Tóm tắt Luận án tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN THỊ HỒNG LOAN

NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

HÀNG TƯ LIỆU SẢN XUẤT TẠI QUẢNG NINH

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 62.34.04.10

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2017

Công trình được hoàn thành tại:

KHOA KINH TẾ - TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT HÀ NỘI

Người hướng dẫn khoa học: TS. Đặng Huy Thái

PGS. TS. Ngô Thế Bính

Phản biện 1: TS Nguyễn Duy Lạc

Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn

Phản biện 3: PGS.TS Nguyễn Xuân Quang

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án cấp Trường họp

tại …………. vào hồi …..giờ … ngày … tháng… năm…

Có thể tìm hiểu luận án tại:

Thư viện Quốc gia Hà Nội

Thư viện Trường Đại học Mỏ - Địa chất

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài Chiến lược kinh doanh (CLKD) là công cụ quản trị kinh doanh hiệu quả của các doanh nghiệp thương mại (DNTM) trong nền kinh tế thị trường. Với vai trò định hướng dẫn dắt hoạt động kinh doanh, CLKD giúp các DNTM tăng sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Khi nền kinh tế thị trường hiện đại phát triển, xu hướng cạnh tranh chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng và khả năng doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong điều kiện kinh doanh đó, việc xây dựng CLKD của các DNTM hàng TLSX là tất yếu khách quan, là đòi hỏi cấp thiết giúp doanh nghiệp nhằm tận dụng tối đa những cơ hội từ thị trường và biến những lợi thế của mình thành sức mạnh cạnh tranh trên thị trường.

Song, với mỗi nhóm/loại DNTM hàng TLSX ở nước ta hiện nay, do mục tiêu kinh doanh khác nhau, hoạt động trong môi trường, địa bàn kinh doanh với mức độ biến động và cạnh tranh khác nhau, với những điều kiện giới hạn về nguồn lực, quy mô và ngành nghề kinh doanh khác nhau, những nội dung cơ bản và các giải pháp CLKD sẽ có sự khác biệt và hình thành nên những mô hình CLKD tương ứng. Việc lựa chọn một mô hình CLKD phù hợp sẽ giúp các DNTM hàng TLSX nói chung có các giải pháp và biện pháp chiến lược hiệu quả để có thể tận dụng được các cơ hội tốt nhất do thị trường mang lại, chủ động với sự biến động của môi trường kinh doanh (MTKD), duy trì và phát triển thị phần, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, từ đó, đạt được mục tiêu, phát triển ổn định, bền vững và sử dụng hiệu quả nhất nguồn lực của mình. Thực tiễn đang đặt ra những đòi hỏi cấp thiết về lý luận mô hình CLKD của các DNTM hàng TLSX, nhất là các DNTM hàng TLSX quy mô nhỏ và vừa.

Quảng Ninh là một trọng điểm kinh tế, là cửa ngõ quan trọng của hành lang kinh tế Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh. Trong quá trình phát triển, kinh tế Quảng Ninh đang dịch chuyển theo hướng công nghiệp sản xuất hàng hóa với tốc độ tăng trưởng ổn định và bền vững, các chính sách của Tỉnh hướng tới thu hút các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài. Do đó, Quảng Ninh là môi trường vừa tạo ra cơ hội thuận lợi, vừa có những thách thức cạnh tranh gay gắt đối với hoạt động kinh doanh của các DNTM hàng TLSX trên địa bàn Tỉnh.

Những năm vừa qua (2011 - 2015), hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt và đầy biến động, các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh đã nhận thức được vai trò của CLKD, đã chú trọng đến công tác hoạch định và thực thi CLKD. Thực trạng hoạch định và thực thi CLKD của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh cho thấy, hầu hết các DNTM bước đầu đã có CLKD, tuy nhiên CLKD còn chưa đầy đủ về nội dung. Các giải pháp chiến lược chủ yếu là phản ứng lại với các diễn biến của thị trường, mang tính ngắn hạn trong khoảng thời gian từ một đến ba năm và mang tính định hướng, độc lập tương đối với các quyết định tác nghiệp. Nguyên nhân chủ yếu là các DNTM hàng TLSX, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa còn lúng túng trong việc vận dụng các lý thuyết về CLKD vào thực tiễn của từng doanh nghiệp, như: xác định các nội dung cơ bản của một CLKD, các công cụ được sử dụng để phân tích và lựa chọn CLKD.v.v. Thực tế đó đòi hỏi cần có một số mô hình CLKD làm khung tham chiếu cho các DNTM hàng TLSX, đặc biệt là các DNTM hàng TLSX có qui mô nhỏ và vừa có thể vận dụng các lý luận về quản trị chiến lược vào hoạch định, thực thi CLKD của riêng mình, đảm bảo tính đầy đủ về nội dung, phù hợp về các công cụ được sử dụng và phù hợp với điều kiện

kinh doanh của từng doanh nghiệp, giúp các DNTM hàng TLSX đạt hiệu quả trong quản trị chiến lược và hoạt động kinh doanh.

Xuất phát từ thực tế đó, đề tài “Nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh” là vấn đề mang ý nghĩa cấp thiết về lý luận và thực tiễn.

2. Mục đích nghiên cứu Làm rõ những vấn đề cơ bản về lý luận và thực tiễn mô hình CLKD của các DNTM hàng TLSX, trên cơ sở đó đề xuất một số mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa tại Quảng Ninh, giúp các doanh nghiệp có được công cụ hữu hiệu trong việc hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh khoa học, phù hợp và khả thi, đem lại hiệu quả kinh doanh.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình CLKD của các

DNTM hàng TLSX.

b. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về nội dung: Luận án nghiên cứu những vấn đề cơ bản về lý luận và thực tiễn

mô hình CLKD của các DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa tại Quảng Ninh.

- Phạm vi về không gian và thời gian Về không gian: Tiến hành nghiên cứu thực tiễn khảo sát, điều tra, thu thập thông tin tại các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh, chủ yếu ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa, với tỷ trọng doanh thu từ hàng TLSX từ 75% trở lên.

Về thời gian: Các tư liệu thu thập, số liệu điều tra phục vụ nghiên cứu đề tài luận án được

thu thập trong giai đoạn 2011 - 2015.

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Về lý luận: Luận án có những đóng góp mới về lý luận chiến lược kinh doanh: (1) Làm rõ được những căn cứ khoa học mang tính ứng dụng của mô hình chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại nói chung và thương mại hàng tư liệu sản xuất nói riêng. (2) Hệ thống hóa được các loại mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm của DNTM hàng TLSX. - Về thực tiễn: (1) Xác định các căn cứ cho đề xuất mô hình CLKD gắn với các nhóm DNTM hàng TLSX quy mô nhỏ và vừa tại Quảng Ninh trong giai đoạn 2016 - 2020. (2) Đề xuất được một số mô hình CLKD phù hợp nhất với điều kiện kinh doanh thực tế của một nhóm DNTM hàng TLSX quy mô nhỏ và vừa tại Quảng Ninh.

5. Điểm mới của đề tài luận án - Phân tích, luận giải làm rõ những vấn đề cơ bản về lý luận mô hình CLKD mang tính đặc thù của đối tượng nghiên cứu là DNTM hàng TLSX, trong đó nhấn mạnh vào những khác biệt về mục tiêu, phương pháp lựa chọn và các giải pháp, biện pháp chiến lược của các DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa.

- Đề xuất được một phân loại có tính hệ thống về các mô hình CLKD theo các tiêu thức phù hợp với đặc điểm của DNTM hàng TLSX và từ đó xây dựng cụ thể một số mô hình CLKD phù hợp với những điều kiện xác định của một số nhóm DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa tại Quảng Ninh, làm căn cứ cho các doanh nghiệp tham khảo và áp dụng.

6. Phương pháp nghiên cứu - Để khái quát được cơ sở lý luận về mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX, tác giả sử

dụng phương pháp tổng hợp lý luận về CLKD, mô hình CLKD.

- Để rút ra những đánh giá khái quát về đặc điểm của thị trường hàng TLSX tại Quảng Ninh trong giai đoạn 2011-2015, tác giả sử dụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp tại Sở Công thương Quảng Ninh, Cục Thuế Quảng Ninh.

- Để rút ra những đánh giá khái quát theo các khía cạnh về thực trạng hoạch định và thực thi CLKD, tác giả sử dụng phương pháp điều tra dữ liệu sơ cấp trên cơ sở ý kiến ban giám đốc của 62 DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh.

- Để sáng tỏ nguyên nhân của thực trạng hoạch định và thực thi CLKD hàng TLSX của

các DNTM tại Quảng Ninh, tác giả đã trao đổi trực tiếp với các chuyên gia.

- Để xác định các yếu tố của mô hình CLKD, các phương pháp lựa chọn mô hình CLKD đề xuất một số mô hình CLKD của các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh, tác giả sử dụng phương pháp mô hình hóa, phương pháp so sánh, đối chiếu, phương pháp chuyên gia.

6. Kết cấu của luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính

của luận án được chia thành 4 chương:

Chương 1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án Chương 2. Cơ sở lý luận về mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương

mại hàng tư liệu sản xuất

Chương 3. Thực trạng hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của các doanh

nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh

Chương 4. Đề xuất mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng

tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1.1. Tổng quan những nghiên cứu lý luận về mô hình CLKD của DNTM 1.1.1. Tổng quan những nghiên cứu về CLKD của DNTM a. Tổng quan những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ CLKD được tiếp cận từ các góc độ khác nhau như: * Tiếp cận CLKD theo quan điểm truyền thống: quan điểm truyền thống về CLKD được đưa ra trong giai đoạn 1960 – 1990, điển hình là Kenneth Andrews, Charles Hill, Gareth, Bruce Henderson,... Theo quan điểm này, CLKD được coi là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện, dựa vào những lợi thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Như vậy, CLKD không chỉ được coi là một bản kế hoạch đơn thuần và dựa vào những lợi thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp mà nó là một bản kế hoạch dài hạn, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn, phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên cơ sở tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp. Từ cách tiếp cận này, CLKD của một doanh nghiệp bao gồm: (1) Các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; (2) Phân tích, dự báo về MTKD; (3) Các chương trình hành động/các phương án kinh doanh để đạt được mục tiêu. * Tiếp cận chiến lược kinh doanh theo quan điểm hệ thống

Trong giai đoạn sau năm 1990, nhận thức về mức độ phức tạp và đầy biến động, rủi ro của MTKD, khái niệm CLKD đã được mở rộng theo hướng hệ thống, theo đó, CLKD là sự kết hợp các nguồn lực, môi trường và các giá trị cần đạt được của doanh nghiệp. Đại diện cho nhóm quan điểm này là G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Michael Porter với quan

điểm: Chiến lược kinh doanh là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. Như vậy, CLKD của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo (cách thức hoặc tiến trình hành động) trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó, CLKD được hiểu là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát, hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. CLKD của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động được hoạch định và các phản ứng cần thiết đối với các điều kiện không dự báo trước của MTKD

Ở Việt Nam, từ nửa cuối thập kỷ 90 của thế kỷ 20, thuật ngữ CLKD và quản trị/quản lý chiến lược của doanh nghiệp bắt đầu được nghiên cứu rộng rãi trong các sách lý luận và thực tiễn QTKD. Theo các tác giả Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương, Đặng Huy Thái, Đoàn Thị Hồng Vân, Phan Thị Ngọc Thuận, Nguyễn Mạnh Hùng, với quan điểm hệ thống, CLKD của doanh nghiệp là một hệ thống bao gồm các mục tiêu dài hạn, các kết quả phân tích chiến lược, các chính sách, giải pháp liên quan đến phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu dài hạn đó. Như vậy, CLKD được hình thành từ các phân tích môi trường kinh doanh với các cơ hội kinh doanh hấp dẫn và các phân tích về nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp. Để triển khai CLKD, cần thiết kết hợp tối ưu các nguồn lực này cho các hoạt động kinh doanh tiềm năng nhất. * Tiếp cận chiến lược kinh doanh từ quy trình hoạch định CLKD của doanh nghiệp

Do các tiếp cận khác nhau về thuật ngữ CLKD do đó, quy trình hoạch định CLKD cũng được các tác giả trình bày với các giai đoạn/các bước khác nhau, từ đó nội dung của CLKD cũng có sự khác biệt nhất định.

- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo 3 giai đoạn với tác giả đại diện là David, F.R., CLKD của doanh nghiệp bao gồm hệ thống mục tiêu dài hạn, các phân tích và các GPCL để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Về phạm vi thời gian, CLKD của doanh nghiệp chỉ liên quan đến giai đoạn hoạch định chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược.

- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo 5 bước với đại diện cho quan điểm này là Nguyễn Ngọc Sơn, theo đó, CLKD được phản ánh trong 2 giai đoạn hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược. Như vậy, nội dung của CLKD không chỉ dừng lại ở các mục tiêu dài hạn, các kết quả phân tích và các GPCL mà doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chiến lược, các triết lý kinh doanh, các phương án huy động và phân bổ nguồn lực, các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn để triển khai thực hiện chiến lược đã được xây dựng.

- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo 9 bước với đại diện là Nguyễn Khoa Khôi. Theo quan điểm này, CLKD là một quá trình liên quan đến giai đoạn hoạch định chiến lược, triển khai thực thi chiến lược và đánh giá, điều chỉnh chiến lược, theo đó, nội dung của CLKD cũng được mở rộng ra bao gồm triết lý kinh doanh, mục tiêu chiến lược, các kết quả phân tích MTKD và nội bộ doanh nghiệp, các phương án chiến lược, các biện pháp và chính sách phân bổ nguồn lực, các nội dung đánh giá và điều chỉnh CLKD.

Như vậy, nếu tiếp cận từ khía cạnh qui trình hoạch định chiến lược cho thấy đang tồn tại các quan điểm khác nhau về khái niệm và nội dung của CLKD. Mặc dù các tác giả đều thống nhất cho rằng, CLKD của doanh nghiệp là tổng thể các vấn đề như triết lý kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai; mục tiêu kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp, các chính sách kinh

doanh và phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã xác định trong điều kiện MTKD biến động. Tuy nhiên, theo mỗi quan điểm, khái niệm và nội dung của CLKD sẽ rộng hơn hoặc hẹp hơn, có thể chỉ là các phương án chiến lược được lựa chọn hay rộng hơn thêm các giải pháp kinh doanh và chính sách phân bổ nguồn lực để thực thi các phương án đã được lựa chọn, hay rộng hơn nữa là các kết quả phân tích và các giải pháp điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những thay đổi của MTKD và đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lược. b.Tổng quan những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại Ở Việt Nam, trong giáo trình “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại”, tác giả Nguyễn Thừa Lộc, Trần Văn Bão đưa ra khái niệm: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng”

Trong luận án tiến sĩ của mình, tác giả Phạm Thuyên (1994) cũng đưa ra khái niệm: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại là định hướng hoạt động có mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định và hệ thống các giải pháp để thực hiện mục tiêu đề ra” [38].

Từ quan điểm của các tác giả về CLKD nói chung và CLKD của DNTM nói riêng thì CLKD có ý nghĩa giúp doanh nghiệp tăng cường vị thế cạnh tranh dài hạn. Vì vậy, theo quan điểm của tác giả, CLKD của DNTM là một chương trình hành động tổng quát gồm mục tiêu chiến lược, các phương án, GPCL, kế hoạch, biện pháp thực thiện kế hoạch và các đánh giá, điều chỉnh chiến lược nhằm phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong điều kiện MTKD xác định, đảm bảo doanh nghiệp thương mại có thể khai thác các cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh để thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn.

1.1.2. Tổng quan những nghiên cứu lý luận về mô hình chiến lược kinh doanh theo các tiêu

thức phân loại mô hình chiến lược kinh doanh a. Mô hình chiến lược kinh doanh theo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong các tài liệu về chiến lược và quản trị chiến lược của tác giả Ngô Thị Kim Thanh, Đặng Huy Thái, Nguyễn Khoa Khôi, hoặc trong “Bản đồ chiến lược” của Robert S. Kaplan, David P. Norton hay Robert E. Hoskisson., Michael A. Hitt, Ireland R. Duane trong “Business Strategy - Theory and Caces”, Chales W. L. Hill và các cộng sự trong “Strategic Management - Theory and Caces”, Michael Porter trong “What is business strategy”, các mô hình CLKD theo lợi thế cạnh tranh được coi là những mô hình cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Mô hình chiến lược kinh doanh chi phí thấp; Mô hình chiến lược kinh doanh khác biệt hoá sản phẩm; Mô hình chiến lược kinh doanh tập trung. b. Mô hình chiến lược kinh doanh tiếp cận từ hoạt động chủ đạo của quản trị chiến lược Theo quan điểm của Ellen Earle Chaffee trong “Three Business Strategy Models”, Chales W. L. Hill và các cộng sự trong “Strategic Management - An Intergrated Approach, CLKD của doanh nghiệp được chia thành 3 nhóm tùy thuộc vào hoạt động chủ đạo của quản trị chiến lược: Mô hình CLKD tuyến tính, mô hình CLKD thích ứng và mô hình CLKD diễn giải c. Mô hình chiến lược kinh doanh tiếp cận từ chu kỳ sống của sản phẩm

Xuất phát từ quan điểm: chiến lược kinh doanh gắn với sản phẩm và thị trường nhất

định của doanh nghiệp. Tương ứng với mỗi giai đoạn cụ thể của chu kỳ sống của sản phẩm,

doanh nghiệp cần hoạch định CLKD phù hợp, tác giả Nguyễn Thừa Lộc, Trần Văn Bão giới thiệu bốn mô hình chiến lược tương ứng với bốn giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm: mô hình chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm; mô hình chiến lược kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng; mô hình chiến lược kinh doanh trong giai đoạn bão hòa của sản phẩm; mô hình chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy thoái. d. Mô hình chiến lược kinh doanh theo mục tiêu phát triển quy mô của doanh nghiệp

Theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, các loại mô hình CLKD được tác giả Nguyễn Thừa Lộc, tác giả Đặng Huy Thái, đề cập bao gồm: mô hình CLKD tăng trường, mô hình CLKD ổn định, mô hình CLKD suy giảm. Như vậy, tồn tại nhiều mô hình CLKD tương ứng với các tiêu thức phân loại khác nhau làm căn cứ để các doanh nghiệp lựa chọn và vận dụng. Tuy nhiên, các mô hình CLKD này đều được các tác giả trình bày và phân tích tình huống với các loại hình doanh nghiệp sản xuất và DNTM hàng tiêu dùng. Với các DNTM hàng TLSX cùng các đặc điểm riêng về quy mô, về nhu cầu và khả năng thay đổi nhu cầu của khách hàng, về đặc điểm về sản phẩm, cần đề xuất một số mô hình CLKD giúp DNTM hàng TLSX có thể lựa chọn và vận dụng trong hoạch định và quản trị CLKD phù hợp với các đặc điểm cơ bản về loại sản phẩm, đặc điểm về hoạt động kinh doanh, đặc điểm về nhu cầu của khách hàng của doanh nghiệp.

1.1.3. Tổng quan những nghiên cứu lý luận về mô hình CLKD theo nội dung của mô hình Khi giới thiệu về các mô hình chiến lược cạnh tranh tổng quát, Michael Porter đã đề xuất các nội dung cơ bản của mô hình CLKD bao gồm: mục tiêu CLKD, điều kiện vận dụng, các định hướng GPCL, ưu điểm, hạn chế và các rủi ro khi vận dụng mô hình. Trong giáo trình Quản trị chiến lược kinh doanh công nghiệp, tác giả Đặng Huy Thái có giới thiệu một số mô hình CLKD với các nội dung như: trọng tâm của chiến lược, phạm vi thị trường, đặc điểm của sản phẩm, độ co giãn của cầu thị trường, chính sách giá….Tác giả Ellen Earle Chaffee (1998) đã giới thiệu ba mô hình chiến lược với các yếu tố cơ bản như: phạm vi CLKD, bản chất của CLKD, trọng tâm của CLKD; mục tiêu CLKD; nội dung của CLKD; tiêu chí đánh giá CLKD. Như vậy, tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về nội dung của mô hình CLKD. Điều này sẽ gây khó khăn cho các DNTM hàng TLSX trong việc vận dụng lý thuyết về CLKD vào thực tiễn quản trị chiến lược cũng như đánh giá và lựa chọn một mô hình CLKD phù hợp nhất với mục tiêu và điều kiện kinh doanh cụ thể. Vì vậy, cần xác định những nội dung cơ bản của một số mô hình CLKD được đề xuất cho các DNTM hàng TLSX, phương pháp được sử dụng và các căn cứ cho việc xác định các nội dung đó, giúp các DNTM có thể phân tích và lựa chọn để hoạch định và thực thi CLKD một cách hiệu quả.

1.2. Tổng quan những nghiên cứu thực tiễn về mô hình CLKD của doanh nghiệp 1.2.1. Tổng quan những nghiên cứu thực tiễn theo lĩnh vực vận dụng mô hình CLKD Nghiên cứu thực tiễn về mô hình CLKD của doanh nghiệp đã được các tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu trong các công trình nghiên cứu như: các luận án tiễn sĩ, luận văn thạc sĩ, các đề tài nghiên cứu khoa học, các bài báo… tuy nhiên, các nghiên cứu chủ yếu hướng tới các doanh nghiệp sản xuất như CLKD của các doanh nghiệp công nghiệp nói chung. Các tác giả nước ngoài như: Ellen Earle Chaffee với Three Models of Strategy, Robert E. Hoskisson & Michael A. Hitt& R. Duane Ireland với Business strategy - Theory and caces, Rowe & Mason & K. Dick.el & R. Mockler với Strategic Management: A Methodological Approach... đã chỉ

ra các tình huống (cases) và phân tích về mô hình CLKD chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất (Coca Cola, The Gap), doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hàng không (Southwest Airline) và DNTM hàng tiêu dùng.

Ở trong nước, liên quan đến CLKD của DNTM có tác giả Phạm Thuyên (1994) trong luận án tiến sỹ của mình đã bàn về mô hình CLKD cho Công ty Vật tư tổng hợp Hải Phòng. Nguyễn Hoàng Việt (2010), trong luận án tiến sĩ bàn về luận cứ khoa học nhằm phát triển chiến lược tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp công nghiệp thuộc ngành may Việt Nam. Tác giả Lê Xuân Thành đã đề cập đến một số giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng và thực hiện một chiến lược chức năng của CLKD của DNTM, đó là chiến lược tiếp thị của các DNTM ở nước ta. Các DNTM được tác giả nghiên cứu chủ yếu là các DNTM hàng tiêu dùng. Như vậy, về lĩnh vực nghiên cứu thực tiễn, cho tới nay chưa có công trình nghiên cứu thực tiễn nào về mô hình CLKD của DNTM nói chung mà chủ yếu hướng tới CLKD của một doanh nghiệp cụ thể. Hay nói cách khác, mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh chưa được đề cập trong các nghiên cứu thực tiễn.

1.2.2. Tổng quan những nghiên cứu thực tiễn theo nội dung của mô hình CLKD Ở Việt Nam, khi nghiên cứu thực tiễn về mô hình CLKD của các tác giả đều tiếp cận theo góc độ hoạch định CLKD, hoặc phát triển CLKD thương mại của DNSX công nghiệp, từ đó, nội dung của của các công trình này cũng được giải quyết theo hướng tương ứng. Trong luận án tiến sĩ của Phạm Thuyên, mới dừng lại ở việc xây dựng qui trình hoạch định chiến lược và giới thiệu một số mô hình toán học có thể được sử dụng trong hoạch định chiến lược như phân tích MTKD, dự báo và xác định mục tiêu kinh doanh của DNTM. Các chiến lược chức năng, các GPCL, hay dự báo rủi ro chưa được tác giả đề cập cả về lý luận và thực tiễn. Tác giả Nguyễn Hoàng Việt đã đề xuất mô hình phát triển CLKD thương mại của doanh nghiệp với với các giải pháp chủ yếu nhằm tái cấu trúc chiến lược tiêu thụ hiện tại của doanh nghiệp cho phù hợp với MTKD. Như vậy, CLKD của DNTM hàng TLSX được tiếp cận theo hướng là một quá trình bao gồm cả giai đoạn hoạch định, thực thi và phát triển CLKD, làm căn cứ đề xuất một số mô hình CLKD gắn với các đặc trưng cụ thể của hàng hóa là TLSX và của một nhóm DNTM, giúp các DNTM có thể vận dụng trong hoạch định, thực thi và quản lý CLKD chưa được các tác giả đề cập.

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI HÀNG TƯ LIỆU SẢN XUẤT

2.1. Khái niệm CLKD của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất 2.1.1. Khái niệm và đặc điểm của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất

a. Khái niệm doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất

Hiện nay, khái niệm DNTM đã được trình bày ở giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc (5), trong điều 3 và điều 6 của Luật Thương mại ngày 14.5.2005, theo đó, khái niện DNTM là: “Các tổ chức kinh tế được thành lập hợp pháp, có đăng ký kinh doanh, thực hiện các hoạt động mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ, đầu tư, xúc tiến thương mại và các hoạt động khác một cách độc lập, thường xuyên nhằm mục đích sinh lợi”.

Hàng TLSX là những hàng hóa được các doanh nghiệp mua về nhằm phục vụ cho hoạt

động sản xuất và chế biến của các doanh nghiệp thành các sản phẩm khác theo chức năng

sản xuất của mình. Biểu hiện cụ thế của TLSX là các loại nguyên vật liệu, nhiên liệu, máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế.v.v.

Kết hợp giữa khái niệm DNTM được quy định trong Luật Thương mại và khái niệm hàng TLSX, hiểu DNTM hàng TLSX như sau: Doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất là một loại hình DNTM, thực hiện các hoạt động chủ yếu là mua bán một cách độc lập, thường xuyên những hàng hóa phục vụ cho hoạt động sản xuất và chế biến của các doanh nghiệp khác nhằm mục đích sinh lợi. b. Đặc điểm của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất

Ngoài những đặc điểm của các DNTM hàng TLSX nói chung, DNTM hàng TLSX quy

mô nhỏ và vừa còn có những đặc điểm riêng như sau:

- Khả năng thích nghi với những thay đổi của thị trường tương đối cao: - Phụ thuộc vào khách hàng và khu vực kinh doanh: - Chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty, tập đoàn lớn và từ chính các doanh

nghiệp với nhau.

2.1.2. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất

Từ cách tiếp cận CLKD đã phân tích ở trên, theo quan điểm của tác giả, Chiến lược kinh doanh của DNTM hàng TLSX được hiểu là một chương trình hành động tổng quát gồm mục tiêu chiến lược, các giải pháp, biện pháp thực thi CLKD và các đánh giá, điều chỉnh CLKD nhằm phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực DNTM hàng TLSX trong điều kiện MTKD xác định, đảm bảo khai thác các cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh để thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn.

CLKD của DNTM hàng TLSX chủ yếu được hoạch định bởi các cấp quản lý và được cụ thể hóa thành các kế hoạch, biện pháp, được phổ biến tới các bộ phận trong doanh nghiệp để cùng thực thi các quyết định chiến lược đó. CLKD của DNTM hàng TLSX bao trùm mọi khía cạnh trong hoạt động kinh doanh và không chỉ có ý nghĩa dẫn dắt DNTM hàng TLSX thực hiện các hoạt động kinh doanh trong MTKD đầy biến động mà còn giúp DNTM hàng TLSX đạt được mục tiêu kinh doanh dài hạn đã được xác định. Ngoài ra, CLKD của DNTM hàng TLSX giúp DNTM hàng TLSX có thể tạo ra và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên cơ sở các nguồn lực hiện tại và tiềm năng. Chính vì vậy, CLKD của DNTM hàng TLSX bao gồm mục tiêu kinh doanh dài hạn, các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, các GPCL trong việc phân phối và sử dụng tối ưu các nguồn lực, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới, các quyết định điều chỉnh CLKD khi MTKD thay đổi. 2.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất - Tạo điều kiện cho DNTM hàng TLSX đạt được hiệu quả kinh doanh trong dài hạn - Tạo được tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của DNTM hàng TLSX. - Giúp DNTM hàng TLSX dự báo được những rủi ro, đảm bảo ổn định kinh doanh - Là cơ sở để DNTM hàng TLSX xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra..

2.2. Mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất 2.2.1. Khái niệm mô hình CLKD của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất Mô hình chiến lược kinh doanh của DNTM hàng TLSX được hiểu là dạng thức biểu hiện của CLKD cùng với những điều kiện vận dụng được xây dựng cho những nhóm/loại doanh nghiệp thương mại hàng TLSX theo những tiêu thức nhất định nhằm nghiên cứu hoặc vận dụng trong xây dựng và quản trị CLKD của các doanh nghiệp.

Với quan điểm về mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX nêu trên, CLKD của DNTM hàng TLSX được tiếp cận theo quan điểm hệ thống với các nội dung liên quan đến cả giai đoạn hoạch định, thực thi và dánh giá điều chỉnh chiến lược nhằm mang lại hiệu quả cao cho hoạt động hoạch định, thực thi và quản trị chiến lược của DNTM hàng TLSX. Như vậy, mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX được hiểu là sự biểu hiện về hình thái, nội dung của CLKD và những công cụ triển khai thực thi CLKD sao cho có thể định dạng và huy động tối đa nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của DNTM trước sự biến động của MTKD

Về nội dung, mô hình CLKD sẽ bao gồm các yếu tố: mục tiêu chiến lược, căn cứ lựa chọn mô hình CLKD, các giải pháp CLKD, các giải pháp và biện pháp thực thi CLKD. Với mỗi nhóm/loại DNTM hàng TLSX, quy mô, điều kiện kinh doanh và điều kiện nội bộ của doanh nghiệp khác nhau thì sẽ khác nhau cơ bản ở mục tiêu chiến lược, căn cứ lựa chọn mô hình CLKD, các giải pháp CLKD và các giải pháp và biện pháp thực thi CLKD. Bên cạnh đó, cũng cần đề xuất những công cụ và phương pháp xác định các giải pháp, biện pháp thực thi, đánh giá và điều chỉnh CLKD để các doanh nghiệp có thể dựa vào đó để nghiên cứu và lựa chọn. Trong mô hình CLKD, hệ thống giải pháp và biện pháp thực thi CLKD sẽ được trình bày phù hợp với công cụ và phương pháp đã đề xuất.

Về bản chất, mô hình CLKD khác với CLKD, nó không gắn với điều kiện cụ thể của một doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định mà nó cung cấp những sự lựa chọn về loại mô hình và hệ thống các giải pháp và biện pháp thực thi CLKD cho các nhóm DNTM hàng TLSX có điều kiện tương đồng. Hệ thống giải pháp, biện pháp thực thi CLKD được xác định vừa đảm bảo để các DNTM hàng TLSX có thể lựa chọn, vận dụng khi hoạch định và thực thi CLKD, vừa đảm bảo doanh nghiệp có thể bổ sung và phát triên CLKD cho phù hợp với những đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp.

Về ý nghĩa, mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX được xây dựng trên cơ sở vận dụng cơ sở lý luận về CLKD kết hợp với những đặc điểm về thị trường, quy mô, loại sản phẩm, khách hàng và các nguồn lực trọng yếu của DNTM hàng TLXS. Mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX được coi là khung tham chiếu cho các văn bản CLKD của mỗi doanh nghiệp gắn với điều kiện cụ thể về MTKD, về nguồn lực, khách hàng, khả năng cạnh tranh,.... đồng thời, nó như văn bản hướng dẫn doanh nghiệp trong hoạch định, thực thi chiến lược và quản trị chiến lược một cách khoa học, hệ thống và toàn diện.

2.2.2. Các yếu tố của mô hình CLKD của DNTM hàng tư liệu sản xuất.

* Căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh

Căn cứ lựa chọn CLKD là các tiêu thức được DNTM hàng TLSX sử dụng để lựa chọn một mô hình CLKD phù hợp với các đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp về quy mô, lợi thế cạnh tranh, mức độ phát triển của thị trường, khách hàng và hàng hóa kinh doanh, có thể bao gồm: Mục tiêu

chiến lược, lợi thế cạnh tranh, chu kỳ sống của sản phẩm hay loại hàng hóa kinh doanh của của DNTM hàng TLSX. * Mục tiêu chiến lược: mục tiêu chiến lược là những trạng thái, cột mốc, con số thể hiện trạng thái của doanh nghiệp, mức độ tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, thị phần, chi phí, sản phẩm... mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một tương lai xác định. Để đảm bảo doanh nghiệp phát triển ổn định, bền vững và cân bằng, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm cả mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài chính, cần được xác định cho dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. * Giải pháp chiến lược tổng quát: sau khi lựa chọn được mô hình CLKD, doanh nghiệp xác định các giải pháp CLKD tổng quát để đạt mục tiêu dài hạn theo các khía cạnh của hoạt động kinh doanh: tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ; đào tạo và phát triển. Các GPCL tổng quát cũng có thể được hoạch định theo các khía cạnh chức năng của hoạt động kinh doanh của DNTM hàng TLSX như sản phẩm; thị trường; marketing;.... * Các giải pháp và biện pháp thực thi chiến lược - Giải pháp chiến lược kinh doanh: để tạo thuận lợi cho việc quản trị CLKD, diễn giải CLKD của DNTM hàng TLSX trong từng giai đoạn tương ứng với các mục tiêu trung hạn từ 2-3 năm và xây dựng các biện pháp thực hiện các kế hoạch ngắn hạn, công cụ hiệu quả và phù hợp đối với các DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa khi đề xuất và diễn giải các giải pháp CLKD là bản đồ chiến lược.

Bản đồ chiến lược được đề xuất bởi hai chiến lược gia Robert S. Kaplan và David P. Norton (2015) nhằm giúp các doanh nghiệp có thể hoạch định và triển khai CLKD một cách dễ dàng và hiệu quả [13]. Bản đồ chiến lược của DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa được xây dựng theo phương pháp tư duy logic. Từ mục tiêu trung hạn đã xác định, DNTM nhỏ và vừa xác định hệ thống giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đã xác định. Sau khi xác định được hệ thống các giải pháp, DNTM tiến hành so sánh, đối chiếu giữa các GPCL và các kết luận phân tích trong ma trận SWOT, từ đó lựa chọn những giải pháp có thể thực hiện được do có cơ hội từ thị trường đem lại và tận dụng được điểm mạnh của DNTM cũng như né tránh được các nguy cơ, khắc phục được điểm yếu của doanh nghiệp. Các giải pháp CLKD trong bản đồ chiến lược được chia thành 4 nhóm có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Bản đồ chiến lược được minh họa trong hình 4.1. + Giải pháp tài chính: Bao gồm những giải pháp về tài chính để đạt được mục tiêu đã xác định như: doanh thu, hiệu suất sử dụng các yếu tố đầu vào, lợi nhuận… + Giải pháp khách hàng: Nhóm giải pháp khách hàng được xác định trên cơ sở nhóm giải pháp tài chính, đồng thời, là cơ sở thúc đấy việc thực hiện nhóm giải pháp tài chính. + Giải pháp quy trình nội bộ: Các giải pháp về quy trình nội bộ liên quan đến việc sử dụng nguồn lực và tổ chức sản xuất, tổ chức lao động… sao cho thực hiện được những giải pháp tài chính và khách hàng đã xác định. + Giải pháp đào tạo và phát triển: bao gồm các giải pháp liên quan đến đào tạo để nâng cao năng lực của tổ chức và của nguồn nhân lực. Các giải pháp đào tạo và phát triển được đề xuất trên cơ sở các giải pháp quy trình nội bộ và có vai trò đảm bảo các giải pháp quy trình nội bộ được thực hiện.

Trong mô hình bản đồ chiến lược, các mũi tên đi từ dưới lên biểu thị mối quan hệ giữa các nhóm giải pháp CLKD. Các giải pháp đào tạo và phát triển là cơ sở thúc đẩy thực hiện

nhóm giải pháp quy trình nội bộ, từ đó thúc đẩy thực hiện nhóm giải pháp khách hàng và cùng với nhóm giải pháp khách hàng đảm bảo thực hiện các giải pháp tài chính và đảm bảo đạt được mục tiêu kinh doanh. - Biện pháp thực thi chiến lược kinh doanh: các biện pháp thực thi CLKD được xây dựng trên cơ sở mục tiêu ngắn hạn của DNTM hàng TLSX. Với DNTM nhỏ và vừa, công cụ hợp lý được đề xuất cho quản trị chiến lược, xác định mục tiêu và các giải pháp ngắn hạn và là công cụ đánh giá thực hiện chiến lược là công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC). Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ hữu hiệu được sử dụng trong giai đoạn triển khai thực thi CLKD, được đề xuất bởi hai chiến lược gia Robert S. Kaplan và David P. Norton (2015) nhằm giúp các doanh nghiệp có thể triển khai thực thi CLKD một cách dễ dàng và hiệu quả. Mô hình thẻ điểm cân bằng được minh hoạc trong bảng 4.4.

Từ “cân bằng” (balanced) trong BSC nghĩa là để phát triển bền vững, hệ thống thẻ điểm cần được xây dựng cho hệ thống chỉ tiêu liên quan đến bốn khía cạnh kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp có mối liên hệ mật thiết với nhau là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển với tối thiểu 4 nội dung chính: (1) mục tiêu doanh nghiệp/bộ phận mong muốn đạt được; (2) thước đo các kết quả; (3) chỉ tiêu biểu thị kết quả; (4) kế hoạch và biện pháp đạt được các chỉ tiêu. Thông qua việc sử dụng thẻ điểm cân bằng, DNTM có thể kiếm soát được mục tiêu chiến lược, gắn kết được mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của bộ phận và mục tiêu của các cá nhân, đánh giá được mức độ hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp và mỗi bộ phận để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. 2.2.3. Các loại mô hình CLKD của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất Trên cơ sở các mô hình CLKD được đề xuất đã được trình bày trong chương 1, bao gồm: mô hình CLKD chi phí thấp, mô hình CLKD khác biệt hóa, mô hình CLKD tập trung, mô hình CLKD tăng trưởng, mô hình CLKD ổn đinh… tác giả phát triển các mô hình CLKD với các GPCL cụ thể, phù hợp với đặc điểm về hoạt động kinh dđoanh, nguồn lực, quy mô và sản phẩm của các DNTM hàng TLSX. Ví dụ cho mô hình chiến lược kinh doanh chi phí thấp: mô hình CLKD chi phí thấp được vận dụng khi DNTM hàng TLSX có lợi thế vượt trội về chi phí kinh doanh, từ đó có thể đặt mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, từ đó mở rộng thị trường và tăng doanh thu. Mô hình CLKD này cũng có thể vận dụng đối với DNTM hàng TLSX có tiềm lực tài chính lớn, có thể cạnh tranh bằng chi phí, mục tiêu chiến lược là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận.

Các giải pháp chiến lược: - Nguồn lực được tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí. Không chú trọng tạo sự

khác biệt về sản phẩm và chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.

- Giải pháp về sản phẩm, giá bán chủ yếu tập trung vào phân khúc thị trường phổ biến của thị trường, thường là các nhóm khách hàng có khả năng mua không cao và quan tâm đến giá hàng hóa.

- Phát triển những sản phẩm/nhóm sản phẩm doanh nghiệp có lợi thế về chi phí, phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguồn hàng là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.

- Phát triển kỹ năng bán hàng và hoàn thiện quy trình bàn hàng cũng như đào tạo nhân

lực, phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng.

- Hoàn thiện các chức năng quản lý nhân lực, tập trung vào các chương trình đào tạo và

hoàn thiện hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động.

2.3. Các căn cứ lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại

hàng tư liệu sản xuất

2.3.1. Đặc điểm về sản phẩm của doanh nghiệp thương mại Với mỗi nhóm hàng hóa khác nhau, đặc điểm về phương thức tiêu dùng, thời gian tiêu dùng của khách hàng khác nhau, cơ chế mua sắm hàng hóa của khách hàng khác nhau… đòi hỏi mục tiêu và các GPCL các biện pháp thực thi CLKD cũng được xác định tương ứng.

2.3.2. Kết quả phân tích môi trường kinh doanh và năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của DNTM hàng TLSX sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn mô hình CLKD với các giải pháp nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp DNTM phát huy được những điểm mạnh và hạn chế được những điểm yếu trong hoạt động kinh doanh nhằm đạt mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ.

2.3.3. Điều kiện nhân lực của doanh nghiệp Điều kiện nhân lực của DNTM hàng TLSX ảnh hưởng đến khả năng lựa chọn mục tiêu và lựa chọn các GPCL của doanh nghiệp. Ngoài ra, chất lượng của nguồn nhân lực còn ảnh hưởng đến khả năng dự báo về những biến động của thị trường, xác định mục tiêu chiến lược... từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả của CLKD.

2.3.4. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất Việc đánh giá sức mạnh của ngành và của DNTM chỉ cần được thực hiện trên một/một số tiêu chí cơ bản như: khả năng mở rộng thị trường, khả năng phát triển về qui mô ngành, khả năng tăng doanh thu, tăng thị phần của DNTM. Từ kết quả tính toán, DNTM sẽ lựa chọn mô hình CLKD cho phù hợp.

CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI HÀNG TƯ LIỆU SẢN XUẤT TẠI QUẢNG NINH

3.1. Thị trường hàng tư liệu sản xuất và DNTM hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 3.1.1. Tình hình phát triển kinh tế của tỉnh Quảng Ninh Theo số liệu thu thập được từ Sở Công thương Quảng Ninh, kết quả sản xuất của một số ngành công nghiệp chủ yếu tại Quảng Ninh trong giai đoạn 2011 - 2015 có xu hướng tăng theo thời gian, đặc biệt là trong giai đoạn 2011-2013. Sự gia tăng về kết quả sản xuất công nghiệp của Tỉnh cho thấy quy mô thị trường hàng tư liệu sản xuất đang không ngừng gia tăng, tạo cơ hội cho các DNTM hàng TLSX tại Tỉnh và các khu vực lân cận mở rộng/phát triển hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội, môi trường kinh doanh sẽ trở nên gay gắt hơn, đòi hỏi các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh luôn cố gắng, tận dụng các nguồn lưc để tăng khả năng cạnh tranh. Kết quả phân tích cũng chỉ ra sự thay đổi trong cơ cấu sản xuất công nghiệp: ngành than và ngành đóng tàu đang có xu hướng dần thu hẹp, đổi lại là sự phát triển của các ngành công nghiệp gạch nung, gạch không nung và các ngành công nghiệp chế biến. Đây cũng là tín hiệu cho các DNTM hàng TLSX có những định hướng điều chỉnh chiến lược trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1.2. Thị trường tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh

- Đặc điểm về chủng loại hàng hóa: Hàng hóa trên thị trường TLSX tại Quảng Ninh chủ yếu

là các chủng loại hàng hóa phục vụ sản xuất của 5 ngành chính: Ngành Than, ngành Xi măng, ngành Điện, ngành Đóng tàu và ngành Sản xuất vật liệu xây dựng. Theo các công đoạn sản xuất thì chủng loại tư liệu sản xuất với các công năng, các thức sử dụng cũng rất khác nhau. Chính vì vậy, một DNTM khó có thể cung cấp đầy đủ các loại TLSX cho khách hàng mà khi xác định chủng loại sản phẩm dự kiến cung cấp trên thị trường, các DNTM thường xác định ngành nghề và công đoạn sản xuất mà doanh nghiệp dự kiến sẽ cung cấp TLSX.

- Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng của DNTM hàng TLSX tại Quảng ninh có quy trình mua hàng được quyết định bởi một tập thể và theo quy định thống nhất, các bước và các nguyên tắc/yêu cầu đối với mỗi bước trong quá trình mua TLSX của doanh nghiệp được qui định cụ thể, rõ ràng và theo một trình tự nhất định. Yêu cầu cao về tính chuyên nghiệp, đặc biệt là uy tín về chất lượng hàng hóa, sự đúng hẹn trong quá trình bán hàng.

- Đặc điểm về các nhà phân phối: theo kết quả khảo sát (phụ lục số 03) và tham khảo ý kiến chuyên gia thì các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh chủ yếu là các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân được tổ chức với qui mô nhỏ và vừa, có tính linh hoạt cao, sản phẩm của doanh nghiệp dễ thay đổi khi có nhu cầu thị trường.

3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu

sản xuất tại Quảng Ninh trong giai đoạn 2011-2015

3.2.1. Sự phát triển về số lượng doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại

Quảng Ninh trong giai đoạn 2011-2015

Theo số liệu cung cấp từ Cục Thuế Quảng Ninh thì trong giai đoạn 2011 – 2015 số lượng các DNTM có xu hướng tăng nhưng tốc độ tăng ngày càng chậm và ngược lại là xu hướng tăng tương đối nhanh của giá trị hàng hóa tiêu thụ. Sự tăng lên về cầu đối với hàng TLSX đã mở ra các cơ hội cho các DNTM, nhưng sự gia tăng của số lượng doanh nghiệp cũng làm cho môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là tại thị trường tỉnh Quảng Ninh, các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân chiếm tỷ trọng rất lớn: 91,35% đến 93,49% trong tổng số DNTM thuộc khu vực Tỉnh Quảng Ninh. Các doanh nghiệp này có chung đặc điểm là qui mô nhỏ, tương đối linh hoạt trong kinh doanh, chịu áp lực cao về hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh và tương đối dễ bắt chước các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Chính vì những đặc điểm này của các DNTM đã làm gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường.

3.2.2. Đặc điểm chung của các doanh nghiệp hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh * Đặc điểm về quy mô và cơ cấu tổ chức: trong số 62 DNTM hàng TLSX tại QN được khảo sát, có 59 doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, chiếm 95,16%. Các doanh nghiệp này có số lao động dao động từ 10 – 30 người, cơ cấu tổ chức tương đối đơn giản, chủ yếu là giám đốc, bộ phận kế toán và bộ phận bán hàng và phát triển thị trường. Với các DNTM này, CLKD cần được xây dựng một cách đơn giản trên cơ sở lựa chọn những nội dung cơ bản của CLKD và tích hợp một số nội dung của CLKD. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cũng tương đối đơn giản do bộ phận xây dựng

chiến lược kinh doanh thường là ban giám đốc hoặc giám đốc với mức độ hiểu biết về CLKD chưa sâu sắc, kỹ năng và kinh nghiệm xây dựng CLKD chưa thực sự nhiều. Mặt khác, do điều kiện tài chính hạn hẹp, các DNTM này có xu hướng tự xây dựng CLKD, vì vậy, lựa chọn phương pháp xây dựng CLKD và các nội dung cơ bản của CLKD có ý nghĩa quan trọng đối với DN. * Đặc điểm về hàng hoá và mức độ cạnh tranh

Trong số các DNTM được điều tra thì DNTM là các DNTM kinh doanh các loại vật tư như nhiên liệu, sắt thép, vật liệu xây dựng…, chiếm 61,29%, DNTM kinh doanh phụ tùng thay thế chiếm 24,19%… Các DNTM là các DNTM kinh doanh các loại vật tư và phụ tùng thay thế là hai loại doanh nghiệp tương đối dễ thành lập, xâm nhập thị trường mới, số lượng doanh nghiệp tương đối nhiều, yêu cầu không cao về khả năng tư vấn và am hiểu về sản phẩm. Tuy nhiên, do nguồn cung hàng hóa tương đối lớn, các dịch vụ đi kèm các loại hàng hóa này rất dễ được các DNTM bắt chước lẫn nhau, vì vậy, MTKD trên thị trường hàng hóa này có mức độ cạnh tranh gay gắt. * Đặc điểm về cơ cấu khách hàng của doanh nghiệp: Trong số các DNTM hàng TLSX được điều tra, có 56,45% DNTM cung cấp hàng TLSX cho các doanh nghiệp khai thác than, 11,29% số DNTM cung cấp hàng TLSX cho ngành xi măng, số còn lại là cung cấp cho các ngành trên kết hợp với các ngành khác như vật liệu xây dựng, công nghiệp chế biến….

3.3. Thực trạng hoạch định CLKD của ĐNTM hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 3.3.1. Qui trình hoạch định chiến lược Qui trình hoạch định CLKD được phần lớn các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh thực hiện gồm các bước từ xác định mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh, phân tích nội bộ DN, đề xuất giải pháp. Tuy nhiên, các nội dung trên của quy trình chưa mang tính hệ thống. 3.3.2. Phương pháp hoạch định chiến lược

Qua số liệu tổng hợp trong phụ lục số 02 cho thấy: 47 DN, chiếm 75,8% trong số các doanh nghiệp được hỏi tự hoạch định CLKD và CLKD được hoạch định bởi ban giám đốc doanh nghiệp hoặc giám đốc doanh nghiệp. Mặt khác, qua các cuộc phỏng vấn, tới 90% các doanh nghiệp nhỏ và vừa đều có quan điểm là việc hoạch định chiến lược là do giám đốc đảm nhiệm và mang tính “bí mật”. Có 15 doanh nghiệp, chiếm 24,2% các doanh nghiệp thực hiện hoạch định chiến lược sản phẩm trên cơ sở bàn bạc, phân tích có sự tham gia ý kiến của các bộ phận chức năng.

3.4. Thực trạng thực thi CLKD của ĐNTM hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 3.4.1. Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh ngắn hạn Theo kết quả điều tra, 100% các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh đều xác định các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn trên cơ sở ý tưởng kinh doanh dài hạn. Các quyết định kinh doanh trong ngắn hạn đối với các DNTM hàng TLSX chủ yếu tập trung vào 2 mục tiêu trung gian: giúp DNTM từng bước thâm nhập thị trường mục tiêu làm tiền đề thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn; giúp DNTM có điều kiện về tài chính, kinh nghiệm và các mục tiêu trung gian khác. Các kế hoạch ngắn của doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu cơ bản như: Sản phẩm chủ yếu/lĩnh vực kinh doanh chủ yếu, doanh thu cho mỗi chủng loại sản phẩm/lĩnh vực kinh doanh, vốn kinh doanh, chi phí kinh doanh, số lao động....

3.4.2. Tình hình tổ chức huy động nguồn lực Một trong những điều kiện đảm bảo thực hiện CLKD là việc huy động các nguồn lực như:

nguồn vốn, lao động, tài sản phục vụ hoạt động kinh doanh, năng lực quản lý... Công tác tổ chức huy động và triển khai các nguồn lực cho thực hiện chiến lược của các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh chủ yếu tập trung vào hai yếu tố chính là vốn và lao động.

3.4.3. Tình hình tổ chức kinh doanh theo mục tiêu chiến lược và kế hoạch được lập Tất cả các doanh nghiệp được khảo sát cũng cho rằng trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp thường gặp lúng túng trong tổ chức kinh doanh theo mục tiêu CLKD và các kế hoạch. Hoạt động đánh giá và điều chỉnh CLKD khi có sự biến động thị trường, cũng chưa được các doanh nghiệp thực hiện mang tính chiến lược dù khả năng với nhu cầu thị trường về cung cấp hàng hóa nói riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung là tương đối linh hoạt. Các biện pháp thực hiện hoạt động kinh doanh và các quyết định điều chỉnh CLKD của DNTM chưa có sự liên kết với mục tiêu chiến lược đã đề ra.

3.5. Một số định hướng cho đề xuất mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh

3.5.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản

xuất tại Quảng Ninh

Qua số liệu điều tra 62 doanh nghiệp đang hoạt động thương mại hàng TLSX tại Quảng Ninh, 100% các doanh nghiệp được hỏi đều có CLKD. Tuy nhiên, theo kết quả phỏng vấn sâu một số doanh nghiệp và kết hợp với các câu trả lời trong bảng điều tra thì chiến lược của các doanh nghiệp này chưa hoàn chỉnh về mặt nội dung. Có 33 doanh nghiệp được điều tra chiếm 52,2% số DNTM được điều tra chỉ có mục tiêu kinhdoanh dài hạn; 8 DNTM chiếm 12,9% số DNTM chỉ có định hướng kinh doanh và coi đó là chiến lược. Chỉ có 5 DNTM, chiếm 8,1% trong số các doanh nghiệp được điều tra có CLKD tương đối đầy đủ từ định hướng kinh doanh dài hạn, mục tiêu kinh doanh tới giải pháp thực hiện chiến lược. Có 15 DNTM được điều tra có thực hiện đánh giá chiến lược theo các tiêu chí sơ bộ như doanh thu đạt được theo thời gian và theo khách hàng trọng điểm. Qua kết quả điều tra và thực hiện phỏng vấn sâu đối với một số DNTM có thể rút ra một số kết luận về thực trạng CLKD của các DNTM hàng TLSX tại QN trong giai đoạn hiện nay như sau:

- Tất cả các DNTM được phỏng vấn đều cho là có CLKD, nhận thức được là cần phải có chiến lược, tuy nhiên, cách thức họ tiếp cận CLKD chưa thực sự hợp lý, chưa đánh giá đúng vai trò của CLKD đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh và tính ổn định của hiệu quả kinh doanh của DN.

- Tuy không đầy đủ và thể hiện dưới các hình thức khác nhau nhưng các DNTM đều có CLKD. Nguyên nhân của thực trạng này là: (1) các DNTM hàng TLSX tại QN có quy mô nhỏ và vừa, việc tổ chức thành bộ phận hoạch định và triển khai thực thi chiến lược là điều không khả thi và không hiệu quả; (2) do hiểu biết về CLKD và quy trình hoạch định, thực thi CLKD của các DNTM hiện nay còn hạn chế; (3) chưa xác định được nguồn lực trọng yếu tạo lợi thế cạnh tranh cho DNTM; (4) thiếu các mô hình CLKD là khung tham chiếu, tạo điều kiện thuận lợi cho DNTM hàng TLSX điều chỉnh CLKD.

3.5.2. Định hướng mô hình chiến lược kinh doanh từ thực trạng chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệpthương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng

Từ phân tích các quyết định chiến lược của doanh nghiệp cho thấy mục tiêu chiến lược của các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh đều được xác định là tăng trưởng về doanh thu

hoặc thị phần; CLKD của các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh được xây dựngchủ yếu dựa vào: (1) lợi thế cạnh tranh của DNTM, tập trung vào khả năng phát triển mối quan hệ với khách hàng và khả năng tìm nguồn hàng hợp lý;(2) lợi ích của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược với sự tập trung vào khả năng tăng doanh thu hoặc phát triển thị phần. Từ các tiêu thức lựa chọn đó, CLKD được các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh vận dụng trong giai đoạn vừa qua chủ yếu là theo hướng của hai loại mô hình CLKD cơ bản là:mô hình CLKD tăng trường khác biệt hóa sản phẩm và mô hình CLKD tăng trường tập trung. 3.5.1. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, khác biệt hóa sản phẩm Theo hướng mô hình CLKD khác biệt hóa sản phẩm có đại bộ phận các DNTM hàng TLLSX tại Quảng Ninh vận dụng do điều kiện quy mô nhỏ, vốn kinh doanh chưa thực sự mạnh. Các doanh nghiệp này tạo ra sự khác biệt trong cách thức cung ứng hàng hóa, cách thức doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua các giải pháp: cung ứng hàng hóa kết hợp gia công cơ khí nhằm đem đến cho khách hàng những sản phẩm đáp ứng tối đa nhu cầu; kết hợp cung ứng hàng hóa và dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng và kiểm định với các thiết bị phục vụ các doanh nghiệp khai thác; đảm bảo cung ứng hàng hóa đúng số lượng, đảm bảo chất lượng và đúng thời điểm với quy trình bán hàng linh hoạt nhất; tăng chất lượng nguồn nhân lực, cung cấp cho khách hàng những dịch vụ đòi hỏi trình độ lao động cao...

3.5.2. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, tập trung Theo mô hình chiến lược kinh doanh tập trung có các DNTM quy mô nhỏ, kinh doanh tương đối ít loại hàng hóa vận dụng. Mô hình CLKD này cũng được các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường vận dụng để xâm nhập thị trường, tăng số lượng khách hàng và tăng doanh thu thông qua các giải pháp: cắt giảm chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt để tăng số lượng hàng hóa tiêu thụ, tăng doanh thu và lợi nhuận. Các doanh nghiệp cũng thực hiện việc kết hợp với nhà sản xuất để tận dụng tín dụng thương mại, dự trữ và logistic…

CHƯƠNG 4. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI HÀNG TƯ LIỆU SẢN XUẤT TẠI QUẢNG NINH

4.1. Dự báo xu hướng phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Quảng ninh Theo dự án “Quy hoạch phát triển công nghiệp tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025” của Tỉnh Quảng Ninh cho thấy xu hướng tốc độ tăng trưởng công nghiệp theo giá cố định 1994 bình quân hàng năm giai đoạn 2011-2015 là 14-15%/ năm, giai đoạn 2016-2020 đạt 16-18%/ năm. Về cơ bản, quy mô thị trường hàng TLSX có khả xu hướng được mở rộng và là tiền đề cho các DNTM hàng TLSX phát triển. 4.2. Những yêu cầu và căn cứ cho việc đề xuất mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 4.2.1. Những yêu cầu về mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh

Những yêu cầu về mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh có quy mô nhỏ và vừa được xác định như sau: (1) mô hình CLKD phù hợp với loại hình DNTM, dễ hiểu, gọn nhẹ với chi phí thấp; (2) mô hình CLKD được lựa chọn trên cơ sở kết quả phân tích môi trường kinh doanh, phân tích nội bộ doanh nghiệp; (3) mô hình CLKD hướng tới một CLKD với hệ thống chỉ tiêu có thể đo lường và đánh giá; (4) mô hình CLKD giúp các DNTM đảm

bảo tầm nhìn xa, đảm bảo tính ổn định tương đối và tính cạnh tranh,

4.2.2. Cơ sở đề xuất mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư

liệu sản xuất tại Quảng Ninh - Hệ quan điểm của các DNTM hàng TLSX; - Đặc điểm của các DNTM hàng TLSX; - Kết quả phân tích môi trường kinh doanh và phân tich nội bộ DNTM hàng TLSX.

4.3. Căn cứ lựa chọn mô hình CLKD của DNTM hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 4.3.1. Lựa chọn mô hình CLKD theo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại

Lợi thế cạnh tranh của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh được đánh giá theo 5 tiêu chí: Năng lực marketing của DN; định hướng KD; năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng; kỹ năng và quy trình bán hàng; năng lực sáng tạo trong kinh doanh. Mức độ lợi thế cạnh tranh của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh được tính toán theo giá trị trung bình của các giá trị tiêu chí trên theo thang giá trị từ 0 tới 4.

Mức độ đánh giá lợi thế cạnh tranh của DNTM theo các tiêu chí như sau: lợi thế cạnh tranh của DNTM đạt mức cao khi giá trị trung bình theo các tiêu chí đạt từ 3÷ 4; mức trung bình khi giá trị trung bình theo các tiêu chí đạt từ 1,5÷ 3; mức thấp khi giá trị trung bình theo các tiêu chí đạt từ 0÷ 1,5. Điều kiện lựa chọn các mô hình theo các yếu tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh của DNTM được tập hợp trong bảng 4.1.

Bảng 4.1. Mô hình chiến lược kinh doanh theo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại

Yếu tố ảnh hưởng

Mô hình CLKD tập trung Mô hình CLKD khác biệt hóa

Các mô hình CLKD theo mức độ của các nhân tố ảnh hưởng Mô hình CLKD chi phí thấp Cao Cao 1 Năng lực

Marketing

2 Định hướng kinh Cao Cao

doanh

3 Năng lực đáp ứng Trung bình Trung bình Cao Cao Trung bình Trung bình Cao

nhu cầu

Cao Trung bình Trung bình Trung bình Cao

4 Kỹ năng và quy trình bán hàng 5 Năng lực sáng tạo Cao Cao Trung bình Trung bình Trung bình Trung bình Cao

Trung bình Trung bình Trung bình Trung bình Trung bình Trung bình Trung bình

trong KD 4.3.2. Lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh theo vị trí của doanh nghiệp thương mại

trên lĩnh vực hoạt động chiến lược

DNTM có thể lựa chọn mô hình CLKD theo hai tiêu chí: lợi ích DNTM có thể thu được từ lĩnh vực hoạt động chiến lược và lợi thế của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược đó. * Lợi ích của doanh nghiệp thương mại trên lĩnh vực hoạt động chiến lược

Lợi ích của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược, được xác định trên cơ sở 3 chỉ tiêu chính: (1) tỷ suất lợi nhuận/vốn kinh doanh; (2) khả năng thâm nhập thị trường của DNTM, được phản ánh bởi mức gia tăng về doanh thu hoặc khách hàng theo thời gian, được

nằm trong khoảng từ 5% - 10%/năm; (3) mức gia tăng về cầu thị trường đối với sản phẩm, được đánh giá theo tổng mức tiêu thụ hàng hóa trên thị trường, đạt từ 5% - 10% thì được đánh giá là trung bình. * Lợi thế của doanh nghiệp thương mại trên lĩnh vực hoạt động chiến lược

Lợi thế của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược được đánh giá thông qua mức độ về lợi thế cạnh tranh của DNTM. Mức độ đánh giá lợi thế cạnh tranh của DNTM được áp dụng theo thang đo trong mục 4.3.1. Mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX theo theo vị trí của doanh nghiệp thương mại trên lĩnh vực hoạt động chiến lược được trình bày trong bảng 4.2. Bảng 4.2. Mô hình CLKD theo vị trí của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược Lợi ích của DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến Vị trí của DNTM trên lĩnh vực lược hoạt động chiến lược

Thấp

Thấp MHCLKD suy giảm thế

Trung bình MHCLKD suy

của Lợi DNTM trên lĩnh vực hoạt động chiến lược Cao

giảm Mô hình CLKD ổn định Trung bình MHCLKD suy giảm Mô hình CLKD ổn định Mô hình CLKD tăng trưởng Cao Mô hình CLKD ổn định Mô hình CLKD tăng trưởng Mô hình CLKD tăng trưởng

4.3.3. Lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh theo chủng loại hàng hóa của doanh

nghiệp thương mại hàng tư liêu sản xuất

loại hàng

Mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX theo chủng loại hàng hóa và lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của DNTM

Thấp

Cao

Máy móc thiết bị, phương tiện vận tải Vật liệu lắp đặt, vật tư phụ tùng

Nhiên liệu

CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa; CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa; CLKD tăng trưởng, chi phí thấp CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa;

CLKD tăng trưởng, tập trung CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa; CLKD ổn định, tập trung CLKD tăng trưởng, tập trung

CLKD ổn định, tập trung CLKD tập trung, tiếp cận thị trường ngách CLKD tập trung, tiếp cận thị trường ngách

Vật liệu xây dựng

CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa

CLKD tăng trưởng, tập trung

CLKD tập trung, tiếp cận thị trường ngách

được trình bày trong bảng 4.3. Bảng 4.3. Mô hình CLKD theo chủng loại hàng hóa của doanh nghiệp thương mại Chủng hóa

4.4. Diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu

sản xuất tại Quảng Ninh theo các loại mô hình chiến lược kinh doanh đã đề xuất 4.4.1. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, khác biệt hóa sản phẩm Với mô hình CLKD khác biệt hóa sản phẩm, DNTM thực hiện mục tiêu tăng trưởng trong từng thời kỳ xác định thông qua các giải pháp tạo sự khác biệt về sản phẩm, từ đó tăng doanh thu và tăng lợi nhuận. Mô hình CLKD tăng trưởng, khác biệt hóa sản phẩm được đề xuất cho các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh được mô tả như trong hình 4.1.

Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng về lợi nhuận, DNTM thực hiện hai CLKD cơ bản là chiến lược tăng doanh thu với mục tiêu mở rộng thị trường, tăng doanh thu và chiến lược năng suất với mục tiêu sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào để từ đó tăng lợi nhuận trong dài hạn. Các giải pháp tương ứng với các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển được xác dịnh theo nguyên tắc logic nhằm đạt được mục tiêu, sau đó đối chiếu với các kết quả phân tích môi trường kinh doanh và nội tại DNTM hàng TLSX tại Quảng ninh.

4.3.2. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, tập trung Mô hình CLKD tập trung, DNTM thực hiện mục tiêu tăng trưởng thông qua việc tập trung vào các thị trường nhỏ mà DNTM có lợi thế với các giải pháp tạo sự khác biệt về sản phẩm, hoặc chi phí thấp để từ đó tăng doanh thu và tăng lợi nhuận. Mô hình CLKD tăng trưởng, tập trung được xây dựng và mô tả tương tự mô hình CLKD tăng trưởng khác biệt hóa.

4.4.3. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, chi phí thấp DNTM theo mô hình CLKD này sẽ tập trung vào nguồn lực tài chính, đào tạo nhân viên và phát triển mối quan hệ với khách hàng để mở rộng thị trường, nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh từ đó gia tăng lợi nhuận. Mô hình chiến lược kinh doanh tăng trưởng, chi phí thấp được xây dựng và mô tả tương tự mô hình CLKD tăng trưởng khác biệt hóa.

4.4.4. Thẻ điểm cân bằng được đề xuất cho các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh Từ bản đồ chiến lược với các mục tiêu chiến lược đã được xác định trong giai đoạn hoạch định CLKD, DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh cần cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược đó và đề xuất các biện pháp thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược trên thẻ điểm cân bằng (BSC). Mô hình thẻ điểm cân bằng tương ứng với CLKD tăng trưởng, tập trung được minh họa trong bảng 4.4

KẾT LUẬN

Sau quá trình nghiên cứu đề tài luận án “Nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh”, tác giả đưa ra những kết luận sau:

Hầu hết các DNTM hàng TLSX tại QN có quy mô nhỏ và vừa, làm hạn chế hiệu quả hoạt động kinh doanh do yếu về vị thế, khan hiếm về nguồn lực, khó thực hiện cắt giảm chi phí kinh doanh, năng lực và bộ máy quản lý điều hành chuyên môn hóa không cao dẫn đến phải chịu nhiều áp lực do phải chỉ đạo mọi mặt của hoạt động kinh doanh. Mặc dù các DNTM đã có nhận thức về vai trò của CLKD nhưng hầu hết việc quản lý chiến lược kinh doanh còn sơ sài, chưa đồng bộ và chưa thực hiện hoạt động đánh giá CLKD. Để khắc phục những khó khăn của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh trong hoạch định và thực thi, đánh giá CLKD, luận án đã tiến hành xây dựng khung lý luận về mô hình CLKD, đặc biệt là xác định cụ thể các yếu tố của mô hình. Luận án cũng thực hiện phân tích thực trạng xây dựng và thực thi CLKD của các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh làm căn cứ đề xuất mô hình, đồng thời đề xuất mô hình CLKD cho các DNTM hàng TLSX tại QN theo các tham số khác nhau giúp các DNTM khác nhau về chủng loại hàng hóa kinh doanh, về vị thế cạnh tranh, về mục tiêu… có thể vận dụng khi hoạch định và triển khai thực thi CLKD.

Tầm nhìn, sứ mạng và CLKD

Chiến lược năng suất

Chiến lược tăng doanh thu

Mục tiêu tổng quát: Tăng trưởng lợi nhuận

Yếu tố tài chính

Tăng giá trị gia tăng ngoại sinh

Tăng doanh thu từ khách hàng mới

Tận dụng tín dụng thương mại

Tăng giá bán sản phẩm

Cung cấp hàng hóa độc đáo, kịp thời và đáp ứng tối đa nhu cầu

Sản phẩm + dịch vụ mới

Sản phẩm + dịch vụ độc quyền

Sản phẩm + dịch vụ hoàn hảo

Quy trình bán hàng khoa học

Uy tín, đúng thời điểm

Yếu tố khách hàng

Quy trình xã hội và QLNN

Quy trình đổi mới

Quy trình quản lý kinh doanh - Kết nối các nhà cung cấp; ký HĐ trả chậm;

Quy trình quản lý khách hàng - Tăng cường mối quan hệ, hiểu rõ nhu cầu

- Đảm bảo an toàn và sức khỏe của nhân

- NCTT và phát hiện nhu cầu mới;

và đặc điểm tiêu dùng của khách hàng

viên;

Yếu tố quy trình nội bộ

- Quy trình kinh doanh linh hoạt;

- Tăng cường các hoạt động xã hội;

chính;

- Phát triển các dịch vụ mới và khác biệt - Đa dạng hóa dịch vụ - Hoàn thiện kỹ năng chốt đơn hàng

- Quản lý rủi ro

- Phát triển các thị trường mới.

Nguồn nhân lực Nguồn vốn thông tin Nguồn vốn tổ chức

Đội ngũ bán hàng sáng tạo, năng động

Đội ngũ chuyên gia về kỹ thuật

Cải tiến quy trình bán hàng và thanh toán

Kỹ năng quản lý đồng bộ thông tin và KH

Yếu tố đào tạo và phát triển

Hình 4.1. Bản đồ chiến lược tăng trưởng, khác biệt hóa của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh

Bảng 4.4. Mô hình BSC của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh với chiến

lược kinh doanh tăng trưởng, khác biệt hóa sản phẩm

KPI

Ký hiệu

Chỉ số

Thước đo

Tần suất

Viễn cảnh BSC

Giải pháp chiến lược

Trọng số

Mục tiêu chiến lược

Tham chiếu

Chỉ tiêu

Hàng tháng

Mức độ tăng giá bán sản phẩm

Tăng doanh thu

Hàng tháng

Tỷ lệ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

Hàng tháng

Tài chính (20%)

Tỷ lệ giảm chi phí bán hàng

HQ hoạt động

Giảm chi phí

Hàng quý

Hàng tháng

Tăng tỷ lệ tín dụng thương mại so với doanh thu Tỷ suất lợi nhuận/vốn kinh doanh Tỷ lệ lợi nhuận/giá vốn

Hàng tháng

6 tháng

Tăng giá trị gia tăng ngoại sinh Tăng lợi ích từ sự khác biệt

Tăng sự khác biệt

Hàng tháng

Khách hàng (30%)

Khách

6 tháng

Số lượng dịch vụ độc quyền Số lượng dịch vụ mới được bổ sung Tỷ lệ giá trị hàng hóa đã được gia công so với doanh thu Số lượng khách hàng mới được phát hiện và tiếp cận

Mở rộng thị trường

Hoàn thiện quy trình bán hàng

6 tháng

Tỷ lệ khiếu nại của khách hàng được giải quyết ngay

Tăng sự hài lòng của khách hàng

6 tháng

Tỷ lệ khách hàng đánh giá tốt về mức độ linh hoạt của quy trình bán hàng Số lượng nhà cung cấp cho ký hợp đồng trả chậm

HQ hoạt động

Ngày

Hàng quý

Hoàn thiện quy trình quản lý kinh doanh

Thời gian bán hàng trung bình cho một đơn hàng

Hàng quý

Quy trình nội bộ

(30%)

Theo tiêu chuẩn Ý kiến

6 tháng

Hoàn thiện quy trình quản lý khách hàng

Tăng sự hài lòng của khách hàng

Hàng quý

Mức độ hoàn chỉnh của hồ sơ khách hàng Phát hiện nhu cầu của khách hàng mới Số lượng dich vụ độc quyền cần bổ sung

Tăng sự khác biệt

Số lượng dịch vụ khác biệt

Hàng quý

Lần

Hàng quý

Tăng cường đổi mới quy trình kinh doanh Quy trình xã hội và QLNN

Cải thiệu uy tín

Hàng tháng

Trđ/ng- th %

6 tháng

Nâng cao chất lượng NNL, tạo sự khác biệt

Tăng cường chất lượng của nguồn nhân lực

Hàng quý

Học hỏi và phát triển (20%)

Hàng quý

Theo đánh giá

Sử dụng hiệu quả nguồn vốn thông tin

HQ hoạt động

Theo

Hàng quý

Sử dụng hiệu

6 tháng

Số lần tham gia hoạt động xã hội so với tổng số lần phát động Mức thu nhập bình quân của CBCNV Tỷ lệ lao động có bậc thợ cao Tỷ lệ lao động cần được đào tạo kỹ năng chuyên môn. Tỷ lệ xử lý thành công những khiếu nại của khách hàng Khả năng thu thập thông tin và xử lý thông tin về khách hàng Khả năng nắm bắt những thay đổi về thể chế chính sách Khả năng phát triển mối quan hệ với các tổ chức liên quan

đánh Theo giá đánh

quả nguồn vốn

Bảng 4.5. Nội dung cơ bản của mô hình chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại Asia

tổ chức

giá

NỘI DUNG

YẾU TỐ

Giới thiệu về công ty Cổ phần thương mại Asia: Công ty CP TM Asia là một công ty cổ phần thương mại

được thành lập ngày 15.04.2003 với ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm: kinh doanh

thương mại vật tư kim khí, vật liệu xây dựng, xăng dầu; cung cấp dịch vụ vận tải, bốc xúc đất đá; kinh doanh

thương mại phụ tùng ô tô, thiết bị khai thác mỏ; xuất nhập khẩu hàng hóa công nghiệp;

Sản phẩm của Công ty bao gồm hai phần: (1) sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất: bao gồm vật tư kim

khí; phụ tùng thiết bị cơ điện, máy mỏ, ô tô; thiết bị hầm lò; Thiết bị điện; cáp thép; cáp điện…(2) dịch vụ

được cung cấp bởi DN: Dịch vụ vận chuyển, tín dụng thương mại, tư vấn; thanh toán, chăm sóc sau bán,

bảo dưỡng thiết bị, gia công cơ khí…

Sản phẩm của Công ty có các đặc điểm sau: (1) sản phẩm được cung cấp bởi nhiều nhà cung cấp trong

và ngoài nước, vì vậy, điều kiện cạnh tranh tương đối khắc nghiệt; (2) các dịch cụ do Công ty cung cấp rất dễ

ràng được bắt chước, vì vậy, điều kiện cạnh tranh lại càng gay gắt hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích MTKD và đổi mới sản phẩm.

Địa chỉ trong tiềm thức của khách hàng – Khi xuất hiện nhu cầu là nhớ tới DN

SỨ MỆNH

TẦM NHÌN

MỤC TIÊU

CHIẾN

LƯỢC

KẾT QUẢ

PHÂN TÍCH

MÔI

TRƯỜNG

KINH

DOANH

T - Sự thay đổi về quy trình mua vật tư của Tập đoàn làm tăng đối thủ cạnh tranh của DN; - Giá bán và nhu cầu vật tư cho ngành Than đang giảm; - Sự thay đổi về cơ chế quản lý, người quản lý, khó tiếp cận và phát triển mối quan hệ với khách hàng. - Áp lực giảm giá thành của các DNCN dẫn đến phải giảm giá vật tư; - Khách hàng của doanh nghiệp là các doanh nghiệp công nghiệp với thủ tục mua sắm chặt chẽ, có kế hoạch dẫn đến khó xâm nhập/tiếp cận thị trường mới, yêu cầu về chất lượng hàng hóa và dịch vụ theo các tiêu chí rất khác nhau. - Nhu cầu của khách hàng bao gồm một danh mục những sản phẩm có nhiều sản phẩm thay thế nhưng lại mang tính chất tương đối đặc thù theo điều kiện công nghệ và đòi hỏi tính đồng bộ cao; W - Nhân viên có trình độ chưa cao về tin học và ngoại ngữ, cản trở việc mở rộng nguồn cung ứng từ nước ngoài, giảm hiệu quả quản lý thông tin và khách hàng;

Trở thành DNTM cung ứng hàng hóa với dịch vụ hoàn thiện; Tạo sự khác biệt thông qua cung ứng dịch vụ với lao động chuyên môn cao. Tối đa hóa lợi nhuận từ các ngành hàng có tỷ suất lợi nhuận/DT cao; Đa dạng hóa khách hàng và sản phẩm cung ứng; Tăng lợi nhuận từ ngành hàng phụ tùng thay thế và nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng giá trị gia tăng ngoại sinh. O - Môi trường chính trị luật pháp ổn định, chính sách phát triển kinh tế của Tỉnh theo hướng tăng cường phát triển ngành công nghiệp tạo điều kiện cho DNTM hàng TLSX phát triển. - Chính sách đầu tư cơ sở hạ tầng tạo điều kiện thuận lợi cho các DNTM hàng TLSX trong tìm kiếm thông tin, ký kết hợp đồng và vận chuyển hàng hóa. - Tỉnh có cửa khẩu, cảng biển... vận tải đường thủy và đường bộ thuận lợi và giảm chi phí cho các DNTM hàng TLSX nhập khẩu và vận chuyển hàng hóa - Tỉnh đã thực hiện một số chương trình hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa về tài chính, thị trường, đào tạo… - Sự thay đổi về cơ chế điều hành của các Tập đoàn, TCT tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá và chất lượng dịch vụ. S - Khả năng nâng cao CLSP, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường - Khả năng thu hồi công nợ và thanh toán tốt - Mối quan hệ tốt với khách hàng và tổ chức tín dụng, có khả năng xâm nhập sâu vào thị trường;

KẾT QUẢ

PHÂN TÍCH

NỘI BỘ DN

- Khả năng đàm phán và ký hợp đồng, tận dụng tín dụng thương mại cao; - Ban lãnh đạo linh hoạt, có kinh nghiệm, khả năng nắm bắt thị trường tốt, nhạy bén với những thay đổi của thị trường; -Tính đoàn kết và lòng tin giữa nhân viên và lãnh đạo giúp cho việc thu thập và xử lý thông tin về thị trường thuận lợi, kịp thời.

- Chưa chủ động và năng động trong sắp xếp và sử lý công việc làm giảm hiệu quả và tăng chi phí; - Mô hình quản lý chưa thực sự hiệu quả, tính chuyên môn chưa cao, giám đốc chỉ đạo mọi mặt làm giảm hiệu quả quản lý, gây áp lực cho người lãnh đạo; - Hoạt động đào tạo chưa mở rộng, chủ yếu là tự đào tạo, chưa đáp ứng được yêu cầu.

LỰA CHỌN

MÔ HÌNH CLKD

Mô hình CLKD của công ty được lựa chọn theo chủng loại hàng hóa kinh doanh chủ yếu là vật tư, phụ tùng, kết hợp với kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty theo 5 tiêu thức: Năng lực marketing: Cao; Định hướng kinh doanh: Trung bình; Kỹ năng và quy trình bán hàng: Trung bình; Năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng: Cao; Năng lực sáng tạo trong kinh doanh: cao (Nguồn: Công ty Cổ phần thương mại Asia),mô hình CLKD của Công ty được lựa chọn là mô hình CLKD tăng trưởng khác biệt hóa sản phẩm.

Mục tiêu chung: Tăng lợi nhuận. Tăng doanh thu và tăng hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh

Tài chính(F)

Khách hàng (C)

GIẢI PHÁP CLKD (Hình 4.2)

Quy trình nội bộ (I)

Đào tạo và phát triển (L)

- F1. Tăng doanh thu thông qua tăng giá sản phẩm khác biệt. - F2. theo ma trận - F3. Tăng hiệu quả sử dụng vốn thông qua giảm chi phí kinh doanh. - F4.Tăng hiệu quả sử dụng vốn thông qua tăng tín dụng thương mại. - C1. Cung ứng đúng thời điểm và linh hoạt về thủ tục bán hàng, thanh toán. - C2. Bổ sung dịch vụ cá biệt vào sản phẩm trên thị trường ngách - C3. Đa dạng hóa sản phẩm - C4. Tăng cường uy tín và chất lượng hàng hóa - I1. Tăng khả năng cung ứng dịch vụ cá biệt thông qua sử dụng lao động chuyên môn cao. - I2. Kiểm soát chi phí kinh doanh theo chuỗi cung ứng - I3. Ký kết các hợp đồng trả chậm - I4. Phát hiện nhu cầu tiềm năng trên thị trường mới. - L1. Đào tạo năng lực nhận diện và đánh giá thị trường - L2. Tăng cường năng lực đàm phán và ký kết hợp đồng -L3. Tăng khả năng ngoại ngữ và tin học ứng dụng - L4. Tăng cường năng lực kiểm soát chi phí của bộ phận và toàn Công ty.

THỰC THI

CLKD

ĐÁNH GIÁ

- Xác định mục tiêu ngắn hạn - Xác định các chỉ tiêu hiệu quả cơ bản (KPI) - Xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) Kết quả phân tích và xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh, các biện pháp thực thiện kế hoach kinh doanh của Công ty được xác định theo bảng 4.4 Đánh giá theo mục tiêu và kết quả thực hiện theo thẻ điểm cân bằng được xác định theo bảng 4.4

THỰC HIỆN

CLKD

Tầm nhìn, sứ mạng và CLKD

Tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực

Tăng doanh thu

Mục tiêu tổng quát: Tăng lợi nhuận

Giảm chi phí sản xuất

Yếu tố tài chính

Tăng số lượng sản phẩm trên thị trường ngách

Tận dụng tín dụng thương mại

Tăng giá bán sản phẩm khác biệt

Yếu tố khách hàng

Đa dạng hóa sản phẩm

Sản phẩm + dịch vụ cá biệt

Sản phẩm + dịch vụ hoàn hảo

Quy trình bán hàng khoa học

Uy tín, đúng thời điểm

Quy trình xã hội và QLNN

Quy trình đổi mới

Quy trình quản lý kinh doanh - Kết nối các nhà cung cấp; ký HĐ trả chậm;

Quy trình quản lý khách hàng - Tăng cường mối quan hệ, hiểu rõ nhu cầu và

- Đảm bảo an toàn và sức khỏe của nhân viên;

- NCTT và phát hiện nhu cầu mới;

- Tăng cường các hoạt động xã hội;

đặc điểm tiêu dùng của khách hàng chính;

- Quy trình kinh doanh linh hoạt;

- Phát triển các thị trường mới.

- Phát triển các dịch vụ mới và khác biệt - Đa dạng hóa dịch vụ - Hoàn thiện kỹ năng chốt đơn hàng

- Quản lý rủi ro

Yếu tố nội bộ

Nguồn nhân lực Nguồn vốn thông tin Nguồn vốn tổ chức

Yếu tố đào tạo và phát triển

Đội ngũ bán hàng sáng tạo, năng động

Đội ngũ chuyên gia về kỹ thuật

Cải tiến quy trình bán hàng và thanh toán

Kỹ năng quản lý đồng bộ thông tin và KH

Hình 4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tăng trưởng khác biệt hóa của công ty cổ phần thương mại Asia

DANH MỤC CÁC BÀI BÁO, CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐĂ CÔNG BỐ

Tiếng Việt

1. Nguyễn Thị Hồng Loan (2011), “Vai trò của chiến lược sản phẩm đối với giá trị gia tăng

của doanh nghiệp công nghiệp Mỏ”, Tạp chí Công nghiệp Mỏ (4), Tr. 56 - 58

2. Nguyễn Thị Hồng Loan; Trần Anh Dũng (2012), “Nhận xét về thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp khai thác than thuộc vinacomin”, Tuyển tập báo cáo hội nghị khoa học Đại học Mỏ- Địa chất lần thứ 20, Tr. 31-37

3. Nguyễn Thị Hồng Loan, Phạm Thị Thu Trang (2014), “Sử dụng mã số mã vạch đối với các doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh - Thực trạng và giải pháp”, Tạp chí Khoa học công nghệ Việt Nam (674), Tr. 24 - 27

4. Nguyễn Thị Hồng Loan; (2017), “Sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp khai thác than”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ Việt Nam, Tr. 59 – 64

Tiếng Anh

5. Nguyen Thi Hong Loan (2012), The roles of business strategy in mining enterprises,

International Conference on Advances in mining and tunneling, 2, pp. 187 - 189

6. Nguyen Thi Hong Loan; Isabel Lausberg (2013), “Orientations for developing business strategies in mining enterprises of Vietnam Coal, minerals industries Holding Corporation Limited (Vinacomin)”, International Conference on Economic Management in Mineral Activities 1, pp 445 - 447

7. Nguyen Thi Hong Loan (2014), “Orientations in developing the business strategy of industries Holding Corporation Limited (Vinacomin) after Vietnam Coal, minerals restructuring”, International Conference on Advances in Mining and Tunnelling 3, pp. 505 - 508 8. Nguyen Thi Hong Loan, Pham Thu Trang, Duong Van Tinh (2016), “Using Balanced Scorecard in assessing businessper formance in coal mining enterprises”, International Conference on Economic Management in Mineral Activities 3, pp. 125-129