Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ 

NGUYỄN HẢI MINH

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ-

PHÂN TÍCH TRƢỜNG HỢP NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ 

NGUYỄN HẢI MINH

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ -

PHÂN TÍCH TRƢỜNG HỢP NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

Chuyên ngành:Quản trị Kinh doanh

Mã số:62.34.05.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đỗ Minh Cƣơng

HÀ NỘI, 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án “Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng

thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường hợp

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam” là công trình nghiên cứu độc lập của

cá nhân tôi. Ngoài những thông tin thứ cấp có liên quan đến nghiên cứu đã đƣợc

trích dẫn nguồn, toàn bộ kết quả nghiên cứu trình bày trong luận án đƣợc phân tích

từ nguồn dữ liệu điều tra thực tế do cá nhân tôi thực hiện. Tất cả các dữ liệu đều

trung thực và nội dung luận án chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình

nghiên cứu nào khác.

Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Tác giả luận án

Nguyễn Hải Minh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................................................. 1

MỤC LỤC .............................................................................................................................................. ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................................... vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ........................................................................................................... ix

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................................................... xi

MỞ ĐẦU ................................................................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................................. 1

3. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 16

3.1 Mục tiêu chung .................................................................................................... 16

3.2. Những mục tiêu cụ thể ....................................................................................... 16

4. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................... 16

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 17

6. Tính mới và đóng góp của luận án ........................................................................ 18

6.1. Các đóng góp về mặt lý luận .............................................................................. 18

6.2. Các đóng góp về mặt thực tiễn ........................................................................... 18

7. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................................... 19

8. Kết cấu của luận án ............................................................................................... 20

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ..................................... 21

1.1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ........................................... 21

1.1.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp ............................................................... 21

1.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp ................................................................... 25

1.1.3. Phân loại văn hóa doanh nghiệp ..................................................................... 32

1.1.4. Các nhân tố tác động đến sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp ............ 41

1.1.5. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp ................................................................... 47

1.1.6. Một số đặc điểm nổi bật của văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thƣơng

mại so với các loại hình doanh nghiệp khác ............................................................. 49

1.2. ĐO LƢỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .................................................... 51

1.2.1. Một số mô hình đo lƣờng văn hóa doanh nghiệp phổ biến trên thế giới ........ 51

1.2.2. So sánh các mô hình đo lƣờng văn hóa doanh nghiệp .................................... 65

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 68

CHƢƠNG 2: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI NHÀ NƢỚC Ở VIỆT NAM ................................................................ 69

2.1. KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI NHÀ NƢỚC Ở VIỆT NAM .............................................. 69

2.1.1. Tổng quan hoạt động của các ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc ở Việt Nam từ

sau đổi mới đến nay .................................................................................................. 69

2.1.2. Khái quát về quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng

thƣơng mại Nhà nƣớc ở Việt Nam giai đoạn vừa qua .............................................. 76

2.2. MÔ HÌNH, PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 84

2.2.1. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................ 84

2.2.2. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 87

2.2.3. Thiết kế bảng câu hỏi đo lƣờng ....................................................................... 88

2.2.4. Tổng thể, mẫu và phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................ 95

2.2.5. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ....................................................................... 96

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 97

CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC NHTM

NHÀ NƢỚC Ở VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ ....................... 98

iii

3.1. MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU ........................................................................... 98

3.2. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CÁC CẤP ĐỘ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NHÀ NƢỚC Ở VIỆT NAM ...................... 100

3.2.1. Kết quả đánh giá các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng

Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ....................................... 100

3.2.2. Kết quả đánh giá các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại các NHTM Nhà nƣớc

ở Việt Nam trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO .......................................... 110

3.3. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CÁC CẤP ĐỘ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO

NHỮNG YẾU TỐ NHÂN KHẨU HỌC ................................................................ 114

3.3.1. Kết quả đánh giá cấp độ văn hóa thứ nhất tại các NHTM Nhà nƣớc ở Việt

Nam theo những yếu tố nhân khẩu học ................................................................... 114

3.3.2. Kết quả đánh giá cấp độ văn hóa thứ hai tại các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam

theo những yếu tố nhân khẩu học ........................................................................... 123

3.3.3. Kết quả đánh giá cấp độ văn hóa thứ ba tại các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam

theo những yếu tố nhân khẩu học ........................................................................... 127

3.4. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CÁC

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NHÀ NƢỚC Ở VIỆT NAM TRƢỚC VÀ SAU

KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO ....................................................................... 133

3.4.1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng Vietcombank ........................ 133

3.4.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp tại các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam ........ 140

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 144

CHƢƠNG 4: THẢO LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NHÀ NƢỚC Ở VIỆT

NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ .......................................................... 145

4.1. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................... 145

4.2. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC NHTM

NHÀ NƢỚC Ở VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ .................... 152

4.2.1. Các giải pháp củng cố các cấp độ văn hóa doanh nghiệp ............................. 153

4.2.2. Các giải pháp định hình mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp với xu thế

hội nhập quốc tế đồng thời phát huy bản sắc văn hóa Việt Nam ............................ 159

4.2.3. Các giải pháp nhằm củng cố kết cấu văn hóa doanh nghiệp mạnh ở các ngân

hàng thƣơng mại Nhà nƣớc ở Việt Nam ................................................................. 163

4.2.4. Học hỏi, áp dụng chọn lọc kinh nghiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp của

các ngân hàng thƣơng mại nƣớc ngoài ................................................................... 167

4.3. HẠN CHẾ CỦA LUẬN ÁN VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ........... 174

4.3.1. Hạn chế về nội dung nghiên cứu ................................................................... 174

4.3.2. Hạn chế về phạm vi nghiên cứu .................................................................... 174

4.3.3. Hạn chế về mẫu nghiên cứu và phƣơng pháp thu thập dữ liệu ..................... 174

4.3.4. Đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo ............................................................. 175

KẾT LUẬN CHƢƠNG 4 ........................................................................................ 176

KẾT LUẬN ........................................................................................................................................ 177

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ

LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ...................................................................................................... 179

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 181

PHỤ LỤC 1: Phiếu điều tra .............................................................................................................. 187

PHỤ LỤC 2: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................. 197

PHỤ LỤC 3: Kết quả khảo sát đánh giá các cấp độ VHDN tại tổng thể 4 NHTM

Nhà nƣớc ở Việt Nam giữa hai thời kỳ trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO .......... 200

PHỤ LỤC 4: Mô hình văn hóa doanh nghiệp của một số ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc ở

Việt Nam trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO .................................................................. 207

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tổng hợp đặc điểm của 4 loại hình văn hóa doanh nghiệp ...................... 57

Bảng 1.2: Mẫu Bảng hỏi chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp OCAI ........................... 59

Bảng 1.3: Mẫu Bảng tính điểm văn hóa doanh nghiệp OCAI .................................. 61

Bảng 2.1: Thay đổi tổng tài sản và vốn chủ sở hữu các ngân hàng thƣơng mại

Nhà nƣớc ở Việt Nam giai đoạn 2004 - 2015 ........................................................... 70

Bảng 2.2: Logo của một số ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc .................................. 77

Bảng 2.3: Một số giá trị chung cơ bản của ngân hàng Vietcombank ....................... 78

Bảng 2.4: Thang đo lƣờng mô hình văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng ......... 92

Bảng 3.1: Kết quả đánh giá về cấu trúc văn hóa hữu hình của ngân hàng

Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ....................................... 100

Bảng 3.2: Kết quả kiểm định sự thay đổi về cấu trúc văn hóa hữu hình của

ngân hàng Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ..................... 103

Bảng 3.3: Kết quả đánh giá về những giá trị chung đƣợc thống nhất trong ngân hàng

Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO............................................ 105

Bảng 3.4: Kết quả kiểm định sự thay đổi về hệ thống giá trị chung đƣợc thống nhất

tại ngân hàng Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ................ 106

Bảng 3.5: Kết quả đánh giá về những ngầm định cơ bản của các thành viên trong

ngân hàng Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ..................... 107

Bảng 3.6: Kết quả kiểm định sự thay đổi về những ngầm định cơ bản trong

ngân hàng Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ..................... 108

Bảng 3.7: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá cấp độ văn hóa

thứ nhất theo giới tính ............................................................................................. 115

Bảng 3.8: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá cấp độ văn hóa thứ nhất

theo khu vực ............................................................................................................ 116

Bảng 3.9: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá cấp độ văn hóa

thứ nhất theo độ tuổi nhân viên ............................................................................... 118

Bảng 3.10: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá cấp độ văn hóa thứ nhất

theo trình độ học vấn ............................................................................................... 120

Bảng 3.11: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá cấp độ văn hóa thứ nhất

theo số năm kinh nghiệm làm việc của nhân viên .................................................. 121

Bảng 3.12: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về cấp độ văn hóa

thứ hai theo giới tính ............................................................................................... 124

Bảng 3.13: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về cấp độ văn hóa thứ hai

theo trình độ học vấn ............................................................................................... 124

Bảng 3.14: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về cấp độ văn hóa

thứ hai theo khu vực ................................................................................................ 125

Bảng 3.15: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về cấp độ văn hóa

thứ hai theo độ tuổi.................................................................................................. 126

Bảng 3.16: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về cấp độ văn hóa

thứ hai theo kinh nghiệm làm việc .......................................................................... 127

Bảng 3.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về cấp độ văn hóa thứ ba

theo giới tính ........................................................................................................... 128

Bảng 3.18: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về cấp độ văn hóa

thứ ba theo trình độ học vấn .................................................................................... 128

Bảng 3.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về cấp độ văn hóa

thứ ba theo khu vực ................................................................................................. 129

Bảng 3.20: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về cấp độ văn hóa

thứ ba theo độ tuổi ................................................................................................... 130

Bảng 3.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về cấp độ văn hóa thứ ba

theo kinh nghiệm làm việc ...................................................................................... 132

Bảng 3.22: Đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng Vietcombank

trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO.............................................................. 133

Bảng 3.23: Điểm đánh giá các thuộc tính văn hóa gia đình tại ngân hàng

Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ....................................... 135

Bảng 3.24: Điểm đánh giá các thuộc tính văn hóa sáng tạo tại ngân hàng

Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ....................................... 136

Bảng 3.25: Điểm đánh giá các thuộc tính văn hóa thị trƣờng tại ngân hàng

Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ...................................... 137

vii

Bảng 3.26: Điểm đánh giá các thuộc tính văn hóa thứ bậc tại ngân hàng

Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ....................................... 138

Bảng 3.27: Kết quả kiểm định sự thay đổi trong mô hình văn hóa doanh nghiệp tại

ngân hàng Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ..................... 139

Bảng 3.28: Xu hƣớng thay đổi mô hình VHDN của các NHTM Nhà nƣớc ở

Việt Nam trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ............................................. 141

Bảng 3.29: Kết quả kiểm định sự thay đổi trong mô hình VHDN tại các NHTM

Nhà nƣớc ở Việt Nam trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ......................... 143

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Ảnh hƣởng của việc chậm thay đổi văn hóa doanh nghiệp tới

sức cạnh tranh của doanh nghiệp .............................................................................. 29

Hình 1.2: Khung giá trị cạnh tranh ............................................................................ 38

Hình 1.3: Bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp theo Cameron và Quinn ................. 38

Hình 1.4: Tác động của môi trƣờng bên trong và bên ngoài tới văn hóa doanh nghiệp .. 42

Hình 1.5: Các thành phần văn hóa doanh nghiệp theo Johnson ................................ 44

Hình 1.6: Mô hình 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp của H. Schein ........................... 48

Hình 1.7: Mô hình văn hóa 6 lớp của Đỗ Minh Cƣơng ............................................ 49

Hình 1.8: Mô hình văn hóa doanh nghiệp trong các tổ chức tài chính, ngân hàng,

bảo hiểm tại Hà Lan năm 2009 ................................................................................. 51

Hình 1.9: Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS của Denison .................. 55

Hình 1.10: Mô hình văn hóa doanh nghiệp Tập đoàn Henkel, Đức, khảo sát theo mô

hình Denison, năm 2003 và 2004 .............................................................................. 56

Hình 1.11: Quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Apple giai đoạn

1976 – 1997 ............................................................................................................... 64

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 86

Hình 2.2: Mô tả khung phân tích mô hình văn hóa doanh nghiệp của các NHTM

Nhà nƣớc ở Việt Nam ............................................................................................... 86

Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 88

Hình 3.1: Mô hình văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng Vietcombank

trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO.............................................................. 134

Hình 3.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp tại các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam

trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO.............................................................. 142

Hình 4.1: Mô hình văn hóa doanh nghiệp của các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam

trong tiến trình hội nhập quốc tế theo đề xuất của tác giả ...................................... 162

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Đánh giá các khía cạnh cấu trúc văn hóa hữu hình tại ngân hàng

Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ....................................... 104

Biểu đồ 3.2: Đánh giá các khía cạnh hệ thống những giá trị chung đƣợc thống nhất

tại ngân hàng Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ................ 106

Biểu đồ 3.3: Đánh giá các khía cạnh những ngầm định cơ bản tại ngân hàng

Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ....................................... 109

Biểu đồ 3.4: Đánh giá các khía cạnh cấu trúc văn hóa hữu hình tại các NHTM Nhà

nƣớc ở Việt Nam trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ................................. 111

Biểu đồ 3.5: Đánh giá các khía cạnh hệ thống những giá trị chung đƣợc thống nhất tại các

NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ...................... 112

Biểu đồ 3.6: Đánh giá các khía cạnh những ngầm định cơ bản tại các NHTM

Nhà nƣớc ở Việt Nam trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ......................... 113

Biểu đồ 3.7: Kết quả kiểm định sự thay đổi trong mô hình văn hóa doanh nghiệp tại

ngân hàng Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ..................... 140

Biểu đồ 3.8: Kết quả kiểm định sự thay đổi trong mô hình văn hóa doanh nghiệp tại các

NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO ................ 143

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1. Danh mục cụm từ viết tắt tiếng Anh

Chữ viết tắt Giải nghĩa tiếng Anh Giải nghĩa tiếng Việt

Automated Teller Machine Máy giao dịch tự động ATM

Organizational Culture Bộ công cụ chẩn đoán văn OCAI

Assessment Instrument hóa doanh nghiệp

DOCS Denison Organizational Culture Bảng khảo sát văn hóa doanh

Survey nghiệp của Denison

Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội GDP

Research and Development Nghiên cứu và phát triển R&D

World Trade Organization Tổ chức Thƣơng mại thế giới WTO

2. Danh mục cụm từ viết tắt tiếng Việt

Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam BIDV

NHTM Ngân hàng thƣơng mại

TCTD Tổ chức tín dụng

TMCP Thƣơng mại cổ phần

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Vietcombank Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam

VietinBank Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Công thƣơng Việt Nam

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

VHTC Văn hóa tổ chức

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế làm cho môi trƣờng kinh

doanh thay đổi một cách nhanh chóng với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng đối

với các doanh nghiệp. Để thành công, các doanh nghiệp phải thích ứng đƣợc với sự

biến đổi của thị trƣờng và tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh bền vững. Nhiều

doanh nghiệp đã sử dụng Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) nhƣ một thứ tài sản vô

hình nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một số

kết quả nghiên cứu cho thấy VHDN có ảnh hƣởng tích cực đến việc nâng cao hiệu

suất hoạt động của doanh nghiệp (Ojo, 2009; Shahzad vào cộng sự, 2012), tăng

cƣờng tính đồng thuận của tổ chức, nâng cao năng suất làm việc, tăng cƣờng tính tự

giác của nhân viên (Nguyễn Mạnh Quân, 2004), đồng thời, là nhân tố quan trọng

đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp (Dƣơng Thị Liễu, 2008). Trong

thời kỳ hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế ngày nay, VHDN đóng vai trò quan

trọng trong việc định hình tầm nhìn, chiến lƣợc, sứ mệnh và xây dựng thƣơng hiệu

cho mỗi doanh nghiệp, ngành ngân hàng cũng không nằm ngoài xu hƣớng trên.

Dịch vụ ngân hàng thuộc loại hình dịch vụ cao cấp và phức tạp, vì vậy những yêu

cầu, đòi hỏi đối với nhân tố con ngƣời phải ở mức độ cao hơn. Nói cách khác, việc

xây dựng phát triển văn hóa vốn gắn liền với yếu tố con ngƣời thuộc các ngân hàng

thƣơng mại (NHTM) dƣờng nhƣ khó khăn hơn, vừa phải đảm bảo có tính chung của

văn hóa quốc gia, dân tộc, vùng miền, vừa có những đặc điểm riêng trong văn hóa

ngành ngân hàng và bản sắc riêng của từng đơn vị.

So với hệ thống NHTM trên thế giới, hệ thống NHTM của Việt Nam còn khá

non trẻ. Tuy nhiên, hệ thống NHTM Việt Nam cũng đã có sự phát triển mạnh mẽ

sau khi Việt Nam thực hiện công cuộc đổi mới năm 1986, đánh dấu bằng việc

chuyển từ hệ thống ngân hàng đơn cấp sang cơ chế ngân hàng hai cấp với sự phân

tách riêng rẽ trong hoạt động của các NHTM với Ngân hàng Nhà nƣớc.

Dựa vào hình thức sở hữu, hệ thống NHTM ở Việt Nam đƣợc chia thành:

NHTM Nhà nƣớc (NHTM do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ và NHTM cổ phần

do Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ), NHTM cổ phần tƣ nhân (NHTM được

tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần và Nhà nước sở hữu dưới 50% vốn điều lệ);

NHTM liên doanh (NHTM được thành lập tại Việt Nam, bằng vốn góp của Bên Việt

Nam và Bên nước ngoài trên cơ sở hợp đồng liên doanh); Chi nhánh ngân hàng

nƣớc ngoài (chi nhánh mở tại Việt Nam của NHTM được thành lập theo pháp luật

nước ngoài) và NHTM 100% vốn nƣớc ngoài (NHTM được thành lập tại Việt Nam

với 100% vốn điều lệ thuộc sở hữu nước ngoài; trong đó phải có một NH nước

ngoài sở hữu trên 50% vốn điều lệ).

Số lƣợng các NHTM đang hoạt động tại Việt Nam đã tăng từ 4 ngân hàng

năm 1988 lên đến 43 ngân hàng tính đến tháng 6 năm 2016, bao gồm 7 NHTM Nhà

nƣớc, 28 NHTM cổ phần tƣ nhân, 6 NHTM 100% vốn nƣớc ngoài, 2 NHTM liên

doanh, ngoài ra còn có 51 chi nhánh NHTM nƣớc ngoài cũng đang hoạt động tại

Việt Nam.

Sự lớn mạnh của hệ thống NHTM Việt Nam thể hiện ở sự tăng lên của vốn

chủ sở hữu, tổng tài sản, mức độ đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp và sự đóng góp

của ngành vào GDP hàng năm. Xét về tổng tài sản có, tính đến tháng 6/2016, đứng

đầu là các NHTM Nhà nƣớc (chiếm 44.7% toàn hệ thống), tiếp theo là các NHTM

tƣ nhân (chiếm 40.1% toàn hệ thống), phần còn lại thuộc về các loại hình NHTM

khác.

Bên cạnh sự khác biệt về tỷ lệ sở hữu vốn, các NHTM Nhà nƣớc và NHTM tƣ

nhân, NHTM liên doanh và NHTM 100% vốn nƣớc ngoài còn khác biệt ở môt số

yếu tố nhƣ: truyền thống và kinh nghiệm hoạt động tại Việt Nam; mức độ chịu ảnh

hƣởng, tác động về nhân sự, quyết định quản trị của Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam

đối với các NHTM; mức độ tham gia của các tổ chức chính trị (tổ chức Đảng) và

các tổ chức chính trị xã hội (Công Đoàn, Đoàn Thanh niên) trong hoạt động quản trị

của các NHTM. Những khác biệt nêu trên cũng tạo ra sự khác biệt đáng kể về cấu

trúc quản trị và đặc điểm VHDN của các NHTM Nhà nƣớc với những loại hình

NHTM khác.

Mặc dù hạn chế về số lƣợng, nhƣng phạm vi hoạt động của các NHTM Nhà

nƣớc ở Việt Nam ngày càng đƣợc mở rộng, quy mô vốn chủ sở hữu, tổng tài sản

ngày càng tăng lên nhanh chóng. Với nhu cầu tăng vốn, tạo lợi thế cạnh tranh, 3

NHTM Nhà nƣớc đã tiến hành cổ phần hóa là Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt

Nam (Vietcombank), Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam (VietinBank) và

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV). Các NHTM Nhà nƣớc ở

Việt Nam cũng đã thể hiện nhiều nỗ lực trong việc đa dạng hóa, nâng cao chất

lƣợng các sản phẩm, dịch vụ, mở rộng đầu tƣ sang một số lĩnh vực có liên quan đến

ngành kinh doanh lõi là tài chính ngân hàng nhƣ bảo hiểm, chứng khoán. Năng lực

quản trị của các NHTM Nhà nƣớc cũng ngày càng đƣợc cải thiện. Điều này đƣợc

minh chứng qua việc các NHTM Nhà nƣớc đã nhận đƣợc nhiều giải thƣởng do

nhiều tổ chức, tạp chí uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng bình chọn. Với

những bƣớc phát triển nêu trên, tỷ lệ lợi nhuận ròng của các NHTM Nhà nƣớc cũng

đã có sự tăng trƣởng mạnh mẽ.

Các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam cũng ngày càng phải đối mặt với áp lực

cạnh tranh lớn, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO (1/2007). Về tổng thể,

các cam kết gia nhập WTO của Việt Nam trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng đƣợc

đánh giá là khá rộng rãi. Việt Nam cam kết cho phép thành lập ngân hàng liên

doanh tại Việt Nam ngay từ thời điểm Việt Nam gia nhập WTO. Về phạm vi hoạt

động và loại hình dịch vụ ngân hàng, các tổ chức tín dụng (TCTD) nƣớc ngoài hoạt

động tại Việt Nam đƣợc cho phép cung cấp hầu hết các loại hình dịch vụ ngân hàng

nhƣ: cho vay, nhận tiền gửi, cho thuê tài chính, kinh doanh ngoại tệ, các công cụ thị

trƣờng tiền tệ, các công cụ tài chính phái sinh, môi giới tiền tệ, quản lý tài sản, cung

cấp dịch vụ thanh toán, tƣ vấn và thông tin tài chính. Việc thâm nhập ngày càng

mạnh mẽ của các TCTD nƣớc ngoài vào thị trƣờng Việt Nam chắc chắn gây ra một

áp lực cạnh tranh không nhỏ tới các NHTM nói chung và các NHTM Nhà nƣớc ở

Việt Nam nói riêng.

Bản thân các NHTM Nhà nƣớc cũng còn tồn tại khá nhiều hạn chế trong quá

trình quản trị, triển khai hoạt động kinh doanh nhƣ: quy mô vốn nhỏ, hệ số an toàn

vốn thấp, nợ xấu còn cao do những khó khăn từ khu vực sản xuất kinh doanh chƣa

đƣợc khắc phục triệt để; hiệu suất sinh lời thấp, quy mô thu nhập sau rủi ro thấp hơn

nhiều so với một số nƣớc trong khu vực; cơ cấu thu nhập còn nặng về thu lãi, thu từ

hoạt động ngân hàng bán buôn, trong khi đó thu từ dịch vụ, từ bán lẻ còn chiếm tỷ

trọng thấp; năng lực quản trị của các ngân hàng còn hạn chế, mô hình tổ chức quản

lý chƣa đƣợc tập trung hóa, thiếu các công cụ để lƣợng hóa và phòng ngừa rủi ro….

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các NHTM Việt Nam đã ngày càng chú

trọng đến vấn đề nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp trong đó có việc xây

dựng VHDN. Nhiều NHTM thậm chí đã có những nghiên cứu nhằm xây dựng

chiến lƣợc phát triển VHDN của riêng mình. Những nghiên cứu về VHDN tại các

NHTM Việt Nam của các học giả cũng ngày càng nhiều hơn, thể hiện qua số lƣợng

các bài đăng tạp chí khoa học và các đề tài nghiên cứu ngành quản trị kinh doanh

các cấp liên quan đến chủ đề VHDN. Tuy nhiên, tính đến hết năm 2015, vẫn chƣa

có đề tài nghiên cứu nào phân tích một cách khoa học, có hệ thống về sự thay đổi,

điều chỉnh các đặc điểm, mô hình VHDN của các NHTM Việt Nam trong tiến trình

Việt Nam hội nhập quốc tế.

Vì vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Văn hóa doanh nghiệp tại các

ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích

trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam” làm đề tài cho luận án

tiến sỹ của mình. Luận án đƣợc thiết kế nhằm đánh giá các cấp độ VHDN, xác định

mô hình VHDN và sự thay đổi của các cấp độ VHDN, mô hình VHDN tại Ngân

hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam giữa hai thời kỳ trƣớc và sau khi Việt Nam gia

nhập WTO.

Tác giả lựa chọn Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng làm trƣờng hợp nghiên

cứu điển hình của luận án với một số lý do chính nhƣ sau:

(1) Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng là một trong những NHTM lớn và có

truyền thống nhất của Việt Nam (việc nghiên cứu VHDN của một đơn vị sẽ có ý

nghĩa hơn nếu đơn vị đó đủ lớn về quy mô và có bề dày truyền thống để nghiên cứu

đƣợc sự thay đổi trong các đặc điểm VHDN);

(2) Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng là một NHTM Nhà nƣớc, do Nhà nƣớc

sở hữu vốn chi phối và từng chịu tác động của cơ chế quản lý quan liêu bao cấp

trƣớc đây. Tuy nhiên, Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng lại đƣợc nhiều chuyên gia

đánh giá là một trong những NHTM Việt Nam năng động và có tốc độ phát triển

nhanh nhất sau thời kỳ mở cửa. Vì vậy, phân tích VHDN của Ngân hàng TMCP

Ngoại thƣơng sẽ cho chúng ta thấy đƣợc một trƣờng hợp điển hình thú vị trong sự

thay đổi VHDN của một doanh nghiệp Nhà nƣớc trong tiến trình hội nhập quốc tế.

Để có cơ sở đánh giá sự thay đổi VHDN của Ngân hàng TMCP Ngoại

thƣơng trong tiến trình hội nhập quốc tế, căn cứ những phân tích nêu trên về nhiều

yếu tố khác biệt giữa loại hình NHTM Nhà nƣớc với các loại hình NHTM khác

(NHTM tƣ nhân, NHTM liên doanh, NHTM 100% vốn nƣớc ngoài), trong nghiên

cứu của mình, tác giả đã mở rộng khảo sát tới một số NHTM có sự tƣơng đồng nhất

định với Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng là Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển

Việt Nam (BIDV), Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam (VietinBank), và

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank).

Tác giả kỳ vọng, kết quả nghiên cứu điển hình về VHDN tại Ngân hàng

TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam sẽ cung cấp thêm cả cơ sở lý luận và thực tiễn cho

các nghiên cứu mở rộng về VHDN tại các NHTM Nhà nƣớc nói riêng và các

NHTM ở Việt Nam nói chung trong thời gian tới.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đã có nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về VHDN nói chung

và VHDN trong các NHTM nói riêng. Có thể tóm tắt các vấn đề nổi bật đã đƣợc đề

cập trong một số nghiên cứu tiêu biểu nhƣ sau:

Về khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về VHDN. Một số học giả đƣa

ra cái nhìn mang tính khái quát, tổng quan về VHDN nhƣ “VHDN đơn giản là cách

thức mà doanh nghiệp triển khai hoạt động kinh doanh của mình” (Deal và

Kennedy,1988, tr.56), “VHDN là chất keo kết dính toàn bộ tổ chức lại với nhau

bằng cách cung cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ của

doanh nghiệp” (Schneider, 1988, tr.232), hay “VHDN là toàn bộ những nhân tố

văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động

kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó” (Dƣơng Thị Liễu,

2008, tr.22).

Một số học giả, khi đƣa ra khái niệm về VHDN lại nhấn mạnh đến ý nghĩa,

tầm quan trọng của các yếu tố, giá trị văn hóa vô hình trong doanh nghiệp. Các yếu

tố văn hóa vô hình trong doanh nghiệp có thể bao gồm: các giả định tinh thần

(Ravasi & Schultz, 2006), thái độ (Allan., Dobson & Walters, 1989), thói quen,

truyền thống, các triết lý, giá trị cốt lõi, quan niệm (Schein, 2004), niềm tin, kỳ

vọng chung (Schwartz & David, 1981) và thậm trí cả phƣơng pháp tƣ duy (Đỗ Thị

Phi Hoài, 2009), tồn tại phổ biến trong doanh nghiệp; các yếu tố văn hóa vô hình

này đƣợc toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp chia sẻ, thừa nhận và định hình

thành những chuẩn mực hành vi ứng xử của họ và có xu hƣớng tự lƣu truyền,

thƣờng trong thời gian dài (Kotter & Heskett, 1992).

Một số học giả, khi đƣa ra định nghĩa về VHDN, ngoài việc đề cập đến các

yếu tố văn hóa vô hình, còn đề cập đến các yếu tố hữu hình của VHDN nhƣ các

biểu tƣợng, lễ nghi, sự kiện, các vật thể, kiến trúc, cơ sở vật chất, cơ cấu tổ chức của

doanh nghiệp. Chính những yếu tố văn hóa hữu hình sẽ giúp các thành viên trong

doanh nghiệp, đặc biệt là các thành viên mới hiểu và thấm nhuần các yếu tố VHDN

vô hình (niềm tin, giá trị, …) một cách nhanh chóng hơn.

Một số học giả, trong định nghĩa về VHDN, cũng đã thể hiện một số nội dung

quan trọng khác nhƣ: VHDN do chính các thành viên doanh nghiệp tạo ra trong quá

trình hoạt động kinh doanh và trong mối quan hệ với môi trƣờng xã hội, tự nhiên của

mình; nó tồn tại trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp, có thể thay đổi theo

thời gian nhƣng luôn thể hiện đƣợc bản sắc riêng của doanh nghiệp.

Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Các nghiên cứu đã chỉ ra một số vai trò nổi bật của VHDN đóng góp cho sự phát

triển của doanh nghiệp nhƣ:

Đề cập đến vai trò của VHDN trong việc hình thành đặc điểm, bản sắc, nền

tảng sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp, Đào Duy Quát (2007, tr.22) cho rằng:

tinh túy nhất trong văn hóa của một doanh nghiệp là những phẩm chất văn hóa của

mọi thành viên trong doanh nghiệp nhƣ lòng yêu nghề, yêu công ty, tinh thần ham

học, đổi mới ..... Những yếu tố trên cũng chính là sự thể hiện của phong cách, bản

sắc và nền tảng sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp.

Về vai trò của VHDN trong việc phản ánh các giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến

lƣợc, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, Jim Collins và

Jerry Porras (2004, tr.85) khẳng định: muốn có doanh nghiệp đạt đẳng cấp cao

trên thƣơng trƣờng, một trong những yếu tố quan trọng nhất là phải có một nền văn

hóa tập thể mạnh mẽ và những bản sắc riêng của mình. Đinh Công Hiệp (2007,

tr.39), trong bài “Văn hóa doanh nghiệp với sự phát triển kinh tế xã hội” tại Tạp chí

Kinh tế Châu Á Thái Bình Dƣơng cho rằng, đối với các doanh nghiệp, việc xây

dựng đƣợc VHDN mạnh và thích ứng là điều kiện cần thiết và quan trọng để quảng

bá thƣơng hiệu, mở rộng quan hệ bạn hàng, mở rộng quan hệ thị thƣờng và tăng

cƣờng năng lực cạnh tranh.

VHDN cũng đƣợc cho rằng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cƣờng

sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Dƣơng Thị Liễu (2008, tr.42), một

doanh nghiệp có văn hóa mạnh sẽ có điều kiện thu hút nhân tài và củng cố lòng

trung thành, những yếu tố quan trọng cấu thành nên sức mạnh cạnh tranh của doanh

nghiệp. Lê Thị Kim Nga (2012, tr.52), trong bài viết “Văn hóa doanh nghiệp và

quản trị doanh nghiệp” cũng khẳng định, VHDN có khả năng tổng hợp liên kết sức

mạnh của các nguồn lực khác nhau, kiến tạo sự khác biệt độc đáo trên thị trƣờng, từ

đó giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh. Có khá nhiều nghiên cứu khác

về mối quan hệ giữa VHDN và các thành tố hình thành nên năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp, trong đó Sousa-Poza (2001) khẳng định mối liên hệ tích cực giữa

việc thực thi các nội dung VHDN đến kết quả thực hiện Quản trị chất lƣợng tổng

thể TQM (Total Quanlity Management).

VHDN góp phần xây dựng môi trƣờng làm việc đoàn kết, hiệu quả trong doanh

nghiệp, nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Lund (2003) đã nghiên cứu

ảnh hƣởng của các loại hình VHDN tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên

thông qua bảng hỏi khảo sát các doanh nghiệp tại Mỹ. Kết quả cho thấy nhân viên có

mức độ thỏa mãn công việc cao hơn tại các doanh nghiệp hƣớng theo loại hình văn hóa

gia đình và sáng tạo. Ngƣợc lại, các doanh nghiệp hƣớng theo loại hình văn hóa cạnh

tranh và thứ bậc đem lại ít sự thỏa mãn hơn tới nhân viên. Đỗ Minh Cƣơng (2009,

tr.73), trong bài “Văn hóa doanh nghiệp, một số vấn đề và giải pháp” nhận định rằng,

các doanh nghiệp thành công trong nƣớc và thế giới, đều rất coi trọng việc giáo dục

nhân viên bằng các giá trị và bản sắc văn hóa của mình, đồng thời cố gắng tạo ra điều

kiện vật chất và tinh thần để nguồn vốn con ngƣời có hứng khởi trong lao động, thỏa

mãn trong công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức.

Phân loại văn hóa doanh nghiệp

Dựa trên các cách tiếp cận khác nhau, các học giả đã đƣa ra một số phƣơng

án khác nhau nhằm phân loại VHDN:

Handy (1993), mở rộng các nghiên cứu về mối liên hệ giữa cơ cấu tổ chức

và VHDN, mô tả VHDN theo 4 loại: Văn hóa quyền lực (quyền lực đƣợc tập trung

trong một nhóm nhỏ hoặc một nhân vật trung tâm); Văn hóa vai trò (các vị trí công

việc đƣợc phân bổ theo một cấu trúc hệ thống); Văn hóa nhiệm vụ (các nhóm đƣợc

thành lập để giải quyết các vấn đề cụ thể, quyền lực đƣợc trao cho nhóm để thực

hiện nhiệm vụ) và Văn hóa cá nhân (mọi cá nhân đều tin rằng mình vƣợt trội và

quan trọng với tổ chức).

Cooke & Lafferty (1987), đƣa ra Bảng kê VHDN với mƣời hai quy tắc,

phong cách ứng xử đƣợc chia thành ba nhóm: nhóm văn hóa xây dựng, nhóm văn

hóa thụ động, nhóm văn hóa cạnh tranh. Theo đó, ở nhóm văn hóa xây dựng, các

thành viên đƣợc khuyến khích để tƣơng tác với nhau, khuyến khích làm việc nhóm,

hỗ trợ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ chứ không chỉ lo nghĩ đến công việc của

riêng mình. Ở nhóm văn hóa thụ động, các thành viên tin rằng các mối tƣơng tác

với những ngƣời khác trong doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở không ảnh hƣởng, tác

động hoặc đe dọa tính riêng tƣ và quyền lợi của mỗi ngƣời. Trong nhóm văn hóa

cạnh tranh, các thành viên chỉ giao tiếp với nhau khi thực hiện nhiệm vụ và luôn có

tinh thần cạnh tranh cao để bảo vệ vị trí, quyền lợi của họ.

Cameron & Quinn (2011) dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh, so

sánh mức độ phân cực của mỗi doanh nghiệp về tính linh hoạt so với sự ổn định, và

mức độ tập trung nội bộ so với bên ngoài, đã chia VHDN thành 4 loại: Văn hóa gia

đình (Clan), văn hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa

sáng tạo (Adhocracy).

Trong khi môi trƣờng văn hóa gia đình tạo sự thân thiện giữa tất cả các cấp

quản trị, từ lãnh đạo tới nhân viên, chú trọng đến làm việc nhóm thì môi trƣờng văn

hóa thứ bậc hình thành mối quan hệ giữa các cấp thể hiện tính tôn ti, trật tự và luôn

phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định do tổ chức đặt ra. Trong khi văn hóa cạnh

tranh coi việc hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vƣợt mục tiêu đề ra luôn là ƣu tiên số

một của doanh nghiệp thì văn hóa sáng tạo lại chú trọng đến việc tạo không gian

tự do nhất có thể đối với nhân viên.

Nghiên cứu về ảnh hƣởng của văn hóa đến hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp, Kotter & Heskett (1992, tr.179) đƣa ra phân tích về VHDN mạnh và yếu.

Theo đó, các doanh nghiệp đƣợc coi là có văn hóa mạnh khi từ đội ngũ lãnh đạo

đến đông đảo nhân viên cùng nhau chia sẻ về tầm nhìn, niềm tin và những giá trị

của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, doanh nghiệp có mức văn hóa yếu khi có rất ít sự liên

kết, thống nhất về giá trị của tổ chức và doanh nghiệp.

Cũng nghiên cứu về mức độ văn hóa doanh nghiệp mạnh, yếu, Nguyễn

Mạnh Quân (2004, tr.276) cho rằng, ở những doanh nghiệp có đặc trƣng văn hóa

mạnh, luôn có sự thống nhất về những gì đƣợc coi là quan trọng, về thế nào là hành

vi “đúng đắn” và do đó nhân viên sẽ gắn bó, trung thành với tổ chức hơn, kết quả

hoạt động và hiệu quả tổ chức cũng cao hơn so với những nơi có văn hóa doanh

nghiệp yếu (những nơi mà không có sự phân biệt rõ ràng điều gì là quan trọng, điều

gì không, các quyết định đƣợc đƣa ra thiếu nhất quán và nơi mà sự mơ hồ làm giảm

sự nhiệt tình, quyết tâm của nhân viên).

Các nhân tố tác động đến sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh

nghiệp

Theo Schein (2004, tr.85), hai yếu tố chính tác động đến sự hình thành và

phát triển của VHDN chính là (1) sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường

bên ngoài và (2) sự hài hòa ở môi trường bên trong doanh nghiệp. Sự thích ứng với

môi trƣờng bên ngoài phản ánh một sự tiếp cận phát triển, theo đó, VHDN đƣợc

hình thành dựa trên yêu cầu cần tồn tại song song với những biến động của các yếu

tố bên ngoài nhƣ môi trƣờng chính trị, văn hóa, công nghệ ... Sự hài hòa bên trong

lại là một chức năng nhằm xây dựng một “cấu trúc xã hội” phù hợp trong doanh

nghiệp. Cấu trúc xã hội đó đƣợc xây dựng nhằm phù hợp với đặc thù loại hình kinh

doanh của doanh nghiệp, phù hợp với triết lý, sứ mệnh mà doanh nghiệp (người

lãnh đạo doanh nghiệp) lựa chọn, hay phù hợp với cấu trúc nhân sự, tổ chức của

doanh nghiệp.

Theo Dƣơng Thị Liễu (2008, tr23-33), có 3 yếu tố chính ảnh hƣởng đến sự

hình thành VHDN, đó là: văn hóa dân tộc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp (đặc biệt là

những nhà sáng lập doanh nghiệp) và những giá trị văn hóa học hỏi được. Dƣơng

Thị Liễu cho rằng, sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên VHDN là một điều tất

yếu do VHDN là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc. Về yếu tố lãnh

đạo doanh nghiệp, qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tƣ tƣởng và

tính cách của các nhà lãnh đạo sẽ phản chiếu lên VHDN. Tuy nhiên, trong cùng một

doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau

và tác động ở mức độ khác nhau lên VHDN. Về những giá trị văn hóa học hỏi được,

hay những giá trị văn hóa của doanh nghiệp do tập thể nhân viên của doanh nghiệp

tạo dựng nên là rất phong phú nhƣ những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp,

những giá trị học hỏi đƣợc từ doanh nghiệp khác, những giá trị văn hóa đƣợc tiếp

nhận trong quá trình giao lƣu với nền văn hóa khác, những giá trị do một hay nhiều

thành viên mới đến mang lại.

Nguyễn Mạnh Quân (2004, tr.320-327), cũng nhấn mạnh vai trò của phong

cách lãnh đạo đối với việc hình thành VHDN. Ông đề cập chi tiết đến hai hệ thống

công cụ tác động đến việc phát triển VHDN là việc quản lý hình tượng và các hệ

thống trong tổ chức. Về việc quản lý hình tượng, ông cho rằng ngƣời lãnh đạo, quản

lý doanh nghiệp cần định nghĩa rõ những giá trị đạo đức, triết lý mong muốn và tìm

cách sử dụng các công cụ biểu tƣợng (biểu trƣng, khẩu hiệu, ấn phẩm ….) để diễn

đạt chúng. Về việc quản lý các hệ thống trong tổ chức, ông cho rằng cần phân định

rõ các hệ thống chung về quản trị tác nghiệp (điều lệ, quy định, quy tắc….), các hệ

thống đạo đức chính thức, hệ thống các giá trị chủ đạo và hệ thống các nhóm (chính

thức và phi chính thức) của tổ chức nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả vào việc

hình thành và phát triển bản sắc văn hóa của doanh nghiệp.

Trong bài viết “Những yếu tố tác động đến nhân cách doanh nhân và văn

hóa kinh doanh Việt Nam”, Đỗ Minh Cƣơng (2013, tr.55-65) đã cập đến 4 yếu tố

bên ngoài tác động đến việc hình thành và phát triển văn hóa kinh doanh, VHDN

gồm: Điều kiện tự nhiên và phương thức sản xuất (giải thích sự khác biệt văn hóa

giữa các doanh nghiệp xuất phát từ các điều kiện và phƣơng thức sản xuất khác

nhau); Tổ chức xã hội truyền thống (giải thích ảnh hƣởng của văn hóa dân tộc tới

VHDN); Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế (tác động của quá trình giao thƣơng,

giao lƣu văn hóa, hội nhập quốc tế tới những thay đổi trong VHDN); Thể chế quản

lý và thành phần, thái độ cách thức làm việc của đội ngũ cán bộ, nhân viên (giải

thích quá trình biến đổi VHDN do tác động của những biến đổi về thể chế chính trị,

kinh tế). Nghiên cứu về các yếu tố bên trong tác động đến việc hình thành và phát

triển VHDN, ngoài yếu tố phong cách lãnh đạo, Đỗ Minh Cƣơng (2009, tr.75-76)

đề cập thêm hai yếu tố khác là cấu trúc tổ chức và thể chế, cơ chế quản lý.

Tổng hợp quan điểm, ý kiến của các học giả nêu trên, chúng ta có thể thấy

rằng, sự hình thành và phát triển VHDN của một đơn vị chịu sự tác động của rất

nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong đơn vị đó. Các yếu tố bên ngoài có thể là các

yếu tố vĩ mô nhƣ tình hình chính trị, lịch sử, văn hóa địa phƣơng, mức độ phát triển

của khoa học công nghệ, lĩnh vực kinh doanh của đơn vị đến những yếu tố “vi mô”

hơn nhƣ chính VHDN của đối tác, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố

bên trong chủ yếu liên quan đến giá trị, tầm nhìn, niềm tin mà doanh nghiệp theo

đuổi, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức, cơ chế quản lý

của doanh nghiệp hay phong cách của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp. Tóm lại, có

thể nói VHDN đƣợc hình thành và phát triển chính là do sự thích nghi, điều chỉnh

của doanh nghiệp với các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên trong và bên ngoài của nó.

Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Schein (2004) đƣa ra mô hình 3 cấp độ VHDN, bao gồm: (1) Cấu trúc văn hóa

hữu hình, (2) Những giá trị được thống nhất và (3) Những ngầm định cơ bản. Đồng

thời, ông phân loại doanh nghiệp theo mức độ doanh nghiệp thoả mãn các đặc điểm

của 3 cấp độ văn hóa này.

(1) Cấp độ một: Cấu trúc văn hóa hữu hình (Artifacts): bao gồm tất cả những

hiện tƣợng và sự vật mà một ngƣời có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận khi lần

đầu tiên tiếp xúc với doanh nghiệp.

(2) Cấp độ hai: Những giá trị chung được thống nhất (Espoused Values): bao

gồm những giá trị, chiến lƣợc, triết lý chung đƣợc thống nhất, tán thành trong đông đảo

ngƣời lao động và lãnh đạo doanh nghiệp.

(3) Cấp độ ba: Những ngầm định cơ bản (Basic Underlying Assumptions) bao

gồm những nhận thức, niềm tin, suy nghĩ, tình cảm chung đƣợc chia sẻ, ăn sâu trong

tiềm thức, tâm lý của các thành viên doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên đƣợc

công nhận.

Đỗ Minh Cƣơng (2001) đã mở rộng mô hình 3 cấp độ VHDN của Schein

bằng mô hình cấu trúc 6 lớp nhằm phân loại VHDN, bao gồm: Hệ tƣ tƣởng, triết lý;

Hệ thống giá trị; Phong tục, tập quán, thói quen; Các truyền thuyết, tín ngƣỡng;

Hoạt động văn hóa nghệ thuật; Hành vi ứng xử, lối hành động chung, không khí

tâm lý chung của doanh nghiệp.

Đo lường văn hóa doanh nghiệp

Daniel Denison (1990), đƣa ra bốn đặc điểm văn hóa làm cơ sở cho mô hình

khảo sát VHDN DOCS của mình gồm: sứ mệnh, khả năng thích ứng, sự tham gia và

tính nhất quán.

Mô hình DOCS là một công cụ gồm 60 danh mục nhỏ đƣợc thiết kế để cung

cấp cho một phân tích đơn giản nhƣng toàn diện về văn hóa của một doanh nghiệp

bằng cách đánh giá mức độ ảnh hƣởng của các đặc điểm văn hóa cơ bản đến hiệu

quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Dựa trên những nhận định đó, Denison đã phát

triển mô hình khảo sát VHDN của mình bằng cách nhóm VHDN theo bốn nhóm

đặc điểm gồm (1) Sứ mệnh: định hƣớng và những kết quả mong đợi dài hạn của

doanh nghiệp; (2) Khả năng thích ứng: năng lực thay đổi của doanh nghiệp để đáp

ứng với những biến động của yêu cầu khách hàng và thị trƣờng; (3) Sự tham gia:

mức độ tham gia của nhân viên vào các quyết định quản trị doanh nghiệp, tăng

cƣờng năng lực, trách nhiệm của nhân viên; (4) Tính nhất quán: các hệ

thống, quy tắc, thủ tục tổ chức, hoạt động của doanh nghiệp, đảm báo tính thống

nhất, bền vững của doanh nghiệp.

Kim Cameron và Robert Quinn (2011), dựa trên lý thuyết về Khung giá trị

cạnh tranh đã chia VHDN thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc

(Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy).

Dựa trên 6 yếu tố cấu thành VHDN là đặc tính nổi bật của doanh nghiệp,

phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, chiến lược phát

triển và tiêu chuẩn xác định thành công, Quinn và Cameron đã đi sâu phân tích

những đặc điểm cụ thể hơn của 4 loại hình VHDN đồng thời xây dựng Bộ công cụ

chẩn đoán VHDN OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Bộ công

cụ OCAI đƣợc hình thành với mục tiêu đánh giá cụ thể 6 yếu tố cấu thành VHDN,

từ đó định dạng VHDN dựa trên khung giá trị cạnh tranh. Ƣu điểm nổi bật của mô

hình chẩn đoán VHDN OCAI là có thể minh họa diễn biến thay đổi VHDN của đơn

vị qua các thời kỳ phát triển.

Mô hình OCAI chỉ so sánh 2 chiều VHDN có tính đối lập dựa trên khung giá

trị cạnh tranh (hướng nội so với hướng ngoại và ổn định so với linh hoạt) để diễn tả

thực trạng VHDN. Tuy nhiên, nghiên cứu của nhiều học giả cho thấy việc áp dụng

khung giá trị cạnh tranh với 2 chiều nhƣ vậy sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn

bao quát, dễ hình dung hơn về VHDN của đơn vị mình, biết đƣợc điểm mạnh, điểm

yếu trong VHDN của đơn vị mình so với đối thủ cạnh tranh hoặc so với mức trung

bình của ngành, từ đó đƣa ra những chiến lƣợc điều chỉnh VHDN phù hợp.

Mô hình OCAI cũng giúp so sánh VHDN trong ngành, địa phƣơng, có bảng

hỏi đơn giản, kết quả khảo sát phù hợp với các nghiên cứu định lƣợng. Tuy nhiên,

so với mô hình cấu trúc VHDN gồm 3 cấp độ của Schein thì rõ ràng mô hình chẩn

đoán VHDN OCAI mới chỉ định hình đƣợc VHDN ở cấp 3 (Những ngầm định cơ

bản – Basic Underlying) và cấp 2 (Những giá trị đƣợc thống nhất – Espoused

Values), còn cấp độ văn hóa đầu tiên (Cấu trúc văn hóa hữu hình - Artifacts) chƣa

đƣợc đề cập đến.

Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp trong các ngân hàng thương mại

Nghiên cứu về tầm quan trọng của VHDN với NHTM, John R Childress

(2011, tr.2-3) trong bài viết “Tại sao các ngân hàng nên chú trọng tới văn hóa” cho

rằng: văn hóa chính là sự hiển diện của ngân hàng, qua đó, mọi ngƣời biết đến ngân

hàng sẽ đi về đâu (tầm nhìn chiến lƣợc), vai trò của các thành viên trong ngân hàng

nhƣ thế nào (cấu trúc tổ chức) và nền tảng cho các hoạt động của ngân hàng (triết lý

kinh doanh, tiêu chuẩn đạo đức).

Trong một nghiên cứu thực tế năm 2009, Camaron và Quinn đã sử dụng bộ

công cụ đo lƣờng VHDN OCAI để tiến hành nghiên cứu về VHDN trong các tổ chức

tài chính, ngân hàng, bảo hiểm tại Hà Lan. Kết quả nghiên cứu cho thấy tại các định

chế tài chính này, mô hình văn hóa có xu hƣớng đề cao các đặc điểm của văn hóa thị

trƣờng và văn hóa thứ bậc, trong khi các đặc điểm của văn hóa gia đình và văn hóa

sáng tạo ít đƣợc coi trọng hơn.

Ngoài ra, một số nghiên cứu khác ở nƣớc ngoài về VHDN liên quan đến hệ

thống tài chính ngân hàng thƣờng đi sâu vào phân tích một mảng nội dung cụ thể

trong mối quan hệ, tác động qua lại giữa VHDN và một số thành tố khác trong hệ

thống quản trị của ngân hàng. Wilderoma (2012, tr.845-848) đã phân tích tác động

của VHDN và phong cách lãnh đạo tới hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng

tại Hà Lan, từ đó kết luận, trong khi phong cách lãnh đạo có khả năng tác động tới

việc nâng cao hiệu suất của nhân viên ngân hàng trong ngắn hạn thì VHDN cần một

khoảng thời gian dài hơn để có những tác động thực sự, nhƣng lâu dài tới hiệu suất

làm việc của các nhân viên ngân hàng.

Tại Việt Nam, cũng đã có một số nghiên cứu về VHDN trong hệ thống

NHTM. Lê Thị Kim Nga (2009), trong Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành Xây

dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam,

đã đi sâu phân tích một số yếu tố tác động đến việc hình thành VHDN trong các

NHTM tại Việt Nam, trong đó nhấn mạnh đến yếu tố văn hóa dân tộc và phong

cách lãnh đạo. Tác giả cũng đề cập đến 5 nhóm giải pháp đối với các NHTM nhằm

xây dựng và phát triển VHDN gồm (1) Nhóm giải pháp thông qua cơ chế quản trị

điều hành, (2) Nhóm giải pháp thông qua các giá trị văn hóa hữu hình, (3) Nhóm

giải pháp thông qua cơ chế thƣởng phạt, (4) Nhóm giải pháp thông qua các giá trị

giáo dục đào tạo và (5) Nhóm các giải pháp hỗ trợ.

Phạm Thị Tuyết (2015), trong cuốn sách “Văn hóa doanh nghiệp trong hoạt

động kinh doanh ngân hàng” đã khái quát chung về VHDN trong hoạt động kinh

doanh ngân hàng; khảo sát quan điểm của ban lãnh đạo, nhân viên và khách hàng

đối với một số đặc điểm VHDN tại các NHTM của Việt Nam, trình bày kinh

nghiệm phát triển VHDN của một số NHTM nƣớc ngoài và đề xuất một số giải

pháp phát triển văn hoá trong hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam.

Một số học giả đã vận dụng các lý thuyết hiện đại về quản trị học và VHDN

để nghiên cứu trƣờng hợp điển hình trong việc xây dựng và phát triển VHDN ở một

số NHTM Việt Nam. Điển hình nhƣ Hoàng Văn Hải (2006) với cuốn sách Xây

dựng và phát triển văn hóa Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn để

phát triển bền vững và hội nhập quốc tế, hay Nguyễn Văn Đƣờng (2004), nghiên

cứu về trƣờng hợp xây dựng VHDN tại Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.

Ngoài ra, chủ đề nghiên cứu về VHDN tại các NHTM ở Việt Nam cũng đã đƣợc

một số học viên cao học tiến hành nghiên cứu trong luận văn Thạc sĩ của mình.

3. Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của luận án là hệ thống hóa cơ sở lý luận về VHDN; đánh

giá thực trạng các cấp độ VHDN và mô hình VHDN tại Ngân hàng TMCP Ngoại

thƣơng Việt Nam (Vietcombank) giữa hai thời kỳ trƣớc và sau khi Việt Nam gia

nhập WTO; từ trƣờng hợp điển hình này, luận án đề xuất các giải pháp củng cố,

phát triển mô hình, nâng cao chất lƣợng quản trị, hiệu quả áp dụng VHDN, tăng

cƣờng lợi thế cạnh tranh cho các NHTM Nhà nƣớc nói chung ở Việt Nam.

3.2. Những mục tiêu cụ thể

Thứ nhất là hệ thống hóa cơ sở lý luận về VHDN, trong đó tập trung phân

tích về các cấp độ VHDN và các mô hình VHDN; làm rõ sự khác biệt trong VHDN

giữa các NHTM Nhà nƣớc và các loại hình NHTM khác ở Việt Nam.

Thứ hai là đánh giá các cấp độ VHDN và sự thay đổi của nó tại ngân hàng

Vietcombank giữa hai thời kỳ trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Đánh giá

đƣợc sự khác biệt về các cấp độ VHDN theo những yếu tố nhân khẩu học của nhân

viên ngân hàng.

Thứ ba là xác định mô hình VHDN và sự dịch chuyển của mô hình VHDN

tại ngân hàng Vietcombank giữa hai thời kỳ trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập

WTO (Theo mô hình 4 loại hình VHDN của Quinn và Camaron, 2011).

Thứ tƣ, trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đƣa ra nhận xét, đề xuất các giải pháp

đối với ngân hàng Vietcombank nói riêng và các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam nói

chung nhằm củng cố, phát triển mô hình, nâng cao chất lƣợng quản trị, hiệu quả áp

dụng VHDN, tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh, đóng góp cho sự phát triển bền vững

của các ngân hàng.

4. Câu hỏi nghiên cứu

(1) Đánh giá các cấp độ VHDN, mô hình VHDN của ngân hàng

Vietcombank có thay đổi không và thay đổi nhƣ thế nào giữa hai thời kỳ trƣớc và

sau khi Việt Nam gia nhập WTO?

(2) Ảnh hƣởng của các yếu tố nhân khẩu học (khu vực, tuổi tác nhân viên,

thâm niên, trình độ học vấn, giới tính, v.v.) tới kết quả đánh giá các cấp độ VHDN

tại ngân hàng Vietcombank nhƣ thế nào?

(3) Những giải pháp nào nhằm củng cố, phát triển mô hình, nâng cao chất

lƣợng quản trị, hiệu quả áp dụng VHDN, từ đó tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh, đóng

góp cho sự phát triển bền vững của các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam?

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu đƣợc xác định là các cấp độ VHDN, mô hình VHDN

cùng sự dịch chuyển của nó tại ngân hàng Vietcombank trƣớc và sau khi Việt Nam

gia nhập WTO.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu đƣợc thực hiện chính tại ngân hàng

Vietcombank. Ngoài ra, nhằm có sự so sánh với một số NHTM Nhà nƣớc khác ở

Việt Nam, tác giả có mở rộng thêm phạm vi nghiên cứu ở mức độ hẹp tới Ngân

hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng TMCP Công

thƣơng Việt Nam (VietinBank) và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

Việt Nam (Agribank).

Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 7/2011 đến tháng 10/2015.

Mốc thời gian trong bảng khảo sát: tác giả lấy mốc thời điểm Việt Nam gia

nhập WTO (01/2007) để chia tách thành hai giai đoạn khảo sát VHDN tại các ngân

hàng. Cụ thể, hai giai đoạn khảo sát gồm giai đoạn trƣớc khi Việt Nam gia nhập

WTO (2000-2006) và giai đoạn sau khi Việt Nam gia nhập WTO (2007-2014). Mặc

dù tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam đƣợc đánh dấu với nhiều điểm

mốc quan trọng nhƣ: Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (1986), thời điểm Việt

Nam và Hoa Kỳ bình thƣờng hóa quan hệ ngoại giao (1995), thời điểm Việt Nam

gia nhập ASEAN (1995); thời điểm ký kết Hiệp định Thƣơng mại song phƣơng

Việt Nam - Hoa Kỳ (2000). Tuy nhiên, tác giả lấy mốc năm 2007 làm thời điểm

phân định giữa hai giai đoạn do việc Việt Nam gia nhập WTO mang ý nghĩa quan

trọng, thể hiện chúng ta sẵn sàng hội nhập toàn diện, trên mọi lĩnh vực kinh tế với

các quốc gia, tổ chức trên thế giới và kèm theo đó là những cam kết về thƣơng mại,

dịch vụ tổng thể và chặt chẽ nhất kể từ thời điểm đất nƣớc bắt đầu công cuộc đổi

mới.

Địa phƣơng khảo sát: Hội sở, chi nhánh các ngân hàng trên tại Hà Nội, Hồ

Chí Minh và một số địa phƣơng khác.

6. Tính mới và đóng góp của luận án

6.1. Các đóng góp về mặt lý luận

Luận án này có những đóng góp về mặt lý luận, cụ thể gồm:

Một là, luận án đã tổng quan đƣợc các công trình nghiên cứu tiêu biểu trên

thế giới và Việt Nam về khái niệm VHDN, vai trò của VHDN, phân loại VHDN,

phân tích các nhân tố tác động đến VHDN, các mô hình VHDN và phƣơng pháp đo

lƣờng VHDN. Bằng nghiên cứu tài liệu và nghiên cứu định tính, tác giả đã đƣa ra

một số đặc điểm nổi bật trong VHDN của các NHTM so với các loại hình doanh

nghiệp khác.

Hai là, luận án đã tiếp cận nghiên cứu VHDN ở một góc độ mới đó là quan

sát và phân tích sự thay đổi của các cấp độ VHDN, sự dịch chuyển của mô hình

VHDN giữa hai giai đoạn khác nhau. Đã có nhiều công trình ở Việt Nam nghiên

cứu về VHDN nói chung và VHDN trong các NHTM nói riêng nhƣng hoặc là tiếp

cận theo mô hình 3 cấp độ (Schein, 2004) hoặc theo mô hình 4 loại hình văn hóa

OCAI (Camaron và Quinn, 2011) hoặc theo mô hình DOCS (Denison, 2007) một

cách độc lập chứ không kết hợp nghiên cứu đồng thời các mô hình trên nhằm phân

tích tổng quan nhiều mặt VHDN của đơn vị nghiên cứu. Vì vậy, cách tiếp cận mới

của luận án có thể nói đã góp phần làm sâu sắc thêm lý luận về VHDN.

Ba là, luận án đã bƣớc đầu xây dựng đƣợc thang đo các cấp độ VHDN với

điều kiện các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam. Điều này có ý nghĩa gợi ý trong các

nghiên cứu tiếp theo về VHDN, đó là cụ thể hóa thang đo các cấp độ VHDN vào

từng lĩnh vực, ngành nghề và đơn vị.

6.2. Các đóng góp về mặt thực tiễn

Ngoài những đóng góp về mặt lý luận, luận án cũng có đóng góp về mặt thực

tiễn đƣợc thể hiện ở các khía cạnh sau:

Một là, luận án đã đánh giá đƣợc một số khía cạnh quan trọng trong các cấp

độ VHDN và sự thay đổi của các cấp độ VHDN tại ngân hàng Vietcombank nói

riêng và các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam nói chung giữa hai thời kỳ trƣớc và sau

khi Việt Nam gia nhập WTO. Luận án cũng đã chứng minh đƣợc sự khác biệt trong

đánh giá các cấp độ VHDN theo những yếu tố nhân khẩu học của nhân viên ngân

hàng.

Hai là, luận án đã xác định đƣợc mô hình VHDN và xu hƣớng dịch chuyển

của mô hình VHDN tại ngân hàng Vietcombank và một số NHTM Nhà nƣớc khác ở

Việt Nam giữa hai thời kỳ trƣớc và sau khi Việt Nam gia nhập WTO (Theo mô hình

4 loại hình VHDN của Quinn và Camaron, 2011).

Ba là, luận án đã đánh giá, lý giải nguyên nhân sự thay đổi các cấp độ

VHDN và sự dịch chuyển mô hình VHDN của ngân hàng Vietcombank, từ đó nhận

diện và đề xuất những điểm trọng tâm cần ƣu tiên đầu tƣ trong xây dựng VHDN tại

ngân hàng Vietcombank thời gian tới.

Bốn là, trên cơ sở kết quả nghiên cứu, luận án đã đƣa ra một số đề xuất giải

pháp đối với các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam nhằm củng cố các cấp độ VHDN,

định hình mô hình VHDN phù hợp, nâng cao chất lƣợng quản trị, hiệu quả áp dụng

VHDN, từ đó tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh, đóng góp cho sự phát triển bền vững

của các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam.

7. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính đƣợc vận dụng trong nghiên cứu này nhằm xây dựng

mô hình lý thuyết và thang đo. Tác giả thực hiện tổng quan các công trình nghiên

cứu tiên nghiệm nhằm tìm ra khoảng trống nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình

nghiên cứu. Bên cạnh đó, phƣơng pháp chuyên gia và phỏng vấn sâu cũng đƣợc vận

dụng để bổ sung thông tin cho các kết quả nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu định lượng:

Nghiên cứu định lƣợng đƣợc tiến hành sau khi mô hình nghiên cứu và các

thang đo đã đƣợc xây dựng từ mô hình lý thuyết. Sau đó, bảng hỏi sẽ đƣợc thiết

kế và đƣa vào khảo sát thử nghiệm qua hai hình thức: phỏng vấn chuyên gia và

phát phiếu điều tra quy mô nhỏ. Khảo sát thử nghiệm nhằm mục đích đánh giá sơ

bộ về độ tin cậy và tính hiệu lực của thang đo, cũng nhƣ chuẩn hóa thuật ngữ và

bổ sung thang đo cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Dựa trên kết quả khảo sát

thử nghiệm, các điều chỉnh thang đo có thể đƣợc tiến hành nếu cần thiết.

Khảo sát định lƣợng chính thức đƣợc tiến hành với thang đo chuẩn trên quy

mô mẫu lớn. Đối tƣợng khảo sát là nhân viên ngân hàng Vietcombank và một số

NHTM Nhà nƣớc khác ở Việt Nam ở cả miền Bắc và miền Nam.

Dữ liệu nghiên cứu đƣợc phân tích với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20 cho

các mục đích nghiên cứu đã đƣợc xác định từ trƣớc, bao gồm các kỹ thuật phân tích

nhƣ: Phân tích bằng giá trị trung bình và độ lệch chuẩn, kiểm định mẫu cặp (Paired

Sample T-test), tính toán trung bình nhóm và vẽ đồ thị biễu diễn, kiểm định t-test, phân

tích phƣơng sai (ANOVA), kiểm định hậu định (Post Hoc Test).

Các nội dung chi tiết về mô hình và phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc trình bày

chi tiết tại Mục 2.2. Mô hình, phương pháp nghiên cứu thuộc Chương 2: Mô hình

nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại các NHTM Nhà nước ở Việt Nam.

8. Kết cấu của luận án

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục , Luận án đƣợc

cấu trúc làm 4 chƣơng.

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

Chƣơng 2: Mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng

thƣơng mại Nhà nƣớc ở Việt Nam

Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu VHDN tại các NHTM Nhà nƣớc ở Việt Nam

trong tiến trình hội nhập quốc tế

Chƣơng 4: Thảo luận và đề xuất giải pháp phát triển VHDN tại các NHTM

Nhà nƣớc ở Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Các nghiên cứu về VHDN đƣợc coi bắt nguồn từ sự phát triển sâu hơn của

các nghiên cứu về văn hóa tổ chức. Mặc dù mới bắt đầu đƣợc sử dụng rộng rãi từ

đầu thập niên 90 của thế kỷ XX nhƣng trên thực tế thuật ngữ “Văn hóa doanh

nghiệp” (corporate culture) đã đƣợc các nhà quản trị, các nhà nghiên cứu sử dụng

trong các bài phát biểu, các bài viết về xã hội học, về văn hóa nói chung hay văn

hóa tổ chức nói riêng từ những năm đầu 1980. Ý tƣởng về một "môi trƣờng doanh

nghiệp" (organizational/corporate climate), nơi phản ánh các đặc trƣng khác nhau

của tổ chức doanh nghiệp, là cách hiểu khá sơ khai của VHDN thậm chí đã có từ

những năm 1970.

Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về VHDN. Một số học giả đƣa

ra cái nhìn mang tính khái quát, tổng quan về VHDN:

Theo Deal và Kennedy (1988, tr.56), VHDN đơn giản là cách thức mà

doanh nghiệp triển khai hoạt động kinh doanh của mình.

Là một trong những học giả đầu tiên đi sâu nghiên cứu về VHDN,

Schneider (1988, tr.232) cho rằng, VHDN là chất keo kết dính toàn bộ tổ chức lại

với nhau bằng cách cung cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ

của doanh nghiệp. Theo ông, các công ty đa quốc gia ngày càng cần tìm hiểu sâu

hơn về VHDN để kiểm soát, điều phối và thống nhất các bộ phận kinh doanh/chi

nhánh ở nhiều nƣớc khác nhau. Điều khó khăn là văn hóa của mỗi chi nhánh lại gắn

chặt với văn hóa quốc gia của nƣớc sở tại và văn hóa của các quốc gia lại khác nhau

rất nhiều. Sự khác biệt này trên thực tế đã gây cản trở không ít cho việc điều hành

hoạt động của các công ty đa quốc gia.

Theo Robert A. Cooke (1987, tr.34), VHDN chính là hành vi của các thành

viên mà họ tin rằng cần phải phù hợp để đáp ứng mong đợi trong tổ chức. Do đó, để

một thành viên mới có thể làm việc hiệu quả, phát triển đƣợc trong doanh nghiệp thì

thành viên đó phải tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho hài hòa với “hành vi

chung” đƣợc tổ chức thừa nhận và các thành viên khác áp dụng.

Theo Dƣơng Thị Liễu (2008, tr.22), VHDN là toàn bộ những nhân tố văn

hóa đƣợc doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh

doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.

Những khái niệm trên về VHDN cung cấp cho người đọc cái nhìn tổng quan

về VHDN tuy nhiên lại không cho biết những nhân tố cấu thành nên VHDN và tác

động của VHDN tới tổ chức như thế nào.

Một số học giả, khi đƣa ra khái niệm về VHDN đã nhấn mạnh đến ý nghĩa,

tầm quan trọng của các yếu tố, giá trị văn hóa vô hình trong doanh nghiệp.

Các yếu tố văn hóa vô hình trong doanh nghiệp có thể bao gồm: các giả định

tinh thần, thái độ, thói quen, truyền thống, các triết lý, giá trị cốt lõi, quan niệm,

niềm tin, kỳ vọng chung và thậm trí cả phƣơng pháp tƣ duy, tồn tại phổ biến trong

doanh nghiệp; các yếu tố văn hóa vô hình này đƣợc toàn bộ các thành viên trong

doanh nghiệp chia sẻ, thừa nhận và định hình thành những chuẩn mực hành vi ứng

xử của họ và có xu hƣớng tự lƣu truyền, thƣờng là trong thời gian dài.

Một số định nghĩa về VHDN nhấn mạnh các yếu tố văn hóa vô hình:

Edgar Schein (2004, tr.17): VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà

các thành viên trong doanh nghiệp học đƣợc qua quá trình giải quyết các vấn đề nội

bộ và xử lý các vấn đề với môi trƣờng xung quanh.

Ravasi & Schultz (2006, tr.433): VHDN là tập hợp các giả định tinh thần

đƣợc chia sẻ, cái sẽ định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp bằng cách xác định các

phản ứng thích hợp của doanh nghiệp trong những tình huống kinh doanh khác

nhau. Ở cùng một thời điểm, một công ty có thể vừa có "văn hóa đặc trƣng" tổng

thể, vừa có những "tiểu văn hóa" đa dạng và thậm chí mâu thuẫn với nhau. Theo

ông, VHDN có cả những điểm ảnh hƣởng tích cực và tiêu cực tới hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp.

Tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Organization – ILO,

2008): VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền

thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ

chức đã biết.

Kotter & Heskett (1992, tr.58): VHDN thể hiện tổng hợp các giá trị và cách

hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hƣớng tự lƣu

truyền, thƣờng trong thời gian dài.

Allan, Dobson & Walters (1989, tr.37): VHDN là những niềm tin, thái độ

và giá trị tồn tại phổ biến và tƣơng đối ổn định trong doanh nghiệp.

Louis (1981, tr.29): VHDN là sự đồng thuận về nhận thức hay ý nghĩa của

tất cả các thành viên doanh nghiệp, những nhận thức, ý nghĩa này đƣợc mọi thành

viên trong doanh nghiệp hiểu ngầm với nhau nhƣng rất rõ ràng và khác biệt so với

những doanh nghiệp khác.

Schwartz H. và David S.M (1981, tr.22): VHDN thể hiện niềm tin và kỳ

vọng chung của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp. Những niềm tin, kỳ vọng

này hình thành những chuẩn mực đầy quyền uy trong việc định hình hành vi của cá

nhân và tập thể trong doanh nghiệp.

Đỗ Thị Phi Hoài (2009, tr.16): VHDN là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị

niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy đƣợc mọi thành viên trong

doanh nghiệp đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động

của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của

doanh nghiệp đó.

Một số học giả, khi đƣa ra định nghĩa về VHDN, ngoài việc đề cập đến các

yếu tố văn hóa vô hình, còn đề cập đến các yếu tố hữu hình của VHDN nhƣ các

biểu tƣợng, lễ nghi, sự kiện, các vật thể, kiến trúc, cơ sở vật chất, cơ cấu tổ chức của

doanh nghiệp. Chính những yếu tố văn hóa hữu hình sẽ giúp các thành viên trong

doanh nghiệp, đặc biệt là các thành viên mới hiểu và thấm nhuần các yếu tố VHDN

vô hình (niềm tin, giá trị, …) một cách nhanh chóng hơn. Theo Joann Keyton

(2011, tr.38): VHDN là những vật thể, những giá trị, các nghi lễ và quy chuẩn đƣợc

hình thành trong quá trình tƣơng tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp.

Một số học giả cho rằng các yếu tố văn hóa hữu hình chỉ là công cụ để biểu

hiện, truyền đạt các yếu tố văn hóa hóa vô hình. Ví dụ, một doanh nghiệp thiết kế

văn phòng làm việc có tính khoáng đạt, có khu vực nghỉ ngơi thƣ giãn cho nhân

viên, không gian làm việc giữa lãnh đạo và nhân viên không có sự tách biệt rõ ràng

đƣợc coi là một doanh nghiệp có văn hóa khuyến khích sự sáng tạo và mang tính

thứ bậc thấp. Ngƣợc lại, một doanh nghiệp thiết kế văn phòng làm việc thể hiện tính

khô cứng, rập khuôn, không có không gian thƣ giãn nghỉ ngơi cho nhân viên, có sự

tách biệt rõ ràng giữa các bộ phận, phòng ban, giữa lãnh đạo và nhân viên đƣợc coi

là một doanh nghiệp khuyến khích sự quy chuẩn và mang tính thứ bậc cao.

Theo quan điểm của tác giả, mặc dù đồng tình với nhận định cho rằng mục

đích chính của các yếu tố văn hóa hữu hình là nhằm biểu hiện và truyền đạt các yếu

tố văn hóa vô hình, tuy nhiên, do các yếu tố văn hóa hữu hình có vai trò rất quan

trọng trong việc gợi mở, định hình các giá trị văn hóa của doanh nghiệp tới những

ngƣời bên ngoài hoặc những thành viên mới của doanh nghiệp (những ngƣời chƣa

đủ thời gian và trải nghiệm để thấu hiểu các giá trị văn hóa vô hình bên trong của

doanh nghiệp), do đó, tác giả cho rằng trong khái niệm về VHDN vẫn cần đề cập

đến yếu tố văn hóa hữu hình.

Một số học giả, trong định nghĩa về VHDN, cũng đã thể hiện một số nội

dung quan trọng khác nhƣ: VHDN do chính các thành viên doanh nghiệp tạo ra

trong quá trình hoạt động kinh doanh và trong mối quan hệ với môi trƣờng xã hội,

tự nhiên của mình; nó tồn tại trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp, có

thể thay đổi theo thời gian nhƣng luôn thể hiện đƣợc bản sắc riêng của doanh

nghiệp.

Theo Đỗ Minh Cƣơng (2009, tr.73): VHDN là một dạng văn hóa tổ chức

bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp làm ra trong quá

trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, tác động tới tình cảm,

lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó.

Trần Ngọc Thêm (2008, tr.65) cho rằng: VHDN là một hệ thống các giá trị

do doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối

quan hệ với môi trƣờng xã hội và tự nhiên của mình.

Theo Trần Thị Vân Hoa (2009, tr.35), VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa

đƣợc gây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở

thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của

doanh nghiệp ấy. VHDN chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành

viên doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích đề ra.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận án, tác giả quan niệm:

“Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị tinh thần và vật chất tạo nên

bản sắc của doanh nghiệp, được doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hình thành,

phát triển và trong mối quan hệ tương tác với môi trường xã hội, tự nhiên, đồng

thời có tác động tới nhận thức, hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp”.

1.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

1.1.2.1. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên đặc điểm, bản sắc, nền tảng sức mạnh

tinh thần của doanh nghiệp

VHDN với các bộ phận và yếu tố cấu thành của nó nhƣ sứ mệnh, triết lý kinh

doanh, hệ thống giá trị, quy tắc, quy định, hệ thống nhận diện thƣơng hiệu, lễ nghi,

sự kiện, …. có tác động mạnh mẽ đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, từ

đó góp phần hình thành nên phong cách làm việc của cán bộ doanh nghiệp, đặc

điểm nhận diện của doanh nghiệp và là nền tảng sức mạnh tinh thần cho các thành

viên trong doanh nghiệp. Vai trò kết nối, tạo ra sự thống nhất nội bộ tổ chức của

VHDN tạo ra sức mạnh hệ thống, tổng thể của một doanh nghiệp từ nhiều đơn vị,

bộ phận, địa bàn hoạt động khác nhau. Nó cũng giúp cho các thành viên mới khi bắt

đầu làm việc tại một doanh nghiệp sẽ nhanh chóng thích nghi với môi trƣờng mới,

biết đƣợc mình cần điều chỉnh, bổ sung những gì của bản thân để phù hợp với môi

trƣờng của tổ chức mới này.

VHDN không chỉ giúp các thành viên nội bộ của doanh nghiệp định hình

đƣợc bản sắc của mình mà còn giúp cho các khách hàng phân biệt các doanh nghiệp

khác nhau. Sự phân biệt này của khách hàng không chỉ là sự khác biệt trong nhận

diện thƣơng hiệu của doanh nghiệp mà còn thông qua quá trình tiếp xúc trực tiếp,

qua các giao dịch làm ăn để định hình các tiêu chí phân biệt các doanh nghiệp về

phong cách phục vụ khách hàng; khả năng, cách thức, sự nhiệt tình trong việc giải

quyết các vấn đề phát sinh; sự gắn kết giữa tuyên ngôn, khẩu hiệu của doanh nghiệp

với thực tế hoạt động kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp đó.

VHDN cũng góp phần hình thành nên một yếu tố rất quan trọng, đó là nền

tảng sức mạnh tinh thần hay sức mạnh tƣ tƣởng, đoàn kết nhất trí của doanh nghiệp.

Trong những thời kỳ kinh doanh khó khăn thì chính nền tảng sức mạnh tinh thần,

nhất là tinh thần đoàn kết, nhất trí, quyết tâm vƣợt qua khó khăn thách thức chung,

đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ vững tinh thần của nhân viên, tăng

cƣờng sự quyết tâm, ý chí phấn đấu và tinh thần đoàn kết của các thành viên trong

doanh nghiệp nhằm đƣa doanh nghiệp trở lại hoạt động kinh doanh hiệu quả.

Theo Đào Duy Quát (2007, tr.22), tinh túy nhất trong văn hóa của một

doanh nghiệp là những phẩm chất văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp.

Trong đó những phẩm chất chủ yếu là: lòng yêu nghề, yêu công ty, tinh thần phấn

đấu vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp; tinh thần ham học, đổi mới; tinh

thần lao động; đạo đức kinh doanh. Những yếu tố trên cũng chính là sự thể hiện của

phong cách, bản sắc và nền tảng sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp.

1.1.2.2. Văn hóa doanh nghiệp phản ánh các giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lược,

tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có hệ thống các giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lƣợc,

tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh của riêng mình. Hệ thống các giá trị này có

thể đƣợc hình thành bởi ngƣời lãnh đạo cao nhất hoặc nhóm lãnh đạo của doanh

nghiệp hoặc đƣợc xây dựng từng bƣớc trong quá trình hình thành của doanh nghiệp

bởi nhiều thế hệ cán bộ công nhân viên.

VHDN đóng một vai trò quan trọng trong việc phản ánh hệ thống giá trị này

không những trong hệ thống cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp mà còn phản ánh tới

đông đảo khách hàng và xã hội.

Các giá trị cốt lõi, chiến lƣợc phát triển, tiêu chuẩn đạo đức hay triết lý kinh

doanh của doanh nghiệp sẽ đƣợc phản ánh thông qua hệ thống các yếu tố cấu thành

hoặc các công cụ của VHDN nhƣ: hệ thống nhận diện thƣơng hiệu (logo, khẩu hiệu,

kiến trúc công sở ….); các quy định, quy tắc về lề lối làm việc, tiếp xúc khách hàng;

các câu chuyện, truyền thuyết, các lễ nghi, sự kiện của doanh nghiệp v.v. từ đó hình

thành nên môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp. Thông thƣờng, các giá trị này có

thể đƣợc truyền đạt một cách dễ dàng đến một nhân viên hay khách hàng mới của

doanh nghiệp thông qua hệ thống các công cụ VHDN hữu hình. Tuy nhiên, nhân

viên hay khách hàng mới này chỉ có thể có đƣợc sự cảm nhận thực sự sâu sắc về hệ

thống giá trị của doanh nghiệp qua những trải nghiệm công việc hoặc giao dịch kinh

doanh trên thực tế, vì khi đó những giá trị mang tính “ẩn” này mới đƣợc bộc lộ một

cách rõ ràng nhất.

Jim Collins và Jerry Porras (2004, tr.85) khẳng định rằng, muốn có doanh

nghiệp đạt đẳng cấp cao trên thƣơng trƣờng, một trong những yếu tố quan trọng

nhất là phải có một nền văn hóa tập thể mạnh mẽ và những bản sắc riêng của mình.

Nghiên cứu về tầm quan trọng của VHDN, John R Childress (2011, tr.2)

cho rằng: văn hóa chính là sự hiển diện của doanh nghiệp, qua đó, mọi ngƣời biết

đến doanh nghiệp sẽ đi về đâu (tầm nhìn chiến lƣợc), vai trò của các thành viên

trong doanh nghiệp nhƣ thế nào (cấu trúc tổ chức) và nền tảng cho các hoạt động

của doanh nghiệp (triết lý kinh doanh, tiêu chuẩn đạo đức).

Đinh Công Hiệp (2007, tr. 39), trong bài “Văn hóa doanh nghiệp với sự

phát triển kinh tế xã hội” tại Tạp chí Kinh tế Châu Á Thái Bình Dƣơng cho rằng,

đối với các doanh nghiệp, việc xây dựng đƣợc VHDN mạnh và thích ứng là điều

kiện cần thiết và quan trọng để quảng bá thƣơng hiệu, mở rộng quan hệ bạn hàng,

mở rộng quan hệ thị thƣờng và tăng cƣờng năng lực cạnh tranh.

1.1.2.3. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tăng cường sức mạnh cạnh tranh của

doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp đƣợc thể hiện qua một số yếu tố

chính nhƣ: chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, nhân lực, trình độ quản trị và

vốn. VHDN có vai trò tác động tới tất cả các yếu tố trên nhƣ tạo môi trƣờng làm

việc sản xuất kinh doanh theo quy chuẩn, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm; tạo môi

trƣờng kích thích sự sáng tạo, đặc biệt là các sáng tạo về khoa học công nghệ; tạo

môi trƣờng giúp cán bộ nhân viên phát huy tối đa năng lực bản thân và tạo môi

trƣờng để áp dụng các phƣơng thức quản trị hiện đại. Do đó, VHDN đóng một vai

trò quan trọng góp phần tăng cƣờng sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo Dƣơng Thị Liễu (2008, tr.42), một doanh nghiệp có văn hóa mạnh sẽ

có điều kiện thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành, những yếu tố quan trọng

cấu thành nên sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.

Lê Thị Kim Nga (2012, tr.52), trong bài viết “Văn hóa doanh nghiệp và

quản trị doanh nghiệp” cũng khẳng định, VHDN có khả năng tổng hợp liên kết sức

mạnh của các nguồn lực khác nhau, kiến tạo sự khác biệt độc đáo trên thị trƣờng, từ

đó giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh.

Có khá nhiều nghiên cứu quốc tế về mối quan hệ giữa VHDN và các thành tố

hình thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sousa-Poza (2001) thông

qua khảo sát các doanh nghiệp tại Mỹ, Thụy Sĩ và Nam Phi đã khẳng định mối liên

hệ tích cực giữa việc thực thi các nội dung VHDN đến kết quả thực hiện Quản trị

chất lƣợng tổng thể TQM (Total Quanlity Management) của doanh nghiệp.

VHDN còn góp phần đảm bảo sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp thông

qua việc giúp doanh nghiệp điều chỉnh phù hợp với những biến đổi của môi trƣờng

bên trong và bên ngoài của nó. John R Childress (2011, tr,2), cho rằng, trong

doanh nghiệp có ba yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh doanh, đó

là chiến lƣợc, cấu trúc tổ chức và văn hóa. Vì vậy, trƣớc áp lực của các yếu tố bên

ngoài nhƣ đổi mới công nghệ, áp lực cạnh tranh tạo ra sự thay đổi những yếu tố bên

trong nhƣ chiến lƣợc và quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp

không điều chỉnh các yếu tố văn hóa của mình phù hợp thì sẽ kìm hãm sự phát triển

của doanh nghiệp do văn hóa cũ không phù hợp với chiến lƣợc và cấu trúc mới.

Chiến

lƣợc mới

lƣợc cũ

 Thể chế  Công nghệ  Luật pháp  .......

Cấu trúc

cũ

mới

Văn hóa

cũ

Hình 1.1: Ảnh hƣởng của việc chậm thay đổi văn hóa doanh nghiệp tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Nguồn: John R Childress,(2011), Why Banks Should Focus On Culture, Now More Than Ever, The Principia Group

1.1.2.4. Văn hóa doanh nghiệp góp phần xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, hiệu

quả trong doanh nghiệp, nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên

VHDN tác động trực tiếp đến quá trình phối hợp công việc giữa từng thành

viên trong doanh nghiệp, trong mối quan hệ tƣơng tác giữa các phòng ban, bộ phận

trong doanh nghiệp, do đó tác động trực tiếp đến việc xây dựng môi trƣờng làm việc

của doanh nghiệp. Môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp thể hiện tính đoàn kết hay

tách biệt, mối quan hệ công việc giữa các phòng ban, đơn vị của doanh nghiệp là

nhịp nhàng hay quan liêu hành chính phụ thuộc một phần quan trọng vào việc các

yếu tố văn hóa đƣợc triển khai trong doanh nghiệp đó nhƣ thế nào. Đối với các

doanh nghiệp xây dựng đƣợc môi trƣờng văn hóa mạnh, các thành viên có tinh thần

đoàn kết cao, các đơn vị phối hợp nhịp nhàng và tinh thần chung là hƣớng tới lợi

ích, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức.

VHDN, thông qua việc xây dựng môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp,

cũng góp phần tác động đến mức độ thỏa mãn về công việc của cán bộ nhân viên,

bên cạnh các yếu tố khác nhƣ lƣơng, chế độ phúc lợi hay sự thăng tiến trong công

việc. Điều này đƣợc thể hiện qua thang nhu cầu của Maslow, theo đó, con ngƣời có

5 loại nhu cầu chính theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhƣ cầu an toàn,

nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu thể hiện mình. Do đó,

VHDN, thông qua các yếu tố cấu thành và công cụ của mình, nếu hình thành đƣợc

môi trƣờng làm việc mà lãnh đạo và cán bộ nhân viên có sự giao tiếp cởi mở, mọi

ngƣời đều đƣợc tôn trọng và có cơ hội thể hiện mình thì sẽ góp phần đem lại mức

độ thỏa mãn công việc cao trong nhân viên.

Lund (2003) đã nghiên cứu ảnh hƣởng của các loại hình VHDN tới mức độ

thỏa mãn công việc của nhân viên thông qua bảng hỏi khảo sát các doanh nghiệp tại

Mỹ. Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ thỏa mãn công việc cao hơn tại các

doanh nghiệp hƣớng theo loại hình văn hóa gia đình và sáng tạo. Ngƣợc lại, các

doanh nghiệp hƣớng theo loại hình văn hóa cạnh tranh và thứ bậc đem lại ít sự thỏa

mãn hơn tới nhân viên.

Theo Đỗ Minh Cƣơng (2009, tr.73), trong bài “Văn hóa doanh nghiệp, một

số vấn đề và giải pháp” nhận định rằng, các doanh nghiệp thành công trong nƣớc

và thế giới, đều rất coi trọng việc giáo dục nhân viên bằng các giá trị và bản sắc văn

hóa của mình, đồng thời cố gắng tạo ra điều kiện vật chất và tinh thần để nguồn vốn

con ngƣời có hứng khởi trong lao động, thỏa mãn trong công việc, cống hiến hết

mình cho tổ chức.

1.1.2.5. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo trong

doanh nghiệp

Khả năng đổi mới và sáng tạo tại một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào

việc doanh nghiệp đó có hay không thành lập các trung tâm nghiên cứu và phát

triển R&D (Research and Development), có hay không nguồn nhân lực chất lƣợng,

tài năng mà còn phụ thuộc nhiều vào việc VHDN của ngân hàng đó có tạo môi

trƣờng và động lực cho sự đổi mới và sáng tạo hay không.

Nhƣ đã trình bày ở trên, một môi trƣờng VHDN mạnh sẽ kích thích các cá

nhân, từ lãnh đạo đến nhân viên trong doanh nghiệp có điều kiện phát huy năng lực

sáng tạo của mình. Năng lực sáng tạo đó đƣợc giải phóng bởi một không gian làm

việc cởi mở, bao gồm cả không gian về mặt thiết kế, bố trí văn phòng làm việc đến

không gian, cách thức giao tiếp trao đổi công việc cởi mở giữa các thành viên trong

doanh nghiệp.

Tuy nhiên, một môi trƣờng VHDN kích thích sự đổi mới, sáng tạo không hẳn

là một môi trƣờng của sự đồng thuận tuyệt đối. Môi trƣờng đó cho phép các ý tƣởng

đổi mới, sáng tạo đƣợc tự do đề xuất, nhƣng ngƣợc lại, cũng đƣợc tự do tranh luận

và phản biện. Sự tranh luận và phản biện này có một ý nghĩa tích cực trong việc

đảm bảo chất lƣợng của các nội dung, ý tƣởng sáng tạo và đổi mới, từ đó những ý

tƣởng sẽ đƣợc trau chuốt hơn, chỉnh sửa phù hợp hơn khi triển khai trên thực tế. Vì

vậy tính cạnh tranh thông qua việc tranh luận, phản biện ở đây không những không

hạn chế quá trình đổi mới, sáng tạo mà ngƣợc lại còn làm tăng chất lƣợng quá trình

đổi mới, sáng tạo và hƣớng nó phục vụ cho sự phát triển bền vững của doanh

nghiệp.

VHDN còn khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo của doanh nghiệp qua các

công cụ nhƣ hệ thống thƣởng phạt, tuyên dƣơng, thăng cấp v.v. Việc một nhân viên,

đƣợc khen thƣởng một cách xứng đáng khi ý tƣởng đổi mới, sáng tạo của mình

đƣợc thực thi có hiệu quả sẽ tạo động lực và sự khích lệ lớn không chỉ cho nhân

viên đó mà cho rất nhiều cán bộ nhân viên khác, những ngƣời tin tƣởng rằng, những

cố gắng của họ sẽ đƣợc tƣởng thƣởng một cách xác đáng.

Đinh Việt Hòa (2011, tr.40), trong bài viết về “Văn hóa doanh nghiệp và sự

phát triển bền vững”, cho rằng, một doanh nghiệp chỉ đƣợc coi là có môi trƣờng

văn hóa mạnh khi các ý tƣởng luôn đƣợc xem xét, sự cải tiến luôn đƣợc ủng hộ và

thành công đƣợc ghi nhận.

1.1.3. Phân loại văn hóa doanh nghiệp

Dựa trên các cách tiếp cận khác nhau, các học giả đã đƣa ra một số phƣơng

án nhằm phân loại VHDN: Handy (1993) đƣa ra mô hình 4 loại VHDN gồm: văn

hóa quyền lực, văn hóa vai trò, văn hóa nhiệm vụ và văn hóa cá nhân.

Các loại hình văn hóa doanh nghiệp theo Handy (1993)

(1) Văn hóa quyền lực Tập trung quyền lực trong một nhóm nhỏ hoặc

một nhân vật trung tâm. Sự kiểm soát của

doanh nghiệp đƣợc tỏa ra từ trung tâm theo

hình mạng nhện. Doanh nghiệp theo kiểu văn

hóa quyền lực này chỉ cần một vài quy tắc hoạt

động nhất định, ít hành chính hóa đồng thời rất

nhanh chóng trong việc đƣa ra các quyết định.

Các vị trí công việc đƣợc phân bổ theo một cấu (2) Văn hóa vai trò

trúc hệ thống. Doanh nghiệp hình thành bộ máy

hành chính phân cấp nhất quán, sự kiểm soát

đƣợc thực hiện bởi hệ thống các thủ tục, mô tả

vị trí công việc đƣợc thực hiện rõ ràng. Doanh

nghiệp theo kiểu văn hóa vai trò đƣợc mô tả

nhƣ một "tòa nhà La Mã " với các trụ cột vững

chãi đại diện cho các phòng ban chức năng.

(3) Văn hóa nhiệm vụ Các nhóm đƣợc thành lập để giải quyết các vấn

đề cụ thể. Quyền lực đƣợc trao cho nhóm (đặc

biệt là các chuyên gia) để thực hiện nhiệm vụ.

Loại VHDN này sử dụng phƣơng thức tiếp cận

theo nhóm, nơi mỗi ngƣời có tay nghề và

chuyên môn trong lĩnh vực riêng của họ.

Loại VHDN này hình thành nơi mọi cá nhân (4 )Văn hóa cá nhân

đều tin rằng mình vƣợt trội và quan trọng với tổ

chức. Nó có thể gây khó khăn cho doanh

nghiệp trong quá trình hoạt động khi mỗi ngƣời

có một chí hƣớng khác nhau. Tuy nhiên, một số

doanh nghiệp theo hình thức liên danh (đặc biệt

là liên danh theo chuyên môn nghề nghiệp) lại

khá phù hợp với kiểu văn hóa này bởi mỗi bên

tham gia vào liên danh lại mang đến một ƣu thế

chuyên môn cụ thể và một nhóm khách hàng

riêng cho công ty.

Cooke & Lafferty (1987), đƣa ra Bảng kê VHDN với mƣời hai quy tắc,

phong cách ứng xử đƣợc chia thành ba nhóm: nhóm văn hóa xây dựng, nhóm văn

hóa thụ động, nhóm văn hóa cạnh tranh.

(1) Nhóm văn hóa xây dựng: Là nhóm văn hóa mà các thành viên đƣợc

khuyến khích để tƣơng tác với nhau, khuyến khích làm việc nhóm, hỗ trợ nhau cùng

hoàn thành nhiệm vụ chứ không chỉ lo nghĩ đến công việc của riêng mình. Ở các

doanh nghiệp, khi mà nhiệm vụ có tính phức tạp, tổng hợp, đòi hỏi nhiều kỹ năng

chuyên môn khác nhau thì nhóm văn hóa này khá phù hợp và hiệu quả. Bốn phong

cách ứng xử trong nhóm văn hóa này gồm:

 Hướng đến hiệu quả: Coi hiệu quả, chất lƣợng công việc là mục tiêu

chung của mọi thành viên và để công việc đạt đƣợc hiệu quả cao cần có nỗ lực,

kinh nghiệm, kỹ năng của nhiều ngƣời.

 Luôn tự hoàn thiện: Mỗi thành viên luôn cố gắng hoàn thiện bản thân,

hiện thực hóa các tiềm năng và phát huy năng lực của mình. Ngƣời theo phong

cách này thể hiện một mong muốn mạnh mẽ học hỏi và trải nghiệm mọi thứ, có tƣ

duy sáng tạo nhƣng thực tế và một mối quan tâm cân bằng giữa đồng nghiệp và

nhiệm vụ đƣợc giao.

 Tinh thần khuyến khích: Có tinh thần giúp đỡ, tƣ vấn cho ngƣời khác phát

triển bản thân và hoàn thành công việc. Giải quyết các tình huống mâu thuẫn với

tinh thần xây dựng, nhạy cảm với các yếu tố tâm lý của đồng nghiệp.

 Hành động nhân văn: Coi trọng giá trị con ngƣời hơn giá trị vật chất,

luôn tôn trọng quan điểm của ngƣời khác; có tinh thần hợp tác cao, sẵn sàng chia

sẻ kinh nghiệm, kỹ năng và cả cảm xúc của mình với đồng nghiệp nhằm xây dựng

một mối quan hệ tin tƣởng và bền vững.

Các doanh nghiệp với nền văn hóa xây dựng khuyến khích các thành viên

hoàn thiện tiềm năng của mình, kết quả là họ hình thành động lực, sự hài lòng, tinh

thần làm việc nhóm cao, điều này mặt khác lại dẫn đến chất lƣợng cao trong sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và sự tăng trƣởng doanh thu, lợi nhuận. Tinh thần

xây dựng đƣợc thể hiện ở môi trƣờng làm việc mà chất lượng có giá trị hơn số

lượng; sự sáng tạo có giá trị hơn sự an toàn; tinh thần hợp tác được cho là dẫn đến

kết quả tốt hơn tinh thần cạnh tranh; và hiệu quả công việc được đánh giá tổng thể

mang tính hệ thống chứ không phải ở từng bộ phận. Các loại quy tắc văn hóa ứng

xử này phù hợp với các doanh nghiệp đang tiến hành các hoạt động quản lý chất

lƣợng, lãnh đạo chuyển đổi, cải tiến liên tục và tái cơ cấu.

(2) Nhóm văn hóa thụ động: Các thành viên tin rằng các mối tƣơng tác với

những ngƣời khác trong doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở không ảnh hƣởng, tác

động hoặc đe dọa tính riêng tƣ và quyền lợi của mỗi ngƣời. Bốn phong cách ứng xử

trong nhóm văn hóa này gồm:

 Được chấp nhận: Phong cách này mô tả những ngƣời luôn cố gắng hết sức

để đƣợc chấp nhận bởi tổ chức. Họ xem mình sẽ là vô giá trị nếu không đƣợc chấp

thuận (coi nhƣ một thành viên) bởi các đồng nghiệp của họ. Những ngƣời theo quy

tắc này này thƣờng cố tạo ấn tƣợng tốt đẹp với đồng nghiệp, vâng lời cấp trên và

làm hài lòng ngƣời khác .

 Ẩn mình: Phong cách này phản ánh những ngƣời cố gắng không gây sự

chú ý của ngƣời khác tới mình. Họ cố gắng ẩn mình, hạn chế sự thay đổi, duy trì

những thói quen và cách thức làm việc của riêng của họ, không quan tâm nhiều tới

môi trƣờng và con ngƣời xung quanh.

 Phụ thuộc: Phong cách này phản ánh ngƣời luôn có mong muốn đƣợc bảo

vệ. Họ có xu hƣớng tìm kiếm quyết định từ những ngƣời khác và sẵn sàng chấp

hành mệnh lệnh. Những ngƣời theo phong cách này tin rằng quyền lực chẳng bao

giờ thuộc về họ.

 Tránh né: Những ngƣời theo phong cách này thƣờng luôn có cảm giác sợ

hãi, phòng thủ, nhanh chóng rút ra khỏi những tình huống cảm thấy bị đe dọa. Họ

có xu hƣớng sống nội tâm, thiếu quyết đoán và né tránh sự tƣơng tác với đồng

nghiệp và không muốn làm việc nhóm.

Sự an toàn là động lực lớn nhất cho những ngƣời theo nhóm văn hóa thụ

động này. Trong các doanh nghiệp mà nền văn hóa thụ động chiếm ƣu thế, các

thành viên cảm thấy bị áp lực khi suy nghĩ và cƣ xử theo cách mà họ tin rằng không

phù hợp với số đông còn lại. Mọi ngƣời đều mong đợi sẽ làm hài lòng ngƣời khác

(đặc biệt là cấp trên) và tránh xung đột giữa các cá nhân. Các quy tắc, thủ tục, quy

trình, mệnh lệnh quan trọng hơn niềm tin, ý tƣởng và các quan điểm cá nhân. Tuy

nhiên, chính trong nền văn hóa thụ động này lại tồn tại nhiều “mâu thuẫn ngầm”

không đƣợc giải quyết, mức độ thỏa mãn và động lực làm việc của nhân viên cũng

thấp hơn so với các nhóm văn hóa khác.

(3) Nhóm văn hóa cạnh tranh: Các thành viên chỉ giao tiếp với nhau khi

thực hiện nhiệm vụ và luôn có tinh thần cạnh tranh cao để bảo vệ vị trí, quyền lợi

của họ. Phong cách văn hóa này đặc trƣng với việc nhấn mạnh tầm quan trọng của

công việc hơn con ngƣời. Trong các doanh nghiệp nhóm văn hóa cạnh tranh chiếm

vai trò chủ đạo, mọi ngƣời có xu hƣớng tập trung vào nhu cầu cá nhân của mình

hơn là sự thành công của doanh nghiệp. Tinh thần cạnh tranh rất cao và các cá nhân

thƣờng có xu hƣớng đƣa ra quyết định dựa trên vị trí chức vụ chứ không phải trình

độ chuyên môn. Bốn phong cách ứng xử trong nhóm văn hóa này gồm:

 Đối lập: Phong cách văn hóa này dựa trên ý tƣởng cho rằng một ngƣời có

thể khẳng định bản thân khi phản biện và hoài nghi ý tƣởng, sản phẩm của những

ngƣời khác. Một mặt, những câu hỏi hóc búa, phản biện giữa các thành viên có thể

giúp doanh nghiệp hƣớng đến việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. Tuy nhiên,

điểm tiêu cực của phong cách này là đƣợc nhiều ngƣời sử dụng nhằm chỉ trích, phê

phán nhằm hạ thấp ngƣời khác với ý đồ cá nhân.

 Quyền lực: Phong cách văn hóa này dựa trên ý tƣởng cho rằng ai cũng

mong đƣợc có thanh thế và ảnh hƣởng. Những ngƣời sử dụng phong cách này

thƣờng đánh đồng giá trị bản thân mình thông qua khả năng kiểm soát những

ngƣời khác, họ có xu hƣớng phản đối mọi ý kiến trái chiều và sai khiến ngƣời khác

hành động theo quyết định của họ.

 Cạnh tranh: Phong cách văn hóa này đƣợc dựa trên ý tƣởng về nhu cầu

bảo vệ hình ảnh cá nhân (về năng lực, vị trí) của mỗi ngƣời. Những ngƣời sử dụng

phong cách này cố gắng bảo vệ hình ảnh cá nhân mình bằng cách so sánh hình ảnh

của mình với các cá nhân khác và cố gắng vƣợt qua họ. Họ luôn cố gắng tìm kiếm

sự ghi nhận, đánh giá cao từ đồng nghiệp và cấp trên.

 Chủ nghĩa hoàn hảo: Phong cách văn hóa này hƣớng đến việc đạt kết quả

công việc ở mức cao nhất (hoàn hảo). Những ngƣời theo phong cách này đánh

đồng giá trị bản thân của họ với việc công việc do họ phụ trách đạt đƣợc kết quả ở

mức tiêu chuẩn cao, họ có xu hƣớng tập trung vào từng chi tiết nhỏ nhất và đƣa ra

những đòi hỏi cao (đôi khi vƣợt khả năng) bản thân họ và những ngƣời khác.

Doanh nghiệp thuộc nhóm văn hóa cạnh tranh khuyến khích hoặc yêu cầu

các thành viên của mình xuất hiện với tinh thần tự tin, kiểm soát và mạnh mẽ. Các

thành viên tìm sự giúp đỡ hoặc thừa nhận thiếu sót đƣợc xem là không đủ năng lực

hoặc yếu đuối. Các doanh nghiệp nhóm này thƣờng nhấn mạnh việc tìm kiếm và

“làm cỏ” các sai lầm, khuyến khích các thành viên có tinh thần cạnh tranh lẫn nhau

và coi đó là động lực nhằm tăng hiệu quả kinh doanh.

Cameron & Quinn (2011) dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh, so

sánh mức độ phân cực của mỗi doanh nghiệp về tính linh hoạt so với sự ổn định, và

mức độ tập trung nội bộ so với tinh thần hướng ngoại, đã chia VHDN thành 4 loại:

Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market)

và văn hóa sáng tạo (Adhocracy).

Khung giá trị cạnh tranh

Mô hình Khung giá trị cạnh tranh (The Competing Values Framework) đƣợc

các nhà nghiên cứu về quản trị kinh doanh đánh giá là một trong bốn mƣơi mô hình

quan trọng nhất đƣợc sử dụng trong các lý thuyết kinh doanh hiện đại. Mô hình

Khung giá trị cạnh tranh ra đời sau những nghiên cứu của Quinn & Rohrbaugh

(1983) liên quan đến việc trả lời cho câu hỏi: Những nhân tố nào làm doanh nghiệp

hoạt động hiệu quả hơn?. Qua nghiên cứu thực tế kinh doanh tại hàng trăm doanh

nghiệp, các tác giả đã nhận thấy một số doanh nghiệp hoạt động hiệu quả khi họ thể

hiện phong cách quản trị linh động và khả năng thích ứng cao (Flexibility and

Adaptability), ngƣợc lại một số doanh nghiệp lại đạt đƣợc hiệu quả tối ƣu với phong

cách quản trị đòi hỏi sự ổn định, chắc chắn và kiểm soát chặt chẽ (Stability and

Control). Tƣơng tự, có những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả khi có khuynh

hƣớng quản trị hƣớng nội, tạo sự đồng thuận trong doanh nghiệp (Internal focus

and Intergration), số khác lại thành công với khuynh hƣớng quản trị hƣớng ngoại,

hƣớng đến cạnh tranh trực diện với đối thủ (External and Rivalry).

Bằng cách đặt 2 phong cách quản trị doanh nghiệp (linh động - kiểm soát) và 2

khuynh hƣớng quản trị doanh nghiệp (hƣớng nội – hƣớng ngoại) vào trục tung và trục

hoành của 1 đồ thị, chúng ta sẽ có mô hình khung giá trị cạnh tranh (Hình 1.3). Mô

hình đƣợc gọi là Khung giá trị cạnh tranh do chúng đƣợc hình thành bởi các yếu tố có

xu hƣớng xung khắc, đối nghịch và cạnh tranh với nhau. Ví dụ, một khi doanh nghiệp

có phong cách quản trị linh động thì họ sẽ không thể sử dụng các biện pháp quản lý

chặt chẽ, hệ thống cấu trúc quản lý phức tạp với nhân viên. Hoặc nếu doanh nghiệp có

khuynh hƣớng quản trị hƣớng ngoại, thể hiện sự cạnh tranh gay gắt giữa chính các

nhân viên trong doanh nghiệp thì sẽ khó thể hình thành một môi trƣờng gia đình theo

khuynh hƣớng quản trị hƣớng nội.

Linh động, thích ứng

Hƣớng ngoại

Hƣớng nội

Ổn định, kiểm soát,

Hình 1.2: Khung giá trị cạnh tranh

Linh động, thích ứng

Gia đình

Sáng tạo

Hƣớng ngoại

Hƣớng nội

Thị trường

Thứ bậc

Ổn định, kiểm soát Hình 1.3: Bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp theo Cameron và Quinn Nguồn: S.Camaron, E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, based on Competing values framework, Jossey Bass, 2011.

Đặc điểm cơ bản của văn hóa gia đình: Môi trƣờng thân thiện giữa tất cả

các cấp quản trị, từ lãnh đạo tới nhân viên; chú trọng đến làm việc nhóm, ngƣời

lãnh đạo đóng vai trò nhƣ một ngƣời thầy, ngƣời cha trong gia đình; tổ chức đƣợc

gắn kết bằng những yếu tố truyền thống, bằng mục tiêu chung và sự trung thành của

các thành viên; nhƣợc điểm là kết cấu có phần lỏng; quản trị còn gắn nhiều yếu tố

cảm tính. Loại hình văn hóa này thích hợp với các ngành kinh doanh vừa đòi hỏi sự

sáng tạo thay đổi liên tục về sản phẩm, dịch vụ vừa yêu cầu sự tƣơng tác cao giữa

các thành viên trong công ty. Loại hình văn hóa này phù hợp với các ngành nhƣ

dịch vụ du lịch hay sản xuất phim. Hãng phim hoạt hình Pixar là ví dụ điển hình thể

hiện loại hình văn hóa gia đình này.

Đặc điểm cơ bản của văn hóa thứ bậc: Mối quan hệ giữa các cấp thể hiện

tính tôn ti, trật tự và luôn phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định do tổ chức đặt

ra. Cả doanh nghiệp giống nhƣ một cỗ máy và đƣợc vận hành bởi các quy định,

nguyên tắc và tiêu chuẩn. Hầu hết các quá trình sản xuất, giao dịnh đều đƣợc kiểm

soát chặt chẽ. Nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị là đảm bảo sản phẩm, dịch vụ

đƣợc sản xuất theo đúng tiêu chuẩn, kế hoạch đặt ra và các nguyên tắc trong quan

hệ cần phải đƣợc tôn trọng. Loại hình văn hóa này phù hợp với các ngành sản xuất,

kỹ thuật, hoặc chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh. McDonald’s, Honda hay Boeing là

những doanh nghiệp điển hình của văn hóa thứ bậc.

Đặc điểm cơ bản của văn hóa cạnh tranh: Tinh thần cạnh tranh đƣợc đặc

biệt đề cao trong doanh nghiệp, không chỉ là cạnh tranh giữa công ty với đối thủ mà

còn là sự cạnh tranh giữa các đơn vị con, giữa các nhóm và thậm chí giữa từng cá

nhân trong công ty. Hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vƣợt mục tiêu đề ra luôn là ƣu tiên

số một. Lãnh đạo doanh nghiệp không quá quan tâm đến phƣơng thức triển khai,

đến những vấn đề gặp phải mà chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng. Loại hình

VHDN này phù hợp với các ngành thƣơng mại, bán lẻ hay truyền thông. AT&T,

Wallmart là những doanh nghiệp điển hình của văn hóa cạnh tranh.

Đặc điểm cơ bản của văn hóa sáng tạo: Quá trình quản trị không chú trọng

nhiều đến các nguyên tắc hay quy định. Doanh nghiệp tạo một không gian tự do

nhất để nhân viên có thể sáng tạo. Các tiêu chuẩn hiện có của ngành thƣờng cũng

không đƣợc lƣu tâm do để tồn tại đƣợc những doanh nghiệp thuộc loại hình văn hóa

này phải phát triển những sản phẩm, dịch vụ vƣợt tiêu chuẩn hiện có. Doanh nghiệp

sẵn sàng đầu tƣ vào những dự án có tính rủi ro cao. Loại hình văn hóa sáng tạo phù

hợp với các doanh nghiệp thuộc lĩnh vƣc công nghệ phần mềm hay sản phẩm điện

tử công nghệ cao. Apple hay Google là những doanh nghiệp điển hình của văn hóa

sáng tạo.

Nghiên cứu về ảnh hƣởng của văn hóa đến hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp, Kotter & Heskett (1992, tr.179) đƣa ra phân tích về VHDN mạnh và yếu.

Theo đó, các doanh nghiệp đƣợc coi là có văn hóa mạnh khi từ đội ngũ lãnh đạo

đến đông đảo nhân viên cùng nhau chia sẻ về tầm nhìn, niềm tin và những giá trị

của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, doanh nghiệp có mức văn hóa yếu khi có rất ít sự liên

kết, thống nhất về giá trị của tổ chức và doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp có mức

văn hóa yếu chỉ có thể hoạt động đƣợc thông qua các công cụ kiểm soát và hệ thống

quan liêu. Các ông đƣa ra 3 nguyên nhân chính khiến một doanh nghiệp có mức văn

hóa mạnh thì đƣơng nhiên sẽ có hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt:

(1) Toàn thể lãnh đạo, nhân viên cùng hƣớng về một mục tiêu, không bị

chia rẽ, không bị phân tán và nhƣ vậy sức mạnh tổng lực của doanh nghiệp sẽ lớn

hơn rất nhiều.

(2) Nhân viên có động lực tinh thần làm việc và mức độ trung thành cao

hơn và họ nhận đƣợc sự chia sẻ và khuyến khích từ những lãnh đạo hàng đầu.

(3) Văn hóa mạnh tạo cho doanh nghiệp một cấu trúc chắc chắn tự nhiên

mà không cần đến hệ thống kiểm soát và hành chính quan liêu cồng kềnh (sự liên hệ,

gắn kết, phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận của doanh nghiệp).

Cũng nghiên cứu về mức độ văn hóa mạnh, yếu của doanh nghiệp, Nguyễn

Mạnh Quân (2004, tr.276) cho rằng, ở những doanh nghiệp có đặc trƣng văn hóa

mạnh, luôn có sự thống nhất về những gì đƣợc coi là quan trọng, về thế nào là hành

vi “đúng đắn” và do đó nhân viên sẽ gắn bó, trung thành với tổ chức hơn, kết quả

hoạt động và hiệu quả tổ chức cũng cao hơn so với những nơi có văn hóa doanh

nghiệp yếu (những nơi mà không có sự phân biệt rõ ràng điều gì là quan trọng, điều

gì không, các quyết định đƣợc đƣa ra thiếu nhất quán và nơi mà sự mơ hồ làm giảm

sự nhiệt tình, quyết tâm của nhân viên).

Hầu hết các phƣơng pháp, mô hình VHDN đƣợc phân tích ở trên đều quy

một doanh nghiệp bất kỳ phải thuộc và chỉ thuộc về một loại hình VHDN nào đó.

Chỉ có mô hình phân loại VHDN của Quinn và Camaron, mặc dù cũng đƣa ra bốn

loại hình VHDN khác nhau nhƣng lại cho phép thể hiện tính đan xen lẫn nhau giữa

các loại hình văn hóa trong cùng một doanh nghiệp. Cách tiếp cận này theo tác giả

là khá sát với thực tế vì trong bản thân mỗi doanh nghiệp, với cấu trúc đan xen của

nhiều bộ phận, lĩnh vực kinh doanh, quản trị khác nhau thì các tiểu vùng văn hóa

con của mỗi bộ phận này sẽ khiến mô hình văn hóa tổng thể của doanh nghiệp sẽ

mang tính đa dạng, phức tạp chứ không đơn thuần thuộc về một loại hình văn hóa

riêng biệt nào đó. Do đó, trong mô hình nghiên cứu đƣợc trình bày trong chƣơng 2,

tác giả đã sử dụng mô hình VHDN của Quinn và Camaron làm mô hình cơ sở cho

nội dung nghiên cứu của luận án.

1.1.4. Các nhân tố tác động đến sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh

nghiệp

Theo Schein (2004), hai yếu tố chính tác động đến sự hình thành và phát

triển của VHDN chính là (1) sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường bên

ngoài và (2) sự hài hòa ở môi trường bên trong doanh nghiệp. Sự thích ứng với môi

trƣờng bên ngoài phản ánh một sự tiếp cận phát triển. Theo đó văn hóa của doanh

nghiệp đƣợc hình thành dựa trên yêu cầu cần tồn tại song song với những biến động

của các yếu tố bên ngoài nhƣ môi trƣờng chính trị, văn hóa, công nghệ... Sự hài hòa

bên trong lại là một chức năng nhằm xây dựng một “cấu trúc xã hội” phù hợp trong

doanh nghiệp. Cấu trúc xã hội đó đƣợc xây dựng nhằm phù hợp với đặc thù loại

hình kinh doanh của doanh nghiệp, phù hợp với triết lý, sứ mệnh mà doanh nghiệp

hoặc ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn, hay phù hợp với cấu trúc nhân sự, tổ

chức của doanh nghiệp.

Williams, Dobson & Walters (1989), dựa trên những phân tích của Schein đã

khái quát về sự thích ứng với môi trƣờng bên ngoài và sự hài hòa ở môi trƣờng bên

trong của VHDN theo nhƣ hình 1.4.

Môi trƣờng Doanh nghiệp

bên ngoài

Cấu trúc, hệ thống, công nghệ

Chiến lƣợc

Môi trƣờng làm việc

Mục tiêu, nhiệm vụ, thủ tục triển khai công việc

Hành vi của nhân viên

Hành vi nhóm lãnh đạo

Văn hóa: niềm tin, giá trị, quan điểm chung

Các mẫu tính cách hành vi điển hình

 Luật pháp  Chính trị  Nền kinh tế  Công nghệ  Giáo dục  Xã hội  Thị trƣờng  Đối thủ cạnh tranh  Khách hàng

Hình 1.4: Tác động của môi trường bên trong và bên ngoài tới

văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Williams, A., Dobson, P., Walters, M., 1989. Changing Culture:

New Organizational Approaches. IPM, London

Nghiên cứu về cách thức các thành viên học tập, trải nghiệm và tham gia vào

quá trình xây dựng VHDN, về các nhân tố, thành phần của VHDN, Johnson (1988)

mô tả một mạng văn hóa, với các thành phần giúp thành viên của doanh nghiệp có

thể nhận diện và ảnh hưởng trực tiếp tới văn hóa doanh nghiệp gồm:

 Hệ giá trị cốt lõi: Tầm nhìn, sứ mệnh, hệ giá trị của tổ chức.

 Hệ thống kiểm soát: Quá trình để giám sát hoạt động, các quy tắc, quy định

của doanh nghiệp.

 Cấu trúc doanh nghiệp: Hệ thống cấp bậc, báo cáo, truyền tải thông tin,

phƣơng thức phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức.

 Cấu trúc quyền lực: Hệ thống quyền lực, các cấp độ ra quyết định, hệ thống

phân quyền trong doanh nghiệp.

 Biểu tượng: Hệ thống logo, thiết kế của doanh nghiệp, mở rộng ra cả các

thiết kế mang tính biểu tƣợng nhƣ khu vực đỗ xe riêng của lãnh đạo, độ lớn

và thiết kế phòng làm việc riêng ở các cấp độ lãnh đạo khác nhau.

 Các thủ tục, lễ nghi: Các nghi thức (trong hội nghị, cuộc họp …), các

chƣơng trình, sự kiện, buổi lễ mang tính truyền thống của doanh nghiệp.

 Các câu chuyện, giai thoại: Những câu chuyện, giai thoại về các thành viên

trong tổ chức (chủ yếu là về những ngƣời sáng lập) hoặc những giai thoại về

cách thức doanh nghiệp vƣợt qua thời kì khủng khoảng. Nội dung của câu

chuyện, giai thoại có thể có sự điều chỉnh nhằm tăng tính hấp dẫn và giúp

truyền tải thông điệp, sứ mệnh của doanh nghiệp dễ dàng hơn (đặc biệt với

những thành viên mới của doanh nghiệp).

Các thành phần này đôi lúc có thể chồng lấn nhau, ví dụ Cấu trúc quyền lực

có thể phụ thuộc vào Hệ thống kiếm soát hoặc các Giai thoại đôi lúc được xây dựng

chỉ để nhấn mạnh thêm Hệ giá trị cốt lõi của tổ chức chứ không căn cứ theo mức độ

thực tế của chúng.

Hình 1.5: Các thành phần văn hóa doanh nghiệp theo Johnson

Nguồn: Johnson, Gerry (1988) "Rethinking Incrementalism",

Strategic Management Journal, Vol 9, pp.75–91

Theo Dƣơng Thị Liễu (2008, tr.23-33), có 3 yếu tố chính ảnh hƣởng đến sự

hình thành VHDN, đó là văn hóa dân tộc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp (đặc biệt là

những nhà sáng lập doanh nghiệp) và những giá trị văn hóa học hỏi được. Dƣơng

Thị Liễu cho rằng, sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên VHDN là một điều tất

yếu do VHDN là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc.

Về yếu tố lãnh đạo doanh nghiệp, qua quá trình xây dựng và quản lý doanh

nghiệp, hệ tƣ tƣởng và tính cách của các nhà lãnh đạo sẽ phản chiếu lên VHDN.

Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo

ra những giá trị khác nhau và tác động ở mức độ khác nhau lên VHDN. Những nhà

lãnh đạo sáng lập thƣờng có tác động quyết định đến hệ thống giá trị văn hóa căn

bản của một doanh nghiệp, còn những nhà lãnh đạo kế cận thƣờng có xu hƣớng tìm

kiếm sự thay đổi trong VHDN nhằm tạo dấu ấn riêng đồng thời nhằm phù hợp với

những biến đổi của môi trƣờng kinh doanh.

Yếu tố thứ ba ảnh hƣởng đến việc hình thành VHDN là những giá trị văn

hóa học hỏi được, hay những giá trị văn hóa của doanh nghiệp do tập thể nhân viên

của doanh nghiệp tạo dựng nên. Hình thức của những giá trị văn hóa học hỏi đƣợc

rất phong phú, trong đó phổ biến là: những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp,