tác nghiệp, lập và

tính toán các chỉ số rủi ro chính (KRIs) để kiểm tra, giám sát rủi ro và sớm dự báo

nguy cơ tổn thất có thể xảy ra.

Bên cạnh đó, OCB cũng cần trang bị hệ thống bảo mật hiện đại, tiên tiến trên thế

giới để đảm bảo an ninh tài sản cho khách hàng và an toàn trong hoạt động kinh

doanh ngân hàng hiện đại. Trước mắt cần nhanh chóng ban hành các chính sách bảo

mật nội bộ như: quy định an toàn, bảo mật hệ thống CNTT (cập nhật thay đổi theo

thông tư số 01/2011/TT-NHNN), quy định bảo đảm an toàn máy trạm, chính sách

email nội bộ...

Đội ngũ nhân sự vận hành công nghệ của OCB cần được hỗ trợ trong nghiên

cứu học tập và cập nhật thường xuyên các giải pháp bảo mật và xử lý tình huống

khẩn cấp để hệ thống luôn được bảo vệ cao nhất. Khi có tình huống rủi ro xảy ra do

công nghệ thì phải được khắc phục một cách linh hoạt, nhanh nhất và an toàn nhất

có thể.

OCB cần xây dựng các trung tâm dự phòng back-up dữ liệu để phòng ngừa các

tình thế rủi ro bất khả kháng như bão lụt, cháy nổ, chiến tranh… để vừa bảo vệ tài

sản cho khách hàng và OCB, vừa để nâng chất lượng QTRR TN của OCB và từ đó

nâng cao thương hiệu và uy tín của ngân hàng.

Đề xuất thực hiện kiểm tra lại các hệ thống hỗ trợ hệ thống như: hệ thống máy

phát điện phòng trường hợp bị cúp điện...để không ảnh hưởng đến hoạt động giao

dịch của khách hàng trên toàn hệ thống; nâng cấp hệ thống máy chủ để tăng tốc độ

xử lý của các chương trình quản lý, tăng thời gian xử lý nhanh công việc hàng ngày,

tránh để khách phải chờ đợi vì hệ thống quản lý, cản trở chất lượng phục vụ khách

hàng, ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng...

Đề xuất sớm triển khai xây dựng, hoàn thiện “Cổng thông tin nội bộ OCB” với

các tiện ích, chức năng thiết thực như:

- Màn hình làm việc chính của toàn thể nhân viên OCB.

- 65 -

- Truyền tải thông điệp của HĐQT/BĐH., phổ biến các chỉ đạo, hoạt động

của OCB.

- Công khai thông tin: văn bản định chế, chính sách, văn bản pháp luật.

- Cập nhật, chia sẻ thông tin nghiệp vụ chuyên môn, cũng như những khó

khăn trong quá trình tác nghiệp.

- Cảnh báo rủi ro/phòng, chống gian lận.

- Phát triển sự sáng tạo, chia sẻ, gắn kết và cống hiến trong cộng đồng cán

bộ, nhân viên OCB.

- Giải đáp thắc mắc/thăm dò ý kiến...

- Đào tạo online (video hướng dẫn, tài liệu hình ảnh,…)

Đề xuất nghiên cứu xây dựng triển khai và đào tạo thêm các phần mềm văn

phòng hữu dụng, giản tiện chi phí và nâng cao hiệu suất làm việc tại OCB như:

phần mềm chát nội bộ, hội họp online (dành cho các đơn vị có địa bàn xa), thăm dò

ý kiến, gửi tin nhắn tức thời, chia sẻ thông tin dữ liệu, trình chiếu; phần mềm thiết

kế mẫu biểu (ví dụ: Microsoft Infopath)…

Đề xuất phòng Giải pháp phát triển công nghệ - khối CNTT cùng kết hợp với

phòng nghiệp vụ (phòng Pháp chế/Kiểm soát nội bộ/Quản lý RRTN) tái xây dựng

thư viện điện tử (đã xây dựng nhưng bỏ ngang lưng chừng) như một hệ thống quản

lý văn bản chính sách định chế thay cho chế độ gởi văn bản qua hộp thư email cá

nhân như hiện tại.

3.3.4. Về quy định/quy trình

Trong thời gian tác giả công tác tại OCB, tác giả nhận thấy công tác xây dựng và

quản lý các quy chế, quy trình, quy định nội bộ còn nhiều hạn chế như cách thức

trình bày chung cho các quy trình không thống nhất, không đầy đủ thông tin gây

khó khăn cho người sử dụng ví dụ không nắm rõ được tính hiệu lực và cập nhật văn

bản, nguồn gốc đơn vị soạn thảo văn bản, hay các mẫu biểu HĐTD, mẫu tờ trình

điều chỉnh sửa đổi....chính những hạn chế này đã dẫn tới không ít rủi ro trong quá

trình tác nghiệp do sử dụng mẫu biểu cũ, tính hiệu lực và hiệu lực pháp lý của các

văn bản không còn...đặc biệt là càng rủi ro và khó khăn hơn cho CB/NV mới tiếp

- 66 -

nhận công việc tại OCB trong việc tiếp cận quy trình/quy chế của OCB. Hạn chế

này thể hiện rõ rệt nhất trong khoảng thời gian 2010 – 2011, giai đoạn OCB thực

hiện tái cấu trúc bộ máy đã có sự thay đổi lớn về mặt nhân sự.

Thay đổi liên tục về mặt quy định của pháp luật và NHNN trong thời gian qua

càng thấy rõ nhiều hạn chế của OCB trong việc soạn thảo, phê duyệt và ban hành,

lưu trữ, cập nhật đối với quy trình/quy chế nội bộ OCB. Đồng thời, việc tra cứu

những thay đổi trên đối với CB/NV OCB rất khó khăn, phức tạp, tốn nhiều thời

gian nghiên cứu, ảnh hưởng tới việc tập trung thời gian đẩy mạnh hoạt động kinh

doanh.

Tác giả đề suất trong thời gian tới OCB cần thực hiện một số biện pháp sau để

cải thiện về công tác xây dựng và quản lý các quy trình/quy chế:

- Ban lãnh đạo yêu cầu lãnh đạo các bộ phận phải đề ra lịch trình rà soát, bổ

sung các quy trình/quy chế còn thiếu.

- OCB sớm ban hành và tổ chức thực hiện quy trình quản lý quy trình/quy

chế nội bộ với một số gợi ý sau:

Mục tiêu ban hành của quy trình:

- Đề ra những nguyên tắc trong việc soạn thảo, phê duyệt, ban hành, lưu trữ

cập nhật đối với tất cả mọi quy trình/quy chế nội bộ.

- Đơn giản hóa việc truy cập các quy trình/quy chế nội bộ, từ đó giúp đội ngũ NV dễ dàng nắm được các thông tin cần thiết trong các hoạt động

nghiệp vụ của OCB.

Đề xuất biện pháp thực hiện:

- Cách thức trình bày: một số thông tin bắt buộc cần có trên trang thứ nhất của văn bản như: tên của văn bản (ngắn gọn, rõ ràng, dễ nhớ), bộ phận ban

hành, bộ phận/cán bộ trực tiếp soạn thảo, cấp phê duyệt, phiên bản (ghi rõ

phiên bản được cập nhật lần thứ mấy, phiên bản đầu tiên là V0), nội dung

thay đổi của phiên bản (nêu tóm tắt những thay đổi chính), thời gian hiệu

lực, phạm vi áp dụng.

- 67 -

- Quy trình cập nhật:

+ Quy định thời hạn giá trị tối đa của các quy trình/quy chế: có thể là 18

tháng. Nếu quá thời hạn trên mà không có sự chỉnh sửa, rà soát nào, văn

bản tự động hết giá trị (cần lưu ý các văn bản hết giá trị chỉ được phép

hủy bỏ sau khi có sự đồng ý của cấp phê duyệt, tuân thủ quy định lưu

trữ văn bản).

+ Hai tháng trước ngày quy trình/quy chế đáo hạn, bộ phận quản lý

(phòng Pháp chế hoặc Kiểm soát nội bộ hoặc Quản lý RRTN) có trách

nhiệm yêu cầu lãnh đạo bộ phận ban hành rà soát, cập nhật.

+ Về phía bộ phận ban hành, ngay cả khi văn bản liên quan vẫn còn

nguyên giá trị hiệu lực sau thời hạn quy định vẫn có trách nhiệm rà soát

nghiêm túc và nếu thực sự không cần bổ sung, sửa đổi thông tin thì bộ

phận quản lý sẽ điều chỉnh ngày đáo hạn mới cho văn bản.

- Xây dựng thư viện điện tử: đây là bước tiến mới hết sức cần thiết trong việc triển khai thực hiện cũng như quản lý quy trình/quy chế. Thư viện điện

tử sẽ giúp toàn bộ các CB/NV OCB có thể dễ dàng truy cập thông tin cần

thiết cho công tác nghiệp vụ, giúp giảm thiểu thời gian, nâng hiệu quả tác

nghiệp. Ngoài ra, thư viện điện tử cũng giúp cho CB/NV có nhiều điều

kiện trau dồi thêm nghiệp vụ chuyên môn liên quan đến hoạt động ngân

hàng.

3.3.5. Về khắc phục các nhân tố tác động bên ngoài hoặc nhân tố bất ngờ

OCB nên dành khoản ngân sách dự phòng để tài trợ các hoạt động RRTN: rủi

ro tác nghiệp là một loại rủi ro chỉ mới được quan tâm đến trong thời gian gần đây

tại Việt Nam. Chính vì vậy, kinh nghiệm quản lý về nó khá hạn chế, nên việc thống

kê về nguyên nhân, sự kiện RRTN, định lượng RRTN sẽ chắc chắn không đảm bảo

tính đầy đủ, chính xác, hiệu quả, một số sự kiện rủi ro còn mang tính định tính nên

rất khó đo lường.

Do vậy, ngân sách dự phòng là biện pháp tài trợ rủi ro hữu hiệu nhất. Các

khoản ngân sách này sử dụng để hoặc mua bảo hiểm cho rủi ro tác nghiệp, chuyển

giao rủi ro do bị tác động từ bên ngoài (mua bảo hiểm rủi ro bị trộm/cướp khi rút

- 68 -

tiền mặt tại các ATM...), hoặc trích lập dự phòng để chi trả tổn thất. Mức trích lập

thích hợp OCB có thể áp dụng 1 trong 3 phương pháp tính toán vốn dự phòng

RRTN theo gợi ý của Basel II mà tác giả cũng đã trình bày tại mục 1.2.2.7 của

chương1. Đối với 2 phương pháp chỉ số cơ bản BIA và tiêu chuẩn hóa SA tính tỷ lệ

vốn dựa trên thu nhập của toàn ngân hàng (BIA), hoặc dựa trên thu nhập theo từng

Khối kinh doanh của ngân hàng (SA), thường đưa lại mức vốn dự phòng rất cao.

Phương pháp thứ 3 (AMA) – đo lường tiên tiến, nhạy cảm với rủi ro nhất, tính toán

mức vốn dự phòng phù hợp dựa trên dữ liệu tổn thất thực tế của NH.

Ngừng hoặc tạm ngừng các hoạt động kinh doanh đối với các hoạt động kinh

doanh đem lại lợi ích thấp hơn so với rủi ro cũng là một biện pháp hiệu quả.

3.3.6. Điều chỉnh các chiến lược quản lý rủi ro

Trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược quản lý rủi ro, OCB cũng thường

xuyên xem xét lại tính phù hợp của chiến lược kinh doanh tổng thể của ngân hàng

với từng thời điểm khác nhau. Đó sẽ là một quy trình cải tiến liên tục việc quản trị

rủi ro, nhằm hướng tới mục đích giảm bớt các chi phí của ngân hàng do rủi ro tác

nghiệp gây ra.

- 69 -

Kết luận chương 3

Với định hướng chiến lược phát triển trong tương lai trở thành một ngân hàng

bán lẻ đa năng, hiện đại. OCB cần phải quan tâm đến quản lý rủi ro nói chung và

quản lý rủi ro tác nghiệp nói riêng. Trong công tác quản trị RRTN, OCB cần có một

khung quản lý RRTN phù hợp với thực trạng của ngân hàng. Kèm với khung quản

lý RRTN là mô hình tổ chức bổ sung cho phù hợp thực tế OCB, đồng thời phải định

hướng chính sách rủi ro đúng đắn dựa trên định hướng chiến lược phát triển 5 năm

(2011-2015) của OCB.

Để triển khai QTRR TN tại OCB được hiệu quả cần có các giải pháp cụ thể về

công cụ hỗ trợ, về nhân tố con người, giải pháp công nghệ. Trong các giải pháp đó

cần thực hiện đồng thời hai giải pháp quan trọng là giải pháp về nhân tố con người

và giải pháp về công nghệ thì công tác QTRR TN mới đạt hiệu quả, tạo được văn

hóa rủi ro riêng biệt và đây cũng chính là vấn đề quan trọng được Basel nhắc đến

đầu tiên trong 10 nguyên tắc vàng trong công tác QTRR TN.

Rủi ro của mọi loại rủi ro là rủi ro về con người, cho nên việc phải xây dựng văn

hóa rủi ro lấy con người làm tâm điểm nên được OCB quan tâm cao hơn. “Dù ngân

7 Phát biểu của ông Đặng Văn Thành, chủ tịch tập đoàn Sacombank, tại hội thảo “Chia sẻ kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp” ngày 10/12/2010 (http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2010/12/3ba2416b/)

hàng có được mô hình hay, chiến lược hay công cụ hỗ trợ công tác quản trị rủi ro tốt nhưng hoạt động quản trị nhân sự yếu thì Ngân hàng cũng khó thành công7”.

- 70 -

Kết luận

Rủi ro của mọi loại rủi ro là rủi ro về con người. Yếu tố con người là một yếu

tố quan trọng trong mọi hoạt động quản trị rủi ro của ngân hàng. Con người là nhân

tố chính gây ra các rủi ro tín dụng, rủi ro tác nghiệp, và cũng chỉ có chính con người

mới có thể giải quyết các vấn đề rủi ro trong ngân hàng từ việc nhận dạng rủi ro, đo

lường rủi ro và đề xuất các chương trình hành động để giảm thiểu tổn thất do rủi ro

gây ra.

OCB là một ngân hàng còn non trẻ, tuy đã có sự quan tâm đến công tác quản

trị rủi ro nhưng vẫn còn sơ sài, chưa thực sự hiệu quả. Với sự phát triển khoa học

công nghệ, cùng nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng ngày

cao, các dịch vụ ngân hàng đa dạng và phong phú dẫn đến rủi ro tác nghiệp ngày

càng tăng. Nếu không quan tâm và đầu tư đúng mức cho công tác quản lý rủi ro tác

nghiệp thì OCB sẽ đối mặt với các tổn thất ngày càng cao, kể cả tổn thất về thu

nhập và ảnh hưởng uy tín, thương hiệu OCB. Do đó, với tính cấp bách, OCB phải

triển khai xây dựng công tác QTRR TN phù hợp với hoàn cảnh của OCB và hướng

theo xu thế của các ngân hàng trên thế giới.

Những giải pháp mà tác giả kiến nghị với HĐQT và lãnh đạo OCB cần phải

nhanh chóng thực hiện từng giai đoạn, từ việc khởi tạo cho đến khi triển khai thực

hiện QTRR TN chuyên nghiệp. Với bắt đầu bằng việc xác định chiến lược rủi ro và

khung QTRR TN, rồi xây dựng cơ cấu tổ chức, quy trình thực hiện kèm các giải

pháp, công cụ đo lường rủi ro… từ đó thực hiện công tác QTRR TN một cách đồng

nhất và hiệu quả.

Các nhóm giải pháp phải tập trung đó là con người và công nghệ. Song hành

với việc trang bị kỹ thuật công nghệ tiên tiến, OCB cần xây dựng được văn hóa rủi

ro trong đó thể hiện được sự đồng lòng nhất trí từ cấp lãnh đạo đến toàn thể CB/NV

cam kết thực hiện công tác quản lý rủi ro tác nghiệp. Việc ứng dụng các công cụ

phân tích, đo lường rủi ro và lượng hóa nguồn vốn cho việc tài trợ rủi ro tác nghiệp,

tác giả hi vọng sẽ được xem xét, phản biện và thực hiện quy trình lặp trong QTRR

TN để trong tương lai về sau, công tác quản lý rủi ro phát huy hiệu quả phòng ngừa

cao hơn cho OCB.

- 71 -

Trong các bước thực hiện công tác QTRR TN đầu tiên, OCB cần triển khai

các công việc để chuẩn hóa và xác lập khung quản trị, văn hóa quản trị và quy trình

thực hiện. Bước tiếp sẽ áp dụng các công cụ, mẫu biểu và phần mềm để ghi nhận,

phân tích, đánh giá các tình huống rủi ro. Trong thời gian về sau, khi có đủ nguồn

cơ sở dữ liệu sẽ hướng tới các phân tích chuyên sâu, các cảnh báo và phòng ngừa

rủi ro tác nghiệp.

Với sự hạn chế về kinh nghiệm và dữ liệu, tác giả chỉ dừng lại ở bước hoạch

định và xây dựng công tác quản trị rủi ro tác nghiệp với các đề xuất và giải pháp

triển khai ứng dụng cho OCB. Tác giả hi vọng đề tài sẽ được tiếp nối và phát triển

về sau theo hướng “Đo lường và Xây dựng hạn mức vốn dự phòng rủi ro tác nghiệp

trong hoạt động kinh doanh ngân hàng hiệu quả”, hoặc “Ứng dụng RCSA và KRIs

để đánh giá, đo lường và cảnh báo rủi ro tác nghiệp trong kinh doanh ngân hàng”.

Phụ lục số 01

TỔNG HỢP CÁC SỰ KIỆN RỦI RO THỰC TẾ ĐÃ XẢY RA TẠI CÁC NH

TRONG THỜI GIAN QUA

Sự kiện 1: tấn công của tin tặc thông qua lỗi bảo mật trên hệ thống tài khoản

trực tuyến của NH.

- Thời gian xảy ra sự kiện: 6/2011

- Số tiền bị chiếm dụng: khoảng 2,7 triệu USD

- Chi tiết cụ thể sự kiện:

 Khoảng thời gian 10/5/2011, xuất hiện lỗi bảo mật trên hệ thống tài

khoản trực tuyến của NH, ngay sau đó hacker dựa vào đó truy cập tên,

số tài khoản, và thông tin liên lạc của KH. Theo đó, 360.083 tài khoản

khách hàng bị tổn hại với tổng giá trị lên đến gần 3 triệu USD.

- Nguyên nhân : Rủi ro về hệ thống bảo mật (Nguồn: Tin báo cafef1.com)

Sự kiện 2: đột nhập hệ thống máy tính NH (gian lận bên ngoài).

- Thời gian xảy ra sự kiện: từ 11/2010 đến 1/2011

- Số tiền bị chiếm dụng: hơn 500 triệu đồng

- Chi tiết cụ thể sự kiện:

 Nhân viên công nghệ thông tin NH, phụ trách mảng làm hồ sơ thẻ rút

tiền tự động (thẻ ATM), trước khi xin nghỉ việc đã cài đặt trái phép một

số phần mềm, trong đó có phần mềm điều khiển máy tính từ xa thông

qua mạng internet. Sau khi nghỉ việc, cán bộ NH đã không thực hiện

bàn giao đầy đủ theo quy định, giữ lại 5 thẻ ATM của 5 khách hàng.

 Với ý đồ chiếm đoạt tiền của NH, đối tượng đã dùng máy tính cá nhân,

truy cập trái phép vào máy của của PGD NH nơi trước kia đối tượng

công tác, lấy cắp mật khẩu của một số CB, NV của PGD, và thực hiện

lệnh nộp tiền mặt khống và duyệt lệch chuyển tiền khống vào 5 thẻ

ATM trên. Sau đó, đối tượng này đến các trụ ATM để rút tiền mặt.

- 73 -

- Nguyên nhân : gian lận nội bộ.

 Hành vi gian lận, trộm cắp.

 Hệ thống kiểm soát, bảo mật của NH yếu kém.

(Nguồn: Tin báo 247.com)

Sự kiện 8: lập hồ sơ khống chiếm đoạt tài sản ngân hàng.

- Thời gian xảy ra sự kiện: tháng 10/2011

- Số tiền bị chiếm dụng: hơn 24 tỷ đồng

- Chi tiết cụ thể sự kiện:

 Lợi dụng chức vụ trưởng phòng tín dụng, nhân viên NH lập 5 hồ sơ vay

khống của KH có tiền gởi để thế chấp vay tiền NH chiếm đoạt 3,9 tỷ

đồng.

 Ngoài ra, cấu kết với đối tượng bên ngoài, làm giả 8 bìa đỏ thế chấp NH

lấy 20,7 tỷ đồng.

- Nguyên nhân : gian lận nội bộ.

 Cán bộ Ngân hàng lợi dụng chức vụ quyền hạn và cấu kết với đối tượng

bên ngoài để chiếm đoạt tài sản NH.

 Quy trình kiểm soát chưa chặt chẽ, không đảm bảo nguyên tắc tách

bạch giữa kinh doanh và kiểm soát phê duyệt.

(Nguồn: Tin báo Dân trí online)

Sự kiện 9: xác nhận khống số dư trên giấy chứng nhận tiền gởi tiết kiệm có kỳ

hạn để thế chấp chiếm đoạt tài sản NH.

- Thời gian xảy ra sự kiện: từ 2003 đến 4/2008

- Số tiền bị chiếm dụng: hơn 200 tỷ đồng

- Chi tiết cụ thể sự kiện:

 Vừa là thủ quỹ, vừa là GDV, cán bộ NH cấu kết với người thân trong

gia đình, bạn bè và một số CB NH tại NH khác thực hiện sửa chữa, xác

- 74 -

nhận khống số dư trên giấy chứng nhận tiền gởi tiết kiệm có kỳ hạn của

NH để đem thế chấp chiếm đoạt tiền của các NH.

- Nguyên nhân : gian lận nội bộ.

 Cán bộ Ngân hàng lợi dụng nhiệm vụ cấu kết với đối tượng bên ngoài

để chiếm đoạt tài sản NH.

 Quy trình kiểm soát hết sức lỏng lẻo, sự kiện diễn ra liên tục trong gần

6 năm mới được phát hiện.

(Nguồn: Tin báo 247.com)

Sự kiện 1: Tài khoản ATM của khách hàng đã hết số dư mà vẫn rút khống được

1300 lần với tổng số tiền hơn 2,6 tỷ đồng.

- Thời gian xảy ra sự kiện: Cuối năm 2007 đầu năm 2008.

- Số tiền bị chiếm dụng: hơn 2,6 tỷ đồng

- Nguyên nhân: Do Cán bộ ngân hàng

 Nhân viên đã nhập nhầm mã code từ tài khoản thường thành tài khoản

VIP (được thấu chi).

 Tuy nhiên điều này cũng cho thấy hoạt động kiểm soát tại ngân hàng còn

lỏng lẻo, không phát hiện vấn đề sai sót kịp thời, lỗ hổng về quản lý rủi ro

trong nghiệp vụ thẻ. Ngoài ra, đối với các tài khoản thấu chi đều có hạn

mức thấu chi vì vậy không thể có trường hợp rút tiền liên tiếp và số tiền

lên đến 2,6 tỷ.

(Nguồn: Tin báo Vietnamnet)

Sự kiện 7: Giả chữ ký khách hàng.

- Thời gian xảy ra sự kiện: tháng 12/2007

- Số tiền bị chiếm dụng: 24 tỷ đồng

- Chi tiết cụ thể sự kiện: được giao phụ trách điểm giao dịch của Ngân hàng, nhân viên đã giả chữ ký khách hàng để rút tiền một thời gian dài, chỉ khi số

tiền bị “thụt két” lên đến 24 tỷ đồng mới bị phát giác.

- Nguyên nhân : gian lận nội bộ.

- 75 -

 Cán bộ Ngân hàng giả mạo chữ ký khách hàng gửi tiền để thụt két.

 Kiểm soát của các quản lý tại đơn vị quá sơ hở và lỏng lẻo.

(Nguồn: Tin báo CAND online)

Sự kiện 4: Tổ trưởng Kế toán gian lận sổ sách kế toán, biển thủ tiền ngân hàng

để chơi cá độ bóng đá.

- Thời gian xảy ra sự kiện: Tháng 12/2007.

- Số tiền bị chiếm dụng: hơn 7 tỷ đồng.

- Nguyên nhân: Do cán bộ ngân hàng

 Cán bộ ngân hàng đã cố ý gian lận, vi phạm đạo đức nghề nghiệp.

 Kiểm soát của các quản lý tại đơn vị quá sơ hở và lỏng lẻo.

(Nguồn: Tin báo Vietnamnet)

Sự kiện 6: Khách hàng lập công ty giả vay tiền Ngân hàng.

- Thời gian xảy ra sự kiện: tháng 11/2007

- Nguy cơ tổn thất: 900 triệu đồng

- Chi tiết cụ thể sự kiện: Khách hàng lập công ty giả vay tiền ngân hàng để mua Ô tô, dùng giấy hẹn giả để thế chấp vay tiền Ngân hàng, giấy hẹn thật

mang đến Phòng CSGT-CA Hà Nội lấy đăng ký xe rồi đem xe đi bán.

- Nguyên nhân : Do đối tượng bên ngoài ngân hàng.

 Tội phạm đã lừa đảo Ngân hàng với thủ đoạn tinh vi: mượn giấy tờ

thành lập Công ty giả, làm giả giấy hẹn của P.CSGT-CA Hà Nội.

 Cán bộ Ngân hàng chưa thể phân biệt được giấy hẹn giả, lừa đảo ngân

hàng.

(Nguồn: Tin báo Vietnamnet)

Sự kiện 5: Nổ súng cướp tiền ngân hàng giữa ban ngày.

- Thời gian xảy ra sự kiện: Ngày 3/7/2007

- Nguy cơ tổn thất: Hơn 4 tỉ đồng.

- Chi tiết cụ thể sư kiện: Nhân lúc đầu ngày, khi xe tiền ngân hàng vận chuyển tiền đến Phòng giao dịch, nhân viên Ngân hàng đang vận chuyển tiền từ xe

- 76 -

vào Phòng giao dịch thì bọn cướp xông đến nổ súng, uy hiếp nhân viên Ngân hàng định cướp tiền. Sự việc không thành do súng của bọn cướp bị đạn lép, không nổ, sau đó lại bị kẹt đạn.

- Nguyên nhân: Do đối tượng bên ngoài ngân hàng

 Kẻ cướp đã quan sát và nắm rõ quy luật hoạt động của Ngân hàng, quy luật xe vận chuyển tiền của Ngân hàng đến Phòng giao dịch; tính toán rất cẩn thận thời điểm ra tay và thủ đoạn để uy hiếp rất táo tợn, sử dụng vũ khí, gây án giữa ban ngày, vào giờ cao điểm, bất chấp khu vực có nhiều người qua lại.

(Nguồn: Tin báo Vietnamnet)

Sự kiện 3: Cán bộ ngân hàng rút ruột hàng tỷ VNĐ tiền gởi của khách hàng.

- Thời gian xảy ra sự kiện: tháng 2/2007

- Số tiền bị chiếm dụng: 2 tỷ đồng

- Chi tiết cụ thể sự kiện: Cán bộ giao dịch viên đã chuyển số tiền gởi tiết kiệm của KH vào tài khoản cá nhân của chính cán bộ ngân hàng, không nhập vào tài khoản kinh doanh của đơn vị; lập sổ tiết kiệm giả, luân chuyển chứng từ trái phép, cấp sổ cho người gởi tiền nhưng đánh số dư nợ qua tài khoản của nhân viên.

- Nguyên nhân: Do Cán bộ ngân hàng

 Cán bộ ngân hàng đã cố ý gian lận, vi phạm đạo đức nghề nghiệp.



Ngoài ra bộ phận kiểm soát lỏng lẻo, không chặt chẽ tạo sơ hở để cán bộ gian lận suốt một thời gian dài.

(Nguồn: Tin báo Vietbao.vn)

Sự kiện 2: Nhân viên Ngân hàng gian lận lừa ngân hàng, lừa khách hàng, làm 57

thẻ tín dụng quốc tế để rút tiền của Ngân hàng sử dụng chi tiêu cá nhân.

- Thời gian xảy ra sự kiện: 2005 – 2006.

- Số tiền bị chiếm dụng: hơn 2,7 tỷ đồng

- Chi tiết cụ thể sự kiện: Nhân viên ngân hàng làm trung gian giữa Khách hàng và Ngân hàng, đứng ra lo liệu mọi thủ tục về việc cấp 2 loại thẻ (ATM và thẻ

tín dụng) cho gần 60 khách hàng. Sau khi nhận thẻ, nhân viên Ngân hàng chỉ

- 77 -

giao thẻ ATM cho Khách hàng, còn thẻ tín dụng giữ lại và sử dụng nhiều lần

rút tiền của Khách hàng để chi tiêu cá nhân.

- Nguyên nhân: quy trình thủ tục đăng kí và cấp và phát thẻ giữa ngân hàng

lõng lẻo.

(Nguồn: Tin báo Vietnamnet)

- 78 -

Phụ lục số 02

Sự kiện rủi ro

Ảnh hưởng

Loại rủi ro Hoạt động vi phạm 1. Rủi ro phát sinh do nhân tố con người 1.1 Không chấp hành quy chế, quy trình nghiệp vụ

Không thu hồi nợ đúng hạn, NH sẽ phải chịu mức tổn thất cao nhất là mất hoàn toàn vốn.

Cho vay không đúng đối tượng, không đúng mục đích sử dụng vốn vay.

Cho vay không rõ mục đích vay vốn.

KH không có khả năng trả nợ NH, thậm chí có thể gây tổn thất, mất mát toàn bộ vốn NH.

Hoạt động tín dụng

Gây lỗ cho NH

Áp dụng lãi suất không đúng quy định (thấp hơn lãi suất sàn)

tài khoản,

Hạch toán nhầm không điều chỉnh kịp thời

Hoạt động kế toán

Gây tổn thất về thời gian và tăng chi phí điều chỉnh lại sai sót

NH đánh giá không đúng năng lực tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh của KH, hoặc sẽ chịu rủi ro nếu KH kinh doanh các mặt hàng trái phép. Phát sinh rủi ro không mong đợi như: KH sử dụng vốn vay để kinh doanh trái pháp luật, hoặc đầu tư vào các lĩnh vực rủi ro cao. Hậu quả có thể xảy ra trước tiên là thu nhập của chính NH đó sẽ không đạt mức kế hoạch. Tiếp theo nếu NH áp dụng lãi suất như vậy đối với một số KH lớn có thể dẫn đến thu nhập không đủ đảm bảo để bù đắp chi phí. Dẫn đến tình trạng sai lệch báo cáo tài chính, không đánh giá đúng tình hình hoạt động kinh doanh của NH tại thời điểm hạch toán sai Gây rủi ro lớn về rò rỉ thông tin, tạo điều kiện cho Hacker xâm nhập

Mất tiền của tài khoảng KH trong NH, thậm chí có thể gây mất tiền của NH.

Người thụ hưởng không hoàn trả lại.

Hoạt động thanh toán

Chưa chấp hành quy chế bảo mật bằng mã khóa điện tử (có ý tiết lộ mã khóa bí mật truy cập hệ thống của NH cho đồng nghiệp) Thanh toán chuyển nhầm địa chỉ người thụ hưởng hoặc sai số tiền

NH có thể sẽ phải chịu tổn thất bằng mức phí chuyển trả tiền từ phía NH nhận (nếu NH đồng ý trả lại khoản thanh toán đó) NH có thể sẽ không đòi được khoản tiền đã chuyển sai, phải chịu đền bù cho người thụ hưởng. Mức tổn thất ở đây bằng số tiền chuyển nhầm và các khoản

CẢNH BÁO CÁC RỦI RO TÁC NGHIỆP THƯỜNG PHÁT SINH TẠI NGÂN HÀNG

- 79 -

phí liên quan. NH phải gánh chịu khoản phí điều chỉnh và phí hủy theo quy định

NH phải điều chỉnh lại LC hoặc có thể bị KH yêu cầu hủy bỏ L/C

NH phải bồi thường thiệt hại bằng tiền cho KH

Hoạt động tài trợ thương mại

NH bị tổn thất toàn bộ số tiền đã chi cho KH

Chậm chễ so với quy định của L/C và phải chịu phí phạt. NH có thể gặp rủi ro lớn nhất là mất bộ chứng từ. Rủi ro là chi nhầm cho KH khác trong điều kiện KH giao dịch đông và KH sẽ không trả lại

Hoạt động tiền tệ/kho quỹ

Rủi ro không được NH phát hành thanh toán

Phát hành LC nhập khẩu không đúng theo điều khoản của hợp đồng thương mại Trường hợp chuyển bộ chứng từ thanh toán L/C xuất khẩu nhầm địa chỉ NH nhận Không thực hiện đúng quy trình kiểm đếm tiền tệ (GDV chỉ tiền cho KH mà không kiểm tra chứng minh thư hoặc các thông tin quan trọng liên quan) Nhận biết séc giả, séc thật chưa chuẩn xác

NH phải gánh chịu tổn thất bằng chính số tiền trên các tấm séc và các chi phí liên quan (phí điện, phí vận chuyển séc...) Tổn thất khi so sánh giữa chi phí và hiệu quả thu về

Làm giảm năng suất lao động của bộ phận và ảnh hưởng đến hoạt động chung của NH

Bố trí nhân sự không phù hợp, không đúng với khả năng công tác của CB

Hoạt động tổ chức cán bộ 1.2 Rủi ro đạo đức

KH phát hiện và kiện NH, CB/NV không có đủ tiền để nộp trở lại

NH bị thất thoát tiền, bồi thường thiệt hại cho KH bao gồm cả lãi phát sinh. Uy tín NH bị giảm sút.

Mất vốn của NH. Ảnh hưởng uy tín NH

Nhân viên kế toán, thủ quỹ và kiểm soát thông đồng để chiếm dụng tiền mặt trong kho, hoặc có thể biển thủ số tiền nộp vào tài khoản của KH CB tín dụng lợi dụng KH vay ké, đòi hỏi KH chi thêm tiền

Khó thu hồi nợ đúng hạn, dẫn đến tình trạng đảo nợ, thậm chí không thu hồi được nợ của KH cũng như CB mất khả năng chi trả

2. Rủi ro do hệ thống Rủi ro hệ thống

NH phải chịu một khoản chi phí nhất định để cơ cấu lại toàn bộ các món vay đó

Ngày tính lãi trên hệ thống bị sai lệch so với trên HĐTD (do hệ thống tự động điều chỉnh)

Số tiền gốc phải trả hàng kỳ của các khoản vay đến ngày trả lãi trên hệ thống không được trả đúng hạn sẽ bị hệ thống tự động chuyển sang loại quá hạn Mọi hoạt động của NH bị đình trệ, gây chậm trễ trong thanh toán, giao dịch

Hệ thống bị ngưng hoạt động do máy chủ bị trục trặc kỹ thuật; hoặc sự cố đường truyền.

Tổn thất lớn về chi phí sửa chữa và các chi phí cơ hội khác. Phải chịu các khoản phí phạt do chậm trễ.

- 80 -

Thanh toán hay giao dịch chậm trễ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của NH, NH có thể phải đối mặt với khiếu kiện của KH. Uy tín cung cấp dịch vụ của NH giảm sút, không được sự tin tưởng của KH.

Động đất trên địa bàn/triều cường

Gây thiệt hại nghiêm trọng về con người, trụ sở, máy móc, trang thiết bị và tiền bạc đối với NH.

3. Rủi ro yếu tố bên ngoài Rủi ro do yếu tố bên ngoài

Có thể làm ngưng mọi hoạt động của NH, làm mất hết dữ liệu (động đất), dữ liệu lưu trữ dạng file giấy bị hỏng (triều cường).

Nguồn: tài liệu hội thảo rủi ro tác nghiệp của Ngân hàng Công thương

- 81 - Phụ lục số 03

BÁO CÁO TỔNG HỢP SỰ KIỆN RỦI RO TÁC NGHIỆP

Nguồn: Nghiên cứu đề xuất của tác giả

- 82 - Phụ lục số 04

PHÂN LOẠI SỰ KIỆN RỦI RO TÁC NGHIỆP

Định nghĩa cụ thể Định nghĩa cụ thể Loại sự kiện rủi ro (Cấp 1) Loại sự kiện rủi ro (Cấp 2)

1.1 Trái thẩm quyền

1. Gian lận nội bộ Tổn thất phát sinh do nhân viên ngân hàng cố tình gian lận, làm trái quy định/chính sách của OCB gây hậu quả.

1.2 Gian lận, trộm cắp (nội bộ)

1.3 An toàn hệ thống Cố ý không khai báo các giao dịch vào hệ thống Core-banking T24, CIC. Thực hiện các giao dịch ngoài thẩm quyền gây tổn thất (về tiền) Cố ý giao dịch vượt trạng thái (position)/hạn mức kinh doanh Gian lận trong hoạt động cho vay/tiền gửi khống. Tống tiền/Biển thủ/Ăn trộm Tham ô tài sản Giả mạo chữ ký Mạo danh chủ tài khoản/đăng kí thêm tài khoản người kế thừa/đồng sở hữu tài khoản… Trốn thuế/lách luật (cố ý) Nhận đút lót/hối lộ Giao dịch nội gián Truy cập/tiết lộ/sử dụng thông tin trái phép

2.1 Gian lận, trộm cắp (bên ngoài)

Trộm cướp Giả mạo chữ ký Xâm nhập hệ thống, cố ý làm lây nhiễm virus... 2. Gian lận bên ngoài

2.2 An ninh hệ thống (bên ngoài) Ăn trộm thông tin gây tổn thất về tiền

3. Chế độ lao Tổn thất phát sinh do bên thứ 3 gây ra bằng các hành động cố ý lừa đảo, chiếm dụng tài sản, cố ý vi phạm các quy tắc, quy địnhcủa OCB (không có sự cấu kêt của CB OCB). Tổn thất phát sinh do vi phạm các chế 3.1 Mối quan hệ với Lương, thưởng và các vấn đề liên quan chấm dứt

- 83 -

người lao động

3.2 Môi trường làm việc an toàn HĐLĐ Vi phạm quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên Chế độ an toàn sức khỏe người lao động Chế độ bồi thường, trợ cấp thất nghiệp ... động và an toàn môi trường làm việc độ liên quan đến người lao động: các hoạt động mâu thuẫn/trái ngược với cam kết/luật lao động, phân biệt đối xử, sức khỏe cán bộ và sự an toàn, các khoản thanh toán,..v.v 3.3 Phân biệt đối xử Tất cả các loại hình phân biệt đối xử

Vi phạm quy định về hoạt động cấp tín dụng

Tính tương thích/công bố thông tin

Vi phạm về công bố thông tin KH bán lẻ

Tính phù hợp, Bảo mật, và tín nhiệm Vi phạm quyền riêng tư

4. Khách hàng, sản phẩm dịch vụ ngân hàng và môi trường kinh doanh

Tổn thất phát sinh khi ngân hàng không đáp ứng các nghĩa vụ đã cam kết đối với các đối tượng khách hàng mục tiêu (bao gồm cấp tín dụng và tính phù hợp của sản phẩm, dịch vụ) hoặc nội dung, thiết kế, … của sản phẩm, dịch vụ không tương thích, phù hợp với thị trường mục tiêu

Phương thức quản lý phân phối, thị trường sản phẩm, dịch vụ không phù hợp

Lỗi sản phẩm Doanh số tăng quá nhanh Sử dụng thông tin mật sai mục đích Vi phạm nghĩa vụ của người cho vay Mất lòng tin của khách hàng Giao dịch/Thị trường không phù hợp Giao dịch nội gián Cung ứng dịch vụ, sản phẩm không được phép Rửa tiền Lỗi sản phẩm, dịch vụ Lỗi mô hình ứng dụng

Dịch vụ tư vấn Tranh chấp liên quan nghiệp vụ tư vấn

Tổn thất do thảm họa tự nhiên gây ra: động đất.

Thảm họa tự nhiên và các sự kiện rủi ro khác Khủng bố, phá hoại

Hệ thống 5. Thiệt hại tài sản vật chất ngân hàng 6. Gián đoạn hoạt động kinh Lỗi phát sinh do hư hại, mất mát tài sản của NH, gây ra bởi thảm họa tự nhiên hoặc các sự kiện rủi ro khác Lỗi phát sinh do gián đoạn hoạt động kinh doanh hoặc trục trặc của hệ thống Phần cứng Phần mềm

- 84 -

doanh và lỗi hệ thống

Phương tiện truyền thông Sự cố mất điện/các hình thức làm gián đoạn hệ thống.

Giao dịch, thực hiện lệnh và bảo dưỡng hệ thống

Lỗi phát sinh trong quá trình giao nhận (chứng từ), quản lý quy trình giao dịch với bên đối tác hoặc nhà cung cấp Giám sát, báo cáo 7. Thực hiện, giao nhận và quản lý quy trình

Nhập liệu dữ liệu khách hàng

Quản lý tài khỏan khách hàng (DN, cá nhân)

Các nhà cung cấp Không kết nối Lỗi nhập dữ liệu, bảo dưỡng hệ thống hoặc lỗi truyền tải dữ liệu Không hoàn thành thời hạn đã được giao Chậm báo cáo/Hệ thống không vận hành Lỗi trên tài khoản kế toán/lỗi phân cấp quyền Lỗi tác nghiệp Lỗi giao nhận chứng từ Lỗi quản lý tài sản đảm bảo Lỗi duy trì dữ liệu tham chiếu Lỗi không thực hiện báo cáo theo quy định Báo cáo truyền thông bên ngoài không chính xác (gây tổn thất) Lỗi do xâm phạm quyền của khách hàng/Công bố thông tin chậm trễ Lỗi do thiếu văn bản pháp lý/chưa hoàn thiện Truy cập trái phép tài khoản khách hàng Hạch toán sai (gây tổn thất) Lỗi do cẩu thả hoặc làm hủy hoại tài sản KH Lỗi do bên thuê ngoài (outsourcing) Tranh chấp với các bên cung cấp

Sự cố phát sinh khác 8. Khác Tổn thất phát sinh do lỗi phát sinh ngòai lỗi của 7 sự kiện rủi ro nêu trên

- 85 -

Phụ lục số 05

NGƯỠNG TỔN THẤT PHẢI BÁO CÁO VÀ MA TRẬN RỦI RO

I. Ngưỡng tổn thất phải báo cáo

Mức độ tổn thất

Ngưỡng tổn thất

Không đáng kể

<10 triệu

Nhỏ

10 - 50 triệu

Trung bình

50-500 triệu

Nghiêm trọng

500 – 1.000 triệu

Đặc biệt nghiêm trọng

> 1.000 triệu

II. Ma trận rủi ro

Mối quan hệ giữa Mức độ tổn thất (Severity) và Tần suất tổn thất (Frequency):

1- Tần suất lớn – Tổn thất nhỏ (High frequency, low severity – HFLS)

2- Tần suất nhỏ - Tổn thất lớn (Low frequency, high severity - LFHS)

Đặc biệt lưu ý LFHS, có thể xảy ra rủi ro đặc biệt nghiêm trọng (Ví dụ: phá sản)

Dưới đây là ma trận rủi ro:

Mức độ tổn thất

MA TRẬN RỦI RO

Trung bình Nghiêm trọng

t ấ u s n ầ T

Rủi ro xảy ra thường xuyên (>10 lần) Rủi ro phổ biến (5-10 lần) Rủi ro vừa phải (2-5 lần) Rủi ro ít xảy ra (1-2 lần) Rủi ro chưa phát sinh

Không đáng kể Medium Medium Low Low Low

Nhỏ High Medium Medium Low Low

High High High Medium Medium

Very high High High Medium Medium

Đặc biệt nghiêm trọng Very high Very high High High High

- 86 -

Phụ lục số 06

CAM KẾT THỰC HIỆN CỦA LÃNH ĐẠO

[[

CAM KẾT XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ RỦI RO TÁC NGHIỆP

Xây dựng và vận hành Chính sách quản lý rủi ro mang đậm các giá trị cốt lõi của OCB nhằm thực hiện các sứ mệnh và thực hiện hóa các mong đợi của quản trị rủi ro.

1. Phổ biến đến toàn thể nhân viên để hiểu và trở thành định

hướng cho mọi hành động

2. Đào tạo, xây dựng đội ngũ có kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nhằm đáp ứng mọi khả năng của khách hàng và HĐQT/BĐH.

3. Dành nguồn lực thỏa đáng để xây dựng, áp dụng hiệu quả và cải

tiến liên tục chính sách quản lý rủi ro.

4. Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên nghiêm chỉnh thực thi

chính sách quản lý rủi ro.

TỔNG GIÁM ĐỐC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng việt

PGS.TS Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Lao

động xã hội.

Peter S.Rose – Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội (2001), Quản trị ngân hàng

thương mại (xuất bản lần thứ tư), NXB Tài Chính.

Elmer Funke Kupper, quản trị rủi ro trong ngành ngân hàng, Công ty đào tạo

và tư vấn nghiệp vụ ngân hàng (BTC).

4. Nguyễn Thị Thúy Hằng (2010), Quản lý rủi ro tác nghiệp đối với Ngân hàng

thương mại Việt Nam, Phòng quản lý rủi ro tác nghiệp và thị trường Ngân hàng

Công Thương Việt Nam.

5. Đào Hải Hiền (2007), Quản lý rủi ro tác nghiệp đem lại sự an toàn, uy tín và

hiệu quả, Phòng quản lý rủi ro tác nghiệp và thị trường Ngân hàng Công

Thương Việt Nam.

TS. Lê Thành Tâm và Phạm Bích Liên (2009), Quản trị rủi ro hoạt động: kinh

nghiệm quốc tế và bại học đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam.

TS. Phạm Tiến Thành, Trao đổi – chia sẻ kinh nghiệm quản lý rủi ro dưới góc

độ của ngân hàng, Phòng quản lý rủi ro thị trường và tác nghiệp VietinBank.

TS. Phạm Tiến Thành và Lê Thị Vân Khanh, Mối quan hệ giữa quản lý rủi ro

tác nghiệp và bảo hiểm trong tổ chức tài chính.

9. Nguyễn Thùy Dương (12/2011), Quản lý rủi ro – sự phát triển và thách thức

cho các ngân hàng, hội thảo trong khuôn khổ diễn đàn Đông Nam Á ngày 7 -

8/12/2011

10. Quản Lý Rủi Ro Tác Nghiệp (Operational Risk Management) trong Ngân hàng

(2011), tài liệu nghiên cứu khoa học của ngân hàng Quân đội.

11. Tài liệu tư vấn QTRR TN của Deutsche Bank.

12. Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (2003), Hiệp ước Basel về vốn mới, ngân

hàng thanh toán quốc tế.

13. Các website:

a. www.sbv.gov.vn

b. www.vnexpress.net

c. www.cafef1.com

d. www.vietbao.vn

e. www.vietnamnet.vn

f. www.tin247.com

g. www.vietinbank.vn

h. http://trungtamdaotao.mbbank.com.vn

i. http://www.phapluatvn.vn

j. http://www.kpmg.com

k. http://www.kpmg.com

l. http://www.deutsche-bank.com

m. http://www.vietarrow.com

14. Tài liệu của OCB

a. Quyết Định 772/2008/QĐ-NHPĐ ngày 14/11/2008, Quy định về xử lý vi

phạm kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất đối với người lao động tại

Ngân hàng Phương Đông.

b. Quyết định 63/2009/QĐ-HĐQT ngày 20/10/2009 của OCB, Quy chế cơ

cấu tổ chức Ngân hàng Phương Đông.

c. Quyết định số 145/2010/QĐ-OCB ngày 10/12/2010, Quy chế cơ cấu tổ

chức của Ngân hàng TMCP Phương Đông.

d. Quyết định số 04/2011QĐ-HĐQT ngày 15/01/2011, Quy chế Tổ chức và

hoạt động Chi nhánh.

e. Quyết định số 05/2011QĐ-HĐQT ngày 15/01/2011, Quy chế Tổ chức và

hoạt động của Phòng giao dịch.

f. Báo cáo thường niên 2007-2010.

g. Chiến lược phát triển OCB giai đoạn 2010 – 2015.

h. Báo cáo kiểm soát tín dụng 30/06/2010.

i. Báo cáo quản lý rủi ro 30/09/2011.

Tiếng Anh

1. Basel Committee on Banking Supervision (January 2001), The New Basel

Capital Accord: Consultative Document, Bank for International settlements.

2. The Guidelines on Opertional Risk Management (2006), The Oesterreichische

Nationalbank in cooperation with the Financial Market Authority.

3. KPMG (2007), Financial Services: Managing Operational Risk Beyond Basel II.