ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ THỊ VÂN THỦY
ỨNG DỤNG KPI TRONG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY REDSUN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ THỊ VÂN THỦY
ỨNG DỤNG KPI TRONG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY REDSUN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ QUÂN
Hà Nội – 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản Luận văn này là quá trình nghiên cứu khoa học nghiêm túc của tôi
với sự cố vấn, giúp đỡ tận tình của giáo viên hƣớng dẫn: PGS.TS. Lê Quân. Những nội
dung trình bày trong đề tài là hoàn toàn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và nếu có gì sai
Trang 1
sót thì tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chƣơng trình học tập và luận văn tốt nghiệp thạc sỹ kinh tế
chuyên ngành quản trị kinh doanh. Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa
đào tạo sau đại học, Khoa Quản trị kinh doanh, Quý thầy cô Trƣờng Đại học Kinh
tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hƣớng dẫn giúp đỡ tôi trong
thời gian học tập.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và trân trọng nhất ghi nhận sự giúp đỡ,
hƣớng dẫn tận tình của PGS.TS Lê Quân.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, ngƣời thƣơng, bạn bè, đồng
nghiệp đã luôn ở bên cạnh giúp đỡ, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi
trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp./.
Trang 2
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................ 6
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................... 7
DANH MỤC HÌNH........................................................................................................... 8
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 10
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
KPI VÀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP ................................................ 14
Tổng quan tình hình nghiên cứu ..................................................................... 14 1.1.
Cơ sở lý luận ................................................................................................... 15 1.2.
1.2.1. Quản trị hoạt động kinh doanh .................................................................... 15
1.2.2. KPI .............................................................................................................. 19
1.2.3. Thẻ điểm cân bằng – BSC ........................................................................... 26
1.2.4. Ngành dịch vụ nhà hàng theo chuỗi và đặc điểm kinh doanh của ngành này tại Việt Nam .............................................................................................................. 29
1.2.5. Các bƣớc triển khai KPI .............................................................................. 37
1.2.6. Ứng dụng KPI, BSC vào quản trị hoạt động kinh doanh ............................ 29
Tóm tắt chƣơng 1: ....................................................................................................... 43
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN ............. 44
Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 44 2.1.
Phƣơng pháp thu thập nguồn dữ liệu .............................................................. 44 2.2.
2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ............................................................................. 45
2.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ............................................................................... 45
Trang 3
2.2.3. Cách xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp ........................................................... 46
CHƢƠNG 3: ................................................................................................................... 47
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CỦA REDSUN VÀ HỆ
THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC. ..................................................... 47
Giới thiệu tổng quan về công ty CP Đầu tƣ và Thƣơng mại Quốc Tế Mặt trời 3.1. Đỏ (REDSUN) ............................................................................................................ 47
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ............................................. 47
3.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy điều hành công ty ............................................. 51
3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty ............................................... 56
3.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh .................................................................. 56
3.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực công ty ............................................................... 60
3.2.3. Kết quả kinh doanh chung của công ty giai đoạn 2014 -2016 .................... 63
Khảo sát công tác đo lƣờng và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh nhà
3.3. hàng 70
3.3.1. Về phƣơng diện tài chính ............................................................................ 70
3.3.2. Phƣơng diện quy trình nội bộ ...................................................................... 76
3.3.3. Về phƣơng diện khách hàng ........................................................................ 77
3.3.4. Về phƣơng diện đào tạo và phát triển ......................................................... 79
Các yếu tố môi trƣờng cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh hiện tại của
3.4. công ty …………………………………………………………………………..81
3.4.1. Các yếu tố môi trƣờng bên trong ................................................................ 82
3.4.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ...................................................... 87
Tóm tắt chƣơng 3: ..................................................................................................... 91
CHƢƠNG 4 ..................................................................................................................... 93
ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG KPI VÀO QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CỦA REDSUN ......... 93
4.1. Mục tiêu, chiến lƣợc của REDSUN giai đoạn 2016 – 2018 ........................... 93
4.2. Ứng dụng KPI để đo lƣờng hiệu quả hoạt động nhà hàng ............................. 94
Trang 4
4.2.1. Các tiền đề cho việc ứng dụng KPI ............................................................. 94
4.2.2. Các bƣớc ứng dụng KPI .............................................................................. 96
Các dữ liệu thống kê minh họa việc triển khai ............................................. 108 4.3.
4.4. Ƣu, nhƣợc điểm của việc đo lƣờng hiệu quả công tác Quản trị hoạt động nhà hàng của REDSUN và các đề xuất liên quan ............................................................ 110
4.4.1. Ƣu điểm ..................................................................................................... 110
4.4.2. Nhƣợc điểm ............................................................................................... 110
4.4.3. Đề xuất – Kiến nghị .................................................................................. 110
Tóm tắt chƣơng 4: ................................................................................................... 111
7 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 112
Trang 5
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 114
1 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1 HQKD
Hiệu quả kinh doanh
2 HĐSXKD
Hoạt động sản xuất kinh doanh
3 SXKD
Sản xuất kinh doanh
4 DN
Doanh nghiệp
5 KPI
Chỉ số hiệu suất trọng yếu (Key performance Indicator)
6 BSC
Công cụ thẻ điểm cân bằng
7 COL
Chi phí lƣơng nhân công
8 COS
Chi phí thực phẩm
9 SVC
Chi phí bán hoạt động
Trang 6
2 DANH MỤC BẢNG
STT Tên bảng Nội dung Trang
Bảng 1.1 22 1
Ví dụ mô tả chi tiết về một chỉ tiêu KPI
Bảng 1.2 34 2
Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu đo lƣờng trọng yếu trong phƣơng diện tài chính Quy mô công ty REDSUN 47 3
Bảng 3.2 62 4
Bảng 3.3 72 5
Bảng 3.4 76 6
Bảng 3.5 79 7
Bảng 4.1 96 8
Bảng 4.2 98 9
Bảng 4.3 – 101 10
Bảng 4.4 103 11
Trang 7
Bảng phân chia nhân sự Ban quản lý nhà hàng theo thâm niên công tác. Bảng giao chỉ tiêu tháng của nhà hàng Thai Express Tiêu chí đánh giá mức hƣởng lƣơng kinh doanh của BQL nhà hàng dựa trên Doanh thu và Lợi nhuận Bảng tổng hợp các phàn nàn của khách hàng hàng tháng với các nhà hàng của thƣơng hiệu Thai Express tại Hà Nội Bảng tỉ trọng các phƣơng diện BSC của REDSUN Các tiêu chuẩn đo lƣờng hoạt động nội bộ của REDSUN Bảng các chỉ tiêu KPI cho hoạt động nhà hàng của REDSUN Danh mục các điểm cảnh báo trong hoạt động nhà hàng
3 DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Trang
Hình 1.1 1 17
Mô hình quản trị của Stephen J.Caroll và Dennis J.Gillen Phân biệt KRI, PI, KPI Hình 1.2 2 21
KPI và mục tiêu, kế hoạch hành động Hình 1.3 3 23
KPI và KRA Hình 1.4 4 23
Ba phƣơng diện của KPI với mỗi cá nhân Hình 1.5 5 24
Mô hình BSC với bốn phƣơng diện của nó Hình 1.6 6 28
Mối quan hệ giữa chiến lƣợc. BSC và KPI 29 Hình 1.7 7 34
Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trƣởng Hình 1.8 8 35
Xác định KPI ở cấp độ Quản trị doanh nghiệp chung 9 Hình 1.9 39
10 Hình 1.10 40
11 Hình 2.1 44
Các bƣớc xác định KPI cấp đơn vị, bộ phận hoặc cá nhân Sơ đồ quy trình nghiên cứu luận văn
Sơ đồ tổ chức Công ty REDSUN 12 Hình 3.1 53
Sơ đồ tổ chức nhà hàng 13 Hình 3.2 60
14 Hình 3.3 63
Trang 8
15 Hình 3.5 Bản so sánh tỉ lệ tăng trƣởng lƣợng khách hàng qua các năm Bản so sánh tỉ lệ tăng trƣởng – doanh thu qua các năm 64
64 16 Hình 3.6
65 17 Hình 3.7
66 18 Hình 3.8
72 19 Hình 3.9
73 20 Hình 3.10
74 21 Hình 3.11
80 22 Hình 3.12
81 23 Hình 3.13
83 24 Hình 3.14
89 25 Hình 3.15
105 26 Hình 4.1
Bảng thống kê các mô hình ẩm thực (concept) mới đƣợc phát triển theo từng năm (Theo Báo cáo kinh doanh REDSUN cập nhật đến hết Tháng 10/2016) Bản thống kê số lƣợng nhà hàng dự kiến đến hết năm 2016 Đánh giá xếp hạng nhà hàng theo chỉ tiêu Doanh thu – Lợi nhuận Doanh thu trung bình mỗi tháng của các nhà hàng tại Hà nội năm 2015 Bản tổng hợp chi phí thực phẩm và chi phí marketing trung bình của các nhà hàng tại Hà Nội năm 2015 Bảng tổng hợp chi phí nhân sự (COL) và hiệu suất lao động trung bình hàng tháng của các nhà hàng tại Hà Nội năm 2015 Bảng tổng hợp gia tăng Doanh thu và số lƣợng nhân sự nhà hàng năm 2015 tại Hà Nội của REDSUN Sơ đồ báo cáo tỉ lệ tƣơng quan giữa số lƣợng nhân sự với doanh thu nhà hàng tại Hà Nội của công ty Quý I/2016 Bảng tổng hợp số lƣợng nhân sự nhà hàng từ năm 2013-2015 Infographic: So găng giữa GOLDEN GATE và REDSUN, hai ông chủ nhiều chuỗi nhà hàng nhất Việt Nam Giao diện tổng hợp dữ liệu về KPI doanh thu của phần mềm iHCM
109 27 Hình 4.2
Trang 9
Bảng dữ liệu tổng kết các chỉ tiêu KPI của nhà hàng tại khu vực Hà Nội, Tháng 10/2016
4 MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, các nhà quản trị đã không còn xa lạ với khái niệm KPI
– một công cụ hiệu quả trong việc đo lƣờng, phân tích khả năng đạt đƣợc mục tiêu của tổ
chức. Thông qua việc triển khai ứng dụng KPI, định hƣớng, mục tiêu của tổ chức “đƣợc
nối liền” với các mục tiêu quản lý và chƣơng trình hành động cụ thể của từng bộ phận,
từng chức năng và từng cá nhân trong tổ chức. Do đó, KPI hiện nay đang đƣợc ứng dụng
khá rộng rãi cho nhiều mục đích: là công cụ quản trị mục tiêu của tổ chức, quản lý hệ
thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân,… Rõ ràng
Mặc dù đây là một công Tuy nhiên, bất chấp những ƣu điểm và lợi ích to lớn của công cụ
này mang lại về mặt lý thuyết, trên thực tế rất nhiều tổ chức – công ty của Việt Nam phải
chịu một chi phí lớn cho việc triển khai, vận hành hệ thống KPI trong hoạt động quản trị,
kèm theo việc thay đổi, điều chỉnh cách thức quản trị để đáp ứng yêu cầu đặt ra khi triển
khai hệ thống KPI, nhƣng kết quả thu đƣợc không đƣợc nhƣ mong đợi. Điều đó xuất phát
từ cách hiểu chƣa đúng, chƣa đầy đủ hoặc khác nhau về khái niệm KPI, cũng nhƣ bản
chất lợi ích mà KPI mang lại. Bên cạnh đó, việc ứng dụng KPI một cách dập khuôn – máy
móc, hay việc vận dụng cả một “bộ” KPI đồ sộ khi hệ thống quản trị của tổ chức chƣa sẵn
sàng, và còn rất nhiều lí do khác nữa khiến việc ứng dụng dụng KPI đang chƣa mang lại
hiệu quả kinh tế hay phát triển mà các tổ chức, doanh nghiệp kì vọng.
Công ty CP Đầu tƣ Thƣơng mại Quốc Tế Mặt trời Đỏ (REDSUN) là đơn vị kinh
doanh các mô hình (concept) nhà hàng ẩm thực dạng chuỗi/thƣơng hiệu cao cấp hàng đầu
trong ngành F&B tại Việt Nam, đƣợc thành lập từ năm 2008. Đến nay, chỉ sau 8 năm hoạt
động, Redsun đang nằm trong Top 3 các doanh nghiệp sở hữu nhiều thƣơng hiệu ẩm thực
quốc tế tại Việt Nam với hơn 80 nhà hàng Hàn Quốc, Nhật, Thái,… lớn đặt tại Hà Nội và
Tp Hồ Chí Minh. Việc mở rộng mạng lƣới liên tục trong 2 năm trở lại đây, cùng với việc
gia tăng nhân sự đột ngột từ vài trăm ngƣời lên tới 3000 nhân sự tính đến tháng 10/2016
Trang 10
để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, khiến doanh nghiệp này đang phải đối mặt với rất nhiều
vấn đề trong việc quản trị hoạt động công ty nói chung cũng nhƣ việc phải đảm bảo sự
phát triển bền vững trong bối cảnh việc tăng trƣởng của công ty đang rất „nóng”. Ngoài
ra, công ty cũng đứng trƣớc sức ép rất lớn trong việc cạnh tranh chất lƣợng dịch vụ và thu
hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao khi mà ngành ẩm thực tại Việt Nam đang phát triển
một cách bùng nổ và đa dạng. Hơn nữa, với đặc điểm là các đơn vị trực tiếp kinh doanh
dịch vụ đƣợc phân bổ rộng khắp, phân tán tại nhiều địa điểm khác nhau (12 thƣơng hiệu
với 84 nhà hàng trực tiếp kinh doanh tại Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh và nhiều nhà hàng
nhƣợng quyền khắp cả nƣớc); Trong khi việc quản lý mô hình kinh doanh đòi hỏi sự
thống nhất, nhất quán cao về mặt mô hình (concept) của thƣơng hiệu. Thực tế đó đòi hỏi
công tác quản trị tổ chức và quản lý hiệu suất, chất lƣợng phải đạt đƣợc sự liên kết chặt
chẽ và hiệu quả. Đứng trƣớc bối cảnh đó, bên cạnh việc xúc tiến khẩn trƣơng các chính
sách, biện pháp cải tiến hệ thống quản trị nội bộ một cách tổng thể, việc xây dựng hệ
thống KPI cùng chính sách về nguồn lực phù hợp nhằm gia tăng sự “tập trung” của cả đội
ngũ cho mục tiêu chung của công ty đang đƣợc Ban lãnh đạo công ty rất coi trọng. Tuy
nhiên, việc ứng dụng một hệ thống KPI toàn diện từ cấp công ty tới từng cá nhân, với sự
tham gia của cả ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý của toàn công ty đòi hỏi sự đầu tƣ
nghiêm túc về mặt thời gian, chi phí và nguồn lực kéo dài; cộng với việc hệ thống quản trị
phải thích ứng kịp thời. Trong khi hệ thống kinh doanh của công ty đang phát triển với
tốc độ rất nhanh, cũng cần tập trung nguồn lực vận hành; mặc dù việc ứng dụng thành
công KPI sẽ giúp cho các mục tiêu kinh doanh đƣợc đảm bảo khả năng cán đích cao hơn.
Vì thế, nhu cầu ứng dụng KPI là cấp thiết với doanh nghiệp nhƣng ứng dụng nhƣ thế nào
để phát huy hiệu quả nhất lợi ích của công cụ này với hoạt động kinh doanh của
REDSUN nhƣng không làm gián đoạn tốc độ phát triển của công ty cũng nhƣ nguồn lực
của tổ chức là vấn đề đƣợc đặt ra cấp thiết với REDSUN.
Là một nhà quản trị viên cấp trung trong công tác quản trị nguồn nhân lực của
REDSUN, với kinh nghiệm thực tiễn, kết hợp với những kiến thức đã tích lũy đƣợc trong
Trang 11
quá trình học tập và tâm huyết đƣợc góp phần vào thành công chung của công ty, đặc biệt
trong giai đoạn sắp tới khi hoạt động kinh doanh công ty bƣớc sang một giai đoạn tăng
trƣởng kì vọng cao gấp đôi hiện tại, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Ứng dụng KPI
trong Quản trị hoạt động của Công ty Redsun” làm luận văn cao học chuyên ngành Quản
trị Kinh doanh tại trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
2. Câu hỏi nghiên cứu
Làm cách nào để ứng dụng KPI một cách có trọng tâm, chọn lọc để quản trị hoạt động
công ty REDSUN trong giai đoạn 2017 – 2019 đạt hiệu quả?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
- Đề xuất các cách thức ứng dụng KPI để nâng cao hiệu quả công tác quản trị hoạt
động của công ty REDSUN.
3.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống hóa các lý luận về quản trị và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp;
- Hệ thống hóa các vấn đề lí luận về chỉ số đo lƣờng hiệu quả công việc – KPI và các
bƣớc triển khai KPI trong hoạt động doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, các vấn đề trong việc quản trị hoạt động
hiện tại của REDSUN.
- Đề xuất phƣơng án ứng dụng KPI phù hợp với tình hình công tác quản trị hoạt động
của REDSUN.
- Đề xuất ứng dụng KPI đối với khối nhà hàng, từ đó gợi mở tính khả thi của việc ứng
dụng KPI với đầy đủ các cấp quản trị và toàn công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Việc ứng dụng KPI trong quản trị hoạt động của Công ty REDSUN
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Giới hạn về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu việc ứng dụng KPI trong quản trị hoạt
Trang 12
động tại công ty REDSUN.
- Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung phân tích hiệu quả hoạt động quản trị của
Công ty REDSUN trong giai đoạn 2013-2015. Từ đó đƣa ra giải pháp ứng dụng KPI
để nâng cao hiệu quả công tác quản trị hoạt động công ty REDSUN từ năm 2016 đến
hết năm 2018.
5. Kết cấu của Luận văn
Bố cục của luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về KPI và Quản trị hoạt
động doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng hệ thống Quản trị của REDSUN và Hệ thống đo
lƣờng hiệu quả công việc
Trang 13
Chƣơng 4: Đề xuất ứng dụng KPI vào Quản trị hoạt động của Công ty REDSUN
5 CHƢƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ KPI VÀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lƣờng các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp, phƣơng
pháp KPI đã đƣợc giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ 20, sau đó cùng với sự ra
đời của Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card) của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David
Norton, KPI đƣợc sử dụng rất rộng rãi trên thế giới nhƣ là 1 phƣơng thức hữu hiệu để
quản trị hoạt động theo mục tiêu của tổ chức và đo lƣờng hiệu suất công tác thông qua
việc thiết lập đƣợc 1 hệ thống các thƣớc đo hiệu suất.
Vì thế, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về KPI và ứng dụng của công cụ này trong
hoạt động của doanh nghiệp. Trên bình diện lý luận thì có thể phân loại các công trình
nghiên cứu theo ba nhóm sau đây:
(1) Nhóm các công trình nghiên cứu tổng quan về KPI theo hƣớng giúp cho các nhà quản
trị, các tổ chức và cá nhân hiểu rõ bản chất khái niệm về KPI, các nhóm chỉ tiêu KPI,
phƣơng pháp, các bƣớc ứng dụng chuẩn hệ thống KPI cho hoạt động của một mô hình
tổ chức doanh nghiệp điển hình, phổ biến. Trong đó, tác giả David Parmenter đƣợc
biết đến trên toàn thế giới với cuốn sách “Key performance indicartors, NXB Jonh
Wily and Sons, Inc” và công trình đƣợc dịch ra tiếng Việt để giới thiệu với các doanh
nghiệp Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất- Xây dựng và ứng dụng các chỉ số
hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí
Minh”.
(2) Nhóm các công trình đề cập đến việc giới thiệu và ứng dụng KPI trong công tác quản
trị, lãnh đạo hoạt động công ty với việc đƣa ra các công tác lãnh đạo, quản trị quan
trọng của doanh nghiệp và các nhóm chỉ số KPI đƣợc ứng dụng nhƣ cuốn sách “Lãnh
đạo doanh nghiệp Việt Nam, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia” của PGS.TS Lê Quân;
Hay các ứng dụng thực tiễn của KPI trong việc nâng cao hoạt động kinh doanh của
Trang 14
một doanh nghiệp cụ thể nhƣ công trình nghiên cứu “ Một số giải pháp nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017” của tác
giả
(3) Nhiều nhất phải kể đến các công trình nghiên cứu ứng dụng KPI trong hoạt động
Quản trị nhân sự và đánh giá hiệu suất, kết quả công việc nhƣ đề tài “Ứng dụng KPI
trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH Thƣơng Mại Hà Việt” của tác giả
Đỗ Hồng Yến công bố năm 2014, hay đề tài “Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
công việc cho giảng viên tại trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân” của tác giả Trần Thị
Hà Linh công bố năm 2012,…
Nhƣ vậy có thể thấy, các công trình nghiên cứu hiện tại khá đa dạng và có xu hƣớng đƣa
ra các ứng dụng thực tiễn, cụ thể theo nhu cầu của từng đơn vị. Vì thế, luận văn này cũng
sẽ tiếp thu các phƣơng pháp tiếp cận đơn giản, dễ hiểu và những ứng dụng liên quan về
KPI để giải quyết vấn đề liên quan đến mục tiêu phát triển, quản trị hoạt động kinh doanh
của công ty CP Đầu tƣ thƣơng mại quốc tế Mặt Trời Đỏ - REDSUN.
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề trọng tâm của công tác quản trị hoạt động kinh
doanh nói chung và các tại các doanh nghiệp kinh doanh ẩm thực; nghiên cứu các bộ chỉ
số KPI phù hợp; khảo sát hoạt động kinh doanh của Công ty REDSUN, luận văn đề xuất
giải pháp ứng dụng KPI cho việc đo lƣờng các hoạt động kinh doanh trọng tâm cho giai
đoạn phát triển sắp tới và gợi mở việc ứng dụng KPI toàn diện trong dài hạn của công ty
REDSUN.
1.2. Cơ sở lý luận
1.2.1. Quản trị hoạt động kinh doanh
Nhƣ chúng ta đã biết, bất kì một tổ chức hay một doanh nghiệp nào tồn tại đều có mục
đích riêng của nó. Mục đích này đƣợc thể hiện dƣới dạng một mục tiêu hay nhóm các
mục tiêu mà tổ chức ấy mong muốn đạt đƣợc. Ngoài ra, tổ chức này phải đƣợc cấu trúc rõ
ràng để các thành viên của nó thực hiện các phần công việc cần thiết hoặc đƣợc phân
Trang 15
công của mình nhằm đạt đƣợc mục tiêu kì vọng. Đó cũng chính là lí do khiến một tổ chức
không thể thiếu các nhà quản trị và hoạt động quản trị. Vì vậy, trƣớc khi đi sâu về công
tác Quản trị hoạt động kinh doanh, chúng ta hãy cùng tìm hiểu về khái niệm Quản trị.
a. Khái niệm về quản trị
Có rất nhiều quan niệm về quản trị. Tuy nhiên, ở đây chúng ta đi sâu phân tích một khái
niệm khá sát với thực tế của doanh nghiệp hiện nay:
“Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của
các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt
được các mục tiêu đã đề ra” - James Stoner và Stephen Robbins
Định nghĩa này chỉ ra rằng:
- Những hoạt động quản trị hay còn đƣợc gọi là các chức năng quản trị bao gồm: (1)
Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trƣớc những mục tiêu và quyết
định những cách tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây là công việc liên
quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con ngƣời và những nguồn lực khác của tổ
chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt
đƣợc mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối
với các thuộc cấp cũng nhƣ sự giao việc cho những ngƣời khác làm. Bằng việc thiết
lập môi trƣờng làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả
hơn; Và (4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi
đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì
những nhà quản trị sẽ đƣa ra những điều chỉnh cần thiết.
- Các chức năng quản trị này phải đƣợc thực hiện theo một “tiến trình” hay nói cách
khác là một trình tự, thứ tự ƣu tiên nhất định.
- Nhà quản trị sử dụng tất cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm con ngƣời, nguồn
lực tài chính, vật chất và thông tin để đạt đƣợc mục tiêu. Trong những nguồn lực trên,
Trang 16
nguồn lực con ngƣời là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý.
- Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các
phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và
thúc đẩy nhau phát triển.
Hình 1.1: Mô hình quản trị của Stephen J.Caroll và Dennis J.Gillen
b. Đặc điểm của quản trị
Về bản chất, mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dƣ tức tìm ra phƣơng thức
thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít
nhất. Do đó, quản trị là một hoạt động khó khăn và phức tạp:
Về yếu tố con người, quản trị suy cho đến cùng là quản trị con ngƣời, trong mỗi con
ngƣời hay nhóm ngƣời đều có những đặc điểm tâm – sinh lý khác nhau. Muốn quản trị có
hiệu quả thì trƣớc hết phải hiểu về họ; hiểu đƣợc họ là điều không dễ, nhƣng để thỏa mãn
đƣợc những nhu cầu của họ lại càng khó khăn và phức tạp hơn nhiều lần, nó luôn luôn là
mục đích vƣơn tới của các nhà quản trị. Tâm lý con ngƣời thƣờng hay thay đổi theo sự
biến đổi của hiện thực khách quan, do đó làm cho hoạt động quản trị vốn đã khó khăn
phức tạp lại càng làm thêm khó khăn và phức tạp. Mặt khác, con ngƣời là tổng hoà cho
các mối quan hệ xã hội, sống trong một tổ chức, ở đó mỗi ngƣời có mối quan hệ nhiều
Trang 17
mặt với cộng động mang tính xã hội nhƣ: quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế, quan hệ bạn
bè đồng nghiệp … chúng đan xen vào nhau tạo thành những mối quan hệ phức hợp, tác
động thƣờng xuyên và chi phối lẫn nhau.
Về Các yếu tố môi trường hoạt động của tổ chức, các yếu tố này luôn biến động,
cùng một lúc có thể có nhiều yếu tố tác động bất lợi tạo nên những rủi ro thách thức to lớn
đối với doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố vƣợt khỏi tầm kiểm soát của các nhà quản
trị.
Vì quản trị không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải hoàn
thành chúng với hiệu quả cao nhất. Do vậy, Quản trị vừa là khoa học vừa là một nghệ
thuật. Tính khoa học của quản trị thể hiện bằng việc quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự
vận động của các quy luật khách quan, trên cơ sở am hiểu các quy luật khách quan mà
vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, đồng thời phải đảm bảo phù hợp với điều kiện,
hoàn cảnh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể. Tính nghệ thuật của quản trị thể
hiện ở kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái „‟mẹo‟‟ của nhà quản trị. Nếu khoa học là sự hiểu
biết kiến thức có hệ thống, thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng cho phù
hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Ví dụ nghệ thuật dùng ngƣời, giáo dục
con ngƣời, ứng xử trong giao tiếp, nghệ thuật ra quyết định quản trị,...
Nhƣ vậy, quản trị có hiệu quả là một công việc khó khăn và phức tạp nhất trong
những công việc khó khăn và phức tạp.
c. Hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh đƣợc xem là đại lƣợng kinh tế cho biết giá trị của kết quả đạt
đƣợc ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của chu trình hoạt
động.
Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đƣợc xem xét trong từng giai đoạn, từng thời
kì nhƣng không đƣợc làm giảm sút hiệu quả của các giai đoạn, các thời kì kinh doanh tiếp
Trang 18
theo hay đƣợc xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Về không gian, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đƣợc coi là đạt đƣợc một cách toàn
diện khi toàn bộ hoạt động của các bộ phận, các đơn vị mang lại không ảnh hƣởng đến
hiệu quả chung.
Về định lƣợng, hiệu quả kinh doanh phải đƣợc thể hiện ở mối tƣơng quan giữa chi
phí và kết quả theo những mục tiêu nhất định. Nói đến mục tiêu, ngƣời ta luôn đề cập đến
các chỉ số cụ thể về số lƣợng, chất lƣợng, thời gian và nguồn lực.
Qua khái niệm hiệu quả kinh doanh, ta có thể thấy một số ý nghĩa của việc nâng cao
hiệu quả kinh doanh:
- Kết quả hoạt động phân tích, đo lƣờng hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có thể
đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã triển khai so với mục tiêu đề
ra
- Kinh doanh hiệu quả cũng giúp tổ chức có khả năng thúc đẩy tiến bộ khoa học và
công nghệ, tạo cơ sở cho việc thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa sản xuất kinh
doanh.
- Sản xuất kinh doanh phát triển qua từng giai đoạn.
Tóm lại, hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế, nó phản ánh trình độ sử dụng các
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết quả cao
nhất với chi phí thấp nhất. Các doanh nghiệp không còn cách nào khác hơn là phải có
những hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu suất và hiệu quả cao nhất để tồn tại,
phát triển và khẳng định thƣơng hiệu của mình cùng với sự vận động không ngừng của
nền kinh tế.
1.2.2. KPI
a. Các khái niệm cơ bản về KPI
KPI – Key Performance Indicators là tập hợp các chỉ số “trọng yếu” nhằm đo lƣờng/
đánh giá hiệu suất (hay kết quả thực hiện công việc) của tổ chức. Đối tƣợng phản ánh của
KPI bao gồm hoạt động của doanh nghiệp, bộ phận và cả cá nhân trong từng giai đoạn,
Trang 19
chu kì kinh doanh nhất định.
Theo David Parmenter – tác giả có biệt danh “Vua của KPI”, có 3 loại chỉ số đo
lƣờng hiệu suất. Đó là:
KRI (Key Result Indicator) - Chỉ số kết quả cốt yếu:
Đây là chỉ số đo lƣờng kết quả đạt đƣợc từ nhiều hành động. KRI giúp xác định mục
tiêu có đúng hƣớng hay không, có đạt đƣợc không.Ví dụ: sản lƣợng, doanh thu, thị
phần,… Vì thế KRI thƣờng đƣợc Hội đồng quản trị quan tâm để phản ánh kết quả sản
xuất kinh doanh chung toàn công ty. Tuy nhiên, các chỉ số này không cho tổ chức thấy
đƣợc cần làm gì để cải thiện kết quả đạt đƣợc (David Paramenter, 2009)
PI (Peformance Indicator) – Chỉ số hiệu suất
PI hƣớng tới kết quả cần đạt đƣợc của từng hành động cụ thể, giúp đo lƣờng các
phƣơng diện hoạt động (đo lƣờng hiệu suất) của đơn vị chức năng hay vị trí công việc. Ví
dụ: số lần gọi điện thoại cho khách hàng, tỉ lệ nghỉ việc,… Vì thế PI thƣờng đƣợc quản lý
cấp trung quan tâm và quyết định.
KPI (Key Performance Indicator) – Chỉ số hiệu suất cốt yếu
KPI là các PI giúp đo lƣờng và kiểm soát những việc cần làm để tăng hiệu suất làm
việc một cách cao nhất. Theo David Paramenter, các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm
là (1) các chỉ số phi tài chính; (2) Đƣợc đánh giá thƣờng xuyên; (3) Chịu tác động bởi ban
điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; (4) Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành
động điều chỉnh; (5) Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; (6) Có tác động
đáng kể đến các phƣơng diện của thẻ điểm; (7) Có thể tác động tích cực. Vì thế KPI phải
là các chỉ số của cả hiện tại - tƣơng lai và phải có ảnh hƣởng trực tiếp tích cực tới nhiều
chỉ số PI khác. Do đó nó là chỉ số quan trọng nhất mà Ban Lãnh đạo cấp cao quan tâm,
Trang 20
quyết định.
Hình 1.2: Phân biệt KRI, PI, KPI
b. Mô tả một KPI
- Một KPI thông thƣờng phải có các thành phần sau:
o Tên mục tiêu KPI?
o Tầm quan trọng (trọng số) của KPI?
o Chỉ tiêu thực hiện?
o Tần suất đo lƣờng KPI?
o Công cụ/cách thức/nguồn chứng minh kết quả thực hiện ?
o Ngƣời phụ trách thực thi KPI?
- Một KPI khả thi phải đảm bảo tiêu chí SMART:
o Specific - cụ thể, rõ ràng: Các chỉ số khi xây dựng cần phải giải thích đƣợc 3 khía
cạnh: ý nghĩa, lý do lựa chọn và phƣơng pháp đo lƣờng. Chỉ số KPI càng rõ ràng,
nhân viên sẽ dễ dàng biết mình phải làm gì và làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc hiệu quả
công việc nhƣ mong muốn..
o Measurable – đo lường được: Đối với các KPI không đo lƣờng đƣợc kết quả thực
hiện công việc, việc đánh giá sẽ trở nên cảm tính và không khách quan.
o Achievable – vừa sức/có thể đạt được: Có rất nhiều chỉ số KPI đo lƣờng đƣợc nhƣng
lại không khả thi sẽ tạo nên tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc khi
Trang 21
các nhân viên cảm thấy khó đạt đƣợc mục tiêu dù đã cố gắng hết mình.
o Realistics – thực tế: - Đây là tiêu chí đo lƣờng sự cân bằng giữa khả năng thực hiện
so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
o Timebound – có thời hạn: - Việc đƣa ra thời gian chính xác sẽ tạo ra động lực thúc
đẩy các nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất trong thời gian hạn định,
đồng thời giảm sức ì của toàn bộ hệ thống doanh nghiệp
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó:
o Engagement – liên kết: Công ty phải liên kết đƣợc lợi ích của công ty và lợi ích của
các chủ thể khác. Nếu không có chế độ này, việc triển khai KPI sẽ khó có hiệu quả.
o Ralevant - là thích đáng: Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhƣng bộ phận
khác lại thờ ơ. Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao
trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp. Nhƣ vậy, các chỉ tiêu KPI
phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.
- Ví dụ về KPI:
KPI
Mức độ hoàn
Xếp loại
Đo lƣờng
BP
phụ
thành
trách
Cách đo
Công cụ đo
Tần suất
Không
Hàng
Phòng
Mức độ
Tỉ
lệ
Đạt dƣới 70%
đạt
tuần
Marketing
hài
lòng
so với chỉ tiêu
hài lòng
của khách
của
Đạt
Đạt 70% đến <
hàng
khách
85%
hàng về
Customer Sastification Surveys (CSS): Đo mức độ hài lòng của khách hàng thông qua các hoạt động lấy ý kiến khách hàng: o Mystery Shopper Check: Chƣơng trình khách hàng bí mật
Trên chỉ
dịch vụ
Đạt 85 đến <
tiêu
công ty
95%
Thành
quả vƣợt
o Happy call: chƣơng trình đƣợc thực hiện chủ động bởi hệ thống call center đối với 10% khách hàng bất kỳ o Comment Fanpage: Phản trên
hàng
Đạt > 95%
bậc
hồi khách Fanpage Công ty.
Bảng 1.1 – Ví dụ mô tả chi tiết về một chỉ tiêu KPI
Trang 22
c. Vị trí , vai trò của KPI ứng dụng trong hoạt động quản trị
Từ định nghĩa trên có thể thấy KPI định lƣợng các chỉ số cần đạt đƣợc ở tất cả các
cấp độ: cấp độ doanh nghiệp, cấp độ chức năng, cấp độ đơn vị, cấp độ tổ/đội/nhóm,
cấp độ cá nhân:
Vị trí
- Với hoạt động doanh nghiệp, KPI gắn liền với mục tiêu và kế hoạch:
Hình 1.3 – KPI và mục tiêu, kế hoạch hành động
(Nguồn: Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam; Lê Quân; NXB ĐH Quốc Gia Hà Nội)
- Với hoạt động quản trị, KPI gắn “trách nhiệm cá nhân” với “sản phẩm đầu ra”.
Hình 1.4 – KPI và KRA
(Nguồn: Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam; Lê Quân; NXB ĐH Quốc Gia Hà Nội)
- Đối với mỗi cá nhân (nhà quản trị, cán bộ thừa hành/thực thi), KPI có 3 phƣơng diện
chính, không tách rời nhau khi đƣợc ứng dụng, bao gồm: (1)Nhiệm vụ - Các nhiệm
vụ trọng tâm cần hoàn thành; (2) Quyền hạn: Nguồn lực, điều kiện, cơ chế cần thiết
Trang 23
để hoàn thành nhiệm vụ; (3) Quyền lợi: Đãi ngộ, khen thƣởng, kỉ luật,…
Hình 1.5 – Ba phƣơng diện của KPI với mỗi cá nhân
(Nguồn: Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam; Lê Quân; NXB ĐH Quốc Gia Hà Nội)
Vai trò
Vì thế, KPI là công cụ quản lý rất đắc lực dành cho nhà quản trị để hoàn thành vai trò
của mình. Với 4 vai trò chính là: (1) vai trò kết nối, (2) vai trò định hƣớng, (3) vai trò
đo lƣờng, đánh giá, (4) vai trò điều chỉnh, KPI giúp nhà quản trị thực thi đầy đủ 4
chức năng của mình là hoạch đinh, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
i. Vai trò kết nối
- KPI kết nối các mục tiêu: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung hạn, dài hạn của
doanh nghiệp; giữa ucác mục tiêu định lƣợng và định tính; giữa các mục tiêu tăng
trƣởng và mục tiêu phát triển bền vững
- KPI kết nối chiến lược kinh doanh với chiến lược lãnh đạo nhân sự để hoàn thành các
chỉ tiêu đề ra.
- Ngoài ra, KPI còn đóng vai trò kết nối các mảng chức năng, các bộ phận và cá nhân
trong doanh nghiệp. Ví dụ, KPI của bộ phận nhân sự đƣợc xây dựng tƣơng thích với
các bộ phận tham gia vào hoạt động nhân sự và góp phần đảm bảo hiệu suất cho bộ
phận này .
ii. Vai trò định hướng
Từ “Key” trong KPI thể hiện vai trò định hƣớng hoat động và nỗ lực cá nhân, bộ
phận. Trong mỗi giai đoạn hay chu kì kinh doanh, doanh nghiệp sẽ cần đƣa ra các chỉ
số đo lƣờng hiệu suất quan trọng/chính mà mình muốn đạt đƣợc. Từ đó, KPI sẽ giúp
doanh nghiệp lựa chọn các ƣu tiên trong từng giai đoạn
Thực tế, mỗi doanh nghiệp thƣờng có rất nhiều mục tiêu hoặc với một số ít mục tiêu
chung của công ty thì có thể phân tách thành rất nhiều mục tiêu theo các chức năng
hoạt động của các đơn vị/bộ phận và theo vị trí công việc của từng cá nhân. KPI sẽ
giúp các đơn vị hay cá nhân tập trung vào các nhiệm vụ, chức năng chủ yếu, đƣợc
Trang 24
công ty yêu cầu hay đề cao, tránh tình trạng sa đà vào các mục tiêu thứ yếu.
iii. Vai trò đo lường, đánh giá mức độ hoàn thành
- KPI định lƣợng các kết quả cần đạt đƣợc và phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn của
từng cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp khi thực hiện. Vì thế khi ứng dụng KPI,
mức độ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu cá nhân/bộ phận/đơn vị cũng đƣợc nhìn nhận
rõ ràng, cụ thể và chính xác hơn. Từ đó, làm cơ sở cho việc khen thƣởng, kỉ luật.
- KPI cụ thể hóa các kết quả cần đạt đƣợc theo từng công đoạn, từ đó cho phép triển
khai hiệu quả việc ứng dụng KPI vào quản trị theo mục tiêu và quản trị theo quy
trình.
iv. Vai trò điều chỉnh các hoạt động
- Ứng dụng KPI luôn đi liền với quá trình xác định- đàm phán- giao KPI, đánh giá mức
độ hoàn thành và từ đó điều chỉnh KPI. Việc điều chỉnh về KPI cho phù hợp với tình
hình thực tế sẽ dẫn đến các điều chỉnh về nguồn lực, quyền hạn, nghĩa vụ và quyền
lợi của các cá nhân, đơn vị cũng đƣợc thực hiện.
- Đồng thời, khi KPI có thể cho bạn nhìn thấy trƣớc đƣợc kết quả thì các quyết định sẽ
dễ dàng và nhanh chóng đƣợc đƣa ra hơn.
Tóm lại, từ các vai trò trên có thể thấy:
KPI là công cụ hữu hiệu trong hoạt động quản trị với những lợi ích:
- KPI là một công cụ đƣợc sử dụng để giao nhiệm vụ, định hƣớng hoạt động, đo lƣờng
mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và đơn vị gắn với việc thực hiện mục tiêu
chung của doanh nghiệp. KPI đo lƣờng “sức khỏe” của doanh nghiệp hoặc bộ phận để
rút kinh nghiệm và cải thiện hiệu quả hoạt động. Từ đó, giúp doanh nghiệp hoạt động
theo hƣớng đi mong muốn.
- Các cấp độ của KPI cũng đƣợc phân rã từ cấp công ty tới từng đơn vị/bộ phận và cuối
cùng là cấp cá nhân giống nhƣ việc phân rã các cấp độ của mục tiêu.
- Kiểm soát và thúc đẩy mọi ngƣời.
- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại
Trang 25
một bộ phận nào đó. Từ đấy tạo cơ chế khen thƣởng và công nhận thành tích.
Vì vậy, KPI thích hợp là một công cụ hữu ích cho các doanh nghiệp sử dụng
phương thức Quản trị theo mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp
1.2.3. Thẻ điểm cân bằng – BSC
a. Khái niệm BSC
Trƣớc năm 1992, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các
chỉ số tài chính và ngân sách để đo lƣờng mức độ thành công. Một hệ thống nhƣ vậy
khiến các công ty có xu hƣớng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết
quả cuối cùng phản ánh “sự đã rồi”. Vào năm 2010, từ những nghiên cứu thực tiễn,
R.Kaplan và D.Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng nhằm giải quyết hiệu
quả những hạn chế của các thƣớc đo tài chính (mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả
quá khứ) bằng việc bổ sung các thƣớc đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tƣơng
lai. Các mục tiêu và thƣớc đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến
lƣợc của tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng - BSC là một hệ thống công cụ quản lý (chứ không chỉ là một hệ
thống đo lƣờng) giúp cho các nhà quản lý có đƣợc bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt
động hiện tại cũng nhƣ các nhân tố là động lực tăng trƣởng cho tƣơng lai.
Nếu nhƣ trong giai đoạn đầu tiên, thẻ điểm cân bằng đƣợc P.Kaplan và D.Norton sử
dụng nhƣ một công cụ để thiết lập và đo lƣờng những mục tiêu dƣới 4 góc độ: Tài chính,
Khách hàng, Quy trình quản trị nội bộ, Đào tạo và đổi mới. Thì trong các giai đoạn tiếp
theo, BSC thực sự trở thành công cụ quản trị chiến lƣợc của lãnh đạo doanh nghiệp. BSC
giúp các nhà lãnh đạo quản trị mối quan hệ nhân quả giữa chiến lƣợc kinh doanh với
những KPI của từng chu kì kinh doanh cụ thể.
Do giới hạn của đề tài đề cập đến việc ứng dụng KPI để nâng cao hiệu quả hoạt
động doanh nghiệp nên trong giới hạn của luận văn này, tác giả chỉ đề cấp đến việc ứng
dụng BSC dưới góc độ là một công cụ kết nối chiến lược và KPI để thực hiện nhiệm vụ
đó.
Trang 26
b. Bốn phƣơng diện của BSC
Với thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và thƣớc đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức
từ bốn viễn cảnh (hay phƣơng diện – perspective): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ
và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh này của BSC gắn bó mật thiết với nhau theo nguyên
lý quan hệ nhân quả: một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của
khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm,
dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lƣợng và việc thực thi các
quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát
triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
Vì thế, bốn phƣơng diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:
- Phƣơng diện tài chính: Các cổ đông của chúng ta kì vọng gì đối với kết quả thực hiện
về tài chính
- Phƣơng diện Khách hàng: để đạt đƣợc tầm nhìn, chúng ta cần tạo ra giá trị gì cho
khách hàng
- Phƣơng diện Quy trình nội bộ: để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình
kinh doanh nào chúng ta cần vƣợt trội?
- Phƣơng diện học hỏi và phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để chúng ta
duy trì khả năng thay đổi và phát triển.
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và những đánh giá
nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển; giữa kết quả mong
muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) và những kết quả trong thực tế (quá khứ).; giữa những đánh
giá khách quan và chủ quan.
Trang 27
Hình bên dƣới cho ta cái nhìn trực quan về mô hình BSC với bốn phƣơng diện của nó:
Hình 1.6 – Mô hình BSC với bốn phƣơng diện của nó
c. BSC và KPI
BSC và KPI là công cụ quản trị không thể thiếu với lãnh đạo doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
việc sử dụng KPI và BSC là không thể tách rời nhau:
Các nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng KPI để gắn kết quản trị chến lƣợc và quản
trị tác nghiệp, giữa mục tiêu trung và dài hạn với mục tiêu ngắn hạn. Bên cạnh đó, BSC
và KPI giúp doanh nghiệp quản trị đƣợc các ƣu tiên, tăng cƣờng truyền thông chiến lƣợc,
cải thiện thành tích của doanh nghiệp…
BSC và KPI cùng nhau mô tả tầm nhìn của tổ chức trong tƣơng lai. Qua đó giúp
Trang 28
lãnh đạo chia sẻ và truyền thông tầm nhìn cũng nhƣ chiến lƣợc.
BSC và KPI cụ thể hóa chiến lƣợc kinh doanh và cho phép nhân viên đánh giá đƣợc
mức độ đống góp vào quá trình thực hiện chiến lƣợc. Nếu không có BSC và KPI, đôi khi
nhân viên nghĩ thực hiện tốt công việc nhƣng chƣa hẳn đã đóng góp và thực hiện chiến
lƣợc của doanh nghiệp
Nếu nhƣ BSC giúp cho nhà quản trị xác định đƣợc mục tiêu hoạt động dựa trên bốn yếu tố tạo nên sự cân bằng, bền vững thì KPI chính là các thƣớc đo hiệu quả của các mục tiêu này. BSC và KPI chú trọng vào chuyển hóa những nỗ lực thành kết quả. Nếu nhƣ có mục tiêu và phƣơng pháp đo lƣờng chính xác, khi đó việc thực thi chiến lƣợc sẽ gặt hái đƣợc nhiều thành công hơn. Nếu không, việc đầu tƣ của doanh nghiệp ít mang lại kết quả nhƣ mong đợi.
BSC
• KPI A • KPI B • KPI C
• Sứ mệnh • Tầm nhìn • Mục tiêu • Tài chính • Khách hàng • Quy trình • Con ngƣời
KPI
CHIẾN LƢỢC
Hình 1.7 – Mối quan hệ giữa chiến lƣợc. BSC và KPI
1.2.4. Ngành dịch vụ nhà hàng theo chuỗi và đặc điểm kinh doanh của ngành này
tại Việt Nam
a. Ngành dịch vụ nhà hàng theo chuỗi
Theo một thống kê về ngành ẩm thực và đồ uống (F&B – Food and Beverage) của
Việt Nam, xét ở khu vực dịch vụ ăn uống, hiện có trên 540.000 cửa hàng ăn uống, trong
đó có 430.000 cửa hàng nhỏ, hơn 7.000 nhà hàng thức ăn nhanh, 22.000 nhà hàng cà phê,
Trang 29
bar và hơn 80.000 nhà hàng phát triển bài bản. Song, trong số này, nhà hàng phát triển
theo dạng chuỗi chỉ đếm trên đầu ngón tay. Chính vì vậy, Chad Ovel - Tổng giám đốc
Mekong Capital, một quỹ đầu tƣ thế giới, cho biết, chuỗi nhà hàng đang trở nên rất hấp
dẫn nhà đầu tƣ, vì hiện nay 99% nhà hàng ở Việt Nam là mở theo dạng riêng lẻ, ít theo
dạng chuỗi. Tuy nhiên, theo một chuyên gia, lĩnh vực phát triển chuỗi nhà hàng là lĩnh
vực đầu tƣ "kén khách". Muốn có hệ thống chuỗi nhà hàng quy mô để thu hút nhà đầu tƣ
thì cần có vốn; Nhƣng khi đã có vốn, đơn vị đầu tƣ cũng phải có đội ngũ sở hữu kinh
nghiệm về ngành và am tƣờng quản trị doanh nghiệp. Mà phần lớn nhà đầu tƣ chƣa thực
sự yên tâm về khâu này trong các doanh nghiệp Việt Nam. (nguồn: Doanh nhân Sài gòn
Online).
Một lợi ích không thể không nói tới khi kinh doanh dạng chuỗi là vừa thu lợi trực tiếp
từ kinh doanh vừa thu đƣợc tiền “bán” thƣơng hiệu. Ƣớc tính vài năm gần đây, mô hình
kinh doanh theo chuỗi tăng trƣởng từ 20% - 30%/năm. Ngoài làn sóng nhƣợng quyền các
thƣơng hiệu ngoại, nhiều ông chủ Việt cũng đã đầu tƣ mở chuỗi nhà hàng (kinh doanh đồ
ăn, thức uống) mà mọi ngƣời vẫn quen gọi là “quán” và đƣợc khách hàng đón nhận.
Theo TS Nguyễn Công Ái - Phó Tổng Giám đốc Công ty TNHH KPMG, chuyên gia
trong lĩnh vực nghiên cứu thị trƣờng chọn địa điểm đầu tƣ - hiện đang là thời cơ của các
chuỗi nhà hàng do việc tìm kiếm mặt bằng để mở nhà hàng mới dễ dàng và giá thuê rẻ.
“Chúng tôi đang tƣ vấn cho một số khách hàng trong việc mở rộng chuỗi và thấy rõ việc
tăng số lƣợng nhà hàng không chỉ đơn giản là chiếm mặt bằng đẹp mà do hiệu quả kinh
doanh mang lại. Với điều kiện chuỗi nhà hàng đó phải “bắt” đƣợc thị hiếu của khách
hàng, nhất là khách hàng trẻ” - ông Ái nói.
Bà Hồ Thị Kim Thoa, Thứ trƣởng Bộ Công Thƣơng, cho biết kinh doanh theo
phƣơng thức nhƣợng quyền thƣơng mại là một mô hình tiến bộ, hiệu quả, giảm thiểu rủi
ro đã phát triển và đƣợc áp dụng từ hàng chục năm nay tại nhiều quốc gia trên thế giới. Ở
Việt Nam, phƣơng thức này mới phát triển 5-6 năm trở lại đây.
Theo giới kinh doanh trong ngành ẩm thực, đây là một mô hình thông minh khi
Trang 30
chính việc gia tăng về số lƣợng cửa hàng cũng là cách quảng cáo tốt nhất. Ngoài ra, so với
việc mở quán đơn lẻ, việc mở chuỗi có thể giảm chi phí do dễ dàng đàm phán với nhà
cung cấp để lấy đƣợc giá sỉ.
Tuy nhiên, việc mở quán theo chuỗi và phát triển quá nhanh cũng là con dao 2 lƣỡi,
nếu quán mới làm tốt sẽ nhân thêm uy tín nhƣng chỉ cần một quán làm không đúng sẽ ảnh
hƣởng đến cả thƣơng hiệu.
b. Đặc điểm ngành dịch vụ nhà hàng dạng chuỗi tại Việt Nam
Theo một chuyên gia nghiên cứu về thị trƣờng, chi phí quản lý và chất lƣợng dịch vụ
là vấn đề quan trọng nhất khi nhân rộng chuỗi kinh doanh. Do đó, khi triển khai lên thành
thƣơng hiệu chuỗi, vấn đề cốt lõi là duy trì chất lƣợng dịch vụ và cái chất riêng mà họ có
đƣợc khi còn hoạt động với quy mô nhỏ. Hầu hết các chuỗi kinh doanh ăn uống tại Việt
Nam chết yểu trong thời gian qua là do không chú trọng đến vấn đề này khiến khách hàng
rời xa. Vì vậy, các công ty kinh doanh lĩnh vực này tại Việt Nam đang cạnh tranh nhau ở
các điểm:
- Mô hình (concept) món ăn ấn tượng, nắm bắt được thị hiếu, xu hướng ẩm thực hiện
đại.
Rõ ràng, việc mở nhiều nhà hàng cùng một mô hình giống nhƣ việc tạo ra một trào
lƣu ăn uống ở khắp mọi nơi. Vì thế, để làm chủ cuộc chơi, các đơn vị kinh doanh
nhà hàng dạng chuỗi phải luôn đặt vấn đề nghiên cứu, nắm bắt, thậm chí là tạo ra
một mô hình, xu thế ăn uống mới cho thực khách của mình.
- Chất lượng dịch vụ, phục vụ khách hàng chu đáo, ấn tượng.
Tại Việt Nam, F&B là ngành thƣờng có đội ngũ nhân sự cấp thấp nhƣ bồi bàn, phục
vụ (những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng) rất không ổn định. Việc huấn
luyện nhân viên thƣờng rất đau đầu khi tốn kém chi phí đào tạo nhƣng có thể chỉ
một thời gian sau là họ bỏ nhà hàng đi. Đây mới là tính trên đội ngũ nhân sự một
điểm bán, khi phát triển lên chuỗi còn phải đảm bảo rằng mọi ứng xử là quy chuẩn
và đồng bộ trên toàn hệ thống thì công việc còn khó khăn thế nào?
Trang 31
- Chất lượng sản phẩm, vệ sinh an toàn thực phẩm đạt tiêu chuẩn ở mức cao.
Đƣơng nhiên, việc kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi khiến cho số lƣợng thực khách,
khách hàng thân thiết của loại hình dịch vụ dạng này sẽ lớn hơn rất nhiều so với mô
hình kinh doanh nhỏ, lẻ. Vì thế, chất lƣợng sản phẩm hay vệ sinh an toàn thực phẩm
không chỉ còn là vấn đề về mặt đảm bảo doanh thu, lợi nhuận cho Doanh nghiệp mà
còn là trách nhiệm với cộng đồng, xã hội của bản thân doanh nghiệp đó.
- Hoạt động marketing, quảng cáo thường xuyên, liên tục.
Việc mở nhiều nhà hàng cùng một mô hình mà không khiến khách hàng cảm thấy
nhàm chán đòi hỏi một hoạt động marketing phải thật sự sôi nổi và liên tục. Khi một
chính sách ƣu đãi, giảm giá đƣợc thông qua từ trên đơn vị tổng, nhà quản trị phải
đảm bảo rằng mọi cơ sở kinh doanh phải tiến hành đồng bộ với đúng nội dung và
thời gian yêu cầu, tránh trƣờng hợp gây ra trải nghiệm không tốt cho khách hàng.
Trong khi các hoạt động marketing thông qua các kênh truyền thông chỉ đảm bảo
nhận diện về thƣơng hiệu chung thì marketing tại chỗ lại đem đến sự thu hút hiệu
quả với từng nhà hàng riêng lẻ trong cùng một thƣơng hiệu.
- Công tác quản lý hoạt động kinh doanh hiệu quả để đảm bảo sự đồng nhất cao về
chất lượng dịch vụ và sản phẩm tại tất cả các nhà hàng trong một chuỗi.
Một doanh nghiệp F&B hoạt động tốt thì phải đảm bảo món ăn của mình luôn đem
lại trải nghiệm hài lòng nhƣ nhau cho khách hàng tại mọi điểm. Một cốc cà phê cốt
dừa tại Cộng Hồ Gƣơm sẽ phải giống 95% với cốc tƣơng tự bên Cộng Quán Sứ.
Ở đây cần phải hiểu rộng hơn ý nghĩa về công thức chế biến, về mùi vị món ăn, đó
là độ thỏa mãn trƣớc và sau khi sử dụng sản phẩm. Chẳng hạn nhƣ chuỗi Buffet Sen
với 4 nhà hàng lớn tại Hà Nội, một suất buffet tại Nhà hàng Sen Hồ Tây phải cho
thực khách độ thỏa mãn bằng nhau tƣơng đối với suất buffet tại Sen Nam Thanh khi
họ so sánh tƣơng quan giữa số lƣợng, chất lƣợng món ăn với mức giá họ phải trả.
- Vấn đề Kho, chuỗi cung ứng và kiểm soát chi phí
Trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi, chi phí chiếm tỷ trọng lớn nhất
Trang 32
ngoài tiền thuê mặt bằng thƣờng là tiền nguyên vật liệu. Nếu nhập không đủ sẽ ảnh
hƣởng đến số lƣợng đồ ra phục vụ khách, nếu nhập thừa những nguyên liệu khó bảo
quản thì sẽ rất lãng phí.
Ngoài ra, việc áp dụng và tuân thủ một công thức chế biến trên toàn chuỗi cũng là
điểm cần rất cẩn trọng. Thậm chí ngay cả khi có công thức chế biến với định mức
nguyên liệu chuẩn cho mỗi món, rất khó đảm bảo đầu bếp của mỗi bếp tuân thủ chặt
chẽ khi không có ngƣời chủ sát sao bên cạnh.
Các chi phí chung nhƣ chi phí điện,nƣớc, gas, nhân công trực tiếp (tổ bếp, tổ bàn)
cần đƣợc phân bổ chung. Dữ liệu, báo cáo ở các điểm bán phải đƣợc thống kê chính
xác về đơn vị tổng để kiểm soát.
Từ những đặc điểm trên thì có thể nhận thấy việc kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi là một
loại hình kinh doanh rất phức tạp và khó khăn, đòi hỏi hoạt động quản trị phải đạt ở mức
cao với nhiều yếu tố nguồn lực và kinh phí to lớn. Không nhiều đơn vị kinh doanh lĩnh
vực này đạt đƣợc thành công tại Việt Nam.
1.2.5. Ứng dụng KPI, BSC vào quản trị hoạt động kinh doanh
Nhƣ đã phân tích ở trên, để đảm bảo phản ánh đƣợc toàn diện hoạt động kinh doanh vì
mục tiêu phát triển và hiệu quả, các doanh nghiệp khi thiết lập các chỉ số KPI cho hoạt
động chung của doanh nghiệp hoặc đơn vị, bộ phận cũng xoay quanh bốn phƣơng diện
của thẻ điểm cân bằng:
a. Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện tài chính
Đối với những nhà lãnh đạo, nhà quản trị và nhà đầu tƣ, họ thƣờng quan tâm tới lợi nhuận
doanh nghiệp đạt đƣợc trong những giai đoạn nhất định. Chính vì vậy, các thƣớc đo tài
chính luôn đƣợc đặt ra đầu tiên. Các KPI về phƣơng diện tài chính thƣờng tập trung vào:
- Tăng trƣởng doanh thu
- Giảm chi phí và cải thiện năng suất
- Sử dụng tài sản và chiến lƣợc đầu tƣ
Nhằm thực thi các chiến lƣợc tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lĩnh vực này
Trang 33
đƣợc tập hợp và minh họa trong Bảng 1.2.
Chủ đề chiến lƣợc
Giảm chi phí và cải thiện năng suất - Doanh thu/Nhân viên Sử dụng tài sản và chiến lƣợc đầu tƣ - Tỷ lệ % lợi nhuận so
- Tỷ lệ phế phẩm theo với đầu tƣ
doanh thu - Tỷ lệ % chi phí R&D
- Tỷ lệ giảm chi phí so với doanh số bán
h n a o d h n
i
k
hàng.
- Thời gian thu hồi vốn Tăng trƣởng doanh thu và tập hợp sản phẩm - Tỷ lệ tăng trƣởng doanh số bán hàng theo phân khúc - Tỷ lệ % doanh thu có đƣợc từ sản phẩm, dịch vụ của khách hàng mới - Thị phần khách hàng mục tiêu (chu trình tiền mặt)
- Tỷ lệ chi phí gián tiếp - Số lƣợng vật liệu đầu
ị v n ơ đ a ủ c c ợ ƣ
l
- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới so với doanh thu vào
- Chi phí đơn vị trên
n ế i h C
từng sản phẩm đầu ra - Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm
Bảng 1.2: Một số chỉ tiêu đo lƣờng trọng yếu trong phƣơng diện tài chính
(R.Kaplan & D.Norton, 2011)
Nhìn chung, doanh nghiệp có thể thực thi riêng lẻ hoặc phối hợp từng chiến lƣợc
riêng lẻ và tùy vào đặc điểm từng công ty có thể áp dụng vừa đủ các chỉ tiêu đo lƣờng
trên.
Tuy nhiên, trong nhiều trƣờng hợp, khi mà lãnh đạo quá coi trọng các chỉ tiêu tài
chính (lợi nhuận), mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp có thể bị xem nhẹ. Vì thế, việc cân
đối tỉ trọng với các chỉ số đo lƣờng khác là rất quan trọng và phải đƣợc ban lãnh đạo xem
xét cẩn trọng.
b. Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng
Khách hàng là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Để đƣa ra các chỉ số đo lƣờng về phƣơng diện khách hàng, đƣợc các nhà quả trị,
Trang 34
nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp cần phải trả lời các câu hỏi thiết yếu:
- Khách hàng của chúng ta là ai?
- Phƣơng châm hoạt động của chúng ta là gì?
- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Các thƣớc đo khách hàng là các thƣớc đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của
khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Mức độ hài lòng của khách hàng đối
với dịch vụ - sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp?! Mức độ sẵn sàng tiêu thu những dịch
vụ - sản phẩm mới?! Sự tin tƣởng - giá trị thƣơng hiệu của khách hàng đối với dịch vụ -
sản phẩm của công ty,… Tóm lại, các thang đo chính trong phƣơng diện khách hàng
thƣờng là Thị phần; Giữ chân khách hàng; Thu hút khách hàng mới; Khả năng sinh lợi từ
khách hàng.
c. Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Quy trình nội bộ
Quy trình nội bộ của doanh nghiệp nhằm đảm bảo doanh nghiệp tiến hành những hoạt
động tác nghiệp đƣợc hiệu quả và tiết kiệm đƣợc chi phí. Do vậy những KPI về quy trình
nội bộ luôn nhận đƣợc sự quan tâm của các nhà đầu tƣ, nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Thông thƣờng, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào các quy trình quan trọng sau:
- Quy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp: Chất lƣợng đầu vào, giá
thành và thời gian giao hàng,… là những điểm tác động trực tiếp chất lƣợng đầu vào
cho hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ.
- Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, sản phẩm - dịch vụ: Các chiến lƣợc về giá
và chất lƣợng có ảnh hƣởng mật thiết với quy trình này, và vì thế, các KPI thuộc
nhóm này chủ yếu bao gồm các thƣớc đo về chất lƣợng và các thƣớc đo về chi phí
đối với sản phẩm
- Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng: Nhóm này cũng tập trung phản ánh chất
lƣợng và chi phí, thời gian nhƣng hƣớng tới đối tƣợng khách hàng chứ không phải là
sản phẩm nhƣ đối với Quy trình hoạt động sản xuất.
- Quy trình quản lý rủi ro: Quá trình hoạt động của công ty luôn tiềm ẩn các yếu tố rủi
Trang 35
ro và chủ yếu tập trung vào các rủi ro về tài chính và sản phẩm. Mặc dù nhóm quy
trình này tập trung vào các hoạt động giúp công ty phát triển một cách an toàn và bền
vững nhƣng các thƣớc đo KPI cho nó cũng khá khó định lƣợng khiến các nhà lãnh
đạo buộc phải xem xét cẩn trọng khi đƣa ra.
- Quy trình quản trị hệ thống thông tin: Việc áp dụng công nghệ vào hoạt động kinh
doanh một cách sâu rộng và sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trên thị
trƣờng hiện nay khiến cho công tác bảo mật thông tin trở nên vô cùng quan trọng
d. Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện học hỏi và tăng trƣởng
Phƣơng diện học hỏi và tăng trƣởng có ý nghĩa hết sức quan trọng cho sự thích
ứng với thay đổi trong hiện tại và chuẩn bị cho tƣơng lai. Theo R.Kaplan &
D.Norton, phƣơng diện học hỏi và tăng trƣởng bao gồm ba thành phần chủ yếu:
Năng lực nhân viên; Năng lực của hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao
Kết quả
Năng suất của nhân viên
Khả năng giữ nhân viên
Sự hài lòng của nhân viên
Cơ sở hạ tầng về công nghệ
Điều kiện làm việc
Năng lực của nhân viên
trách nhiệm, khả năng liên kết.
Hình 1.6: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trƣởng
(R.Kaplan & D.Norton 2011)
Nhìn chung, sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của nhân viên
Trang 36
và giữ chân nhân viên nhằm hƣớng tới mang lại kết quả đầu ra lớn hơn cho công ty. Để
nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty nên hƣớng tới các yếu tố tạo điều kiện là
năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc.
Một số chỉ tiêu chính trong đánh giá phƣơng diện đào tạo phát triển là: Chỉ số hài
lòng của nhân viên, tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên, doanh thu trên mỗi nhân viên, tỉ lệ nhân
viên đƣợc đào tạo theo chuẩn công ty…
1.2.6. Các bƣớc triển khai KPI
(1) Chuẩn bị
Xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng KPI
eViệc tính toán mức độ cần thiết của việc áp dụng KPI và cam kết của lãnh đạo cao
nhất, đồng thuận của đội ngũ quản trị cấp cao trong việc thực hiện KPI, đáp ứng đủ
nguồn lực về nhân lực, vật lực và tinh thần, phê chuẩn các tài liệu nền tảng cho
KPI,…là bƣớc đầu tiên cần thiết cho việc triển khai KPI
Chuẩn bị công tác tổ chức và nhân sự:
Cần thiết xây dựng một “Ban” triển khai KPI để đảm bảo thành công việc triển khai
KPI. Ban triển khai KPI phải có đủ thẩm quyền, thời gian, có hiểu biết sâu sắc về tổ
chức và kỹ năng xây dựng, duy trì và áp dụng hệ thống KPI.
Xây dựng kế hoạch/dự án triển khai KPI
Việc triển khai KPI đòi hỏi sự tham gia của tất cả các cấp quản trị, đồng thời kết nối
các nguồn lực nội bộ, tƣơng tác với các quan hệ bên ngoài công ty,… Vì thế, việc xây
dựng một kế hoạch/dự án KPI là rất quan trọng nhằm tăng khả năng quá trình triển
khai thu đƣợc kết quả nhƣ mong đợi
Hoàn thiện hệ thống, công cụ, quy trình nền tảng cho việc triển khai KPI
Đây là bƣớc chuẩn bị rất quan trọng vì hệ thống KPI đòi hỏi sự kết nối giữa chiến
lƣợc, mục tiêu, thành quả mong đợi của tổ chức với việc thực thi công việc và các
biện pháp cải tiến hiệu suất. Vì vậy, việc xây dựng, hoàn thiện các quy trình/quy định
quản trị, chức năng, hệ thống mô tả công việc,… là đòi hỏi không thể thiếu để triển
Trang 37
khai thành công KPI
Phát động chương trình KPI:
Bao gồm các hoạt động truyền thông, kêu gọi, động viên toàn bộ tổ chức tham gia
thực hiện thành công chƣơng trình KPI và thể hiện quyết tâm thực hiện bằng đƣợc.
(2) Xác định KPI
Việc xác định các chỉ số KPI trong doanh nghiệp luôn đƣợc thực thi nhƣ sau: Cấp
trên và cấp dƣới cùng thảo luận các chỉ số trọng tâm cần hoàn thành theo từng giai đoạn
hay chu kì kinh doanh dựa trên cơ sở xác định các mục tiêu ứng với từng cấp độ KPI (cấp
doanh nghiệp – bộ phận/đơn vị - cá nhân). Quy trình này đƣợc thực hiện từ trên xuống
(cấp trên định hƣớng) và từ dƣới lên (cấp dƣới chủ động đề xuất). Trình tự để định hình
một KPI chuẩn là đi từ chỉ số kết quả chính, sau đó xác định các chỉ số hiệu suất cần thiết,
và cuối cùng là lựa chọn ra các chỉ số hiệu suất trọng yếu.
Thiết lập KPI doang nghiệp
Điểm mấu chốt trong bƣớc này là việc cụ thể hóa tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh và
chiến lƣợc của tổ chức thành mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cho tổ chức, từ đó
xác định KPI cho doanh nghiệp. Đối với công tác này, hệ thống bảng điểm cân bằng là
một công cụ hữu hiệu. BSC sẽ giúp nhà lãnh đạo đƣa ra đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc
chi tiết và cụ thể trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Sau đó các chỉ số KPI sẽ đƣợc xây
dựng dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc, cụ thể hóa các mục tiêu này thành những chỉ tiêu
Trang 38
chi tiết, giúp đo lƣờng hiệu quả mục tiêu cấp doanh nghiệp.
Hình 1.7 – Xác định KPI ở cấp độ Quản trị doanh nghiệp chung
Thiết lập KPI bộ phận, cá nhân
Việc thiết lập mục tiêu và chỉ số KPI của đơn vị/bộ phận, cá nhân gắn liền với Bản mô
tả chức năng, nhiệm vụ của bộ phận, bản mô tả công việc của từng vị trí trên cơ sở mục
tiêu và KPI của doanh nghiệp.
Các mục tiêu và KPI đƣợc thiết lập và thống nhất cũng cần thể hiện rõ vai trò của quản
lý cấp trung, cán bộ nghiệp vụ/thực thi, ngƣời liên quan cũng nhƣ quyền lợi, đãi ngộ
Trang 39
dành cho họ
Hình 1.8 – Các bƣớc xác định KPI cấp đơn vị, bộ phận hoặc cá nhân
Lƣu ý quan trọng là các chỉ số nên hạn chế (không nên quá 100 chỉ số cho toàn doanh
nghiệp - Theo David Parmenter; Trong đó 10% cho KRI; 80% cho PI và 10% cho
KPI). Quá nhiều chỉ tiêu sẽ dẫn đến phân tán nguồn lực.
Việc xây dựng hệ thống tài liệu hƣớng dẫn cách thức xây dựng, duy trì và cải tiến hệ
thống đo lƣờng hiệu suất, bao gồm các tài liệu và hồ sơ đo lƣờng hiệu suất, là công
đoạn quan trong trong bƣớc này nhằm quản lý hệ thống các chỉ tiêu KPI.
(3) Đàm phán và giao KPI
Cấp trên có xu hƣớng giao nhiều chỉ tiêu và yêu cầu ở mức cao. Trong khi cấp dƣới
mong muốn giao ít chỉ tiêu và dễ thực hiện và có cơ chế đãi ngộ hấp dẫn khi hoàn
thành chỉ tiêu. Quá trình đàm phán nhằm:
- Đảm bảo các thành viên trong tổ chức hiểu đƣợc ý nghĩa của các KPI và gán trách
nhiệ/m đến từng cấp liên quan.
- Đảm bảo việc thực thi chiến lƣợc, mục tiêu đề ra của doanh nghiệp đƣợc ủng hộ cao
Trang 40
nhất và gia tăng động lực thực hiện của các thành viên;
- Dung hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với năng lực, trách nhiệm và quyền lợi/lợi
ích của cá nhân (cấp quản lý, ngƣời triển khai và các bên liên quan);
- Phù hợp với điều kiện thực tế bên trong (nguồn lực, cơ chế,..) và môi trƣờng kinh
doanh bên ngoài (cơ hội, thách thức,..) của doanh nghiệp.
(4) Triển khai thực hiện (Áp dụng) KPI
- Quản trị/Kiểm soát quá trình triển khai: Việc triển khai KPI cần đảm bảo tuân thủ các
nguyên tắc quản trị của doanh nghiệp gắn liền với việc tuân thủ các quy trình quản trị.
- Đo lƣờng: trong quá trình triển khai KPI, cần tiến hành liên tục thống kê các dữ liệu,
tính toán (một cách khách quan,chính xác) và báo cáo kết quả; Sử dụng các công cụ
hỗ trợ đo lƣờng, tổng hợp dữ liệu phù hợp, tính chính xác cao và dễ dàng cao tham
chiếu, kiểm soát.
- Truyền thông triển khai: bên cạnh việc quản trị nhằm đảm bảo sự tham gia đầy đủ,
đúng trách nhiệm của các bên tham gia, hoạt động truyền thông liên tục cần đƣợc đề
cao nhằm đảm bảo tính chủ động, tích cực tham gia của các cấp.
(5) Đánh giá và điều chỉnh
- Về đánh giá: dựa trên việc so sánh, phân tích kết quả đo đƣợc với chỉ tiêu đã đặt ra để
đánh giá kết quả thực hiện của từng cấp độ, áp dụng khen thƣởng, đãi ngộ.
- Giải pháp: Ngƣời đứng đầu của mỗi tổ chức có trách nhiệm giám sát việc thực hiện
theo dõi KPI, cùng nhân viên đánh giá và đƣa ra những giải pháp nâng cao hiệu quả
ứng với từng KPI. Cụ thể là thời gian để thực hiện những giải pháp đó, ai chịu trách
nhiệm thực hiện cho từng phần công việc.
- Về điều chỉnh/cải tiến: Các nhà quản lý có trách nhiệm giám sát, đánh giá lại và cải
tiến các tiêu chuẩn đƣợc đề ra và đề xuất các yêu cầu về nguồn nhân lực, tài chính,
công cụ và trang thiết bị cần thiết để làm cho các nhiệm vụ hiệu quả hơn.
- Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lƣợc, mục tiêu, đề xuất sáng kiến và cải tiến
chế độ đãi ngộ một cách thích hợp.
Trang 41
(6) Các lƣu ý trong quá trình triển khai KPI
Kiểm soát quá trình thực hiện
Một hệ thống phần mềm quản lý toàn diện cả mục tiêu và KPI đi kèm với những quy
định về việc lập kế hoạch, triển khai và báo cáo kết quả thực hiện phải đƣợc áp dụng để
quá trình kiểm soát đạt hiệu quả.
Đo lường và đánh giá kết quả
Trong giai đoạn thử nghiệm, doanh nghiệp có thể sẽ phải chấp nhận những sai số lớn
về kết quả, ngân sách, chƣơng trình hoạt động trong quá trình đo lƣờng và đánh giá kết
quả việc triển khai mục tiêu và KPI để từng bƣớc rút kinh nghiệm và hoàn thiện hệ
thống. Điều quan trọng trong giai đoạn này là doanh nghiệp phải biết cách "truyền
thông" để tất cả các thành viên đều thấu hiểu và tự nguyện áp dụng tinh thần "làm việc
định hƣớng hiệu quả" cho từng dự án, từng đội nhóm từ sự chủ động hoạch định mục
tiêu cho chính mình.
Sử dụng kết quả cho công tác quản trị và nhân sự
Dựa trên kết quả đánh giá, cán bộ quản lý thông qua phƣơng pháp BSC và tham chiếu
mục tiêu ban đầu để xác định những mảng, yếu tố cần phát huy, cải thiện, từ đó điều
chỉnh mục tiêu rõ ràng, cụ thể và sát thực hơn; lên kế hoạch đội ngũ thông qua kèm
cặp, đào tạo, phát triển; điều chỉnh các quy trình, quy định lên quan,…
Trong công tác quản trị nhân sự, có thể
Xem xét, điều chỉnh mục tiêu và KPI
Trong bối cảnh thị trƣờng và hoạt động quản trị hiện đại ngày nay, việc thiết lập mục
tiêu trong vòng 12 tháng hiện tại đã không còn hợp lý, ngƣời lao động hiện nay cần
một vòng quay của mục tiêu đƣợc tính bằng tháng, thậm chí tính bằng tuần. Chính vì
vậy, việc đo lƣờng kết quả thực hiện mục tiêu và hiệu suất cốt yếu của doanh nghiệp
cũng cần một quy trình, phƣơng thức xem xét, điều chỉnh tinh gọn và thực hiện với tần
Trang 42
suất thƣờng xuyên, liên tục hơn.
Tóm tắt chƣơng 1:
Từ tổng quan các hoạt động nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận văn này, tác giả đã
thực hiện nghiên cứu các cơ sở lý luận phục vụ cho đề tài nhƣ sau:
Trình bày khái niệm về công tác Quản trị trong doanh nghiệp (chọn lọc xem xét khái
niệm phù hợp với hƣớng đi của đề tài). Lý luận này nhấn mạnh ý nghĩa của hoạt động
Quản trị là tạo ra các giá trị thặng dƣ cho hoạt động của doanh nghiệp, tức là công tác
quản trị phải đem lại hiệu quả cao nhất về nguồn lực và chi phí để đạt đƣợc mục tiêu
của doanh nghiệp. Trong đó, hiệu quả kinh doanh là đại lƣợng phản ánh rõ nét nhất
hiệu quả hoạt động Quản trị và cũng là đại lƣợng đƣợc lãnh đạo doanh nghiệp kì
vọng nhất thông qua hoạt động quản trị.
Tiếp cận khái niệm Thẻ điểm cân bằng – BSC và KPI. Trong đó, tác giả nghiên cứu
BSC dƣới khía cạnh mô tả bốn phƣơng diện là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ
và học hỏi – tăng trƣởng tạo nên sự phát triển cân bằng, bền vững cho doanh nghiệp,
để từ đó phát triển các chỉ số KPI để đo lƣờng hoạt động của doanh nghiệp phù hợp
với mục tiêu chiến lƣợc và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu, tổng hợp sơ lƣợc về mô hình kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi, một phân
khúc kinh doanh khá sôi động trong lĩnh vực nghành nghề F&B tại Việt Nam hiện
nay
Từ cơ sở lý luận các vấn đề tổng quát trên để có thể nắm đƣợc khung kiến thức căn bản
cho việc ứng dụng KPI, tác giả tiến hành phân tích đánh giá thực trạng hoạt động Quản trị
của Công ty cổ phần đầu tƣ thƣơng mại quốc tế Mặt Trời Đỏ (REDSUN) dƣới khía cạnh
Trang 43
các yếu tố tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp này.
6 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ
LUẬN VĂN
2.1. Quy trình nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, hoàn thiện luận văn này một cách khoa học và đạt đƣợc
Bƣớc 1: Xác định đối tƣợng nghiên cứu, vấn đề nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu
Bƣớc 2: Thu thập tài liệu sơ cấp, thứ cấp
Bƣớc 3: Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty REDSUN
Bƣớc 4: Đề xuất biện pháp ứng dụng KPI để quản trị hoạt động công ty
hiệu quả cao, quá trình nghiên cứu đƣợc chia thành các công đoạn nhƣ sau:
Hình 2.1 – Sơ đồ nghiên cứu ứng dụng KPI trong Quản trị hoạt động công ty
REDSUN
Trên cơ sở kiến thức môn học nhƣ quản trị học, quản trị chiến lƣợc, quản trị nguồn
nhân lực nâng cao, đặc biệt là phƣơng pháp quản trị BSC (Balance Scorecard), công cụ đo
lƣờng hiệu suất KPI và các công cụ hỗ trợ nghiên cứu khác, tác giả tiến hành khảo sát,
phân tích hoạt động quản trị, hoạt động kinh doanh của Redsun và đƣa ra những đề xuất
ứng dụng công cụ KPI để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị của công ty.
2.2. Phƣơng pháp thu thập nguồn dữ liệu
Thu thập nguồn dữ liệu là bƣớc rất quan trọng trong nghiên cứu, thiết kế luận văn. Nguồn
dữ liệu sẽ làm cơ sở lý luận khoa học, luận cứ chứng minh giả thuyết và vấn đề nghiên
Trang 44
cứu.
2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu là loại dữ liệu đƣợc sƣu tập sẵn, đã công bố nên dễ thu thập, ít tốn
thời gian, tiền bạc trong quá trình thu thập.
Nguồn dữ liệu thứ cấp trong luận văn này đƣợc xác định thông qua các phƣơng pháp
thống kê và phân tích số liệu từ năm 2013-2015 của Công ty CP Đầu tƣ Thƣơng mại
Quốc Tế Mặt trời Đỏ - REDSUN. Nguồn dữ liệu này đƣợc thu thập từ: Phòng Tài chính –
kế toán, phòng Hành chính – Nhân sự, trang web: redsun-iti.com.vn bao gồm:
- Báo cáo tài chính từ năm 2013-2015 của công ty CP Đầu tƣ Thƣơng mại Quốc Tế
Mặt trời Đỏ (Nguồn cung cấp: phòng Tài chính – kế toán của công ty).
- Định hƣớng nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 của công
ty.
2.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Do thời gian có hạn nên trong quy mô luận văn này, tác giả chỉ tập trung thu thập dữ
liệu sơ cấp qua một số phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp phân tích – tổng hợp: Để hiệu quả đề tài nghiên cứu này, tác giả đã
nghiên cứu các tài liệu ở sách giáo trình, sách tham khảo về quản trị, các tạp chí,
website có liên quan đến việc ứng dụng bộ chỉ số KPI trong công tác quản trị hoạt
động của doanh nghiệp . Bên cạnh đó là những tài liệu về mô tả tổ chức, quy trình
chức năng, quy định đánh giá xếp hạng nhà hàng,… của Công ty REDSUN. Trên cơ
sở phân tích, tổng hợp tài liệu và số liệu đã giúp tôi có những đánh giá, nhìn nhận sâu
hơn về các vấn đề. Từ đó trên cơ sở khái quát hóa, hệ thống hóa để tổng hợp các tài
liệu theo các vấn đề đang nghiên cứu thật logic và hệ thống.
- Phƣơng pháp thực nghiệm: Trong quá trình làm việc tại Công ty REDSUN, là một
cán bộ Quản lý, tôi nhận thấy có rất nhiều vấn đề cấp thiết cần củng cố, hiệu chỉnh
trong công tác quản trị hoạt động của Công ty để đạt hiệu quả về kinh doanh và mục
Trang 45
tiêu phát triển. Bởi vậy, tôi cũng là một trong những ngƣời tham gia đề xuất và xây
dựng bộ chỉ số KPI cho REDSUN. Từ đó, sử dụng nó nhƣ một công cụ hỗ trợ hiệu
quả cho công tác quản trị của bản thân tại REDSUN
- Phƣơng pháp phỏng vấn: tác giả đã tiến hành phỏng vấn ông Lê Vũ Minh – Giám
đốc công ty, ông Nguyễn Năng Hƣờng – Giám đốc tài chính Công ty. Nội dung
phỏng vấn: thực trạng hiệu quả công tác quản trị hoạt động của công ty từ năm 2013-
2015 và định hƣớng của công ty trong thời gian từ năm 2016-2018 và mong muốn
của Ban điều hành công ty về mục tiêu quản trị của doanh nghiệp; Phỏng vấn các cán
bộ quản lý và nhân viên để tìm ra các chỉ số trọng yếu của đơn vị.
- Phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia: Bằng phƣơng pháp này, để củng cố thêm các ý
kiến tác giả có sự tƣ vấn của các chuyên gia, các tổ chức đã xây dựng và áp dụng bộ
chỉ số KPI trong công tác quản trị để có cái nhìn sâu rộng hơn về khả năng ứng dụng
thành công của KPI. Ngoài ra, tác giả nhờ đến sự cố vấn của Lãnh đạo công ty
REDSUN để có hiểu biết sâu rộng hơn trong việc xây dựng chỉ số KPI phù hợp nhất
với môi trƣờng, điều kiện công ty cũng nhƣ việc áp dụng trong quản trị hoạt động của
tổ chức.
2.2.3. Cách xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp
Thu thập, tổng hợp đƣa vào luận văn các nội dung, số liệu từ các báo cáo, chiến
lƣợc phát triển của Công ty theo phƣơng pháp đƣợc thu thập dữ liệu ở trên. Chọn lọc số
liệu cho thông tin cần thiết, kiểm tra các số liệu thu thập đƣợc.
Sử dụng phƣơng pháp so sánh trong phân tích để đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện
tƣợng kinh tế đã đƣợc lƣợng hóa có cùng một nội dung, có tính chất tƣơng tự để xác định
xu hƣớng biến động của các chỉ tiêu cần nghiên cứu. Thông qua đó có thể đánh giá một
cách khách quan về tình hình của công ty những mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu
quả hay kém hiệu quả công ty trong hoạt động quản trị, để từ đó đề xuất các cách thức
Trang 46
ứng dụng KPI hiệu quả.
CHƢƠNG 3:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CỦA REDSUN VÀ HỆ
THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC.
3.1. Giới thiệu tổng quan về công ty CP Đầu tƣ và Thƣơng mại Quốc Tế Mặt trời
Đỏ (REDSUN)
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
a. Giới thiệu chung
- Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THƢƠNG MẠI QUỐC TẾ MẶT
TRỜI ĐỎ
- Ngày Thành lập:09/02/2008
- Trụ sở liên lạc:
o Hà nội: Khu Công nghiệp Phú Minh, Bắc Từ Liêm, Tp. Hà Nội
o Chi nhánh Hồ chí Minh: Tầng 6, tòa nhà HDTC, 36 Bùi Thị Xuân, Bến Thành,
Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh
- Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động kinhdoanh: Dịch vụ ăn, uống - http://redsun-
iti.com.vn/
- Quy mô Công ty:
Vốn điều lệ Số lƣợng Số lƣợng STT Thời điểm (Tỷ đồng) nhà hàng CBNV
1 19/02/2008 6 tỷ
2 19/02/2016 240 tỷ 64 2.500
Bảng 3.1 – Quy mô công ty REDSUN ((Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Trang 47
b. Tầm nhìn – Sứ mệnh – Triết lý kinh doanh của Công ty
Trong bối cảnh chất lƣợng cuộc sống của chúng ta đang ngày càng nâng cao, Ẩm
thực hiện đại không chỉ còn là một nhu cầu tồn tài của con ngƣời mà đã trở thành một bộ
môn nghệ thuật: đó là sự tinh tế trong việc xây dựng thực đơn, kỹ thuật chọn lựa nguyên
liệu, chế biến, nghệ thuật trình bày, kết hợp các món ăn và khả năng sáng tạo ra món mới.
Ẩm thực còn là nhịp cầu văn hóa, hòa hợp và nối liền khoảng cách xã hội. Thông qua ẩm
thực, chúng ta có thể tìm hiểu về văn hóa của các địa phƣơng, vùng miền, quốc gia. Nhất
là trong xu thế hội nhập mạnh mẽ nhƣ hiện nay, Đặc trƣng ẩm thực của các quốc gia,
vùng, miền, đều có thể dễ dàng du nhập, hiện diện và đƣợc chào đón ở bất kì đâu.
Và trong sự phát triển đa dạng, giao thoa ẩm thực ấy, REDSUN tự hào là một trong
những đơn vị tiên phong tại Việt Nam trong việc trở thành đại sứ đƣa các nền văn hóa ẩm
thực nổi tiếng thế giới tới Việt Nam để mỗi ngƣời dân Việt xích lại gần hơn với các bạn
bè khắp nơi thông qua những món ăn đậm chất văn hóa vùng miền.
Vì thế, Redsun luôn kiên định theo Tầm nhìn, Sứ mệnh và Triết lý kinh doanh mà
mình đã lựa chọn:
Tầm nhìn: “Trở thành công ty sở hữu đa thƣơng hiệu ẩm thực mang tầm Quốc tế
hàng đầu ở Việt Nam và Khu vực”
Sứ mệnh:
(1) Xây dựng và đƣa ra thị trƣờng những chuỗi nhà hàng có dịch vụ chuyên nghiệp và
chất lƣợng hàng đầu để phục vụ tất cả những nhu cầu của khách hàng.
(2) Giới thiệu văn hóa ẩm thực của nhiều Quốc gia có nền ẩm thực nổi tiếng đến thị
trƣờng Việt Nam.
(3) Xây dựng môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, gắn bó, sáng tạo, chuẩn mực, tạo
điều kiện cho tất cả nhân viên phát triển năng lực bản thân và thu nhập tốt
(4) Cân đối hài hòa giữa các lợi ích của Xã hội, Cộng đồng và Cổ đông.
Giá trị cốt lõi:
(1) Dẫn đầu về chất lƣợng sản phẩm (leading product quality)
Trang 48
(2) Hệ thống chuyên nghiệp (Professional system)
(3) Chia sẻ giá trị (share vàlue)
c. Quá trình phát triển
Ngày 19/2/2008, REDSUN đƣợc chính thức thành lập bởi những trái tim yêu ẩm
thực, với tầm nhìn chiến lƣợc, sự sáng tạo và quyết tâm đƣa văn hóa ẩm thực Việt Nam
hòa nhập với thế giới. Hƣớng tiếp cận ban đầu của REDSUN là đƣa các thƣơng hiệu ẩm
thực đã nổi tiếng thế giới tới thực khách Việt bằng hình thức mua nhƣợng quyền. Đây là
hình thức kinh doanh ẩm thực khá mới mẻ tại đất nƣớc chúng ta
Năm 2009, các xúc tiến kinh doanh đầu tiên của REDSUN là đƣa ThaiExpress và
Seoul Garden - hai thƣơng hiệu đại diện cho 2 nền văn hóa ẩm thực nổi tiếng thế giới là
Thái Lan và Hàn Quốc tới Việt Nam. Ngay lập tức, những món ăn cay nồng của xứ sở
Chùa Vàng và món nƣớng cùng gia vị chấm ngon tuyệt của xứ Kim Chi đã đƣợc các thực
khách đón nhận nồng nhiệt. Với số lƣợng nhà hàng khiêm tốn, REDSUN tích cực đầu tƣ
vào chất lƣợng món ăn bằng cách cử nhân viên sang tận các địa điểm kinh doanh thành
công của đối tác nƣớc ngoài để học hỏi kinh nghiệm, đồng thời kí hợp đồng thuê chuyên
gia ẩm thực Quốc Tế tới làm việc cho REDSUN.
Tháng 3 năm 2011, sau 3 năm tìm hiểu và triển khai các thƣơng hiệu đƣợc nhƣợng
quyền, REDSUN điều chỉnh mô hình kinh doanh theo hƣớng học hỏi, sáng tạo và phát
triển mô hình ẩm thực Quốc Tế để gây dựng tên tuổi riêng cho mình. Vì thế, thƣơng hiệu
Vua nƣớng Hàn Quốc – King BBQ đã ra đời với thiết kế thực đơn vô cùng đa dạng kiểu
Hàn Quốc nhƣng đƣợc điều chỉnh phù hợp với khẩu vị ngƣời Việt hơn. Điều đặc biệt là
cái tên King BBQ - Vua nƣớng Hàn Quốc do chính ngƣời Redsun sáng tạo nên.
Cũng thời gian này, Redsun tiến hành nhận nhƣợng quyền thƣơng hiệu đồ ăn nhanh
của Ý là Capricciosa và Xiwang của Hồng Kônô, lối kinh doanh truyền thống mà
REDSUN theo đuổi.
Năm 2013, thƣơng hiệu KING BBQ sau hai năm phát triển đã có chỗ đứng nhất định
tại thị trƣờng Việt Nam. Bắt kịp xu thế thƣởng thức ẩm thực dạng lựa chọn món sẵn có
Trang 49
(Buffet), đại gia đình REDSUN đón chào thêm hai thành viên nữa là King BBQ Buffet
(khác với King BBQ –gọi món) và Tasaki BBQ, đều là mô hình món nƣớng kiểu Hàn
Quốc.
Năm 2014, bên cạnh sự thành công của các thƣơng hiệu đƣợc nhƣợng quyền, việc
King BBQ trở thành thƣơng hiệu ẩm thực đƣợc tầng lớp thành thị tại Hà Nội và Tp Hồ
Chí Minh đón nhận, yêu thích đã khiến cho REDSUN có động lực tiếp tục đầu tƣ sáng
tạo, thiết kế thêm các mô hình ẩm thực học hỏi theo văn hóa ẩm thực nƣớc ngoài: khúc
“ngẫu hứng Lẩu” đến từ nhiều nền văn hóa ẩm thực khác nhau mang tên Hotpot Story
chính thức trình làng. Đây là chuỗi nhà hàng chuyên về Lẩu gọi món độc đáo, mới lạ tại
Việt Nam. Quá trình mở mới nhà hàng của Redsun thực sự sôi động tại Hà Nội và Tp Hồ
Chí Minh
Đến tháng 10/2014, REDSUN trở thành đơn vị “nhƣợng quyền” thƣơng hiệu ẩm thực
Quốc tế khi thƣơng vụ nhƣợng quyền (franchise) đầu tiên với King BBQ đƣợc xúc tiến
thành công.
Năm 2015, Redsun tiếp tục có những bƣớc đi táo bạo với việc đầu tƣ mạnh mẽ cho
hai thƣơng hiệu ẩm thực mới tự phát triển là SushiKei- đại diện cho nền văn hóa Nhật
Bản và trào lƣu đồ nhậu đƣờng phố của Hàn Quốc mang tên BukBuk.
Tính đến hết năm 2015, sau quá trình đổi mới, điều chỉnh liên tục cho phù hợp với
nhu cầu của thực khách, Redsun đã có tới 9 thƣơng hiệu quốc tế là ThaiExpress, Seoul
Garden, King BBQ Buffee, King BBQ Alacart, Tasaki BBQ, Capricciosa, Hotpot Story,
BukBuk, Sushi Kei với tổng số 56 nhà hàng trên toàn quốc trong đó chi nhánh miền bắc
là 36 nhà hàng.
Năm 2016, hoạt động kinh doanh của REDSUN thực sự sôi động và phát triển nở rộ.
Trong hoạt động khai thác dịch vụ ẩm thực Quốc Tế, REDSUN liên tục mở rộng mạng
lƣới nhà hàng của 9 thƣơng hiệu đang sở hữu. Đồng thời, hai thƣơng hiệu mới là Khao
Lao – đại diện ẩm thực Lào và Dopan Sam – loại hình đồ ăn nướng trên than đá Hàn
Quốc cũng đƣợc Redsun cho ra mắt thị trƣờng ẩm thực. Đây đều là những thƣơng hiệu do
Trang 50
Redsun tự xây dựng, phát triển, nâng tổng số thƣơng hiệu sở hữu của REDSUN lên con
số 11. Tính đến hết tháng 10/2016, chỉ trong thời gian chƣa đầy 1 năm, Redsun đã mở
mới gần 30 nhà hàng. Tuy nhiên, trong đó Hà Nội chỉ mở mới thêm 3 nhà hàng, còn lại
điểm nóng phát triển là Tp Hồ Chí Minh
Bên cạnh đó, các hợp đồng nhƣợng quyền các thƣơng hiệu do Redsun sở hữu cho các
đối tác lớn cũng đƣợc gia tăng nhanh chóng về số lƣợng, góp phần đem lại nguồn thu đều
đặn từ hoạt động nhƣợng quyền (bán thƣơng hiệu) bên cạnh doanh thu cố định từ các nhà
hàng tự kinh doanh.
Tính đến hết Tháng 10/2016, số lƣợng nhà hàng, đơn vị kinh doanh thƣơng hiệu của
REDSUN (mạng lƣới toàn quốc) đƣợc thống kê cụ thể nhƣ sau:
- ThaiExpress: 13 nhà hàng;
- Seoul Garden: 6 nhà hàng;
- Capricciosa: 2 nhà hàng;
- Xinwang: 0 nhà hàng;
- King BBQ: 12 nhà hàng;
- King BBQ Buffet: 23 nhà hàng; 6 nhà hàng Franchise (nhƣợng quyền);
- Tasaki BBQ: 2 nhà hàng;
- Hotpot Story: 12 nhà hàng;
- Sushi Kei: 3 nhà hàng;
- BukBuk: 3 nhà hàng;
- Dopan Sam: 2 nhà hàng;
- Khao Lao: 3 nhà hàng
Tổng cộng: 81 nhà hàng & 6 Franchise tính đến hết Tháng 10 năm 2016
3.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy điều hành công ty
Đứng trƣớc sự phát triển toàn diện với lực lƣợng nhân sự đa dạng, lớn mạnh cả về
chất lƣợng và số lƣợng, Redsun liên tục kiện toàn bộ máy tổ chức nhân sự của mình để
đảm bảo điều hành hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đến năm 2016, mô hình tổ chức của
Trang 51
Redsun đã cơ bản hoàn chỉnh theo hƣớng điều hành tập trung:
Về tổng quan tổ chức, Công ty do Ban Tổng Giám đốc lãnh đạo thống nhất thông
qua Ban Giám đốc các khu vực kinh doanh (miền bắc, miền nam)
Mỗi khu vực kinh doanh đƣợc tổ chức theo 4 khối: 1) Khối dự án và phát triển thị
trƣờng; 2) Khối sản xuất - Kinh doanh; 3) Khối Hậu cần; 4) Khối nghiệp vụ- Hỗ trợ. Việc
tổ chức hoạt động cụ thể của các bộ phận chức năng trong từng khối do Giám đốc điều
hành khu vực kinh doanh quyết định, phù hợp với qui chế chung và hoạt động cụ thể của
đơn vị. Các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ thuộc hội sở chính có trách nhiệm xây dựng,
quản lý, giám sát thực hiện các qui chế, chính sách khung, các hoạt động cân đối nguồn
lực và tƣ vấn nghiệp vụ chức năng của các khu vực (phân chia khu vực theo địa lý) :
Khu vực Miền Bắc:
- Bao gồm hội sở chính của công ty (HO), vận hành hệ thống hoạt động sản xuất kinh
doanh khu vực miền bắc
- Các bộ phận chức năng khu vực miền bắc: phạm vi hoạt động chính trong khu vực
miền bắc. Tƣơng tác, phối hợp thực hiện các nhiệm vụ trong phạm vi toàn quốc
theo qui định cụ thể của từng mảng công việc.
Khu vực Miền nam:
- Vận hành hệ thống hoạt động sản xuất kinh doanh khu vực miền nam
- Các bộ phận chức năng khu vực Miền nam: phạm vi hoạt động khu vực miền nam.
Tƣơng tác, phối hợp thực hiện các nhiệm vụ trong phạm vi toàn quốc theo qui định
cụ thể của từng mảng công việc.
Về cơ cấu tổ chức, hiện tại Redsun có 01 Tổng giám đốc, 02 Giám đốc điều hành
(trụ sở Hà Nội, Chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh, 03 Giám đốc chức năng và các Quản lý cấp
Trang 52
phòng/chuỗi nhà hàng). Cơ cấu tổ chức của Redsun đƣợc thể hiện nhƣ sơ đồ sau:
Trang 53
Hình 3.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty REDSUN (Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Về chức năng nhiệm vụ:
Khối Dự án và phát triển thị trường:
- Dự án: Chủ trì việc tổ chức triển khai thực hiện các dự án do ban giám đốc giao (bao
gồm toàn bộ quá trình triển khai dự án tới khi hoàn tất bàn giao cho các đơn vị sử
dụng); Thực hiện công tác tìm kiếm địa điểm mặt bằng, triển khai thực hiện kế hoạch
mở chuỗi theo yêu cầu; Chủ trì các hoạt động cải tạo, sửa chữa, nâng cấp, chuyển đổi
mô hình các dự án; Xây dựng, thiết lập hệ thống vận hành trong các nhà hàng mở
mới: hệ thống bếp, bar, hệ thống quản lý vận hành. Chuyển giao hệ thống đã đƣợc
thiết lập cho ban quản lý nhà hàng vận hành;
- Kiểm soát nhà hàng: Bộ phận Kiểm soát nhà hàng là bộ phận độc lập, chủ trì công
việc kiểm soát tính tuân thủ trong mọi mặt hoạt động, vận hành của các nhà hàng
trong phạm vi khu vực (miền bắc, nam);
- Quản lý thƣơng hiện: Thực hiện các hoạt động xúc tiến phát triển thị trƣờng theo
hƣớng thực thi các hoạt động xem xét, đánh giá các đối tác nhƣợng quyền và thực
hiện các thủ tục hợp tác theo phê duyệt của Hội đồng quản trị; Giám sát, đánh giá, hỗ
trợ đối tác trong hoạt động vận hành các nhà hàng đƣợc công ty nhƣợng quyền nhằm
đảm bảo tính tƣơng đồng với các hệ thống thƣơng hiệu của công ty.
Khối hậu cần
- Công nghệ chế biến: xây dựng, hƣớng dẫn áp dụng, kiểm tra việc thực hiện, cải tiến
mọi vấn đề trong công nghệ chế biến, bao gồm: nguyên vật liệu, quá trình bảo quản,
chế biến thực phẩm ; Thực thi việc nghiên cứu, phát triển và hoàn thiện concept mới
- Mua hàng: Tổ chức và chủ trì công tác mua sắm, nhập khẩu vật tƣ, hàng hóa, trang
thiết bị (thực phẩm, phi thực phẩm) cho các nhu cầu sử dụng của công ty, bao gồm
cho hoạt động sản xuất kinh doanh và cho các dự án phát triển, đầu tƣ mới. Đảm bảo
vật tƣ, hàng hóa đƣợc mua đúng chủng loại, đạt yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật, chất
Trang 54
lƣợng, giá cả phù hợp, điều kiện mua hàng tốt nhất và đúng tiến độ.
- Kho vận: Tổ chức, quản lý, vận hành tổng kho vật tƣ, hàng hóa và thực hiện công tác
giao vận
- Bếp trung tâm: Tổ chức sản xuất (chế biến, sơ chế) nguyên vật liệu, sản phẩm và
cung ứng tới các đơn vị kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng đồng đều hoặc phù hợp,
giảm chi phí chế biến cho các nhà hàng.
Khối kinh doanh – Vận hành
- Marketing: Xây dựng, đề xuất và triển khai thực hiện các hoạt động marketing tại
điểm bán nhằm mục đích thúc đẩy bán hàng; Xây dựng, phát triển và quản lý hình
ảnh, nhận diện thƣơng hiệu của công ty và của các thƣơng hiệu thuộc công ty; Quản
lý quan hệ khách hàng và dịch vụ sau bán hàng
- Đào tạo: Chủ trì phát triển hệ thống đào tạo và triển khai thực hiện công tác đào tạo
(chính sách, qui trình, chương trình, tài liệu, công cụ và nguồn lực) để đáp ứng các
nhu cầu nhân lực ngắn hạn và dài hạn: Các hoạt động đào tạo bao gồm: Đào tạo
nghiệp vụ (theo vị trí công việc); Đào tạo định hƣớng và tái định hƣớng; Đào tạo phát
triển nghề nghiệp; Đào tạo phát triển con ngƣời.
- Kĩ thuật: Quản lý tài sản dùng cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty: cơ sở
vật chất, trang thiết bị, máy móc, thiết bị bếp/nhà hàng… (không bao gồm các tài sản
công nghệ thông tin và máy văn phòng); Thực hiện việc sửa chữa, bảo hành, bảo trì
nhằm đảm bảo công năng sử dụng, hoạt động liên tục của hệ thống trang thiết bị để
đáp ứng nhu cầu hoạt động của công ty- đặc biệt ƣu tiên cho đảm bảo hoạt động của
máy móc, trang thiết bị tại các nhà hàng trong khu vực.
- Nhà hàng: Trực tiếp kinh doanh dịch vụ ăn uống tại nhà hàng theo tiêu chuẩn, qui
định của thƣơng hiệu và của công ty; Đảm bảo sử dụng hiệu quả tài sản, chi phí của
nhà hàng, thực hiện các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận đƣợc giao; Hoạt
động nhà hàng đáp ứng các qui định liên quan của pháp luật hiện hành, các qui định
Trang 55
nội bộ của công ty.
Khối hỗ trợ nghiệp vụ
- Đảm bảo chất lƣợng: Chủ trì thực hiện công tác quản lý chất lƣợng (QC) cho toàn bộ
các quá trình trƣớc-trong sản xuất, sản phẩm đầu ra của công ty
- Tài chính – Kế toán: Tổ chức thực hiện công tác kế toán tài chính, đảm bảo việc hạch
toán, báo cáo đáp ứng đúng các yêu cầu của pháp luật và qui định liên quan; Kiểm
soát việc thực hiện nguyên tắc, qui định quản lý tài chính trong công ty; Thực hiện
các nghiệp vụ thanh toán- ngân quĩ (nguồn vốn); Tổ chức thực hiện công tác kế toán
quản trị nhằm trợ giúp công tác quản trị, kiểm soát chi phí, hoạt động đầu tƣ trong
công ty một cách hiệu quả, kịp thời.
- Hành chính nhân sự: Thực thi công tác quản trị và đảm bảo nguồn nhân lực nhằm
mục đích đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực cho hoạt động của công ty trong ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn; Thực hiện công tác quản trị hành chính văn phòng, quản lý tài
sản, đảm bảo an ninh trật tự, an toàn, vệ sinh môi trƣờng; Kiểm soát camera giám sát
hoạt động các nhà hàng nhằm hỗ trợ cho công tác đảm bảo an toàn về tài sản, con
ngƣời và nâng cao hiệu suất hoạt động của hệ thống nhà hàng; Quản trị công nghệ
thông tin, đảm bảo an ninh, an toàn thông tin và hệ thống tài sản công nghệ thông tin
trong công ty.
3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty
3.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
a. Về mô hình kinh doanh và sản phẩm
REDSUN là đơn vị kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi ít ỏi nhƣng khá thành công tại
Việt Nam trong những năm trở lại đây. Hoạt động kinh doanh của Redsun đến từ 03 hoạt
động chính yếu là: (1) Việc kinh doanh các mô hình dịch vụ ăn uống đƣợc công ty “mua
lại” với điều kiện các nhãn hàng – thƣơng hiệu ấy đã đƣợc đối tác phát triển thành công
và có chỗ đứng trên thị trƣờng (Redsun là bên nhận nhượng quyền); (2) Redsun tự đầu tƣ
xây dựng mô hình dịch vụ ăn uống của riêng mình (tự phát triển thương hiệu); (3) Redsun
Trang 56
thực hiện “bán lại – nhượng quyền lại” các thƣơng hiệu mà mình đã kinh doanh thành
công. Việc Redsun thành công nhanh chóng đều nhờ xuất phát từ cách thức kinh doanh và
xâm nhập thị trƣờng rất hợp lý này:
(1) Với hoạt động nhận nhượng quyền, ngay từ khi “chào” thị trƣờng, Redsun đã lựa
chọn các mô hình ẩm thực Châu Á rất thành công và có “văn hóa” phù hợp với
ngƣời Việt Nam (ví dụ: ẩm thực Thái Lan – thƣơng hiệu ThaiExpress và ẩm thực
Hàn Quốc – thƣơng hiệu Seoul Garden). Với các thƣơng hiệu này, Redsun xây dựng
hệ thống nhà hàng đảm bảo gần nhất với “phiên bản gốc” bằng cách cử các chuyên
gia (quản lý, bếp trƣởng nhà hàng, đơn vị phụ trách mở chuỗi, marketing,…) sang
tận quốc gia phát triển thành công nhất thƣơng hiệu để học hỏi. Đồng thời, kiến trúc,
thực đơn của thƣơng hiệu cũng đƣợc đảm bảo giống nhất với phiên bản gốc. Chính
vì vậy, các thực khách của chúng ta đã thực sự bị ấn tƣợng và hoạt động kinh doanh
từ các thƣơng hiệu này rất hiệu quả. Với các mô hình không thành công, Redsun
nhanh chóng có hƣớng dừng hoặc cải tiến hoặc duy trì ở mức mật độ nhà hàng đạt
mức thấp (mật độ theo khu vực địa lý). Vì thế, đến thời điểm hiện tại, doanh thu từ
các nhà hàng của chuỗi ẩm thực mà Công ty nhận nhƣợng quyền vẫn đang rất tốt và
ổn định.
(2) Với hoạt động tự phát triển thương hiệu, Redsun vẫn trung thành với việc xây dựng
thƣơng hiệu theo văn hóa của các quốc gia có nền ẩm thực nổi tiếng và theo xu
hƣớng đƣợc ƣa chuộng, gần gũi với Việt Nam. Ở loại hình kinh doanh này, Redsun
đầu tƣ mạnh vào việc mời các chuyên gia/bếp trƣởng quốc tế để đại diện/đảm bảo
cho thƣơng hiệu. Các chuyên gia này sẽ cùng đầu bếp của Công ty xây dựng, thiết kế
thực đơn có phong cách “hòa quyện” giữa ẩm thực nƣớc bản địa với Việt Nam.
Redsun đã rất khéo léo khi bắt đầu tự phát triển thƣơng hiệu vào thời điểm mà Công
ty đã tích lũy đủ kinh nghiệm và công nghệ trong quá trình triển khai các thƣơng
hiệu nhận nhƣợng quyền. Công ty cũng không ngần ngại đảm bảo các mô hình
(concept) đƣợc đầu tƣ tối đa để thu hút khách hàng. Việc phát triển chuỗi đƣợc công
Trang 57
ty chú trọng mở nhà hàng theo hƣớng đi liền với các trung tâm thƣơng mại cao cấp
của Việt Nam, chỉ một số ít nhà hàng đƣợc mở tại các địa điểm độc lập tại các khu
vực tập trung đông đúc nhóm dân cƣ /khách hàng mục tiêu có mức sống trung lƣu
hoặc cao cấp.
(3) Với hoạt động nhượng quyền lại, Redsun có xu hƣớng chọn đối tác nhận nhƣợng
quyền tại các tỉnh thành/địa phƣơng ngoài hai khu vực mà công ty tự phát triển
thƣơng hiệu (Hà Nội và Tp Hồ Chí Minh). Do hoạt động nhƣợng quyền lại tại Việt
Nam còn tiềm ẩn nhiều rủi ro nên Redsun cũng khá thận trọng trong hoạt động kinh
doanh này. Hiện chỉ có thƣơng hiệu King BBQ – thƣơng hiệu mà Redsun tự sáng
tạo, phát triển và đã có chỗ đứng/uy tín vững chắc với khách hàng – là đang đƣợc
Redsun lựa chọn để xúc tiến các hoạt động nhƣợng quyền lại. Vì vậy, hoạt động này
hiện tại mới chỉ đáp ứng đƣợc tiêu chí gia tăng mật độ nhà hàng của Redsun hiện
diện tại các tỉnh thành lớn mà chƣa trở thành hoạt động đem lại doanh thu cao nhƣ 2
hoạt động trên. Vì thế, trong khuôn khổ của đề tài này, tác giả chỉ tập trung phân tích
hai nhóm kinh doanh chính của REDSUN là chuỗi nhà hàng nhận nhƣợng quyền và
tự xây dựng chuỗi thƣơng hiệu riêng.
Đối với sản phẩm, điểm đặc trƣng của Redsun là mỗi thƣơng hiệu ẩm thực đều bao
gồm hàng trăm món ăn đƣợc chế biến theo phong cách ẩm thực đặc trƣng của thƣơng
hiệu từ món chính tới gia vị, đồ ăn kèm và thức uống. Điểm khác biệt nữa là
Khác với nhiều đơn vị cung cấp dịch vụ ẩm thực khác, Redsun lựa chọn phân khúc
khách hàng chính là các cá nhân, hộ gia đình, dân văn phòng có mức thu nhập “tầm
trung” và giới trẻ hiện đại, ƣa khám phá ẩm thực phi truyền thống. Vì thế, mỗi một
thƣơng hiệu đều đƣợc phát triển theo hƣớng chuỗi nhà hàng cao cấp với phong cách đặc
trƣng riêng biệt và hƣớng theo nhóm khách hàng này. Ngoài ra, tôn chỉ “Chất lƣợng – Vệ
sinh An toàn thực phẩm – Dịch vụ” luôn đƣợc công ty triển khai nhất quán trên toàn hệ
thống. Ngoài ra, để thu hút tối đa sự trải nghiệm của khách hàng, Công ty áp dụng hai
hình thức ăn uống là chọn món (buffet) và gọi món (alacart) với mức giá phù hợp túi tiền
Trang 58
của nhóm khách hàng mục tiêu.
b. Về việc vận hành hoạt động kinh doanh
Theo nhƣ mô tả tổ chức công ty, hoạt động kinh doanh – vận hành chính tập trung tại
các nhà hàng của công ty với sự tƣơng tác trực tiếp của các hoạt động/bộ phận marketing,
kĩ thuật, đào tạo nhân sự.
Hoạt động kinh doanh của mỗi nhà hàng công ty đều đƣợc chịu trách nhiệm bởi một
Ban quản lý bao gồm: Quản lý nhà hàng (chịu trách nhiệm chính về hoạt động nhà
hàng); Bếp trƣởng (phụ trách khu vực Bếp); giám sát nhà hàng (phụ trách khu vực phục
vụ). Tất cả các hoạt động cung cấp dịch vụ và sản phẩm tới khách hàng của công ty đều
đƣợc thực hiện bởi Ban quản lý này theo quy trình, quy định của Công ty. Các hoạt động
chủ yếu của Ban quản lý này bao gồm:
(1) Tiếp nhận sản phẩm thô hoặc qua sơ chế/chế biến của xƣởng sản xuất – bếp trung
tâm công ty vào trƣớc mỗi ca hoạt động của nhà hàng.
(2) Nhận yêu cầu đặt chỗ, tổ chức tiếp đón khách đến nhà hàng, nhận yêu cầu sản phẩm,
dịch vụ, tổ chức chế biến món ăn và cung cấp cho khách hàng, phục vụ khách hàng
trong suốt quá trình khách sử dụng dịch vụ tại nhà hàng.
(3) Tổ chức triển khai các chƣơng trình marketing của công ty tới khách hàng, tìm hiểu –
tổng hợp nhu cầu thực tế qua trải nghiệm của khách hàng tại nhà hàng để tham vấn
ngƣợc lại bộ phận marketing công ty nhằm gia tăng sự thu hút khách hàng trực
tiếp/tại chỗ. Đối với hoạt động chăm sóc khách hàng, Ban quản lý nhà hàng có quyền
hạn nhất định trong việc tặng khuyến mại cho khách theo quy định công ty để giữ
chân khách hàng thân thiết.
(4) Đảm bảo các tiêu chuẩn công ty về không gian nhà hàng, trang thiết bị phục vụ hoạt
động nhà hàng, an ninh, an toàn phòng chống cháy nổ, vệ sinh an toàn thực phẩm…
(5) Chịu trách nhiệm về doanh thu, chi phí đƣợc giao; đào tạo, quản trị nhân sự…
Cơ cấu tổ chức của một nhà hàng đƣợc thực hiện đồng nhất trên tất cả các thƣơng
Trang 59
hiệu, chuỗi nhà hàng nhƣ sau:
Hình 3.2 – Sơ đồ tổ chức nhà hang (Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Theo sơ đồ trên thì vị trí Quản lý chuỗi và Bếp trƣởng chuỗi đóng vai trò là cầu nối
giữa các nhà hàng trong cùng một chuỗi khi triển khai các yêu cầu hoạt động công ty tới
từng nhà hàng và báo cáo ngƣợc lại cho Ban lãnh đạo về tình hình hoạt động tại các nhà
hàng.
Tóm lại, đây chính là lực lƣợng nòng cốt đảm bảo việc vận hành hoạt động kinh
doanh của công ty đạt hiệu quả. Các bộ phận chức năng khác có trách nhiệm tham gia vào
quá trình điều phối, hỗ trợ vận hành và phối hợp với Nhà hàng để họ đạt đƣợc mục tiêu đề
ra.
3.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực công ty
a. Đặc điểm chung
Các loại hình lao động, nhóm nhân sự của công ty đƣợc phân loại/phân cấp tùy theo
Trang 60
nhóm công việc nhƣ sau:
- Công việc giản đơn: là nhóm nhân sự có công việc đơn giản, không yêu cầu sự
hiểu biết, kiến thức, kinh nghiệm, kĩ năng đặc thù, riêng biệt. Ví dụ nhƣ nhóm nhân sự tạp
vụ, tổ rửa, tổ than, phục vụ,…
- Công việc “chuyên môn – tác nghiệp”: là công việc đòi hỏi phải có kiến thức –
kĩ năng (hoặc đƣợc đào tạo kiến thức - kĩ năng) đặc thù và kinh nghiệm trong công việc.
Với nhóm này có thể chia nhỏ thành: (1) Cấp độ nhân viên thừa hành: Thực thi nhiệm
vụ đƣợc giao với kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm ở phạm vi, tính chất, trách nhiệm
công việc hẹp, “chuyên môn” đơn giản. Đƣợc phân cấp theo mức độ thừa hành công việc
hoặc“tay nghề” lao động. Ví dụ nhƣ nhân viên phụ bếp, nhân viên chế biến thực phẩm;
(2) Cấp độ chuyên viên: Công việc đòi hỏi “chuyên môn” phức tạp, đƣợc phân cấp theo
mức độ tác động cụ thể của công việc tới một mảng hoạt động hẹp của Công ty (triển khai
các mục tiêu, kế hoạch, dự án,… của công ty). Ví dụ là các vị trí nghiệp vụ khối văn
phòng, hỗ trợ vận hành,… (3) Cấp độ chuyên gia: Công việc đòi hỏi chuyên môn ở mức
độ cao với tác động của công việc ảnh hƣởng tới toàn bộ một mảng công việc trọng yếu
hoặc có quyết định tới tình hình kinh doanh của Công ty. Đối tƣợng này thƣờng là các
chuyên gia nghiên cứu và phát triển món ăn ngƣời nƣớc ngoài.
- Công việc “Quản lý – Lãnh đạo”: bao gồm (1) Cấp quản lý đảm nhận vai trò
quản lý có kèm theo công tác chuyên môn ở một hay nhiều nhóm chức năng (Phân cấp
mức độ theo số nhóm chức năng công việc đảm nhận). Ví dụ Ban quản lý nhà hàng,
trƣởng phòng chức năng khối văn phòng,… (2) Cấp lãnh đạo – điều hành: Đảm nhận
vai trò quản lý – điều hành – lãnh đạo là chủ yếu; không hoặc ít đảm nhiệm đến một
chuyên môn/chức năng cụ thể nào đó. Nhóm này bao gồm các chức danh, vị trí giám đốc
chuyên môn, giám đốc điều hành trở lên.
Như vậy có thể dễ nhận thấy đặc điểm chung của nguồn lực tại Redsun khá đa dạng,
phức tạp, bao gồm từ lao động giản đơn tới chuyên gia cao cấp, từ quản lý nhóm nhỏ tới
cấp lãnh đạo chức năng và lãnh đạo điều hành công ty.
Trang 61
b. Đặc điểm của nhóm nhân sự vận hành hoạt động kinh doanh
Nhƣ đã phân tích ở trên, mặc dù tỉ lệ nhóm nhân sự thuộc Ban quản lý nhà hàng chỉ
chiếm 10,2 % tổng số nhân sự toàn công ty nhƣng đây chính là nhóm nhân sự quản lý, tổ
chức thực thi, đảm bảo hiệu quả vận hành hoạt động kinh doanh của công ty.
Do loại hình kinh doanh của Redsun khá đặc thù với sự chuyển dần từ kinh doanh
thƣơng hiệu nhận quyền tới việc tự phát triển dòng sản phẩm riêng. Bên cạnh đó, tốc độ
tăng trƣởng ngày càng nhanh chóng trong những năm gần đây cùng với nhu cầu của thị
trƣờng. Vì thế, nhóm nhân sự Ban quản lý nhà hàng – nhóm nhân sự trọng yếu cũng khá
đa dạng về kinh nghiệm quản lý tại Redsun lẫn độ tuổi:
TT
Nhân sự Miền Bắc Miền Nam Tổng cộng
Tổng nhân sự I II Nhân sự BQL NH
1,406 955 135 14.1% 105 7.5% 2,361 240 10.2%
1 Tỉ lệ nhân sự 2 Dƣới 1 năm Quản lý Bếp trƣởng Giám sát
31 57 88
3 Từ 1 năm đến 3 năm
9 8 14 20 29 8 29 37 22
45 56 101
4 Từ 3 đến 5 năm
Quản lý Bếp trƣởng Giám sát 13 14 18 4 49 3 17 63 21
12 17 29
4 5 3 6 7 4 10 12 7
17 5 22
Quản lý Bếp trƣởng Giám sát 5 Trên 5 năm Quản lý Bếp trƣởng Giám sát 8 4 5 1 3 1 9 7 6
Bảng 3.2– Bảng phân chia nhân sự Ban quản lý nhà hàng theo thâm niên công tác.
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Trang 62
Từ bảng trên có thể thấy số năm kinh nghiệm vận hành hoạt động nhà hàng của Ban quản lý tỉ lệ tƣơng ứng với số lƣợng nhà hàng mở mới và tốc độ tăng trƣởng của công ty. Rõ
ràng, REDSUN đã tiến hành trẻ hóa nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty.
3.2.3. Kết quả kinh doanh chung của công ty giai đoạn 2014 -2016
a. Số liệu báo cáo
Bằng cách đầu tƣ đúng hƣớng về Sản phẩm – Dịch vụ cùng với việc xây dựng Đội
ngũ chủ chốt – Ban quản lý nhà hàng vững mạnh, tính đến hết năm 2015, Redsun đã
trở thành một trong những đơn vị kinh doanh dịch vụ nhà hạng dạng chuỗi thƣơng
hiệu hàng đầu Việt Nam với kết quả kinh doanh ấn tƣợng.
Hình 3.3 – Bản so sánh tỉ lệ tăng trƣởng lƣợng khách hàng qua các năm
Trang 63
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Hội đồng quản trị công bố Tháng 1/2016)
Hình 3.4 – Bản so sánh tỉ lệ tăng trƣởng – doanh thu qua các năm
(Nguồn: Báo cáo kinh doanh REDSUN cập nhật đến hết Tháng 01/2016 của Phòng
Tài chính – Kế toán)
Hình 3.5 – Bảng thống kê các mô hình ẩm thực (concept) mới đƣợc phát triển theo
từng năm (Nguồn: Báo cáo kinh doanh REDSUN cập nhật đến hết Tháng 01/2016 của
Trang 64
Phòng Tài chính – Kế toán)
Hình 3.6 – Bản thống kê số lƣợng nhà hàng dự kiến đến hết năm 2015
(Nguồn: Báo cáo kinh doanh REDSUN cập nhật đến hết Tháng 01/2016 của Phòng Tài
Trang 65
chính – Kế toán)
Hình 3.7: Đánh giá xếp hạng nhà hàng theo chỉ tiêu Doanh thu – Lợi nhuận
(Nguồn: Báo cáo kinh doanh REDSUN cập nhật đến hết Tháng 01/2016 của Phòng Tài chính – Kế toán)
b. Phân tích
Từ số liệu báo cáo về hoạt động kinh doanh chung của công ty nhƣ trên có thế thấy rõ
tốc độ tăng trƣởng về số lƣợng nhà hàng, số lƣợt khách hàng và doanh thu toàn công ty
của REDSUN trong 2 năm qua là rất nhanh và mạnh mẽ. Với dữ liệu về số lƣợt khách
hàng thì có thể thấy Công ty đã đạt đƣợc chỗ đứng khá vững chắc tại thị trƣờng ẩm thực
Việt Nam với số lƣợng khách hàng đƣợc đón tiếp lên tới hàng triệu lƣợt khác. Để đạt
đƣợc thành công này, REDSUN tập trung vào các công tác:
Phát triển không ngừng các mô hình dịch vụ (concept) thời thượng: với xu thế hội
nhập sâu rộng của thế giới hiện nay, Việt Nam cũng là một quốc gia điểm đến cho
hoạt động kinh tế và xã hội của rất nhiều cá nhân, tổ chức trên thế giới. Vì thế, việc
lựa chọn các mô hình ẩm thực quốc tế đƣợc ƣa chuộng và giới thiệu tại Việt Nam
một cách linh hoạt, sáng tạo là lựa chọn khôn ngoan của REDSUN. Việc thành công
Trang 66
của các mô hình ẩm thực dạng này đã khiến REDSUN thực sự trở thành một trong
những đơn vị tiên phong dẫn dắt nhu cầu và xu thế ẩm thực tại Việt Nam. Hoạt động
ngày đòi hỏi một đội ngũ Lãnh đạo và các chuyên gia tƣ vấn ẩm thực tinh tế và giàu
kinh nghiệm đến từ nhiều quốc gia. Hiện nay, với tốc độ mở mới mỗi năm từ 2 – 3
thƣơng hiệu cho thấy sự phát triển nhanh chóng của REDSUN.
Lựa chọn các địa điểm hút khách: Hiện tại, có đến 89,1% số lƣợng các nhà hàng của
REDSUN đƣợc đặt tại các trung tâm thƣơng mại lớn, nơi thu hút lƣợng ngƣời tiêu
dùng rất lớn cho thấy sự lựa chọn đúng đắn của REDSUN.
Hoạt động marketing hiện đại và có hiệu quả: Hoạt động marketing đƣợc thực hiện
trên hai phƣơng diện nhất quán là Marketing tại chỗ (hoạt động quảng cáo, marketing
ngay tại các nhà hàng) và marketing dạng kĩ thuật số (digital marketing) thông qua
các mạng xã hội, mạng chia sẻ hình ảnh trực tuyến… Đây là hình thức marketing rất
hiệu quả và hiện đại.
Toàn bộ các hoạt động quản trị này đều do Ban lãnh đạo công ty trực tiếp tham gia
thực hiện và điều phối nhằm đảm bảo tính xuyên suốt về tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu
chung của công ty về việc phát triển thương hiệu và chuỗi nhà hàng.
Quản trị hoạt động vận hành nhà hàng
Bên cạnh việc tạo ra các mô hình kinh doanh và tiếp cận thị trƣờng hấp dẫn và hiệu
quả thì hoạt động kinh doanh, giao tiếp trực tiếp với khách hàng mới là yếu tố then chốt
tạo nên sự thành công của từng nhà hhàng đơn lẻ và sự phát triển chung của chuỗi nhà
hàng. Trong hoạt động này thì Ban quản lý nhà hàng đóng vai trò quyết định, Ban lãnh
đạo công ty chỉ đóng vai trò chỉ đạo, các bộ phận chức năng đóng vai trò phối hợp, giám
sát. Các hoạt động mà Ban quản lý nhà hàng cần đảm bảo bao gồm:
- Tổ chức việc cung cấp dịch vụ ẩm thực tới khách hàng: Đảm bảo hoàn thành các
công tác chuẩn bị trƣớc khi đón tiếp khách; Đảm bảo việc cung cấp dịch vụ (trong
khuôn khổ tiêu chuẩn dịch vụ, danh mục ẩm thực của công ty) một cách tận tình, chu
đáo, kịp thời và chuyên nghiệp; Đảm bảo đạt doanh thu hàng tháng theo chỉ tiêu đã
Trang 67
thống nhất đầu kì; Các khiếu nại, thắc mắc về dịch vụ đƣợc giải quyết triệt để tại chỗ
- Tổ chức triển khai các chương trình Marketing, chăm sóc khách hàng: Nắm và hiểu
rõ các “chƣơng trình khuyến mãi” tại nhà hàng để truyền đạt cho nhân viên, triển khai
thực hiện tới khách hàng; Chủ động tìm kiếm nguồn khách hàng cho nhà hàng, chăm
sóc khách hàng trong phạm vi cho phép theo quy định công ty và phối hợp với bộ
phận MKT khi cần; Thực hiện công tác đánh giá về khách hàng (Các nhu cầu của
khách, khiếu nại, sự thoả mãn,..) định kì; Chủ động đề xuất các ý tƣởng phát triển bán
hàng với quản lý cấp cao hơn hoặc với bộ phận MKT; Từ đó làm gia tăng việc đăng
kí mới thẻ khách hàng thƣờng xuyên (theo chỉ tiêu đƣợc thống nhất), Gia tăng tỉ lệ
khách hàng thƣờng xuyên sử dụng sản phẩm (căn cứ trên % khách hàng đƣợc triết
khấu bằng cách sử dụng thẻ thành viên)
- Quản lý chi phí theo chỉ tiêu được giao: Chủ động kiểm soát các chi phí cho hoạt
động của nhà hàng nhƣ chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân sự, chi phí tiêu hao tại
nhà hàng… nhằm liên tục tiết kiệm chi phí nhƣng vẫn đảm bảo chất lƣợng sản phẩm,
dịch vụ, an toàn vệ sinh thực phẩm theo quy định công ty; Trực tiếp kiểm tra và ký
xác nhận các yêu cầu hàng hóa, trang thiết bị, công cụ dụng cụ sử dụng tại nhà hàng
theo quy định công ty; Đảm bảo hàng hóa, công cụ dụng cụ cấp phát cho nhà hàng
đƣợc sử dụng đúng mục đích và bảo quản, bảo trì đúng quy cách, hạn định.
- Quản lý nhân sự: Đề xuất tuyển dụng theo kế hoạch nhân sự của nhà hàng. Trực tiếp
tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân sự cho nhà hàng; Thực hiện đánh giá, đề xuất
khen thƣởng/ kỷ luật/ điều chuyển công tác/ hoặc cho thôi việc đối với nhân viên
trong nhà hàng; Trực tiếp giải quyết các vấn đề về quan hệ nhân sự, kỷ luật lao động
phát sinh tại nhà hàng theo qui định của công ty; Phối hợp tốt với P.HCNS, Phòng
Đào tạo để đảm bảo công tác Quản trị nhân sự tại nhà hàng đáp ứng nhu cầu của công
ty theo từng giai đoạn kinh doanh.
- Đào tạo phát triển nhân sự: Huấn luyện, đào tạo nâng cao tay nghề và quy trình, kĩ
năng phục vụ, chăm sóc khách hàng cho cho nhân viên thƣờng xuyên, liên tục; Đảm
Trang 68
bảo nhân viên phục vụ luôn nâng cao chất lƣợng dịch vụ theo phƣơng châm hoạt
động và các giá trị về văn hóa ẩm thực mà Redsun hƣớng tới; Chủ động đào tạo nhân
viên và cán bộ nguồn (cho việc luân chuyển sang nhà hàng khác, thăng tiến nhân sự)
và đáp ứng các yêu cầu luân chuyển khi đƣợc yêu cầu;
Do đó vai trò của Ban quản lý có thể nói là quan trọng hàng đầu trong việc đảm bảo
hiệu quả kinh doanh của công ty. Vì thế, việc tập trung phân tích hiệu quả kinh doanh nhà
hàng gắn liền với công tác Quản trị của Ban quản lý chính là yếu tố đƣợc Ban lãnh đạo
REDSUN thực sự quan tâm và đặt lên hàng đầu.
Các hoạt động khác
Các hoạt động Quản trị khác luôn đƣợc tổ chức theo hƣớng lấy hoạt động kinh doanh
hiệu quả tại nhà hàng làm trọng tâm, tất cả hoạt động phải đảm bảo phối hợp, hỗ trợ để
nhà hàng vận hành tốt nhất. Ngoài ra, để đảm bảo yêu cầu vận hành nhà hàng theo nhu
cầu thị trƣờng và nhóm đối tƣợng khách hàng mục tiêu, các hoạt động quản trị chất lƣợng
và quản trị sản xuất đƣợc tuân theo Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm – Tiêu chuẩn
ISO 22 000. Đây là tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý an toàn thực phẩm nhằm đáp
ứng yêu cầu của ngƣời tiêu dùng lẫn các bên liên quan trên phạm vi toàn thế giới.
Tuy nhiên, nếu xem xét kĩ vấn đề tài chính liên quan đến việc xếp hạng nhà hàng thì
có thể thấy nhóm nhà hàng có doanh thu thấp nhất (hạng D) cũng chiếm một tỉ lệ khá cao
(xấp xỉ nhóm nhà hàng hạng A –hạng doanh thu cao nhất). Điều này khá là dễ hiểu bởi
với tốc độ mở mới nhà hàng nhiều và liên tục thì việc mới ra nhập thị trƣờng sẽ dẫn đến
việc lƣợng khách hàng chƣa ổn định khiến các nhà hàng mới mở chƣa đạt đƣợc doanh thu
kì vọng.
Ngoài ra, từ số liệu báo cáo trên có thể nhận thấy REDSUN cũng nhƣ rất nhiều công
ty đang mắc phải vấn đề là tập trung quá nhiều vào các số đo tài chính mà chƣa chú trọng
đến các số đo phát triển kinh doanh khác và tiềm ẩn nhiều nguy cơ ảnh hƣởng đến việc
phát triển bền vững. Điều này sẽ đƣợc phân tích kĩ hơn trong phần tiếp theo khi tác giả
Trang 69
thực hiện phân tích hiệu quả kinh doanh liên quan đến việc vận hành hoạt động nhà hàng.
3.3. Khảo sát công tác đo lƣờng và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh nhà
hàng
3.3.1. Về phƣơng diện tài chính
a. Các chỉ tiêu KPI
Do hoạt động kinh doanh của công ty xoay quanh trục hoạt động của các nhà hàng.
Vì thế, các loại chỉ số tài chính mà công ty quan tâm đƣợc tính toán, tổng hợp theo từng
nhà hàng hàng tháng. Chúng bao gồm:
- Doanh thu (đã trừ triết khấu, giảm giá, khuyến mại …): là doanh thu thuần từ hoạt
động bán hàng trừ đi thuế GTGT, các khoản hoa hồng, chiết khấu và các khoản giảm
trừ doanh thu khác.
- Lợi nhuận gộp kế hoạch (đã trừ triết khấu, giảm giá, khuyến mại …): bằng doanh thu
chỉ tiêu trừ đi khoản chi phí thực phẩm (%), chi phí biến đổi theo doanh thu
(gas/than/điện), và các chi phí phát sinh trực tiếp đƣợc ban giám đốc giao cho các QL
Nhà hàng trực tiếp điều phối trong từng tháng/quý/năm. Các khoản chi phí liên quan
đến nhà hàng bao gồm: Chi phí cố định (loại chi phí phải trả đều đặn hàng tháng và
không thay đổi cho dù số lƣợng khách hàng có tăng hay giảm); Chi phí biến đổi (loại
chi phí tăng theo thời gian hoặc theo số lƣợng khách đến nhà hàng, điển hình là chi
phí thực phẩm và chi phí nhân công); Chi phí hỗn hợp (chi phí có thể là cố định hoặc
biến đổi theo mức tiêu thụ thực tế của nhà hàng, ví dụ nhƣ chi phí điện, nƣớc… ); Chi
phí chìm (chi phí phát sinh để vận hành nhà hàng nhƣng không phát sinh chi phí thực
dù nhà hàng của bạn có phục vụ khách hàng hay không, ví dụ là chi phí trang thiết bị
ban đầu cho hoạt động nhà hàng). Công thức tính chi phí đƣợc áp dụng là:
Chi phí (%)= Tổng tiền hao phí chia cho (/) Doanh thu bằng tiền mặt
Để đảm bảo hoạt động doanh thu nhà hàng, trên cơ sở mô hình ẩm thực (concept) đã
đƣợc công ty thiết kế và đƣa vào thị trƣờng và hoạt động thu hút khách hàng, loại chi phí
mà Ban quản lý nhà hàng cần tập trung quản trị là chi phí biến đổi, mà tập trung nhất là 3
Trang 70
loại chi phí:
- Chi phí thực phẩm: Với 2 loại hình dịch vụ ăn uống là gọi món (alacart) và tự chọn
(buffet), Ban quản lý nhà hàng phải đảm bảo lƣợng thực phẩm chuẩn bị và đặt hàng
từ bộ phận cung cấp thực phẩm của công ty đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng, tránh
lãng phí, dƣ thừa. Vấn đề này phụ thuộc vào việc dự đoán lƣợng khách hàng và kiểm
soát rủi ro về hàng hóa của Ban quản lý.
- Chi phí marketing và chi phí hỗn hợp khác: bao gồm các khoản triết khấu, giảm giá,
khuyến mại hàng tháng và các khoản chi phí hỗn hợp của nhà hàng; Đối với loại chi
phí marketing, Ban quản lý có một quyền/ hạn mức giảm giá để tăng khả năng thu
hút, giữ chân khách hàng bên cạnh các chƣơng trình khuyến mại, giảm giá chung cho
toàn thƣơng hiệu hoặc riêng nhà hàng tùy nheo tình hình kinh doanh đƣợc Công ty
đƣa ra hoặc do Ban quản lý nhà hàng đề xuất. Đối với chi phí điện, nƣớc và các chi
phí liên quan khác thì do Ban quản lý điều tiết trên tinh thần sử dụng tiết kiệm.
- Chi phí nhân sự (cost of labour): bao gồm chi phí cho công tác trả lƣơng nhân sự, các
chi phí nhân sự định kì hàng tháng liên quan (ăn ca, làm thêm giờ,..), các nghĩa vụ
phúc lợi theo quy định của Luật lao động hàng tháng cho ngƣời lao động. Bên cạnh
định biên nhân sự đƣợc Công ty phê duyệt, Ban quản lý nhà hàng phải linh hoạt sắp
xếp lịch làm việc của nhân sự nhà hàng tùy theo lƣợng khách hàng bằng cách giảm
lực lƣợng lao động cố định và tăng lƣợng lao động làm việc linh hoạt theo giờ/theo
ca, đồng thời gia tăng hiệu suất lao động.
b. Giao chỉ tiêu
- Dựa trên chỉ tiêu tăng trƣởng hàng năm, trƣớc từng giai đoạn kinh doanh cụ thể -
hàng quý, Công ty sẽ thực hiện thống nhất và giao chỉ tiêu Doanh thu – Lợi nhuận tới
từng nhà hàng theo các phân tích tài chính cụ thể. Quản lý nhà hàng sẽ thực hiện các
chức năng, nhiệm vụ của mình để đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu đƣợc giao.
Nhà hàng: tehn15- Aeon Mall Long Biên
1,700,000,000
CHỈ TIÊU DOANH SỐ (VNĐ): CHỈ TIÊU DS TB NGÀY (VNĐ):
54,838,710
Trang 71
8.2%
CHỈ TIÊU COL: CHỈ TIÊU HIỆU SUẤT LAO ĐỘNG:
235,000
TỔNG SỐ NHÂN SỰ:
31
PART TIME
25.8%
8
Bảng 3.3 – Bảng giao chỉ tiêu tháng của nhà hàng Thai Express
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Trong 3 loại chi phí kể trên, chi phí hỗn hợp và chi phí thực phẩm là hai loại chi phí
đã đƣợc kiểm soát khá tốt, chỉ có chi phí nguồn lực đang là vấn đề “nóng” của công ty do
sức cạnh tranh về nguồn lực và năng lực quản trị của Ban quản lý các nhà hàng.
c. Đo lƣờng hiệu quả
Sau đây là bản tổng hợp doanh thu và chi phí điển hình hàng tháng của các nhà hàng
đƣợc bộ phận tài chính kế toán tổng hợp sau khi nhận tổng hợp dữ liệu kinh doanh hàng
tháng của các nhà hàng:
Đối với doanh thu
Hình 3.9 – Doanh thu trung bình mỗi tháng của các nhà hàng tại Hà nội năm 2015
Trang 72
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Từ bảng trên có thể thấy doanh thu trung bình đạt từ 500 triệu vnđ/nhà hàng/tháng
đến 1.9 tỉ vnđ/nhà hàng/tháng. Dữ liệu này cho thấy khoảng cách doanh thu giữa các nhà
hàng khá lớn, tƣơng ứng với tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh là không đồng đều.
Đối với chi phí thực phẩm và marketing
Hình 3.10 – Bản tổng hợp chi phí thực phẩm và chi phí marketing trung bình của
các nhà hàng tại Hà Nội năm 2015 (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Do hoạt động sơ chế đƣợc thực hiện tại Bếp trung tâm của Công ty sau đó mới đƣợc phân
phối đến nhà hàng và đƣợc cân đối hàng ngày theo nhu cầu khách hàng thực tế tại nhà
hàng nên tỉ lệ giữa chi phí thực phẩm tại nhà hàng với doanh thu đƣợc đảm bảo khá ổn
định theo tiêu chuẩn công ty. Các chi phí marketing cũng đạt đƣợc ở mức tƣơng tự do sự
điều phối hoạt động marketing hiệu quả từ Công ty và sự phối hợp của Ban quản lý Nhà
hàng.
Chi phí nhân công
Hoạt động kiểm soát chi phí nhân công chịu tác động rất lớn bởi hiệu suất lao động (đƣợc
tính bằng doanh thu chia cho giờ công thực tế của nhân sự nhà hàng). Vì thế, khi xét đến
chi phí nhân công thì REDSUN cũng xem xét cả hiệu suất lao động đạt đƣợc của mỗi nhà
Trang 73
hàng. Do đó ta có các số liệu sau:
Hình 3.11 – Bảng tổng hợp chi phí nhân sự (COL) và hiệu suất lao động trung bình
((Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
hàng tháng của các nhà hàng tại Hà Nội năm 2015
(Số liệu doanh thu căn cứ trên báo cáo tổng kết năm 2015 được Công ty công bố nội bộ)
Theo các dữ liệu chi tiết của các nhà hàng về hiệu suất lao động và COL, ta có thể
thấy:
Có tới 17% số nhà hàng đạt hiệu suất vô cùng thấp: <100,000 đ/ngƣời/giờ (hiệu suất
Trang 74
tiêu chuẩn hiệu quả cho hoạt động một nhà hàng là 200,000 đ/ngƣời/giờ) ; đồng thời có
COL quá cao: >20% (mức COL tiêu chuẩn hiệu quả cho hoạt động một nhà hàng là dƣới
13%-15%)
Cơ chế đánh giá, động viên, khen thƣởng Nhà hàng khi hoàn thành chỉ tiêu đƣợc thể hiện
qua lƣơng kinh doanh. Chỉ tiêu về doanh thu – lợi nhuận cũng chính là chỉ tiêu duy nhất
ảnh hƣởng tới “lƣơng doanh thu” của Ban quản lý nhà hàng. Ngoài ra, việc chỉ giao chỉ
tiêu chung về lợi nhuận mà không có chỉ tiêu cụ thể đối với từng loại chi phí khiến việc
cân đối ƣu tiên chỉ tiêu với từng loại chi phí phụ thuộc vào Ban quản lý nhà hàng tự điều
tiết. Nhƣ phân tích ở trên, chỉ tiêu về chi phí nhân sự đang là nhóm chỉ tiêu không tốt cho
hoạt động kinh doanh nhƣng vì các chỉ tiêu về thực phẩm và marketing dễ tác động hơn
nên Ban quản lý nhà hàng có xu hƣớng coi trọng việc giảm hai chỉ tiêu này hơn. Tuy
nhiên, dễ dàng nhận thấy rằng chính chỉ tiêu về chi phí nhân sự mới là chỉ tiêu dễ tác
động tới sự phát triển lâu dài của nhà hàng. Sau đây là bảng đánh giá và khen thƣởng việc
hoàn thành các chỉ tiêu tài chính thông qua “Quy chế lƣơng kinh doanh” dành cho ban
Trang 75
quản lý nhà hàng:
Bảng 3.4 – Tiêu chí đánh giá mức hƣởng lƣơng kinh doanh của BQL nhà hàng dựa
trên Doanh thu và Lợi nhuận (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Nhƣ vậy, trên phƣơng diện tài chính, hiệu quả hoạt động của nhà hàng đã đƣợc đo lƣờng
bằng các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận gộp; việc đánh giá và khen thƣởng Ban quản
lý nhà hàng khi hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra cũng đƣợc thực hiện qua Quy chế lƣơng
kinh doanh. Tuy nhiên, việc không đƣa ra từng chỉ tiêu đo lƣờng đối với từng loại chi phí
của REDSUN sẽ khiến cho các chiến lƣợc cắt giảm chi phí đối với từng loại chi phí cụ thể
trở nên khó thực thi và kiểm soát hơn.
3.3.2. Phƣơng diện quy trình nội bộ
a. Các quy trình quản trị
Đối với hoạt động tại nhà hàng, nhằm đạt đƣợc mục tiêu khách hàng và mục tiêu của
công ty, các quy trình nội bộ bao gồm hai quá trình kinh doanh chính là:
- Quy trình kiểm soát các vấn đề tài chính tại nhà hàng. Bao gồm:ha
+ Quản lý tiền mặt tại nhà hàng
+ Kiểm soát hàng hóa, nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, tài sản cố định và các loại
hao phí liên quan.
+ Quy trình bán hàng - thanh toán cung cấp sản phẩm (món ăn, uống) và đảm bảo
chất lƣợng sản phẩm.
- Quy trình đảm bảo chất lƣợng sản phẩm và các công tác nội bộ. Bao gồm:
+ Tính chính xác: Quy trình nhập – xuất hàng hóa/sản phẩm
+ Tính sạch sẽ: Quy trình đảm bảo vệ sinh – an toàn thực phẩm và các trang thiết
bị, công cụ dụng cụ
+ Bảo trì nhà hàng: Quy trình bảo trì trang thiết bị, cơ sở hạ tầng của nhà hàng.
+ Chất lƣợng món ăn: Quy trình đảm bảo chất lƣợng sản phẩm.
Các quy trình này đƣợc xây dựng và phân chia theo đúng ba giai đoạn hoạt động của
nhà hàng là (1) openning – chuẩn bị đón khách; (2) operating – giờ hoạt động đón khách;
Trang 76
(3) closing – đóng cửa. Để gia tăng hiệu quả các quy trình nội bộ này, năm 2016
REDSUN đã tiến hành xây dựng và hoàn thiện các quy trình nội bộ theo tiêu chuẩn ISO
22000:2005. Đây là bƣớc đệm thuận lợi cho việc đƣa ra các chỉ tiêu KPI trong thời gian
tới.
b. Các chỉ tiêu KPI
Hiện tại việc quản trị các quy trình này chỉ đƣợc thực hiện với cơ chế tự giám sát lẫn
nhau giữa các bộ phận tham gia vào quy trình mà không có các chỉ tiêu đo lƣờng cụ thể.
Một bảng danh mục các vấn đề vi phạm quy trình đƣợc lập và các bộ phận đảm bảo thực
thi quy trình sẽ tiến hành kiểm tra định kì hoặc đột xuất. Với các vi phạm cụ thể thì công
ty áp dụng cơ chế kỉ luật với các mức xử phạt đƣợc quy định rõ.
c. Đo lƣờng và đánh giá hiệu quả hoạt động
Công ty chƣa xây dựng đƣợc cơ chế đo lƣờng và đánh giá hiệu quả các hoạt động nội
bộ mà chỉ dựa trên báo cáo các lỗi vi phạm quy trình của nhà hàng. Đây thực sự là vấn đề
nguy hiểm cho công tác quản trị hoạt động nhà hàng bởi vì nhă,f đảm bảo các vấn đề liên
quan đến vệ sinh an toàn thực phẩm và các tiêu chuẩn chất lƣợng liên quan đến phòng
tránh dịch bệnh, các tiêu chuẩn vệ sinh cần đảm bảo tại nơi làm việc …. Nên các cơ quan
chức năng thƣờng xuyên tổ chức kiểm tra đột xuất tại doanh nghiệp, làm cho công tác.
3.3.3. Về phƣơng diện khách hàng
a. Các chỉ tiêu KPI
Bản chất hoạt động kinh doanh dịch vụ nhà hàng bao gồm hai sản phẩm chính là: (1)
đồ ăn – thức uống; (2) dịch vụ chăm sóc khách hàng đến trải nghiệm tại nhà hàng. Do đó,
nhiệm vụ tìm hiểu, đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng là mục tiêu sống còn. Hiện
nay, công ty đang đánh giá phƣơng diện phục vụ khách hàng dựa trên các chỉ tiêu sau:
Số lƣợng phàn nàn của khách hàng (số lƣợng/tháng): đƣợc tổng hợp dựa trên các -
phản hồi của khách hàng gửi về bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty hoặc nhận
xét của khách hàng sau khi trải nghiệm dịch vụ trên các trang mạng (fan page) chính
Trang 77
thức của công ty.
- Kết quả đánh giá của khách hàng thông qua số lƣợng khách đánh giá xếp hạng sao
trên các fan page về thƣơng hiệu chính thức của công ty: đây là chức năng đƣợc tích
hợp sẵn trên các fanpage với các cấp độ từ một sao (*) đến năm sao (*****).
b. Đo lƣờng và đánh giá hiệu quả hoạt động trên phƣơng diện khách hàng
Việc tập hợp dữ liệu để đo lƣờng và đánh giá hoạt động trên phƣơng diện khách hàng
của công ty hiện đang đƣợc thực hiện một cách thụ động. Nghĩa là dữ liệu chỉ đƣợc thu
thập khi có một khách hàng chủ động phản hồi lại theo các kênh chăm sóc khách hàng mà
công ty thiết lập, bao gồm:
- Tổng đài điện thoại chăm sóc khách hàng.
Fanpage chính thức về thƣơng hiệu của công ty. -
- Các phản ánh trực tiếp cho Ban giám đốc đối với khách hàng VIP hoặc quen thuộc.
Hàng tháng, bộ phân chăm sóc khách hàng của Phòng Marketing sẽ thực hiện tổng
hợp các phản hồi không tích cực của khách hàng qua các kênh trên và gửi tới Ban lãnh
đạo và Quản lý nhà hàng để đƣa ra các biện pháp khắc phục tạm thời:
Các phàn nàn của khách hàng (số lần)
Restaurant
Giá cả
Không gian
Lƣợng đồ ăn
Thuế VAT
Ƣu đãi
Chất lƣợng đồ ăn
Chất lƣợng Dịch vụ
Tổng hợp phàn nàn
2 2 8 3 2 1 4 3 1
0 1 1 0 2 0 1 1 0
0 0 3 1 0 0 0 1 0
0 1 0 0 0 0 0 1 0
0 0 1 0 1 0 1 3 0
0 0 1 0 0 0 1 0 0
2 5 14 4 5 1 7 10 1
0 1 0 0 0 0 0 1 0
Thaiexpress 1 Thaiexpress 11 Thaiexpress 15 Thaiexpress 17 Thaiexpress 19 Thaiexpress 3 Thaiexpress 5 Thaiexpress 7 Thaiexpress 9 Thaiexpress Đào Tấn Không xác định
0 11
0 3
0 6
0 0
2 6
0 0
2 27
0 1
Trang 78
Bảng 3.5 – Bảng tổng hợp các phàn nàn của khách hàng hàng tháng với các nhà
hàng của thƣơng hiệu Thai Express tại Hà Nội (Nguồn: Phòng Marketing)
Mặc dù dễ thấy trong bảng tổng hợp trên thì chất lƣợng dịch vụ là vấn đề khiến khách
hàng phàn nàn nhiều nhất. Tuy nhiên, với cách lấy phản hồi thông tin khách hàng một
cách thụ động này và số lƣợng ít thế này thì không đủ tin cậy để đo lƣờng và đánh giá
hoạt động phục vụ và chăm sóc khách hàng của công ty.
3.3.4. Về phƣơng diện đào tạo và phát triển
a. Các chỉ tiêu KPI
Mặc dù Con ngƣời đƣợc coi là yếu tố quan trọng nhất của Redsun, và hoạt động đào
tạo đƣợc xem là chìa khóa cho việc duy trì, đẩy mạnh chất lƣợng dịch vụ của công ty. Tuy
nhiên, trong thời gian vừa qua, do việc phát triển quá nóng với số lƣợng nhân sự phát
triển nhanh chóng cùng với sự mở rộng mạng lƣới nhà hàng khiến cho việc đƣa ra các chỉ
số về biến động nhân sự, đào tạo và phát triển con ngƣời ở REDSUN hầu nhƣ không
đƣợc chú ý đến:
- Các hoạt động đào tạo chuyên môn để đáp ứng công việc vẫn đƣợc thực hiện khá tốt
và chủ động theo mô tả nhiệm vụ của Ban quản lý nhà hàng do họ bắt buộc phải đảm
bảo việc này để đạt đƣợc chỉ tiêu doanh thu công ty đề ra. Tuy nhiên, hầu nhƣ không
có cơ chế giám sát và đánh giá các hoạt động này vì phòng đào tạo của công ty chỉ
thực hiện bàn giao các tiêu chuẩn dịch vụ đào tạo và thực hiện đào tạo nhân sự cho
các dự án mới. Các hoạt động phát triển năng lực cán bộ thì hầu nhƣ chỉ đƣợc thực
hiện dƣới dạng các dự án theo nhu cầu phát triển mạng lƣới nhà hàng nên cũng không
đƣợc đƣa ra đo lƣờng và đánh giá hiệu quả.
- Công tác phát triển nhân sự cũng đƣợc báo cáo dƣới dạng các chỉ số về số lƣợng nhân
sự gia tăng theo từng giai đoạn kinh doanh.
Trang 79
b. Đánh giá và đo lƣờng
Nếu nhƣ năm 2015, số lƣợng nhân sự gia tăng liên tục do việc mở mới nhà hàng
khiến doanh thu tăng theo với nhịp độ khá tốt. Mọi việc đáng lẽ không có nhiều điều để
bàn …
Hình 3.12 – Bảng tổng hợp gia tăng Doanh thu và số lƣợng nhân sự nhà hàng năm
2015 tại Hà Nội của REDSUN (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Chỉ đến đầu năm 2016, khi tham chiếu doanh thu với chi phí nhân sự, Ban lãnh đạo
công ty mới “nhận thấy” vấn đề về nguy cơ ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh của khối nhà hàng khi “lơ là” việc đo lƣờng và kiểm soát chỉ tiêu đào tạo và phát
Trang 80
triển nhân sự.
Hình 3.13 – Sơ đồ báo cáo tỉ lệ tƣơng quan giữa số lƣợng nhân sự với doanh thu nhà
hàng tại Hà Nội của công ty Quý I/2016 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Từ báo cáo tỉ lệ tƣơng quan giữa số lƣợng nhân sự và doanh thu công ty ở trên có thể thấy rằng mặc dù số lƣợng nhân sự tăng lên đều đặn mỗi tháng nhƣng doanh thu lại giảm đi. Việc này đòi hỏi công ty phải thực hiện các thống kê về biến động nhân sự và hiệu suất nhân sự để phân tích tình hình và đƣa ra các biện pháp khắc phục cần thiết. Ngoài ra, mặc dù hoạt động đào tạo có ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu suất lao động của nhân viên nhà hàng. Tuy nhiên, việc lơi lỏng quản lý và đo lƣờng hoạt động này khiến cho công tác xác định mức độ cần cải thiện hoạt động để duy trì tốc độ phát triển trở nên khó khăn hơ lúc nào hết. Từ minh chứng này có thể thấy sự cần thiết phải có các chỉ số đo lƣờng và đánh giá hoạt động kinh doanh nhà hàng trên phƣơng diện đào tạo và phát triển.
Tóm lại, từ việc phân tích các chỉ số đo lường hoạt động kinh doanh của các Nhà hàng tại REDSUN có thể thấy rõ việc REDSUN cũng giống như rất nhiều đơn vị tại Việt Nam chỉ tập trung vào các việc đo lường các chỉ tiêu tài chính. Việc này dẫn đến việc khó kiểm soát các vấn đề kém hiệu quả phát sinh trong quá trình vận hành hoạt động của nhà hàng, trong khi các vấn đề về tài chính, quy trình nội bộ, khách hàng, đào tạo – phát triển lại có mối liên hệ mật thiết với nhau trong việc quản trị các hoạt động tại nhà hàng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của Công ty. Liệu hiện trạng này có làm cản trở mục tiêu – chiến lược phát triển trong giai đoạn sắp tới của công ty?!
3.4. Các yếu tố môi trƣờng cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh hiện tại của
Trang 81
công ty
3.4.1. Các yếu tố môi trƣờng bên trong
a. Tình hình tài chính
Đặc điểm của ngành kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi là tiềm lực tài chính phải đủ
mạnh để đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lƣới và tăng trƣởng. Không giống nhƣ nhiều
đơn vị kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi khác đƣợc rót vốn đầu tƣ ngoại, REDSUN hiện
tại có vốn đầu tƣ nội trực tiếp các cổ đông sáng lập và thành viên. Và với các thƣơng hiệu
đã có chỗ đứng trên thị trƣờng hiện nay thì việc kêu gọi đầu tƣ để tiếp tục mở rộng không
phải là vấn đề khó.
Điểm mấu chốt trong kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi để cạnh tranh và phát triển
chính là chi phí quản lý và chất lƣợng dịch vụ cùng với khả năng nắm bắt thị hiếu. Đối
với chi phí quản lý, bên cạnh việc tiết kiệm đƣợc chi phí nhân sự bằng cách đƣa ra đƣợc
mô hình tổ chức nhân sự hiệu quả và tối ƣu, thì chi phí hàng tồn kho cũng là một thách
thức khi REDSUN kinh doanh các món ăn mang hƣơng vị nƣớc ngoài, vấn đề về an toàn
vệ sinh thực phẩm khiến cho vòng quay hàng tồn kho bắt buộc phải ngắn. Trong khi đó,
mặc dù luôn cam kết đem đến những sản phẩm chất lƣợng nhất nhƣng quy trình quản lý
chất lƣợng sản phẩm ở REDSUN cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp Việt đang gặp rất nhiều
thách thức. Vì thế, mặc dù doanh thu cao nhƣng tỉ suất sinh lời của công ty hiện đang đạt
rất thấp (theo điều tra chỉ đạt khoảng 5% cho giai đoạn 2014-2015).
b. Nguồn nhân lực
Vì điểm nhấn trong dịch vụ của REDSUN không chỉ là sản phẩm ẩm thực mà còn cả
tinh thần, thái độ phục vụ tới khách hàng. Vì thế, các hoạt động quản trị nhân sự cũng
đƣợc tổ chức thực hiện theo phƣơng châm “con ngƣời là yếu tố then chốt để thành công”.
Với công tác tuyển dụng, do đặc thù của hoạt động kinh doanh và sức tăng trƣởng
nhanh nên hoạt động này cũng khá “nóng”. REDSUN thực hiện tuyển dụng công khai qua
nhiều kênh và công tác này đang đƣợc triển khai khá tốt và đáp ứng nhu cầu tuyển dụng
của công ty: Với nhóm nhân sự quản lý, REDSUN chiêu mộ những quản lý nhà hàng kì
Trang 82
cựu tại các khách sạn, nhà hàng lớn quy mô từ ba sao trở lên tại Hà Nội. Chính lực lƣợng
này vừa đảm bảo vận hành hoạt động nhà hàng, vừa tham gia vào công tác thực hiện
chiêu mộ, đào tạo đội ngũ nhân sự cấp dƣới. Với các chuyên gia ẩm thực quốc tế,
REDSUN quá trình tuyển mộ chuyên gia đƣợc thực hiện song hành với quá trình xúc tiến
xây dựng, phát triển một thƣơng hiệu mới. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà
REDSUN theo đuổi chính là “nam châm” thu hút nguồn lực từ khắp mọi nơi.
Hình 3.14 - Bảng tổng hợp số lƣợng nhân sự nhà hàng từ năm 2013-2015
(đơn vị tính: người) (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Với công tác đào tạo, REDSUN có hai chƣơng trình chính là: (1) Đào tạo chuyên
môn nghiệp vụ cho nhân viên và (2) đào tạo năng lực cho cấp quản lý. Việc đào tạo
chuyên môn do Ban quản lý thực hiện trong quá trình làm việc của nhân sự. Đào tạo năng
lực cấp quản lý thì do Phòng Nhân sự phối hợp với Phòng Đào tạo chủ trì. Việc đào tạo
đội ngũ kế cận cho cấp quản lý nhà hàng của REDSUN đƣợc thực hiện theo cả hai hƣớng
là đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và năng lực quản lý. Tuy nhiên, do việc mở mới khá
nóng và liên tục nên hoạt động đào tạo cũng chủ yếu là “chạy theo” hoạt động tuyển dụng
và mở mới nhà hàng.
Đối với Lương thưởng và các chính sách phúc lợi: Công ty có quy chế lƣơng kinh
Trang 83
doanh dành riêng cho Ban quản lý và nhân sự nhà hàng. Theo đó, cơ chế lƣơng là lƣơng
cứng – lƣơng mềm theo hiệu quả công việc dành cho cấp quản lý nhà hàng: ngoài lƣơng
cứng đƣợc nhận hàng tháng, tùy theo việc đạt đƣợc doanh thu nhà hàng theo chỉ tiêu đƣợc
giao thì toàn bộ ban Quản lý và nhân viên của nhà hàng sẽ đƣợc hƣởng thêm lƣơng mềm
với từng mức doanh thu đạt đƣợc. Đối với nhóm nhân viên nhà hàng thì công ty vẫn áp
dụng quy chế lƣơng theo thời gian làm việc. Mức tăng lƣơng hàng năm thƣờng giao động
trong khoảng 10-12%. Đối với lao động trực tiếp, mức tăng lƣơng một phần là do ảnh
hƣởng của việc điều chỉnh mức lƣơng tối thiểu của Nhà nƣớc. Đối với lao động gián tiếp
và quản lý chung thì mức tăng luôn đảm bảo khoảng 10%. Đối với nhóm chuyên gia nƣớc
ngoài, mức thu nhập không theo khung lƣơng công ty mà theo thỏa thuận căn cứ trên mức
lƣơng bình quân của thị trƣờng lao động quốc tế trong khu vực Châu Á.
Đối với chính sách đãi ngộ, thu hút người tài: Thay vì áp dụng các chính sách thu
hút nhân sự cấp quản lý nhà hàng từ các đơn vị ẩm thực uy tín khác tại Việt Nam khi
năng lực kinh doanh ẩm thực của công ty chƣa nhiều (5 năm đầu thành lập), hiện công ty
đã chuyển dịch sang hình thức đãi ngộ và phát hiện, bồi dƣỡng những nhân tố tiềm năng
để đào tạo và bổ nhiệm cho các vị trí quản lý quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu phát
triển, mở mới của mình.
c. Văn hóa công ty
Văn hóa của REDSUN đƣợc hình thành và phát triển trung thành với Tầm nhìn, Sứ
mệnh và Giá trị cốt lõi của Công ty. Do đó, Văn hóa REDSUN đƣợc thể hiện quyết tâm
tạo sự khác biệt trên cả 3 phƣơng diện: SẢN PHẨM – DỊCH VỤ, TỔ CHỨC, CON
NGƢỜI
Đối với sản phẩm–dịch vụ:
Tiêu chuẩn hoạt động:
Sạch sẽ Gọn gàng, Không bụi, Không rác, Không mùi. 1
Trang 84
2 Chính xác Phục vụ, Chế biến, Vận hành nhà hàng đúng tiêu chuẩn, qui trình.
3 Bảo trì
5
Sản phẩm Hoàn hảo 4 - Bảo trì, bảo dƣỡng Trang thiết bị, công cụ dụng cụ hoạt động tốt - Không gian nhà hàng Tiện nghi-Thoải mái Sản phẩm đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, chế biến đúng tiêu chuẩn, Chất lƣợng hoàn hảo.
Sẵn sàng đáp ứng Luôn lắng nghe, Đáp ứng và Thỏa mãn nhu cầu của Khách hàng.
Dẫn dắt sự trải nghiệm văn 6 Chúng tôi tự hào mang đến cho Quí khách trải nghiệm đa dạng về Văn hóa ẩm thực. hóa Ẩm thực đa quốc gia
7 Lắng nghe lịch sự.
Phƣơng pháp thỏa mãn khách hàng:
Chúng ta luôn lắng nghe và mong muốn đƣợc biết về Vấn đề của Khách hàng.
8 Chân thành xin lỗi Chúng ta thể hiện sự biết lỗi, mong muốn sửa lỗi một cách chân thành nhất.
Chúng ta thực hiện mọi phƣơng cách để Khách
hàng hài lòng và biết ơn Khách hàng vì đã cho 9 Thỏa mãn hơn sự mong đợi
chúng ta cơ hội để làm Hài lòng Khách hàng thêm một lần nữa.
Đối với tổ chức công ty – Nguyên tắc tạo dựng tổ chức vững mạnh:
Hết lòng vì Khách hàng Customer Mania
Tin tƣởng vào mọi ngƣời Believe in All People
Recognation Ghi nhận Công lao
Hƣớng dẫn và Hỗ trợ Coaching and Support Toàn thể nhân viên luôn luôn lắng nghe và Đáp ứng nhu cầu của Khách hàng với “Thái độ luôn nói Có” Chúng ta tin tƣởng lẫn nhau, tin vào những ý định tốt đẹp, khích lệ ý kiến của mọi ngƣời và tích cực phát triển Đội ngũ nhân viên đa dạng về chuyên môn lẫn phong cách. Chúng ta luôn tìm thấy niềm vui khi tìm đƣợc lý do đề ghi nhận thành quả của ngƣời khác Chúng ta luôn hƣớng dẫn và Hỗ trợ lẫn nhau, tập trung vào qui chuẩn giá trị công việc và phƣơng thức để làm việc hiệu quả cao hơn.
Trang 85
thần trách Chúng ta thực hiện những gì chúng ta nói. Chúng Accountability Tinh
nhiệm
Thực thi sự Hoàn hảo Excutional Excellence
Sự tích cực Positive Energy
Tinh thần đồng đội Teamwork ta làm viêc làm việc có trách nhiệm. Chúng ta hành xử nhƣ những ngƣời chủ thực sự- Act like Owner. Chúng ta luôn cải tiến và hoàn thiện để làm tốt hơn những gì đã đạt đƣợc và khao khát thực hiện nó mỗi ngày. Chúng ta làm việc tích cực và hăng say và ghét sự quan liêu. Từ những xung đột mang tính xây dựng, chúng ta rèn luyện khả năng làm việc độc lập và làm việc theo nhóm để hoàn thành mục tiêu chung.
Đối với con người: Nguyên tắc hành xử “Thang bậc sức mạnh thành công”
Chờ và hi vọng Tiến hành khắc phục Các hành xử làm SỨC MẠNH tạo
thành công (gia giảm SỨC MẠNH Tôi không thể Tìm giải pháp
(gia tăng cấp độ từ tăng cấp độ từ dƣới Đổ lỗi Lãnh trách nhiệm
trên xuống dƣới) lên trên) Không biết Nắm bắt vấn đề
d. Quản lý, điều hành
Việc trao quyền và trách nhiệm quá nhiều cho Quản lý nhà hàng trong hoạt động kinh
doanh khi mà các quy trình nội bộ và cơ chế quản lý, đo lƣờng hiệu quả của công ty đang
còn yếu và thiếu sẽ dẫn đến rất nhiều rủi ro. Trong khi đó, quy mô công ty đã lớn (tiến tới
90 nhà hàng) và hoạt động của công ty đang ngày càng mở rộng.
e. Hệ thống thông tin
Hệ thống này bao gồm các thông tin nội bộ, thông tin từ bên ngoài tiếp nhận và thông
tin truyền ra ngoài.
Vấn đề truyền tải thông tin nội bộ đƣợc thực hiện thông qua một phần mềm báo cáo
công việc nhanh theo ngày của Ban quản lý đƣợc gửi tới Ban lãnh đạo và các quả lý liên
quan bằng ứng dụng chia sẻ thông tin dạng mạng xã hội (whatsapp, zalo). Cách trao đổi
Trang 86
này khá hiệu quả do độ tƣơng tác cao nếu quản lý cần xin chỉ đạo của cấp trên. Các thông
tin chi tiết, nội dung dài hoặc cần gửi kèm các văn bản tài liệu hoặc thông tin gửi tới
nhiều cán bộ nhân viên với mức độ khẩn không cao thì thƣờng đƣợc sử dụng qua kênh
trao đổi bằng email. Ngoài ra công ty còn tổ chức họp giao bàn hàng tuần giữa Ban lãnh
đạo, các bộ phận chức năng và đại diện ban quản lý các nhà hàng. Cách trao đổi này khá
hiệu quả khi các hoạt động kinh doanh hàng ngày có rất nhiều vấn đề cần tƣơng tác và xử
lý.
f. Nghiên cứu và phát triển mô hình
Do tính chất sống còn của một doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi là mô
hình ẩm thực phải mang tính thời thƣợng và hấp dẫn khiến cho REDSUN rất chú trọng
việc thiết kế ra các mô hình (concept) ẩm thực mới. Trong giai đoạn 2014 – 2015, mỗi
năm công ty đều đƣa ra những mô hình mới bởi theo nghiên cứu thì chu kì phát triển
mạnh của một thƣơng hiệu thƣờng chỉ là khoảng 3 năm. Nhƣng với sự phát triển và tồn
tại khá lâu của một số thƣơng hiệu nhƣ Thai Express, King BBQ cho thấy việc nghiên
cứu để sáng tạo món ăn mới ngay ở những thƣơng hiệu đã cũ cũng khá hiệu quả. Tuy
nhiên, với các thƣơng hiệu mới thì còn quá sớm để nhận định.
3.4.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài
a. Môi trƣờng vĩ mô
Trong xã hội Việt Nam hiện nay, việc đi ăn hàng không còn quá xa lạ với nhiều
ngƣời. Thậm chí, nhà hàng là nơi đƣợc nhiều ngƣời thƣờng xuyên phải ra vào bởi đặc thù
công việc và đi tiếp khách. Nếu trƣớc đây, ngƣời ta chú trọng nhiều đến vấn đề “ăn no
mặc ấm” thì đến thời đại hiện nay, “ăn ngon, mặc đẹp” mới là điều cần quan tâm. nhu cầu
ăn uống đƣợc chú ý đến nhiều hơn, không chỉ ăn ngon mà phải có một không gian thoáng
đẹp, đƣợc phục vụ tận tình, tƣơng xứng với đồng tiền mà họ phải bỏ ra. Ngoài ra, Việt
Nam đang bƣớc vào một giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới. Tỉ lệ ngƣời nƣớc ngoài
tới làm việc và sinh sống tại Việt Nam đang ngày càng gia tăng. Chúng ta lại cũng nổi
tiếng là một quốc gia Á Đông có nền ẩm thực đa dạng, phong phú và hấp dẫn. Chính trị
Trang 87
pháp luật, kinh tế và văn hóa xã hội ổn định cùng với định hƣớng lấy du lịch là ngành mũi
nhọn phát triển của đất nƣớc càng khiến cho các ngành dịch vụ nhƣ ngành ăn uống phát
triển. Vì thế, theo giới phân tích thì ngành ẩm thực, nhất là ẩm thực dạng chuỗi sẽ còn
nhiều tiềm năng phát triển.
b. Môi trƣờng ngành
Theo phân tích của giới đầu tƣ, lợi ích của kinh doanh theo chuỗi là vừa thu lợi trực
tiếp từ kinh doanh vừa thu đƣợc tiền “bán” thƣơng hiệu và ƣớc tính vài năm gần đây, mô
hình kinh doanh theo chuỗi tăng trƣởng từ 20% - 30%/năm. Chính vì thề, chúng ta đang
chứng kiến một làn sóng đầu tƣ vào lĩnh vực kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi.
Mặc dù việc đƣa rất nhiều thƣơng hiệu ẩm thực quốc tế đã đƣợc các ông chủ Việt và
nƣớc ngoài thực hiện khá mạnh mẽ trong những năm gần đây. Nhƣng tính đến hiện tại, ở
Việt Nam chỉ có hai đơn vị kinh doanh nhà hàng ẩm thực dạng chuỗi với quy mô lớn,
Trang 88
rộng khắp và thành công là GOLDEN GATE và REDSUN.
Hình 3.15 – Infographic: So găng giữa GOLDEN GATE và REDSUN, hai ông chủ
nhiều chuỗi nhà hàng nhất Việt Nam (nguồn: http://cafebiz.vn/ ngày 18/11/2015)
Nhìn vào bức tranh so sánh này có thể dễ nhận thấy rằng mặc dù là đối thủ cạnh tranh
nhƣng sự cách biệt về số lƣợng chuỗi nhà hàng và quỹ đầu tƣ thì GOLDEN GATE đang
bỏ xa REDSUN. Ngoài ra, với mỗi một thƣơng hiệu ẩm thực của mình, REDSUN cũng
phải cạnh tranh với các mô hình dịch vụ ăn uống tƣơng tự tại Hà Nội. Ngoài ra, giống nhƣ
nhiều đơn vị kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi khác, các vấn đề mà REDSUN cần phải đối
mặt chính là vấn nạn về vệ sinh an toàn thực phẩm và sự khó tính, nhu cầu của khách
hàng ngày càng cao.
Tóm lại, kinh doanh trong lĩnh vực nhà hàng đã có rất nhiều khó khăn, chƣa kể đến
Trang 89
kinh doanh dạng chuỗi. Có thể tóm tắt thành 5 vấn đề chính sau:
- Vấn đề chất lƣợng sản phẩm lõi: Một doanh nghiệp F&B hoạt động tốt thì phải
đảm bảo món ăn/món uống của mình luôn đem lại trải nghiệm hài lòng nhƣ nhau cho
khách hàng tại mọi “điểm” của một nhãn hàng.
- Vấn đề đảm bảo dịch vụ toàn hệ thống: Tại Việt Nam, ngành nhà hàng là ngành
thƣờng có đội ngũ nhân sự cấp thấp nhƣ bồi bàn, phục vụ (những ngƣời trực tiếp tiếp
xúc với khách hàng) rất không ổn định. Việc huấn luyện nhân viên thƣờng rất đau
đầu khi tốn kém chi phí đào tạo nhƣng có thể chỉ một thời gian sau là họ bỏ nhà hàng
đi. Đây mới là tính trên đội ngũ nhân sự một điểm bản, khi phát triển lên chuỗi còn
phải đảm bảo rằng mọi ứng xử là quy chuẩn và đồng bộ trên toàn hệ thống thì công
việc còn khó khăn thế nào?
- Vấn đề kho và chuỗi cung ứng: Trong ngành này, chi phí chiếm tỷ trọng lớn nhất
ngoài tiền thuê mặt bằng thƣờng là tiền nguyên vật liệu. Nếu nhập không đủ sẽ ảnh
hƣởng đến số lƣợng đồ ra phục vụ khách, nếu nhập thừa những nguyên liệu khó bảo
quản thì sẽ rất lãng phí. Thậm chí ngay cả khi có công thức chế biến với định mức
nguyên liệu chuẩn cho mỗi món, rất khó đảm bảo đầu bếp của mỗi bếp tuân thủ chặt
chẽ khi không có ngƣời chủ sát sao bên cạnh.
- Vấn đề kế toán: Xác định giá vốn đúng trong ngành F&B thì phải xác định đƣợc rất
nhiều các thông số liên quan nhƣ định mức pha chế, chế biến các món ăn cho nguyên
vật liệu chính/phụ, gia vị…; Các chi phí chung nhƣ chi phí điện,nƣớc, gas, nhân công
trực tiếp (tổ bếp, tổ bàn) cần đƣợc phân bổ chung. Dữ liệu, báo cáo ở các điểm bán
phải đƣợc thống kê chính xác về tổng để làm các chứng từ liên quan; Đặc biệt với
một vài mô hình Bếp mẹ - bếp con nhƣ chuỗi của REDSUN (Bếp trung tâm sơ chế và
sản xuất hàng loạt rồi đƣa tới các bếp cơ sở) thì vấn đề còn phức tạp hơn rất nhiều.
- Vấn đề Marketing, khuyến mại: Khi một chính sách ƣu đãi, giảm giá đƣợc thông
qua từ trên Ban điều hành, nhà quản trị phải đảm bảo rằng mọi cơ sở kinh doanh phải
tiến hành đồng bộ với đúng nội dung và thời gian yêu cầu, tránh trƣờng hợp gây ra
Trang 90
trải nghiệm không tốt cho khách hàng.
Tuy nhiên, điều đáng mừng là hiện nay các dịch vụ cung ứng cho ngành F&B tại Việt
Nam bắt đầu xuất hiện, đáp ứng từng phân khúc và từng nhu cầu khác nhau. Giả sử nhƣ
vấn đề nhân sự hiện có rất nhiều đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo, nhân lực cho các nhà
hàng/café nhƣ WIN, SMART GOAL. Bên giải pháp bán hàng thông minh thì có
RKEEPER, IPOS. Mảng làm digital marketing chuyên biệt cho ngành nhà hàng/café cũng
có rất nhiều agency khác nhau.
Tóm tắt chƣơng 3:
Quá trình nghiên cứu mô hình sản phẩm – dịch vụ và tổ chức của Công ty REDSUN
cùng với quá trình phân tích thực trạng việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp trên các phƣơng diện tài chính, quy trình nội bộ, khách hàng và đào tạo – phát
triển, kết hợp phân tích các yếu tố về môi trƣờng bên trong - bên ngoài, môi trƣờng ngành
tác động vào hoạt động sản xuất kinh doanh công ty, tác giả đã cho thấy: (1) Đề cập đến
công tác quản trị hoạt động công ty REDSUN chính là đề cập đến công tác quản trị hoạt
động tại Nhà hàng và Ban quản lý nhà hàng là nhóm nhân sự mục tiêu cho hoạt động giao
chỉ tiêu và đánh giá này; (2) Tầm quan trọng của việc cần xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng
hiệu quả hoạt động của các Nhà hàng tại REDSUN nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh
toàn diện và phát triển bền vững. Theo đó, mặc dù REDSUN là đơn vị đang phát triển với
tốc độ tốt và đạt đƣợc mục tiêu về mặt tài chính nhƣng vẫn tiềm ẩn rất nhiều rủi ro trong
hoạt động quản trị nhà hàng: về phƣơng diện tài chính thì việc không tác biệt các chi phí
dẫn đến tối đa hóa lợi nhuận, các quy trình nội bộ của REDSUN đều đã có nhƣng thiếu
các dữ liệu thống kê và hoạt động kiểm soát không đƣợc thực thi thƣờng xuyên và ổn
định, phƣơng diện khách hàng không có chỉ tiêu, công cụ đo lƣờng quá cảm tính, phƣơng
diện đào tạo - phát triển thì các chƣơng trình đào tạo nội bộ thậm chí còn không đƣợc
Trang 91
thực hiện đo lƣờng.
Từ cơ sở phân tích thực trạng này, tác giả tiến hành xây dựng và lựa chọn giải pháp
ứng dụng KPI để quản trị hoạt động kinh doanh của REDSUN hƣớng tới nhóm nhân sự
Trang 92
Quản lý của Công ty
CHƢƠNG 4
ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG KPI VÀO QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CỦA REDSUN
4.1. Mục tiêu, chiến lƣợc của REDSUN giai đoạn 2016 – 2018
Bƣớc tiếp sự tăng trƣởng của giai đoạn 2014 – 2016, Hội đồng quản trị REDSUN đã đƣa ra những mục tiêu cụ thể để Công ty phát triển mạnh mẽ hơn nữa, đón đầu xu thế phát triển nhà hàng dạng chuỗi đang rất sôi động tại Việt Nam cho giai đoạn 2016 – 2018 nhƣ sau:
a. Năng lực cạnh tranh
- Triển khai kinh doanh nhanh chóng với quy mô lớn, nguồn tài chính vững vàng, kinh
nghiệm kinh doanh dày dặn, dịch vụ đẳng cấp;
- Đƣợc thị trƣờng công nhận là một trong TOP 3 những công ty kinh doanh nhà hàng
dạng chuỗi tại Việt Nam; b. Tăng trưởng doanh thu và phát triển hệ thống Phấn đấu tăng trƣởng doanh thu 200% so với năm 2015.
- - Gia tăng số lƣợng nhà hàng lên 200 nhà hàng đến hết năm 2018 - Đảm bảo tăng trƣởng số lƣợng thƣơng hiệu đều đặn mỗi năm từ 1-2 thƣơng hiệu/ mô
hình ẩm thực mới c. Phát triển Nguồn nhân lực
- Xây dựng đội ngũ nhân sự 2 miền (Nam – Bắc) đạt 4.000 ngƣời. - Trở thành đơn vị cung ứng nhân lực ngành dịch vụ nhà hàng với hoạt động đào tạo
nghề bài bản, có kinh nghiệm thực tiễn và đƣợc thị trƣờng công nhận.
- Quản trị nhân sự: “Tạo thách thức, trao cơ hội”
d. Chất lượng dịch vụ
- Tạo dựng sự An toàn – Tin cậy vững chắc cho khách hàng
Để đạt được mục tiêu này, bên cạnh việc đưa ra các kế hoạch, tổ chức thực hiện công
việc khả thi cao thì công tác đo lường, kiểm soát hiệu quả để từ đó điều chỉnh bước đi
đúng hướng cho doanh nghiệp là rất cần thiết chú trọng bằng cách ứng dụng KPI gắn với
Trang 93
BSC.
4.2. Ứng dụng KPI để đo lƣờng hiệu quả hoạt động nhà hàng
4.2.1. Các tiền đề cho việc ứng dụng KPI
a. Thuận lợi
- Công ty đã xây dựng đƣợc định hƣớng chiến lƣợc, mục tiêu kinh doanh rõ ràng
cho giai đoạn phát triển sắp tới.
- Sự quyết liệt của Ban lãnh đạo công ty trong việc đƣa ra các quyết sách để hoàn
thành mục tiêu
- Sự quyết tâm của Hội đồng quản trị và Ban điều hành công ty trong việc cần phải
ứng dụng KPI gắn với BSC trong việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động kinh doanh
nhà hàng; Đồng thời đích thân Chủ tịch Hội đồng quản trị tham gia vào công tác
chỉ đạo thực hiện ứng dụng KPI cho công ty. Điều này đảm bảo cho sự tham gia
đầy đủ các bộ phận liên quan cho ứng dụng, bằng chứng là Hội đồng quản trị đã ra
quyết định bằng văn bản về việc Phòng Nhân sự công ty chủ trì công tác đề xuất
ứng dụng KPI và các trƣởng bộ phận tham gia triển khai.
- Mặc dù mới tập trung vào việc giao chỉ tiêu KPI tài chính nhƣng có gắn việc hoàn
thành KPI với cơ chế lƣơng thƣởng khiến cho đội ngũ quản lý công ty không còn
xa lạ với khái niệm về công cụ KPI và các bƣớc trong quy trình đàm phán, giao
KPI và triển khai thực hiện, đánh giá điều chỉnh KPI.
- Đội ngũ quản lý công ty đƣợc đánh giá có trình độ, năng lực quản lý khá đồng đều,
đa phần trẻ trung, năng động, dễ dàng tiếp thu và triển khai các ý tƣởng, phƣơng
pháp quản lý mới.
- Các giá trị văn hóa của công ty về Sản phẩm – Dịch vụ, Tổ chức, Con ngƣời khá rõ
nét; Công tác truyền thông nội bộ đƣợc chú trọng và hoạt động hiệu quả
b. Khó khăn – Thách thức
Trang 94
- Quy mô công ty mở rộng khá nhanh nhƣng hệ thống quản trị, con ngƣời quản trị, quy trình, đào tạo … chƣa đáp ứng kịp với yêu cầu của sự phát triển. Vì thế, song song với việc đƣa ra các chỉ tiêu đo lƣờng thì cần phải làm rõ các tiêu chí đánh giá cụ thể
- Nguồn nhân lực hạn hẹp do mục tiêu phát triển, mở rộng mạng lƣới rất lớn đòi hỏi
phải tập trung nguồn lực. Vì thế tác giả đã đề xuất việc ứng dụng KPI vào hoạt động
đo lƣờng chỉ nên thực hiện một cách tập trung và tinh gọn, hiệu quả, hƣớng vào hoạt
động nhà hàng và nhóm nhân sự quản lý nhà hàng.
c. Bảng xác định tỉ trọng các phƣơng diện BSC đƣợc lập của REDSUN
Dựa trên các chỉ tiêu phát triển, Ban lãnh đạo REDSUN đã xác định trọng số cho bốn
phƣơng diện phát triển của công ty nhƣ sau:
Trọng số
Phƣơng diện BSC
%
%
Mục tiêu chiến lƣợc Indicator Strategic Key Goal – SKGI
Yếu tố quyết định Key Factor of Success – CFS
30% Doanh thu/ Net Sales
Căn cứ báo cáo kết quả doanh thu hàng tháng so với chỉ tiêu đƣợc giao
h n
í
45%
h c i à T
15%
Kiểm soát chi phí hoạt động/Effective Budget Control - EBC
Căn cứ báo cáo kết quả thực hiện chi phí hoạt động hàng tháng so với chỉ tiêu đƣợc giao
20%
Căn cứ kết quả đánh giá của khách hàng từ nguồn tin cậy
Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng với công ty từ đó đƣa ra các chiến lƣợc dịch vụ phù hợp
30%
g n à h h c á h K
10.0%
Kiểm tra tiêu chuẩn chất lƣợng/ QA Checklist
Căn cứ theo kết quả đánh giá tiêu chuẩn chất lƣợng hàng tháng
h n ì r t
10%
10% Kiểm tra tài chính/ IC Checklist
Căn cứ theo báo cáo tình hình kiểm tra nội bộ của Ban IC Tài chính.
g n ộ đ t ạ o h
y u Q
15%
5%
Chỉ số nhân viên nghỉ việc/ Turnover
n ế i t i ả c
Căn cứ theo báo cáo tình hình lao động nghỉ việc của PNS theo một tỉ lệ cho phép
à v ự s n â h N
Trang 95
5%
Chỉ số đo lƣờng về thời gian giữ chân nhân viên/ Retention trong vòng 3 tháng
Căn cứ theo báo cáo tình hình giữ chân lao động của Phòng Nhân sự
5%
Căn cứ theo báo cáo tình hình đào tạo của P.Đào tạo.
Việc tổ chức và tham gia các hoạt động đào tạo/ Orientation & Basics Customer Service
Bảng 4.1 – Bảng tỉ trọng các phƣơng diện BSC của REDSUN
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
4.2.2. Các bƣớc ứng dụng KPI
a. Chuẩn bị
Xác định phạm vụ
Nhƣ tác giả đã nhấn mạnh ở trên, việc triển khai KPI nhận đƣợc sự đồng thuận rất lớn
từ Ban lãnh đạo và sự quyết liệt trong việc phải triển khai bằng đƣợc. Ngoài ra, do
hoạt động phát triển kinh doanh đòi hỏi phải đầu tƣ và tập trung nguồn lực tối đa nên
việc xây dựng và triển khai KPI trong giai đoạn 2016 - 2018 cũng đƣợc Ban lãnh đạo
xác định là chỉ tập trung các các chỉ tiêu đánh giá xếp hạng nhà hàng trên cơ sở 4
phƣơng diện của BSC và gắn liền hiệu quả công việc của Ban quản lý nhà hàng với
kết quả xếp hạng nhà hàng. Với phạm vi triển khai hẹp KPI nhƣ vậy vừa đảm bảo
kiểm soát đƣợc hoạt động nhà hàng ở mức phù hợp với nhu cầu hiện tại, đồng thời
tránh lãng phí nguồn lực kiểm soát hệ thống cồng kềnh không cần thiết
Lập kế hoạch triển khai
Việc lập kế hoạch và điều phối quá trình hoàn thiện “Quy chế đánh giá xếp hạng nhà
hàng” của REDSUN bằng cách ứng dụng KPI trong quản trị hoạt động nhà hàng do
phòng nhân sự triển khai, dƣới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo. Phòng nhân sự có trách
nhiệm tổ chức họp với các trƣởng bộ phận liên quan để phổ biến và đào tạo, truyền
Trang 96
thông nâng cao nhận thức về tầm quan trọng và lợi ích của việc triển khai KPI.
Hoàn thiện hệ thống, công cụ, quy trình nền tảng cho việc triển khai KPI
Xác định lại các công cụ đo lường hiệu quả hoạt động
Việc xác định lại các chỉ số trọng yếu, các hoạt động then chốt cho việc đo lƣờng, đánh
giá hoạt động nhà hàng của REDSUN là bƣớc đi đầu tiên quan trọng để tiến tới xác định
các KPI cho hoạt động nhà hàng. Các chỉ số đƣợc thảo luận và thống nhất nhƣ sau:
- QA Checklist: Bộ tiêu chuẩn kiểm tra quy trình hoạt động nhà hàng trong lĩnh vực
-
đảm bảo chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ IC Checklist: Bộ tiêu chuẩn kiểm tra các vấn đề về tài chính và đạo đức kinh doanh tại nhà hàng
- Customer Sastification Surveys (CSS): Bộ chỉ số khảo sát mức độ hài lòng của
khách hàng thông qua các chƣơng trình lấy ý kiến khách hàng:
o MSC: Mystery Shopper Check – Chƣơng trình khách hàng bí mật
đƣợc thuê bởi công ty.
o Happy call: chƣơng trình đƣợc thực hiện chủ động bởi hệ thống call center đối với 10% khách hàng bất kỳ có dùng bữa tại nhà hàng trong ngày.
o Comment Fanpage: Bản báo cáo ý kiến khách hàng trên các trang
mạng xã hội chính thức của công ty (Fanpage Facebook) - Doanh thu: Là doanh thu thuần từ hoạt động bán hàng trừ đi thuế GTGT, các
khoản hoa hồng, chiết khấu và các khoản làm giảm trừ doanh thu khác
- EBC: Effective Budget Control – Kiểm soát chi phí hoạt động. Chi phí hoạt động
bao gồm:
o COL: chi phí lƣơng nhân viên nhà hàng o COS: chi phí thực phẩm o Semi Variable Cost: chi phí bán hoạt động (bán cố định) trong hoạt
động nhà hàng
- Turn-over (rate): Tỉ lệ nghỉ việc/biến động nhân sự – đƣợc tính bằng số nhân viên nghỉ việc trong tháng chia cho (:) tổng số nhân viên của nhà hàng trong tháng (không bao gồm quản lý/quyền quản lý nhà hà,kng).
Trang 97
- Employee Retention (rate): Chỉ số đo lƣờng về thời gian giữ chân nhân viên, đƣợc tính cho tỉ lệ số lƣợng nhân viên của nhà hàng có thâm niên làm việc trên 90 ngày
theo nhu cầu của công ty (không bao gồm quản lý/ quyền quản lý nhà hàng) so với số nhân sự đầu kì (tháng)
Hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá hoạt động nhà hàng
Việc hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá hoạt động nhà hàng đƣợc mô tả nhƣ sau
Mô tả
STT Tên biểu mẫu bộ tiêu chí Đơn vị đảm nhiệm Thời gian điều chỉnh
1 Biểu mẫu kiểm tra QA checklist Tối đa 18 tháng
Lấy căn cứ trên tiêu chí hoạt động nhà hàng – Văn hóa sản phẩm, dịch vụ của công ty Phòng đảm bảo chất lƣợng (QA)
2 Biểu mẫu kiểm tra IC checklist Tối đa 18 tháng
Căn cứ trên các quy trình kiểm soát hoạt động bán hàng - thanh toán của công ty Phòng kiểm soát nội bộ (IC)
Phòng Đào tạo Tối đa 18
tháng
3 Biểu mẫu kiểm tra mức độ hài lòng CSS
Căn cứ trên tiêu chuẩn dịch vụ của công ty về con ngƣời, sản phẩm, các giá trị gia tăng trong hoạt động phục vụ khách hàng
Biểu mẫu cập nhật KPI căn cứ trên 4 phƣơng diện của BSC Phòng Nhân sự Tối đa 18 tháng
4 Biểu mẫu cập nhật các chỉ số đo lƣờng
Bảng 4.2 – Các tiêu chuẩn đo lƣờng hoạt động nội bộ của REDSUN
Trong quá trình hoàn thiện bộ tiêu chí, các bộ phận liên quan đƣợc tham gia vào quá trình
xem xét, phản biện và thực hiện đánh giá thử để đảm bảo bộ tiêu chí dễ thực hiện và phù
hợp với nguồn lực hiện có. Các biểu mẫu đƣợc thể hiện tại Phụ lục bên dƣới
b. Xác định KPI
Dựa trên các chuẩn bị kĩ lƣỡng trên, một bộ KPI hoàn chỉnh đánh giá hoạt động nhà
hàng đã đƣợc ban hành nhƣ sau:
Trang 98
Bộ chỉ tiêu KPI cho hoạt động đánh giá, xếp hạng nhà hàng:
BP phụ trách
Tỉ trọng Tên chỉ tiêu % %
Xếp loại Mức độ hoàn thành
Điểm Cách đo
Đo lƣờng Công cụ đo
Tần suất
Mảng hoạt động
Đạt dƣới 85%
Hàng tháng
Phòng TCKT
1
30 %
Doanh thu thuần
Đạt 85% đến < 100%
2
% doanh thu thực đạt/chỉ tiêu doanh thu đƣợc giao
-Bản tổng hợp doanh thu - Bản tính lợi nhuận gộp
Đạt 100% đến < 110%
3
Đạt 110% đến < 120%
4
Đạt từ 120% trở lên
5
h n
í
%
5 4
Mất kiểm soát ≥ 4%
Hàng tháng
Phòng TCKT
1
h c i à T
15 %
- Bảng báo cáo chi phí
Mất kiểm soát ≥ 2%
2
Kiểm soát chi phí hoạt động – EBC
Kiểm soát tốt
3
Tỉ lệ chi phí/doanh thu tiêu chuẩn - Tỉ chi phí/Doanh thu thực tế của nhà hàng
Tiết kiệm ≥ 2%
4
Tiết kiệm ≥ 4%
5
Đạt ≤ 70%
1
Phòng ĐT
20 %
Tỉ lệ hài lòng của khách hàng
Trên 70% đến ≤ 80%
2
Mức độ hài lòng của khách hàng (CSS)
sát qua khách
Khảo thông kênh hàng bí mật
Trên 80% đến ≤ 90%
3
%
0 2
Trên 90% đến ≤ 97%
4
g n à h h c á h K
5
Đạt trên 97% trở lên
Vào các thời điểm bất kỳ trong tháng => Điểm KPIs là bình quân các báo cáo trong tháng
Trang 99
Đạt ≤ 60%
QA Checklist
QA
Phòng QA
1
10 %
Bảng Checklist
Trên 60% đến ≤ 75%
2
Tỉ lệ các tiêu chí nhà hàng đạt đƣợc trên tổng số tiêu chí đƣa ra
Trên 76% đến ≤ 85%
3
Trên 86% đến ≤ 95%
4
thời Vào các điểm bất kỳ trong tháng => là Điểm KPIs bình quân các báo cáo trong tháng
Đạt trên 95% trở lên
5
%
0 2
Đạt ≤ 60%
IC Cfhecklist
Phòng IC
IC
1
10 %
Bảng Checklist
g n ộ đ t ạ o h h n ì r t
Trên 60% đến ≤ 75%
2
y u Q
Tỉ lệ các tiêu chí nhà hàng đạt đƣợc trên tổng số tiêu chí đƣa ra
Trên 76% đến ≤ 85%
3
Trên 86% đến ≤ 95%
4
Vào các thời điểm bất kỳ trong tháng => Điểm KPIs là bình quân các trong báo cáo tháng
Đạt trên 95% trở lên
5
Từ 15% trở lên
5% Chỉ skố nhân
Hàng tháng
Phòng HCNS
1
viên nghỉ việc
Từ 12% đến dƣới 15%
2
Bảng báo cáo biến động nhân sự
Tỉ lệ nhân sự nghỉ việc (thôi việc/buộc thôi việc)/tổng số nhân sự tuyển mới
Từ 10% đến dƣới 12%
3
Từ 8% đến dƣới 10%
4
%
5 1
Dƣới 8%
5
0%
Hàng tháng
Phòng HCNS
1
ự s n â h n n ể i r t t á h P
Trên 50% đến ≤ 80%
2
5% Chỉ số nhân viên có thâm niên > 80 ngày
Bảng báo cáo động biến nhân sự
Tỉ lệ nhân sự có thâm niên trên 80 ngày đầu kì so với cuối kì
Trên 80% đến ≤ 85%
3
Trang 100
Trên 85% đến ≤ 90%
4
Đạt trên 90% trở lên
5
Dƣới 50%
Hàng tháng
Phòng Đào tạo
1
Bảng báo cáo đào tạo
Trên 50% đến ≤ 80%
2
5% Tỉ lệ nhân sự tham gia đào tạo (định hƣớng + chuyên môn)
Trên 80% đến ≤ 90%
3
Tỉ lệ nhân sự đang làm việc tại nhà hàng đã tham gia đào tạo và đạt yêu cầu
Trên 90% đến ≤ 95%
4
Đạt trên 95% trở lên
5
100%
Bảng 4.3 – Bảng các chỉ tiêu KPI cho hoạt động nhà hàng của REDSUN
Trong đó:
Điểm
Mức đạt
Kết quả
5
Từ 4.6 đến 5.0 điểm
Thành quả vƣợt bậc
4
Từ 3.6 đến 4.5 điểm
Trên chỉ tiêu
3
Từ 2.6 đến 3.5 điểm
Đạt chỉ tiêu
2
Từ 1.8 đến 2.5 điểm
Dƣới chỉ tiêu
1
Từ 1.0 đến 1.7 điểm
Không đạt chỉ tiêu
Trang 101
Đánh giá, xếp hạng hoạt động nhà hàng
Công thức tính điểm xếp hạng
Điểm đánh giá nhà hàng = ∑(điểm đạt của chỉ tiêu*Trọng số) – “Điểm cảnh báo”
Trong đó:
- Điểm đạt chỉ tiêu là điểm số nhà hàng đạt đƣợc theo thang điểm tƣơng ứng với mức
độ hoàn thành chỉ tiêu đối với mỗi chỉ tiêu theo Bảng KPI bên trên
- Trọng số: Là trọng số tƣơng ứng với chỉ tiêu đánh giá KPI bên trên.
- Điểm cảnh báo: Là điểm số giảm trừ khi các nhà hàng vi phạm các tiêu chuẩn dịch vụ
dẫn đến làm giảm mức độ hài lòng của khách hàng và uy tính dịch vụ của Nhà
hàng/Công ty. Điểm cảnh báo đƣợc tính nhƣ sau:
Mô tả lỗi Công cụ đo
Điểm cảnh báo 0.5 1
- Cấp độ 2: Khách hàng comment xấu, vẫn kiểm soát đƣợc, lan truyền phạm vi hẹp.
Comment FanPage/ Khiếu nại của khách hàng
STT Tên lỗi vi phạm Khách hàng than phiền cấp độ 2
Nhận biết: Gây thiệt hại kinh tế của khách hàng (tính nhầm tiền, không áp dụng khuyến mại cho khách…), nhân viên thiếu tôn trọng khách, có vật thể lạ trong đồ ăn của khách nhƣng không nguy hại (tóc…)
1 2
Comment FanPage/ Khiếu MSC/ nại/ Happy Call - Cấp độ 3: Khách hàng nổi nóng và mất bình tĩnh, lan truyền phạm vi rộng. - Cấp độ 4: Khách hàng đƣợc cộng đồng ủng hộ, đƣợc báo chí và cơ quan chức năng quan tâm
Nhận biết: - Nhân viên có động thái khiến khách bức xúc đến mất bình tĩnh Khách hàng than phiền cấp độ cấp 3, độ 4
Trang 102
- Có vật thể lạ trong đồ ăn; thực phẩm ôi thiu gây nguy hại tới sức khỏe khách
Bảng 4.4 – Danh mục các điểm cảnh báo trong hoạt động nhà hàng
Xếp hạng nhà hàng
TT Điểm đánh giá nhà hàng 1 Xếp hạng A
Trên 4 đến 5 điểm
B 2 Trên 3,5 đến ≤ 4 điểm
C 3 Trên 2,5 đến ≤ 3,5 điểm
D 4 Từ 1,8 đến ≤ 2,5 điểm
Điều kiện bổ sung - Điểm xếp hạng tài chính: Hạng A - Điểm CSS đạt từ điểm 4 trở lên - Điểm xếp hạng tài chính: hạng B trở lên - Điểm CSS đạt 4 trở lên - Điểm xếp hạng tài chính: C trở lên - Điểm CSS đạt 3 trở lên - Điểm xếp hạng tài chính: C trở lên - Điểm CSS đạt 2 trở lên E 5 Từ 1,0 đến dƣới 1,8 điểm
c. Đàm phán và giao KPI
- Đối với các chỉ tiêu doanh số:
Việc đàm phán và giao KPI vẫn đƣợc thực hiện vào đầu mỗi Quý bằng việc thống
nhất giữa đề xuất KPI do Giám đốc tài chính đƣa ra và quá trình đàm phán, kiến nghị về
thuận lợi, khó khăn của nhà hàng do Ban quản lý nhà hàng đề xuất. Từ đó, Phòng tài
chính kế toán sẽ gửi nội dung tổng hợp để Ban lãnh đạo chốt phê duyệt để triển khai
- Đối với các chỉ tiêu khác:
Công ty thực hiện giao chỉ tiêu bắt buộc. Chỉ tiêu đƣợc giao từ Ban Lãnh đạo Công
ty đến từng nhà hàng là các chỉ tiêu bắt buộc phải nhận và thực hiện. Trong quá trình giao
các chỉ tiêu đánh giá, nếu Ban quản lý nhà hàng thấy các chỉ tiêu đƣợc giao chƣa phù hợp
Trang 103
thì có thể sự trao đổi, thảo luận với trƣởng đơn vị chức năng và ngƣời quản lý trực tiếp để
đàm phán và kiến nghị lên Ban lãnh đạo. Trong trƣờng hợp chƣa thống nhất đƣợc thì Ban
quản lý vẫn phải nhận và thực hiện, nhƣng có quyền kiến nghị lên ban lãnh đạo Công ty
xem xét quyết định. Kiến nghị đƣợc gửi bằng văn bản tới phòng Nhân sự xử lý trƣớc khi
trình Ban lãnh đạo quyết định.
- Giao bằng văn bản:
Tất cả các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả khi giao phải đƣợc thể hiện bằng văn bản theo
mẫu quy định có đủ chữ ký của bên giao, bên nhận và phê duyệt đóng dấu của Giám đốc.
Bản giao các chỉ tiêu đánh giá phải đƣợc gửi đến tất cả các bộ phận liên quan
d. Triển khai KPI
Việc triển khai ban đầu KPI cần đƣợc thông báo rộng rãi tới tất cả các cán bộ nhân
viên công ty. Các cán bộ nhân viên cần hiểu rõ các chỉ số và mục tiêu, lợi ích của công ty
đối với việc đo lƣờng các hiệu suất đó.
Do các chỉ tiêu KPI không chỉ thể hiện cho từng tháng mà còn thể hiện lũy kế giúp
các bộ phận nhà hàng và Ban lãnh đạo công ty tham chiếu để đàm phán điều chỉnh chỉ
tiêu đƣợc giao trong quá trình thực hiện, do nhu cầu tổng hợp dữ liệu một cách trực quan,
nhanh chóng, việc sử dụng một phần mềm quản lý quá trình triển khai KPI là rất cần thiết.
REDSUN đã chọn phần mềm iHCM, một ứng dụng phù hợp với nhu cầu cảu REDSUN.
Với phần mềm này, công ty tiết kiệm đƣợc rất nhiều thời gian và nguồn lực để kiểm soát
Trang 104
quá trình triển khai KPI.
Hình 4.1 – Giao diện tổng hợp dữ liệu về KPI doanh thu của phần mềm iHCM
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
e. Đánh giá và điều chỉnh KPI
Với sự hỗ trợ của phần mềm iHCM, các dữ liệu đánh giá đƣợc cập nhật một cách
nhanh chóng khiến Ban lãnh đạo công ty có thể đƣa ra những điều chỉnh mục tiêu kinh
doanh hoặc nhìn thấy những vấn đề trong việc vận hành hoạt động nhà hàng để điều
chỉnh.
Một điểm quan trọng khi ứng dụng KPI là phải gắn liền các chế độ đãi ngộ khen
thƣởng kịp thời. Với REDSUN, công ty cũng đã đƣa ra các chính sách lƣơng KPI đối với
Ban quản lý nhà hàng và toàn bộ nhà hàng. Quy chế này đƣợc tóm tắt nhƣ sau:
Quy định về mức lương KPIs tương ứng với mức điểm đạt của nhà hàng
Trang 105
Thang Mức đạt bình quân Kết quả Mức hƣởng lƣơng
điểm 5 KPIs 120% mức lƣơng KPIs Trên 4,5 đến 5 điểm
4 Thành quả vƣợt bậc Trên chỉ tiêu Trên 3,5 đến ≤ 4,5 điểm 110% mức lƣơng KPIs
3 Trên 2,5 đến ≤ 3,5 điểm Đạt chỉ tiêu 100% mức lƣơng KPIs
2 Từ 1,8 đến ≤ 2,5 điểm Dƣới chỉ tiêu 50% mức lƣơng KPIs
1 lƣơng Từ 1,0 đến dƣới 1,8 điểm Không đạt chỉ tiêu Không hƣởng KPIs
Công thức tính lương KPIs
Tiền lƣơng KPIs/tháng = Mức hƣởng lƣơng KPIs chia cho (: ) 26 công tiêu chuẩn nhân
với (x ) ngày công thực tế tính lƣơng nhân với (x ) mức lƣơng KPIs
Đối tượng áp dụng:
- Quản lý nhà hàng, bếp trƣởng, giám sát nhà hàng
- Không áp dụng đối với trƣờng hợp < 13 công/tháng
- Điều chuyển nhân sự giữa các nhà hàng thì áp dụng theo chỉ tiêu của nhà hàng làm
việc nhiều công hơn
- Nhà hàng trong 2 (hai) tháng đầu khai trƣơng thì không thuộc diện chấm điểm xếp
hạng, không bao gồm các ngày lẻ mà tính trọn 02 (hai) tháng.
- Ban quản lý nhà hàng (nếu là ngƣời cũ chuyển đến) tham gia vận hành các nhà
hàng mới thì đƣợc hƣởng 100% mức lƣơng KPIs trong 2 tháng.
- Vi phạm kỉ luật bằng hình thức khiển trách bằng văn bản trở lên sẽ không đƣợc xét
thƣởng KPI. Bị nhắc nhở cho các hành vi vi phạm sẽ bị giảm trừ tiền thƣởng nhƣ
sau:
o Lần 1: trừ 20% tiền thƣởng (nếu có), thời hiệu trừ tính trong 02 (ba)
Trang 106
tháng.
o Lần 2: trừ 50% tiền thƣởng (nếu có), thời hiệu trừ tính trong 02 (ba)
tháng.
o Lần 3: không đƣợc xét thƣởng.
- Các vị trí/ chức danh quản lý hệ thống; quản lý vùng (nếu có); bếp trƣởng hệ
thống; bếp phó hệ thống sẽ căn cứ:
o 30% lƣơng KPIs cho kết quả đạt đƣợc của nhà hàng phụ trách trực tiếp
o 70% lƣơng KPIs cho kết quả đạt đƣợc bình quân của các nhà hàng phụ
trách.
Chế tài áp dụng đối với Ban quản lý nhà hàng gán kết quả với xếp hạng nhà
hàng
- Kết quả xếp hạng cá nhân (ban quản lý nhà hàng) hàng tháng là kết quả xếp hạng
nhà hàng nêu trên.
- Kết quả xếp hạng cá nhân và nhà hàng hàng năm là bình quân kết quả xếp hạng
nhà hàng các tháng trong năm.
- Chế tài áp dụng:
o Ban quản lý nhà hàng có 2 tháng liên tục xếp loại E và/hoặc 3 tháng liên tục
xếp loại D, E phải giải trình trƣớc Giám đốc điều hành và bị xem xét miễn
nhiệm/điều chuyển công việc khác theo quyết định của Giám đốc điều hành
o Ban quản lý nhà hàng có 3 tháng liên tục xếp loại E bị xem xét chấm dứt hợp
đồng lao động hoặc miễn nhiệm/ điều chuyển công việc khác theo quyết định
của Giám đốc điều hành
o Căn cứ vào kết quả kinh doanh hàng năm, Hội đồng quản trị quyết định mức
thƣởng chung của Công ty/ Chi nhánh (Thƣởng Tết âm lịch). Mức thƣởng cá
nhân sẽ căn cứ kết quả xếp hạng cả năm và đƣợc nhân hệ số thƣởng nhƣ sau:
Hệ số 1,2 mức thƣởng chung nếu xếp hạng A
Hệ số 1,1 mức thƣởng chung nếu xếp hạng B
Trang 107
Hệ số 1,0 mức thƣởng chung nếu xếp hạng C
Hệ số 0,9 mức thƣởng chung nếu xếp hạng D
Hệ số 0,8 mức thƣởng chung nếu xếp hạng E
Chính sách thƣởng cho tập thể
- Nhà hàng đạt điểm CSS cao nhất và tối thiểu là 3 điểm trở lên sẽ đƣợc nhận giấy
chứng nhận “Nhà hàng đạt danh hiệu dịch vụ tốt nhất tháng” và tiền thƣởng là
1.000.000 đồng.
- Nhà hàng đạt xếp hạng A liên tục 3 tháng trong quý sẽ đƣợc nhận giấy chứng nhận
“nhà hàng tiêu biểu Quý…” và thƣởng bằng tiền 2.000.000 đồng.
- Quý đƣợc xác định là 03 (ba) tháng/ quý. Các tháng tính theo năm dƣơng lịch,
gồm: Quý I (tháng 1 + 2 + 3); Quý II (tháng 4+5+6); Quý III (tháng 7+8+9); Quý
IV (tháng 10+11+12).
Số tiền thƣởng là dành cho tập thể và để làm quỹ phúc lợi của nhà hàng, giao Quản lý
nhà hàng quyết định sử dụng cho việc khích lệ nhân viên.
4.3. Các dữ liệu thống kê minh họa việc triển khai
Trang 108
Hình 4.2 – Bảng dữ liệu tổng kết các chỉ tiêu KPI của nhà hàng tại khu vực Hà Nội, Tháng 10/2016
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Nhƣ vậy, việc dựa vào thẻ điểm cân bằng và mục tiêu chung của Công ty mà việc xác định các chỉ số đo lƣờng
trọng yếu của từng bộ phận tiến hành dễ dàng và mang lại hiệu quả. Khi đã có các chỉ số đo lƣờng trọng yếu
của nhà hàng thì việc triển khai đến cho từng nhân viên để cùng phấn đấu đạt mục tiêu chung của nhà hàng
Trang 109
cũng đƣợc tiến hành nhanh và dễ dàng đạt kết quả.
4.4. Ƣu, nhƣợc điểm của việc đo lƣờng hiệu quả công tác Quản trị hoạt động
nhà hàng của REDSUN và các đề xuất liên quan
4.4.1. Ƣu điểm
Việc ứng dụng KPI nhƣ trên của REDSUN bƣớc đầu đáp ứng đƣợc nhu cầu đo
lƣờng, đánh giá công tác Quản trị hoạt động tại các nhà hàng nhằm đảm bảo hoạt động
kinh doanh và định hƣớng phát triển công ty. Số lƣợng các chỉ số đánh giá khá ít khiến
cho công tác kiểm soát các chỉ tiêu KPI trở nên dễ dàng hơn.
Việc đƣa ra các chỉ tiêu đánh giá kèm theo các cơ chế Lƣơng cho Ban quản lý và cơ
chế thƣởng cho toàn bộ nhân viên nhà hàng sẽ tạo động lực để cán bộ nhân viên nỗ lực
hơn.
4.4.2. Nhƣợc điểm
Đối với các tiêu chí đánh giá KPI, việc đƣa ra các điểm trừ cho các hành động gây
nguy hại là cần thiết. Tuy nhiên, việc không có điểm cộng cho các hành động đáng khích
lệ sẽ khiến cho bộ phận triển khai cảm thấy thiếu công bằng, làm giảm động lực khi các
lỗi nguy hại dễ xảy ra.
Việc vận hành hoạt động nhà hàng thì ngoài việc quản trị của Ban quản lý nhà
hàng thì còn có sự tham gia của rất nhiều đơn vị, bộ phận chức năng khác nữa của công
ty. Do đó, việc chỉ áp KPI cho khối nhà hàng dễ dẫn đến việc các bộ phận chức năng lơi
là vai trò hỗ trợ của mình
4.4.3. Đề xuất – Kiến nghị
Để đảm bảo hoàn hiện hệ thống công cụ đo lƣờng công tác Quản trị hoạt động trong
thời gian tới, REDSUN cần thực hiện các cải tiến sau:
- Hoàn thiện hệ thống quy trình, quy định nội bộ, hệ thống mô tả công việc của các vị
trí quản trị khác trong công ty bên cạnh nhóm nhân sự Ban quản lý nhà hàng
- Bổ sung các “Điểm cộng” vào công thức xếp hạng nhà hàng để đảm bảo khuyến
khích hơn nữa các giá trị mà công ty coi trọng, đồng thời gia tăng động lực hoàn
Trang 110
thành mục tiêu KPI của cán bộ nhân viên khối nhà hàng.
- Từng bƣớc bổ sung, hoàn thiện các chỉ tiêu KPI cho các bộ phận chức năng khác
của Công ty.
Tóm tắt chƣơng 4:
Sau những phân tích về hoạt động hiện tại của REDSUN tại chƣơng 3 và mục tiêu chiến
lƣợc giai đoạn 2016 -2018 của Công ty, tác giả đã giới thiệu về việc ứng dụng KPI trong
việc đánh giá xếp hạng nhà hàng tại REDSUN. Công tác này đang đƣợc triển khai thực tế
tại REDSUN và mặc dù bên cạnh những ƣu điểm, vẫn còn có những nhƣợc điểm cần tiếp
tục khắc phục. Tuy nhiên, những nghiên cứu và đề xuất về việc ứng dụng KPI trong hoạt
động quản trị tại REDSUN là ví dụ và kinh nghiệm triển khai KPI cho các đơn vị có mô
Trang 111
hình kinh doanh tƣơng tự.
7 KẾT LUẬN
Đo lƣờng, đánh giá hiệu quả công tác quản trị là một trong những nhiệm vụ quan trọng
của Quản trị doanh nghiệp. Nó tạo cơ sở khoa học cho các quyết định về định hƣớng
chiến lƣợc và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời, đó còn là thông tin phản
hồi đến các cấp quản trị của công ty để họ có phƣơng hƣớng, giải pháp tự nâng cao năng
lực, hoàn thành tốt công việc. Việc quản trị hoạt động của doanh nghiệp có thể sử dụng
nhiều công cụ, cơ sở khoa học khác nhau. Việc sử dụng bộ chỉ số đánh giá theo KPI là
phƣơng pháp đo lƣờng, đánh giá hiệu quả mang lại kết quả chính xác, ƣu việt và đã trở
thành động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Công ty REDSUN đã coi đánh giá
hiệu quả công việc là nhiệm vụ quan trọng. Việc tổ chức đánh giá hiệu quả hoạt động
kinh doanh tại Công ty đã có nhiều ƣu điểm và phát huy đƣợc vai trò trong quản trị doanh
nghiệp nói chung và trong quản lý nguồn nhân lực nói riêng. Việc thực hiện gắn liền giữa
công tác giao – đo lƣờng –đánh giá hiệu quả hoạt động với chế độ khen thƣởng dành cho
cán bộ thực thi cho thấy mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc ảnh hƣởng
nhƣ thế nào đến khả năng đạt đƣợc mục tiêu công việc của nhân viên. Tôi đã tiến hành
đánh giá thực tế và thu đƣợc kết quả nhƣ sau: Kiểm chứng độ tin cậy của kết quả đánh giá
hoạt động nhà hàng theo KPI gắn liền với KPI cũng nhƣ tác động của nó đến việc đƣa ra
các chính sách phúc lợi, thu nhập cho đội ngũ quản lý cấp trung và nhân viên. Đồng thời
sau quá trình khảo sát và xử lý số liệu đã cho thấy 4 phƣơng diện tài chính, khách hàng,
quy trình nội bộ, đào tạo – phát triển luôn phải đồng hành với nhau thì hoạt động phát
triển của doanh nghiệp mới thực sự bền vững.
Bên cạnh những vấn đề mà đề tài đã đƣa ra nghiên cứu, giải quyết thì đề tài nghiên cứu
còn có rất nhiều hạn chế. Lý do của sự giới hạn này là hạn chế về nguồn lực, gồm nhân
lực, thời gian và chi phí buộc phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt đƣợc một kết
quả phù hợp và đáng tin cậy. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo: Cần thực hiện mở rộng phạm
vi nghiên cứu toàn diện hoạt động quản trị của doanh nghiệp và mở rộng ra các công ty
Trang 112
kinh doanh dịch vụ nhà hàng dạng chuỗi khác để có thể so sánh, đánh giá chung cho các
doanh nghiệp tại Việt Nam về lợi ích và cách thức ứng dụng phù hợp của công cụ KPI đối
Trang 113
với công tác đo lƣờng, đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Các chỉ số đo lường hiệu suất – KPI ; David Parmenter; NXB Tổng hợp TP.HCM &
Tinh văn Media;
2. Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam; Lê Quân; NXB Đại học Quốc Gia
3. Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp, TS Lê
Quân (2008), Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
4. Quản trị học; Nguyễn Hải Sản (1998), Nhà xuất bản Thống kê.
5. Quản trị nhân sự; Nguyễn Hữu Thân (2004), Nhà xuất bản Thống kê.
6. Quản trị nhân lực hiện đại trong nền kinh tế thị trường, PGS.TS Nguyễn Tiệp (2011),
Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
7. Phương pháp và kỹ năng quản trị nhân sự, Viện nghiên cứu và Đào tạo về quản lý
(2004), Nhà xuất bản Lao động xã hội Hà Nội.
8. Các chỉ số đo lường hiệu suất- Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có
sức thuyết phục, David Parmenter, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
9. Key performance indicartors, David Parmenter (2010), NXB Jonh Wily and Sons, Inc.
10. Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên, Harvard – Business Essentials (2006), Nhà
xuất bản Tổng hợp TP. HCM.
11. Công cụ quản trị nhân sự, Guerrero S (2005), Nhà xuất bản Dunod, Pháp
12. Thẻ điểm cân bằng, Paul R.Niven (2009), Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
13. Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng
tại các doanh nghiệp Việt Nam, Nguyễn Hoài An (2012),
14. Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại
khách sạn Dân Chủ, Đặng Thị Hồng Hạnh (2011),
15. The Relationship Between Job Satisfaction and Performance, R. Factor. (1982), Asia
Pacific Journal of Human Resources,Vol.20 N0.3,34-42.
16. Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên, Trung Tâm Năng suất Việt
Trang 114
Nam, http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/KPI/Thong-tin-chung
