BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO …………/………… BỘ NỘI VỤ ……/……
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THẢO
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG SƢ PHẠMNGHỆ AN
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60.34.04.03
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
HÀ NỘI - NĂM 2016
1
Công trình được hoàn thành tại: HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VÕ KIM SƠN
Phản biện 1: PGS.TS. NGÔ THÀNH CAN
Phản biện 2: PGS.TS. ĐÀO THỊ ÁI THI
Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ, Học viện
Hành chính Quốc gia
Địa điểm: Phòng 204, Nhà A- Hội trường bảo vệ luận văn thạc sĩ,
Học viện Hành chính Quốc gia
Số: 77 - Đường Nguyễn Chí Thanh - Quận Đống Đa- TP. Hà Nội
Thời gian: vào hồi 09 giờ 00’ ngày 10 tháng 01 năm 2017
Có thể tìm hiểu luận văn tại Thư viện Học viện Hành chính Quốc gia
hoặc trên trang Web Khoa Sau đại học, Học viện Hành chính Quốc gia
2
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài luận văn
Viên chức (VC) công tác trong các đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập là nhân tố quyết định không chỉ với chất lượng giáo dục quốc gia mà còn ảnh hưởng quan trọng đến năng lực, phẩm chất trong cả cuộc đời của mỗi con người. Tuy nhiên, trong những năm qua, tình trạng viên chức ngành giáo dục nói chung và viên chức Trường Cao đẳng Sư phạm (CĐSP) Nghệ An có những biểu hiện thiếu hoặc mất động lực làm việc đang ngày càng trở thành hiện tượng được Nhà nước, tổ chức và toàn xã hội quan tâm. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này, trong đó nguyên nhân cơ bản là chưa thực sự tạo động lực làm việc với các chính sách khuyến khích động viên phù hợp với đặc trưng riêng về nghề nghiệp và môi trường làm việc cho viên chức trong các đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập.
Xuất phát từ những lý do trên, vấn đề “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường Cao đẳng Sư phạm Nghệ An” là nhiệm vụ cấp bách về lý luận và thực tiễn đòi hỏi phải nghiên cứu, làm rõđể góp phần giải quyết những vấn đề nêu trên. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Động lực và tạo động lực làm việc là vấn đề không mới, được nhiều tác giả nghiên cứu ở nhiều cấp độ khác nhau. Nhìn chung, các đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích làm rõ những vấn đề lý luận về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức nói riêng. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu hoàn chỉnh về vấn đề động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập ngành giáo dục nói chung và viên chức làm việc tại Trường CĐSPNghệ An nói riêng. Vì vậy, đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường CĐSP Nghệ An sẽ có những đóng góp mới.
3
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
- Mục đích nghiên cứu của luận văn:Tìm hiểu làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực, tạo động lực làm việc cho viên chức, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường CĐSP Nghệ An và trong các đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập nói chung.
- Nhiệm vụ của luận văn:Hệ thống hóa các vấn đề lý luận, phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháptạo động lực làm việc cho viên chức trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập và tại Trường CĐSP Nghệ An trong thời gian tới. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là: Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường CĐSP Nghệ An.
-Phạm vi nghiên cứu của luận văn là:Tại Trường CĐSP Nghệ An từ năm 2014 đến nay chủ yếu đối với VC làm công tác giảng dạy sau đâygọi tắt là VC giảng dạy(GD) và VC làm công việc phục vụ giảng dạy, sau đâygọi tắt là VC hành chính (HC). 5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn 5.1. Phương pháp luận
Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn đã sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử dựa trên học thuyết Chủ nghĩa Mác – Lênin, Tư tưởng Hồ Chí Minh và các chính sách của Nhà nước về vấn đề tiền lương, phúc lợi. 5.2. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, luận văn đã
sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản như sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thông qua phân tích các tài liệu có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực và tạo động lực làm việc, hình thành hệ thống cơ sở lý luận theo cách tiếp cận riêng và cung cấp cơ sở cho việc đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức giáo dục.
4
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi:Căn cứ vào mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu tác giả thực hiện xây dựng phiếu điều tra bằng bảng hỏi và thu thập, xử lý thông tin với sự trợ giúp của các công cụ hỗ trợ để đánh giá thực trạng động lực, tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trường CĐSP Nghệ An.
- Phương pháp phân tích – tổng hợp: Phương pháp này được sử dụng nhằm xử lý theo trình tự khoa học, lô gíc các thông tin, số liệu, bảng biểu đã thu thập về động lực và biện pháp tạo động lực, sau đó tiến hành tổng hợp để đưa ra cơ sở lý luận và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho viên chức.
- Phương pháp quan sát:Những thông tin thu thập được thông qua phương pháp quan sát tại một số đơn vị trực thuộc trường được tác giả phân tích, đánh giá để làm rõ thực trạng về động lực và các biện pháp tạo động lực cho viên chức tại Trường CĐSP Nghệ An. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa về lý luận
Luận văn đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực
và tạo động lực làm việc cho người lao động, đặc biệt góp phần bổ
sung lý luận để là sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu
tố tạo động lực làm việc cho viên chức trong đơn vị sự nghiệp giáo
dục công lập so với người lao động làm các nghề nghiệp khác.
6.2. Ý nghĩa về thực tiễn
Luận văn đã vận dụng khung lý thuyết để làm rõ thực trạng về
động lực và các biện pháp tạo động lực từ đó phân tích tìm ra những
điểm mạnh, điểm yếu của các biện pháp tạo động lực. Trên cơ sở
thực trạng và nguyên nhân, đề tài đã đề xuất một số giải pháp đổi mới,
hoàn thiện biện pháp tạo động lực góp phần nâng cao động lực làm
việc cho viên chức tại Trường CĐSP Nghệ An nói riêng và các đơn vị
sự nghiệp công lập ngành giáo dục nói chung.
5
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn gồm 03 chương như sau:
Chương1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc
cho viên chức đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập;
Chương 2: Thực trạng động lực và tạo động lực làm việc cho
viên chức tại Trường CĐSP Nghệ An;
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện biện pháp tạo động
lực làm việc cho viên chức tại Trường CĐSP Nghệ An.
NỘI DUNG Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VC ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP GIÁO DỤC CÔNG LẬP 1.1. Động lực và các học thuyết cơ bản về tạo động lực
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Động lực
Có những quan niệm khác nhau về động lực, song đa số các nhà nghiên cứu đều thống nhất: động lực là yếu tố thúc đẩy con người phấn đấu, nỗ lực, hăng say làm việc để đạt được mục tiêu nhất định.Trên cơ sở nghiên cứu có sự kế thừa, tác giả đưa ra quan niệm như sau: động lực làm việc có thể được hiểu là lực đẩy bên trong xuất phát từ các nhu cầu vật chất và tinh thần của con người thôi thúc họ tự nguyện, nỗ lực hoạt động nhằm hoàn thành mục tiêu đặt ra với kết quả tốt nhất, từ đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.1.2. Tạo động lực
Mặc dù có cách diễn đạt khác nhau nhưng nhìn chung các tác giả đều thống nhất: tạo động lực chính là áp dụng các cách thức quản lý để tác động đến người lao động làm cho họ nảy sinh động lực làm việc. Do
6
vậy, theo tác giả, tạo động lực làm việc là quá trình nhà quản lý áp dụng tổng hợp các cách thức, biện pháp khuyến khích bằng vật chất và tinh thần nhằm khơi dậy, thôi thúc, động viên người lao động tự nguyện, chăm chỉ, hăng say, nỗ lực làm việc để đạt kết quả cao nhất, từ đó góp phần tăng năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.2. Các học thuyết cơ bản về tạo động lực
Trong lịch sử phát triển của khoa học, vấn đề động lực và tạo động lực từ lâu đã được nhiều học giả nghiên cứu, từ đó cho ra đời nhiều học thuyết về tạo động lực. Luận văn đã đi sâu tìm hiểu một số học thuyết tiêu biểu như:Học thuyết về phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow, học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner, học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg và học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams. Các học thuyết đều có những mặt tích cực và những mặt hạn chế mang tính lịch sử nhất định, tuy nhiên không thể phủ nhận ý nghĩa, tác dụng to lớn với những đóng góp của các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động. 1.2. Động lực làm việc của VC đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
1.2.1. Viên chức đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
1.2.1.1. Khái niệm viên chức đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
Trên cơ sở khái niệm viên chức, có thể khái quát viên chức đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập là viên chức làm việc ở các trường học, các tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ giáo dục, phục vụ quản lý nhà nước về giáo dục (trong phạm vi của luận văn, sau đây xin gọi tắt là viên chức giáo dục).
1.2.1.2. Đặc điểm của viên chức đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập Viên chức đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập phải là công dân Việt Nam, được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập, theo chế độ hợp đồng làm việc và hưởng
7
lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập theo quy định của pháp luật.
1.2.2. Động lực, biểu hiện động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
1.2.2.1. Khái niệm động lực làm việc của viên chức đơn vị sự
nghiệp giáo dục công lập
Theo tác giả: Động lực làm việc của viên chức đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập là lực đẩy bên trong xuất phát từ các nhu cầu vật chất và tinh thần của mỗi viên chức, thôi thúc họ tự nguyện, nỗ lực làm việc trên cơ sở niềm tin vào con đường, sự nghiệp giáo dục đã chọn nhằm hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ được giao trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập.
1.2.2.2. Các biểu hiện động lực làm việc của viên chức trong đơn
vị sự nghiệp giáo dục công lập
Các biểu hiện của động lực làm việc có thể đánh giá thông qua
một số tiêu chí sau:
- Mức độ tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có: Nếu viên chức thiếu tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có, thì sự nhiệt tình, hăng hái, tận tâm với công việc sẽ giảm dần, từ đó tạo ra cảm giác bất an, chán nản, cuối cùng mất động lực làm việc. Chính điều này có thể dẫn đến tình trạng bỏ việc hoặc chuyển đổi công tác đến cơ quan khác.
- Tình hình sử dụng thời gian làm việc:Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc là tỷ lệ (%) giữa thời gian làm việc thực tế của viên chức và thời gian làm việc theo quy định, có thể tính bằng công thức sau:
Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc = Thời gian làm việc thực tế Thời gian làm việc theo quy định
- Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao: Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của mỗi viên chức thường được đo lường bằng
8
tỷ lệ (%) giữa khối lượng công việc đã hoàn thành và khối lượng công việc được giao trong khoảng thời gian nhất định, có thể tính bằng công thức sau:
Mức độ hoàn thành công việc được giao = Khối lượng công việc hoàn thành Khối lượng công việc được giao
- Mức độ nỗ lực làm việc: Nỗ lực làm việc được biểu hiện bằng sự cố gắng, tích cực, hăng say, nhiệt tình, khả năng khắc phục khó khăn trong thực hiện công việc; phản ánh mức độ tiêu hao cả thể lực và trí lực của viên chức; cũng như thể hiện ở cường độ lao động để hoàn thành công việc được giao.
1.2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên
chức trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
Vận dụng học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg, chúng ta có thể phân chia thành 02 nhóm gồm: Nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố thúc đẩy.
a) Nhóm các yếu tố thúc đẩy
Nhóm các yếu tố thúc đẩy là những nhóm gồm các thành phần chính cơ bản như: Sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm trong công việc, cơ hội phát triển…
b) Nhóm các yếu tố duy trì
Nhóm các yếu tố duy trì gồm các thành phần chính cơ bản như: Điều kiện làm việc, quy định của tổ chức, sự giám sát của tổ chức, mối quan hệ cá nhân trong tổ chức, tiền lương, địa vị, sự ổn định của công việc...
Mặc dù có tác dụng khác nhau, song hai yếu tố duy trì và thúc đẩy động lực làm việc có sự tương hỗ, cộng hưởng lẫn nhau để đạt hiệu quả tốt nhất trong quá trình làm việc của viên chức giáo dục. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố thuộc nhu cầu bậc cao, sẽ tạo nên sự thỏa mãn cao hơn, từ đó sẽ giúp VC nỗ lực làm việc tốt hơn, vì vậy đây là những biện pháp tạo động lực chủ yếu. Còn các yếu tố duy
9
trì động lực là những yếu tố thuộc nhu cầu bậc thấp, có tác dụng không làm người lao động bất mãn, chán nản, mất động lực làm việc. 1.3. Tạo động lực làm việc cho viên chức trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
1.3.1. Khái niệm tạo động lực làm việc cho viên chức đơn vị sự
nghiệp giáo dục công lập
Trên cơ sở nghiên cứu khái niệm tạo động lực và khái niệm viên chức đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập, có thể khái quát: Tạo động lực làm việc cho viên chức đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập là quá trình nhà quản lý áp dụng tổng hợp các cách thức, biện pháp khuyến khích nhằm khơi dậy, động viên, thôi thúc viên chức tự nguyện, chăm chỉ, hăng say, nỗ lực làm việc để đạt kết quả cao nhất, từ đó góp phần tăng năng suất và hiệu quả hoạt động của đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập.
1.3.2. Cơ sở chính trị và pháp lý trong tạo động lực làm việc cho
viên chức đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
1.3.3. Các biện pháp thúc đẩy động lực làm việc cho viên chức
đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
Mục tiêu chủ yếu của các biện pháp này là tạo động lực làm việc, thôi thúc sự nỗ lực, chủ động, hăng say làm việc của VC. Trong phạm vi luận văn, tác giả nghiên cứu chủ yếu các biện pháp sau:
1.3.3.1. Biện pháp bố trí sử dụng viên chức giáo dục 1.3.3.2. Biện pháp đào tạo phát triển đội ngũ viên chức giáo dục 1.3.3.3. Biện pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 1.3.3.4. Biện pháp khen thưởng và kỷ luật
1.3.4. Các biện pháp duy trì động lực làm việc cho viên chức
trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
Mục tiêu hướng tới khi thực hiện các biện pháp này là nhằm loại bỏ sự bất mãn, chán nản của viên chức giáo dục. Trong phạm vi luận văn, sẽ nghiên cứu một số biện pháp duy trì động lực cơ bản sau đây:
10
1.3.4.1. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 1.3.4.2. Cải thiện chế độ tiền lương và phụ cấp
1.4. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho viên chức tại một số trƣờng đại học, cao đẳng
Để học hỏi kinh nghiệm trong tạo động lực làm việc cho VC, tác giả đã nghiên cứu kinh nghiệm của 02 trường, đó là Trường Đại học Vinh và Trường CĐSP Đắk Lắk. Sau khi tìm hiểu đã rút ra bài học kinh nghiệm cho Trường CĐSP Nghệ An trong tạo động lực làm việc.
Chương 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI TRƢỜNG CĐSP NGHỆ AN Để nghiên cứu đánh giá thực trạng về động lực và các biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức, tác giả đã xây dựng phiếu điều tra. Số phiếu điều tra phát ra là 140, số phiếu điều tra thu về là 136 đạt 97,14%, trong đó: Viên chức làm công tác giảng dạy (VCGD) có: 91 phiếu; viên chức làm công tác phục vụ giảng dạy (VCHC) có: 45 phiếu. 2.1. Khái quát chung về Trƣờng Cao đẳng Sƣ phạm Nghệ An
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trƣờng CĐSP
Nghệ An
Trường CĐSP Nghệ An là đơn vị sự nghiệp công lập nằm trong hệ thống giáo dục quốc gia, trực thuộc UBND tỉnh Nghệ An. Trường có lịch sử phát triển lâu dài, được thành lập năm 1959, trải qua hơn 55 xây dựng và phát triển với sự hội tụ của 16 trường sư phạm thành viên qua các giai đoạn lịch sử khác nhau.
2.1.2. Đặc điểm tổ chức và nhân sự
2.1.2.1. Đặc điểm về tổ chức: Trường CĐSP Nghệ An có 21 đơn
vị trực thuộcvới 02 cơ sở làm việc.
2.1.2.2. Đặc điểm về nhân sự: Tính đến tháng 7 năm 2016, tổng số
11
viên chức toàn trường là 259 người, trong đó: Về trình độ chuyên môn: có 04 tiến sĩ, 168 thạc sĩ, 75 người đại học và trình độ khác có 12 người.Về vị trí việc làm: Viên chức làm công tác giảng dạy có 203 người, viên chức làm công tác phục vụ giảng dạy có 56 người.Về cơ cấu độ tuổi: Nhóm độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi chiếm số lượng lớn nhất với 106 người; từ 25 đến 35 tuổi có 85 người và thấp nhất là từ 46 đến 60 tuổi có 68 người.Về cơ cấu giới tính: số lượng nữ có 185 người còn lại là 74 viên chức nam. 2.2. Thực trạng về động lực làm việc của viên chức tại Trƣờng CĐSP Nghệ An
2.2.1. Thực trạng về động lực làm việc của viên chức làm công
tác giảng dạy tại các khoa, bộ môn
2.2.1.1. Mức độ tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có
Đa số VCGD chưa thực sự tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có. Mức độ rất hài lòng: Chỉ có 8,8% số người được hỏi trả lời; Mức độ hài lòng: Có 16,5 % số người được hỏi trả lời; Mức độ bình thường: Có 42,9% số người được hỏi trả lời; Mức độ không hài lòng: Có 22% số người được hỏi trả lời; Mức độ rất không hài lòng: Có 9,9% số người được hỏi trả lời. Đáng chú ý đã có một bộ phận VCGD có ý định chuyển công tác trong thời gian tới. Trong số VCGD được hỏi thì: Có tới 19,8% khẳng định có ý định chuyển công tác; Có 34,1% khẳng định chưa biết.
2.2.1.2. Tình hình sử dụng thời gian làm việc
VCGD chưa thực sự sử dụng thời gian làm việc một cách hữu ích, hiệu quả, thể hiện:Mức độ không bao giờ sử dụng thời gian làm việc ở cơ quan để giải quyết việc riêng chỉ đạt 64,8% VCGD được hỏi trả lời; Mức độ không bao giờ đi muộn về sớm chỉ đạt 57,1% VCGD được hỏi trả lời.
2.2.1.3. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ
Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của VCGD chưa cao
12
thể hiện:Trong số những VCGD được hỏi có tới 22% VC trả lời không bao giờ hoàn thành công việc vượt thời gian, kế hoạch quy địnhvà có 9,9% VCGD công nhận mình thường xuyên không hoàn thành công việc theo đúng tiến độ.
2.2.1.4. Mức độ nỗ lực làm việc
VCGD chưa thực sự cố gắng, vượt khó ở mức độ cao nhất trong thực hiện công việc, cụ thể:Nỗ lực làm việc khi có động lực làm việc của VCGD ở mức rất cao có 31,9%, cao có 24,2%, vừa phải có 28,6%, thấp có 13,2% và rất thấp với 2,2%.Nỗ lực khắc phục khi gặp khó khăn của VCGD cũng không cao khi có tới hơn một nửa với 54,9% lựa chọn sẽ cân nhắc hoàn cảnh mới quyết định và 11%lựa chọn từ chối nỗ lực khắc phục khó khăn.Có tới 19,8%VCGD được hỏi dám thừa nhận không bao giờ tự học, tự nghiên cứu.
2.2.2. Thực trạng về động lực làm việc của viên chức làm công
tác phục vụ giảng dạy tại các phòng, ban, trung tâm
2.2.2.1. Mức độ tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có
Kết quả điều tra cho thấy mức độ hài lòng của VCHC đối với công việc đang đảm nhận hiện nay không cao thể hiện: Cao nhất là lựa chọn mức bình thường chiếm 48,9%; Thứ hai là lựa chọn mức không hài lòng chiếm 20,0%; Thứ ba là mức hài lòng với 13,3%; Thứ tư là mức rất hài lòng với 11,1%; Thấp nhất là lựa chọn mức rất không hài lòng với 6,7%. Số VCHC được hỏi khẳng định muốn chuyển công tác trong thời gian tớicó 20,0%, số VCHC đang lưỡng lự chưa rõ ý định chuyển công tác hay không chiếm 28,9%.
2.2.2.2. Tình hình sử dụng thời gian làm việc
Kết quả điều tra cho thấy mức độ chấp hành đúng thời gian làm việc của VCHC còn thấp, tình trạng lãng phí thời gian công sở còn nhiều thể hiện: Tình trạngsử dụng thời gian làm việc tại công sở để giải quyết công việc riêng ở mức thỉnh thoảng chiếm 53,3%, ở mức độ thường xuyên chiếm 26,7%; Tình trạng đi muộn, về sớm so
13
với thời gian làm việc theo quy định đang diễn ra khá phổ biến ở mức độ thỉnh thoảng với 40,0%, mức độ thường xuyên với 33,3%.
2.2.2.3. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ
Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của VCHC chưa cao thể hiện: Trong số những VCHC được hỏi có tới 24,4% trả lời không bao giờ hoàn thành công việc vượt thời gian, kế hoạch quy định và có 8,9% VCHC công nhận mình thường xuyên không hoàn thành công việc theo đúng tiến độ.
2.2.2.4. Mức độ nỗ lực làm việc
Nỗ lực làm việc khi có động lực của VCHC không cao khi có 40,0% trả lời nỗ lực cao, sau đó đến rất cao với 24,4%, vừa phải có 22,2%. Tình trạng VCHC trả lời mức độ nỗ lực thấp và rất thấp còn tồn tại với tỉ lệ lần lượt là 8,9% và 4,4%. Nỗ lực khắc phục khi gặp khó khăn của VCHC cũng chưa tốt khi: vẫn còn số lượng khá lớn VCHC lưỡng lự, cân nhắc chưa thật sự sẵn sàng vượt khó trong mọi hoàn cảnh chiếm 33,3% và tỉ lệ VCHC khẳng định sẽ từ chối nỗ lực khắc phục khó khăn chiếm 13,3%. Có tới 42,2% VCHC khẳng định không bao giờ tự học, tự nghiên cứu.
2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trƣờng
CĐSP Nghệ An
2.3.1. Thực trạng về các biện pháp thúc đẩy động lực làm việc
cho viên chức
2.3.1.1. Thực trạng các biện pháp thúc đẩy động lực làm việc cho
viên chức làm công tác giảng dạy tại các khoa, bộ môn
a) Biện pháp bố trí sử dụng
Đa số VCGD nhận xét việc bố trí sử dụng đảm bảo các yếu tố
thuộc về công việc mới chỉ đạt ở mức độ trung bình, với tỉ lệ lượt lựa
chọn lên tới 221,1%. Đáng chú ý là đa số VCGD cho rằng các yêu cầu
khi bố trí sử dụng viên chức thực hiện chưa tốt, gồm: sự phù hợp với
14
năng lực và sở trường của bản thân, tính thú vị của công việc, tính
thách thức của công việc và cơ hội thăng tiến trong công việc.
b) Biện pháp đào tạo và bồi dưỡng
Biện pháp đào tạo, bồi dưỡng cho VCGD ở Trường CĐSP Nghệ An được thực hiện khá tốt, thể hiện: khi chỉ có 19,8% VCGD được hỏi trả lời không bao giờ có cơ hội tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng và gần một nửa số người được hỏi với 46,2% khẳng định mức độ giúp ích nhiều của chương trình đào tạo bồi dưỡng.
c) Biện pháp đánh giá
Trong năm vấn đề thuộc công tác đánh giá được khảo sát thì hình thức và phương pháp đánh giá được nhận xét từ mức độ trung bình đến rất tốt chiếm tỉ lệ nhiều nhất với 80,3%, sau đó đến quy trình đánh giá với 77%, xếp thứ ba là tiêu chí đánh giá với 67,1%, thứ tư là kết quả đánh giá phản ánh kết quả thực hiện công việc với 64,9% và thấp nhất là kết quả đánh giá được sử dụng vào công tác quản lý với 50,6%. Tuy nhiên, sự hài lòng về biện pháp đánh giá chưa cao khi số VCGD muốn thay đổi cách thức đánh giá chiếm tỉ lệ lớn nhất với 48,4%.
d) Biện pháp khen thưởng và kỉ luật
Hầu hết VCGD đều chưa hài lòng với giá trị phần thưởng khi tỉ lệ
lựa chọn mức độ vừa phải với 42,9%, ít với 22,0% và rất ít 14,3% chiếm
đa số.Mức độ răn đe của các biện pháp kỉ luật chưa cao khi số người
được hỏi trả lời mức độ vừa phải đạt 35,2%, sau đó ít với 24,2%,
nhiều 15,4%, rất ít 14,3% và rất nhiều chỉ 11% lựa chọn.
2.3.1.2. Thực trạng các biện pháp thúc đẩy động lực làm việc cho
viên chức làm công tác phục vụ giảng dạy tại các phòng, ban, trung tâm
a) Biện pháp bố trí sử dụng
Biện pháp bố trí sử dụng VCHC mới dừng lại ở mức trung
bình, chưa thực sự hiệu quả trong thúc đẩy động lực làm việc. Đa số
VCHC nhận xét việc bố trí sử dụng VCHC đảm bảo các yếu tố thuộc
15
về công việc mới chỉ đạt ở mức độ trung bình, với tỉ lệ số lượt lựa
chọn cao nhất trong các mức với 202,2%.
b) Biện pháp đào tạo và bồi dưỡng
Biện pháp đào tạo, bồi dưỡng cho VCHC được thực hiện chưa thường xuyên, khi có tới 26,7% được hỏi trả lời không bao giờ có cơ hội tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng. Chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng chưa cao, khi số người được hỏi khẳng định chương trình đào tạo bồi dưỡng giúp ích ở mức độ ít chiếm tới 40,0%.
c) Biện pháp đánh giá
Trong năm vấn đề thuộc công tác đánh giá được khảo sát thì: Tiêu chí đánh giá được nhận xét từ mức độ trung bình đến rất tốt chiếm tỉ lệ nhiều nhất với 80,0%, sau đó đến quy trình đánh giá với 77,8%, xếp thứ ba là hình thức và phương pháp đánh giá với 55,6%, thứ tư là kết quả đánh giá được sử dụng vào công tác quản lý với 51,1% và thấp nhất là kết quả đánh giá phản ánh kết quả thực hiện công việc với 42,2%. Sự hài lòng về biện pháp đánh giá chưa cao khi số VCHC muốn thay đổi cách thức đánh giá chiếm tỉ lệ lớn nhất với 57,8%. d) Biện pháp khen thưởng và kỉ luật
Hiệu quả thực hiện khen thưởng, kỉ luật thấp thể hiện: Tính thúc đẩy nỗ lực làm việc của giá trị phần thưởng là rất thấp khi có tỉ lệ VCHC được hỏi khẳng định ở mức độ ít và rất ít lên tới 60%. Tính răng đe, ngăn ngừa vi phạm của các biện pháp kỉ luật không cao khi có tới 37,8% VCHC trả lời ở mức độ ít và rất ít.
2.3.2. Thực trạng về các biện pháp duy trì động lực làm việc cho
viên chức
2.3.2.1. Thực trạng các biện pháp duy trì động lực làm việc cho
viên chức làm công tác giảng dạy tại các khoa, bộ môn
a) Biện pháp cải thiện điều kiện, môi trường làm việc
Trong số các yếu tố thuộc về điều kiện, môi trường làm việc
16
có thể thấy nếu tính từ nhận xét ở mức trung bình đến rất tốt thì các yếu tố này được nhận xét xếp thứ tự như sau: Cao nhất là môi trường, không khí làm việc với 85,8% lựa chọn;Thứ hai là các quy định nội bộ của cơ quan xếp thứ hai với 82,5%;Thứ ba là cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện làm việc với 78,1%;Thấp nhất là yếu tố thuộc về mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với 66,0% lựa chọn. Mức độ dân chủ trong thực hiện yếu tố này khá cao khi số VCGD lựa chọn mức độ không bao giờ được thảo luận với lãnh đạo về điều kiện làm việc có tỉ lệ thấp nhất với 12,1%.
b) Biện pháp cải thiện chế độ tiền lương, phúc lợi
Sự hài lòng của VCGD đối với chế độ tiền lương và phúc lợi là còn thấp. Trong số những VCGD được hỏi thì tỉ lệ lựa chọn thấp nhất là mức độ rất hài lòng với chỉ có 8,8% mức hài lòng là 14,3%. Trong khi đó, có tới 31,9% VCGD rất không hài lòng và không hài lòng về chế độ tiền lương phúc lợi. Cao nhất là VCGD khẳng định sự hài lòng ở mức trung bình với 45,1%.
2.3.2.2. Thực trạng các biện pháp duy trì động lực làm việc cho
VC làm công tác phục vụ giảng dạy tại các phòng, ban, trung tâm
a) Biện pháp cải thiện điều kiện, môi trường làm việc
Trong số các yếu tố thuộc về điều kiện, môi trường làm việc có thể thấy nếu tính từ nhận xét ở mức trung bình đến rất tốt thì xếp thứ tự như sau: Cao nhất là các quy định nội bộ của cơ quan với 93,3% lựa chọn; Thứ hai là môi trường, không khí làm việc xếp thứ hai với 80,0%; Thứ ba là cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện làm việc với 73,4%; Thấp nhất là yếu tố mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với 64,4% lựa chọn. Mức độ dân chủ trong thực hiện yếu tố này khá cao khi số VCHC lựa chọn thấp nhất là mức độ không bao giờ được thảo luận với lãnh đạo về điều kiện làm việc với 12,1%.
b) Biện pháp cải thiện chế độ tiền lương, phúc lợi
Với những nhận xét không tích cực về chế độ tiền lương và
17
phúc lợi thì sự hài lòng của VCHC đối với chế độ tiền lương và phúc lợi còn thấp, cụ thể: Đa số đều xem mức hài lòng của mình ở bậc trung bình với 46,7% lựa chọn, sau đó là tỉ lệ không nhỏ VCHC khẳng định mình không hài lòng với 22,2% và 11,1% là rất không hài lòng. Trong khi đó mức hài lòng chỉ có 13,3% và hài lòng là 6,7%. 2.4. So sánh, đánh giá về động lực làm việc và biện pháp tạo động lực làm việc đối với viên chức tại Trƣờng CĐSP Nghệ An
2.4.1. Về động lực làm việc
Từ thực trạng tìm hiểu về động lực làm việc của hai nhóm VCGD và VCHC chúng ta có thể nhận thấy thực trạng chung tồn tại ở cả hai nhóm là động lực làm việc không cao, đặc biệt là nhóm VCHC. Biểu hiện cụ thể qua sự so sánh sau:
a) Mức độ tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có
Số VCGD khẳng định có ý định chuyển công tác hoặc ở trạng thái lưỡng lự chưa biết mặc dù cao hơn so với VCHC nhưng độ chênh lệch là không đáng kể. Cụ thể số VCGD khẳng định có ý định hoặc chưa biết là 53,9% thì VCHC là 48,9%. b) Tình hình sử dụng thời gian làm việc
Từ kết quả tổng hợp cho thấy việc sử dụng thời gian làm việc của VCGD tốt hơn so với VCHC thể hiện: Mức độ làm việc riêng thường xuyên tại công sở của VCHC cao hơn tới 6,06 lần so với VCGD, cao hơn 1,73 lần ở mức độ thỉnh thoảng. Mức độ đi muộn, về sớm thường xuyên của VCHC cao hơn VC giảng dạy gấp 4,33 lần, thỉnh thoảng cao hơn 1,13 lần.
c) Mức độ hoàn thành nhiệm vụ Việc sử dụng thời gian làm việc không hữu ích với sự lãng phí tồn tại ở cả hai nhóm VC, đặc biệt là VCHC thể hiện: số VCHC không bao giờ hoàn thành công việc vượt thời gian kế hoạch quy định cao hơn VCGD 1,11 lần và mức độ không hoàn thành công việc theo thời gian kế hoạch quy định của VCHC ở mức thường xuyên và thỉnh thoảng cao hơn VCGD 2,43 lần.
18
d) Mức độ nỗ lực làm việc Hiện trạng VC thiếu tinh thần vượt khó, thiếu lực đẩy, sự cố gắng làm việc đang diễn ra tại trường, đặc biệt là đối với nhóm VCHC, thể hiện: Số VCHC khẳng định nỗ lực ở mức rất thấp kể cả khi có động lực làm việc cao hơn 2,02 lần so với VCGD;Khi gặp khó khăn trong công việc thì số VCHC khẳng định sẽ từ chối không nỗ lực khắc phục cao hơn 1,21 lần so với VCGD;Số VCHC cho biết không bao giờ tự học, tự nghiên cứu cao gấp 2,13 lần so với VCGD.
2.4.2. Về các biện pháp tạo động lực làm việc
2.4.2.1. Những kết quả đạt được
Mặc dù động lực làm việc của VC không cao nhưng số VC
mong muốn cống hiến gắn bó với cơ quan còn khá nhiều với 68,2%
VCGD và 73,3% VCHC cho biết có mức độ hài lòng từ bình thường
đến rất hài lòng với công việc đang đảm nhận.
Trong các biện pháp thúc đẩy mà tác giả tìm hiểu thì biện pháp
đào tạo – bồi dưỡng đang được thực hiện khá tốt khi số người được tạo
cơ hội học tập nâng cao trình độ ngày càng gia tăng. Thực hiện tốt thứ
hai là biện pháp khen thưởng – kỉ luật, khi số VCGD và VCHC được
động viên khích lệ với số lượng ngày càng lớn. Biện pháp đánh giá
đang được cơ quan thực hiện khá đều tay, khi số VC hài lòng với các
nội dung đánh giá, đặc biệt là quy trình đánh giá, hình thức và phương
pháp đánh giá ở mức trung bình đến rất tốt là khá cao.
Trong các biện pháp duy trì động lực làm việc thì cải thiện
điều kiện và môi trường làm việc là biện pháp được cơ quan thực
hiện hiệu quả. Mức độ hài lòng về các quy định nội bộ đạt tỉ lệ rất
cao gần 90%.
2.4.2.1. Những hạn chế
Động lực làm việc của VC ở cả hai khối giảng dạy và hành
19
chính không cao là do chưa có sự đồng đều và còn một số hạn chế
nhất định trong thực hiện các biện pháp tạo động lực làm việc, đó là:
a) Biện pháp bố trí sử dụng
Đây là biện pháp đang bộc lộ những nhược điểm như:Trong các yếu tố khi bố trí công việc thì tính thách thức và thú vị đối với công việc đang đảm nhận được cả VCGD và VCHC nhận xét chưa tốt. Việc bố trí lao động chưa thực sự phù hợp với năng lực sở trường làm cho VC chưa thực sự hài lòng với công việc đang đảm nhận chiếm tỉ lệ lớn. Số lượng VC có ý định rời khỏi cơ quan có xu hướng tăng, và điều này được giải thích chủ yếu là do tính ổn định của công việc không cao. b) Biện pháp đào tạo – bồi dưỡng
Tuy số lượng VC được đào tạo – bồi dưỡng có xu hướng tăng đều qua các năm cho thấy cơ quan khá chú trọng trong thực hiện biện pháp này, tuy nhiên chất lượng của các chương trình đào tạo – bồi dưỡng đang ở mức chưa cao, đặc biệt là đối với VCHC, khi có tới 68,9% VCHC khẳng định chương trình học không giúp ích hoặc giúp ích ít cho công việc hiện tại và tương lai, trong khi tỉ lệ này ở VCGD thấp hơn với 53,9%. c) Biện pháp đánh giá
Công tác này đang có những hạn chế lớn khi số người cho rằng kết quả đánh giá phản ánh kết quả thực hiện công việc còn thấp, kết quả đánh giá được sử dụng vào công tác quản lý chưa nhiều. Cùng với đó số người nhận xét tốt về tiêu chí đánh giá khá ít. Ngoài ra tần suất thực hiện đánh giá VC chưa mang tính sâu sát khi chủ yếu chỉ thực hiện định kì hàng năm là chủ yếu. d) Biện pháp khen thưởng – kỉ luật
Biện pháp này có những nhược điểm cần phải thay đổi, cụ thể: Khen thưởng và kỉ luật chưa thực sự phát huy tính thúc đẩy nỗ lực hoặc ngăn ngừa vi phạm khi mức thưởng và mức hình phạt chưa tương xứng với thực tế, chưa căn cứ nhiều vào hiệu quả thực thi công việc hoặc mức vi phạm.
20
e) Biện pháp cải thiện điều kiện – môi trường làm việc
Biện pháp này cũng tồn tại một số hạn chế cần khắc phục, đó là: Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp được đánh giá ở mức độ không tốt và rất không tốt còn nhiều, từ đó làm cho môi trường và bầu không khí làm việc chưa tạo được sự gắn bó, thích thú khi đến công sở làm việc của VC.
f) Biện pháp cải thiện chế độ tiền lương và phúc lợi
Đây là biện pháp chưađảm bảo được vai trò duy trì động lực làm việc, thể hiện:Sự chênh lệch tiền lương của VC so với ngành nghề khác là khá lớn, đặc biệt là VCHC; Việc chi trả tiền lương và tiền thưởng còn mang tính cào bằng chủ yếu dựa vào bằng cấp và thâm niên công tác, chưa căn cứ nhiều vào kết quả làm việc, thành tích của cá nhân; Giữa hai khối VCGD và VCHC có sự chênh lệnh tiền lương trung bình khá lớn, trong khi xét về thời gian làm việc thực tế, VCHC nhiều hơn so với VCGD.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
2.4.3.1. Nguyên nhân khách quan 2.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan Một là, từ phía viên chức. Hai là, từ phía các cấp lãnh đạo. Ba là, công tác dự báo nhu cầu đào tạo của trường chưa có chiến lược dài hơi.
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆNBIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VC TẠI TRƢỜNG CĐSP NGHỆ AN
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho viên chức đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập
3.1.2. Căn cứ vào định hướng phát triển của trường 3.1.3. Căn cứ vào thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
viên chức tại Trường Cao đẳng Sư phạm Nghệ An
21
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức tại Trƣờng CĐSP Nghệ An trong thời gian tới
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện biện pháp tạo động lực làm việc đối
với viên chức làm công tác giảng dạy tại các khoa, bộ môn 3.2.1.1. Giải pháp hoàn thiện biện pháp bố trí sử dụng
Thứ nhất:Xây dựng chiến lược phát triển dài hạn của trường trong đó xác định các ngành trọng tâm đào tạo thường xuyên, các ngành đào tạo ngắt quãng dựa trên nhu cầu của xã hội.
Thứ hai: Trên cơ sở chiến lược đào tạo, xây dựng đề án vị trí
việc làm làm căn cứ bố trí giảng viên.
Thứ ba:Thực hiện rà soát lại phân công lao động giữa các giảng viên, đánh giá khách quan tình hình thực hiện công việc, phát hiện vị trí giảng viên dôi dư.
Thứ tư: Thực hiện sắp xếp, bố trí lại vị trí việc làm trên cơ sở công việc được giao phù hợp với năng lực, sở trường, tạo cơ hội phát triển cho giảng viên, đồng thời tăng quyền tự chủ trong thực hiện công việc được giao.
Thứ năm: Cần phải đẩy mạnh công tác tuyên truyền và thực
hiện tinh giản biên chế.
3.2.1.2. Giải pháp hoàn thiện biện pháp đào tạo – bồi dưỡng
Thứ nhất:Xây dựng Quy hoạch học tập nâng cao trình độ thạc sĩ, tiến sĩ, văn bằng 2theo hướng vừa đảm bảo số lượng vừa có sự tương thích giữa chuyên ngành đào tạo với nhu cầu việc làm của trường.
Thứ hai: Nghiên cứu thay đổi hình thức bồi dưỡng thường xuyên như tăng định mức, sản phẩm tự học, tự bồi dưỡng; tăng số tiết dự giờ thăm lớp; đưa tự học, tự bồi dưỡng vào làm một trong những tiêu chí để xếp loại giảng viên hoàn thành nhiệm vụ, cũng như đánh giá xếp loại để tính thu nhập tăng thêm.
Thứ ba: Thường xuyên tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm. Thứ tư: Thường xuyên bồi dưỡng các kiến thức bổ trợ như ngoại
22
ngữ, tin học, ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác dạy học.
Thứ năm: Phải xem trọng đánh giá kết quả sau đào tạo, bồi dưỡng giảng viên, đặc biệt là học tập nâng cao trình độ thạc sĩ, tiến sĩ, văn bằng 2 và nghiệp vụ sư phạm.
3.2.1.3. Giải pháp hoàn thiện biện pháp đánh giá
Thứ nhất:Kết hợp thực hiện đánh giá thường xuyên hàng năm với việc tăng tần suất đánh giá theo môn học, theo học kỳ để làm cơ sở cho đánh giá hàng năm.
Thứ hai: Xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, phù hợp
với từng vị trí việc làm.
Thứ ba: Khi thực hiện đánh giá phải đảm bảo khách quan, công bằng tránh nể nang, hình thức hướng tới mục tiêu kết quả đánh giá phải phản ánh trung thực kết quả thực hiện công việc.
Thứ tư: Kết quả đánh giá phải được sử dụng vào công tác quản lý nhân sự, như bố trí sử dụng, bổ nhiệm, khen thưởng – kỉ luật, đào tạo – bồi dưỡng...
3.2.1.4. Giải pháp hoàn thiện biện pháp khen thưởng – kỉ luật
Thứ nhất: Khen thưởng – kỉ luật phải thực hiện kịp thời, đúng
thời điểm để nâng cao tác dụng.
Thứ hai: Giá trị phần thưởng phải được nâng lên tiệm cận với nhu cầu chung để tăng giá trị thúc đẩy giảng viên nỗ lực làm việc, đồng thời hình thức kỉ luật phải đảm bảo tính răn đe, ngăn ngừa vi phạm. 3.2.1.5. Giải pháp cải thiện điều kiện, môi trường làm việc Thứ nhất: Cải thiện mối quan hệ giữa các đồng nghiệp. Thứ hai: Đầu tư xây dựng các phòng học đặc thù phù hợp với yêu cầu của một số ngành học như: âm nhạc, mỹ thuật, thể dục, múa. Thứ ba: Đầu tư nâng cấp thư viện điện tử theo hướng mở rộng
liên kết với thư viện tỉnh và các cơ sở đào tạo có uy tín trong cả nước. Thứ tư: Tiếp tục cải thiện trang thiết bị hiện đại phục vụ dạy
học tích cực như: máy chiếu, màn chiếu, âm thanh,...
23
3.2.1.6. Giải pháp cải thiện thu nhập
Thứ nhất: Phải thu hút, mở rộng ngành nghề đào tạo. Thứ hai: Hoàn thiện tiêu chí đánh giá xếp loại để hưởng thu
nhập tăng thêm đối với viên chức giảng dạy.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện biện pháp tạo động lực làm việc đối với VC làm công tác phục vụ giảng dạy tại các phòng, ban, trung tâm
3.2.2.1. Giải pháp hoàn thiện biện pháp bố trí sử dụng
Thứ nhất: Phân công công việc gắn với thẩm quyền, trách
nhiệm của VCHC.
Thứ hai: Xây dựng hệ thống mục tiêu ngắn hạn, trung hạn
và dài hạn cho từng vị trí công việc.
Thứ ba: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn công việc phục vụ
giảng dạy ở các phòng, ban, trung tâm.
Thứ tư: Cần phải đẩy mạnh công tác tuyên truyền và thực hiện
tinh giản biên chế.
3.2.2.2. Giải pháp hoàn thiện biện pháp đào tạo – bồi dưỡng
Thứ nhất: Cần phải tập trung nâng cao trình độ chuyên môn từ bậc
đại học trở lên cho VCHC phù hợp với yêu cầu vị trí việc làm hiện có.
Thứ hai: Tăng cường công tác tập huấn nâng cao nghiệp vụ
theo chuyên đề phù hợp với vị trí việc làm của VCHC.
Thứ ba: Thực hiện bồi dưỡng kiến thức bổ trợ như ngoại ngữ, tin học cho VCHC, đặc biệt là nâng cao khả năng sử dụng thành thạo máy tính với các phần mềm tương ứng với vị trí việc làm.
Thứ tư: Thực hiện nghiêm túc, nâng cao chất lượng hoạt động
sáng kiến kinh nghiệm của VCHC
3.2.2.3. Giải pháp hoàn thiện biện pháp đánh giá
Thứ nhất:Tăng tần suất đánh giá VCHC theo từng tuần, tháng, quý. Thứ hai: Xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, phù hợp
với đặc thù công việc của từng loại VCHC.
24
Thứ ba:Thực hiện đánh giá khách quan, công bằng có sự nhận xét giữa các đồng nghiệp, giữa nhà quản lý với cấp dưới theo hợp đồng phù hợp với chế độ làm việc của VC theo quy định.
Thứ tư: Kết quả đánh giá VCHC phải trở thành căn cứ để thực hiện việc các biện pháp trong bố trí sắp xếp lao động, đặc biệt là trong luân chuyển, điều động VCHC cho phù hợp.
3.2.2.4. Giải pháp hoàn thiện biện pháp khen thưởng – kỉ luật
Thứ nhất:Tăng giá trị thúc đẩy của phần thưởng đồng thời
đặt ra hình thức kỉ luật nghiêm minh đủ sức răn đe.
Thứ hai: Khen thưởng – kỉ luật phải trên cơ sở kết quả thực
hiện công việc.
3.2.2.5. Giải pháp cải thiện điều kiện, môi trường làm việc Thứ nhất: Cải thiện mối quan hệ giữa các đồng nghiệp. Thứ hai: Đầu tư trang thiết bị đầy đủ, hiện đại phục vụ hoạt động chuyên môn và các phần mềm hỗ trợ tương thích với công việc cho VCHC.
3.2.2.6. Giải pháp cải thiện thu nhập
Thứ nhất: Tạo động lực thông qua các hình thức thưởng, đối
với cả thưởng vật chất và thưởng tinh thần.
Thứhai:Hoàn thiện tiêu chí đánh giá xếp loại để hưởng thu
nhập tăng thêm đối với VCHC.
3.3. Một số đề xuất, kiến nghị
3.3.1. Đối với Trường Cao đẳng Sư phạm Nghệ An
3.3.2. Đối với cơ quan quản lý nhà nước về Giáo dục và Đào tạo
25
KẾT LUẬN
Viên chức làm việc trong đơn vị sự nghiệp giáo dục công lập là nhân tố quyết định trong sự nghiệp đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực có chất lượng cao cung cấp cho sự phát triển của một quốc gia. Do vậy, vấn đề về xây dựng động lực làm việc cho viên chức ngành giáo dục nhằm nâng cao chất lao động của đội ngũ này là một nhiệm vụ quan trọng hiện nay.
Luận văn đã làm rõ những vấn đề lý luận về động lực, tạo động lực làm việc của lao động nói chung và sự khác biệt về động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập giáo dục nói riêng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, hiện nay động lực làm việc của viên chức tại Trường CĐSP Nghệ An không cao. Xuất phát từ những nghiên cứu về thực trạng, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho viên chức tại Trường CĐSP Nghệ An nói riêng và viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập giáo dục nói chung.
Vấn đề động lực và tạo động lực làm việc là vấn đề tuy không mới nhưng chứa đựng nhiều mâu thuẫn, phức tạp. Do trình độ, năng lực, kinh nghiệm của tác giả còn hạn chế, thời gian nghiên cứu không nhiều, bởi vậy luận văn còn nhiều thiếu sót. Tác giả kính mong các thầy, cô giáo, các nhà quản lý, các nhà khoa học đóng góp để luận văn được hoàn chỉnh hơn./.
26
