ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN HỒNG NHUNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN SỬ DỤNG DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VIETTEL TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 834.01.01
Đà Nẵng – Năm 2020
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY
Phản biện 1: TS. Lê Thị Minh Hằng Phản biện 2: TS. Bùi Ngọc Như Nguyệt
Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 10 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, 3 nhà mạng lớn chiếm lĩnh hầu hết thị trường mạng
viễn thông ở Việt Nam là Viettel, Vinaphone và MobiFone. Dựa vào sự hài lòng của khách hàng, thu hút thêm lượng lớn khách hàng tiềm
năng sử dụng dịch vụ viễn thông di động, giữ mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại là cơ sở tốt giúp các doanh nghiệp tạo nên vị thế
vững chắc để gia tăng thị phần và xây dựng xu hướng phát triển mới trên thị trường viễn thông di động Việt Nam nói chung và thành phố
Đà Nẵng nói riêng. Từ tháng 1/2018, Bộ Thông tin & truyền thông triển khai dự án Chuyển mạng giữ số. Vì vậy, để có thể tồn tại công ty
cần có giải pháp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
Kể từ khi thành lập đến nay Công ty viễn thông Viettel đã không ngừng phát triển về mọi mặt, góp phần quan trọng vào sự phát
triển của nền kinh tế nước nhà trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan,
hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng
trong thời gian qua vẫn chưa đạt được hiệu quả tối ưu..
Xuất phát từ thực tế khách quan đó, tôi chọn đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel tại thành phố Đà Nẵng”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, lý thuyết chung về khách hàng cá nhân, quan hệ khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá được thực trạng công tác quản trị quan
hệ khách hàng cá nhân của Viettel trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
2
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ
khách hàng cá nhân tại Viettel trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu những vấn đề lý
luận, thực tiễn của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng.
3.2 Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu đối với nhóm khách hàng cá nhân tại công ty Viettel trên thị trường Đà Nẵng, giai đoạn từ 2017-2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Dữ liệu thứ cấp: Các tài liệu sử dụng bao gồm các báo cáo, tài liệu của công ty Viettel chi nhánh Đà Nẵng và Tổng công ty Viettel trong những năm 2017-2020; báo cáo của ngành và địa phương có liên quan đến đề tài nghiên cứu của luận văn. Các sách, báo, tạp chí chuyên ngành, các công trình nghiên cứu, thông tin trên internet,…
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu phương pháp điều tra thông tin sơ cấp thông qua việc sử dụng phương pháp điều tra xã hội học bằng phiếu khảo sát đối với 50 CBCNV; Kết hợp tham khảo, khai thác ý kiến đánh giá của Trưởng, Phó phòng Khách Hàng Cá Nhân và Hộ Gia Đình. Dữ liệu sơ cấp được điều tra từ tháng 03/2020 đến 04/2020.
5. Bố cục đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng.
Chương 3: Kết luận và khuyến nghị một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Sách “Quản trị marketing - định hướng giá trị” của chủ biên:
3
PGS-TS. Lê Thế Giới, NXB Tài chính năm 2010; Sách“Quản trị Marketing” của Philip Kotler Peter của NXB Lao động xã hội năm 2009.
- Sách “Managing Customer Relationship: A Strategic Framework” của Don Peppers và Martha Rogers, NXB John Wiley & Sons,Inc., Hoboken, New Jersey năm 2004.
- Bài báo “Customer Relationship Management
(CRM) Processes from Theory to Practice: The Pre-implementation Plan of CRM System” của Khalid Rababah, Haslina Mohd, và Huda Ibrahim đăng trên International Journal of e-Education, e-Business, e- Management and Learning, quyển 1, số 1, tháng 4 năm 2011.
Sudhamsetti.Naveen Principles”
- Bài báo “Customer Relationship Management: Overview &Emerging và của M.Venkataramana đăng trên International Journal of Scientific and Research Publications, quyển 4, kỳ 5, tháng 5 năm 2014.
- Bài báo “Triển khai quản trị quan hệ khách hàng- Kinh nghiệm quốc tế và bài học cho các doanh nghiệp ở Việt Nam” của TS. Vũ Ngọc Xuân đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển , số 193 tháng 7 năm 2013 và bài báo “Một số vấn đề về quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp ở Việt Nam” của PGS.TS.Nguyễn Viết Lâm đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 189 tháng 3/2013.
4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khái niệm về khách hàng
Theo Philips Kotler “Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó” [4].
1.1.2. Phân loại khách hàng
Dựa theo hành vi, các phân đoạn khách hàng được chọn là khách hàng có tỷ lệ mua lại hoặc quy mô mua hàng lớn nhất, việc tạo giá trị cho khách hàng phù hợp với khả năng của doanh nghiệp.
Dựa trên giá trị kinh doanh sẽ cho biết khách hàng nào mang
lại nhuận cao nhất, thấp nhất và trung bình.
1.1.3. Nhu cầu của khách hàng
Theo Philip Kotler, “nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì
đó mà con người cảm nhận được” [4].
Mỗi doanh nghiệp có nhiều loại khách hàng, mỗi loại khách hàng lại có nhiều nhu cầu khác nhau. Để đáp ứng được tốt nhu cầu với mỗi nhóm khách hàng, doanh nghiệp cần đưa ra những gói sản phẩm dịch vụ phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng cho khách hàng, từ đó góp phần xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng.
1.1.4. Giá trị cho khách hàng và giá trị nhận được từ khách hàng
Giá trị cho khách hàng: “Giá trị dành cho khách hàng là sự khác biệt giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chi phí của khách hàng.Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng trông đợi từ một sản phẩm hay dịch vụ” [1].
5
Giá trị nhận đƣợc từ khách hàng
Giá trị nhận được từ khách hàng (Lifetime Value - LTV, hay Customer Lifetime Value -CLV) là những giá trị mà tổ chức nhận lại từ khách hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn [1].
1.1.5. Sự hài lòng của khách hàng
Theo Oliver (1997), hài lòng là hiệu ứng cảm xúc được tạo ra do sự khác biệt giữa thực tế nhận được và kỳ vọng của khách hàng trước khi mua [15]. Mục đích chung của việc triển khai CRM trong các tổ chức nhằm cải thiện chất lượng, tăng mức độ dịch vụ khách hàng và do đó làm tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.
1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
1.2.1. Khái niệm quan hệ khách hàng
Theo Philip Kotler, “Quan hệ với khách hàng là một quá trình tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng, trong đó hai bên cùng trao đổi các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được mục tiêu của mìn” [4].
1.2.2. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
CRM là một chiến lược kinh doanh giúp tối đa hóa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng bằng cách tổ chức xung quanh các phân khúc khách hàng, thúc đẩy hành vi làm hài lòng khách hàng và thực hiện các quy trình lấy khách hàng làm trung tâm là yếu tố chính cho phép cung cấp dịch vụ cho khách hàng[16].
1.2.3. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
CRM giúp doanh nghiệp giữ khách và lòng trung thành của khách hàng được nâng cao. CRM giúp doanh nghiệp quản lý và lắng nghe ý kiến khách hàng, dễ dàng quản lý tình hình kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp quảng bá sản phẩm, thương hiệu nhanh chóng, dễ dàng và tiết kiệm chi phí.
6
1.2.4. Các loại CRM
a. CRM chiến lược (Strategic CRM)
Tập trung vào việc phát triển văn hóa kinh doanh, lấy khách
hàng là trung tâm, giữ khách hàng bằng cách tạo ra và cung cấp giá trị
vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
b. CRM hoạt động/tác nghiệp (Operational CRM)
CRM hoạt động tập trung vào cải tiến, tự động hóa và tăng cường các quy trình kinh doanh dựa trên hỗ trợ khách hàng. Các phần tự động phổ biến nhất của CRM là tự động hóa bán hàng, tự động hóa tiếp thị và tự động hóa dịch vụ khách hàng.
c. CRM phân tích (Analytical CRM)
Tập trung vào việc nắm bắt, dự trữ, triết xuất, tích hợp, xử lý, diễn giải, phân phối, sử dụng và báo cáo dữ liệu liên quan tới khách hàng để tăng giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp. Khai thác thông minh dữ liệu khách hàng cho mục đích chiến lược hoặc chiến thuật.
d. CRM cộng tác (Collaborative CRM)
CRM cộng tác liên quan đến việc đồng bộ hóa và tích hợp tương tác của khách hàng và các kênh liên lạc với mục đích giới thiệu khách hàng một cách nhất quán và có hệ thống.
Mặc dù có 4 loại CRM, như đã nêu ở trên, tuy nhiên, luận văn
này nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng cấp chi nhánh, chịu sự
chỉ đạo và thực thi các quyết định được ban hành từ Tổng công ty
Viễn thông Viettel. Do đó, tác giả sẽ đi sâu phân tích và nghiên cứu về
bộ phận CRM tác nghiệp và CRM phân tích.
1.2.5. Các mô hình CRM
a. Mô hình Qci
b. Mô hình chuỗi giá trị của Francis Buttle
7
c. Mô hình 5 quá trình của Payne
d. Mô hình IDIC
Hình 1.4: Mô hình IDIC – Phân tích và Tác nghiệp
(Nguồn: Don Peppers &Martha Rogers,2004)
1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG THEO MÔ HÌNH IDIC
1.3.1. CRM phân tích
a. Nhận diện khách hàng (Identify):
Rà soát dữ liệu khách hàng:
Bước 1: Đánh giá chính xác thông tin cần nhận diện
Bước 2: Để khách hàng tự hiện diện
Các hoạt động nhận diện: Xác định; Thu thập; Liên kết; Hội nhập; Nhận ra; Lưu trữ; Cập nhật; Phân tích; Tạo sự sẵn sàng; Đảm bảo an toàn.
Nhận diện khách hàng trong quan hệ B2C: bao gồm Dữ liệu
hành vi; Dữ liệu thái độ; Dữ liệu nhân khẩu.
8
b. Phân biệt khách hàng (Differentiate):
Phân biệt khách hàng theo giá trị: Giá trị của khách hàng
được đánh giá dựa trên 2 khía cạnh đó là giá trị hiện tại và giá trị tiềm
ẩn. LTV (Lifetime Value of Customer) là giá trị khách hàng lâu dài hay
giá trị hiện tại thuần của dòng đóng góp tài chính kỳ vọng trong tương
lai của khách hàng cho doanh nghiệp với giả định công việc kinh doanh
không thay đổi. Công thức tính LTV như sau:
Trong đó:
LTV : Giá trị của từng cá nhân khách hàng (Lifetime Value )
CM : Lãi gộp (Contribution margins)
δ : Tỉ lệ lãi (interest rate)
t : Đơn vị thời gian (time unit)
Ʃ : Tổng CM qua thời gian
Khách hàng thường được phân chia theo nhóm như sau:
- Những khách hàng có giá trị nhất (MVCs)
- Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs)
- Những khách hàng có giá trị âm(BZs)
- Những khách hàng cần dịch chuyển (Migrators)
Phân biệt khách hàng theo nhu cầu: Bằng việc hiểu được khách hàng – tập trung vào việc hiểu những nhu cầu khác nhau – doanh nghiệp sẽ dễ dàng tác động tới hành vi khách hàng hơn và nhận ra giá trị tăng thêm từ khách hàng đó.
9
1.3.2. CRM tác nghiệp
a. Tương tác khách hàng (Interact): Là sự hợp tác giữa doanh nghiệp và khách hàng để cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả hai phía và cho những giao dịch kế tiếp.
b. Cá biệt hóa khách hàng (Customize): Doanh nghiệp cần
cung ứng đến khách hàng những sản phẩm có thể tùy biến ở một
mức độ nào đó để phục vụ nhu cầu của mỗi cá nhân. Đẩy mạnh
- Thiết kế các hoạt động động tạo giá trị cho khách hàng
- Các chương trình chăm sóc khách hàng: Tặng quà; Giảm giá…
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 của luận văn đã trình bày một cách có hệ thống về
các lý thuyết về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng. Những
nội dung nghiên cứu cơ bản có thể khái quát như sau:
- Trình bày khái quát khái niệm về khách hàng, phân loại khách
hàng, quan hệ khách hàng và giá trị khách hàng giúp nhìn nhận rõ quá
trình tương tác hai chiều cũng như giá trị mang lại cho khách hàng và
doanh nghiệp; Khái niệm về nhu cầu khách hàng, sự hài lòng của
khách hàng đối với dịch vụ viễn thông.
- Nêu lên một số quan điểm, khái niệm về CRM được tiếp cận
theo quan điểm nhấn mạnh đến chiến lược kinh doanh sẽ xuyên suốt
trong cả luận văn này. Đưa ra cái nhìn tổng quan về hệ thống quản trị
quan hệ khách hàng bao gồm CRM chiến lược, CRM hoạt động/tác
nghiệp, CRM phân tích và CRM cộng tác.
- Trình bày nội dung quản trị quan hệ KHCN theo mô hình
IDIC, gồm 4 bước: (1) Nhận diện khách hàng, (2) Phân biệt khách
hàng (3) Tương tác khách hàng, (4) Cá biệt hóa khách hàng.
10
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1.1. Sự ra đời của Viettel chi nhánh Đà Nẵng
Ngày 15/10/2001 Viettel Chi nhánh Đà Nẵng được thành lập. Trụ sở chính tại 95 Hùng Vương, quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng với 11 trung tâm giao dịch quận huyện.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Viettel tỉnh/thành phố
(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động – Tổng công ty Viettel)
2.1.4. Khách hàng của Viettel chi nhánh Đà Nẵng
Khách hàng của Viettel chi nhánh Đà Nẵng có nhiều nhóm khác nhau với những đặc điểm riêng biệt, bao gồm cơ quan hành chính sự nghiệp, cá nhân, tổ chức, hộ gia đình, doanh nghiệp sử dụng sản phẩm dịch vụ của Viettel. Thị trường mục tiêu của Viettel là bao phủ toàn
11
bộ thị trường bao gồm cả phân khúc thị trường khách hàng có thu nhập cao và khách hàng có thu nhập thấp và trung bình.
2.1.5. Tình hình kinh doanh của Viettel chi nhánh Đà Nẵng
Tính đến tháng 4 năm 2020, doanh thu dịch vụ theo Khối khách hàng cá nhân đạt lũy kế 19,248 triệu đồng, giảm 10,51% tương đương 2,260 triệu đồng so cùng kỳ tháng 04/2019.
Bảng2.3: Kết quả kinh doanh của Viettel Đà Nẵng năm 2017-2019
Đơn vị : triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
633,754 746,036 679,863 Doanh thu dịch vụ
Doanh thu dịch vụ theo nhóm dịch vụ chính:
Doanh thu Tiêu dùng di động 391,155 391,330 365,176
Doanh thu dịch vụ CĐBR 160,034 167,221 123,849
Doanh thu dịch vụ Kênh truyền 28,024 30,995 41,341
Doanh thu dịch vụ giải pháp CNTT 40,453 41,892 34,234
Doanh thu dịch vụ theo khối kinh doanh:
Khối khách hàng cá nhân 553,982 644,765 577,441
Khối khách hàng doanh nghiệp 99,835 100,334 102,273
(Nguồn: Phòng Tài Chính –Viettel chi nhánh Đà Nẵng)
Nhìn chung tình hình kinh doanh của Viettel chi nhánh Đà Nẵng đang giảm dần trong thời gian gần đây.
2.2. THỰC TRẠNG CRM TẠI VIETTEL ĐÀ NẴNG
Chiến lược của Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel:
Phân các khối kinh doanh của Viettel theo khách hàng
Chiến lược Cá nhân hóa khách hàng, chính sách chăm sóc
khách hàng mới “Viettel++”
12
Viettel chi nhánh Đà Nẵng tiếp nhận, thực thi các chiến lược CRM ban hành từ Tổng công ty với các nội dung phân tích theo mô hình IDIC cụ thể như sau:
2.2.1. Nhận diện khách hàng
Bước 1: Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Nguồn dữ liệu khách hàng Viettel cập nhật và lưu trữ trên hệ thống Tính cước và Chăm sóc khách hàng BCCS V2.0 của Tổng công ty Vietel. Thông tin chi tiết về thuê bao được chia làm 3 phần: Phần thể hiện thông tin thuê bao; Phần các trợ giúp; Phần các tab lịch sử.
Bước 2: Thu thập thông tin khách hàng: thông tin qua các
điểm giao và qua điện thoại
Một số hạn chế tồn tại: Việc thực hiện thu thập dữ liệu khách hàng cá nhân chưa kịp thời, chưa cập nhật đầy đủ và chính xác vào hệ thống; Giới hạn về khả năng truy cập các phân hệ đối với từng cấp bậc khiến cho việc tiếp cận dữ liệu còn hạn chế; Nhân viên bán hàng/ Giao dịch viên/ đại lý chuyên chưa được cấp quyền giải quyết khiếu nại nên việc giải quyết khiếu nại cho khách hàng còn chậm trễ.
2.2.2. Phân biệt khách hàng
a. Phân loại theo nhu cầu
- KH là hộ gia đình, nhóm bạn, có nhu cầu gọi nhiều theo nhóm
- KH là lãnh đạo có nhu cầu quản lý cuộc gọi của nhân viên
- KH là học sinh, sinh viên, đối tượng trẻ, năng động, tiết kiệm
- KH có nhu cầu nghe nhiều hơn gọi
- KH muốn giới hạn hạn mức sử dụng trong tháng
- KH có nhu cầu gọi nhiều trong một khu vực
b. Phân loại theo giá trị
- Hội viên hạng Kim cương có điểm từ 125.000
13
- Hội viên hạng Vàng có điểm từ 65.000-124.999
- Hội viên hạng Bạc có điểm từ 35.000 – 64.999
- Hội viên Thân thiết có điểm từ 12.000- 34.999
- Hội viên Tiềm năng có điểm từ 0-11.999
Với hai cách phân loại khách hàng cá nhân như trên tạo điều kiện cho Viettel chi nhánh Đà Nẵng có được các thông tin để xác định được thị trường, từ đó đưa ra những chính sách tiếp cận, cung cấp dịch vụ và chăm sóc phù hợp với từng loại nhóm khách hàng khác nhau. Tuy nhiên, phân nhóm khách hàng để chăm sóc chỉ dừng lại ở mức phân loại dựa trên nhu cầu và giá trị để xây dựng các chương trình quan hệ khách hàng mà chưa đo lường, đánh giá hết khách hàng tiềm năng trong tương lai nhằm tăng doanh thu và tối ưu hóa lợi nhuận.
2.3.3. Các hoạt động tƣơng tác với khách hàng
Kênh trực tiếp: Các điểm giao dịch (showroom, cửa hàng,
trung tâm giao dịch); Đại lý ủy quyền; Quầy bán hàng lưu động.
Kênh gián tiếp: Tổng đài CSKH; Ứng dụng CSKH tự động
(Chatbot MyViettel); Mạng xã hội.
Hệ thống kênh giao dịch của Viettel chi nhánh Đà Nẵng nhìn
chung khá đa dạng và tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng.
Mặc dù mạng lưới các điểm giao dịch rộng nhưng vẫn chưa khai thác hết lợi thế này. Chi nhánh vẫn chưa thực sự tập trung phát triển mạnh các kênh tương tác trực tuyến với khách hàng.
2.3.4. Cá biệt hóa khách hàng
- Đối với nhóm khách hàng là hội viên hạng Kim cương; Khách hàng thuộc các đối tượng thuộc cơ quan ban ngành báo đài, sở ban ngành trực thuộc từ Trung ương đến địa phương: Được 01 suất khám bệnh tổng quát tại Vinmec. Miễn phí sử dụng ưu đãi phòng chờ hạng thương gia tại sân bay. Được tặng hoa, quà ngày sinh nhật, các ngày
14
Lễ Tết như 8/3, 20/10,.. chiết khấu doanh thu. Luôn bố trí nhân viên chuyên trách theo dõi và giải quyết các yêu cầu của khách hàng
- Đối với nhóm khách hàng là hội viên hạng Vàng và hạng Bạc: Tặng quà cho khách hàng theo địa chỉ khách hàng cung cấp hoặc tặng cước nhân ngày sinh nhật, tặng cước hoặc gói Data các dịp Lễ, Tết theo chương trình của chi nhánh.
- Đối với nhóm khách hàng là hội viên Thân thiết, hội viên Tiềm năng: Gửi sms chúc mừng sinh nhật, tặng giá trị khuyến mãi thẻ nạp cước khi thuê bao hết tiền.
Trung tâm Chăm sóc khách hàng của Viettel tại Đà Nẵng không chỉ giải đáp thắc mắc, mà còn quản lý chuyên sâu và toàn diện tất cả các điểm tiếp xúc, giao dịch với khách hàng hoạt động 24/24h.
Tuy nhiên cũng có những mặt hạn chế về quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại của khách hàng còn chậm trễ. Viettel chi nhánh Đà Nẵng chưa khai thác được hành vi tiêu dùng cũng như nhu cầu tiêu dùng theo độ tuổi để chăm sóc.
2.4. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CRM CÁ NHÂN TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.4.1. Thành công
- Triển khai thực hiện tốt các chương trình chăm sóc khách hàng, phù hợp với phân loại khách hàng cá nhân theo chính sách Tổng công ty đưa ra.
- Chi nhánh Đà Nẵng đã có những đóng góp đáng kể giúp
Viettel đạt danh hiệu "Chất lượng dịch vụ băng thông rộng di động”.
2.4.2. Hạn chế
Về nhận diện khách hàng: Hoạt động thu thập và cập nhật thông tin dữ liệu khách hàng của chi nhánh chưa được thực hiện kịp thời, đầy đủ và chính xác vào hệ thống
15
Về phân nhóm khách hàng: chưa đánh giá hết khách hàng tiềm
năng nhằm tăng doanh thu và tối ưu hóa lợi nhuận.
Về tương tác khách hàng: Ứng dụng công nghệ 4.0 trong khai thác dữ liệu khách hàng chưa được tận dụng tối đa hiệu quả dẫn đến việc chưa nắm bắt được nhu cầu và sở thích, hành vi của mọi khách hàng khi tương tác.
Về cá biệt hóa khách hàng: Các chương trình CSKH chưa thực sự hiệu quả; Nhiều chương trình đưa ra chưa tạo ra được sự khác biệt.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 của luận văn đi vào giới thiệu chung về Viettel chi nhánh Đà Nẵng thông qua bộ máy tổ chức của công ty và tình hình kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2017-2020. Đồng thời đi sâu vào đánh giá tình hình triển khai hoạt động CRM tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng theo mô hình IDIC đã nghiên cứu ở chương 1. Trong mỗi bước đều phân tích rõ thực trạng những ưu điểm, hạn chế còn tồn tại ở cấp độ chi nhánh để có cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà nẵng.
Từ đó, rút ra được những thành công và hạn chế trong công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng. Qua đó giúp Viettel chi nhánh Đà Nẵng đưa ra những phương hướng thích hợp để phát huy các thế mạnh và hạn chế tối đa các điểm yếu, tạo tiền đề đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Chương 3.
16
CHƢƠNG 3
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1.1. Định hƣớng phát triển của VIETTEL
Viettel luôn coi khách hàng là những cá thể riêng biệt, có nhu cầu được lắng nghe, chia sẻ, được đáp ứng, phục vụ một cách tốt nhất và được đối xử công bằng. Mục tiêu 5 năm tới của Tổng công ty Viettel là trở thành Telco số, dịch vụ trải nghiệm khách hàng số 1 trong ngành viễn thông, công nghệ thông tin tại Việt Nam.
Quan điểm phát triển của Viettel chi nhánh Đà Nẵng
- Tăng trưởng: Chuyển dịch theo xu thế công nghệ hóa, gia
tăng về doanh thu và tăng số lượng thuê bao vững chắc.
- Phát triển: lấy con người làm yếu tố cốt lõi để nâng cao
chất lượng dịch vụ, hoàn thiện kênh phân phối.
- Doanh thu: Phát triển bền vững năm sau phải tăng trưởng
hơn năm trước.
Mục tiêu của Viettel chi nhánh Đà Nẵng
- Sản phẩm và dịch vụ: Triển khai đầy đủ và nhanh chóng các sản phẩm dịch vụ đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng. Xây dựng hệ thống mạng lưới, chất lượng kết nối data tốt nhất.
- Thị phần: Phấn đấu đến năm 2030 vươn lên đứng đầu về
viễn thông di động tại địa bàn thành phố Đà Nẵng.
17
3.1.2. Định hƣớng chiến lƣợc CRM
- Xây dựng một hệ thống CRM hướng đến mối quan hệ bền
vững và gia tăng lòng trung thành của KH.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ và các chương trình CSKH.
- Hoàn thiện đội ngũ CBCNV; tăng cường hoạt động tuyên
truyền quảng cáo, xây dựng cơ chế khiếu nại cho từng thị trường.
- Triển khai các chương trình khuyến mại phù hợp với khả năng
cung cấp theo từng khu vực địa bàn.
- Quan tâm đến yếu tố thuận tiện và dễ sử dụng khi nghiên cứu,
triển khai các giá trị gia tăng mới.
- Nâng cao căn bản tất cả các loại dịch vụ cùng với việc điều
chỉnh giá cước theo quy định của Tổng công ty ở mức hợp lý.
3.1.3. Đặc điểm khách hàng cá nhân của Viettel chi nhánh
Đà Nẵng
Khách hàng ngày càng khó tính, không chỉ đòi hỏi về chất lượng dịch vụ cao mà còn quan tâm đến nhiều chính sách như: về giá cước, chính sách CSKH, và các dịch vụ sau bán hàng. Trong giai đoạn nền kinh tế bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19, khách hàng sử dụng dịch vụ thường gặp hoàn cảnh khó khăn về tài chính dẫn đến nợ cước phí có thể chạy nợ, dễ chuyển đổi sang nhà mạng khác.
3.1.4. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ
Viettel cung cấp nhiều gói sản phẩm đa dạng và nhiều ưu đãi phù hợp với nhu cầu của mọi khách hàng. Không ngừng tạo ra các sản phẩm dịch vụ công nghệ hiện đại tích hợp trên SIM nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng như eSIM , MultiSIM.
3.1.5. Đối thủ cạnh tranh của Chi nhánh Viettel Đà Nẵng
Địa bàn Đà Nẵng có 5 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động: Viettel, MobiFone; Vinaphone; Vietnamobile; Gtel (Gtel
18
Mobile). Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của Viettel là Vinaphone và MobiFone.
3.1.6. Đặc điểm về nguồn lực
Nguồn nhân lực và hệ thống cửa hàng: Đội ngũ nhân viên, giao dịch viên chất lượng cao. Các điểm giao dịch Viettel được phân bố trải đều tại các Quận/Huyện, sẵn sàng hỗ trợ chăm sóc khách hàng. Đầu tư mạnh mẽ cho đào tạo CBCNV trong đó đặc biệt quan tâm đến người đứng đầu và đội ngũ cán bộ chủ chốt.
Công nghệ thông tin: Hệ thống công nghệ thông tin do Tổng
công ty Viettel quản lý (BCCS V2.0).
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện hoạt động nhận diện khách hàng
- Chuẩn hóa mẫu kê khai thông tin khách hàng.
- Chuẩn hóa việc nhập thông tin khách hàng vào hệ thống.
- Thông tin khách hàng phải được cập nhật liên tục.
- Thu thập thông tin phản hồi của khách hàng.
3.2.2. Phân nhóm khách hàng
- Khách hàng tiềm năng: KH đang và sẽ sử dụng dịch vụ viễn
thông; KH khả năng dừng lại hoặc không sử dụng dịch vụ nữa.
- Khách hàng hiện có: KH hiện đang sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel chi nhánh Đà Nẵng có trong CSDLKH. Đối với KH hiện có được phân loại: Phân theo giá trị hiện tại của khách hàng; Phân theo giá trị tiềm năng trong tương lai của khách hàng; Phân theo lòng trung thành của khách hàng:
19
Bảng 3.4: Phân đoạn khách hàng
Đặc điểm và mục tiêu KH Phân đoạn Tổng điểm (K)
K 2 KH loại I
Là các cá nhân, hộ gia đình có nhu cầu sử dụng nhiều dịch vụ viễn thông với mức thanh toán cao, có nhu cầu về dịch vụ giá trị gia tăng. Khách hàng khó tính, có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ. Là nhóm KH có giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng và lòng trung thành cao, có thể coi đây là những mối quan hệ cần được bảo vệ và ưu ái nhất, cần được giữ gìn, chăm sóc kỹ lưỡng và duy trì.
1,2 K<2
KH loại II
Là các cá nhân, hộ gia đình sử dụng các dịch vụ viễn thông thông thường. Nhóm khách hàng yêu cầu không quá khắt khe về chất lượng dịch vụ, ít khiếu nại. Đây là nhóm KH có giá trị hiện tại và lòng trung thành ở mức cao nhưng giá trị tiềm năng ở mức trung bình, có thể coi đây là những mối quan hệ cần được thúc đẩy tối đa.
K< 1,2 KH loại III
Là các cá nhân, hộ gia đình sử dụng các dịch vụ viễn thông tin học đáp ứng nhu cầu kinh doanh, liên lạc cá nhân với mức cước thanh toán thấp và thường xuyên chậm thanh toán cước…Đây là nhóm KH vừa có lòng trung thành thấp vừa có giá trị hiện tại và giá trị tiềm năng thấp.
3.2.3. Hoạt động tƣơng tác với khách hàng
- Kênh trực tiếp: Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,
vững nghiệp vụ trước khi tiếp xúc với khách hàng.
- Kênh trực tuyến: Cần chú trọng xây dựng hình ảnh Viettel
20
thông qua Fanpage, cập nhật thông tin nhanh chóng đến với khách hàng, trả lời tin nhắn trực tuyến, giải đáp thắc mắc kịp thời.
Chi nhánh cần có những hoạt động tương tác khác nhau phù
hợp với mỗi nhóm khách hàng Loại I. Loại II và Loại III.
3.2.4. Tăng cƣờng thiết kế các hoạt động cá biệt hóa KHCN
Chính sách cụ thể đối với từng loại khách hàng như sau:
- Đối với Khách hàng Loại I:
+Hàng tháng nhân viên CSKH liên hệ trực tiếp tìm hiểu nhu cầu
và mức độ hài lòng của KH.
+ Được nhân viên CSKH hướng dẫn trong quá trình sử dụng,
nhận được chính sách ưu tiên trong việc thử nghiệm các dịch vụ mới.
+ Ưu tiên trong các hoạt động CSKH như khuyến mãi riêng.
+ Được áp dụng các chính sách của KH loại II.
- Đối với Khách hàng Loại II:
+ Nhận được các ưu đãi: khuyến mãi, quà tặng để khuyến khích
và giữ KH sử dụng dịch vụ của Viettel chi nhánh Đà Nẵng.
+ Được mời tham dự các hội nghị KH để giới thiệu dịch vụ mới
phù hợp với nhu cầu của KH.
+ Được áp dụng các chính sách của KH loại III.
- Đối với Khách hàng Loại III: KH đã sử dụng dịch vụ trong thời gian dài và thanh toán cước đúng hạn sẽ được áp dụng chính sách khuyến mãi thích hợp không vượt giá trị khuyến mãi của KH loại II.
Tối ưu hóa quy trình chăm sóc KH và giải quyết khiếu nại:
- Giảm tải các thủ tục, giấy tờ không cần thiết thay vào đó là hệ
thống cập nhật thông tin trực tuyến thông qua internet .
- Đơn giản hóa quy trình giải quyết khiếu nại.
21
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ
3.3.1. Hoàn thiện hệ thống thông tin hỗ trợ công tác chăm
sóc khách hàng
Tích hợp hệ thống BCCS hỗ trợ giải đáp khách hàng đa dịch vụ, theo dõi được toàn trình lịch sử sử dụng dịch vụ của khách hàng, kịp thời xử lý các phản ánh, góp ý của khách hàng trên hệ thống.
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng toàn trình từ khi khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ, trong quá trình sử dụng/ đăng ký sử dụng thêm dịch vụ, ngừng sử dụng dịch vụ.
Áp dụng công nghệ thông tin trong dịch vụ chăm sóc khách
hàng tại Tổng đài chăm sóc khách hàng và hệ thống cửa hàng.
3.3.2. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
- Xây dựng đội ngũ cán bộ tin học có trình độ và kinh nghiệm.
- Tổ chức học tập về CRM đối với toàn thể CBCNV.
- Nâng cao kĩ năng giao tiếp, khả năng ngoại ngữ và các kinh
nghiệm khác trong các chương trình đào tạo của chi nhánh.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở những tiền đề trong chương 1 và 2, những căn cứ và định hướng quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng, chương 3 của luận văn đã nêu ra những giải pháp, đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng theo mô hình IDIC. Ngoài ra, luận văn cũng đưa ra một số đề xuất nhằm thực hiện thành công hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng, đó là: Hoàn thiện hệ thống thông tin hỗ trợ công tác chăm sóc khách hàng và phát triển nguồn nhân lực và tối ưu hóa quy trình chăm sóc KH và giải quyết khiếu nại.
22
KẾT LUẬN
Ngành viễn thông ngày nay đang không ngừng phát triển về quy mô và chất lượng dịch vụ, góp phần thúc đẩy phát triển nền kinh tế thành phố Đà Nẵng. Việc tồn tại và giữ vững vị thế trong ngành trở thành vấn đề sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, đặc biệt kể từ khi khi Bộ TT&TT triển khai dự án Chuyển mạng giữ số. Vì vậy, việc hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng là rất cần thiết và mang tính chiến lược đối với mọi doanh nghiệp.
Luận văn “Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel tại thành phố Đà Nẵng” trên cơ sở vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học và phân tích, đánh giá tổng kết thực tiễn, về cơ bản đã hoàn thành được các nhiệm vụ sau:
1. Khái quát hóa cơ sở lý luận về CRM cá nhân: Đưa ra cái nhìn tổng quan về hệ thống quản trị quan hệ khách hàng bao gồm CRM chiến lược, CRM hoạt động/tác nghiệp, CRM phân tích và CRM cộng tác. Trình bày nội dung quản trị quan hệ KHCN theo mô hình IDIC, gồm 4 bước: (1) Nhận diện khách hàng, (2) Phân biệt khách hàng (3) Tương tác khách hàng, (4) Cá biệt hóa khách hàng.
2. Nghiên cứu thực trạng hoạt động CRM cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn 2017-2020, đi sâu phân tích, lý giải thực trạng, qua đó đánh giá những ưu nhược điểm trong hoạt động CRM cá nhân theo mô hình IDIC như sau:
- Về hoạt động xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng: Nguồn dữ liệu khách hàng cập nhật và lưu trữ trên hệ thống BCCS V2.0 của Tổng công ty Vietel. Việc tiếp nhận và cập nhật thông tin lên hệ thống được thực hiện thông qua nhiều kênh như cửa hàng, tổng đài, nhân viên CSKH. Tuy nhiên trong quá trình vận hành hệ thống, một số đơn vị đã cập nhật thông tin chưa kịp thời, đầy đủ và chính xác.
- Về hoạt động phân biệt khách hàng: Viettel chi nhánh Đà
23
Nẵng phân nhóm khách hàng để chăm sóc chỉ dừng lại ở mức phân loại dựa trên nhu cầu và giá trị để xây dựng các chương trình quan hệ khách hàng mà chưa đo lường, đánh giá hết khách hàng tiềm năng trong tương lai nhằm tăng doanh thu và tối ưu hóa lợi nhuận
- Về hoạt động tương tác với khách hàng: thông qua hệ thống điểm giao dịch, cửa hàng, tổng đài, tương tác trực tiếp qua đội ngũ nhân viên, chuyên viên CSKH cá nhân, mạng xã hội, tổ chức hội thảo,... Mặc dù mạng lưới các điểm giao dịch rộng nhưng vẫn chưa khai thác hết lợi thế này bởi trình độ, kỹ năng của nhân viên giao dịch còn hạn chế, thời gian trả lời khiếu nại của khách hàng còn chậm.
- Về hoạt động cá biệt hóa khách hàng: Chương trình chúc mừng sinh nhật khách hàng chưa đạt hiệu quả cao; Những khách hàng gắn bó lâu dài với Viettel được hưởng quá ít chính sách ưu đãi, khuyến mãi; Nhiều chương trình đưa ra có nhiều nét tương đồng với đối thủ cạnh tranh, chưa tạo ra được sự khác biệt.
3. Trên cơ sở đánh giá thực trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian tới. Các giải pháp theo mô hình IDIC được tác giả đưa ra bao gồm:
- Hoàn thiện việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng: thông qua các hoạt động Chuẩn hóa mẫu kê khai thông tin khách hàng, chuẩn hóa việc nhập thông tin khách hàng lên hệ thống, thu thập và cập nhật thông tin, phản hồi của khách hàng liên tục, đầy đủ. Ứng dụng trong công nghệ hiện đại 4.0, khách hàng có thể thực hiện việc giao tiếp với nhà mạng, đăng ký thông tin qua app My Viettel
- Phân nhóm khách hàng: Thông qua tính toán điểm giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng và lòng trung thành của khách hàng trong để phân thành 3 phân đoạn khách hàng: Loại I, Loại II và Loại III.
- Lựa chọn công cụ tương tác với khách hàng: Tập trung phát
24
triển kênh tương tác trực tuyến ứng dụng công nghệ 4.0 và sử dụng tối ưu hiệu quả nguồn dữ liệu sẵn có. Xây dựng các chương trình mục tiêu cho từng phân đoạn khách hàng: sản phẩm dịch vụ mục tiêu, chương trình quảng bá, phối hợp các kênh quản lý. Viettel chi nhánh Đà Nẵng cần củng cố các hoạt động tương tác khách hàng theo kênh trực tiếp và chú trọng hoạt động của kênh trực tuyến.
- Tăng cường thiết kế các hoạt động cá biệt hóa KHCN: Các chính sách CSKH cần được vận dụng linh hoạt cụ thể đối với mỗi loại khách hàng trên cơ sở đánh giá định kỳ theo qui định của Công ty. Tối ưu hóa quy trình chăm sóc KH và giải quyết khiếu nại.
Để xây dựng thành công hệ thống quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng, tác giả có đưa ra một số giải pháp hỗ trợ như sau:
- Hoàn thiện hệ thống thông tin hỗ trợ công tác chăm sóc khách hàng: Áp dụng công nghệ thông tin trong dịch vụ chăm sóc khách hàng
- Đẩy mạnh hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: xây dựng đội ngũ cán bộ tin học có trình độ; Tổ chức học tập về CRM đối với toàn thể CBCNV; Nâng cao kĩ năng giao tiếp, ngoại ngữ và các kinh nghiệm khác trong các chương trình đào tạo của chi nhánh.
Với những giải pháp đã trình bày, hy vọng sẽ là những đóng góp hữu ích đối với Viettel chi nhánh Đà Nẵng. Xây dựng mạng lưới Viettel phát triển một cách toàn diện, là nhà mạng đứng đầu về vùng phủ sóng và chất lượng dịch vụ CSKH tại thành phố Đà Nẵng.
