GVHD:
TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH
I-STUDY:
NGUYỄN THỊ BÍCH CHUNG
NGUYỄN THỊ ÁNH LINH
TRẦN THANH NHẬT
NGUYỄN THỊ ĐĂNG SINH
NGUYỄN THANH TÙNG
NỘI DUNG
Phần mở đầu
Cơ sở lí thuyết
Động lực và kháng cự
Thực trạng – Chẩn đoán vấn đề
Thiết kế can thiệp thay đổi tổ chức tại công ty PTP
PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN MỞ ĐẦU
Câu hỏi nghiên cứu:
Lý do chọn đề tài:
1. Các yếu tố nào tác động đến cơ
-
Tình hình kinh doanh của PTP
cấu tổ chức?
đang bị suy thoái.
2. Cần thay đổi cơ cấu như thế nào
- Cần thay đổi cơ cấu để cải
để cải thiện tình hình kinh
thiện tình hình kinh doanh theo ý
doanh?
định của BGĐ Cải thiện tình
hình và gia tăng hiệu quả kinh
doanh
PHẦN MỞ ĐẦU
Đối tượng nghiên cứu: 5 vị trí quản lý các phòng ban
• 2 quản lí trong khối trực tiếp kinh doanh • 3 quản lí trong khối giúp việc – ban tham mưu, phòng kế hoạch, phòng
QLDA
Phạm vi nghiên cứu:
• Chi nhánh miền Nam của PTP.
Phương pháp nghiên cứu:
• Dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường kỳ của PTP. • Nghiên cứu định tính – Phỏng vấn chuyên sâu
CƠ SỞ LÍ THUYẾT
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuyết về cơ cấu tổ chức:
- Khái niệm:
Là hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc.
Thể hiện nhiệm vụ rõ ràng.
Tạo ra một sự phối hợp nhẹ nhàng.
- Vai trò:
Phân chia con người và các nguồn lực.
Làm rõ trách nhiệm.
Cho nhân viên thấy các kỳ vọng.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuyết về cơ cấu tổ chức:
- Các nhân tố của cơ cấu tổ chức
Chuyên môn hóa
Phối hợp Tiêu chuẩn hóa
Cơ cấu tổ chức
Phối hợp Phạm vi kiểm soát
Quyền hành
Theo “Rick Ledbetter, Grand Prairie Fire Department, Grand Prairie, Sep 2003
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuyết về cơ cấu tổ chức:
- Các nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuyết về chẩn đoán:
- Mô hình nguyên nhân – kết quả:
THỰC TRẠNG VÀ CHẨN ĐOÁN
THỰC TRẠNG
GiớI thiệu về PTP:
- Công ty Cổ phần Dịch vụ viễn thông và In Bưu điện
Trụ sở: Số 564 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội
- - Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp:
Viễn thông:
Dịch vụ truyền dẫn: mạng riêng ảo và kênh thuê riêng Dịch vụ dữ liệu Dịch vụ khác: thi công công trình và kinh doanh thiết bị viễn thông Dịch vụ thông tin
In ấn: In thông dụng, In thẻ cào, in mã vạch, in hóa đơn, in tờ rơi
THỰC TRẠNG
Cơ cấu tổ chức hiện tại của PTP:
CHẨN ĐOÁN
Các yếu tố chính tác động đến cơ cấu tổ
chức được khai thác trong quá trình phỏng
vấn:
VD: Anh/Chị có đề xuất nào để cải
Lãnh đạo – Quản lý Con người
Tính hợp lý của thông tin
Cơ cấu tổ chức
thiện hoạt động của cơ cấu tổ
chức hiện tại nhằm đạt hiệu quả
tốt hơn?
Hệ thống Chiến lược
CHẨN ĐOÁN
Phương pháp thu thập thông tin và phân
tích
- Phương pháp định tính.
Công cụ: Phân tích nội dung
Tổng hợp, phân tích và khái quát
hóa các thông tin theo những mô
hình lý thuyết.
Phân tích áp lực
CHẨN ĐOÁN
Kết quả khảo sát:
Chiến lược
Hệ thống
Cơ cấu cồng kềnh
Quy trình quan liêu
Phản ứng chậm với xu hướng mới và nhu cầu mới
Không kiểm soát
Thực hiện chậm trễ
C ơ cấu tổ chứ c
Ủy quyền
Đánh giá nhân sự
Năng lực kém
Kế hoạch nhân sự
Quyết định chậm
Không quan tâm
Con người
Quản lý
THỰC TRẠNG
Vấn đề xuất hiện trong vận hành hệ thống
CHẨN ĐOÁN
Vấn đề xuất hiện trong vận hành hệ thống
Trách nhiệm và quyền hạn bị hạn chế và chưa trọn vẹn
1 tuần cho bộ phận kinh doanh nhận thông tin và thực hiện dự án
Bộ phận tham mưu không trực tiếp làm việc nhưng lại duyệt kế hoạch
BGĐ là duy nhất trong xem xét và ra quyết định
Qui trình liên quan nhiều bên nhưng thiếu hiệu quả
Rời rạc về kết quả làm việc giữa các bộ phận
CHẨN ĐOÁN
Vấn đề ở chiến lược
Chiến lược mở rộng kinh doanh trì hoãn qua nhiều năm
Tính thích ứng với thay đổi trong cạnh tranh chưa cao
Thiếu sự đổi mới trong phương thức giữ khách hàng hiện tại
CHẨN ĐOÁN
Vấn đề ở con người
Thiếu tính linh hoạt trong thực hiện
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều hạn chế
Hiệu quả làm việc theo nhóm và cá nhân chưa tách bạch Gây mất công bằng
Năng lực làm việc của nhân viên cần được đào tạo hơn
Chính sách đánh giá và động viên nhân viên chưa phát huy hết hiệu quả
CHẨN ĐOÁN
Vấn đề ở quản lí
Thiếu tính linh hoạt trong điều hành
Điều phối và quản lí các phòng ban còn cần nhiều cải thiện
Phân công công việc, quyền hạn và trách nhiệm còn nhiều thiếu sót
THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
1. Sắp xếp lại các bộ phận:
-
Thành lập phòng Dịch vụ hạ tầng.
- Kế hoạch giao cho đơn vị phát triển chiến lược.
- Phần Đầu tư sáp nhập vào phòng dịch vụ hạ tầng.
- Phòng Nhân sự báo cáo trực tiếp cho CEO.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
1. Sắp xếp lại các bộ phận – Hệ thống
- Phòng Kinh doanh báo cáo trực tiếp cho COO.
- Phòng Hợp tác quốc tế sáp nhập vào phòng Kinh doanh.
- Phòng Kế toán – Tài vụ sáp nhập vào phòng Tài chính.
- Một phần của Phòng Kinh doanh (Mua hàng) sáp nhập vào Phòng Dịch
vụ hạ tầng.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
1. Sắp xếp lại các bộ phận:
- Phòng Công nghệ và Phát triển sản phẩm:
Phát triển từ Phòng Công nghệ.
Bao gồm cả Phòng Công nghệ thông tin.
Bao gồm phần Kết nối của Phòng Kết nối giá cước.
Báo cáo trực tiếp cho COO.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
1. Sắp xếp lại các bộ phận:
- Phòng Công nghệ và Phát triển sản phẩm:
Giữ chức năng ban đầu là chăm sóc khách hàng.
Kiểm tra chéo dữ liệu CDR của Phòng Kết nối giá cước.
Bao gồm phần Kết nối của Phòng Kết nối giá cước.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
1. Sắp xếp lại các bộ phận:
- Cơ cấu khuyến nghị chuyển tiếp
tạm thời:
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc:
- Phòng Dịch vụ hạ tầng:
Thành lập P. DV-HT để giải quyết tình trạng không có người chịu trách nhiệm
hoàn toàn và kiểm soát kế hoạch kinh doanh hiện tại.
Quản lý điều hành các dự án hạ tầng.
Chịu trách nhiệm duy nhất thúc đẩy dự án.
Nhanh chóng can thiệp và giải quyết khi vướng mắc.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc:
- Phòng Kinh doanh tiếp thị:
Đẩy mạnh chức năng tiếp thị, nghiên cứu thị
trường, chương trình Marketing.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
• Phân tích
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
P. KD - TT
nhu cầu và cơ hội.
2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc:
• Xác định hiệu quả
- Về các dự án hạ tầng:
Mỗi dự án hạ tầng phải bắt đầu và kết thúc với
P. DV - HT
P. CN - PTSP
• Thiết kế và cải tiến SP
một đơn vị kinh doanh.
P. TC
• Tính toán dòng tiền
P. DV - HT
• Thực hiện dự án
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc:
- Đội ngũ điều hành: Có một CEO, một COO và các P. TGĐ
CEO có 06 báo cáo trực tiếp :
• • • • • • COO (vị tri mới với nhiệm vụ mới) Phó TGĐ Tài Chinh (vị trí sẽ được bổ sung) Trưởng đơn vị Phát triển Chiến lược (Đơn vị mới) Trưởng phòng Nhân sự (vị trí mới với nhiệm vụ mới) Phó TGĐ khối Dịch vụ cố định Phó TGĐ khối Dịch vụ GTGT.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc:
- Đội ngũ điều hành: Có một CEO, một COO và các P. TGĐ
COO có 08 báo cáo trực tiếp:
• • • • • • • • Trưởng Phòng Kinh doanh và Tiếp thị Tổ Đầu Tư (tách từ Phòng Kế Hoạch Đầu Tư) Trưởng phòng Công nghệ và Phát triển Sản phẩm Trưởng Nhóm IT(không thể biện) Giám đốc SCS Trưởng Nhóm Pháp chế và các Quy định của Nhả nước Trưởng phòng Dịch vụ Hạ tầng Ban Thanh Tra
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các bước thực hiện tái cơ cấu:
TT Nhiệm vụ
Phạm vi
Đội ngũ
Các giai đoạn
Nhân lực dự án
dự án
dự án
Tuyến/ Chọn Hội Đồng Quản Trị và Sẽ được Trước lúc bắt Các thành viên trong HĐQT,
1
COO Ban Tổng Giám Đốc quyết định đầu dự án BTGĐ hoặc thuê ngoài
Tái cơ cấu Phòng nhân sự, P. Tổ Ban điều Giai đoạn 1 Các nhân viên trong các
2
phòng Nhân chức Đào tạo hành (Kéo dài 1 tháng) phòng ban liên quan hoặc
sự tuyển ngoài
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các bước thực hiện tái cơ cấu:
TT Nhiệm vụ
Phạm vi
Đội ngũ
Các giai đoạn
Nhân lực dự án
dự án
dự án
Thành lập Phòng Kinh doanh, Ban điều Giai đoạn 1 Các nhân viên trong các
3
phòng Dịch vụ Các ban QLDA, P. Kế hành (Kéo dài 3 tháng) phòng ban liên quan hoặc
hạ tầng hoạch &Đầu tư tuyển ngoài
Chia tách P. Kế hoạch& Đầu tư Ban điều Giai đoạn 2 Các nhân viên trong các
4
hành (Bắt đầu sau khi phòng ban liên quan hoặc Phòng Kế
hoạch& Đầu kết thúc GĐ 1 – tuyển ngoài
tư kéo dài 3 tháng)
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các bước thực hiện tái cơ cấu:
TT Nhiệm vụ
Phạm vi
Đội ngũ
Các giai đoạn
Nhân lực dự án
dự án
dự án
Phòng KDTT, Phòng Ban điều Giai đoạn 2 Các nhân viên trong các
5 Tái cơ cấu Phòng Kinh
Hợp tác quốc tế hành (Bắt đầu sau khi phòng ban liên quan hoặc
doanh - Tiếp kết thúc GĐ 1 – tuyển ngoài
thị kéo dài 3 tháng)
Văn phòng công ty, P. Ban điều Giai đoạn 3 Các nhân viên trong các
6 Tái cơ cấu các phòng ban
Kế toán - Tài vu, P. hành (Bắt đầu sau khi phòng ban liên quan hoặc
chức năng Công nghệ và PTSP, kết thúc GĐ 2 – tuyển ngoài
khác SCS, IT kéo dài 3 tháng)
ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Quản lí
ỦNG HỘ KHÁNG CỰ
và nhân
Phòng tham mưu
Ban kế hoạch
Phòng kinh doanh và tiếp thị
viên các
Khối kinh doanh trực tiếp/ Dịch vụ
o a C
Ban kết nối
phòng
ban
Phòng kĩ thuật công nghệ
Phòng kế toán – tài vụ
Phòng tổ chức và đào tạo
p ấ h T
Phòng công nghệ thông tin
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Nhân viên
Ủng hộ
Kháng cự
Tạo môi trường làm việc thân Không chấp nhận do ảnh hưởng
thiện, vui vẻ và cạnh tranh lành đến quyền lợi và cách thức làm
mạnh việc.
Nâng cao kiến thức chuyên Không hiểu rõ nhu cầu chuyển
môn, cơ hộ thăng tiến đổi.
Có những bước tiến về tiền Hoang mang và lo âu vì lo sợ
lương, thưởng nếu làm tốt công công ty có thể giảm nhân sự.
việc được giao... Thờ ơ với các thay đổi công ty
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Quản lý
Ủng hộ
Kháng cự
Thay đổi và cải thiện nền tảng kỹ năng
Không chấp nhận thay đổi do
của con người (cấp quản lý)
mất quyền lực kiểm soát ở cấp
Xóa bỏ quan liêu và sự cạnh tranh
quản lý.
không lành mạnh
Thái độ lo sợ không làm được có
Luồng công việc được liên tục và giảm
thể dẫn tới mất việc của nhân
thời gian trong giải quyết công việc
viên.
Nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng
Thiếu tin tưởng vào khả năng
tốt hơn nhu cầu của khách hàng
của ban lãnh đạo.
Đặc biệt là tăng doanh số và doanh thu
Lượng công việc có thể tăng lên
bán hàng.
dẫn đến áp lực công việc.
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Giải pháp quản trị sự thay đổi:
Nhóm giải pháp
Cách thực hiện
Giữ bình tĩnh khi làm việc với những người khác
Dự đoán trước những áp lực và trải qua nó một cách nhàng hơn và có
hiệu quả hơn
Sự ủng hộ của lãnh đạo
Không nên quá bảo thủ bảo vệ ý kiến của mình khi người khác bất
đồng ý kiến với mình
Đưa ra những giải pháp có tính sáng tạo để giải quyết vấn đề
Chấp nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tưởng mới
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Giải pháp quản trị sự thay đổi:
Nhóm giải pháp
Cách thực hiện
Đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm theo điều kiện của sự thay
đổi
Tỏ ra phấn khởi đối với sự thay đổi và quyết tâm đạt được những mục
Sự ủng hộ của lãnh đạo
tiêu lâu dài
Cởi mở và chân thật khi làm việc với những người khác
Tham gia tích cực vào quá trình thay đổi
Quyết định dứt khoát khi cần thiết, tránh chần chừ lâu
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Giải pháp quản trị sự thay đổi:
Nhóm giải pháp
Cách thực hiện
Sự chống đối chỉ là:
Phản ứng tự nhiên như phản ứng tự bảo vệ mình
Hướng suy nghĩ về sự
Một bước tích cực để tiến tới thay đổi
chống đối
Tạo thêm năng lượng để cùng làm việc
Là nguồn thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi
Không phải là cản trở để tiến tới sự thay đổi
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Giải pháp quản trị sự thay đổi:
Nhóm giải pháp
Cách thực hiện
Chấp nhận những cảm xúc của mọi người
Giúp đỡ họ những bước
Lắng nghe sự phàn nàn
đầu tiên
Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thêm thông tin
Chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời cần phải thay đổi
Cung cấp cho họ những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Giải pháp quản trị sự thay đổi:
Nhóm giải pháp
Cách thực hiện
Khẳng định là tổ chức ủng hộ và chấp nhận mạo hiểm
Nhấn mạnh đến tính liên tục của mục đích lâu dài và những lợi ích mà
Tạo khả năng giúp họ thay
sự thay đổi sẽ mang lại
đổi
Giúp nhân viên khám phá ra khả năng lựa chọn và khả năng mạo hiểm
Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định
Làm việc theo nhóm
Tạo cơ hội để phát triển cá nhân
