Luận văn Thạc sĩ Kinh tế Chính trị: Tái cơ cấu Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BỘ QUỐC PHÒNG HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ › › ›

ĐINH CÔNG NHẬN

TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHÍNH TRỊ

HÀ NỘI - 2013

BỘ QUỐC PHÒNG HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ › › ›

ĐINH CÔNG NHẬN

BỘ QUỐC PHÒNG TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ › › › VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên ngành: KINH TẾ CHÍNH TRỊ LÊ THỊ TUYẾT Mã số: 60 31 01 02

T¸C ®éng cña ®« thÞ hãa Người hướng dẫn khoa học: PGS, TS NGUYỄN TRỌNG XUÂN ®Õn kinh tÕ n«ng th«n hµ néi hiÖn nay

Chuyên ngành: KINH TẾ CHÍNH TRỊ

Mã số: 60 31 01 02

HÀ NỘI - 2013

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN

Chữ Viết Tắt

Chữ Viết đầy đủ Ngân Hàng Thương mại cổ phần Á Châu Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - VBARD Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (nay là Ngân hàng thương ACB Agribank BIDV

mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam) Ngân Hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam - EIB Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân Đội Ngân hàng nhà nước Ngân hàng thương mại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương tín - STB Thương mại cổ phần Công ty cho thuê máy bay Ngân hàng phát triển Việt Nam Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam - VCB Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam - CTG Eximbank MB NHNN NHTM SacomBank TMCP VALC VDB Vietcombank Vietinbank

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU 3 Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA TÁI

CƠ CẤU NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT

8 1.1. NAM Một số vấn đề lý luận về tái cơ cấu Ngân hàng Đầu tư và

8 29 1.2. Chương 2 Phát triển Việt Nam Thực trạng tái cơ cấu BIDV thời gian qua QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TÁI CƠ CẤU

NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

2.1. 2.2. Quan điểm chỉ đạo thúc đẩy tái cơ cấu BIDV Những giải pháp cơ bản nhằm thúc đẩy tái cơ cấu BIDV

KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 48 48 51 88 90 93

MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài:

Những thập kỷ qua, cùng với quá trình đổi mới và hội nhập, hệ thống ngân hàng

thương mại Việt Nam đã có nhiều thay đổi quan trọng, trong đó có sự đóng góp không nhỏ

của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV). Tuy nhiên từ năm 2008 đến nay,

trong bối cảnh thị trường thế giới khó khăn, tình hình kinh tế vĩ mô của Việt Nam cũng có

những diễn biến phức tạp. Kinh tế khó khăn, tổng cầu giảm mạnh, doanh nghiệp không

tiêu thụ được hàng hóa, do đó nhu cầu vay và khả năng trả nợ vay ngân hàng của các

doanh nghiệp và hộ sản xuất giảm sút. Vốn tín dụng cung ứng cho nền kinh tế không tăng.

Trong khó khăn của nền kinh tế, những tồn tại, hạn chế nội tại của hệ thống ngân hàng

Việt Nam được tích tụ trong nhiều năm qua chưa được giải quyết triệt để đã bộc lộ ngày

càng nhiều.

Trước những yếu kém, tồn tại của nền kinh tế và hệ thống ngân hàng, trước yêu cầu

của giai đoạn phát triển mới, Hội nghị lần thứ 3 Ban Chấp hành Trung ương Ðảng (Khóa

XI) đã ra Kết luận số 10-KL/TW ngày 18/10/2011 nêu rõ: “Trong 5 năm tới, cần tập trung

vào ba lĩnh vực quan trọng nhất: Tái cơ cấu đầu tư với trọng tâm là đầu tư công; cơ cấu lại

thị trường tài chính với trọng tâm là tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thương mại và các tổ

chức tài chính; tái cơ cấu DNNN mà trọng tâm là các tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà

nước”. Hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung, BIDV nói riêng ngày càng hội nhập sâu

rộng và chịu tác động đa chiều từ những biến động của thị trường tài chính toàn cầu, đặc

biệt sau thời điểm 01/01/2011, khi Việt Nam chính thức mở cửa toàn diện hoạt động ngân

hàng theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Sự tham gia của các

ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam làm gia tăng cạnh tranh cũng như áp lực

đối với các ngân hàng trong nước, trong đó có BIDV. Điều đó đặt ra cho BIDV phải đổi

mới hoạt động theo hướng hiện đại và chuẩn mực hơn. Với định hướng trở thành 1 trong 2

ngân hàng ngang tầm khu vực đến 2015, BIDV cần phải tập trung tái cấu trúc để nâng cao

năng lực cạnh tranh, tính minh bạch. Thời gian qua, BIDV đã tích cực cơ cấu lại và bước

đầu đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, cũng

còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục trong quá trình cơ cấu lại của BIDV. Làm thế nào để

cơ cấu lại BIDV có hiệu quả là một câu hỏi lớn cần phải được trả lời có cơ sở khoa học.

Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Tái cơ cấu Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam”

làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

2. Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài:

Tái cơ cấu hệ thống Ngân hàng, đặc biệt là BIDV giai đoạn hiện nay là một

nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt và có tính quyết định đến sự phát triển bền vững của

toàn hệ thống ngân hàng và cho bản thân BIDV, nên đã được nhiều tác giả quan tâm

nghiên cứu và cho đăng tải các công trình trên các báo, tạp chí, các trang Websete.

Tiêu biểu là:

Hà My với bài “Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước - giải bài toán chất lượng

hiệu quả”, đăng trên Báo Sài Gòn giải phóng ngày 25 tháng 10 năm 2011; Tái cơ cấu

doanh nghiệp nhà nước để xứng đáng với kỳ vọng “quả đấm thép”, đăng trên Báo Đại

đoàn kết, ngày 14/10/2011, của Thúy Hằng; “Tái cơ cấu mạnh mẽ doanh nghiệp Nhà

nước” của Đỗ Phú Thọ, đăng trên Báo Quân đội nhân dân ngày 9/9/2012; “Tái cơ cấu

doanh nghiệp nhà nước: Không thể trì hoãn”, của Linh Đan, đăng trên Báo điện tử

Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam, ngày 24/7/2012... “Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà

nước: Chấm dứt đầu tư ngoài ngành”, của Việt Nguyễn đăng trên Báo Gia đình ngày

23/7/2012.

Các bài viết trên đây đều khẳng định tái cơ cấu nền kinh tế nước ta, mà trọng

tâm là tái cơ cấu đầu tư công, tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, tái cơ cấu hệ thống

tài chính (trọng tâm là tái cơ cấu ngân hàng thương mại) là một vấn đề tất yếu, mang

tính cấp bách. Đặc biệt các bài viết đã tập trung phân tích tái cơ cấu doanh nghiệp

nhà nước và đều khẳng định: hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhà

nước không tưng xứng với đầu tư của nhà nước; để doanh nghiệp nhà nước làm tốt

vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân thì tất yếu phải tái cơ. Một số tác giả đã đề

xuất nguyên tắc, giải pháp tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước.

Kinh nghiệm tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thương mại một số nước Đông nam

Á, Tài liệu hội thảo tái cơ cấu các NHTM Nhà nước, NHNN Việt Nam Hà nội 2005 của

Bùi Thị Thuỷ, Phan Thị Diệu Hương; Phạm Chí Quang (2000), Cạnh tranh trong hoạt

động ngân hàng giai đoạn hiện nay, Tạp chí Ngân hàng`, số 6. Hai bài viết này của các

tác giả mặc dù chưa đề cập đến khái niệm, nội hàm của tái cơ cấu ngân hàng, song đã

phân tích khá sâu sắc bối cảnh cạnh tranh hiện nay của các ngân hàng thương mại trên

thế giới và đặc biệt là ở Đông Nam Á; từ đó chỉ ra những kinh nghiệm quý mà các ngân

hàng thương mại Việt Nam có thể nghiên cứu học tập trong quá trình tái cơ cấu.

Lê Xuân Nghĩa, Một số vấn đề về chiến lược phát triển ngành ngân hàng Việt

Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, Tài liệu hội thảo khoa học về Vai

trò của hệ thống ngân hàng trong 20 năm đổi mới ở Việt Nam, tháng 1/2006 – Hà nội.

Công trình đã đề cập đến vai trò của ngân hàng thương mại; trên cơ sở đó đề xuất

giải pháp chiến lược phát triển ngân hàng thương mại đến năm 2010 và định hướng

đến năm 2020.

PGS.TS Nguyễn Thị Mùi - Trường Đào tạo & PTNNL VietinBank đã có bài viết

“Hệ thống Ngân hàng Thương mại Việt Nam và những vấn đề đặt ra”, đăng trên trang

tin nội bộ VietinBank. Bài viết đã hệ thống hóa ngân hàng thương mại Việt Nam, phân

tích những ưu điểm, hạn chế, bất cập hiện nay của hệ thống ngân hàng thương mại, từ

đó khẳng định tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thương mại nước ta là một tất yếu, mang

tính cấp bách. Tuy nhiên, bài viết chưa đề cập sâu đến hệ thống giải pháp để tái cơ cấu

ngân hàng thương mại.

Tổng quan về tái cơ cấu hệ thống tài chính tiền tệ của Tiến sỹ Nguyễn Thị

Kim Thanh - Viện trưởng Viện Chiến lược phát triển Ngân hàng đăng trên

http://ecna.gov.vn; Cơ cấu lại hệ thống ngân hàng Việt Nam của Tiến sỹ Vũ Đình

Ánh, đăng trên http://www.ameco.com.vn/; Tái cơ cấu hệ thống Ngân hàng Việt Nam

của của Tiến sỹ Vũ Văn Thực, đăng trên Tạp chí Phát triển và Hội nhập; Lê Xuân

Nghĩa, Tiếp tục thực hiện tái cơ cấu ngân hàng thương mại nhà nước theo đề án, Tạp

chí Tài chính số tháng 8/2004.

Các bài viết của các tác giả trên đã phân tích sự cần thiết phải tái cơ cấu hệ

thống ngân hàng thương mại Việt Nam và đề xuất các giải pháp để tái cơ cấu. Tuy nhiên,

trong mỗi bài viết các tác giả chưa đề cập một cách hệ thống các vấn đề lý luận, thực tiễn

của tái cơ cấu ngân hàng thương mại Việt Nam mà mới bàn đến các khía cạnh khác

nhau của tái cơ cấu ngân hàng thương mại.

Vũ Duy Tín, Một số vấn đề về xây dựng mô hình quản trị rủi ro hiệu quả tại

các NHTM Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng số 18/2006. Trong bài viết này tác giả đã

phân tích khá sâu sắc biện pháp kỹ thuật trong xây dựng mô hình quản trị rủi ro tại

các ngân hàng thương mại.

Lê Xuân Nghĩa (2004), Những vướng mắc và một số giải pháp thực hiện thành công

cổ phần hoá NHTM Nhà nước, Tạp chí Ngân hàng số chuyên đề Cổ phần hoá. Tác giả đã

phân tích những bất cập vướng mắc trong tái cơ cấu ngân hàng thương mại; từ đó đề xuất

hệ thống các giải pháp khá đồng bộ để tái cơ cấu ngân hàng thương mại trong thời gian tới.

Định hướng chiến lược của BIDV trong giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến

2020 trên trang BIDV Internet 27/12/201. Bài viết đã đề cập đến thực trạng BIDV, mục

tiêu và giải pháp định hướng chiến lược phát triển BIDV đến năm 2020.

Tuy nhiên, hiện nay chưa có công trình nào bàn đến tái cơ cấu BIDV một cách

hệ thống hoàn chỉnh với cơ sở lý luận, thực tiễn, và hệ thống giải pháp khả thi để thúc

đẩy tái cơ cấu BIDV. Vì vậy đề tài lựa chọn không trùng lặp với các công trình đã

được công bố.

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

* Mục đích: Luận giải những vấn đề cơ sở lý luận và thực tiễn của tái cơ cấu BIDV; trên cơ sở đó đề

xuất quan điểm và giải pháp nhằm thúc đẩy thực hiện tái cơ cấu BIDV trong thời gian tới.

* Nhiệm vụ: - Phân tích cơ sở lý luận của tái cơ cấu BIDV - Phân tích thực trạng của tái cơ cấu BIDV thời gian qua. - Đề xuất một số quan điểm cơ bản và giải pháp chủ yếu nhằm thúc đẩy tái cơ cấu

BIDV trong thời gian tới.

4. Đối tượng phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tái cơ cấu ngân hàng

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu tái cơ cấu Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Việt Nam (Từ tháng 5/2012 là Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt

Nam), thời gian nghiên cứu từ năm 2001 đến nay.

5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của đề tài

Luận văn dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

của chủ nghĩa Mác - Lê nin; tư tưởng Hồ Chí Minh; đường lối, quan điểm chủ trương của

Đảng và Nhà nước về doanh nghiệp nhà nước, cơ cấu lại doanh nghiệp nhà nước và cơ cấu

lại hệ thống tài chính ngân hàng.

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu đặc thù của khoa kinh tế chính trị là

phương pháp trừu tượng hóa hoa học; cùng các phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, so

sánh và phương pháp chuyên gia.

6. Ý nghĩa của đề tài

- Luận văn góp phần làm rõ cơ sở khoa học của việc tái cơ cấu BIDV hiện nay.

- Luận văn góp phần giúp các nhà quản lý BIDV tham khảo các giải pháp để thúc

đẩy thực hiện tái cơ cấu BIDV có hiệu quả.

- Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo giảng dạy, học tập môn kinh tế chính trị

trong các học viện, trường đại học ở nước ta hiện nay.

7. Kết cấu của đề tài

Luận văn được kết cấu gồm: Phần mở đầu; 2 chương (4 tiết); kết luận; phụ lục và

danh mục tài liệu tham khảo.

Chương 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

1.1. Một số vấn đề lý luận về tái cơ cấu Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

1.1.1. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và tái cơ cấu Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển Việt Nam

* Ngân hàng

Hệ thống ngân hàng trên thế giới đã ra đời từ những năm đầu thế kỷ XV và có sự

phát triển lâu dài, từ ngân hàng sơ khai đến ngân hàng hiện đại như ngày nay. Cùng với sự

phát triển đó có rất nhiều quan điểm và định nghĩa khác nhau về Ngân hàng.

Nghiên cứu tư bản cho vay trong chủ nghĩa tư bản, C.Mác đã chỉ ra: Tư bản cho vay

dưới chủ nghĩa tư bản là một bộ phận của tư bản tiền tệ trong tuần hoàn của tư bản công

nghiệp tách ra và vận động độc lập. Lợi tức cho vay là cái giá mà nhà tư bản hoạt động (tư bản

công nghiệp, tư bản thương nghiệp) phải trả cho người sở hữu tư bản cho vay về quyền được

tạm thời sử dụng khoản tư bản tiền tệ của người đó. Nguồn gốc duy nhất của lợi tức là một

phần giá trị thặng dư do công nhân tạo ra trong lĩnh vực sản xuât. Trong chủ nghĩa tư bản, tính

dụng chính là hình thức vận động của tư bản cho vay. Có hai hình thức tín dụng là tính dụng

thương nghiệp và tính dụng ngân hàng. Tín dụng ngân hàng là hình thức tín dụng giữa những

người có tiền và cho những người sản xuất kinh doanh vay tiền qua ngân hàng làm môi giới.

Ngân hàng là xí nghiệp kinh doanh tiền tệ, làm môi giới giữa người cho vay và người đi vay.

Theo WordBank: “Ngân hàng là tổ chức tài chính nhận tiền gửi chủ yếu dưới dạng

không kỳ hạn hoặc tiền gửi được rút ra với một thông báo ngắn hạn (tiền gửi không kỳ

hạn, có kỳ hạn và các khoản tiết kiệm). Căn cứ vào lĩnh vực hoạt động tín dụng, người ta

chia ngân hàng ra thành: Ngân hàng thương mại chỉ tham gia vào các hoạt động nhận tiền

gửi, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn; Các ngân hàng đầu tư hoạt động buôn bán chứng

khoán và bảo lãnh phát hành; Các Ngân hàng nhà ở cung cấp tài chính cho lĩnh vực phát

triển nhà ở và nhiều loại khác nữa. Tại một số nước còn có các ngân hàng tổng hợp kết hợp

hoạt động ngân hàng thương mại với hoạt động ngân hàng đầu tư và đôi khi thực hiện cả

dịch vụ bảo hiểm”. [12 - tr24]

Theo Peter S.Rose: “Ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục

các dịch vụ tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán.

Và cũng thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh

nào trong nền kinh tế”. [27 - tr 30]

Theo luật pháp nước Mỹ: “bất kỳ một tổ chức nào cung cấp tài khoản tiền gửi cho phép

khách hàng rút tiền theo yêu cầu (như bằng cách viết séc hay bằng việc rút tiền điện tử) và

cho vay đối với tổ chức kinh doanh hay cho vay thương mại sẽ được xem là một Ngân

hàng”. [27 - tr31]

- Theo luật 6 - 41 của Pháp “những xí nghiệp hay cơ sở hành nghề thường xuyên, nhận

của công chúng dưới hình thức ký thác hay hình thức khác các số tiền mà họ dùng vào các

nghiệp vụ chiết khấu, tín dụng hay tài chính thì được coi là Ngân hàng”. [28 - tr 38]

Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế, dưới sự tác động của môi trường cạnh

tranh và hợp tác đã tạo nên sự xâm nhập lẫn nhau giữa các ngân hàng thương mại với các

định chế tài chính phi ngân hàng, với các công ty hình thành nên những tập đoàn kinh tế

lớn. Từ đó làm cho việc rút ra một định nghĩa chính xác về ngân hàng thương mại không

phải là điều dễ dàng.

- Theo quy định tại Điều 20, Luật các Tổ chức tín dụng của nước Cộng hoà xã hội chủ

nghĩa Việt Nam được Quốc hội khoá X thông qua, thì:

“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng

và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các

loại hình ngân hàng gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng phát triển, ngân hàng đầu tư,

ngân hàng chính sách và các loại hình ngân hàng khác”. [9 – tr12]

“Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội

dung thường xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng

các dịch vụ thanh toán”. [9 – tr12,13]

Từ những cách định nghĩa khác nhau trên về ngân hàng, có thể rút ra:

- Ngân hàng thương mại là một trung gian tài chính làm cầu nối giữa những người tiết

kiệm và đầu tư.

- Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực đặc biệt - đó là

tiền tệ, tín dụng và thanh toán. Vì vậy có thể nói các ngân hàng thương mại là những doanh

nghiệp đặc biệt. Thể hiện ở số vốn điều lệ, dịch vụ thực hiện và những ràng buộc về hạn

mức kinh doanh.

- Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp cung cấp các danh mục các

dịch vụ tài chính đa dạng nhất, đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán và thực

hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền

kinh tế.

* Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (nay là Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam)

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập ngày 23/4/2012,

theo Giấy phép số 84/GP-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước. Cùng ngày, Thống

đốc NHNN có văn bản số 2454/NHNN - TTGSNH xác nhâ ̣n BIDV đã đăng ký bản Điều lê ̣

tổ chức và hoạt đô ̣ng của BIDV (đính kèm văn bản số 252/TTr-HĐQT ngày 15/3/2012 của

BIDV) với NHNN.

Theo đó Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Viê ̣t Nam được thành lâ ̣p trên cơ

sở cổ phần hóa và chuyển đổi Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Viê ̣t Nam 100% vốn Nhà

nước chính thức từ tháng 5/2012. (Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được chính

thức thành lập ngày 26 tháng 4 năm 1957 theo quyết định 177/TTg của Thủ tướng Chính

phủ. Theo thời gian, Ngân hàng có các tên gọi khác nhau: Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam

từ ngày 26 tháng 4 năm 1957; Ngân hàng Đầu tư và xây dựng Việt Nam từ ngày 24 tháng 6

năm 1981; Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ ngày 14 tháng 11 năm 1990; Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ ngày 01 tháng 5 năm 2012).

Tên đầy đủ của ngân hàng này bằng Tiếng Viê ̣t là Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Đầu tư và Phát triển Viê ̣t Nam; tên đầy đủ bằng tiếng Anh là: Joint Stock

Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam; tên giao dịch là: BIDV.

BIDV được thành lâ ̣p dưới hình thức công ty cổ phần, có tư cách pháp nhân, có con

dấu riêng theo quy định của Pháp luâ ̣t Viê ̣t Nam. BIDV có vốn điều lê ̣ là 28.251.382 triệu

đồng và có thời hạn hoạt đô ̣ng là 99 năm kể từ ngày cấp giấy phép thành lâ ̣p và hoạt đô ̣ng.

BIDV thuộc loại doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình

Tổng công ty Nhà nước (Tập đoàn). BIDV là NHTM hoạt động đầy đủ các chức năng của

một ngân hàng hiện đại, kinh doanh đa năng, bao gồm: nhâ ̣n tiền gửi không kỳ hạn, tiền

gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiê ̣m và các loại tiền gửi khác; phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ

phiếu, trái phiếu, tín phiếu; cấp tín dụng; mở tài khoản thanh toán cho khách hàng; cung

ứng các phương tiê ̣n thanh toán; cung ứng các dịch vụ thanh toán; vay vốn của NHNN

dưới hình thức tái cấp vốn theo quy định của Luâ ̣t Ngân hàng Nhà nước Viê ̣t nam; vay vốn

của tổ chức tín dụng, tổ chức tài chính trong nước và ngoài nước theo quy định của pháp

luâ ̣t; mở tài khoản tiền gửi tại NHNN, tài khoản thanh toán tại tổ chức tín dụng khác và mở

tài khoản tiền gửi, tài khoản thanh toán ở nước ngoài theo quy định của pháp luâ ̣t về ngoại

hối; tổ chức và tham gia các hê ̣ thống thanh toán; góp vốn, mua cổ phần; tham gia đấu thầu

tín phiếu kho bạc, mua, bán công cụ chuyển nhượng, trái phiếu Chính phủ, tín phiếu kho

bạc, tín phiếu NHNN và các giấy tờ có giá khác trên thị trường tiền tê ̣; kinh doanh, cung

ứng dịch vụ ngoại hối và sản phẩm phái sinh; ủy thác, nhâ ̣n ủy thác, đại lý trong lĩnh vực

liên quan đến hoạt đô ̣ng ngân hàng, kinh doanh bảo hiểm, quản lý tài sản theo quy định của

NHNN; các hoạt đô ̣ng kinh doanh khác của NHTM. Các nô ̣i dung hoạt đô ̣ng này của

BIDV được quy định cụ thể, chi tiết trong giấy phép thành lâ ̣p và hoạt đô ̣ng.

Cơ cấu tổ chức bộ máy của BIDV : “Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

có trụ sở chính tại Tháp BIDV, số 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Ngân hàng đã phát

triển mạng lưới truyền thống và hiện đại rộng khắp, phủ kín 63 tỉnh thành phố trên cả nước, tổng

Cây rút tiền tự động/Máy chấp nhận thanh toán thẻ, với 18.000 cán bộ nhân viên, là một

số mạng lưới của BIDV đến 31/12/2012 với 118 chi nhánh và trên 528 điểm mạng lưới, 1.295

trong 3 ngân hàng thương mại Nhà nước có mạng lưới rộng nhất Việt Nam. Ngoài ra BIDV còn

có 5 công ty con: Công ty cho thuê tài chính Trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên 100% vốn BIDV

(BLC) ; Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quản lý Nợ và khai thác tài sản BIDV (BAMC) 100%

vốn BIDV; Công ty cổ phần chứng khoán BIDV (BSC) vốn 88,12% của BIDV; Tổng công ty cổ

phần Bảo hiểm BIDV (BIC) vốn 82,30% của BIDV; Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quốc tế

BIDV vốn 100% BIDV). BIDV tham gia góp vốn liên doanh: Ngân hàng liên doanh Việt – Nga

(BRB, vốn 51%); Ngân hàng Lào – Việt (LVB, vốn 50%); Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Capuchia (BIDC, vốn 50%); Ngân hàng liên doanh Việt nam – Malaysia (VID – Public Bank,

vốn 50%); Công ty liên doanh quản lý đầu tư (BVIM, vốn 50%); Công ty liên doanh tháp BIDV

(BTC, vốn 55%) Tiến tới Ngân hàng Việt Nam – Myanma); tham gia góp vốn Công ty cổ phần

đường cao tôc (BEDC, vốn 25%); Công ty cho thuê Máy bay (VALC, vốn 20%)”. [1]

* Khái niệm, nội dung tái cơ cấu Ngân hàng Đầu tư và phát triển

Việt Nam (nay là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển

Việt Nam)

Cơ cấu ngân hàng, là mối tương quan tỷ lệ giữa các yếu tố cấu thành theo các tiêu

chí khác nhau của một ngân hàng. Mỗi ngân hàng có những đặc thù riêng sẽ có những cơ

cấu riêng phù hợp với ngân hàng mình. Tuy nhiên, không phải mọi mối tương quan tỷ lệ

đều nói lên cơ cấu (dù cơ cấu là tỷ lệ). Chỉ có những tỷ lệ quan trọng, quyết định đến sự an

toàn và sinh lợi của ngân hàng mới tạo nên cơ cấu. Nhìn chung, cơ cấu của ngân hàng

thương mại bao gồm: cơ cấu tài chính; cơ cấu hoạt động; cơ cấu tổ chức; cơ cấu nhân lực.

Khi nghiên cứu cơ cấu của các ngân hàng thương mại, chúng ta thường chú trọng

đến thực tế cơ cấu hiện tại của các ngân hàng có phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế hay

không. Cơ cấu chỉ một trạng thái thông qua các tỷ lệ, do đó nó có thể ổn định trong một

khoảng thời gian nhất định, cũng có thể có sự thay đổi nếu các ngân hàng cần thay đổi cho

phù hợp với tình hình cụ thể. Quá trình thay đổi đó cũng chính là quá trình tái cơ cấu.

Theo tác giả thì: Tái cơ cấu ngân hàng là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một

số phần hay toàn bộ cơ cấu tài chính, cơ cấu hoạt động, cơ cấu tổ chức và quản lý, cơ cấu

nguồn nhân lực để đạt được hiệu quả trong kinh doanh, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh bền vững,

nâng cao vị thế trên trường quốc tế. Trong đó những tỷ lệ quan trọng về vốn, tài sản, năng lực

quản lý nhằm giảm thiểu rủi ro, đảm bảo an toàn, nâng cao sức cạnh tranh và sinh lợi cho ngân

hàng đóng vai trò đặc biệt quan trọng.

BIDV là một ngân hàng TMCP Nhà nước, được thành lập và hoạt động theo hiến

pháp, pháp luật. Trong nền kinh tế thị trường, BIDV cũng phải hoạt động trong môi trường

cạnh tranh quyết liệt. Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải

không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng hiệu quả kinh doanh. Tái cơ cấu doanh nghiệp

là công việc diễn ra thường xuyên, đặc biệt vào những thời điểm có sự thay đổi lớn của

môi trường kinh doanh như khủng hoảng kinh tế, tài chính, tình trạng cạnh tranh gia tăng,

chính sách thay đổi hoặc có sự xuất hiện nhiều cơ hội kinh doanh mới cần được triệt để

khai thác... Đây là một quá trình tạo ra sự thay đổi mang tính bước ngoặt trong quá trình

phát triển của doanh nghiệp.

Tiếp cận dưới góc độ kinh tế chính trị, tác giả cho rằng: Tái cơ cấu Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam là việc tổ chức sắp xếp lại Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam cho phù hợp với điều kiện tình hình mới, bảo đảm nâng cao chất

lượng, hiệu quả hoạt động, thực hiện tốt vai trò chủ đạo của BIDV trên thị trường; các nội

dung phải tái cơ cấu là cơ cấu lại tài chính, cơ cấu lại hoạt động, cơ cấu lại tổ chức, cơ cấu

lại nhân lực.

Chủ thể tiến hành tái cơ cấu BIDV: là Hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc

các đơn vị thành viên của BIDV. Trên cơ sở chủ trương đường lối của Đảng, Pháp luật Nhà

nước, hướng dẫn của Ngân hàng nhà nước và thực tế của BIDV, Hội đồng quản trị, Tổng

giám đốc, giám đốc các đơn vị thành viên tiến hành tái cơ cấu đơn vị mình trong phạm vi

chức trách được phân công. Tái cơ cấu là việc làm trọng đại, liên quan đến mọi lực lượng

trong BIDV nói chung, các đơn vị thành viên nói riêng, do đó muốn tái cơ cấu có hiệu quả

phải có sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ của cấp ủy đảng các cấp, sự đồng tình ủng hộ của toàn

thể cán bộ, nhân viên trong BIDV.

Đối tượng của tái cơ cấu BIDV: là tất cả các đơn vị thành viên của BIDV.

Mục tiêu của tái cơ cấu BIDV: là củng cố nâng cao năng lực hoạt động đảm bảo

hiệu quả, an toàn và bền vững, tạo lập nền tảng vững chắc cho BIDV hoạt động nhằm nâng

cao vai trò dẫn dắt, vị trí chủ đạo của BIDV trên thị trường, có năng lực quản trị tiên tiến,

có phạm vi hoạt động và quy mô hàng đầu Việt Nam, kinh doanh an toàn, hiệu quả. Phấn

đấu đến 2015 trở thành một trong hai ngân hàng đạt quy mô và trình độ tương đương với

các ngân hàng khác trong khu vực về quản trị, công nghệ và khả năng cạnh tranh, có

thương hiệu uy tín, phát huy vai trò là đối tác kinh tế lớn và tin cậy trong các mối quan hệ

kinh tế quốc tế quan trọng trong quá trình hội nhập của Việt Nam. Cụ thể (theo Đề án

Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020):

- Tăng trưởng bình quân qui mô tổng tài sản ở mức tối thiểu 20%. Giai đoạn 2013-2015

tổng tài sản tăng bình quân 20%, huy động vốn tăng bình quân 25%.

- Năng lực tài chính, năng lực vốn: đảm bảo đạt tăng trưởng lợi nhuận bình quân ở

toán Việt Nam (VAS) và trên 8% theo chuẩn mực báo cáo tài chính Quốc tế (IFRS).

mức 34% giai đoạn 2013-2015 và hệ số an toàn vốn (CAR) đạt trên 10% theo Chuẩn mực Kế

- Nâng cao chất lượng và hiệu quả: Tỷ lệ nợ xấu kiểm soát ≤ 2,4% hết 2013 và ≤ 2%

sở hữu (ROE) đạt tối thiểu theo thông lệ và trung bình ngành, đảm bảo cạnh tranh trên thị

đến 2015; Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản (ROA), Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/vốn chủ

trường.

- Tăng cường năng suất lao động và đảm bảo nâng cao đời sống của cán bộ nhân viên.

Đáp ứng đầy đủ lợi ích hợp pháp cho các nhà đầu tư, đảm bảo cổ tức cho cổ đông ở mức cạnh

tranh so với thị trường, tối thiểu bằng mức lãi suất tiết kiệm 12 tháng. Trở thành 1 trong những

ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm

quốc tế; đảm bảo năng lực nhà phát hành nội tệ và ngoại tệ đạt trần quốc gia.

Nội dung tái cơ cấu BIDV: được tập trung vào 4 lĩnh vực chủ yếu sau:

Một là, cơ cấu lại tài chính của BIDV

Nội dung trọng tâm của cơ cấu lại tài chính của BIDV là xử lý nợ xấu và tăng vốn.

Việc xử lý nợ xấu lành mạnh hoá tài chính của BIDV trong chương trình cơ cấu lại

BIDV là vô cùng quan trọng. Bởi vì: nợ xấu lớn chứa đựng nguy cơ đổ vỡ của hệ thống BIDV;

nợ xấu tạo ra gánh nặng chi phí cho BIDV, suy giảm khả năng huy động vốn và cho vay đối

với nền kinh tế, làm giảm lòng tin của dân chúng và uy tín quốc tế đối với hệ thống của BIDV;

nợ xấu làm cản trở quá trình hội nhập, làm giảm khả năng cạnh tranh của BIDV.

Song song với việc giải quyết nợ tồn đọng lành mạnh hóa tài chính của BIDV

là việc tăng cường khả năng về vốn tự có để phù hợp với chuẩn mực quốc tế. Năng

lực tài chính của BIDV thể hiện trước hết ở quy mô vốn tự có của BIDV. Quy mô vốn

tự có như là tấm đệm để đảm bảo cho mỗi ngân hàng có khả năng chống đỡ trước

những rủi ro trong hoạt động ngân hàng cũng như những rủi ro của môi trường kinh

doanh. Vốn tự có của ngân hàng càng lớn thì ngân hàng càng có khả năng chống đỡ cao hơn

với những “cú sốc” của môi trường kinh doanh. Điều này ngày càng trở nên quan trọng trong

điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều biến động khôn lường, khi sự phụ thuộc lẫn nhau

giữa các nền kinh tế ngày càng gia tăng trong điều kiện hội nhập như hiện nay luôn tiềm ẩn

những rủi ro bất ngờ. Vốn tự có còn ảnh hưởng đến mức đầu tư và công nghệ ngân hàng vì

ngân hàng chỉ có thể sử dụng vốn tự có để đầu tư vào công nghệ. Theo Quỹ tiền tệ Quốc tế

(IMF) thì một NHTM Nhà nước phải có số vốn điều lệ lớn hơn 300 triệu Đồng đô la Mỹ

(USD) thì mới được coi là ngân hàng loại trung bình.

Do đó khi tiến hành cơ cấu lại tài chính BIDV đòi hỏi phải có những biện pháp

nhằm tăng vốn để có thể tăng khả năng tài chính cho ngân hàng. Giúp BIDV có thể tự

tin và chủ động trong những biện pháp cũng như hoạt động của ngân hàng mình.

Mặt khác cần phải thực hiện các hoạt động ngân hàng theo chuẩn mực theo tiêu

lý rủi ro (Basel II). Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8%.

Hai là, cơ cấu lại hoạt động của BIDV

chuẩn Hiệp ước về vốn (BaselI) và Quy định chủ yếu về 3 nguyên tắc cơ bản về quản

Cơ cấu lại hoạt động ngân hàng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng và

đáp ứng các chuẩn mực theo thông lệ quốc tế. Đồng thời tăng cường sự kiểm tra, kiểm soát

các hoạt động ngân hàng với mục tiêu tăng cường chất lượng tín dụng, dịch vụ ngân hàng

nhưng vẫn đảm bảo quyền tự chủ của ngân hàng trong việc ra quyết định kinh doanh.

- Cơ cấu lại quản lý tín dụng, nhằm mục đích hướng tới

khách hàng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng với chất

lượng cao. Đồng thời đảm bảo quản lý tín dụng một cách an

toàn dựa trên các quy định và nguyên tắc về hoạt động tín

dụng theo chuẩn mực ngân hàng quốc tế.

Cơ cấu lại hoạt động của BIDV bao gồm các nội dung chính:

- Cơ cấu lại công tác quản lý vốn, nhằm phục vụ tốt mục tiêu chiến lược kinh doanh, đồng

thời giảm chi phí huy động vốn, giảm thiểu rủi ro, tăng năng lực tài chính. Thông thường để đạt

được hiệu quả trong công tác quản lý vốn BIDV phải thành lập ban quản lý tài sản nợ - tài sản có

- Quản lý rủi ro, là một trong những vấn đề quan trọng

trong quản trị của BIDV. Xây dựng các thiết chế quản lý rủi ro

nhằm hạn chế rủi ro trong hoạt động của ngân hàng: rủi ro tín

dụng; rủi ro thanh khoản; rủi ro lãi suất; rủi ro hoạt động; rủi ro

tỷ giá. Về mặt lý thuyết, quản lý rủi ro là một quá trình quan

trọng được dựa trên cơ sở kết hợp lý thuyết xác suất và lý

thuyết rủi ro. Nó phụ thuộc vào chính sách của Ngân hàng Nhà

nước, chính sách của BIDV. Hoạt động quản lý rủi ro ngân hàng

có thể được xem như một chu kỳ bao gồm 4 giai đoạn: xác định

rủi ro; định lượng rủi ro; quản lý rủi ro; kiểm soát rủi ro

trực thuộc ban điều hành của ngân hàng.

- Hoàn thiện hệ thống kế toán, kiểm toán, tiến hành áp dụng hệ thống kế toán quốc tế

hoặc phù hợp với chuẩn mực quốc tế. Đánh giá đúng thực trạng tài chính của BIDV, đồng thời

xây dựng các thiết chế an toàn cho hoạt động của BIDV phù hợp với chuẩn mực quốc tế.

Ba là, cơ cấu lại tổ chức và quản lý của BIDV

Cơ cấu tổ chức và quản lý của BIDV hiện còn nhiều bất cập, hoạt động chưa thực sự có

hiệu quả. Bởi vậy khi cơ cấu lại BIDV, nội dung được đề cập đến như một tất yếu đó là cơ cấu

lại mô hình tổ chức và quản lý ngân hàng.

Các nội dung cơ bản khi tiến hành cơ cấu lại tổ chức và quản lý BIDV là:

- Tổ chức bộ máy và cơ cấu điều hành: Nguyên tắc cơ bản là sự phân tách giữa chức

năng điều hành và chức năng giám sát để đảm bảo sự kiểm tra toàn diện và cân bằng về

nguồn lực.

- Công cụ và chính sách quản lý:

+ Cần phải có những công cụ và chính sách quản lý hiện đại và có hiệu quả (đặc

biệt là trong lĩnh vực tín dụng).

+ Hệ thống thông tin báo cáo phải khoa học, tránh sự chồng chéo nhằm cung cấp

kịp thời cho các nhà lãnh đạo của BIDV những biến động của lãi suất, tỉ giá cũng như

những biến động thị trường.

+ Hệ thống kiểm toán, kiểm soát nội bộ phải có sự phân biệt rõ ràng. Kiểm soát nội

bộ là một công cụ của Ban Giám đốc nhằm đảm bảo việc tuân thủ những chính sách và thủ

tục, ngăn chặn các hành động lạm dụng và vi phạm quy chế cũng như tăng cường công tác

quản lý rủi ro và điều hành trong toàn hệ thống.

Kiểm toán nội bộ là đảm bảo tính trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính do

bộ phận kế toán lập để cung cấp cho Ban Giám đốc theo định kỳ hoặc tiến hành những

cuộc kiểm tra cụ thể theo yêu cầu của Ban Giám đốc.

- Bộ phận phân tích thị trường: chiến lược kinh doanh càng cụ thể, rõ ràng thì càng dễ

dàng được nhận thức và cụ thể hoá bằng những chính sách và giải pháp kinh doanh hiệu quả. Vì

vậy cần có một bộ phận phân tích thị trường và lập kế hoạch kinh doanh riêng rẽ.

- Mạng lưới chi nhánh và mô hình tổ chức: Tổ chức theo mô hình hiện đại, hướng theo

khối khách hàng và sản phẩm. Mô hình này cho phép BIDV có thể theo sát với nhu cầu của

khách hàng, nhanh chóng nhận ra động thái của đối thủ cạnh tranh để có thể đưa ra giải pháp đối

Bốn là, tái cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển khoa học công nghệ

phó kịp thời khi gặp rủi ro.

- Tái cơ cấu nguồn nhân lực: Để BIDV có đủ năng lực cạnh tranh trong nền

kinh tế, bên cạnh những yếu tố như năng lực tài chính mạnh, mô hình tổ chức hiện

đại, thì cơ cấu nhân lực phải đảm bảo hợp lý và hiệu quả. Có thể nói trình độ của

nhân viên ngân hàng đóng vai trò rất quan trọng đối với BIDV. Yếu tố con người góp

phần đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của BIDV trong một thị trường và môi trường

công nghệ liên tục phát triển thay đổi. Trong điều kiện hiện nay buộc nhà quản lý

ngân hàng phải chú ý hơn tới hoạt động Marketing và những phản ứng từ phía cổ

đông. Những hoạt động mới này đòi hỏi ngân hàng phải có một đội ngũ nhân viên

quản lý có thể đầu tư thời gian và có năng lực trong việc khảo sát nhu cầu, phát triển

các dịch vụ mới thay đổi các dịch vụ cũ cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Hiện nay do sức ép của hội nhập và toàn cầu hoá, hoạt động của BIDV có tính

nhạy cảm cao do kinh doanh tiền tệ, tiêu chí của một ngân hàng là kinh doanh đa

năng, cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ hiện đại, ứng dụng được các thành tựu của

công nghệ thông tin... Do vậy, trong cơ cấu nhân lực của BIDV là phải tạo dựng được

đội ngũ cán bộ quản lý tinh thông nghiệp vụ, quản lý giỏi và thực sự năng động.

Trong xu hướng hiện đại của nền kinh tế, BIDV cần phải xây dựng cho mình

một chiến lược đào tạo nguồn nhân lực dài hạn. Đây là điểm mấu chốt mà trong cơ

cấu nhân lực BIDV phải quan tâm tới. Việc củng cố và nâng cao chất lượng cán bộ

đủ năng lực quản lý trong bối cảnh hội nhập kinh tế và toàn cầu hoá, vững về chính

trị, tinh thông nghiệp vụ ngân hàng và các nhạy bén với các vấn đề kinh tế khác, có

khả năng sử dụng ngoại ngữ, phong cách hiện đại, tác phong công nghiệp, kỷ luật cao

và đặc biệt nắm vững kỹ năng quản lý. Xây dựng được đội ngũ cán bộ như vậy trong

cơ cấu của mình sẽ góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của BIDV

trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay.

- Phát triển công nghệ: Từng bước hiện đại hóa công nghệ của BIDV nhằm nâng

cao chất lượng và đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng.

Công nghệ ngân hàng đóng vai trò rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay. Đặc biệt là trong

thời kỳ hội nhập, sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng mạnh trên thế giới. Theo quy luật, ngân

hàng yếu sẽ bị thất bại, ngân hàng mạnh sẽ giành thế chủ động trong thị trường. Hiện đại hoá công

nghệ ngân hàng bao gồm:

Hiện đại về trang thiết bị, máy móc, đây là những yếu tố cốt lõi để “sản xuất” ra các

sản phẩm ngân hàng tiện ích.

Hiện nay bên cạnh các nghiệp vụ truyển thống BIDV muốn thu hút khách hàng cần phải

đa dạng hoá các loại hình dịch vụ. Dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn hiện nay chủ yếu là dịch

vụ từ công nghệ. Sản phẩm của BIDV đều liên quan đến công nghệ. Nếu không hiện đại hoá

công nghệ chắc chắn sản phẩm của BIDV sẽ bị lạc hậu. Các sản phẩm công nghệ chủ yếu của

BIDV hiện nay là các loại thẻ thanh toán. Sự đa năng và tiện ích của các sản phẩm này không

chỉ dừng lại ở một hoặc hai giao dịch mà còn phải có nhiều chức năng “thông minh” hơn khi

sử dụng. Để làm được điều đó đòi hỏi BIDV cần phải hiện đại hoá công nghệ của mình.

Hiện đại hoá công nghệ còn thể hiện ở các quy trình làm việc trong hệ thống

của BIDV. Giao dịch một cửa; bộ máy làm việc tách rời nhưng cùng hệ thống… tạo

ra sự hiệu quả và làm giảm chi phí nhân lực cho BIDV rất nhiều.

Hệ thống kiểm tra, giám sát, theo dõi khách hàng, hệ thống kế toán… của BIDV đòi

hỏi phải có sự chuẩn xác và hợp lý. Giúp cho BIDV trong việc dự báo, phòng ngừa và

khắc phục rủi ro.

Hiện đại hoá công nghệ là một nội dung tất yếu trong lộ trình cơ cấu lại BIDV. Bởi

không thể tách rời cơ cấu nội dung khác với công nghệ ngân hàng. Muốn nâng cao năng

lực tài chính hay cơ cấu tổ chức, quản lý cho BIDV thì đóng góp của công nghệ ngân hàng

là không thể thiếu. Đặc biệt là trong giai đoạn là công nghệ bùng nổ hiện nay.

1.1.2. Sự cần thiết phải tái cơ cấu Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

( nay Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam)

Trong giai đoạn hiện nay, việc tái cơ cấu BIDV được xuất phát từ những lý do sau:

Một là, tái cơ cấu lại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chính là

việc chấp hành chủ trương của Đảng và Chính phủ về cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín

dụng nhằm tránh rủi ro cho ngân hàng

Hội nghị Trung ương III (khóa XI) của Đảng đã đặt ra nhiệm vụ tái cơ cấu nền

kinh tế gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng là nhiệm vụ then chốt đối với kinh tế Việt

Nam. Trong đó, tái cơ cấu lại thị trường tài chính với trọng tâm là tái cấu trúc hệ thống

ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính là một trong 3 lĩnh vực cần tập trung

thực hiện trong giai đoạn 2011-2015. Thực hiện chủ trương trên, ngày 01/3/2012, Thủ

tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định 254 phê duyệt Đề án “Cơ cấu lại hệ thống

các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015”. Mục tiêu của tái cơ cấu là tập trung lành

mạnh hóa tình trạng tài chính và củng cố năng lực hoạt động của các tổ chức tín dụng;

cải thiện mức độ an toàn và hiệu quả hoạt động của các Tổ chức tin dụng; nâng cao trật

tự, kỷ cương và nguyên tắc thị trường trong hoạt động ngân hàng.

Chủ trương của Đảng và Nhà nước ta về tái cơ cấu thị trường tài chính, trong đó

trọng tâm là tái cơ cấu ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính là hoàn toàn đúng

đắn. Điều này được xuất phát từ vai trò, vị trí của hệ thống ngân hàng thương mại và các tổ

chức tài chính đối với nền kinh tế và từ những nguy cơ gặp rủi ro của tổ chức này hiện nay.

Thực tế cho thấy, tuy đạt được một số kết quả trong hoạt động, song thời gian qua,

các ngân hàng thương mại đã bộc lộ không ít dấu hiệu bất ổn thể hiện qua nhiều vấn đề

như nợ xấu gia tăng, tính thanh khoản yếu, dịch vụ nghèo nàn, lách luật, chạy đua lãi suất

gây xáo trộn thị trường. Khi nền kinh tế khó khăn kéo dài, bất động sản và chứng khoán sa

sút, tín dụng đen đổ bể các vấn đề đó càng trở nên gay gắt, đòi hỏi phải tái cấu trúc lại hệ

thống ngân hàng thương mại để tránh những hậu quả khó lường.

“Tính đến tháng 12 năm 2012, hệ thống các tổ chức tín dụng Việt Nam bao gồm: 5

ngân hàng thương mại nhà nước; 1 ngân hàng chính sách xã hội; 37 ngân hàng thương mại

cổ phần; 48 chi nhánh ngân hàng nước ngoài; 5 ngân hàng liên doanh; 47 văn phòng đại

diện ngân hàng nước ngoài; 16 công ty tài chính; 13 công ty cho thuê tài chính. Ngoài

ra, Việt Nam còn có Ngân hàng phát triển Việt Nam (VDB) và Quỹ Tín dụng nhân

dân Trung ương với 915 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở. Hệ thống tài chính của Việt

Nam đã phát triển rất mạnh kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay và đã đóng

sản phẩm quốc nội (GDP), trong đó, tổng vốn tín dụng cho nền kinh tế đã tăng rất

góp rất lớn vào sự phát triển của đất nước. Với tổng tài sản gấp hơn 2 lần so với Tổng

nhanh và lên đến 125% Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) vào cuối năm 2010, hệ

thống các Tổ chức tín dụng (TCTD) nói chung, ngân hàng thương mại nói riêng đã

trở thành nguồn cung ứng vốn chủ yếu cho nền kinh tế, cả vốn ngắn, trung và dài hạn,

chức tín dụng (TCTD) lớn đã vươn lên thành tập đoàn tài chính với quy mô vốn điều

cả vốn bằng đồng Việt Nam (VND) cũng như bằng ngoại tệ. Một số NHTM và Tổ

lệ tương đương hàng trăm triệu đồng đô la Mỹ (USD), hoạt động đầu tư trong nhiều

lĩnh vực như chứng khoán, bất động sản, bảo hiểm, vàng và ngoại tệ, cho thuê tài

chính… thông qua hệ thống hàng trăm chi nhánh, sử dụng hàng vạn lao động, thành

lập nhiều công ty con đạt lợi nhuận mỗi năm tới hàng ngàn tỉ đồng (VNĐ)”. [1]

Tuy nhiên, chính sự “bùng nổ” hoạt động cả về quy mô và mức độ đa dạng của hệ

thống ngân hàng trong thời gian vừa qua đã tiềm ẩn những rủi ro và nguy cơ lớn tác động

trực tiếp đến sự an toàn và lành mạnh của hệ thống NHTM. Đó là nguyên nhân quan trọng

nhất buộc Việt Nam phải cơ cấu lại hệ thống ngân hàng nói riêng, cơ cấu lại hệ thống tài

chính nói chung, nhằm ngăn chặn rủi ro hệ thống, trước khi sự đổ vỡ của một tổ chức tài

chính có thể kéo theo sự đổ vỡ của cả hệ thống, như bài học từ các cuộc khủng hoảng kinh

tế tài chính quốc tế đã chỉ ra.

Hoạt động ngân hàng tự nó đã chứa đựng rất nhiều rủi ro và khi những rủi ro đó

tích tụ, trở nên quá lớn do tác động của các yếu tố bên ngoài như bất ổn kinh tế vĩ mô,

khủng hoảng kinh tế thế giới, thị trường chứng khoán và thị trường bất động sản lao dốc;

hay do các yếu tố bên trong như quản trị rủi ro bất cập, quy trình tín dụng không hoàn

chỉnh, đầu tư mạo hiểm, trình độ năng lực và đạo đức của đội ngũ không đáp ứng yêu

cầu… thì ngân hàng sẽ không thể tránh khỏi đổ vỡ nếu không được cơ cấu lại, cả cơ cấu lại

từng ngân hàng, cũng như cơ cấu lại cả hệ thống ngân hàng. Cho đến nay, hệ thống ngân

hàng Việt Nam đang đối mặt với những rủi ro ngày một gia tăng, nổi bật là:

Rủi ro tín dụng: Một mặt, để đáp ứng nhu cầu rất lớn về đầu tư sản xuất kinh doanh

của các doanh nghiệp và người dân, trong khi nguồn vốn kinh doanh chỉ chủ yếu dựa vào

hệ thống ngân hàng, nên đã có hiện tượng “tín dụng nóng”. Tuy nhiên, khi nền kinh tế tăng

trưởng chậm lại, người vay nợ gặp khó khăn thì rủi ro tín dụng gia tăng, nhất là trong

những trường hợp ngân hàng quá dễ dãi trong việc cấp tín dụng cho vay và không thực

hiện trích lập dự phòng rủi ro tín dụng đầy đủ. Đặc biệt, sự hấp dẫn của thị trường bất động

sản và thị trường chứng khoán trong thời gian vừa qua đã khiến nhiều NHTM tập trung quá

nhiều vốn cho những thị trường đầy rủi ro này, góp phần không nhỏ vào thổi phồng “bong

bóng” bất động sản và chứng khoán. Song, khi những thị trường này đảo chiều đi xuống thì

nguy cơ rủi ro lại tăng cao.

Mặt khác, do một số NHTM mới thành lập nên mặc dù qui mô vốn không lớn song

vẫn cần tăng nhanh qui mô tín dụng, để qui mô tài sản phù hợp với qui mô vốn, đồng thời

nhằm đáp ứng yêu cầu lợi nhuận của cổ đông, cũng như thỏa mãn tham vọng nhanh chóng

vươn lên bằng các NHTM có qui mô lớn và bề dày kinh nghiệm khác. Trong điều kiện đó,

những ngân hàng này đã bất chấp các qui tắc về an toàn vốn, về quản trị rủi ro để đạt tốc

độ tăng tín dụng tới hàng chục phần trăm mỗi năm, kể cả tín dụng cho những lĩnh vực rủi

ro cao. Khi Ngân hàng Nhà nước quyết định thắt chặt tín dụng cho bất động sản, chứng

khoán và tiêu dùng xuống thì rủi ro tín dụng của những NHTM này tãng vọt. Ngoài ra, rủi

ro ðạo ðức do sử dụng vốn tín dụng sai mục ðích cũng tãng cao, hậu quả là tỷ lệ nợ xấu có

xu hýớng tăng mạnh.

Rủi ro thanh khoản: “Do một số NHTM có tốc độ tăng dư nợ tín dụng và tài sản có

quá cao, trong khi quy mô vốn còn hạn chế nên tính thanh khoản của những NHTM này

xuống thấp, thậm chí có những thời điểm mất tính thanh khoản. Hậu quả là, để bảo đảm tính

thanh khoản, một số NHTM đã phải chấp nhận lãi suất trên thị trường liên ngân hàng lên tới

20% - 30%/năm, thậm chí trên 40%/ năm bất chấp lãi suất tái chiết khấu do NHNN công bố

hiện nay chỉ là 13%/ năm” [1]. Có những giai đoạn NHNN đã phải bơm ròng đến hàng chục

ngàn tỉ đồng (VND) trên thị trường mở và thị trường liên ngân hàng để bảo đảm thanh khoản

cho toàn hệ thống. Rủi ro thanh khoản còn đi đôi với rủi ro kỳ hạn khi tuyệt đại đa số vốn

huy động có kỳ hạn ngắn, thậm chí rất ngắn song các NHTM lại cấp tín dụng ở tất cả các kỳ

hạn với một tỷ lệ không nhỏ dành cho vay trung và dài hạn.

Rủi ro lãi suất và tỷ giá hối đoái: Những bất ổn kinh tế vĩ mô, đặc biệt là lạm phát

cao và những chính sách thắt chặt nhằm kiềm chế lạm phát đã đặt hệ thống NHTM trước

những rủi ro rất lớn về lãi suất. Những biến động lớn, đột ngột về lãi suất, cả huy động và

cho vay, cùng với những biện pháp điều hành lãi suất còn mang nặng tính hành chính đã

khiến cho các NHTM thường xuyên trong trạng thái đối phó, khi thì chạy đua tăng lãi suất

huy động, khi lại giữ lãi suất cho vay ở mức rất cao để phòng ngừa biến động lãi suất. Vì

vậy, hiện tượng “vượt trần, phá rào, hai lãi suất” diễn ra tương đối phổ biến làm giảm hiệu

lực của các chính sách tiền tệ, đồng thời làm suy giảm đạo đức kinh doanh của không ít

cán bộ quản lý cũng như cán bộ tác nghiệp trong hệ thống ngân hàng... Hoạt động của

không ít NHTM rất bấp bênh, chênh vênh giữa trạng thái lãi - lỗ, kỷ luật kinh doanh không

được tuân thủ triệt để, tạo ra những kẽ hở cho kẻ xấu lợi dụng.

Chính vì vậy, chúng ta phải cơ cấu lại hệ thống ngân hàng để khắc phục những yếu

kém tồn tại trong hệ thống, nhằm lành mạnh hóa toàn bộ hệ thống ngân hàng, bảo đảm hệ

thống hoạt động an toàn, thông suốt, trở thành kênh dẫn vốn đáng tin cậy và hiệu quả, giảm

thiểu các rủi ro. BIDV là một Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nhà nước cũng nằm trong

tình trạng như các ngân hàng thương mại cổ phần Nhà nước nói riêng, ngân hàng thương

mại nói chung. Vì vậy, việc BIDV phải tái cơ cấu lại là một tất yếu khách quan.

Hai là, tái cơ cấu BIDV nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, giành lại vị thế của

BIDV trên thị trường

Sau khi kết thúc giai đoạn thực hiện kế hoạch chiến lược 2006-2010, BIDV đã đạt

được nhiều thành tựu khả quan trong việc đổi mới mô hình tổ chức và quản trị kinh doanh,

xác lập các dấu mốc quan trọng về quy mô, cơ cấu, chất lượng và hiệu quả hoạt động. Tuy

nhiên, trước xu hướng cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, mặc dù BIDV vẫn

tăng trưởng về quy mô và hiệu quả hoạt động nhưng lại có nguy cơ suy giảm về thứ hạng

trên thị trường. Bên cạnh đó, hệ thống vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn, hạn chế chưa

được giải quyết triệt để, sức cạnh tranh trong tương quan ngành còn chưa thể hiện đúng khả

năng, nội lực. Đặc biệt, với việc thực hiện cổ phần hóa thành công, BIDV chính thức trở thành

Ngân hàng TMCP đòi hỏi toàn hệ thống phải nâng cao chất lượng hoạt động để nâng cao hiệu

quả kinh doanh đáp ứng yêu cầu của cổ đông và nhà đầu tư. Do vậy, tái cơ cấu toàn diện hệ

thống BIDV là một nhu cầu cấp thiết và là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu đối với BIDV trong

giai đoạn hiện nay nhằm giành lại vị thế của BIDV trên thị trường.

Về quy mô tổng tài sản: “Kể từ năm 2006, BIDV luôn giữ vị thế thứ hai trên thị

trường cả về quy mô tổng tài sản, huy động vốn và dư nợ tín dụng. Tuy nhiên, từ năm

2010, tổng tài sản của Vietinbank đã bắt đầu vượt lên BIDV đứng thứ 2 trong toàn hệ

thống (Vietinbank: 368 nghìn tỷ, BIDV: 366 nghìn tỷ). Đến hết năm 2011, Vietinbank

lại tiếp tục giữ vị trí thứ 2 về qui mô tổng tài sản tuy nhiên với khoảng cách này càng

cách xa BIDV (trên 54 nghìn tỷ). Trong năm 2012, Vietinbank đặt mục tiêu tăng quy

mô tổng tài sản lên 550 nghìn tỷ đồng và tăng gấp đôi trong vòng 5 năm tới với quy

mô khoảng 50 tỷ USD. Nếu không có những chính sách mạnh mẽ, quyết liệt thì BIDV

sẽ khó giành lại vị thế trên thị trường”. [1]

Về huy động vốn: “Trong giai đoạn 2006 - 2008, BIDV là ngân hàng có lợi thế

cạnh tranh trong công tác huy động vốn với nguồn vốn tương đối vững chắc, quy mô huy

động vốn (bao gồm tiền gửi của khách hàng và phát hành giấy tờ có giá) của BIDV đứng

thứ 2 toàn hệ thống chỉ sau Agribank. Tuy nhiên, kể từ năm 2008, thị phần huy động vốn

của BIDV giảm đáng kể. Và cho đến năm 2011, thị phần huy động vốn của BIDV đã giảm

xuống dưới mức 10% và Vietinbank lại tiếp tục vượt BIDV để chiếm lĩnh vị trí thứ 2 về thị

phần huy động vốn với khoảng cách huy động vốn giữa hai ngân hàng là trên 20.000 tỷ

đồng”. [1]

Về hiệu quả: “Kể từ năm 2009, BIDV đã vượt qua Agribank đứng thứ 2 về lợi

nhuận sau thuế trên thị trường và tiếp tục giữ vị thế này trong năm 2010, chỉ xếp sau

Vietcombank. Lợi nhuận sau thuế năm 2010 của BIDV cao hơn so với Vietinbank 346 tỷ,

so với ngân hàng ACB cao hơn 1.425 tỷ, so với ngân hàng Eximbank cao hơn 1.946 tỷ.

Tuy nhiên, năm 2011, BIDV đã tụt hạng về lợi nhuận sau thuế so với Vietinbank (6.280

tỷ); mặt khác, các ngân hàng thương mại cổ phần lớn cũng đã rút ngắn khoảng cách nhanh

chóng với BIDV về lợi nhuận. Năm 2011, lợi nhuận hợp nhất sau thuế của ACB và

Eximbank đã đạt xấp xỉ so với BIDV”. [1]

“Do phải trích dự phòng rủi ro tín dụng cho vay khách hàng ở mức lớn (4.844 tỷ)

trong năm 2011 cho nên dù chênh lệch thu chi tăng trưởng ở mức cao 47% nhưng lợi

nhuận trước thuế của BIDV giảm 8,8% so với năm 2010. Điều này cho thấy, chất lượng tín

dụng suy giảm đang gây ảnh hưởng đáng kể đến khả năng sinh lời của BIDV. Bên cạnh đó,

hiệu quả quản lý chi phí ở BIDV còn hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh, tỷ lệ chi phí

quản lý so với tổng thu nhập ròng năm 2010 -2011 của BIDV cao hơn hầu hết các Ngân

hàng TMCP và cao hơn so với Vietcombank, Vietinbank”. [1]

“Hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV chưa tương xứng với tiềm năng và

sản (ROA) đạt 0,83%, tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 13,16%, giảm

nguồn lực của BIDV. Đặc biệt, với kết quả năm 2011, tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/tổng tài

hơn so với năm 2010 và trung bình 2006 - 2010 (do trích lập dự phòng rủi ro lớn nên lợi

nhuận sụt giảm). Các chỉ số này của BIDV thấp hơn trung bình ngành và đặc biệt thấp hơn

nhiều so với nhiều ngân hàng cổ phần khác như Vietinbank, Vietcombank, ACB, MB”. [1]

Các số liệu trên cho thấy năng lực cạnh tranh và vị thế của BIDV đang sụt giảm so

với một số ngân hàng thương mại hiện nay. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, lấy lại vị thế

của BIDV, tất yếu BIDV phải tái cơ cấu lại cho phù hợp với điều kiện, tình hình kinh

doanh mới.

Ba là, tái cơ cấu lại BIDV để đáp ứng quá trình toàn cầu hoá về kinh tế và toàn

cầu hóa ngân hàng

Quá trình tự do hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang phát triển ngày càng

mạnh mẽ cả về quy mô và tốc độ. Toàn cầu hoá kinh tế cùng với sự phát triển mạnh mẽ

của công nghệ thông tin đã tạo ra sự liên kết thị trường hàng hóa, dịch vụ và tài chính

xuyên biên giới. Công nghệ thông tin góp phần làm cho thị trường hoạt động hiệu quả

hơn, đồng thời cũng đóng góp vào việc toàn cầu hoá quá trình sản xuất và phát triển

của thị trường vốn. Công nghệ thông tin vượt qua những khoảng cách về địa lý và thời

gian làm cho các nhà cung cấp phản ứng nhanh chóng đối với sự thay đổi của khách

hàng. Để sử dụng có hiệu quả quá trình tự động hoá và những đổi mới công nghệ đòi

hỏi các ngân hàng phải có cơ cấu hợp lý và đủ lực cả về tài chính lẫn nhân lực.

Cùng với quá trình toàn cầu hóa là sự bành trướng về địa lý và hợp nhất

các ngân hàng cũng đã vượt ra khỏi ranh giới lãnh thổ của một quốc gia và lan

rộng ra với quy mô toàn cầu. Các ngân hàng mạnh nhất trên thế giới cạnh tranh

với nhau trên tất cả các lục địa. Mặt khác xu hướng hiện nay l à hội nhập, do vậy

việc cho phép những ngân hàng ở nước này sở hữu và quản lý chi nhánh ngân hàng ở

nước kia là hoàn toàn có thể. Điều này đòi hỏi tất yếu tất cả các ngân hàng đều phải

sẵn sàng có sự chuẩn bị để “toàn cầu hoá ”, thậm chí phải thay đổi toàn bộ cơ cấu

thực tại nếu thấy cần thiết.

Hệ thống ngân hàng Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng và chịu tác động đa

chiều từ những biến động của thị trường tài chính toàn cầu, đặc biệt sau thời điểm

01/01/2011, khi Việt Nam chính thức mở cửa toàn diện hoạt động ngân hàng theo cam kết

gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO). BIDV hơn lúc nào hết phải tập trung tái cấu

trúc để nâng cao năng lực cạnh tranh, tính minh bạch và khả năng ứng phó với những tác

động bất lợi của môi trường xung quanh; chủ động thực hiện lộ trình đáp ứng các quy định

của Ủy ban Basel trong quản trị ngân hàng; phấn đấu mức định hạng tín nhiệm nhà phát

hành cũng như năng lực tài chính độc lập tiệm cận với trình độ, tầm mức của các ngân

hàng trong khu vực.

Ngoài những lý do như trên, BIDV là một Ngân hàng TMCP Nhà nước, ngoài chức

năng hoạt động sản xuất kinh doanh, BIDV còn phải thực hiện vai trò của một doanh

nghiệp nhà nước trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Tức là, phải đi

đầu trong việc nâng cao năng suất, chất lượng hiệu quả kinh doanh, chấp hành pháp luật;

dẫn dắt, hỗ trợ các tổ chức tín dụng khác cùng phát triển; là lực lượng quan trọng để Nhà

nước điều tiết nền kinh tế… Trong điều kiện cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, muốn làm

được vai trò chủ đạo của mình, BIDV phải tái cơ cấu lại để kinh doanh có hiệu quả, trở

thành 1 trong 2 Ngân hàng TMCP Nhà nước đứng đầu trong hệ thống NHTM Việt Nam.

1.2. Thực trạng tái cơ cấu BIDV thời gian qua

1.2.1. Thành tựu và hạn chế tái cơ cấu BIDV

* Thành tựu:

Sau hơn 10 năm thực hiện kế hoạch tái cơ cấu 2001-2012, trong bối cảnh khủng

khoảng kinh tế toàn cầu, nền kinh tế phải trải qua những giai đoạn thăng trầm đầy khó

khăn, thử thách, song BIDV đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, đóng góp không nhỏ vào

sự phát triển của thị trường tài chính và công cuộc ổn định kinh tế vĩ mô của đất nước.

BIDV đã tăng cường hội nhập quốc tế và mở rộng hoạt động ra nước ngoài, từng bước

khẳng định vị thế, uy tín không chỉ đối với thị trường trong nước mà cả trong quan hệ hợp

tác kinh tế quốc tế. Đến nay, BIDV đã mở rộng quan hệ đại lý, thanh toán với gần 1.600

định chế tài chính trong nước và quốc tế. BIDV đã triển khai thành công Dự án Tài chính

nông thôn 1 và 2, được đánh giá là dự án được quản lý tốt nhất trong số các dự án nông

thôn của Ngân hàng thế giới (World Bank) tài trợ trên toàn thế giới. Năm 2008, BIDV đã

được Ngân hàng thế giới (World Bank - WB) tiếp tục lựa chọn là định chế bán buôn thực

hiện dự án Tài chính nông thôn 3 với giá trị 200 triệu đồng đô la Mỹ (USD) để hỗ trợ phát

triển kinh tế nông nghiệp nông thôn. Một trong những thành tựu của BIDV là có những

bước đi chủ động, chắc chắn để thâm nhập vào thị trường tài chính các nước: Lào,

Campuchia, Myanmar, Nga, Séc. BIDV đã cùng các đối tác Lào, Campuchia, Myanmar

tạo nên một cầu nối hữu hiệu cho quan hệ kinh tế, thương mại và đầu tư giữa 3 nước Đông

Dương; là công cụ quan trọng, hiệu quả của Đảng, Chính phủ trong thực thi các nhiệm vụ

đặc biệt được giao, được Chính phủ Việt Nam và các nước trong khu vực đánh giá cao vai

trò đầu mối, mở đường dẫn dắt hoạt động xúc tiến đầu tư ra nước ngoài.

BIDV còn là ngân hàng đi đầu trong việc áp dụng các thông lệ, chuẩn mực quốc tế trong

hoạt động. Từ năm 2006, BIDV là ngân hàng đầu tiên chủ động thuê tổ chức định hạng tín

nhiệm quốc tế (Moody’s) để xếp hạng tín nhiệm. Đồng thời, cũng trong năm này, BIDV là

Quy định của NHNN Việt nam về phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro đối với các

TCTD điều 7 (QĐ 493), hệ thống được đánh giá là đáp ứng được tiêu chuẩn phân loại nợ

ngân hàng đầu tiên áp dụng thành công hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ và phân loại nợ theo

NHNN Việt nam về phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro đối với các TCTD điều 6

(QĐ 493). Bên cạnh đó, hàng năm, BIDV vẫn thực hiện thuê kiểm toán độc lập thực hiện

quốc tế và ưu việt hơn hệ thống đang được các ngân hàng khác áp dụng theo Quy định của

kiểm toán báo cáo tài chính của ngân hàng theo cả chuẩn mực Việt Nam và chuẩn mực quốc

tế. BIDV cũng là ngân hàng đầu tiên đưa vào áp dụng cơ chế quản lý vốn tập trung (FTP) giúp

BIDV điều hành vốn hiệu quả đặc biệt trong giai đoạn 2009-2011 với bối cảnh thị trường

vốn diễn biến phức tạp.

Năng lực tài chính của BIDV được tăng cường, hoạt động kinh doanh hiệu quả.

Về quy mô: “Tổng tài sản của BIDV tăng gấp 8,4 lần; tăng từ 48.561 tỷ đồng (năm

2000) lên 405.755 tỷ đồng (năm 2011); Huy động vốn tăng gấp 8 lần từ 30.888 tỷ đồng

(năm 2000) lên 244.898 tỷ đồng (năm 2011); tăng trưởng bình quân giai đoạn 2006-2010

đạt 24,8%/năm; Dư nợ tín dụng tăng gấp 8 lần, từ 36.573 tỷ đồng (năm 2000) lên 293.937

tỷ đồng (năm 2011); vốn chủ sở hữu tăng gấp 13,2 lần, từ 1.841 tỷ đồng (năm 2000) lên

24.390 tỷ đồng (năm 2011)”. [1]

Về hiệu quả: “Lợi nhuận trước thuế tăng gấp 14,8 lần: từ 285 tỷ đồng (năm

2000) lên 4.220 tỷ đồng (năm 2011). Đặc biệt trong giai đoạn 2006-2010, tỷ lệ tăng

trưởng lợi nhuận bình quân đạt mức 46%. Với nhịp độ tăng trưởng ổn định về quy mô

và hiệu quả hoạt động, kể từ năm 2009, các chỉ tiêu sinh lời của BIDV đã đạt mức

sau thuế/vốn chủ sở hữu (ROE) > 15-17%)”.[1]

thông lệ quốc tế tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản (ROA) > 1%, tỷ lệ lợi nhuận

Lành mạnh hóa tài chính, chất lượng tín dụng được cải thiện

Một trong những thành tựu nổi bật của BIDV trong giai đoạn 2001-2012 đó là : “khắc

phục tình trạng nợ xấu, cải thiện chất lượng tín dụng để đạt được mục tiêu kinh doanh an toàn,

hiệu quả. Với những biện pháp quyết liệt từ tập trung thu hồi nợ xấu, xử lý nợ xấu bằng quỹ dự

phòng rủi ro cho đến xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ theo chuẩn mực quốc tế, kể từ

năm 2008, tỷ lệ nợ xấu của BIDV đã giảm từ mức 9,6% năm 2006 xuống dưới 3%. Trong các

năm tiếp theo tiếp tục kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới 3% ngay cả trong bối cảnh môi trường kinh

doanh không thuận lợi, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn về vấn đề tài chính”. [1]

BIDV đã chuyển đổi thành công mô hình tổ chức gắn với đổi mới mô hình kinh

doanh hướng tới ngân hàng bán lẻ hiện đại.

“Hơn 10 năm qua, BIDV đã trải qua 2 lần thay đổi mô hình tổ chức ở cả Hội sở chính

và các chi nhánh tương ứng theo khuyến nghị của dự án chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt

động lần 1 (TA1) và dự án chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động lần 2 (TA2). Sau hai lần

chuyển đổi mô hình tổ chức, đặc biệt là lần chuyển đổi mô hình tổ chức chức hoạt động lần 2

(TA2) năm 2008, cổ phần hóa BIDV tháng 5/2012. Về cơ bản, mô hình tổ chức của BIDV

được chuyển đổi từ mô hình truyền thống mang tính phân tán sang mô hình theo hướng tập

trung hoá, quản lý tập trung theo khối chức năng chuyên sâu theo dòng sản phẩm từ Hội sở

chính đến các đơn vị thành viên, đồng thời đáp ứng yêu cầu về quản trị rủi ro khi quy trình tác

nghiệp được tách bạch qua ba chức năng: kinh doanh (front office), quản lý rủi ro (middle

office) và tác nghiệp (back office). Đi đôi với chuyển đổi mô hình tổ chức, BIDV cũng đã

bước đầu có những định hướng chuyển đổi mô hình kinh doanh từ chủ yếu dựa trên hoạt động

tài trợ các dự án lớn, khách hàng lớn (bán buôn) sang mô hình tăng trưởng các sản phẩm ngân

hàng bán lẻ hiện đại. Trong giai đoạn 2008-2012, huy động vốn bán lẻ của BIDV đã tăng

trưởng bình quân 31%/năm, tín dụng bán lẻ tăng trưởng 32 %/năm, cao hơn mức tăng trưởng

chung của toàn hệ thống các NHTM”. [1]

* Hạn chế:

Bên cạnh những ưu điểm như trên, việc tái cơ cấu của BIDV vẫn còn rất nhiều tồn

tại, yếu kém và hạn chế cụ thể:

Chất lượng tín dụng được cải thiện so với giai đoạn trước nhưng tỷ lệ nợ xấu vẫn

cao hơn mức trung bình của ngành và tiềm ẩn nhiều rủi ro: “Mặc dù tỷ lệ nợ xấu đã giảm

mạnh mẽ trong những năm gần đây, tuy nhiên đến cuối năm 2011 và năm 2012, tỷ lệ nợ

xấu của BIDV đã tăng trở lại và có nguy cơ vượt ngưỡng 3%. Tỷ lệ nợ xấu của BIDV đến

năm 2010 vẫn cao hơn so với mức trung bình của hệ thống, năm 2012 có thấp hơn mức

trung bình ngành nhưng đã ở mức 2,96%, tăng so với năm 2011 (2,72%) và cao hơn những

đối thủ cạnh tranh nằm trong nhóm dẫn đầu (Năm 2012, tỷ lệ nợ xấu trung bình của ngành

là 3,3%; năm 2010 là 2,19%). Mặc dù do không áp dụng cùng 1 chuẩn mực về phân loại

nợ nên việc so sánh chỉ mang tính tương đối. Với tỷ lệ nợ xấu đang có xu hướng tăng và

bùng phát trở lại, trong khi BIDV vẫn kiểm soát chặt chẽ về tăng trưởng tín dụng thì đây là

điều để BIDV cần phải xem xét lại chất lượng tín dụng một cách triệt để”. [1]

“Bên cạnh đó, tỷ lệ nợ nhóm 2 của BIDV vẫn luôn duy trì ở mức trên 10%, trong

khi khuyến nghị của Tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế (Moodys) trong nhiều năm

liền là BIDV cần phải giảm tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 2% và nợ nhóm 2 xuống dưới 10%.

Trong bối cảnh, nợ xấu và nợ nhóm 2 còn chứa đựng nguy cơ bùng phát trong điều kiện

kiểm soát tín dụng và thắt chặt cung tiền như hiện nay, thì vấn đề rà soát đánh giá đúng

thực trạng chất lượng tín dụng và có biện pháp mạnh mẽ để cải thiện chất lượng tín dụng

tiếp tục là yêu cầu cấp thiết đối với BIDV”. [1]

Hoạt động đầu tư kém hiệu quả, không tương xứng với nguồn lực BIDV đã đầu tư:

“Quy mô đầu tư góp vốn của BIDV tương đối cao so với các ngân hàng lớn, tuy nhiên

hiệu quả hoạt động đầu tư thấp hơn so với nhiều đối thủ cạnh tranh như Vietinbank

(CTG), Vietcombank (VCB). Năm 2011, đầu tư, góp vốn của BIDV chiếm 15% vốn

chủ sở hữu, tuy nhiên tỷ suất sinh lời (ROI) chỉ mới đạt 3,7% thấp hơn rất nhiều so

với tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu (ROE) của BIDV”. [1]

“ Đối với các công ty con và công ty liên kết, BIDV phải thường xuyên hỗ trợ bằng

nhiều hình thức để tài trợ vốn cho hoạt động, trong đó tại thời điểm 31/12/2011, số dư cho vay

Công ty cho thuê tài chính BIDV (BLC) là khoảng 2.800 tỷ, tổng số dư hỗ trợ cho các công ty

khác là 8.037 tỷ. Dự phòng giảm giá cho các khoản góp vốn, đầu tư dài hạn tăng từ 195 tỷ năm 2010

lên 299 tỷ năm 2011”. [1]

Đánh giá cụ thể tồn tại yếu kém của từng khối công ty như sau:

Đối với khối công ty trực thuộc và liên doanh: “Vốn đầu tư của BIDV vào các đơn

vị này chiếm 62% tổng giá trị danh mục. Tuy nhiên, phần lớn các đơn vị này hoạt động

khó khăn, lợi nhuận thấp hoặc chưa có lợi nhuận nên ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

đầu tư chung của BIDV. Năm 2011, tổng trích dự phòng của BIDV đối với các Công ty

con, liên doanh là 244 tỷ đồng. Các công ty con chiếm 38% giá trị danh mục nhưng tỷ suất

lợi nhuận bình quân hàng năm cũng chỉ ở mức 3,8%/năm (năm 2011 thậm chí bị lỗ). Các

đơn vị liên doanh như Ngân hàng liên doanh Việt - Nga (VRB) và Liên doanh Tháp

(BTC) chiếm 15% giá trị danh mục nhưng chưa có lợi nhuận, trong khi một số đơn vị có

Bank Berhad Malaysia (VPB) và Công ty Liên Doanh Quản Lý Quỹ Đầu Tư BIDV -

lợi nhuận khá và cao như Ngân hàng liên doanh giữa BIDV và Ngân hàng Public

VIETNAM PARTNERS (BVIM) chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong danh mục (10%). Các công ty

con, công ty liên doanh của BIDV chưa có bề dày kinh nghiệm, uy tín, năng lực tài chính

như BIDV, hoạt động mang tính độc canh hoặc đặc thù nên rất khó đạt được tỷ suất lợi

nhuận cao và ổn định như BIDV. Do đó, nếu tiếp tục định hướng phát triển theo hướng

Công ty mẹ hoặc ngân hàng đa dịch vụ, BIDV sẽ phải liên tục hỗ trợ một số công ty con,

công ty liên doanh phù hợp với mục tiêu của BIDV và xem xét giải thể, chuyển nhượng

hoặc giảm tỷ lệ góp vốn tại các công ty không cần thiết. Đặc biệt, đối với khối Ngân hàng

Berhad Malaysia (VPB) hiện vẫn đang cân đối được vốn huy động từ nền kinh tế để cho

liên doanh hiện đang tồn tại nhiều bất cập, hạn chế. Ngoại trừ Ngân hàng Public Bank

vay, Ngân hàng liên doanh Việt - Nga (VRB) và Ngân hàng liên doanh Lào - Việt

(LVB) đều gặp khó khăn về thanh khoản, xuất phát từ khả năng huy động vốn thấp, phụ

thuộc nhiều vào sự hỗ trợ của BIDV và các biện pháp kỹ thuật trên thị trường liên ngân

hàng, trong đó cá biệt Ngân hàng liên doanh Việt - Nga (VRB) luôn thường trực khả

năng đổ vỡ thanh khoản. Chất lượng tín dụng cũng là điểm đáng lưu ý trong hoạt động

khối Ngân hàng liên doanh thời gian qua. Tình trạng bùng phát nợ xấu (trên 17% tổng dư

nợ) tại Ngân hàng liên doanh Việt - Nga (VRB) và tỷ lệ nợ xấu thực tế cao hơn kế

hoạch đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng”. [1]

Đối với các khoản đầu tư góp vốn dài hạn khác: BIDV tham gia chủ yếu với vai trò là

đơn vị cổ đông sáng lập, cổ đông chiến lược để hỗ trợ triển khai dự án. Tuy nhiên do tác động

ảnh hưởng suy thoái kinh tế từ 2008 đến nay cũng như việc triển khai nhiều dự án chưa đúng tiến

độ khiến cho thủ tục thoái vốn rất phức tạp, thậm chí không thể thực hiện thoái vốn được tại thời

điểm này.

Đối với các khoản đầu tư sẵn sàng để bán (niêm yết hoặc có giao dịch trên thị

trường giao dịch không chính thức - OTC): Với quy định của NHNN như hiện nay, đối

với các khoản góp vốn đầu tư bằng việc mua cổ phần của các công ty mà BIDV tham gia,

BIDV chỉ bán mà không mua được để bình quân giá. Nên phần sụt giảm giá trị đầu tư của

BIDV (đặc biệt là các cổ phiếu niêm yết), có sự đóng góp không nhỏ của việc pha loãng cổ

phiếu của doanh nghiệp mà BIDV không thực hiện quyền, hoặc phải chuyển nhượng quyền

giá thấp và càng không thể đảo danh mục như các nhà đầu tư tổ chức khác thường làm, trong

điều kiện thị trường suy giảm như vừa qua (bán toàn bộ cổ phiếu cũ trước ngày chốt quyền rồi

thực hiện quyền mua để thu hồi một phần vốn đầu tư).

Cơ cấu hoạt động kinh doanh chưa có nhiều chuyển biến tích cực: “So với các

đối thủ cạnh tranh thì trong cơ cấu tài sản có của BIDV dư nợ tín dụng vẫn chiếm tỷ

trọng khá lớn. Cơ cấu dư nợ tín dụng ròng trên tổng tài sản của BIDV trong 5 năm

2006-2010 hầu như không có sự thay đổi đáng kể (năm 2005 tỷ lệ này là 68%, đến năm

2009-2010, tỷ lệ này vẫn là 68% và 71%), trong khi tỷ lệ này theo khuyến nghị của tư

vấn quốc tế chỉ nên ở mức dưới 65%”.[1]

Mức độ tập trung tín dụng tại BIDV theo ngành nghề và theo nhóm khách hàng là

khá cao: Dư nợ cho vay 20 khách hàng lớn nhất so với vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng

từ năm 2008 và cao hơn so tiêu chuẩn trung bình của tổ chức định hạng (tiêu chuẩn để

nâng hạng C theo Tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế - Moody’s là 100%).

Theo ngành nghề: Trong giai đoạn 2006-2010, danh mục tín dụng của BIDV vẫn

tập trung nhiều nhất vào ngành xây dựng và tỷ lệ dự nợ của ngành này trên tổng dư nợ

thường xuyên duy trì ở mức trên 20% trong tổng dư nợ. Trong giai đoạn nền kinh tế có

nhiều bất ổn, cùng với những chính sách kiểm soát chặt chẽ đầu tư công, dư nợ cho vay

lĩnh vực bất động sản thì ngành xây dựng là ngành tiềm ẩn nhiều rủi ro. Trong khi đó nhiều

đối thủ cạnh tranh của BIDV như Vietinbank đã tập trung cho vay các ngành chế biến, hộ

kinh doanh gia đình là những ngành có thời gian quay vòng vốn nhanh, ít chịu ảnh hưởng

bởi những khó khăn từ nền kinh tế. Từ năm 2011, mặc dù danh mục tín dụng theo ngành

nghề của BIDV có sự thay đổi đột ngột khi tỷ trọng dư nợ ngành xây dựng giảm xuống chỉ

còn 14,5% trong tổng dư nợ. Tuy nhiên, mức độ tập trung tín dụng theo ngành nghề vẫn

cao khi dư nợ của 4 nhóm ngành lớn nhất tại BIDV đã chiếm đến 71% tổng dư nợ.

Cơ cấu tín dụng chưa có sự thay đổi tích cực: “Kế hoạch chiến lược của BIDV

giai đoạn 2006-2010 đã đề ra mục tiêu kiểm soát tỷ lệ dư nợ trung dài hạn đến năm 2010

dưới 40%, tuy nhiên BIDV chưa thực sự quyết liệt trong việc kiểm soát tỷ lệ này trong suốt

giai đoạn 2006-2011. Đến năm 2012, tỷ lệ dư nợ trung dài hạn của BIDV tuy đã có giảm

nhẹ nhưng vẫn ở mức cao so với các đối thủ cạnh tranh. Việc duy trì tỷ lệ dư nợ trung dài

hạn ở mức cao một mặt làm gia tăng mức độ rủi ro của danh mục tín dụng, mặt khác tạo

sức ép về cân đối kỳ hạn giữa nguồn vốn và sử dụng vốn”. [1]

Cơ cấu thu nhập chưa có sự chuyển dịch tích cực và còn thiếu bền vững:

“Mặc dù BIDV đã có nhiều nỗ lực trong việc đa dạng hóa cơ cấu thu nhập, gia tăng

tỷ lệ thu nhập phi lãi trong tổng thu nhập hoạt động nhưng xu hướng này chưa thật sự bền

vững, đến năm 2012, thu nhập ròng từ lãi chiếm 82% tổng thu nhập của BIDV. Tuy nhiên,

đây cũng là đặc trưng chung của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam khi đa số các

ngân hàng đều có nguồn thu nhập lớn đến từ hoạt động tín dụng;

Thu dịch vụ ròng của BIDV hiện vẫn dẫn đầu toàn hệ thống, nhưng vẫn phụ thuộc

vào các dòng dịch vụ chủ yếu là bảo lãnh và thanh toán, trong khi những dòng thu dịch vụ

này chịu ảnh hưởng từ hoạt động tín dụng.

Thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngoại hối, hoạt động mua/bán chứng khoán

chịu nhiều ảnh hưởng từ biến động môi trường kinh doanh nên chưa thực sự là nguồn thu

ổn định của ngân hàng.

Thu nhập từ hoạt động đầu tư chưa tương xứng với quy mô đầu tư, góp vốn. Hiện

nay, so với các đối thủ cạnh tranh, BIDV duy trì quy mô đầu tư, góp vốn tương đối lớn,

chiếm 15% vốn chủ sở hữu nhưng tỷ suất sinh lời (ROI) chỉ đạt 6%. Tỷ lệ thu nhập từ hoạt

động đầu tư góp vốn/ tổng thu nhập của BIDV không được cải thiện qua các năm, thậm chí

có chiều hướng suy giảm từ năm 2009. So với các ngân hàng lớn khác như Vietinbank,

Vietcombank, ACB, BIDV vẫn ở vị trí thấp nhất”. [1]

Công nghệ chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển và cạnh tranh: Với tình hình

cạnh tranh gay gắt như hiện nay và nhu cầu ngày một gia tăng và đa dạng của khách hàng

về sản phẩm dịch vụ ngân hàng, có thể thấy hệ thống công nghệ vẫn chưa hỗ trợ được

tối đa yêu cầu phát triển xứng tầm với quy mô và vị thế của BIDV. Một số vấn đề có

thể kể đến như: hệ thống hiện tại còn hạn chế trong phát triển các dịch vụ ngân hàng

điện tử, mới chỉ phát hành được thẻ tín dụng (không dùng tiền mặt) chấp nhận thanh

toán tại nhiều quốc gia thông qua hệ thống ngân hàng (VISA) mà chưa phát hành đa

dạng các loại thẻ tín dụng mang nhiều tính năng chuyên biệt khác như Master, JCB…

để tạo sự thuận tiện cho khách hàng; chưa có hệ thống hỗ trợ khách hàng như trung

tâm liên lạc, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng, khởi tạo tín dụng…

Hạn chế trong phát triển các hệ thống hỗ trợ quản lý: các phần mềm phục vụ cho

mảng thông tin báo cáo có quy mô nhỏ và do BIDV tự thực hiện nên gây khó khăn cho

công tác quản trị; hệ thống thông tin quản lý (MIS) có tốc độ xử lý chậm, kém linh hoạt,

không có công cụ phân tích…

Hệ thống phần mềm tích hợp các ứng dụng tin học trong quản lý thông tin, tài sản,

giao dịch, quản trị rủi ro … trong hệ thống ngân hàng (core) chậm tích hợp ngân hàng bán

lẻ và chưa hỗ trợ hiệu quả mô hình tổ chức, không hỗ trợ cho phân bổ chi phí theo sản

phẩm, dẫn đến chậm phát triển sản phẩm dịch vụ ứng dụng công nghệ.

Công tác truyền thông, phát triển thương hiệu chưa tạo dựng được hình ảnh nổi

bật cho BIDV, chưa hỗ trợ được tối đa cho công tác phát triển mạng lưới, phát triển sản

phẩm: BIDV chưa có chiến lược phát triển thương hiệu, kế hoạch truyền thông chưa được

xây dựng và thực hiện một cách đồng bộ, phát huy hiệu quả chung góp phần bồi đắp thương

hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút khách hàng.

Thông điệp truyền thông thương hiệu tổng thể chưa hoàn chỉnh mà chỉ mới dừng

lại ở thông điệp nhận diện hình ảnh thương hiệu. Những thông điệp mang tính khái quát

cao như: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu định vị thương hiệu trong từng giai

đoạn, theo từng phân khúc công chúng, vùng miền… chưa được xác định, do vậy các ấn

phẩm chính thức để làm công cụ chuyển tải thông điệp thương hiệu chung chưa có đầy đủ

hoặc có nhưng không nhất quán. Trong khi đó, thông điệp bằng hình ảnh, bản in… còn

chưa đồng nhất có thể ảnh hưởng đến cảm nhận của công chúng đối với thương hiệu chung

và không gia tăng sức mạnh cộng hưởng tương hỗ giữa các chương trình quảng cáo.

Không gian giao dịch, cây rút tiền tự động (ATM), biển hiệu… chưa tuân thủ triệt để

nhận diện thương hiệu; chưa có một qui hoạch thiết kế chuẩn cho từng hạng mục không gian

giao dịch. Qua công tác kiểm tra, khảo sát cho thấy còn nhiều bất cập trong việc triển khai các

cấu phần này như việc vẫn còn tồn tại song song nhiều hạng mục nhận diện cũ và mới tại

nhiều chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tín dụng; nhiều biển hiệu, không gian giao dịch xuống

cấp, cabin cây rút tiền tự động (ATM) mất vệ sinh còn tồn tại ở nhiều nơi...

Việc thực hiện quảng cáo truyền thông trên các phương tiện thông tin đại chúng còn

bị động, dàn trải, phân tán, dẫn đến hiệu quả của công tác truyền thông quảng cáo chưa cao.

Hơn nữa, hiện tại cũng chưa có công cụ đo lường, lượng hóa hiệu quả của công tác truyền

thông, quảng cáo. Hình ảnh quảng cáo công cộng còn khá khiêm tốn so với các thương hiệu

ngân hàng khác về loại hình (chủ yếu tập trung làm biển tấm lớn), ít về số lượng và tần suất

xuất hiện. Một số chi nhánh được giao quản lý biển quảng cáo trên địa bàn còn chưa thực sự

quan tâm bảo dưỡng trong quá trình quảng cáo hình ảnh.

Công tác truyền thông nội bộ còn một số hạn chế, chưa có nhiều đổi mới mạnh mẽ,

còn thực hiện theo lối mòn, chưa có nhiều sáng tạo, vẫn còn thông tin một chiều, chưa thu

hút và hấp dẫn người lao động toàn hệ thống tham gia. Trang website của BIDV còn đơn

điệu, chưa thực sự hấp dẫn để trở thành 01 kênh giới thiệu sản phẩm, hay 01 kênh bán

hàng. Khi lượng truy cập nhiều hoặc dung lượng tải tài liệu lớn có thể ảnh hưởng đến tốc

độ truy cập.

Định hạng tín nhiệm không được cải thiện qua nhiều năm: Sau 5 năm thực hiện

định hạng tín nhiệm bởi các tổ chức định hạng quốc tế, mức định hạng của BIDV vẫn duy

trì từ năm 2007 đến nay ở mức E+. Cả hai tổ chức đều đã ghi nhận thương hiệu và vị thế

mạnh của BIDV tại Việt Nam, tuy nhiên các chỉ tiêu về vốn và khả năng thanh khoản được

đánh giá còn khiêm tốn, chất lượng tài sản yếu so với tiêu chuẩn quốc tế và khả năng sinh

tín nhiệm quốc tế (Moody’s), tuy nhiên định hạng tiền gửi ngoại tệ có triển vọng tiêu cực

lời ở mức trung bình. Triển vọng định hạng của BIDV là ổn định theo Tổ chức định hạng

do bị giới hạn mức trần quốc gia. Trong khi đó triển vọng định hạng của BIDV là tiêu cực,

phản ánh triển vọng định hạng ngoại tệ của Chính phủ Việt Nam với dự kiến việc bất ổn

định kinh tế vĩ mô hiện tại của Việt Nam sẽ tiếp tục làm suy yếu hỗ trợ đối với ổn định tài

chính tại Việt Nam. Với thực trạng nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn hiện nay sẽ ảnh

hưởng đến kết quả định hạng, BIDV sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì và nâng hạng

tín nhiệm trong thời gian tới nếu không thực sự có sự cải tổ từ bên trong hệ thống BIDV.

Mạng lưới hoạt động còn nhiều hạn chế, phân bố điểm mạng lưới còn dàn trải,

chưa tập trung tại các khu vực trọng điểm: “So sánh về số lượng các điểm mạng lưới của

BIDV so với các đối thủ cạnh tranh chính trên toàn quốc và hai địa bàn thành phố Hà Nội và

thành phố Hồ Chí Minh (số liệu 31/12/2012). Về số lượng các điểm mạng lưới của BIDV tại

Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thì mạng lưới của BIDV cũng đứng vị trí thứ 3. Đó là sự

phân bố chưa hợp lý về vị trí điểm đặt cụ thể là khu vực địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nói

riêng và cụm động lực phía Nam nói chung (mức độ nhìn nhận so sánh với chính trong hệ

thống BIDV chứ chưa so sánh với các đối thủ cạnh tranh) cho thấy công tác phát triển mạng

lưới tại địa bàn này còn chưa thực sự tương xứng với tiềm năng địa bàn”. [1]

Quy mô hoạt động, hiệu quả hoạt động/điểm mạng lưới còn thấp: “ Đánh giá

quy mô và hiệu quả hoạt động của các điểm mạng lưới của BIDV cũng như một số

đối thủ cạnh tranh (số liệu thực hiện đến 31/12/2012). Xét về hiệu quả hoạt động của

điểm mạng lưới thì dẫn đầu vẫn là Vietcombank, các NHTM cổ phần lớn hiệu quả cao

hơn so với các NHTM nhà nước và đang dần mở rộng hoạt động chiếm lĩnh thị phần

mở rộng qui mô hoạt động. Tốc độ mở rộng mạng lưới chưa tương xứng với tốc độ

tăng trưởng quy mô, thị phần hoạt động, nhiều điểm mạng lưới mặc dù hoạt động có

sự tăng trưởng nhưng hiệu quả hoạt động không cao, nhiều điểm để phát sinh nợ xấu,

lãi treo cao”. [1]

Mô hình quản trị kinh doanh hoạt động hiệu quả chưa cao, khó khăn trong công

tác quản lý: Hiện nay BIDV là ngân hàng có số lượng quỹ tiết kiệm lớn nhất, trong khi chỉ

còn duy nhất BIDV và VietinBank còn duy trì mô hình này. Việc tồn tại mô hình quỹ tiết

kiệm hiện nay chủ yếu với chức năng huy động vốn, chưa phát triển được dịch vụ đi kèm với

công tác tín dụng. Tiêu chí mỗi điểm mạng lưới có thể cung cấp đầy đủ các sản phẩm cho

khách hàng phần nào bị hạn chế với mô h́ nh quỹ tiết kiệm. Theo quy định, quỹ tiết kiệm trực

thuộc quản lý của chi nhánh song hầu hết chi nhánh đều giao lại cho Phòng dịch vụ khách

hàng, phòng giao dịch quản lý do vậy sẽ phần nào ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của các

quỹ tiết kiệm trong hệ thống.

Công tác quản lý, giám sát mạng lưới phòng giao dịch/ quỹ tiết kiệm còn nhiều bất

cập: Tại BIDV cũng như các NHTM nhà nước khác như (Vietcombank, Vietinbank,

Agribank), mạng lưới phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh quản lý. Chi nhánh quản lý toàn

bộ hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch từ giao kế hoạch kinh doanh, đánh giá kết quả

kinh doanh, quyết định bổ nhiệm nhân sự, lao động, thu – chi, mức phán quyết... Tại các

NHTM cổ phần, Ngân hàng nước ngoài, mô hình phòng giao dịch trên danh nghĩa thuộc chi

nhánh quản lý, tuy nhiên thực tế Hội sở chính quản lý toàn bộ các hoạt động liên quan đến phòng

giao dịch. Phòng giao dịch thực sự là một chi nhánh thu nhỏ được giao kế hoạch kinh doanh, thu

nhập trên cơ sở gắn với kết quả kinh doanh, khi vượt thẩm quyền đều trình Hội sở chính quyết

định (không qua cấp Chi nhánh).

Việc mở rộng mạng lưới còn chưa tập trung tại Hội sở chính mà có phân cấp ủy

quyền cho chi nhánh, dẫn đến tình trạng nhiều chi nhánh chưa thực sự quan tâm đến phát

triển mạng lưới. Phát triển mạng lưới không phù hợp với quy mô, tốc độ phát triển của thị

trường; với tổng lượng khách hàng, mức độ tập trung của các ngân hàng, tần số sử dụng các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng, điểm mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh. Qua đánh giá hiệu

quả hoạt động các phòng giao dịch mới thành lập thì chất lượng của các phòng giao dịch này

tương đối thấp và chưa đạt với tiêu chí sau 3 năm đi vào hoạt động.

Cơ chế giám sát: hoạt động mạng lưới chưa thực sự có hiệu quả cao. Hiện nay,

BIDV chưa có chương trình phần mềm khai thác thông tin báo cáo từ hệ thống quản lý

lý thông tin khách hàng (BDS). Chương trình hệ thống quản lý thông tin khách hàng

thông tin khách hàng (SIBS) đối với các phòng giao dịch/quĩ tiết kiệm không có mã quản

(SIBS) hiện tại của BIDV chỉ hỗ trợ báo cáo đối với các chi nhánh và phòng giao dịch có

mã quản lý thông tin khách hàng (BDS). BIDV chưa có hệ thống tiểu khoản hạch toán,

phân bổ các khoản thu nhập, chi phí cho các phòng giao dịch. Do đó việc đánh giá chính

xác hiệu quả hoạt động của từng mặt nghiệp vụ tại phòng giao dịch chưa thể thực hiện

được và gây nhiều khó khăn trong công tác quản trị điều hành.

Cơ chế thu nhập: chưa có cơ chế động lực, đặc biệt là cơ chế lương khuyến khích,

đẩy mạnh kết quả hoạt động của phòng giao dịch. Trong cùng 1 chi nhánh, các phòng giao

dịch quy mô lớn cũng được hưởng thu nhập như các phòng giao dịch quy mô nhỏ. Cơ chế

lương hiện hành không gắn với hiệu quả hoạt động của từng đơn vị (phòng giao dịch,quĩ

tiết kiệm) mà chủ yếu theo hiệu quả chung của chi nhánh.

Cơ chế động lực trong bán lẻ: việc mở mạng lưới phòng giao dịch với mục đích đẩy

mạnh huy động vốn, các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, song kết quả đánh giá hoạt động năm 2012

của khối phòng giao dịch thì hoạt động bán lẻ tại các phòng giao dịch chậm được cải thiện. Dư

nợ bán lẻ tại các phòng giao dịch giảm 9% so với năm 2010, phần lớn các khu vực đều giảm dư

nợ bán lẻ. Cơ chế hiện hành đa phần mới chỉ hướng đến cấp chi nhánh, chưa theo sát đến đơn vị

mạng lưới của từng chi nhánh trong khi đó mạng lưới các đơn vị trực thuộc (phòng giao dịch,quĩ

tiết kiệm) chính là kênh phân phối mạng lưới bán lẻ hiệu quả nhất.

Chưa quan tâm đúng mức tới đầu tư phát triển nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và

công tác quảng bá hình ảnh: Việc bố trí nguồn nhân lực còn bị coi nhẹ, hiện nay nhiều chi

nhánh đã cử cán bộ yếu/mới còn thiếu kinh nghiệm về nghiệp vụ và quản trị điều hành

quản lý hoạt động của các phòng giao dịch mới mở, nên đã ảnh hưởng đến hiệu quả kinh

doanh của phòng giao dịch nói riêng và hiệu quả công tác phát triển mạng lưới nói chung.

Việc trang bị cơ sở vật chất, phương tiện quảng bá thiếu sự quan tâm thích đáng, thậm

chí là coi nhẹ đã ảnh hưởng đến thương hiệu của BIDV và khả năng thu hút khách hàng của các

điểm mạng lưới. Nhiều địa điểm hoạt động, diện tích trụ sở của các phòng giao dịch chưa theo

quy chuẩn nên thực tế còn nhiều bất cập (diện tích quá nhỏ hoặc quá lớn, bị che khuất, không có

chỗ để xe thuận tiện cho khách hàng, tại những nơi thiếu an toàn…). Nguyên nhân chủ yếu

chính là sự coi nhẹ công tác khảo sát địa điểm của cả chi nhánh và Hội sở chính. Để tránh tình

trạng này, cần phải đặt vấn đề khảo sát thực tế mạng lưới, quy định một số nội dung yêu cầu chi

nhánh phải thực hiện trong công tác mạng lưới, được coi là một trong những nhân tố quyết định

đến hiệu quả kinh doanh của phòng giao dịch.

Công tác quảng bá hình ảnh, thương hiệu của BIDV chưa được thực hiện đồng bộ

như: biển hiệu, nhận diện thương hiệu do đó cũng ảnh hưởng đến khả năng tiếp thị khách

hàng. Việc phối hợp trong việc xây dựng một chiến lược marketing tổng thể, thiết lập hệ thống

hỗ trợ về sản phẩm, công nghệ... phát triển nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa doanh nghiệp

nhằm hỗ trợ cho công tác phát triển mạng lưới chưa được quan tâm một cách đúng mức.

1.2.2. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế:

Trong giai đoạn 2008-2012, môi trường kinh tế vĩ mô bộc lộ nhiều bất ổn, thị

trường tài chính, tiền tệ trong nước và quốc tế biến động phức tạp, chính sách kinh tế vĩ mô

của Chính phủ chưa đồng bộ và thiếu sự ổn định đã ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh

doanh của các NHTM trong đó có BIDV. Tuy nhiên, phải thẳng thắn nhìn nhận rằng, với

bối cảnh kinh tế vĩ mô chung, tác động đến toàn bộ các ngân hàng trong hệ thống nhưng

nhiều ngân hàng vẫn vươn lên cả về quy mô và hiệu quả, có nhiều chuyển biến tích cực,

tạo vị thế trên thị trường. Do đó, những yếu kém, hạn chế nội tại của BIDV phần lớn vẫn

xuất phát từ các nguyên nhân chủ quan như sau:

- BIDV đã có sự tăng trưởng nhanh, liên tục trong nhiều năm trở lại đây đặc biệt

giai đoạn 2006-2009 nhưng là sự tăng trưởng chưa có tính bền vững, chưa cao. Trong khi

đó, năng lực quản trị, điều hành, khả năng kiểm soát rủi ro còn nhiều hạn chế, chậm được

cải thiện, không theo kịp đà tăng trưởng dẫn đến tăng trưởng nhanh kèm theo mức độ rủi

ro tiềm ẩn gia tăng.

- Cơ chế điều hành, quy trình ra quyết định, khả năng triển khai dự án còn chậm

nên không tận dụng được nguồn lực. Tầm nhìn, định hướng, chiến lược đã được Ban lãnh

đạo xác định nhưng việc triển khai thực hiện thực tế lại chưa kịp thời và hiệu quả chưa cao.

- Hoạt động đầu tư được chú trọng trong giai đoạn này vì vậy BIDV cũng đã phân

bổ nguồn lực (tài chính, nhân sự) và dành nhiều mối quan tâm cho các hoạt động này tuy

nhiên hiệu quả mang lại thấp, không tương xứng.

- Kế hoạch kinh doanh hàng năm thiếu gắn kết với kế hoạch chiến lược dài hạn.

Sau kỳ thực hiện chiến lược 5 năm, các chỉ tiêu tài chính đã đạt được nhưng vẫn chưa đạt

được hầu hết các chỉ tiêu định tính.

- Nhận thức, tư duy, quan điểm trong mọi hoạt động chưa thực sự mang tính thị trường và

chưa có sự nhìn nhận, đánh giá đúng về các đối thủ cạnh tranh.

- Điều hành nội bộ còn mang tính hành chính, chưa thực sự hướng đến khách hàng,

chưa đặt mục tiêu lợi nhuận, hiệu quả lên hàng đầu.

- Trong điều hành hoạt động kinh doanh, từ nhận thức đến hành động vẫn còn

mang đậm dấu ấn của tư duy kinh doanh trong doanh nghiệp nhà nước, các sai phạm được

phát hiện chậm, xử lý không triệt để, ít có tác dụng.

- Chế độ lương thưởng chưa gắn với kết quả kinh doanh của từng đơn vị, cá nhân

người lao động; công tác đánh giá chưa khẳng định, đề cao sự sáng tạo, tinh thần xông xáo,

dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm, chưa tạo được môi trường lành mạnh để cán bộ

bộc lộ hết khả năng của mình qua đó được đánh giá và trả công xứng đáng.

1.2.3. Những vấn đề đặt ra cần giải quyết trong tái cơ cấu BIDV hiện nay

Thực tiễn cho thấy để tái cơ cấu BIDV thành công thời gian tới phải giải quyết

tốt các mâu thuẫn sau:

- Mâu thuẫn giữa mục tiêu, yêu cầu tái cơ cấu BIDV với đảm bảo lợi nhuận tối đa

và yêu cầu phải tuân thủ cơ chế chính sách hiện nay

BIDV là ngân hàng thương mại kinh doanh tiền tệ, một trong những lĩnh vực

nhạy cảm và có tác động hầu hết đến các lĩnh vực trong nền kinh tế. Do vậy, hoạt

động của BIDV luôn bị luật pháp kiểm soát một cách chặt chẽ bởi những quy định

riêng trong hoạt động của mình. Về tổng thể, những quy định ràng buộc này tạo

thuận lợi cho BIDV trong việc hạn chế và phòng chống những rủi ro xảy ra. Tuy

nhiên, vì mục đích kinh doanh của BIDV là lợi nhuận, do vậy trong một số trường

hợp thì những quy định này lại chính là những rào cản trong việc tìm kiếm lợi nhuận

của BIDV. Theo lý thuyết quản lý của nhà kinh tế học George Stigler thì các công ty

trong những ngành chịu sự quản lý chặt chẽ thường tìm cách thoát khỏi hàng rào quy

định, tạo ra lợi nhuận mang tính độc quyền bởi vì thực tế là các quy định thường

ngăn cản sự gia nhập của các công ty khác vào những ngành được kiểm soát. Như

vậy việc thay đổi các quy định của luật pháp đối với ngành kinh doanh đặc thù của

các NHTM, đặc biệt là BIDV là rất khó khăn. Thậm chí nền kinh tế càng phát triển

và hiện đại thì những quy định này càng có xu hướng chặt chẽ hơn. Do đó để thích

nghi với những quy định, BIDV phải thay đổi cơ cấu của mình cho phù hợp nhằm tối

đa hoá hiệu quả hoạt động của mình.

- Mâu thuẫn giữa yêu cầu phải có đồng bộ cơ chế chính sách tạo điều kiện thuận

lợi cho BIDV tái cơ cấu với thực trạng cơ chế, chính sách của ta còn thiếu, chưa đồng bộ

như hiện nay

Thực tế cho thấy, hành lang pháp lý của Nhà nước ở lĩnh vực ngân hàng nói chung,

cho tái cơ cấu các ngân hàng thương mại nói riêng còn nhiều bất cập. Vì vây, đã ảnh

hưởng trực tiếp tới việc tái cơ cấu của các ngân hàng thương mại, trong đó có tái cơ cấu

của BIDV. Do đó, các cấp có thẩm quyền cần xây dựng khung pháp lý về hoạt động ngân

hàng nói chung, phục vụ tái cơ cấu nói riêng thật công khai, minh bạch và công bằng. Có

như vậy mới hình thành môi trường lành mạnh, tạo ra sự bình đẳng cho các NHTM trong

cạnh tranh; bảo đảm an toàn hệ thống, áp dụng đầy đủ hơn các thiết chế và chuẩn mực

quốc tế về an toàn đối với hoạt động tiền tệ, ngân hàng; xóa bỏ phân biệt đối xử giữa các

NHTM và loại bỏ các hình thức bảo hộ, bao cấp trong lĩnh vực ngân hàng.

- Mâu thuẫn giữa yêu cầu phải có đội ngũ cán bộ quản trị BIDV vừa có đức, vừa có tài

và thực trạng đội ngũ cán bộ BIDV hiện nay còn nhiều hạn chế

Để đảm bảo thực hiện tốt việc quản trị điều hành BIDV yêu cầu phải có đội ngũ cán bộ

quản trị, đội ngũ lãnh đạo làm việc hiệu quả, có trình độ nghiệp vụ tinh thông, có kinh nghiệm

trong công tác. Tuy nhiên, BIDV là Ngân hàng được thành lập từ 1957 với chức năng ban đầu

là cấp phát vốn đầu tư xây dựng, từ năm 1995 chuyển hẳn hoạt động sang kinh doanh ngân hàng

thương mại, do vậy đội ngũ cán bộ nói chung và đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý nói riêng về cơ

bản còn thiếu kinh nghiệm về nghiệp vụ và quản trị điều hành quản lý hoạt động, làm việc không

hiệu quả, quản trị nguồn nhân sự yếu kém; sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do

cơ cấu chưa hợp lý, bố trí nguồn nhân lực chưa thật sự khoa học; song theo qui định của pháp luật

về lao động của Việt Nam hiện nay thì BIDV không thể loại bỏ ngay những cán bộ yếu kém do

quá khứ để lại.

Thời gian qua, mặc dù đội ngũ cán bộ, nhân viên của BIDV đã có những bước tiến

bộ cả về trình độ, nhận thức cũng như kỹ năng hoạt động kinh doanh ngân hàng, tuy nhiên

để đáp ứng được hoạt động của ngân hàng trong thời kỳ hội nhập thì đội ngũ cán bộ này

còn nhiều bất cập. Tỷ lệ cán bộ, nhân viên được đào tạo có trình độ cao đẳng, đại học và

sau đại học tại BIDV thấp hơn so với các Ngân hàng cổ phần và Ngân hàng nước ngoài.

Trong số nhân viên có trình độ đại học, thì một bộ phận lớn được đào tạo trong thời kỳ

kinh tế tập trung, do đó thiếu kiến thức nền kinh tế thị trường và hoạt động của một NHTM

hiện đại.

Nhiều nhân viên tại BIDV còn thiếu một số trình độ cơ bản tối thiểu của một nhân

viên trong ngân hàng hiện đại như tin học, ngoại ngữ, marketing, giao tiếp. Điều này phản ánh

hạn chế của BIDV trong việc thực thi chiến lược, thực hiện các hoạt động marketing, ứng dụng

công nghệ.

Đặc biệt, việc lựa chọn nhân sự trong BIDV vừa qua chủ yếu còn mang tính ngoại

giao hoặc “giúp đỡ” nên số lượng những người có trình độ kém vào làm việc tại BIDV rất

lớn. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến việc phát triển cũng như hiệu quả hoạt động của

BIDV trong giai đoạn hiện nay.

Việc sử dụng cán bộ của các chi nhánh cũng là một vấn đề bất hợp lý. Một số cán

bộ đã qua đào tạo chuyên môn đựợc bố trí làm những việc giản đơn như kiểm ngân, trong

khi những cán bộ chỉ đào tạo trung cấp hoặc đại học không chuyên lại được bố trí làm

những công việc phức tạp cần nhiều hiểu biết về chuyên môn như tín dụng, kế toán. Ngoài

ra sự phân bổ cán bộ có trình độ chuyên môn, được đào tạo cũng có sự khác biệt lớn giữa

nông thôn và thành thị. Phần lớn cán bộ, nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại

học tập trung nhiều tại các đô thị lớn, còn các khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa thì ít

hơn.

*

* *

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một doanh nghiệp

nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình Tổng công ty Nhà nước (Tập đoàn). BIDV

là NHTM hoạt động đầy đủ các chức năng của một ngân hàng hiện đại, kinh doanh đa ngành.

Các nô ̣i dung hoạt đô ̣ng này của BIDV được quy định cụ thể, chi tiết trong giấy phép thành lâ ̣p

và hoạt đô ̣ng.

Trong giai đoạn hiện nay, tái cơ cấu BIDV là một tất yếu khách quan. Đó là quá

trình tổ chức sắp xếp lại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cho phù hợp với

điều kiện tình hình mới, bảo đảm nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động, thực hiện tốt vai

trò chủ đạo của BIDV trên thị trường. Các nội dung phải tái cơ cấu là cơ cấu lại tài chính, cơ

cấu lại hoạt động, cơ cấu lại tổ chức, cơ cấu lại nhân lực.

Những năm qua BIDV đã tiến hành tái cơ cấu và bước đầu đã đạt được nhiều thành

tựu quan trọng, tuy nhiên còn rất nhều hạn chế khuyết điểm cần phải tiếp tục khắc phục

trong thời gian tới. Nguyên nhân của hạn chế có nhiều, song chung quy lại là do nhận thức

của cán bộ, nhân viên trong cộng ty chưa thực sự đúng đắn về tái cơ cấu; năng lực tổ chức

thực hiện của đội ngũ lãnh đạo các cấp trong công ty trong tái cơ cấu còn nhiều bất cập; cơ

chế chính sách phục vụ cho tái cơ cấu ngân hàng nói chung của nhà nước còn thiếu và chưa

đồng bộ; đội ngũ cán bộ, nhân viên còn nhiều hạn chế về chuyên môn nghiệp vụ, bố trí cán

bộ chưa thực sự khách quan, khoa học...

Để tái cơ cấu thành công đòi hỏi phải khắc phục được những hạn chế, yếu điểm và

phải có hệ thống các giải pháp đồng bộ.

Chương 2

QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TÁI CƠ CẤU NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

2.1. Quan điểm chỉ đạo thúc đẩy tái cơ cấu BIDV

2.1.1. Cơ cấu lại BIDV là một quá trình thường xuyên, liên tục nhằm đáp ứng tốt

hơn yêu cầu phát triển thị trường tài chính tiền tệ, nền kinh tế - xã hội trong giai đoạn

mới

Cơ cấu lại BIDV là việc làm thường xuyên, liên tục, nhằm củng cố, phát triển một

cách an toàn, hiệu quả, vững chắc, phù hợp với đặc điểm và trình độ phát triển của thị

trường tài chính, tiền tệ trong nền kinh tế hội nhập, mở cửa hiện nay. Trong điều kiện Việt

Nam mở cửa hội nhập, thực hiện cam kết mở cửa lĩnh vực tài chính, tiền tệ thì hệ thống các

ngân hàng thương mại, các tổ chức tài chính, tín dụng trong nước, các tổ chức tài chính

quốc tế phát triển mạnh mẽ ở nước ta. Do đó, cạnh tranh giữa các ngân hàng, các tổ chức

tín dụng trong nước sẽ ngày càng quyết liệt hơn. Vì vậy, để đứng vững trong cạnh tranh,

kinh doanh có hiệu quả, làm tốt vai trò chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nước trong lĩnh

vực kinh doanh tiền tệ thì BIDV phải không ngừng đổi mới toàn diện cả về tài chính, tổ

chức, hoạt động, nhân sự…

Để BIDV thường xuyên tiến hành cơ cấu lại có hiệu quả đòi hỏi cấp ủy đảng các

cấp trong BIDV phải quán triệt sâu sắc đường lối quan điểm của Đảng, chủ trương của

Nhà nước về tái cơ cấu nền kinh tế nói chung, hệ thống tài chính tiền tệ nói riêng; đồng

thời có chủ trương, biện pháp lãnh đạo, chỉ đạo sát đúng cơ quan, đơn vị mình tiến hành tái

cơ cấu một cách khoa học, có kế hoạch, hiệu quả, đảm bảo chất lượng. Tăng cường công

tác giáo dục chính trị tư tưởng để cán bộ, nhân viên trong đơn vị nhận thức đúng chủ

trương tái cơ cấu của cơ quan, đơn vị; xác định tốt vai trò trách nhiệm cá nhân trong thực

hiện nhiệm vụ được phân công. Sử dụng đồng bộ các giải pháp, trong đó đặc biệt phải

quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao phẩm chất đạo đức, trình độ năng lực

cho đội ngũ cán bộ, nhân viên trong đơn vị; đổi mới công tác tổ chức, công tác cán bộ, lựa

chọn những cán bộ có đức, có tài vào các vị trí lãnh đạo của đơn vị; sắp xếp lại hệ thống

mạng lưới kinh doanh; tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, công tác kiểm toán, kế toán,

nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ của mọi đơn vị trực thuộc, cũng như của

cả hệ thống; quan tâm tới việc nâng cao đời sống vật chất tinh cho cán bộ, nhân viên trong

các đơn vị.

2.1.2. Tái cơ cơ cấu toàn diện BIDV, có lộ trình, bước đi phù hợp, bảo đảm

quyền lợi của người gửi tiền và các quyền, nghĩa vụ của các bên có liên quan

Thực hiện cơ cấu lại toàn diện về tài chính, hoạt động, quản trị, nhân lực, công

nghệ của BIDV theo các hình thức, biện pháp và lộ trình thích hợp phù hợp với đặc điểm

điều kiện của BIDV nói chung cũng như của từng đơn vị thành viên trong BIDV nói riêng.

Quán triệt quan điểm này sẽ khắc phục được cả hai khuynh hướng: khuynh hướng

làm được chăng, hay chớ, không tích cực, quyết liệt, thực hiện các biện pháp nửa vời, thiếu

đồng bộ; hoặc là khuynh hướng tiến hành quá nôn nóng, nóng vội, khi chưa chuẩn bị đủ

các yếu tố, các điều kiện đã tiến hành dẫn đế hậu quả sẽ khôn lường.

Tái cơ cấu toàn diện BIDV là tái cơ cấu trên tất cả các mặt, các lĩnh vực hoạt động

của BIDV, tập trung trọng tâm vào: tái cơ cấu tài chính, tái cơ cấu hoạt động, tái cơ cấu tổ

chức, quản lý, tái cơ cấu nhân lực và tăng cường cơ sở vật chất. Để tái cơ cấu toàn diện đòi

hỏi BIDV phải có các giải pháp đồng bộ, tổng thể trên các mặt, các lĩnh vực đã xác định. Tạo

được sự đồng thuận, phát huy được vai trò trách nhiệm của cán bộ, nhân viên trong toàn BIDV

trong quá trình tái cơ cấu. Tiến hành tái cơ cấu toàn diện song phải có trọng tâm, trọng điểm,

phải biết tập trung đột phá vào những mặt, lĩnh vực quan trọng tạo ra bước chuyển về chất trong

hoạt động của BIDV. Quá trình tiến hành phải có kế hoạch có lộ trình bước đi phù hợp; có mục

tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, thực hiện mục tiêu ngắn hạn là từng bước để thực hiện mục

tiêu dài hạn.

Quá trình tái cơ cấu phải không được để xảy ra đổ vỡ và mất an toàn hoạt động của cả hệ

thống. Chấp hành đúng quy định của luật pháp Nhà nước, quy định của Ngân hàng Nhà nước, bảo

đảm lợi ích chính đáng của khách hàng, của đơn vị.

2.1.3. Tăng cường sự lãnh đạo cuả các cấp ủy đảng, sự điều hành của Chính

quyền, phát huy vai trò trách nhiệm của toàn thể cán bộ, nhân viên trong BIDV trong tái

cơ cấu

Đảng ủy BIDV lãnh đạo là nhân tố quyết định đến mọi thắng lợi của BIDV. Tái cơ

cấu là công việc trọng đại của BIDV trong giai đoạn hiện nay, có ý nghĩa sống còn đối với sự

tồn tại, phát triển của đơn vị, đến lợi ích của người lao động. Do đó, càng phải tăng cường sự

lãnh đạo của Đảng ủy Hội sở chính nói chung, các cấp bộ đảng trong các đơn vị trực thuộc

nói riêng đối với việc tái cơ cấu BIDV.

Để tăng cường sự lãnh đạo của Đảng ủy BIDV, các cấp bộ đảng trong hệ

thống, trước hết các cấp bộ đảng phải thường xuyên nắm vững chủ trương đường lối

của Đảng, chính sách của Nhà nước về tái cơ cấu nền kinh tế nói chung, về lĩnh vực

tài chính, tiền tệ, ngân hàng nói riêng; kịp thời đề ra những quyết định lãnh đạo cơ

quan, đơn vị mình thực hiện tái cơ cấu một cách đúng đắn.

Gắn chủ trương lãnh đạo với tăng cường kiểm tra việc thực hiện của các chi

nhánh thành viên về quá trình tổ chức thực hiện chủ trương, biện pháp tái cơ cấu của

Đảng ủy BIDV. Thường xuyên tổ chức tốt việc sơ kết, tổng kết rút kinh nghiệm kịp thời

để bổ sung chủ trương và chỉ đạo thực tiễn thực hiện tái cơ cấu thuộc phạm vi lãnh đạo của

các cấp uỷ đảng.

Tổng Giám đốc BIDV, Giám đốc các công ty con, các chi nhánh trong BIDV phải

làm đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình theo quy định của pháp luật. Phát huy

vai trò trách nhiệm cá nhân là người đứng đầu đơn vị trong quản lý, điều hành thực hiện tái

cơ cấu trong phạm vi mình được phân công. Cụ thể hóa chủ trương lãnh đạo của cấp ủy

đảng thành các biện pháp thực hiện tái cơ cấu một cách khoa học. Xây dựng và chỉ đạo

thực hiện kế hoạch tái cơ cấu ở cơ quan, đơn vị mình phụ trách một cách cụ thể, khoa học.

Phát huy vai trò trách nhiệm của cán bộ cấp dưới, của trợ lý, nhân viên trong cơ quan tham

mưu đề xuất, trong tổ chức thực hiện các mục tiêu tái cơ cấu. Đổi mới phương pháp, tác

phong công tác, phương pháp quản lý, điều hành cơ quan đơn vị thực hiện tái cơ cấu nói riêng,

hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ quan đơn vị mình nói chung.

2.2. Những giải pháp cơ bản nhằm thúc đẩy tái cơ cấu BIDV

2.2.1.Tăng cường công tác giáo dục chính trị tư tưởng,

thống nhất nhận thức, thái độ, hành vi ứng xử của cán bộ,

nhân viên về việc tái cơ cấu của BIDV

Đây là giải pháp giữ vị trí quan trọng, bảo đảm cho việc tái cơ cấu BIDV có hiệu

quả. Bởi vì, nhận thức bao giờ cũng là cơ sở của hành động, nhận thức đúng là cơ sở của hành

động đúng và ngược lại. Thực tiễn tái cơ cấu BIDV vừa qua cho thấy hiệu quả chưa đặt được

như mong muốn vì trong nhận thức còn nhiều cán bộ, nhân viên chưa thông, một bộ phận cán

bộ, nhân viên không muốn tái cơ cấu vì ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích cá nhân, lợi ích nhóm.

Để nâng cao ý thức, thái độ và hành vi ứng xử cho cán bộ, nhân viên BIDV về việc tái

cơ cấu doanh nghiệp, cần tập trung làm tốt các giải pháp cơ bản sau:

Một là, Tăng cường công tác giáo dục chính trị tư tưởng để mọi cán bộ, nhân

viên trong cơ quan nắm vững quan điểm, chủ trương của Đảng về tái cơ cấu nền kinh

tế nói riêng, tái cơ cấu hệ thống tài chính, trong đó có tái cơ cấu ngân hàng thương mại

nói riêng.

Giáo dục để cán bộ, nhân viên hệ thống nắm vững tính tất yếu phải tái cơ cấu

lại BIDV, trong đó cần quán triệt sâu sắc về: mục tiêu, chủ trương, giải pháp, lộ trình

của tái cơ cấu BIDDV, nhất là chế độ chính sách đối với người lao động trong quá trình

tái cơ cấu, để từ đó mọi người có nhận thức, có động cơ, thái độ đúng đắn đối với việc

tái cơ cấu BIDV. Đây là việc làm thường xuyên, liên tục trong quá trình tái cơ cấu

BIDV.

Hai là, Phát huy vai trò của các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên, hội phụ

nữ của BIDV trong việc giáo dục nâng cao nhận thức cho cán bộ nhân viên về tái cơ

cấu BIDV.

Các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên, hội phụ nữ có một vai trò đặc biệt

quan trọng trong việc tập hợp lực lượng quần chúng thực hiện các nhiệm vụ của

BIDV nói chung, trong việc giáo dục, nâng cao nhận thức cho Phát huy vai trò của

các tổ chức trong việc nâng cao ý thức về việc thực hiện tái cơ cấu BIDV cho cán bộ,

nhân viên không chỉ là trách nhiệm của Các cấp ủy Đảng mà còn là trách nhiệm của

các tổ chức đoàn thể, Chính quyền và từng cán bộ nhân viên trong hệ thống. Trong

đó, cần phát huy vai trò trách nhiệm của các tổ chức Đảng, đoàn thể trong các đơn vị

trực thuộc, đặc biệt là vai trò của đội ngũ cán bộ chủ chốt các đơn vị. Để nâng cao vai

trò của các tổ chức, các lực lượng trong việc nâng cao ý thức thực hiện tái cơ cấu

BIDV cho cán bộ, nhân viên, trước hết cần tổ chức tuyên truyền quán triệt thông tin

về mục đích, yêu cầu, sự cần thiết và lộ trình, chương trình kế hoạch cụ thể về tái cơ

cấu BIDV cho cán bộ chủ chốt Đảng, đoàn thể, Chính quyền các đơn vị trong hệ

thống. Việc làm đó, không chỉ trực tiếp bồi dưỡng kiến thức trong việc thực hiện tái

cơ cấu cho đội ngũ này mà còn nâng cao nhận thức về vị trí vai trò, tầm quan trọng,

kiến thức và kỹ năng tổ chức hoạt động tái cơ cấu trong các đơn vị. Từ đó, mà tăng

cường sự quan tâm lãnh đạo chỉ đạo và phát huy vai trò, trách nhiệm của các lực

lượng đối với công tác tái cơ cấu cho cán bộ, nhân viên. Sự quan tâm của các tổ chức

đối với công tác này phải được thể hiện bằng những biện pháp thiết thực như: tạo

điều kiện thuận lợi về thời gian, cơ sở vật chất cho việc tuyên truyền, tập huấn về tái

cơ cấu; tạo điều kiện và phát huy vai trò của đoàn thanh niên, công đoàn trong tuyên

truyền vận động đoàn viên, người lao động gương mẫu thực hiện những việc liên

quan đến tái cơ cấu…

Ba là, Tăng cường giáo dục chủ nghĩa yêu nước, truyền thống dân tộc, yêu

ngành yêu nghề, truyền thống của BIDV, ý thức xây dựng phát triển đơn vị vững

mạnh cho cán bộ, nhân viên.

Để nâng cao trình độ nhận thức, ý thức trách nhiệm và thái độ hành xử đúng đắn

đối với việc tái cơ cấu cho cán bộ chủ chốt các đơn vị, cán bộ nhân viên hiện nay, việc

thường xuyên làm tốt công tác giáo dục về chủ nghĩa yêu nước, yêu ngành, yêu nghề, ý

thức xây dựng phát triển đơn vị vững mạnh, truyền thống của BIDV là biện pháp rất

quan trọng. chính đó là cơ sở cội nguồn để nần cao ý thức học thực hiện tái cơ cấu cho

cán bộ nhân viên trong BIDV.

Giáo dục chủ nghĩa yêu nước, yêu ngành, yêu nghề đòi hỏi phải làm cho cán

bộ, nhân viên nhận thức đúng đắn và kiên định với mục tiêu phát triển của ngành,

của đơn vị gắn với mục tiêu phát triển của đất nước, cũng như mục đích quyền lợi

của bản thân. Phải làm cho mọi người thấy rằng, sự lựa chọn thực hiện tái cơ cấu

BIDV hiện nay là hoàn toàn phù hợp với sự vận dộng của thị trường tài chính tiền tệ

và xu thế phát triển, hội nhập của Ngân hàng, cũng như là cơ hội để BIDV tự điều

chỉnh để phát triển bền vững.

Trong bối nền kinh tế đất nước hiện nay, việc thực hiện tái cơ cấu là yêu cầu

cấp bách do đó đòi hỏi phải làm cho các cán bộ nhân viên, nhất là cán bộ chủ chốt các

đơn vị thành viên chuyển biến một cách sâu sắc từ nhận thức tư tưởng đến hành động

của mỗi người về việc tái cơ cấu BIDV.

Bốn là, kết hợp các biện pháp tuyên truyền giáo dục với các biện pháp hành

chính trong giáo dục nâng cao ý thức thực hiện tái cơ cấu cho cán bộ, nhân viên, nhất

là cán bộ chủ chốt.

Để nâng cao ý thức thực hiện cho cán bộ, nhân viên trong hệ thống BIDV nhất

là các cán bộ chủ chốt các đơn vị thành viên, BIDV phải kết hợp chặt chẽ giữa giáo

dục chính trị tư tưởng với giáo dục pháp luật; giữa biện pháp giáo dục với biện pháp

hành chính; phải có các chế tài cụ thể chặt chẽ đối với từng lộ trình, kế hoạch tái cơ

cấu làm cơ sở để các đơn vị trực thuộc, cán bộ ,nhân viên, cán bộ chủ chốt các đơn vị

thực hiện. Cần tạo môi trường tuyên truyền giáo dục để kết hợp nầng cao nhận thức

về tái cơ cấu với nâng cao kỷ luật lao động thông qua các hình thức đa dạng như: tổ

chức cho cán bộ, nhân viên thi tìm hiểu về tái cơ cấu; tổ chức làm điểm rút kinh

nghiệm theo lộ trình một cách nghiêm túc có nề nếp sau khi triển khai thực hiện.

Năm là, đổi mới công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật đối với các đơn vị, cán bộ,

nhân viên, nhất là cán bộ chủ chốt các đơn vị trong việc thực hiện tái cơ cấu.

Đối với các đơn vị cán bộ, nhân viên, cán bộ chủ chốt có ý thức thực hiện và

kết quả thực hiện kế hoạch tái cơ cấu BIDV đề ra cần có hình thức khen th ưởng thoả

đáng; với những các đơn vị cán bộ, nhân viên viên có ý thức thực hiện kém, vi phạm

kỷ luật phải có hình thức kỷ luật thích đáng. Đồng thời tích cực tuyên truyền trên các

phương tiện thông tin về những gương tập thể, cá nhân có thành tích tốt trong tổ

chức thực hiện tái cơ cấu.

Đây là giải pháp hết sức quan trọng trong hệ thống các

giải pháp, thực hiện tốt giải pháp này sẽ đảm bảo cho việc tái

cơ cấu BIDV được tiến thành một cách thuận lợi, tuần tự, chặt

chẽ; khắc phục được tình trạng nóng vội, làm được chăng hay

chớ. Để thực hiện giải pháp này phải tiến hành thực hiện tốt

các nội dung, các bước sau:

2.2.2. Xây dựng, bổ sung điều chỉnh kế hoạch tái cơ cấu một cách khoa học

Buớc 1: Xác định rõ mục tiêu cơ cấu lại

Do đặc thù của BIDV là kinh doanh trong lĩnh vực đặc biệt, đó là tiền tệ và

tín dụng. Vì vậy khi cơ cấu lại cần xác định mục tiêu là phải đảm bảo cho hoạt động

gặp ít rủi ro và sản phẩm tiện ích. Các tiêu chí mà BIDV phải đặt lên hàng đầu của

tái cơ cấu là:

- Khả năng về tài chính

- Năng lực về quản trị ngân hàng

- Công nghệ ngân hàng

- Nguồn nhân lực

Bước 2: Ph©n tÝch ®¸nh gi¸ cơ cấu hiện tại để t×m ra c¸c ®iÓm

m¹nh yÕu cÇn ®îc ®iÒu chØnh.

Mỗi Ng©n hµng hoạt động trong nền kinh tế đều ít nhất có những đặc thù

riêng, truyền thống nghiệp vụ và thế mạnh riêng của mình. Trên cơ sở hoạt động, bản

thân Ng©n hµng sẽ xác định được thế mạnh và điểm yếu của chính Ng©n

hµng mình. Từ đó có thể có những lộ trình từng bước điều chỉnh, phát triển cho phù

hợp.

Việc điều chỉnh này cũng chính là một phần trong chiến lược cơ cấu lại các

Để có cơ sở bổ sung kế hoạch phải đánh giá thật đúng

việc thực hiện kế hoạch; phải sơ kết, tổng kết chỉ ra những nội

dung, mục tiêu đã đạt được, chưa đạt được trong quá trình

thực hiện tái cơ cấu của BIDV; đánh giá đúng ưu điểm, hạn

chế và chỉ ra được nguyên nhân của những ưu điểm, hạn chế

đó; từ đó phân tích những mâu thuẫn bất cập nảy sinh trong

quá trình thực hiện tái cơ cấu BIDV vừa qua.

ngân hàng.

Bước 3: Xây dựng kế hoạch cơ cấu lại. Đề ra cụ thể các nhiệm vụ, lộ trình, biện

pháp thực hiện bao gồm cả các vấn đề liên quan đến tài chính.

Việc cơ cấu lại BIDV đòi hỏi phải có lộ trình cụ thể. Bởi khi cơ cấu lại sẽ có rất

nhiều việc phải làm. Phải xây dựng kế hoạch đảm bảo phù hợp với thực tế của BIDV

nói chung, các đơn vị thành viên nói riêng; học hỏi kinh nghiệm của các Ng©n

hµng quốc tế đã từng cơ cấu lại để có những biện pháp thiết thực và phù hợp với

ngân hàng cần tái cơ cấu.

Thậm chí khi cơ cấu lại có thể sẽ làm thay đổi tình thế của ngân hàng. Một mặt

Ng©n hµng sẽ tốt lên nhưng mặt khác cũng có thể bị đảo ngược nếu việc cơ cấu lại

quá chậm để Ng©n hµng khác cạnh tranh. Hoặc cách thức thực hiện, giải pháp cho

cơ cấu lại không phù hợp cũng sẽ dẫn đến nhiều hậu quả khác.

Do đó đây được coi là bước quan trọng trong việc cơ cấu lại của BIDV đòi hỏi

cần phải được tính toán và xác định kỹ càng.

Bước 4: Triển khai thực hiện, kiểm tra, giám sát và đánh giá rút kinh nghiệm và xử lý

các phát sinh kịp thời đảm bảo bám sát mục tiêu cơ cấu lại đã đề ra.

Đây được coi là bước quyết định sự thành công hay thất bại của việc cơ cấu lại

đối với BIDV. Khi thực hiện cơ cấu lại sẽ có rất nhiều sự thay đổi trong hoạt động của

ngân hàng. Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, về quản trị, về nhân lực, về tài chính… sẽ

dẫn đến sự thay đổi một mô hình hoàn toàn mới. Nếu không có sự chuẩn bị về tâm lý,

chuyên môn và nhiều yếu tố khác chắc chắn những người lao động sẽ gặp khó khăn.

Trên cơ sở đó Ngân hàng cũng sẽ tăng thêm nhiều chi phí phát sinh.

Vì vậy khi tiến hành cơ cấu lại, BIDV phải tiến hành theo lộ trình từng nội

dung. Cách làm này vừa không quá sức, vừa có thể rút kinh nghiệm cho những nội

dung cơ cấu tiếp theo của BIDV.

Mặt khác, cơ cấu lại BIDV đòi hỏi phải đảm bảo khả năng tài chính là rất lớn,

mô hình sở hữu phải phù hợp… Do đó khi thực hiện cần phải cẩn thận và cần phải có

sự giúp sức của Chính phủ.

2.2.3. Hoàn thiện đồng bộ cơ chế chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho tái

Để cho BIDV nói chung, các đơn vị thành viên của BIDV

nói riêng tái cơ cấu có hiệu quả, đúng kế hoạch, đạt được mục

tiêu đã đề ra phải có một khung pháp lý đồng bộ. Tái cơ cấu

BIDV được diễn ra trên nhiều nội dung, liên quan đến nhiều

lực lượng, do đó hệ thống cơ chế chính sách phải đảm bảo

tính toàn diện, đồng bộ và phù hợp với đặc thù hoạt động của

BIDV. Đây là một công việc không dễ dàng và càng không thể

thực hiện ngày một, ngày hai mà phải có một quá trình

nghiên cứu tổng kết thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm. Từ thực

tiễn hoạt động tái cơ cấu của BIDV thời gian qua, tác giả cho

rằng Ngân hàng Nhà nước cần nghiên cứu khẩn trương ban

hành một số cơ chế chính sách sau:

cơ cấu BIDV

Thứ nhất, Đổi mới và hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp lý về hoạt động ngân

hàng, bao gồm:

Ban hành chuẩn mực an toàn vốn phù hợp với quy định chủ yếu về 3 nguyên tắc cơ bản

về quản lý rủi ro (Basel II); Đổi mới, hoàn thiện các quy định an toàn hoạt động của tổ chức tín

dụng, đặc biệt là các tỷ lệ về khả năng chi trả để hạn chế và kiểm soát có hiệu quả các rủi ro trong

hoạt động của tổ chức tín dụng;

Sửa đổi, bổ sung quy định về cấp tín dụng, phân loại nợ, trích lập, sử dụng dự phòng rủi

ro theo hướng chặt chẽ và phù hợp hơn với thông lệ quốc tế;

Quy định về công bố thông tin của các tổ chức tín dụng phù hợp với thực tiễn Việt

Nam và các nguyên tắc hệp ước về vốn của Ủy ban Basel;

Hoàn thiện các văn bản hướng dẫn Luật Bảo hiểm tiền gửi và Luật Phòng, chống rửa tiền;

Hoàn thiện các quy định về cấp phép thành lập tổ chức tín dụng, mở và chấm dứt hoạt động của các

chi nhánh, điểm giao dịch của tổ chức tín dụng;

Ban hành các nguyên tắc, chuẩn mực quản trị rủi ro đối với các tổ chức tín dụng;

Sửa đổi, bổ sung hệ thống kế toán của các tổ chức tín dụng phù hợp hơn với chuẩn mực kế

toán quốc tế;

Hoàn thiện các chính sách và quy định về thanh toán qua ngân hàng và thanh toán

dùng tiền mặt; triển khai thực hiện Đề án đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt giai

đoạn 2011 - 2015 theo Quyết định số 2459/QĐ-TTg ngày 27 tháng 12 năm 2011 của Thủ

tướng Chính phủ.

Thứ hai, Điều hành chủ động, linh hoạt, có hiệu quả các công cụ chính sách

tiền tệ, tỷ giá, lãi suất theo nguyên tắc thị trường để bảo đảm an toàn hệ thống ngân

hàng, giảm thiểu rủi ro cho nền kinh tế, đồng thời góp phần kiểm soát lạm phát, ổn

định kinh tế vĩ mô và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế bền vững.

Tiếp tục đổi mới và nâng cao hiệu quả thanh tra, giám sát ngân hàng: Hoàn thiện

mô hình tổ chức và hoạt động của Cơ quan Thanh tra, giám sát ngân hàng. Thực hiện thanh

tra, giám sát trên cơ sở rủi ro và giám sát tổng hợp tổ chức tín dụng; phát triển hệ thống

giám sát theo tiêu chuẩn các chỉ tiêu cấu thành hệ thống xếp hạng đối với một ngân hàng

(CAMELS), hệ thống đánh giá rủi ro đối với tổ chức tín dụng và cảnh báo sớm trong hoạt

động ngân hàng. Tập trung nâng cao chất lượng, trình độ của đội ngũ cán bộ thanh tra,

giám sát ngân hàng.

Xử lý nghiêm các sai phạm trong quản trị, điều hành và vi phạm pháp luật của các

tổ chức tín dụng.

Thứ ba, Đẩy mạnh công tác thông tin, tuyên truyền về chủ trương tái cơ cấu ngân

hàng thương mại của Nhà nước.

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chủ trì, phối hợp với các Bộ, ngành và địa phương

đẩy mạnh công tác thông tin, tuyên truyền về chủ trương, chính sách của Đảng và Chính

phủ về cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng nhằm tạo ổn định tâm lý và sự đồng thuận

Thứ tư, Bổ sung vốn điều lệ và tăng vốn tự có của các NHTM nhà nước

trong xã hội.

Hiện nay tiềm lực tài chính của các NHTM nhà nước Việt Nam là quá nhỏ bé. Có

thể thấy một nghịch lý trong nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, thì tiềm lực

tài chính của khu vực tài chính lại thua xa khu vực công nghiệp. Thông thường theo kinh

nghiệm các nước (đặc biệt là các nước công nghiệp), trong giai đoạn đầu của quá trình

công nghiệp hoá, tư bản tài chính phải có mức tích luỹ lớn hơn nhiều tư bản công nghiệp

mới có thể tạo điều kiện để thực hiện cách mạng công nghiệp và tiến trình công nghiệp

hoá.

Theo quy định hiện hành về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín

dụng, vốn tự có của NHTM nhà nước gồm: vốn cấp 1 (vốn điều lệ và các quỹ theo quy định,

lợi nhuận không chia) và vốn cấp 2 (giá trị tăng thêm của tài sản cố định, chứng khoán đầu tư,

trái phiếu chuyển đổi và các công cụ nợ khác và dự phòng chung). Trong đó, giới hạn vốn cấp

2 tối đa bằng vốn cấp 1. Như vậy, việc tăng vốn tự có của NHTM để bảo đảm tỷ lệ an toàn vốn

theo thông lệ quốc tế sẽ được tiến hành đồng thời với việc bổ sung vốn cấp 1 và tạo lập vốn

cấp 2. trong đó bảo đảm vốn cấp 1 tối thiểu đạt 4%, vốn cấp 2 tối đa 4% tổng tài sản có rủi ro.

Thực tế hiện nay vốn của các NHTM nhà nước chủ yếu là vốn cấp 1 trong đó

phần lớn là vốn điều lệ. Nếu xét về tỷ trọng cơ cấu vốn thì vốn cấp 1 của các NHTM

nhà nước đã đạt tỷ lệ trên 4% tổng tài sản có rủi ro. Tuy nhiên vốn cấp 2 hầu như

chưa được xác định và tạo lập.

Thứ năm, Tiếp tục hiện đại hóa và phát triển đồng bộ hệ thống công nghệ ngân

hàng, đặc biệt là hệ thống thông tin quản lý của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và hệ thống

thanh toán ngân hàng phù hợp với các nguyên tắc cơ bản của các hệ thống thanh toán trọng

yếu của Ngân hàng Thanh toán quốc tế.

2.2.4. Thực hiện các giải pháp nghiệp vụ để tái cơ cấu lại tài chính, tái cơ

cấu lại hoạt động, tái cơ cấu lại tổ chức quản lý của BIDV

2.2.4.1.Giải pháp cơ cấu lại tài chính

Cơ cấu lại tài chính bao gồm xử lý nợ xấu và tăng vốn lành mạnh hoá tài chính là vấn

đề quan trọng hàng đầu trong tái cơ cấu đối với BIDV. Nếu xử lý được vấn đề nợ xấu và tăng

vốn thì sẽ đáp ứng được các chuẩn mực tài chính quốc tế, nâng cao uy tín của BIDV trên

trường quốc tế; tập trung vào công tác cải cách và hướng nguồn lực cho các hoạt động sinh lời

lành mạnh; tạo cơ sở để mở rộng khả năng huy động vốn, sử dụng vốn; nâng cao hiệu quả hoạt

* Đối với xử lý nợ xấu:

động BIDV. Để xử lý nợ xấu và tăng vốn phải tiến hành đồng bộ các giải pháp sau:

Một là, phân nhóm các loại nợ để có những biện pháp xử lý linh hoạt

Một trong những đòi hỏi cần thiết trong tiến trình cơ cấu lại tài chính của BIDV là

phải xác định, nắm rõ chính xác con số nợ tồn đọng của ngân hàng là bao nhiêu, trên cơ sở

Việc phân loại các khoản nợ xấu tồn đọng không căn cứ

vào thời gian quá hạn cụ thể mà căn cứ vào tính chất và khả

năng thu hồi nợ, thông qua các biện pháp bảo đảm của khoản

vay và tình trạng pháp lý của khách hàng. Theo đó có 3 nhóm

nợ với các cơ chế xử lý khác nhau, bao gồm: nợ tồn đọng có tài

sản bảo đảm; nợ tồn đọng không có tài sản bảo đảm và không

còn đối tượng thu hồi; nợ tồn đọng không có tài sản bảo đảm

nhưng con nợ đang còn tồn tại, hoạt động.

Để xử lý nợ tồn đọng, thông thường thực hiện làm 2 giai

đoạn:

đó để có các bước xử lý có hiệu quả.

Giai đoạn 1: Xử lý dứt điểm đối với các khoản nợ tồn đọng khoá sổ đến trước thời

Giai đoạn 2: Khi cơ cấu lại các khoản nợ, BIDV phải có lộ

trình cụ thể. Vì vậy trong thời gian này vẫn có thể có những

khoản nợ xấu phát sinh, đòi hỏi phải xử lý trong giai đoạn sau

thời điểm bắt đầu lộ trình cơ cấu lại.

điểm bắt đầu cơ cấu lại.

Cần có bước đi hiệu quả hơn nữa trong việc xử lý nợ nhóm; cần chấp nhận sự thiệt thòi

cần thiết để xử lý dứt điểm nợ nhóm 2 (Nhóm nợ không có bảo đảm và không còn đối tượng

để thu nợ). Xử lý linh hoạt hơn, khẩn trương hơn đối với nợ nhóm 3 (nhóm nợ không có tài

sản đảm bảo mà người vay còn tồn tại nhưng đang gặp khó khăn trong việc trả nợ). Trước mắt

đề xuất với Chính phủ tăng cường vai trò của công ty mua bán nợ quốc gia trực thuộc Bộ tài

chính, xúc tiến thành lập công ty quản lý nợ (AMC) của Chính phủ nhằm giải quyết công tác

xử lý nợ.

Hai là, thực hiện xử lý mạnh mẽ nợ xấu thông qua các biện pháp

Tiến hành đánh giá lại chất lượng tài sản đảm bảo nợ vay, khả năng thu hồi, tích

cực xử lý tài sản bảo đảm để thu hồi nợ. Xử lý nợ xấu bằng nguồn dự phòng rủi ro. Xem

xét bán các khoản nợ xấu có tài sản bảo đảm cho Công ty Mua bán nợ và Tài sản tồn đọng

của doanh nghiệp. Xem xét bán các khoản nợ xấu cho các doanh nghiệp không phải tổ

chức tín dụng, công ty mua bán nợ tư nhân và công ty mua bán nợ của các ngân hàng

thương mại. Đề xuất Chính phủ cho xoá nợ bằng nguồn Ngân sách Nhà nước đối với các

khoản nợ xấu phát sinh không có tài sản bảo đảm, không có khả năng thu hồi do thực hiện

cho vay theo chỉ đạo hoặc chủ trương, chính sách của Chính phủ. Nghiên cứu, lựa chọn để

thực hiện chuyển nợ thành vốn góp, cổ phần của doanh nghiệp vay. Rà soát, tổng hợp các

công trình, bất động sản thế chấp vay ngân hàng sắp hoàn thành hoặc đã hoàn thành nhưng

chưa bán được để báo cáo, kiến nghị Chính phủ xem xét, lựa chọn và mua lại các bất động sản

này để phục vụ cho mục đích an sinh xã hội và hoạt động của các cơ quan nhà nước, đồng thời

chuyển nguồn vốn để ngân hàng thu hồi nợ đã cho vay.

Đối với các các khoản nợ thuộc đối tượng được xử lý nợ theo văn bản số

774/NHNN-TD.tym ngày 06/10/2011 của NHNN Việt Nam đã được Đoàn công tác Liên bộ

NHNN – TC – GTVT thẩm định và xác định thuộc đối tượng được xử lý với tổng số tiền là

3.907 tỷ đồng (đã quy đổi) được xử lý riêng theo chương trình của Chính phủ với thời gian

xử lý khoảng 3 – 5 năm tính từ ngày Chính phủ ra quyết định xử lý chính thức.

Đối với các khoản nợ còn lại triển khai xử lý nợ (khoanh nợ, cơ cấu nợ) theo đúng

chỉ đạo của Chính phủ. Với các khoản nợ không thuộc đối tượng được xử lý khoanh nợ, cơ

cấu nợ, cần có đánh giá và có kế hoạch thu hồi nợ đối với các khoản nợ luân chuyển bình

thường, đối với các khoản nợ xấu sẽ được phân loại nợ, trích lập dự phòng và xử lý rủi ro

theo quy định với thời gian dự kiến từ 3 – 5 năm.

Ba là, tập trung thu hồi nợ xấu (cả nội và ngoại bảng)

Tập trung thu hồi nợ xấu bằng các biện pháp quyết liệt, kết hợp các biện pháp pháp

luật hành chính với biện pháp kinh tế; xác định trách nhiệm tập thể, cá nhân gây ra nợ xấu,

phân định trách nhiệm đối với thu hồi nợ với lộ trình biện pháp cụ thể, thực hiện kiểm tra

ðịnh giá thýờng xuyên.

* Tăng cường năng lực tài chính thông qua việc tăng vốn

Song song với việc giải quyết nợ tồn đọng lành mạnh hóa tài chính của BIDV

là việc tăng cường khả năng về vốn tự có để phù hợp với chuẩn mực quốc tế. Theo

quy định hiện hành về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng, vốn

tự có của BIDV gồm: vốn cấp 1 (vốn điều lệ và các quỹ theo quy định, lợi nhuận không

chia) và vốn cấp 2 (giá trị tăng thêm của tài sản cố định, chứng khoán đầu tư, trái phiếu

chuyển đổi, các công cụ nợ khác và dự phòng chung). Trong đó, giới hạn vốn cấp 2

tối đa bằng vốn cấp 1. Như vậy, việc tăng vốn tự có của BIDV để bảo đảm tỷ lệ an

toàn vốn theo thông lệ quốc tế sẽ được tiến hành đồng thời với việc bổ sung vốn cấp 1

và tạo lập vốn cấp 2. Trong đó bảo đảm vốn cấp 1 tối thiểu đạt 4%, vốn cấp 2 tối đa

bằng 4% tổng tài sản có rủi ro. Để tăng vốn, BIDV phải tiến hành đồng bộ các biện

pháp sau:

Khuyến khích các chi nhánh tích cực thu hồi các khoản nợ đã khoanh để bổ sung

vốn tự có. Phát hành thêm vốn, bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược: trên cơ sở hoàn

thành việc tăng vốn thông qua phát hành cổ phần lần đầu ra công chúng và bán cổ phần ưu

đãi cho người lao động, thực hiện bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược, nhằm gia tăng

vốn. Tăng lợi nhuận để lại góp phần tăng vốn chủ sở hữu, đối với BIDV có thể ổn định

mức nộp ngân sách trong một số năm để khuyến khích các chi nhánh phấn đấu vượt chỉ

tiêu lợi nhuận, cho phép lấy phần vượt để bổ sung vốn tự có. Tính toán phương án phát

hành trái phiếu để tăng vốn.

2.2.4.2. Giải pháp cơ cấu lại hoạt động

* Về hoạt động tín dụng

Một là, tăng trưởng quy mô bền vững, duy trì và phát triển thị phần huy động vốn

trên thị trường, cụ thể:

Tạo sự đột phá và quyết liệt trong chỉ đạo điều hành huy động vốn. Xây dựng cơ

chế giao kế hoạch huy động vốn gắn với chính sách động lực và chế tài xử phạt mạnh mẽ

để khuyến khích cũng như tạo áp lực đủ lớn đến từng cán bộ, từng đơn vị/ điểm giao dịch

trong công tác huy động vốn.

Quán triệt nhận thức, phân công nhiệm vụ rõ ràng và chỉ đạo cụ thể, quyết liệt

trong công tác huy động vốn của khối quan hệ khách hàng từ tổ chức kinh tế bên cạnh

nghiệp vụ tín dụng.

Giữ vững định hướng phát triển nền vốn huy động từ dân cư, tích cực triển khai

sớm cơ chế khuyến khích động lực đối với đội ngũ cán bộ làm công tác huy động vốn dân

cư.

Xây dựng đồng bộ và hoàn thiện cơ chế, chính sách khách hàng tập trung hướng

tới khách hàng tiền gửi mục tiêu. Trong chính sách khách hàng cụ thể tối đa chính sách cho

từng phân đoạn khách hàng mục tiêu, chỉnh sửa cải tiến cơ chế quản lý vốn tập trung

(FTP) để phát huy hiệu quả cao nhất.

Nâng cao chất lượng, sự sắc bén trong công tác phân tích, dự báo diễn biến thị

trường tài chính tiền tệ, chỉ số giá tiêu dùng và các thị trường hàng hóa liên quan mật thiết

đến công tác nguồn vốn, lãi suất tiền gửi như vàng, đô la…để kịp thời có các giải pháp

quản trị điều hành nguồn vốn hiệu quả.

Nâng cao tính chuyên nghiệp, chất lượng và phong cách phục vụ khách hàng để

thu hút khách hàng gửi tiền; rà soát bộ nhận diện thương hiệu để đồng bộ hoá và thống

nhất thực hiện trong toàn hệ thống.

Hai là, gia tăng các nguồn vốn có kỳ hạn dài

Đẩy mạnh các kênh huy động vốn dài hạn như: phát hành giấy tờ có giá trung dài

hạn, vay thương mại định chế tài chính nước ngoài, vay qua hiệp định khung, vay cơ cấu

vốn trung dài hạn bằng đối ứng tiền gửi ngắn hạn.

Đẩy mạnh phát hành trái phiếu (trong nước và quốc tế) để tăng nguồn vốn trung dài hạn và

phát triển các sản phẩm huy động vốn khác trên thị trường vốn nợ.

Tăng cường hợp tác với các tổ chức tài chính quốc tế, các Bộ ngành của Chính phủ

để tiếp nhận nguồn vốn viện trợ phát triển chính thức (ODA), nguồn vay thương mại của

Chính phủ từ các tổ chức tài chính quốc tế và tăng cường khả năng tiếp cận nguồn vốn trên

thị trường tài chính quốc tế.

Ba là, kiểm soát tăng trưởng tín dụng phù hợp với quy mô và cơ cấu kỳ hạn của

nguồn vốn, cũng như tuân thủ theo chỉ đạo điều hành của NHNN

Điều hành tăng trưởng tín dụng hàng năm của toàn hệ thống phù hợp với định

hướng của Ngân hàng Nhà nước và tuân thủ nguyên tắc tốc độ tăng trưởng tín dụng không

vượt quá tốc độ tăng trưởng huy động vốn và tỷ lệ Tín dụng/Huy động vốn <100% theo

khuyến nghị của Tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế (Moody’s).

Đổi mới cơ chế giao kế hoạch tăng trưởng tín dụng cho các chi nhánh theo hướng

lấy hiệu quả tín dụng của chi nhánh (sau khi trích lập đầy đủ dự phòng rủi ro trên cơ sở

phân loại nợ chính xác) làm căn cứ chính, giảm giới hạn tín dụng các chi nhánh không có

hiệu quả hoạt động tín dụng hoặc có hiệu quả thấp để phân bổ cho các chi nhánh hoạt động

hiệu quả cao.

Bốn là, cơ cấu lại danh mục tín dụng

Ưu tiên vốn tín dụng cho các ngành, lĩnh vực được Nhà nước ưu tiên và các ngành,

lĩnh vực then chốt của nền kinh tế như: phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế, thúc đẩy xuất khẩu,

phát triển nông nghiệp, nông thôn, công nghiệp sản xuất - chế biến, doanh nghiệp nhỏ và

vừa… nhằm góp phần cơ cấu lại nền kinh tế.

Lựa chọn khách hàng tốt, đa dạng hóa hơn nữa lĩnh vực ngành nghề kinh doanh để

giảm thiểu rủi ro, giảm cho vay đối với những lĩnh vực rủi ro cao như kinh doanh chứng

khoán, bất động sản, xây lắp… chú trọng hơn vào các ngành có tiềm năng phát triển dài

hạn như dầu khí, y tế, giáo dục…

Xây dựng cơ chế, phương tiện để triển khai quản lý danh mục tín dụng theo từng

sản phẩm, khối kinh doanh, theo ngành nghề, cụ thể: hàng năm Hội sở chính sẽ có báo cáo

thống kê những ngành nghề có độ rủi ro cao, yêu cầu chi nhánh áp dụng mức lãi suất cho

vay cao hơn mặt bằng chung để hạn chế cấp tín dụng và tăng thu nhập từ lãi vay để bù đắp

rủi ro. Hàng quý, hoặc 6 tháng một lần Hội sở chính sẽ có văn bản cảnh báo các ngành

đang có tiềm ẩn rủi ro, chất lượng tín dụng ngành giảm sút (nợ cơ cấu, nợ quá hạn tăng

cao, lãi chưa thu lớn…) để các Chi nhánh hạn chế, không tiếp cận cho vay mới. Đồng thời

đối với khách hàng đang còn dư nợ chi nhánh cần kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh

của khách hàng, đẩy mạnh hoạt động thu hồi nợ và có các biện pháp ứng phó kịp thời khi

có tình huống xấu xảy ra.

Giảm mức độ tập trung tín dụng: giảm dần tỷ lệ cho vay khu vực xây lắp, tỷ lệ dư

nợ của 20 khách hàng lớn nhất theo khuyến cáo của tổ chức định hạng tín nhiệm. Theo đó,

đến hết năm 2013, giảm tỷ lệ dư nợ của 20 khách hàng lớn nhất so với vốn cấp 1 xuống

dưới 120%; giảm tỷ lệ dư nợ đối với một nhóm ngành so với vốn cấp 1 xuống dưới 180%.

Thực hiện quản lý giới hạn theo ngành, theo tỷ trọng dư nợ của ngành trên tổng dư nợ và

tỷ trọng dư nợ theo ngành trên vốn tự có (vốn điều lệ, vốn cấp 1) của BIDV. Trên cơ sở đó,

Hội sở chính đề xuất quản lý giới hạn theo ngành trên góc độ toàn hệ thống. Hàng tháng

Hội sở chính sẽ có báo cáo Ban Lãnh đạo đánh giá tình hình thực hiện tăng trưởng tín dụng

các ngành, cảnh báo những ngành đang có có xu hướng vượt hoặc gần sát với giới hạn

ngành. Trường hợp dư nợ ngành vượt hoặc gần sát định hướng Hội đồng quản trị, Hội sở

chính có văn bản thông báo tới các chi nhánh hạn chế, hoặc ngưng tiếp cận cho vay các

khách hàng, dự án hoạt động trong các ngành đó. Các trường hợp đặc biệt trình Hội sở

chính xem xét quyết định.

Năm là, giảm dần và kiểm soát tỷ lệ dư nợ trung dài hạn của toàn hệ thống đến hết

năm 2013 xuống dưới 40%, 2015 không quá 38%:

Thu hẹp thẩm quyền phán quyết cho vay trung dài hạn của các chi nhánh, tiếp tục

kiểm soát danh mục các dự án được phép giải ngân trong năm.

Tăng cường trách nhiệm của các tập thể, cá nhân trong việc đánh giá phân loại nợ,

định hạng tín dụng doanh nghiệp; nghiên cứu thực hiện đánh giá, phân loại nợ tập trung tại

Hội sở chính đối với các chi nhánh chất lượng tín dụng thấp; các Doanh nghiệp lớn, các

ngành nghề rủi ro cao.

Thu hẹp thẩm quyền phán quyết tín dụng đối với các chi nhánh có nợ xấu, nợ nhóm

2 cao, trong một số trường hợp chi nhánh không được phép tăng trưởng tín dụng mà chỉ

tập trung thu nợ.

Áp dụng các chế tài xử lý trong trường hợp vi phạm, tập trung đối với các chế tài

xử phạt đối với tập thể, cá nhân phát sinh nợ xấu như việc khấu trừ thu nhập. Chế tài cao

nhất là đình chỉ, cách chức lãnh đạo và cá nhân liên quan đến thiệt hại.

Quản trị tín dụng theo lĩnh vực, ngành nghề: xác lập hạn mức tín dụng, cơ chế

chính sách, dự báo rủi ro theo ngành nghề, không chỉ dừng lại ở mức cảnh báo đối với

những ngành có rủi ro cao. Tập trung nguồn lực, ưu tiên cho hoạt động tín dụng, hướng tới

khách hàng tốt và giảm bớt các hoạt động tín dụng thuộc diện chính sách.

Xây dựng áp dụng quản trị rủi ro tín dụng theo tiêu chuẩn Quy định chủ yếu về 3 nguyên tắc

cơ bản về quản lý rủi ro (Basel 2) và nghiên cứu lựa chọn, sử dụng phần mềm khởi tạo cho vay

(LOS) để tự động hóa trong nghiệp vụ cấp tín dụng.

Chỉnh sửa, sắp xếp lại mô hình hoạt động khối Quản lý rủi ro theo hướng phần lớn hoạt

động cấp tín dụng được quản lý tập trung tại Hội sở chính, các chi nhánh trở thành các đơn

vị bán hàng trực tiếp.

* Về quản lý vốn đầu tư

Đối với khối công ty trực thuộc Thực hiện việc chào bán cho cổ đông chiến lược

đối với Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV (BIC) và xây dựng phương án chào bán cổ phần

cho cổ đông chiến lược đối với Công ty Chứng khoán BIDV (BSC) để nâng cao năng lực

tài chính, năng lực quản trị điều hành tại các đơn vị này. Cụ thể:

-Đối với Công ty Chứng khoán BIDV (BSC): Giao chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/

vốn chủ sở hữu. Chỉ đạo, hỗ trợ Công ty Chứng khoán BIDV (BSC) xây dựng đề án tái cơ

cấu hoạt động kinh doanh (đặc biệt là hoạt động đầu tư), đẩy nhanh tiến độ hiện đại hoá

công nghệ thông tin, tập trung nâng cao công tác quản lý rủi ro, cơ cấu lại bộ máy hoạt

động và nâng cao chất lượng nhân sự, đặc biệt là nhân sự các khối kinh doanh; thực hiện

chính sách lương thưởng trên cơ sở gắn thu nhập của người lao động với hiệu quả kinh

doanh chung của công ty và mức độ đóng góp của người lao động. Tập trung cơ cấu toàn

bộ danh mục đầu tư theo hướng cải thiện thanh khoản, không gia tăng quy mô danh mục

đầu tư.

- Đối với Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV (BIC): Giao chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận sau

thuế/vốn chủ sở hữu. Trong giai đoạn trước mắt tạm thời không đặt vấn đề mở rộng quy

mô hoạt động mà tập trung nâng cao chất lượng các mảng hoạt động hiện tại đồng thời

triển khai đề án tái cấu trúc mô hình hoạt động theo hướng nghiên cứu mở rộng sang các

mảng hoạt động liên quan và bổ trợ cho hoạt động bảo hiểm; cơ cấu mạng lưới công ty

thành viên; nghiên cứu phương án mở rộng hoạt động sang lĩnh vực nhân thọ.

- Đối với Công ty Cho thuê tài chính BIDV (BLC): Giao chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận

sau thuế/vốn chủ sở hữu. Hợp tác chặt chẽ với các Chi nhánh của BIDV để phát triển dư

nợ nội ngành, việc cho thuê mới chỉ thực hiện đối với các dự án có hiệu quả, có khả năng

thu hồi vốn tốt, cho thuê các tài sản dễ chuyển nhượng, có thể quản lý được và là khách

hàng tốt của các chi nhánh BIDV, không cho thuê mới đối với lĩnh vực tàu biển, việc giải

ngân tiếp đối với các con tàu dở dang chỉ thực hiện khi đảm bảo chắc chắn khả năng trả nợ

của khách hàng và được Hội đồng thành viên Công ty phê duyệt; theo dõi sát dòng tiền của

Doanh nghiệp để có biện pháp thu hồi nợ hợp lý nhằm giảm dần tỷ trọng dư nợ vận tải

biển, dư nợ ngoại ngành. Đẩy mạnh hoạt động huy động vốn trên cơ sở phối hợp chặt chẽ

với BIDV, các chi nhánh của BIDV cũng như dựa trên mối quan hệ sẵn có của Ban lãnh

đạo Công ty, tăng vốn điều lệ cho Công ty, hỗ trợ Công ty xây dựng hệ thống công nghệ

thông tin và có đủ mức vốn pháp định theo quy định để thực hiện nghiệp vụ cho vay vốn

lưu động nhằm cải thiện tình trạng độc canh cho thuê tài chính, tạo thêm nguồn thu nhập

cho Công ty. Trong điều kiện pháp luật kinh tế, thực tế kinh doanh của các Tổ chức tín

dụng chưa tạo điều kiện cho loại hình công ty cho thuê tài chính hoạt động. Trên cơ sở việc

thực hiện đề án tái cơ cấu công ty, nếu tình hình không được cải thiện, nghiên cứu phương

án chuyển hoạt động công ty theo hướng thu gọn (chi nhánh, nhân sự…) để đảm bảo hiệu

quả kinh doanh và sử dụng hữu hiệu lao động của hệ thống.

* Đối với khối liên doanh

- Ngân hàng liên doanh Lào - Việt (LVB): Giao chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/

hàng liên doanh Lào - Việt (LVB), bàn giao giữa hai ngân hàng, chuyển đổi mô hình tổ

vốn chủ sở hữu. Hoàn tất việc chuyển đổi cơ cấu sở hữu của các ngân hàng mẹ tại Ngân

chức, ban hành mới văn bản quản lý nội bộ sau khi thay đổi tỷ lệ sở hữu của các bên. Đồng

thời, tăng vốn điều lệ của Ngân hàng liên doanh Lào - Việt (LVB) theo định hướng. Đối

Ngân hàng liên doanh Lào - Việt (LVB) tập trung tăng trưởng huy động để giảm sự phụ

với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng liên doanh Lào - Việt (LVB), BIDV chỉ đạo

thuộc vào thị trường liên ngân hàng (đặc biệt là thị trường Việt Nam), tăng cường công tác

thu hồi nợ xấu và lãi treo, phát triển dịch vụ và nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ, đảm bảo tỷ

lệ thu nhập thuần từ dịch vụ và kinh doanh ngoại tệ (DV&KDNT) chiếm khoảng 30-40%

lợi nhuận trước thuế và dự phòng rủi ro (LNTT & DPRR); tập trung nâng cao chất lượng

tín dụng toàn hệ thống; hoàn thành việc triển khai Hệ thống phần mềm tích hợp các ứng

dụng tin học trong quản lý thông tin, tài sản, giao dịch, quản trị rủi ro … trong hệ thống

ngân hàng (corebanking). Tập trung phát triển kinh doanh tại thị trường Lào, thu hẹp hoạt

động kinh doanh ở Việt Nam;

- Ngân hàng liên doanh Việt - Nga (VRB): Giao chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/

vốn chủ sở hữu. Đánh giá khả năng hoạt động, nghiên cứu phương án giải thể hoặc hình

thành chi nhánh hoặc Văn phòng đại diện tại Nga. Tập trung xử lý nợ xấu bằng mọi hình

thức, đảm bảo thu hồi vốn cho Ngân hàng liên doanh Việt - Nga (VRB), xây dựng lộ trình

giảm nợ xấu; Sử dụng quỹ dự phòng để xử lý ngoại bảng các khoản nợ xấu đủ điều kiện, lành

mạnh hoá tình hình tài chính; Tập trung huy động vốn trên cả hai khu vực thị trường, thị

trường trong nước và thị trường Nga. Xác định nhóm khách hàng chiến lược để có chính sách

phù hợp, lâu dài, giảm dần mức độ tập trung vào một số ít khách hàng lớn để hạn chế rủi ro lãi

suất phát sinh và hướng tới sự ổn định của nền vốn. Tạm dừng đầu tư dưới hình thức đầu tư

tiền gửi, cấp tín dụng và các hình thức đầu tư khác ra nước ngoài để tập trung củng cố chất

lượng hoạt động trong nước.

- Ngân hàng liên doanh giữa Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và

Ngân hàng Public Bank Berhad – Malaysia (VPB): Giao chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận sau

thuế/vốn chủ sở hữu. Trong thời gian chờ xin NHNN phê duyệt cho BIDV chuyển nhượng

phần vốn góp và chuyển thành NH 100% vốn nước ngoài, tập trung cải thiện hiệu quả hoạt

động của các đơn vị trực thuộc, đặc biệt là các chi nhánh có hiệu quả hoạt động chưa cao.

Xây dựng phương án chuyển đổi một phần vốn điều lệ sang đồng Việt Nam để cải thiện

tình trạng thiếu đồng Việt Nam trong thời gian qua. Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh

doanh trong đó tập trung tăng cường công tác huy động vốn, nâng cao chất lượng tín dụng

và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, nâng cao hiệu quả hoạt động.

- Công ty Liên Doanh Quản Lý Quỹ Đầu Tư BIDV - VIETNAM PARTNERS

(BVIM): Giao chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu. Bám sát và tận dụng cơ hội

thị trường để cơ cấu các khoản đầu tư, tập trung vào các cổ phiếu tốt trong danh mục hiện

tại, hoàn tất thanh lý Quỹ Đầu tư Việt Nam II, tìm hiểu và nghiên cứu về khả năng các nhà

đầu tư là Doanh nghiệp nhà nước tại Quỹ đầu tư Việt Nam đang chịu sức ép từ thoái vốn

theo yêu cầu của Chính phủ để có hướng xử lý, nghiên cứu triển khai sản phẩm mới để huy

động vốn. Đa dạng hoá các sản phẩm đầu tư (bất động sản, năng lượng, hạ tầng, phát triển

nông nghiệp, các công ty gặp khó khăn) để đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng nhà đầu

tư, đồng thời tranh thủ được các cơ hội đầu tư tốt; nghiên cứu phát triển sản phẩm Quỹ mở

dựa trên các khung pháp lý mới; nghiên cứu phát triển dịch vụ quản lý tài khoản cho các

công ty tư nhân và gia đình giàu có.

- Liên doanh tháp (BTC): Giao chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu. Phối

hợp với công ty theo dõi tình hình cho thuê, ðôn ðốc Công ty tích cực tìm kiếm khách hàng để

tăng tỷ lệ lấp đầy; triển khai phương án đàm phán với công ty mua lại tòa tháp, chấm dứt hoạt

động của công ty liên doanh.

* Đối với khối đơn vị đầu tư khác

- Chỉ đạo Công ty cổ phần Phát triển Đường cao tốc (BEDC) khẩn trương bàn

giao dự án cho Bộ Giao thông vận tải để thu hồi vốn đầu tư và hoàn trả dần vốn góp cho

các cổ đông.

- Phối hợp với Tổng công ty hang không Việt Nam (VNA) đề xuất phương án cơ cấu

hoạt động, cân đối lại dòng tiền để đảm bảo khả năng thanh khoản và đủ nguồn vốn để thực hiện

dự án mua máy bay Airbus (A321), làm việc với các đơn vị liên quan để hoàn tất việc chuyển

nhượng hợp đồng máy bay B787 cho Airlease qua đó có dòng tiền bổ sung cho dự án mua máy

bay Airbus A321.

- Tiếp tục tìm kiếm đối tác để chuyển nhượng một số khoản đầu tư lớn (OTC):

Công ty cổ phần Lọc Hoá dầu Nam Việt, Công ty cổ phần Thuỷ điện Việt Lào, Công ty cổ

phần Nhiệt điện Nhơn Trạch, Công ty cổ phần Chế tạo Gian khoan Dầu khí…

- Theo dõi sát diễn biến thị trường để cơ cấu kịp thời một số khoản đầu tư niêm yết

ngoại ngành hoặc khối lượng sở hữu nhỏ để làm gọn danh mục đầu tư, xem xét cơ cấu

từng phần các khoản đầu tư đang có lãi để cân bằng thu nhập từ hoạt động đầu tư trong cả

giai đoạn.

* Về quản trị rủi ro

Thiết lập Ủy ban Quản lý rủi ro để thực hiện chức năng thẩm định, đánh giá rủi ro

các khoản đầu tư tại Hội sở chính, đặc biệt tăng cường vai trò của Ủy viên HĐQT độc lập

(thành viên bắt buộc trong Ủy ban Quản lý rủi ro). Tăng cường thẩm quyền của Hội đồng

tín dụng các cấp, đặc biệt là Hội đồng tín dụng Chi nhánh và Trung ương, nghiên cứu đánh

giá lại điều kiện để quản lý tín dụng tập trung (luật pháp, Kinh tế xã hội, tình hình hoạt

động và tập quán kinh doanh ngân hàng hiện nay; độ minh bạch và tính chấp hành pháp

luật của các doanh nghiệp; điều kiện và khả năng xử lý tập trung của Hội sở chính) đưa ra

lộ trình thực hiện thích hợp.

Tuân thủ đầy đủ chính sách, quy định, hệ thống hạn mức, kiểm soát quản lý rủi ro;

triển khai có hiệu quả các công cụ quản lý rủi ro theo thông lệ quốc tế. Tiếp tục phát triển

các công cụ, giải pháp quản lý rủi ro mới. Đưa vào áp dụng thực tế các hệ thống công cụ

quản trị rủi ro (các phần mềm hỗ trợ và các kênh thu thập thông tin) đối với tất cả các loại

rủi ro, từng bước tiến tới quản lý rủi ro theo thông lệ quốc tế.

Dựa trên cơ sở áp dụng hệ thống đo lường quản trị rủi ro, thường xuyên theo dõi, quản

lý chặt chẽ các chỉ tiêu về rủi ro từ đó đưa ra cảnh báo, tác động trực tiếp đến quyết định kinh

doanh. Luôn đảm bảo mức vốn tự có đủ để bù đắp rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi

ro tác nghiệp theo quy định của Basel II. Định kỳ (tối thiểu 2 lần/năm) Ban lãnh đạo họp

chính thức về toàn bộ các vấn đề rủi ro của ngân hàng. Tăng cường thực hiện kiểm soát

rủi ro qua hệ thống hạn mức.

Triển khai có hiệu quả dự án tăng cường năng lực quản lý rủi ro tác nghiệp trong

khuôn khổ Dự án nông thôn III. Tiếp tục tách bạch triệt để bộ phận kinh doanh và bộ

phận quản trị rủi ro theo dự án chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động lần 2 (TA2).

Nâng cao hơn nữa hiệu quả của hệ thống thông tin của ngân hàng, đảm bảo khai thác

thông tin nhanh chóng, chính xác và phù hợp với các yêu cầu quản lý rủi ro của Hội

đồng Quản trị và Ban điều hành.

2.2.4.3. Giải pháp cơ cấu lại tổ chức và quản lý

Mô hình tổ chức hiện đang được áp dụng tại BIDV về cơ bản vẫn được coi là mô

hình truyền thống với việc tổ chức các phòng ban dựa trên cơ sở nghiệp vụ. Trong điều kiện

BIDV hoạt động với quy mô nhỏ, tính chất đơn giản thì mô hình trên tỏ ra là phù hợp, đảm

bảo cho việc tập trung quản lý cao độ. Song khi BIDV phát triển với quy mô lớn với khối

lượng và tính chất công việc ngày càng nhiều và phức tạp hơn thì mô hình này bộc lộ nhiều

điểm bất hợp lý. Có sự chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ giữa các phòng: cùng một

khách hàng, song lại là đối tượng phục vụ của nhiều phòng khác nhau; hoặc có khách

hàng đặt ra các yêu cầu đòi hỏi phải được ngân hàng xử lý một cách tổng thể, song

công việc của một phòng nghiệp vụ không thể giải quyết được. Mối quan hệ công tác

giữa các phòng lỏng lẻo, thiếu sự liên kết giữa các phòng trong giải quyết công việc.

Chính vì vậy phải cơ cấu lại mô hình tổ chức, quản lý BIDV, việc tái cơ cấu theo

hướng:

Thứ nhất, thay đổi lại tiêu thức phân định phòng, ban từ phân theo loại hình

nghiệp vụ thuần tuý sang phân theo đối tượng khách hàng, kết hợp với sản phẩm

nhằm phục vụ tốt hơn các yêu cầu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng dịch

vụ ngân hàng. Tách biệt rõ ràng theo luật định về mối quan hệ chức năng, quyền

hạn giữa Hội đồng quản trị và bộ máy điều hành tác nghiệp, theo hướng tập trung

các vấn đề mang tính chiến lược phát triển cho Hội đồng quản trị. Ngoài ra cần

phải nâng cao năng lực quản trị, điều hành của các thành viên của Hội đồng quản

trị và các thành viên trong Ban Giám đốc. Thành lập bộ phận hỗ trợ Hội đồng quản

trị trong việc quản lý chiến lược, quản lý rủi ro và xây dựng các chuẩn mực trong hoạt

động của NHTM nhà nước. Đặc biệt cần phải nâng cao hiệu lực quản lý của Hội đồng

quản trị trong mối quan hệ với bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh trực tiếp của

Ngân hàng.

Thứ hai, hoàn thiện mô hình, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị theo Dự án

chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động lần 2 (TA2): Tiếp tục hoàn thiện cơ chế vận hành

mô hình tổ chức, bảo đảm toàn bộ hoạt động phải hướng đến khách hàng, vì mục tiêu tăng

Với mô hình được sắp xếp lại như vậy sẽ khắc phục cơ

bản những mặt hạn chế, nâng cao hiệu quả quản lý cho BIDV.

Kiểm soát được rủi ro (rủi ro lãi suất, rủi ro thị trường khách

hàng, rủi ro hoạt động và rủi ro hối đoái); nâng cao năng lực

kiểm soát; phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng

cao trình độ nghiệp vụ và năng lực ứng dụng công nghệ mới

ngang tầm khu vực và quốc tế. Tạo điều kiện phục vụ khách

hàng tốt nhất, tăng cường khả năng tiếp cận và cung cấp các

sản phẩm đặc thù cho từng loại đối tượng khách hàng, đưa ra

chính sách phù hợp cho mỗi loại khách hàng. Nâng cao chất

lượng dịch vụ ngân hàng, giảm bớt chi phí, tăng hiệu quả

kinh doanh, tăng sức cạnh tranh, đáp ứng chiến lược kinh

doanh của ngân hàng. Tăng cường năng lực quản trị, điều

hành của các cấp lãnh đạo, quản lý từ hội sở chính xuống

đến các chi nhánh. Nâng cao khả năng hiệu quả hoạt động

kiểm tra, kiểm toán, nội bộ theo hướng nâng cao tính độc lập

của kiểm tra nội bộ cơ sở đối với giám đốc chi nhánh và quản

lý rủi ro của ngân hàng.

trưởng lợi nhuận và hiệu quả của BIDV.

Các giải pháp cơ cấu cần tập trung vào:

* Cải cách hành chính:

Rà soát mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền, trách nhiệm thông qua

đánh giá công tác chỉ đạo điều hành, cơ chế phối hợp, cơ chế phân cấp uỷ quyền…đối với tất

cả các lĩnh vực hoạt động tại BIDV. Đặc biệt, đối với hoạt động tín dụng - bảo lãnh, đầu tư xây

dựng cơ bản, mua sắm trang thiết bị…

Rà soát, đánh giá quy chế điều hành, quy trình giải quyết công việc ở các cấp, cơ

chế phân cấp uỷ quyền tại Hội sở và của Hội sở đối với các chi nhánh, đơn vị thành viên.

Rà soát các quy định về hệ thống báo cáo nội bộ, tránh chồng chéo, đảm bảo thông tin một

đầu mối và được khai thác phù hợp với các chức năng nhiệm vụ của các ban, các đơn vị

trong hệ thống.

Rà soát quy trình, quy định đối với từng mặt nghiệp vụ, đặc biệt là đối với hoạt

động tín dụng, bảo lãnh nhằm xem xét, đánh giá, bãi bỏ hoặc sửa đổi theo hướng đơn giản,

giải quyết nhanh chóng, thuận lợi đối với cá nhân, tổ chức doanh nghiệp là khách hàng của

BIDV, đồng thời đảm bảo an toàn tài sản nhằm nâng cao khả năng quản trị kinh doanh,

kiểm soát rủi ro, nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động tín dụng.

Cải thiện mối quan hệ giữa các cấp, các đơn vị thuộc hệ thống BIDV trong giải

quyết công việc; cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng, tăng cường mối quan hệ giữa

khách hàng với ngân hàng.

Tiến hành cải cách 3 nội dung: hoàn thiện quy chế điều hành các cấp (chủ tịch Hội

đồng quản trị, Tổng giám đốc/ Phó tổng Giám đốc, Giám đốc/Phó Giám đốc các chi nhánh,

đơn vị thành viên, các ban tại Hội sở chính...); cải cách hành chính thuộc lĩnh vực tín dụng -

bảo lãnh; cải cách hành chính thuộc lĩnh vực xây dựng cơ bản và trang bị tài sản.

* Quản trị điều hành:

- Thực hiện đúng, đầy đủ các nguyên tắc và nội dung cơ bản của quy tắc quản trị

doanh nghiệp đối với các công ty niêm yết nhằm bảo đảm tính khách quan, minh bạch

trong hoạt động của BIDV

Tăng tính minh bạch hóa hoạt động của BIDV gắn với yêu cầu về cơ chế công bố

thông tin cho cổ đông sau khi chính thức chuyển đổi thành NHTM cổ phần. Thực hiện

niêm yết cổ phiếu BIDV trên thị trường chứng khoán khi chuyển đổi thành NHTM cổ

phần. Khẩn trương hoàn thành công tác lựa chọn và bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược

nước ngoài theo đúng Phương án cổ phần hóa đã được Chính phủ phê duyệt, giảm tỷ lệ sở

hữu của Nhà nước xuống dưới 80%, cổ đông chiến lược nước ngoài sẽ tham gia quản trị,

điều hành Ngân hàng ngay sau khi hoàn thành giao dịch.

Đổi mới, hoàn thiện cơ cấu quản trị, điều hành, thẩm quyền và phân cấp ủy quyền,

kiểm tra giám sát, quản lý thông tin trong mọi hoạt động, cụ thể: xây dựng quy chế tổ chức

và hoạt động của Hội đồng quản trị NHTM cổ phần BIDV, bảo đảm quyền lực phải được

tập trung vào Hội đồng quản trị một cách nhất quán và đồng bộ trên tất cả các mặt hoạt

động của BIDV. Xây dựng lại các quy chế làm việc đảm bảo tính chuyên nghiệp đồng thời

tách bạch rõ chức năng quản trị của Hội đồng quản trị với chức năng điều hành của Ban

điều hành. Xây dựng cơ chế giám sát của Hội đồng quản trị đối với Ban điều hành bảo đảm

chặt chẽ, lấy hiệu quả kinh doanh là thước đo chủ yếu để đánh giá kết quả hoạt động của

Ban điều hành. Hội đồng quản trị có toàn quyền miễn nhiệm, cách chức hoặc có các biện

pháp xử lý phù hợp đối với Ban điều hành trong trường hợp không hoàn thành các yêu cầu,

nhiệm vụ theo Nghị quyết của Hội đồng quản trị. Xây dựng quy chế, cách thức xử lý công

việc giữa Hội sở chính, các chi nhánh, công ty thành viên vừa đáp ứng yêu cầu quản lý tập

trung đối với các vấn đề cốt lõi của Hội sở chính, tránh trùng lặp, chồng chéo; đồng thời

đảm bảo quyền chủ động của các chi nhánh trong xử lý tác nghiệp hàng ngày; thiết lập một

hệ thống báo cáo thống kê, lưu trữ thông tin quản lý hoàn chỉnh đáp ứng yêu cầu khai thác

và sử dụng hiệu quả kho dữ liệu chung của các đơn vị tại Hội sở chính, tránh việc chi

nhánh phải báo cáo nhiều lần cùng loại thông tin cho nhiều đơn vị tại Hội sở chính.

Thực hiện lựa chọn được ủy viên Hội đồng quản trị độc lập đáp ứng các yêu cầu

của BIDV bảo đảm cơ cấu Hội đồng quản trị có tính “mở”, tăng cường sự minh bạch trong

hoạt động của Hội đồng quản trị và trách nhiệm giải trình của các thành viên Hội đồng quản

trị. Thành lập các Ủy ban giúp việc của Hội đồng quản trị theo thông lệ quản trị doanh

nghiệp nói chung và Điều lệ của NHTM Cổ phần BIDV (Ủy ban quản lý rủi ro, Ủy ban

nhân sự, Ủy ban Chiến lược và tổ chức) kèm theo là Quy chế về tổ chức và cơ chế hoạt

động của các Ủy ban này, bảo đảm việc tham mưu, tư vấn cho Hội đồng quản trị trong việc

quyết định các vấn đề quan trọng của Ngân hàng.

Nghiên cứu, đề xuất thành lập Ủy ban Kiểm toán theo thông lệ quốc tế. Thành lập

bộ phận kiểm toán nội bộ thuộc Ban Kiểm soát (do đại hội cổ đông bầu) và xây dựng Quy

chế kiểm toán nội bộ theo đúng yêu cầu tại Thông tư số 44/2011/TT-NHNN. Ban Kiểm

soát (do đại hội cổ đông bầu bầu) phải nhanh chóng tăng cường, bổ sung nhân sự nhằm

bảo đảm cơ cấu, thành phần đủ để triển khai nhiệm vụ, xây dựng và hoàn thiện các cơ chế,

chế độ nội bộ của Ban Kiểm soát hoạt động nhằm bảo đảm hoạt động thực chất, hiệu quả,

hiệu lực, đảm bảo bảo vệ được quyền lợi của cổ đông.

- Đổi mới cách thức giao và đánh giá kế hoạch kinh doanh hàng năm

Xây dựng lại hệ thống chỉ tiêu trong đó lấy chỉ tiêu lợi nhuận bình quân đầu người

là chỉ tiêu cốt lõi để đánh giá kết quả kinh doanh, tạo sự chủ động cho các đơn vị đăng ký

các nhóm chỉ tiêu quản lý phù hợp để thực hiện được chỉ tiêu cốt lõi.

Xây dựng cơ chế sử dụng kết quả hoàn thành kế hoạch để đánh giá năng lực điều

hành, khả năng tiếp tục giữ chức vụ, vị trí công việc của các cán bộ quản lý điều hành.

- Đổi mới cơ cấu tổ chức và hoạt động kiểm tra, giám sát và xử lý sai phạm, vi

phạm

Rà soát, đánh giá lại về tính hợp lý trong việc bố trí lực lượng cán bộ kiểm tra của

Hội sở chính, tăng cường tính độc lập cũng như các điều kiện hỗ trợ cho đội ngũ này để có

đủ thẩm quyền xử lý đối với từng cấp trong hệ thống điều hành.

Đổi mới quy trình và phương thức kiểm tra, kiểm soát bao gồm việc kiểm tra định

kỳ, kiểm tra đột xuất, kiểm tra theo chương trình và công tác tự kiểm tra. Đổi mới việc xử

lý sau khi đã có kết luận về kiểm tra, kiểm soát đảm bảo kịp thời, chính xác, minh bạch, có

tác dụng răn đe cao. Đổi mới việc chấn chỉnh, khắc phục sau thanh tra, kiểm tra, quy định

rõ trách nhiệm của từng cấp trong việc khắc phục.

Có những chế tài cụ thể đối với từng trường hợp chậm khắc phục, để những sai

phạm tương tự tiếp xảy ra. Củng cố, nâng cao vai trò, hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ

máy quản trị, điều hành; kiểm soát, kiểm toán nội bộ phù hợp với quy mô hoạt động, mức

độ rủi ro của BIDV. Tăng cường công tác kiểm soát, kiểm toán nội bộ, đặc biệt đối với

việc chấp hành các quy định của Ngân hàng Nhà nước trong hoạt động cấp tín dụng để chủ

động phát hiện và ngăn chặn vi phạm pháp luật, tiêu cực, tham nhũng.

2.2.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; tăng cường năng lực cơ sở hạ tầng

công nghệ thông tin quản lý; phát triển mạng lưới và thương hiệu để phục vụ tốt nhất

quá trình tái cơ cấu

2.2.5.1. Phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao từ các cấp quản trị, quản lý

điều hành đến nhân viên tác nghiệp

Cán bô ̣, nhân viên là khâu quyết định hiê ̣u quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh

tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuô ̣c rất lớn vào trình đô ̣ chuyên môn, nghiê ̣p vụ, tính

năng đô ̣ng sáng tạo, đạo đức nghề nghiê ̣p, thái đô ̣ phục vụ của cán bô ̣ ngân hàng. Do vậy, để

góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tạo được hình ảnh thân thiê ̣n

trong lòng khách hàng thì viê ̣c nâng cao chất lượng đô ̣i ngũ cán bô ̣, nhân viên chính là mô ̣t

giải pháp rất quan trọng, có giá trị trong mọi giai đoạn phát triển của BIDV. Thực hiê ̣n giải

pháp này, BIDV nên tập trung trên các phương diê ̣n sau:

Hoàn thiện việc xây dựng hệ thống chức danh, bảng mô tả công việc áp dụng triển

khai trong toàn hệ thống. Hoàn thiện và đổi mới công tác đánh giá nhân sự và sắp xếp nhân

sự (tiêu chí cụ thể, quy trình minh bạch, công khai, gắn trách nhiệm đánh giá nhân sự đối

với người đứng đầu đơn vị).

Phát triển nhanh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và nghiệp vụ có chất lượng cao,

đồng thời có chính sách hợp lý để thu hút, sử dụng và quản lý có hiệu quả cán bộ; tăng

cường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về kỹ năng lãnh đạo, chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao

ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp cán bộ.

Nâng cao điều kiện, tiêu chuẩn về năng lực quản trị, kinh nghiệm công tác và trình

độ chuyên môn đối với chức danh lãnh đạo, quản lý chủ chốt. Xây dựng và hoàn thiện

khung giáo trình đào tạo chuẩn của BIDV, tập trung đào tạo đối với đội ngũ cán bộ quan

hệ khách hàng, quản lý rủi ro; chú trọng đánh giá sau đào tạo gắn với thưởng, phạt. Triển

khai đào tạo chuyên gia trong các lĩnh vực, nghiệp vụ ngân hàng cơ bản.

Xây dựng quy chế về đào thải cán bộ nhân viên nếu không chủ động học hỏi,

luyện rèn kỹ năng để nâng cao tính chuyên nghiệp, không đáp ứng được yêu cầu tại vị trí

công việc được giao. Xây dựng phương án hàng năm loại bỏ lao động của hệ thống nhưng

phải đảm bảo tính thuyết phục, dân chủ, khách quan và có tiêu chí cụ thể.

Đổi mới trong công tác cán bộ từ quy hoạch, bổ nhiệm, đánh giá, luân chuyển, chế

tài xử lý, kỷ luật. Hoàn thiện cơ chế đánh giá và giám sát chặt chẽ đảm bảo có thể quản lý

được rủi ro, có chế tài đủ mạnh để răn đe cũng như xử lý kịp thời, nhanh chóng những vi

phạm của cán bộ. Tổ chức rà soát, đánh giá cán bộ trong toàn hệ thống thông qua việc tổ

chức sát hạch về chuyên môn nghiệp vụ kỹ năng làm việc. Kết quả sát hạch là căn cứ để

đánh giá cán bộ, chi trả lương, thưởng thu nhập và qua đó tạo sức ép và ý thức học tập

nâng cao trình độ đối với cán bộ. Kiểm soát chặt chẽ và nâng cao việc nhận xét, đánh giá

đối với cán bộ khi bổ nhiệm mới và bổ nhiệm lại. Các trường hợp hạn chế về năng lực,

phẩm chất đạo đức, đề nghị kiên quyết không bổ nhiệm lại khi hết thời hạn hoặc cho miễn

nhiệm chức vụ mà không chờ đến hết nhiệm kỳ. Kiên quyết triển khai việc luân chuyển, bố

trí công tác khác đối với các đồng chí lãnh đạo đã giữ vị trí công tác quá lâu (trên 2 nhiệm

kỳ hoặc trên 6 năm) để tránh sức ỳ, lối mòn và sự tập quyền trong chỉ đạo điều hành hoạt

động đơn vị. Kiên quyết miễn nhiệm thủ trưởng các đơn vị thành viên, chi nhánh để xảy ra

kinh doanh thua lỗ chất lượng và hiệu quả kinh doanh sa sút trong 2 năm kế hoạch liên tiếp

(nếu do nguyên nhân chủ quan điều hành kém).

Xây dựng cơ chế mới về tiền lương và thu nhập: đổi mới hình thức thể hiện bảng lương

theo các mức lương cụ thể ứng với vị trí chức danh công việc, không phân phối tiền lương theo hệ

số cơ bản; đổi mới cơ chế phân phối tiền thưởng trên cơ sở kết quả hoàn thành công việc của người

lao động và kết quả xếp hạng của đơn vị, trong đó việc xếp hạng chi nhánh theo quy định riêng của

BIDV.

Xây dựng mô ̣t quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm

tuyển dụng được những nhân viên có trình đô ̣ và phù hợp với yêu cầu công viê ̣c. Định kỳ tổ

chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiê ̣p vụ chuyên môn cho đô ̣i ngũ cán bô ̣ nhân viên về khả

năng thực hiê ̣n công viê ̣c với kỹ thuật công nghê ̣ hiê ̣n đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với

khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bô ̣ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở

các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên

gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai.

Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội khác.

Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, BIDV có thể mô ̣t mặt khen thưởng để

khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể có biện pháp cải

thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ của BIDV. Đối với những

nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của việc thường

xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và những

kiến thức xã hô ̣i, gắn lý luận với thực tiễn để có thể vận dụng mô ̣t cách linh hoạt, sáng

tạo và có hiệu quả.

Trong chính sách đãi ngô ̣ cán bô ̣ cần chú trọng đến trình đô ̣, năng lực của cán bô ̣ và

có chính sách thoả đáng đối với những cán bộ có trình đô ̣ chuyên môn cao, có nhiều đóng

góp cho ngân hàng.

Đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện sự văn minh lịch sự của cán bô ̣ nhân

viên đối với khách hàng. Có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bô ̣ trong ngân hàng

như: cần thiết có chế đô ̣ lương, thưởng khác nhau đối với những nhiê ̣m vụ quan trọng khác

nhau để khuyến khích sự làm viê ̣c của đô ̣i đô ̣i ngũ cán bô ̣ ngân hàng. Nâng cao tính kỷ

cương, kỷ luật của cán bô ̣ và nhân viên trong ngân hàng.

Nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch ngân hàng khi tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng. Trong hoạt đô ̣ng kinh doanh ngân hàng, nếu như chất lượng dịch vụ

là mục tiêu quan trọng mà mỗi ngân hàng hướng tới, thì khả năng giao tiếp chính là những

công cụ đưa sản phẩm đó đến với khách hàng. Kỹ năng giao tiếp của cán bô ̣ giao dịch là

mô ̣t trong những yếu tố quan trọng tạo ấn tượng tốt đẹp, sự tin tưởng nhất định của khách

hàng đối với ngân hàng, quyết định đến việc họ trở thành khách hàng của ngân hàng. Như

vậy, giao tiếp của cán bô ̣ ngân hàng tác đô ̣ng trực tiếp đến tiến trình quyết định sử dụng

sản phẩm dịch vụ của khách hàng và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt đô ̣ng kinh doanh

của ngân hàng. Chính vì vậy, nâng cao khả năng giao tiếp của cán bô ̣ giao dịch là mô ̣t việc

cần phải thực hiện.

Để làm được việc này, cán bô ̣ giao dịch của BIDV phải hiểu rằng khi tiếp xúc

với khách hàng ngoài việc nắm vững chuyên môn còn cần thực hiện tốt các nguyên tắc

sau:

Một là, nguyên tắc tôn trọng khách hàng. Tôn trọng khách hàng thể hiện ở việc

cán bô ̣ giao dịch biết cách cư xử công bằng, bình đẳng giữa các loại khách hàng. Tôn

trọng khách hàng còn biểu hiện ở việc cán bô ̣ giao dịch biết lắng nghe ý kiến phản hồi của

khách hàng, biết khắc phục, ứng xử khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng khách hàng; biết cách

sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu, có văn hoá, trang phục gọn gàng, đúng quy định của ngân hàng,

đón tiếp khách hàng với thái đô ̣ tươi cười, niềm nở, nhiê ̣t tình, thân thiê ̣n và thoải mái…

Hai là, nguyên tắc giao dịch viên góp phần tạo nên và duy trì sự khác biệt về sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng. Sự khác biệt không chỉ ở chất lượng của dịch vụ mà còn

biểu hiện ở nét văn hoá trong phục vụ khách hàng của cán bô ̣ giao dịch, làm cho khách

hàng thấy thoải mái, hài lòng và nhận thấy sự khác biệt đó để lựa chọn khi sử dụng dịch vụ

của ngân hàng.

Ba là, nguyên tắc biết lắng nghe hiệu quả và biết cách nói. Cán bô ̣ giao dịch khi

tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải biết hướng về phía khách hàng, luôn nhìn vào mắt

họ và biết mỉm cười đúng lúc. Khi khách hàng đang nói, cán bô ̣ giao dịch cần bày tỏ sự

chú ý và không nên ngắt lời trừ khi muốn làm rõ mô ̣t vấn đề nào đó. Cán bô ̣ giao dịch

cần khuyến khích khách hàng chia sẻ những mong muốn của họ về loại sản phẩm mà họ

đang sử dụng, biết kiềm chế cảm xúc, biết sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và bình

tĩnh giải quyết các tình huống khi gặp sự phản ứng của khách hàng; biết lắng nghe, tiếp

nhận thông tin phản hồi từ khách hàng để việc trao đổi tiếp nhận thông tin mang tính hai

chiều, giúp cho cán bô ̣ giao dịch nắm bắt thông tin kịp thời, tư vấn cho lãnh đạo cấp trên

đưa ra những cải tiến về các sản phẩm dịch vụ cũng như giảm bớt thủ tục hành chính

không cần thiết trong giao dịch.

Bốn là, nguyên tắc trung thực trong giao dịch với khách hàng. Mỗi cán bô ̣ giao

dịch cần hướng dẫn cẩn thận, tỉ mỉ, nhiệt tình và trung thực cho khách hàng những thủ

tục hành chính đúng với quy định của ngân hàng; quyền lợi và trách nhiệm của khách

hàng khi sử dụng loại hình dịch vụ đó. Trung thực còn biểu hiện ở việc thẩm định đúng

thực trạng hồ sơ khách hàng, không có bất cứ đòi hỏi và yêu cầu nào với khách hàng để

vụ lợi.

Năm là, nguyên tắc kiên nhẫn, biết chờ đợi và tìm điểm tương đồng, mối quan tâm

chung để cung cấp dịch vụ, hợp tác hai bên cùng có lợi. Trong quá trình tiếp xúc trực tiếp,

cán bô ̣ giao dịch cần biết chờ đợi, biết chọn điểm dừng, biết tạo ấn tượng để khách hàng sử

dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình, hiểu được tâm lý, nhu cầu của khách hàng,

tư vấn cho khách hàng về lợi ích khi họ sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

Sáu là, nguyên tắc gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hê ̣ lâu dài với khách hàng. Trên

thực tế, nếu muốn gây dựng niềm tin bền vững, muốn duy trì mối quan hê ̣ với khách hàng lâu dài

thì cán bô ̣ giao dịch nên hiểu rằng: viê ̣c khách hàng chấp nhận sử dụng các sản phẩm dịch vụ của

ngân hàng mới chỉ là bắt đầu cho mô ̣t chiến lược tiếp cận làm hài lòng khách hàng , mà còn phải

thông qua các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi giao dịch được thực hiê ̣n.

2.2.5.2. Phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin quản lý

Mục tiêu là nâng cao năng lực cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin; xây dựng hệ thống

công nghệ thông tin hiện đại phục vụ việc phát triển kinh doanh dịch vụ; xây dựng hệ thống hỗ

trợ tốt cho hoạt động quản trị; xây dựng hệ thống công nghệ thông tin cho các đơn vị thành

viên, hỗ trợ các công ty thành viên của BIDV triển khai các hệ thống công nghệ thông tin cốt

lõi. Để phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, BIDV cần tập trung thực hiện các biện

pháp sau:

- Tập trung hoàn thành các dự án trọng điểm: Nâng cấp ngân hàng cốt lõi; thực

hiện dự án phòng chống rửa tiền (profiling); mua sắm hệ thống thông tin quản lý (MIS); tư vấn

xây dựng hệ thống phân bổ thu nhập chi phí, thiết kế Trung tâm dữ liệu mới. Triển khai mở rộng

hệ thống bảo mật. Xây dựng hệ thống phần mềm tích hợp các ứng dụng tin học trong quản lý

thông tin, tài sản, giao dịch, quản trị rủi ro … phục vụ cho nhu cầu liên lạc, chăm sóc khách

hàng, bán hàng qua điện thoại giữa doanh nghiệp và khách hàng, thị trường trong hệ thống ngân

hàng (Contact Center), xây dựng Hệ thống quản lý thông tin quan hệ khách hàng (CRM), quản

lý chi nhánh tập trung (Thay thế hệ thống BDS hiện tại và giảm thiểu các rủi ro tại Chi nhánh).

Nâng cấp, mua hệ thống đánh giá rủi ro tín dụng, quản lý rủi ro tác nghiệp. Trang bị hệ thống

công nghệ quản lý rủi ro thị trường; hệ thống quản lý tri thức ; thực hiện cổng thông tin điện tử.

- Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin cho các đơn vị thành viên, hỗ trợ các công ty thành

viên của BIDV triển khai các hệ thống công nghệ thông tin cốt lõi

Thực hiện dự án xây dựng, mua sắm và triển khai hệ thống lõi của Công ty chứng

khoán BIDV. Đầu tư trọn gói cho hệ thống công nghệ thông tin của Công ty Cho thuê Tài

chính BIDV. Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, phần mềm ứng dụng tại Công ty bảo hiểm

BIDV.

- Xây dựng cơ chế động lực, quản lý giám sát hoạt động các điểm mạng lưới

Thay đổi mạnh mẽ về quan điểm chỉ đạo đối với khối phòng giao dịch: cần thiết có

sự xem xét, thay đổi quan điểm về vị trí pháp lý và địa vị của phòng giao dịch; thí điểm

chọn các phòng giao dịch lớn được trang bị Hệ thống quản lý thông tin khách hàng (BDS)

là bán hàng, thực hiện mô hình là chi nhánh bán lẻ thuộc trụ sở chính. Thực hiện triển khai

chương trình phần mềm chiết xuất số liệu các đơn vị trực thuộc (phòng giao dịch/quĩ tiết

kiệm) đảm bảo kiểm soát tốt hoạt động các phòng giao dịch từ chi nhánh và Hội sở chính.

Hội sở chính cũng cần xây dựng các chương trình phần mềm khác để đánh giá được chính

xác kết quả hoạt động của cán bộ tại chi nhánh theo từng mặt nghiệp vụ làm cơ sở đánh giá

và áp dụng cơ chế thu nhập phù hợp. Hoạt động của các phòng giao dịch thống nhất theo

nguyên tắc phục vụ hoạt động huy động vốn; phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, thực

hiện xếp hạng phòng giao dịch hàng năm và gắn cơ chế phân phối thu nhập với

2.2.5.3. Phát triển mạng lưới

- Xây dựng các cơ chế động lực nhằm thúc đẩy hoạt động của mạng lưới phòng

giao dịch

Phát triển hệ thống mạng lưới để phục vụ hữu hiệu cho công tác huy động vốn,

phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV, định hạng của phòng giao dịch, qua đó

khuyến khích, nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới phòng giao dịch. Xây dựng các

cơ chế động lực nhằm thúc đẩy hoạt động của mạng lưới phòng giao dịch như cơ chế quản

lý giám sát, cơ chế lương, cơ chế động lực bán lẻ, chỉ khi đó thì hiệu quả hoạt động gắn với

thu nhập sẽ tạo ra sự công bằng, tạo động lực hoạt động tại các điểm mạng lưới.

- Sắp xếp lại mạng lưới hoạt động cho phù hợp và hiệu quả

Đối với mạng lưới chi nhánh: nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua cơ chế phân

phối tiền lương và đưa ra các chế tài đủ mạnh đối với cấp điều hành chi nhánh.

Đối với mạng lưới phòng giao dịch, thực hiện nguyên tắc phát triển mạng lưới phục

vụ huy động vốn, phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt

động của các phòng giao dịch, đề xuất xây dựng mô hình phòng giao dịch, củng cố và phát

triển hệ thống phòng giao dịch gồm 3 loại: phòng giao dịch quy mô lớn sẽ trở thành chi

nhánh bán lẻ; phòng giao dịch hỗn hợp định hướng bán lẻ; phòng giao dịch quy mô nhỏ -

hạn chế chức năng cho vay - chính là nâng cấp từ mô hình quĩ tiết kiệm, phù hợp với quan

điểm của NHNN Việt Nam về phát triển mạng lưới, bỏ mô hình quĩ tiết kiệm trong hệ

thống mạng lưới của NHTM.

Đối với các quĩ tiết kiệm: tiến hành khảo sát, đánh giá phân loại đối với những quĩ

tiết kiệm có điều kiện nâng cấp có thể nâng cấp (thí điểm mô hình phòng giao dịch 2 cấp

như Ngân hàng Công thương đang thực hiện hoặc mô phòng giao dịch hạn chế cho vay).

Những quĩ tiết kiệm tại những khu vực không phát triển hoạt động kém hiệu quả có thể

xem xét chấm dứt hoạt động.

Đối với mạng lưới Cây rút tiền tự động (ATM): quy hoạch lại mạng lưới Cây rút

tiền tự động (ATM), bố trí sắp xếp lại mạng lưới Cây rút tiền tự động (ATM) tại các

tỉnh/thành phố lớn theo hướng gom lại thành ngân hàng tự động (Autobank) để tăng cường

quảng bá, giảm tải tác nghiệp ngân hàng như: kiểm quỹ, chăm sóc vệ sinh, hình ảnh, bảo

đảm an ninh, an toàn kho quỹ và tài sản của ngân hàng, khách hàng giao dịch.

Từ năm 2010, quan điểm quản lý của NHNN là hạn chế mở rộng mạng lưới của các

NHTM, do vậy không nên đề cập đến việc cắt giảm số lượng các điểm mạng lưới. Giải

pháp chung là cần phải sắp xếp lại mạng lưới hoạt động cho hiệu quả và phù hợp. Một số

giải pháp đồng bộ như sau: chuyển địa điểm; thay đổi nhân sự lãnh đạo; xây dựng cơ chế

động lực khuyến khích hoạt động của các điểm mạng lưới; xây dựng cơ chế thưởng/phạt

trong công tác phát triển mạng lưới.

- Phát triển mạng lưới một cách linh hoạt phù hợp với những thay đổi trong chính

sách quản lý mạng lưới của NHNN

Tập trung mở mạng lưới kênh phân phối truyền thống tại hai khu vực trọng điểm Phía

Bắc, Phía Nam (đặc biệt là TP Hà Nội và TP Hồ Chí Minh) để mở rộng số lượng điểm mạng

lưới hiện có. Trong điều kiện NHNN hạn chế việc mở mạng lưới truyền thống, tập trung phát

triển các kênh phân phối hiện đại, mở rộng mạng lưới đội ngũ bán hàng (sale) tại nhà (đã được

các Ngân hàng cổ phần, Ngân hàng nước ngoài phát triển mạnh trong thời gian gần đây).

Phát triển mạng lưới NHTM cổ phần BIDV thông qua mua lại/chuyển giao các chi

nhánh Ngân hàng liên doanh Lào – Việt (LVB), Ngân hàng liên doanh Việt – Nga (VRB).

Nghiên cứu phát triển mạng lưới kinh doanh tại các thị trường: Lào, Campuchia, Mianma, Trung

quốc, Hồng Kông, Séc... do đây là các nước mà trong những năm qua BIDV đã có bước đầu tiếp

cận thâm nhập thi trường.

2.2.4.4. Nâng cao hiệu quả công tác truyền thông và phát triển thương hiệu

Nâng cao hiệu quả công tác truyền thông, phát triển thương hiệu nhằm tạo dựng hình

ảnh BIDV phù hợp với quy mô, vị thế, mạng lưới, khả năng nhận diện cao và có sức thu hút

đối với khách hàng, các cổ đông hiện tại và tương lai. Công tác truyền thông, quảng bá thương

hiệu hỗ trợ tối đa cho mục tiêu mở rộng khách hàng, tạo ra ngày càng nhiều doanh thu phù hợp

với sự phát triển, mở rộng của mạng lưới. Nâng cao hiệu quả của truyền thông nội bộ, đảm bảo

mọi thông điệp quản trị được truyền tải nhanh chóng, đầy đủ, chính xác đến từng cán bộ nhân

viên để quán triệt, thực hiện đúng đắn, kịp thời nhất chủ trương, định hướng phát triển của toàn

hệ thống. Để nâng cao hiệu quả công tác truyền thông, phát triển thương hiệu BIDV cần thực

hiện tốt các biện pháp sau:

Thuê tư vấn chuyên nghiệp xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu trong dài

hạn cho BIDV; xây dựng được những giá trị cốt lõi của thương hiệu làm cơ sở cho công

tác truyền thông; tác định cấu trúc thương hiệu.

Tiếp tục cập nhật, hoàn thiện Cẩm nang nhận diện Thương hiệu BIDV phiên bản

mới với tên gọi “Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” bao gồm đầy đủ các

cấu phần làm cơ sở để thực hiện và tổ chức triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống công tác

nhận diện Thương hiệu. Xây dựng chế tài cụ thể trong việc áp dụng qui định chung về

nhận diện thương hiệu của BIDV, cơ chế phối hợp trong thực hiện hoạt động truyền thông;

thiết kế, sản xuất các ấn phẩm truyền thông, quảng cáo…

Tiến hành nghiên cứu đánh giá hiệu quả của từng chiến dịch truyền thông, kênh

truyền thông để có sự lựa chọn đúng đắn và xây dựng kế hoạch truyền thông; từng bước

hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả công tác truyền thông quảng cáo; gắn hoạt động

truyền thông quảng cáo với kết quả hoặc trong từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh…

Xác định mô hình quản trị phát triển thương hiệu và truyền thông của cả BIDV để

thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức thực hiện và chức năng kiểm tra giá sát. Hoàn

thiện bộ máy tổ chức và hoạt động từ Hội sở đến các đơn vị thành viên để tổ chức thực

hiện nhiệm vụ truyền thông, phát triển Thương hiệu.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với phát triển truyền thông nội bộ để phát huy

sức mạnh của sự đồng thuận, đồng lòng trong tập thể đội ngũ cán bộ công nhân viên

BIDV. Thông qua đó, gia tăng uy tín và năng lực cạnh tranh của Thương hiệu BIDV.

*

* *

Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng việc cơ cấu lại BIDV và những vấn đề đặt ra

cần phải giải quyết trong tái cơ cấu lại BIDV ở chương 1, chương 2 luận văn luận án

đã đề xuất 3 quan điểm và 5 nhóm giải pháp nhằm thúc đẩy tái cơ cấu BIDV trong

thời gian tới.

Các quan điểm mang tính chỉ đạo, bao gồm: Cơ cấu lại BIDV là một quá trình

thường xuyên, liên tục nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển thị trường tài chính tiền

tệ, nền kinh tế - xã hội trong giai đoạn mới; Tái cơ cơ cấu toàn diện BIDV, có lộ trình,

bước đi phù hợp, bảo đảm quyền lợi của người gửi tiền và các quyền, nghĩa vụ của các

bên có liên quan đến công ty; Tăng cường sự lãnh đạo cuả các cấp ủy đảng, sự điều

hành của Chính quyền, phát huy vai trò trách nhiệm của toàn th ể cán bộ, nhân viên trong

BIDV trong tái cơ cấu.

Các giải pháp là một hệ thống toàn diện, đồng bộ, bao gồm: giải pháp về nâng

cao nhận thức, thống nhất về tư tưởng; giải pháp hoàn thiện kế hoạch tái cơ cấu; giải

pháp hoàn thiện cơ chế chính sách; giải pháp kỹ thuật nghiệp vụ; giải pháp về nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực.

Thực hiện tốt, đồng bộ các giải pháp trên chắc chắn sẽ nâng cao được hiệu quả

tái cơ cấu BIDV trong thời gian tới.

KẾT LUẬN

BIDV là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình Tổng

công ty Nhà nước (tập đoàn), là một trong 4 Ngân hàng thương mại nhà nước lớn. Trong

những năm qua, BIDV đã đạt được những thành tựu to lớn góp phần quyết định đến sự

phát triển kinh tế xã hội, quốc phòng, an ninh của đất nước. Cơ cấu lại BIDV để nó phát

triển vững mạnh, phát triển ổn định vững chắc phát huy vai trò chủ đạo trong nền kinh tế

thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và bảo vệ Tổ quốc hiện nay là vấn đề được Đảng

và Nhà nước quan tâm. Chính vì vậy, thời gian qua Đảng và Nhà nước đã có nhiều chủ

trương chính sách và biện pháp cụ thể nhằm củng cố tăng cường sức mạnh cho các doanh

nghiệp nhà nước, đặc biệt là đối với các tổ chức tín dụng và hệ thống các Ngân hàng

thương mại nhà nước trong đó có BIDV.

Cơ cấu lại BIDV là yêu cầu khách quan và cấp thiết ở nước ta hiện nay nhằm đảm

bảo cho BIDV thực hiện tốt vai trò chức năng của mình trong nền kinh tế quốc dân. Cơ cấu

lại BIDV là gải pháp mang tính chiến lược nhằm thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà

nước ta về sắp xếp đổi mới phát triển nâng cao hiệu quả Doanh nghiệp nhà nước trong nền

kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Cơ cấu lại BIDV là vấn đề lớn hết sức nhạy

cảm, không chỉ động chạm nhiều đến thị trường tài chính tiền tệ, tác động lớn đến những vấn

đề kinh tế - xã hội mà còn tác động đến việc giữ vững định hướng xã hội chủ nghĩa, đến ổn

định chính trị, an ninh quốc phòng ở nước ta hiện nay.

Cơ cấu lại BIDV làm thay đổi hệ thống Ngân hàng thương mại nhà nước mang lại

sức sống mới cho thị trường tài chính tiền tệ, nền kinh tế nước ta, nâng cao hiệu quả và

năng lực cạnh tranh của các Doanh nghiệp, phát huy vai trò chủ đạo của kinh tế Nhà nước.

Trên cơ sở đó góp phần tăng cường tiềm lực kinh tế, tiềm lực khoa học công nghệ, tiềm lực

quốc phòng - an ninh, giữ vững độc lập chủ quyền. Do vậy, cơ cấu lại BIDV là công việc

đòi hỏi phải kết hợp những hình thức, bước đi phù hợp với thực tiễn thị trường tài chính

tiền tệ, nền kinh tế đất nước và xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế. Để thúc đẩy quá trình

cơ cấu lại BIDV phát huy những tác động tích cực, hạn chế khắc phục những tác động tiêu

cực của quá trình cơ cấu lại BIDV tác giả đề xuất ba quan điểm và năm nhóm giải pháp.

Các quan điểm, giải pháp này thể hiện một cách toàn diện, đồng bộ vừa mang tính định

hướng, vừa là những khuyến nghị trên cả bình diện vĩ mô và vi mô. Vì vậy những quan

điểm, giải pháp này cần được vận dụng một cách phù hợp với từng tiến trình, giai đoạn cơ

cấu lại BIDV.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. BIDV, Báo cáo sau cổ phần hóa tháng 3/2013 BIDV.

2. BIDV, Đề án Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020.

3. Bộ ngoại giao (2002), Việt nam hội nhập kinh tế trong xu hướng toàn cầu hoá vấn

đề và giải pháp, Nhà xuất bản chính trị quốc gia.

4. Chính phủ (2002), Nghị định của Chính phủ về quản lý và xử lý nợ tồn đọng đối

với DNNN, (69/2002/NĐ – CP).

5. David cox, biên dịch (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản chính

trị quốc gia.

6. Đại học kinh tế quốc dân (2001), Biên dịch Peter S.Rose, Quản trị ngân hàng

thương mại, Nhà xuất bản tài chính.

7. Đề án "Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 - 2015”. Website:

www.sbv.gov.vn .

8. Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa kỳ.

9. Luật các Tổ chức tín dụng (1997) và các văn bản hướng dẫn từ năm 2002-2005, Ngân

hàng nhà nước Việt nam.

10. Luật Ngân hàng nhà nước (1997), Nhà xuất bản chính trị quốc gia.

11. Nguyễn Đắc Hưng (2005), “Kinh nghiệm tái cơ cấu lại các NHTM NN của Trung

Quốc và một số đề xuất đối với Việt nam”, Tài liệu Hội thảo Tái cơ cấu

NHTM NN.

12. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2000), Quyết định của Thống đốc Ngân hàng

Nhà nước ban hành về việc phân loại tài sản có, trích lập và sử dụng dự phòng

để xử lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng, (488/2000/QĐ-

NHNN).

13. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2005), Quyết định của Thống đốc Ngân hàng

Nhà nước ban hành về việc phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử

lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng, (493/2005/

QĐ- NHNN).

14. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2001), Quyết định của Thống đốc Ngân hàng Nhà

nước ban hành Điều lệ mẫu về tổ chức và hoạt động của công ty quản lý nợ và khai

thác tài sản trực thuộc NHTM, (1990/2001/QĐ- NHNN).

15. Ngân hàng Ngoại thương (2003), “Thực tiễn hoạt động xử lý nợ tồn đọng tại

Ngân hàng ngoại thương Việt nam”; “Giải pháp xử lý nợ xấu trong quá trình

tái cơ cấu NHTM VN”, Tài liệu hội thảo, NHNN VN.

16. Ngân hàng Nhà nước (2005), Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng đến năm 2010 và tầm

nhìn 2020, (kỷ yếu hội thảo khoa học), Nhà xuất bản Phương đông

17. Ngân hàng Nhà nước, Những kinh nghiệm tốt nhất về tái cấu trúc ngân hàng, Tp

Hồ Chí Minh.

18. Ngân hàng Nhà nước (2006), Tài liệu hội thảo cải cách Ngân hàng Nhà nước,

tháng 3- Hà nội.

19. Bản công bố thông tin bán đấu giá cổ phần lần đầu ra công chúng BIDV 2012.

20. Đỗ Tất Ngọc, Đổi mới tổ chức hoạt động của NHTM để phát triển và hội nhập

quốc tế, Tài liệu hội thảo năm 2003, “Những thách thức của Ng©n hµng

thương mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế”, Ngân hàng nhà

nước Việt Nam.

21. Tô kim Ngọc (2004), “Tuân thủ yêu cầu của Basel 1 tiêu chuẩn đo lường khả năng hội

nhập của hệ thống NHTM Nhà nước”, Tạp chí ngân hàng, số 11/2004.

22. Lê Xuân Nghĩa, “Tiếp tục thực hiện tái cơ cấu ngân hàng thương mại nhà nước

theo đề án”, Tạp chí tài chính, số tháng 8/2004.

23. Lê Xuân Nghĩa, “Một số vấn đề về chiến lược phát triển ngành ngân hàng Việt

nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020”, Tài liệu hội thảo khoa học

về Vai trò của hệ thống ngân hàng trong 20 năm đổi mới ở Việt nam. Tháng

1/2006 – Hà nội.

24. Phạm Chí Quang (2000), “Cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng giai đoạn hiện

nay”, Tạp chí NH, số 6.

25. Peter S.Rose (2001), Quản trị Ngân hàng thương mại, Đại học kinh tế quốc dân,

Nhà xuất bản tài chính.

26. Hoàng Xuân Quế (2002), Nghiệp vụ Ngân hàng Trung ương, Nhà xuất bản thống

kê.

27. Tạp chí Ngân hàng (2003, 2004, 2005, 2006).

28. Bùi Thị Thuỷ, Phan Thị Diệu Hương, “Kinh nghiệm tái cơ cấu hệ thống ngân

hàng thương mại một số nước Đông Nam á”, Tài liệu hội thảo tái cơ cấu các

NHTM NN, NHNN VN. Hà nội 2005.

29. Viện thông tin Khoa học xã hội (2002), Những thách thức của sự phát triển trong

xã hội thông tin, Nhà xuất bản khoa học xã hội.

30. Vũ Duy Tín, “Một số vấn đề về xây dựng mô hình quản trị rủi ro hiệu quả tại

các NHTM Việt Nam”, Tạp chí NH. số 18/2006.

31. Trang Web: w

32. ww sbv.gov.vn, Vấn đề xử lý nợ tồn đọng của các NHTM.

33. Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng (2003), Giải pháp xử lý nợ xấu trong tiến

trình tái cơ cấu các NHTM Việt nam, (kỷ yếu hội thảo). Nhà xuất bản thống

kê Hà nội.

Websites:

1. www.bidv.com.vn

2. www.sbv.gov.vn

3. www.vneconomy.com.vn

4. www.vietcombank.com.vn

5. www.tintucvietnam.com

6. www.vtv.vn

7. www.vnexpress.net

8. www.vietnamnet.vn

9. www.tiasang.com.vn

PHỤ LỤC

Phụ lục 1

Qui mô, hiệu quả, chất lượng của BIDV so với một số NHTM

BIỂU 1

Cơ cấu thu nhập của một số NHTM năm 2012

(Theo báo cáo sau cổ phần hóa BIDV tháng 3/2013)

Chỉ tiêu BIDV (%) CTG (%) VCB (%) ACB (%) STB (%) EIB (%) MB (%)

Trung bình toàn ngành

85 101 74,2 82 90 87,9 90 87

1/Thu nhập ròng từ lãi

9 13 16,5 14 5 6,2 10,4 15

2/ Thu nhập ròng từ dịch vụ

-1,4 -2 2,6 2 2 7,9 -2,1 3

3/ Thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh ngoại hối

-2,7 -2 0 -8 0,11 0 -1,6 -3

4/ Thu nhập từ hoạt động mua bán chứng khoán

0,9 -11 1,7 0,75 1 7 3,4 -4

5/ Thu nhập từ hoạt động đầu tư, góp vốn

6/ Thu nhập khác

5 2 3,9 -8,7 0,3 6,4 7 4,9

BIỂU 2

Số lượng điểm mạng lưới của một số ngân hàng đến 31/12/2012

(Theo báo cáo sau cổ phần hóa BIDV tháng 3/2013)

Toàn hệ thống Hà Nội TP HCM

Ngân hàng Tổng số

CN PGD

CN

CN

QT K

Tổng số

PG D

QT K

Tổng số

QT K

PG D

2.280

921

1.359

304

34

270

204

48

156

AGB

1.085

159

879

47

202

20

159

123

21

23

98

4

ICB

377

79

298

68

9

59

78

12

66

VCB

646

118

379

149

152

20

89

65

12

43

52

1

BIDV

BIỂU 3

Bảng qui mô hiệu quả hoạt động mạng lưới của một số NHTM

(Theo báo cáo sau cổ phần hóa BIDV tháng 3/2013)

Điểm mạng lưới 31/12/2012

Số liệu bq/ điểm mạng lưới

Ngân hàng

Tổng

CN

PGD

QTK

ATM

Dư nợ

Tổng tài sản

Huy động vốn

Dịch vụ ròng

Lợi nhuận trước thuế

2.280

921

1.359

2.100

238

222

194,5

0,64

2,5

AGB

1.085

159

879

47

1.829

424

279

291

1.382

7,5

CTG

646

118

379

149

1.295

653

444

427

3,266

6,6

BIDV

377

79

298

1.626

979

609

557

2,86

15,1

VCB

322

76

246

442

866

444

316

1,62

13

ACB

399

71

327

684

351

187

197

0,67

5,1

Sacombank

8.694

2.296

5.759

639

12.811

Tổng

Phụ lục 2

Mô hình tổ chức của Ngân hàng đơn giản, hiện đại và Mô hình tổ chức của BIDV hiện tại

C¸c thµnh viªn qu¶n lý cao cÊp (bao gåm Sơ đồ1.1: Mô hình tổ chức của NHTM đơn giản Chñ tÞch Héi ®ång qu¶n trÞ vµ Tæng gi¸m ®èc)

Bé phËn cho vay Bé phËn tÝn kh¸c Bé phËn giao dÞch vµ kÕ to¸n Bé phËn marketing vµ huy ®éng vèn

Nh©n viªn

Phßng kÕ to¸n vµ kiÓm to¸n TÝn kh¸c c¸ nh©n Nh©n viªn tÝn dông th ¬ng m¹i giao dÞch

C¸c tµi kho¶n míi

TÝn kh¸c

Nh©n viªn tÝn dông tiªu dïng

c«ng ty

Qu¶ng c¸o vµ lªn kÕ ho¹ch

C¸c giao dÞch (bï trõ sÐc, th«ng b¸o tµi kho¶n vµ tr¶ lêi th¾c m¾c)

Héi ®ång qu¶n trÞ: Ban ®iÒu hµnh cao cÊp – Chñ tÞch héi ®ång qu¶n trÞ, tæng gi¸m ®èc hoÆc c¸n bé ®iÒu hµnh cao cÊp vµ c¸c phã tæng gi¸m ®èc cao cÊp

Bé phËn sö dông vèn

Bé phËn cung cÊp dÞch vô tµi chÝnh c¸ nh©n Bé dÞch vô ng©n hµng c¸c nh©n

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổ chức của NHTM hiện đại

Bé phËn qu¶n lý vèn vµ huy ®éng vèn Nhãm tµi trî vµ ®Çu t

DÞch vô tÝn kh¸c

Nhãm cung cÊp dÞch vô tµi chÝnh th ¬ng m¹i Phßng tÝn dông th ¬ng m¹i

Bé phËn theo dâi thÞ tr êng tiÒn tÖ vµ qu¶n lý danh môc ®Çu t Phßng ph¸p chÕ ng©n hµng

Phßng thÞ tr êng vèn Qu¶n lý tµi s¶n/nî

Phßng bÊt ®éng s¶n th ¬ng m¹i Phßng doanh nghiÖp Phßng thÎ tÝn dông

Phßng kÕ ho¹ch

Nhãm c¸c ng©n hµng thµnh viªn

Nhãm kiÓm tra c¸c kho¶n vay

Phßng dÞch vô chuyªn nghiÖp vµ ®iÒu hµnh Phßng cho vay mua nhµ Phßng dÞch vô kh¸ch hµng Phßng tiÒn göi an toµn Nhãm dÞch vô t vÊn Phßng ng©n hµng di ®éng Phßng marketing

Nhãm t¹o lËp c¸c kho¶n cho vay

Phßng giao dÞch

Phßng ng©n hµng quèc tÕ

Nhãm v¨n phßng n íc ngoµi

Tµi trî th ¬ng m¹i

Cho vay ®a quèc gia

Phßng kiÓm so¸t vµ kiÓm to¸n Phßng qu¶n lý chi nh¸nh Phßng nh©n lùc Phßng thanh to¸n Phßng chøng kho¸n Nhãm ph¸p chÕ

Sơ đồ1.3 Mô hình tổ chức của BIDV tại Hội sở chính

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ, CÁC ỦY VIÊN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Các Ban

1. Ban Kiểm soát 2. Ủy ban nhân sự 3. Ủy ban chiến lược Các Hội đồng: 1.Hội đồng xử lý rủi ro; 2.Hội đồng Quản lý tín dụng; 3.Hội đồng Thi đua khen thưởng; 4.Hội đồng Công nghệ thông tin;

BAN ĐIỀU HÀNH TỔNG GIÁM ĐỐC, CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC, KẾ TOÁN TRƯỞNG

1.Hội đồng ALCO 3.Hội đồng bán nợ hoạch toán ngoại bảng 2.Hội đồng tín dụng

V. Khối Tài chính kế toán: Gồm 03 đơn vị: 1. Ban Kế toán 2. Ban Tài chính 3. Ban Thông tin quản lý và Hỗ trợ ALCO

I. Khối Ngân hàng bán buôn: Gồm 04 đơn vị: 1.Ban Định chế tài chính 2.Ban Khách hàng doanh nghiệp 3.Ban Phát triển sản phẩm và tài trợ thương mại 4.Ban Đầu tư

VI. Khối Tác nghiệp: Gồm 03 đơn vị: 1. Trung tâm Dịch vụ khách hàng 2. Trung tâm Tác nghiệp tài trợ thương mại 3. Trung tâm Thanh toán

II. Khối Ngân hàng bán lẻ và mạng lưới: Gồm 03 đơn vị: 1. Ban Phát triển ngân hàng bán lẻ 2. Ban quản lý Chi nhánh 3. Trung tâm Thẻ

III. Khối vốn và kinh doanh vốn: Gồm 01 đơn vị: 1. Ban vốn và kinh doanh vốn

IV. Khối Quản lý rủi ro: Gồm 03 đơn vị: 1. Ban Quản lý rủi ro thị trường và tác nghiệp 2. Ban Quản lý rủi ro tín dụng 3. Ban Quản lý tín dụng

VII. Khối Hỗ trợ: Gồm 13 đơn vị: 1. Ban Công nghệ 2. Ban Kế hoạch phát triển 3. Ban Pháp chế 4. Ban Quản lý dự án khu vực phía Bắc 5. Ban Quản lý dự án khu vực phía Nam 6. Ban Quản lý tài sản nội ngành 7. Ban Thương hiệu và quan hệ công chúng 8. Ban Tổ chức cán bộ 9. Văn phòng 10. Văn phòng Công đoàn 11. Văn phòng Đảng ủy. 12.Trung tâm Công nghệ thông tin 13.Trung tâm đào tạo

Sơ đồ1.4 Mô hình tổ chức của BIDV

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Khối Công ty con : 1.Công ty Cho thuê tài chính 2.Công ty BAMC 3.Công ty TNHH quốc tế BIDV 4.Tổng công ty bảo hiểm BIC Công ty chứng khoán BSC Khối Ngân hàng: 1. Các Chi nhánh/Sở giao dịch 2. Các văn phòng đại diện 3. Trung tâm Công nghệ thông tin 4.Trung tâm đào tạo

Khối liên doanh

Khối góp vốn:

1.Công ty cổ phần đường cao tốc

2.Công ty cho thuê máy bay

1.Ngân hàng liên doanh VIP 2.Ngân hàng liên doanh Lào – Việt 3.Ngân hàng liên doanh Việt – Nga 4.Công ty liên doanh tháp BIDV 5.Công ty liên doanh quản lý đầu tư - BVIM

Sơ đồ1.5 Mô hình tổ chức của BIDV tại Chi nhánh

BAN GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC, CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC

Khối Quan hệ khách hàng: Phòng QKHH 1,2,3,4, cá nhân

Khối trực thuộc: Các phòng Giao dịch, Quĩ tiết kiệm Khối Quản lý nội bộ: Phòng TCKT, TCHC, KHTH, Điện toán

Khối Quản lý rủi ro:

GDKH DN, Phòng QTTD, GDKHCN, Quản lý Kho quĩ, TTQT

Ghi chú

Loại hình

Số lượng

Số TT

Biểu: Hệ thống các Tổ chức tín dụng tại Việt Nam đến hết năm 2012

1

Ngân hàng TMNN

5

AGB, BIDV, CTG, VCB, MHB

2

Ngân hàng Chính sách

1

3 Quĩ tín dụng Nhân dân TƯ

1

4

Ngân hàng TMCP

37

5

Ngân hàng Liên doanh

5

6

Ngân hàng 100% vốn cổ phần

5

7

Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài

48

8

47

Văn phòng đại diện Ngân hàng nước ngoài

9

Công ty tài chính

16

10 Công ty cho thuê tài chính

13

Phụ lục 3

Số lượng chất lượng cán bộ BIDV đến 31/12/2013

Số

Chỉ tiêu

Số lượng

Ghi chú

TT

1

Tổng số

18.000

2

Chuyên môn nghiệp vụ

-Trên Đại học

1.699

-Đại học, Cao đẳng

14.313

-Trung cấp, chưa qua đào tạo

1.988

3

Ngoại ngữ

14.991

-Cử nhân

1.132

-Trình độ C

9.867

Trình độ B

3.992

4

Tuổi đời bình quân

32

5

13.001

Trực tiếp làm chuyên môn nghiệp vụ Ngân hàng

6

1.900

Làm việc tại đơn vị liên doanh, công ty cổ phần trực thuộc

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của BIDV