ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ THU PHƢƠNG
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
VÀO QUẢN TRỊ CHI PHÍ TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ
MOBIFONE KHU VỰC 4
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ THU PHƢƠNG
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
VÀO QUẢN TRỊ CHI PHÍ TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ
MOBIFONE KHU VỰC 4
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa bao giờ được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin
cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả
Nguyễn Thị Thu Phương
LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của TS. Nguyễn Đăng Minh đã rất
nhiệt tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình thực hiện bản luận văn này. Đây là
người thầy đã giảng dạy và truyền cảm hứng cho tôi về quản trị tinh gọn và Tâm
thế, giúp tôi có cơ sở và động lực để thực hiện luận văn này. Tôi cũng rất biết ơn
tập thể Giảng viên của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia về những kiến
thức đã giảng dạy cho tôi trong chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Tôi cũng
xin cảm ơn lãnh đạo cơ quan, các nhà chuyên môn, các đồng nghiệp đã tạo điều
kiện thuận lợi và đóng góp ý kiến quý báu giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu đề
tài này.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo, đồng nghiệp tại Công ty
Dịch vụ MobiFone Khu vực 4 – Chi nhánh Tổng công ty Viễn thông MobiFone và
gia đình đã tạo điều kiện, động viên, giúp đỡ cũng như những ý kiến đóng góp để
tôi hoàn thành bản luận văn này.
Mặc dù đã nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn. Tuy nhiên,
Luận văn không thể tránh khỏi các thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp
tận tình của các thầy cô và các bạn quan tâm tới đề tài.
Trân trọng!
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... ii
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................ Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC BẢNG .................................................... Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................... Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................... Error! Bookmark not defined.
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 8
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 8
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................... 9
2.1. Mục đích nghiên cứu: .................................................................................... 9
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ..................................................................................... 9
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 9
3.1. Đối tượng nghiên cứu .................................................................................. 10
3.2. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................... 10
4. Những đóng góp của luận văn. .......................................................................... 10
5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 10
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, .................................. 11
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ QUẢN TRỊ CHI PHÍ ......... 11
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài. ................................. 11
1.1.1. Một số nghiên cứu tiêu biểu về quản trị tinh gọn ở nước ngoài và trong nước. ................................................................................................................... 11
1.1.2. Khoảng trống của nghiên cứu mà luận văn hướng tới........................... 15
1.2. Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn ................................................................. 16
1.2.1. Khái niệm về quản trị tinh gọn. ................................................................ 16
1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 17
1.2.3. Các nguyên tắc chính của quản trị tinh gọn ............................................ 18
1.2.4. Mục tiêu của quản trị tinh gọn ................................................................. 18
1.2.5. Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn ............................. 20
1.2.6. Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
1.2.7. Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. ..................... Error! Bookmark not defined.
1.3. Cơ sở lý luận về Quản trị chi phí:....................... Error! Bookmark not defined.
1.3.1. Khái niệm. ................................................ Error! Bookmark not defined.
1.3.2. Vai trò của quản trị chi phí trong doanh nghiệp. .. Error! Bookmark not defined.
1.4. Lựa chọn cơ sở lý luận. ........................................ Error! Bookmark not defined.
1.4.1. Tư duy quản trị tinh gọn “Made in VietNam” ....... Error! Bookmark not defined.
1.4.2. Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tư duy của quản trị tinh gọn trong quản trị chi phí. .......................... Error! Bookmark not defined.
1.4.3. Tâm thế ..................................................... Error! Bookmark not defined.
Kết luận Chƣơng 1 ...................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG II: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..... Error! Bookmark not defined.
2.1. Thiết kế nghiên cứu : ........................................... Error! Bookmark not defined.
2.1.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu nhận diện lãng phí : . Error! Bookmark not defined.
2.1.2. Các bước nghiên cứu ................................ Error! Bookmark not defined.
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu ..................... Error! Bookmark not defined.
2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu .......................... Error! Bookmark not defined.
Kết luận chƣơng 2 ....................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHI PHÍ TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 4 .................. Error! Bookmark not defined.
3.1. Tổng quan chung .................................................. Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông MobiFone. Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Tổng quan về Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4. .. Error! Bookmark not defined.
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh ................. Error! Bookmark not defined.
3.1.4. Quy trình triển khai chi phí ...................... Error! Bookmark not defined.
3.1.5. Phần mềm quản lý chi phí: ....................... Error! Bookmark not defined.
3.2. Thực trạng quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4.
....................................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Thông tin về đối tượng tham gia khảo sát Error! Bookmark not defined.
3.2.2. Khâu khảo sát hiện trạng, lập báo cáo khảo sát (trường hợp phải khảo sát). ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
3.2.3. Khâu lập dự toán và trình phê duyệt chi phí. ......... Error! Bookmark not defined.
3.2.4. Khâu giao kế hoạch chi phí. ..................... Error! Bookmark not defined.
3.2.5. Khâu lập phương án và dự toán chi phí. .. Error! Bookmark not defined.
3.2.6. Thẩm định phương án và dự toán chi phí. ............. Error! Bookmark not defined.
3.2.7. Khâu lựa chọn nhà thầu ........................... Error! Bookmark not defined.
3.2.9. Nghiệm thu/bàn giao ................................ Error! Bookmark not defined.
3.2.10. Khâu thanh toán. .................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.11. Khâu thanh lý hợp đồng. ........................ Error! Bookmark not defined.
3.2.12. Khâu triển khai trên hệ thống quản lý chi phí. .... Error! Bookmark not defined.
Kết luận chƣơng 3 ....................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG IV: GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT .............. Error! Bookmark not defined.
4.1. Giải pháp nhằm hạn chế các loại chi phí lãng phí trong phần mềm quản lý
chi phí và quy trình quản lý chi phí của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4.
....................................................................................... Error! Bookmark not defined.
4.1.1. Khâu giao kế hoạch chi phí. ..................... Error! Bookmark not defined.
4.1.2. Thẩm định phương án và dự toán chi phí. ............. Error! Bookmark not defined.
4.1.3. Khâu lựa chọn nhà thầu. .......................... Error! Bookmark not defined.
4.1.5. Khâu triển khai trên hệ thống quản lý chi phí. ...... Error! Bookmark not defined.
4.2. Các nhân tố đảm bảo hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn vào
quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4.Error! Bookmark not
defined.
4.2.1. Xây dựng chiến lược dài hạn cho việc áp dụng quản trị tinh gọn, xây dựng đội ngũ lãnh đạo có cam kết dài hạn. ....... Error! Bookmark not defined.
4.2.2. Chính sách nhân sự. ................................. Error! Bookmark not defined.
4.2.3. Chính sách đào tạo ................................... Error! Bookmark not defined.
4.2.4. Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của người lao động ................. Error! Bookmark not defined.
4.3. Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trong quản trị chi phí tại Công ty Dịch
vụ MobiFone Khu vực 4. ............................................ Error! Bookmark not defined.
Kết luận chƣơng 4 ....................................................... Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN .................................................................. Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO DỰ KIẾN .................................................................... 22
Phụ lục 1: Phiếu điều tra ............................................ Error! Bookmark not defined.
Phụ lục 2 : Câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu ............... Error! Bookmark not defined.
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời kỳ mở cửa kinh tế thị trường, Việt Nam đã gia nhập rất nhiều các tổ
chức kinh tế như ASEAN (AFTA), ASEM, APEC, WTO, … từ năm 1986 đến nay cũng
phải tuân theo các nguyên tắc riêng của tổ chức kinh tế này, đồng thời chịu rất nhiều
cạnh tranh từ các nước khác. Năm 2014, Việt Nam có 67.823 doanh nghiệp vị giải thể
và ngừng hoạt động; nguyên nhân là do trình độ quản lý thấp, kém về nguồn nhân lực,
về ứng dụng khoa học kỹ thuật nên có hiệu quả hoạt động thấp, khó cạnh tranh, việc cắt
giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm, dịch vụ là việc sống còn của doanh nghiệp. Đã có
rất nhiều lý thuyết về quản trị được áp dụng và các công ty nhằm giảm thiểu chi phí bỏ
ra và đem lại lợi nhuận cho các công ty. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy quản trị tinh gọn
là một phương pháp quản trị rất hữu ích, hỗ trợ các doanh nghiệp cắt giảm chi phí lãng
phí trong sản xuất kinh doanh, trong quản trị nhân lực,…và trong cả quản trị chi phí.
Thực tế cho thấy, quản trị tinh gọn đã mang lại thành công cho các công ty ở nhiều
nước trên thế giới như: Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc,…Trong đó có các Công
ty đã áp dụng quản trị tinh gọn và đã thành công như: các hãng sản xuất Honda, Toyota,
Nissan, GM, Ford; các nhà bán lẻ lớn trên thế giới như: Seven Eleven, Family Mart,
Walmart, các bệnh viện và các trường đại học lớn ở các nước tiên tiến, Còn ở Việt Nam
như: Công ty phần mềm TTSOFT, Công ty TNHH may Hưng Nhân - Tổng công ty Đức
Giang,...
Quản trị tinh gọn chính là dùng tư duy quản trị - dùng trí tuệ của con người để cắt
giảm tối đa các chi phí lãng phí thông qua các công cụ và phương pháp như: 5S,
Kaizen, Quản lý trực quan, … Ngoài mục tiêu hiệu quả kinh tế còn chú trọng đến tầm
nhìn chiến lược, giá trị cốt lõi, văn hóa của doanh nghiệp, hướng tới bảo vệ môi trường
và trách nhiệm xã hội, … Với sự tối ưu về chi phí khi áp dụng quản trị tinh gọn vào các
doanh nghiệp, đã mang lại nhiều thành công trong cho các doanh nghiệp trong và ngoài
nước.
Tổng công ty Viễn thông MobiFone là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
cung cấp dịch vụ viễn thông.đang trong quá trình cổ phần hóa và tái cấu trúc lại bộ máy,
8
Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4 là một đơn vị trực thuộc quản lý hoạt động sản
xuất kinh doanh tại 11 tỉnh khu vực Tây Bắc, và Đông Bắc. Vậy làm thế nào để gia tăng
lợi nhuận cho Công ty, đó là một câu hỏi lớn và nan giải cho các vị lãnh đạo của Công
ty và đối với bản thân tác giả là người đang trực tiếp phụ trách quản lý chi phí cho Công
ty mình.
Với các lý do và với mục đích tối ưu về chi phí áp dụng tại Công ty của tác giả nên
tác giả xin đề xuất lựa chọn đề tài “Áp dụng quản trị tinh gọn vào quản trị chi phí tại
Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình với hy
vọng sẽ rất hữu ích cho Công ty nhằm tăng lợi nhuận cho Công ty và cắt giảm những
chi phí lãng phí.
Đề tài tập trung trả lời cho các câu hỏi:
+ Quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí hiện tại của Công ty
Dịch vụ MobiFone Khu vực 4 đang có những lãng phí nào?
+ Có những giải pháp nào hạn chế lãng phí trong quy trình quản lý chi phí và phần
mềm quản lý chi phí của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu:
Đề xuất giải pháp cắt giảm chi phí lãng phí trong quy trình quản lý chi phí và phần
mềm quản lý chi phí.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn tập trung vào các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị tinh gọn, áp dụng cho quy trình quản
lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí để từ đó có cái nhìn tổng quan về lĩnh vực này.
- Nghiên cứu mô hình và công cụ quản trị tinh gọn áp dụng quy trình quản lý chi
phí và phần mềm quản lý chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4, tìm và nhận
dạng lãng phí trong quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí tại Công ty
Dịch vụ MobiFone Khu vực 4.
- Đề xuất các giải pháp hạn chế lãng phí trong quản lý chi phí và phần mềm quản
lý chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
9
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Nghiên cứu quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí hiện tại của
Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về mặt thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng quy trình
quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2016, các
giải pháp hạn chế lãng phí cho quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý thời kỳ
2017 -2020.
- Phạm vi về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu áp dụng quản trị tinh
gọn vào quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4.
- Nội dung nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung vào thực trạng và các giải pháp hạn
chế lãng phí cho quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí của Công ty
Dịch vụ MobiFone Khu vực 4.
4. Những đóng góp của luận văn.
Trên cơ sở kế thừa và phát huy các nghiên cứu trước đây về quản trị tinh gọn và áp
dụng quản trị tinh gọn, cũng như mô hình và công cụ của quản trị tinh gọn tại các doanh
nghiệp Việt Nam. Đề tài tiếp tục nghiên cứu và phát hiện các lãng phí trong quy trình
quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí. Từ đó đưa ra các giải pháp hạn chế lãng
phí trong quy trình quản lý chi phí và phần mềm quản lý chi phí tại Công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 4, góp phần tăng lợi nhuận, đồng thời giúp cho Công ty ngày càng
phát triển bền vững.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn và
quản trị chi phí.
Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone
Khu vực 4.
Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp, kiến nghị.
Phần kết luận
10
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU,
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ QUẢN TRỊ CHI PHÍ
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài.
1.1.1. Một số nghiên cứu tiêu biểu về quản trị tinh gọn ở nước ngoài và trong nước.
* Tại Nhật Bản
Nhật Bản là nước đầu tiên nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn thành công, và nhờ
phương pháp này đã đem nâng tầm thương hiệu của Toyota lên một tầng cao mới. Kiichiro
Toyoda (1894 – 1952), người đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp dụng ý
tưởng về JIT (Just in time) và đưa vào công ty ô tô Toyota, cùng với cách sử dụng dây
chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản. Tiếp đó là Taiichi Ohno, cha đẻ của
phương thức sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng
như cách kết hợp chúng trong sản xuất tại Tập đoàn Toyota Nhật Bản. Phương pháp này đã
chứng minh sự thành công của nó nhờ giảm thiểu thời gian sản xuất, tăng năng suất lao
động, cắt giảm các loại lãng phí không cần thiết.
* Tại Anh
Năm 2003, Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (NEPA) đã triển khai một số công cụ và
phương pháp sản xuất tinh gọn vào các doanh nghiệp ở Đông Bắc nước Anh nhằm giúp
các doanh nghiệp sản xuất ở đây nâng cao năng suất qua việc áp dụng tư duy quản trị
tịnh gọn vào thực tiễn. Hiệp hội này đã tham khảo nghiên cứu của Herron và Hicks
(2008), mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật sản xuất tinh gọn đối với các doanh
nghiệp sản xuất gồm:
- Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp trên 3 phương diện: năng suất, sản xuất, đào
tạo;
- Quá trình chuyển giao mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn được các kỹ sư bậc
thầy dựng dựa trên kết quả của bước 1;
- Hoạt động theo dõi điều chỉnh (follow-ups) được tiến hành 3 lần 1 ngày trong
vòng 1 tháng nhằm đảm bảo quá trình cải tiến liên tục được duy trì theo đúng kế hoạch.
Kết quả là quá trình áp dụng quản trị tinh gọn tại một số doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ ở Anh đã chỉ ra một số yếu tố thành công cơ bản trong
quá trình chuyển giao và xây dựng tư duy quản trị tinh gọn tại các tổ chức này.
11
* Tại Mỹ
Từ cuối những năm 1970, nhiều nhà quản trị Mỹ đã tiên phong trong việc áp dụng
quản trị tinh gọn ra ngoài lĩnh vực sản xuất, cụ thể là dịch vụ giáo dục, tài chính, y tế và
quản lý hành chính công …
Điển hình là bệnh viện Virginia Mason Medical Center đã đạt được những thành
công nhất định sau khi áp dụng quản trị tinh gọn tại bệnh viên như: Năng suất nhân viên
được cải thiện lên đến 75%, chi phí giảm đến 55%, dòng chảy tăng 90%, lỗi, sai sót
giảm 90%, tồn kho vật tư y tế giảm 90%, diện tích sử dụng giảm 50%, thời gian hoàn
thành cung ứng dịch vụ giảm 90%.
(Nguồn: Womack và cộng sự, 2005).
* Tại Ba Lan
Dưới hình thức đầu tư trực tiếp, các doanh nghiệp Nhật Bản đã xây dựng các nhà
máy của mình tại Ba Lan. Theo nghiên cứu của Majek và Hayer (2008) tại 4 nhà máy của
Toyota, Isuzu, Denso và Toyota Seal đặt tại Ba Lan. Tại Ba Lan cho thấy luôn có sự điều
chỉnh về cách thức triển khai và áp dụng quản trị tinh gọn cho phù hợp với hoàn cảnh đặc
thù của từng quốc gia, khu vực và doanh nghiệp.
* Tại Singapore
Đầu những năm 1980, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu đã phát triển quản trị tinh
gọn tại Singapore dưới sự trợ giúp của các chuyên gia Nhật Bản. Nghiên cứu của
Rodger và Wong (1996) đã xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến hiệu quả của
việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các chi nhánh của doanh nghiệp Nhật Bản đặt tại
Singapore. Các nhân tố được nghiên cứu gồm:
- Chính sách và thực hành về nhân sự và quan hệ với nhân viên;
- Giao việc và huấn luyện;
- Định hướng nhóm và làm việc nhóm;
- Sản xuất tinh gọn;
- Vai trò của người Nhật Bản làm việc tại Singapore;
- Hoạt động thu mua;
- Hiệu quả hoạt động đạt được.
Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại Singapore cho thấy mỗi quốc gia trong
12
quá trình áp dụng quản trị tinh gọn nên lưu tâm tới đặc thù quốc gia để chủ động biến
điểm mạnh thành những nhân tố chủ chốt tác động tới việc áp dụng thành công quản trị
tinh gọn.
* Tại Thái Lan
Các nhà máy đặt tại Thái Lan đã áp dụng một số công cụ của sản xuất tinh gọn,
trong đó Kaizen, 5S, vòng PDCA của giáo sư Deming.
Kinh nghiệm áp dụng tại Thái Lan khẳng định nhân tố con người là một trong
những yếu tố then chốt quyết định hiệu quả của quá trình áp dụng quản trị tinh gọn. Các
doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố văn hóa của nhân viên, sự cam kết của lãnh
đạo, hoạt động đào tạo về khoa học giải quyết tinh gọn. Giải pháp được đề xuất trong
trường hợp của Thái Lan cũng đưa ra gợi ý: Việc điều chỉnh một quy trình sẵn có có thể
giảm bớt các tác động khó lượng hóa (như yếu tố văn hóa nhân viên), từ đó nâng cao
hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn.
* Tại Trung Quốc
Các doanh nghiệp sản xuất tại Trung Quốc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn từ
cuối những năm 1970. Tại đây, việc áp dụng quản trị tinh gọn gặp phải thách thức
không nhỏ đó là yếu tố con người. Đó là sự thiếu hụt về chuyên môn và thói quen quản
lý truyền thống của cấp quản lý cũng như tỷ lệ bỏ việc cao và thói quen ngại trao đổi
thẳng thắn của công nhân. Kinh nghiệm áp dụng tại Trung Quốc đã chỉ ra rằng những
thách thức mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt trong quá trình áp dụng quản
trị tinh gọn.
(Nguồn: Chen và Meng, 2010)
* Tại Việt Nam
Tại Việt Nam, quản trị tinh gọn bắt đầu được áp dụng trong khoảng 10 năm cuối
thế kỷ 20. Các công cụ của quản trị tinh gọn đã được các doanh nghiệp biết đến, thậm
chí cả trong doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Tại Việt Nam, mặc dù đã có khá nhiều nghiên cứu về sản xuất tinh gọn các nghiên
cứu đều có những hạn chế riêng trong việc tìm ra mô hình tổng quát áp dụng sản xuất tinh
gọn tại nước ta đặc biệt là điều kiện áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh
nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanh nghiệp Nhật Bản.
13
Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010) đã sử dụng phương pháp
nghiên cứu định tính để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại ba doanh nghiệp tại
Việt Nam nhằm tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn. Từ đó, nhóm tác giả
cũng đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản
thân doanh nghiệp. Tuy nhiên, ba trường hợp nghiên cứu trong đề tài là các doanh nghiệp
lớn, có vốn đầu tư nước ngoài. Do vậy, mô hình đưa ra còn chưa phù hợp hoàn toàn với
điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam.
Đinh Trọng Thể (2012) bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giả đã hệ thống được
các nội dung chính trong sản xuất tinh gọn. Đồng thời, bằng cách nghiên cứu thực trạng
của một doanh nghiệp, tác giả đã phân tích các loại lãng phí và đề xuất các công cụ phù
hợp để cắt giảm các loại lãng phí. Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm
giúp doanh nghiệp áp dụng thành công sản xuất tinh gọn, nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Đây cũng là trường hợp nghiên cứu cụ thể của doanh nghiệp.
Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả (2013) đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng
5S - một công cụ trong quản trị sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất vừa và
nhỏ tại Việt Nam thông qua việc khảo sát 52 doanh nghiệp. Cuối cùng, tác giả sử dụng
phương pháp phân tích nhân quả (5WHYS) để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn
tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp và đưa ra một số khuyến nghị. Tuy
nhiên, nghiên cứu này chỉ dừng lại ở mức khuyến nghị cho việc sử dụng 5S tại Việt
Nam, chưa phải là nghiên cứu điển hình về điều kiện áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn.
Điển hình như:
- Công ty TNHH Nam Dược sớm nhận thức và tiếp cận với phương thức sản xuất
tiên tiến trên thế giới: Sản xuất tinh gọn. Sau khi áp dụng được quản trị tinh gọn vào
trong quá trình sản xuất thì Công ty TNHH Nam Dược đã đạt được những kết quả khích
lệ như sau:
+ Sắp xếp lại theo sơ đồ dòng chảy công việc. Tiến độ công việc, thao tác giữa
người công nhân nhịp nhàng, đều đặn, sản phẩm không bị ứ đọng trên bàn làm việc.
+ Các thao tác, công đoạn được đo thời gian, tính toán thời gian, bố trí nhân sự
phù hợp, tránh lãng phí nhân sự.
14
+ Kiểm soát được thời gian sẽ hỗ người quản lý dễ dàng kiểm soát được tiến độ,
kế hoạch sản xuất.
+ Giảm thiểu lãng phí thao tác và lãng phí thời gian.
+ Trực quan được tiến độ công việc, dễ dàng kiểm soát công việc hơn
+ Chủ động kế hoạch, có thể lấy hàng theo giờ thay vì chờ cả lô như trước cải tiến.
+ Nguyên vật liệu đầu vào, vật tư, hàng hành phẩm, pallet đã được qui định vị trí
đặt để và số lượng tồn kho hợp lý.
+ Các phương pháp Phân tích các thao tác, Tính năng suất công đoạn, Tính lượng
tồn trên chuyền, Cân chuyền, Thiết lập Công việc tiêu chuẩn đã được hướng dẫn, thực
hành và đã được áp dụng cho các chuyền sản xuất đơn hàng khác.
1.1.2. Khoảng trống của nghiên cứu mà luận văn hướng tới.
Những ưu điểm của QTTG mà bất cứ ai nghiên cứu về nó đều dễ dàng nhận
thấy. Do vậy, nếu nghiên cứu và tìm ra được mô hình áp dụng phù hợp, QTTG hứa hẹn
sẽ mở ra một hướng đi mới trong tư duy quản lý và điều hành hoạt động cho các doanh
nghiệp Việt Nam.
QTTG tập trung tối đa phát huy trí tuệ của tất cả thành viên của doanh nghiệp, tổ
chức tìm tòi cải tiến không ngừng tư duy và phương pháp làm việc, tạo ra giá trị gia
tăng cho doanh nghiệp, tổ chức, giá trị gia tăng này sẽ là động lực để tiếp tục kích thích
những cá nhân tổ nhóm trực tiếp tham gia vào việc cải tiến này.
Một trong những lỗ hổng đang tồn tại trong hệ thống các nghiên cứu về tinh gọn
chính là sự kết nối giữa lý thuyết và thực tế áp dụng tại doanh nghiệp. Đồng thời, việc
hiểu đúng nghĩa và từng bước thực hiện đúng bản chất của QTTG tại các doanh nghiệp
Việt Nam là chưa nhiều. Hầu hết các nghiên cứu về QTTG đều dành cho các công ty
sản xuất còn lĩnh vực về viễn thông là ngành dịch vụ, đang là đối tượng mới mẻ áp dụng
QTTG.
Các nghiên cứu về việc áp dụng quản trị tinh gọn vào quản trị chi phí tại Công ty
Dịch vụ MobiFone Khu vực 4 có thể nhận thấy chỉ mang tính nội bộ và ứng dụng tại
chỗ cho mô hình của chính Công ty đang nghiên cứu. Việc nghiên cứu áp dụng QTTG
vào quản trị chi phí tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 4 là đề tài mới và chưa có
15
nghiên cứu nào tính tới thời điểm hiện tại. Đây cũng chính là đối tượng nghiên cứu và
hướng đi riêng của luận văn.
1.2. Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn
1.2.1. Khái niệm về quản trị tinh gọn.
Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng) cho doanh
nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đã chi phí lãng phí. Tư duy
này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức dưới đây:
LỢI NHUẬN = DOANH THU – CHI PHÍ
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 14),
QTTG là một phương pháp quản lý hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng
phí trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phương pháp (5S,
Kaizen, Quản lý trực quan…), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi
nhuận. QTTG không những được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất mà ngày
càng phổ biến trong ngành dịch vụ, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ,
tạo nên sự phát triển bền vững, góp phần ổn định nền kinh tế đất nước. Đây là triết lý
quản lý đã được nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển
hình là các nhà sản xuất lớn như: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ
như Seven Eleven, Family mart ... QTTG sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ
hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh. Đặt con người làm trung tâm
của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả
làm việc cao. Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực
bao gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản
xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục vụ
chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản
xuất. Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát của quản
trị tinh gọn. Phương pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhận
được bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của
16
khách hàng.
1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển
Nhìn chung quá trình hình thành và phát triển của quản trị tinh gọn có thể chia
thành 4 giai đoạn, cụ thể như sau:
Giai đoạn một:
Khởi đầu từ hệ thống sản xuất Toyota, Nhật Bản, hệ thống TPS được xây dựng bởi
Kiichiro Toyoda từ đầu những năm 1940. Kiichiro Toyoda, người đã học hỏi từ hệ
thống và cách làm của Ford, áp dụng ý tưởng về JIT và đưa vào công nghệ ô tô Toyota,
cùng với xách sử dụng dây chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản. Hệ
thống sản xuất Toyota chính là tiền đề của lý thuyết và mô hình quản trị tinh gọn sau
này.
Giai đoạn hai:
Trong bối cảnh quản trị sản xuất tác nghiệp với mô hình sản xuất tinh gọn bắt đầu từ
năm 1984, ở giai đoạn này sản xuất tinh gọn được phát triển mạnh ở nhiều ngành công
nghiệp với vai trò ngày càng to lớn. Quản trị tinh gọn trở thành một phương pháp được
nhiều nhà quản trị Mỹ lựa chọn để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Giai đoạn ba:
Bắt đầu từ năm 1992 với thuật ngữ tư duy tinh gọn (Lean thinking), ở giai đoạn
này thuật ngữ lean đã dần trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay
hệ thống tinh gọn từ Jane Worknack và Daniel Johns xuất bản cuốn sách “Lean
thinking: loại bỏ lãng phí và nâng cao giá trị sản xuất cho tổ chức” rất thành công trên
thế giới.
Giai đoạn sau cùng:
Giai đoạn sau cùng là việc vận dụng mô hình quản trị tinh gọn phát triển không chỉ
trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến
dịch vụ phân phối bán lẻ. Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phổ biến đối với các công
ty dịch vụ từ dịch vụ công đến dịch vụ tư, lý thuyết sản xuất tinh gọn đã được nghiên cứu
và phát triển thành mô hình quản trị tinh gọn. Mark Graban trong cuốn sách “Lean
hospitals” đã chỉ ra rằng việc áp dụng tư duy tinh gọn và các công cụ của nó sẽ mang lại
thành công và cải thiện hiệu quả hoạt động dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe trong hoạt
17
động quản trị bệnh viện.
1.2.3. Các nguyên tắc chính của quản trị tinh gọn
Nguyên tắc chủ đạo của QTTG là làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc
liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp
phải hiểu được khách hàng thật sự quan tâm đến điều gì và sẵn sàng trả tiền cho những
giá trị nào từ sản phầm và dịch vụ được cung cấp. Từ đó, những hoạt động nào doanh
nghiệp không tạo ra giá trị mong muốn sẽ được giảm thiểu hoặc loại bỏ. Việc gia tăng
doanh thu là cần thiết, tuy nhiên chính chi phí tiết kiệm từ hoạt động kinh doanh sẽ trực
tiếp cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp. Các nguyên tắc chính trong quản trị doanh
nghiệp bao gồm:
Nhận thức về sự lãng phí là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng
thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất cứ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo
thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ.
Chuẩn hóa quy trình: Đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản
xuất, gọi là quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho
các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các
công nhân thực hiện công việc.
Quy trình liên tục: Thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên
tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai
thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%
Sản xuất Pull: còn được gọi là just-in-time ( JIT), sản xuất pull chủ trương chỉ sản
xuất những gì cần vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn
sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
Chất lƣợng từ gốc: Là việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất
lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản
xuất.
Liên tục cải tiến: Đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không
ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia
tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
1.2.4. Mục tiêu của quản trị tinh gọn
18
Mục tiêu cốt lõi của “quản trị tinh gọn” là giảm thiểu tối đa các loại lãng phí phát sinh
trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, áp dụng quản trị tinh gọn
giúp các doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, gia tăng chất lượng sản
phẩm đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn còn thúc đẩy văn hóa sáng tạo cho công ty, nâng cao
tính chuyên nghiệp trong môi trường làm việc cho nhân viên, tăng mức độ hài lòng và lòng
trung thành của khách hàng.
Những lợi ích chính của sản xuất tinh gọn bao gồm:
Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ (cycle time),
rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian
chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time).
Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả
tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn.
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn
bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các
thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các
nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường. Khả
năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
Giảm phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.
Giảm mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa
với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
Tăng năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao
nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác
không cần thiết).
19
Tăng sản lƣợng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng
kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành
sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí
khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến
chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ
làm giảm giá vốn hàng bán.
1.2.5. Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn
a. Nhận diện sự lãng phí
Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng cho
khách hàng đều được coi là lãng phí. Các chi phí lãng phí này đều có thể được bắt gặp
trong cả doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ. Do đó để loại bỏ các lãng phí
này, doanh nghiệp trước tiên cần nhìn nhận rõ đâu là những lãng phí đang tồn tại trong
chính doanh nghiệp mình.
“Muda” là một từ gốc tiếng Nhật có nghĩa là vô ích, vô dụng, lãng phí, phế thải, ...
Nó là một khái niệm cơ bản trong hệ thống sản xuất Toyota – Toyota Production
System (TPS) và là một trong 3 loại biến thể (Muda, Mura, Muri). Giảm thiểu lãng phí
là cách hiệu quả để tăng lợi nhuận.
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chia thành ba
nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities)
Các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities)
Các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà
khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không
cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng
phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví dụ
như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể
được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết
tật.
20
Các hoạt động cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary
nonvalue - added avtivities)
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng
lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về
lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn. Chẳng hạn như mức tồn kho
cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt
động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc nhà
xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách
hàng. Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả
cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí. Bất cứ
doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh
doanh. Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị
sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc
21
TÀI LIỆU THAM KHẢO DỰ KIẾN
Tài liệu tiếng Việt
1. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới
thành công. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
2. Nguyễn Đăng Minh và các cộng sự, 2014. Định hướng áp dụng quản trị tinh
gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Chuyên sản Kinh tế và Kinh doanh
– Tạp chí Khoa học ĐHQG HN, tập 30 (Số 1), trang 63-71.
3. Đỗ Tiến Long, 2010. Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp. Chuyên san
Kinh tế và Kinh doanh – Tạp chí Khoa học, tập 26, trang 262-270.
4. Jeffrey K. Liker, 2004. Phương thức Toyota. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch
Trường Khanh, Sỹ Huy và Hắc Hải, 2006. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
5. Nguyễn Đăng Minh và các cộng sự, 2013. Áp dụng 5S tại doanh nghiệp sản
xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam – thực trạng và khuyến nghị. Chuyên sản Kinh tế và
Kinh doanh – Tạp chí Khoa học ĐHQG HN, tập 29 (Số 1), trang 23-31.
7. Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng Lean
Manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống. Tạp chí phát triển và hội
nhập, số 8 tháng 12, trang 41-48.
8. Nguyễn Hồng Sơn và Phan Chí Anh, 2013. Quản trị chất lượng tại các
doanh nghiệp Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội.
9. Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: Thực trạng và giải pháp, Kỷ yếu hội thảo
quốc gia. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội.
10. Phạm Anh Tuấn, 2008. Triết lý quản lý Kaizen. Tạp chí Nhà quản lý,
10/2008.
22
Tài liệu nƣớc ngoài:
11. James P. Wonmack and Daniel T.Jones, 1996. Lean Thinking: Banish Waste
and Creat Wealth in Your Corporation. Netwwork: Simon & Schuster UK Ltd. ISBN.
12. James P.Wonmack, Daniel T.Jones àn Daniel Roos, 1990. The machine
that changed the wold. New York: Simon & Schuster UK Ltd. ISBN.
14. Marry Poppendieck and Tom Poppendieck, 2003. Lean Software
Development: An Agile Toolkit. Boston: Addison-Wesley Professional.
15. Marry Poppendieck and Tom Poppendieck, 2009. Leading Lean Software
Development: Results Are not the Point. Boston: Addison-Wesley Professional.
16. Marry Poppendieck and Tom Poppendieck, 2013. The Lean Mindset: Ask
the Right Question. Boston: Addison-Wesley Professional.
17. Michael A. Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive
advantage. Imternational Journal of Operations & Production Management,
vol.20, No.8, pp. 959-978.
18. Peter Middleton, James Sutton, 2005. Lean Software Strategies: Proven
techniques for managers and developers. New Your: Productivity Press.
19. Taiichi Ohno, 1988. Toyota Production System: Beyond Large-Scale
Production. New York: Productivity Press.
20.Yang pingyu and Yu yu, 2010. The barriers to SMEs’ implementation of lean
production and countermeasures – Based on SME in Wenzhou. International Journal of
Innovation, Management and Technology, volume 1, no.2, June 2010, ISSN: 2010-0248.
Pp.220-225.
Tài liệu trên Internet.
21. Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 4 – Chi nhánh Tổng công ty viễn
thông MobiFone. http://www.mobifone.com.vn.
23
