Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH quảng cáo và thương mại dương phong đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THANH PHONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO & THƯƠNG MẠI DƯƠNG PHONG ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

TP. HCM – NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THANH PHONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ THƯƠNG MẠI DƯƠNG PHONG ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

TP. HCM – NĂM 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH quảng cáo và thương mại Dương Phong trong quá trình 12 năm công tác. Tất cả các số liệu và kết quả trong nghiên cứu này đều trung thực và chưa công bố rộng rãi.

Tác giả

Nguyễn Thanh Phong

NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

MỤC LỤC

Trang bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan.

Nhận xét của người hướng dẫn khoa học

Mục lục

Danh mục các hình, biểu đồ

Danh mục các bảng

Danh mục các từ viết tắt

Trang

Mở đầu ...................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2

3. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 2

4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ......................................................................... 3

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược ................................... 4

1.1.1 Khái niệm ........................................................................................................ 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................................. 5

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh ...................................................................... 5

1.1.4 Quản trị chiến lược ......................................................................................... 5

1.1.5 Các giai đoạn quản trị chiến lược .................................................................... 6

1.2 Sứ mạng và mục tiêu .......................................................................................... 8

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ......................................... 9

1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp .............................................................. 9

1.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp theo Fred R. David ..................................... 12

1.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp theo quan điểm của Michael E. Porter ....... 14

1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược .................................................................... 16

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................... 16

1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................ 17

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................. 18

1.4.4 Ma trận SWOT ............................................................................................... 19

1.4.5 Ma trận QSPM ................................................................................................. 20

Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................... 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ THƯƠNG MẠI DƯƠNG PHONG

2.1 Giới thiệu về công ty ......................................................................................... 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty ..................................................... 24

2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ................................................................. 24

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm vừa qua ................ 27

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty Dương Phong .............................. 29

2.2.1 Môi tường vĩ mô .............................................................................................. 29

2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế .................................................................................... 30

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật ...................................................................... 30

2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội .......................................................................... 31

2.2.1.4 Sự phát triển của Khoa học công nghệ ......................................................... 32

2.2.2 Môi trường vi mô ............................................................................................ 33

2.2.2.1 Khách hàng ................................................................................................. 34

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................................ 34

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ........................................................................... 38

2.2.2.4 Nhà cung cấp ............................................................................................... 38

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế......................................................................................... 39

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ................................................... 40

2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................... 42

2.3 Môi trường nội bộ của Công ty ......................................................................... 45

2.3.1 Nguồn nhân lực .............................................................................................. 45

2.3.2 Hoạt động nghiên cứu thị trường .................................................................... 46

2.3.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty .................................... 46

2.3.4 Tình hình tài chính. ......................................................................................... 50

2.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE. .................................................... 53

Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 56

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ THƯƠNG MẠI DƯƠNG PHONG ĐẾN NĂM 2020

3.1 Mục tiêu của Công ty và dự báo sự phát triển của ngành đến năm 2020 ........... 57

3.1.1 Mục tiêu ........................................................................................................... 57

3.1.2 Dự báo ............................................................................................................. 57

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020 ............................ 58

3.2.1 Cơ sở xây dựng chiến lược ............................................................................. 58

3.2.2 Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................... 58

3.2.3 Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược .................................... 61

3.2.3.1 Ma trận QSPM nhóm SO ............................................................................. 61

3.2.3.2 Ma trận QSPM nhóm ST ............................................................................. 62

3.2.3.3 Ma trận QSPM nhóm WO ........................................................................... 63

3.2.3.4 Ma trận QSPM nhóm WT ............................................................................ 64

3.3 Giải pháp để thực hiện chiến lược ...................................................................... 66

3.3.1 Giải pháp sản phẩm, dịch vụ khách hàng ........................................................ 66

3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 66

3.3.3 Giải pháp về xây dựng cơ bản và thiết bị máy móc ........................................ 67

3.3.4 Giải pháp về sản xuất và quản lý chất lượng ................................................... 67

3.3.5 Nghiên cứu và phát triển thị trường ................................................................ 68

3.4 Kiến nghị. ........................................................................................................... 68

Tóm tắt chương 3 ..................................................................................................... 69

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 70.

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược .............................................................. 6

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược ..................................................................... 7

Hình 1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh ................................................................. 11

Hình 1.4 Chuỗi giá trị doanh nghiệp ........................................................................ 15

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty DPA ....................................................................... 25

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận qua các năm ............................................ 48

Hình 2.3 Biểu đồ doanh thu ...................................................................................... 49

Hình 2.4 Biểu đồ lợi nhuận ...................................................................................... 49

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận IFE ............................................................................................... 17

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 18

Bảng 1.3 Ma trận EFE .............................................................................................. 19

Bảng 1.4 Ma trận SWOT .......................................................................................... 20

Bảng 1.5 Ma trận QSPM .......................................................................................... 22

Bảng 2.1 Doanh thu từ 2007 đến 2011 ..................................................................... 28

Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài .................................................................... 41

Bảng 2.3: Các yếu tố tác động đến hoạt động cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ... 43

Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành In ấn ................................................. 44

Bảng 2.5 Bảng cân đối tài chính ............................................................................... 50

Bảng 2.6: Các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động của doanh nghiệp ............ 55

Bảng 3.1 Phân tích SWOT ....................................................................................... 59

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm SO .......................................................................... 62

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm ST .......................................................................... 63

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO ........................................................................ 64

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm WT ......................................................................... 65

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IEF Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-nguy cơ

Ma trận QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

Dương Phong Công ty TNHH quảng cáo và thương mại Dương Phong

Thái Bình Dương Công ty TNHH quảng cáo ngoài trời Thái Bình Dương

Đất Việt Công ty TNHH quảng cáo Đất Việt

TP.HCM Thành Phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu và phát triển R&D

Việt Nam Đồng VNĐ

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:

Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra nhanh chóng, các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp ngành quảng cáo nói riêng đã và đang có những bƣớc thay đổi nhiều để phù hợp với sự cạnh tranh rất gay gắt đang diễn ra trên thị trƣờng. Công ty TNHH quảng cáo và thƣơng mại Dƣơng Phong - DPA là một trong những công ty với chức năng kinh doanh loại hình dịch vụ quảng cáo trên báo đài và quảng cáo ngoài trời, sản xuất lắp đặt thiết bị quảng cáo ngoài trời, sản xuất bao bì giấy và in ấn phẩm cũng đã có sự thay đổi mạnh mẽ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trƣờng, thƣơng trƣờng là chiến trƣờng, với sự tham gia đông đảo của các công ty quảng cáo trong và ngoài nƣớc làm cho sự cạnh tranh giữa các công ty ngày càng thêm khốc liệt. Quy luật đào thải sẽ không bỏ qua một doanh nghiệp nào, nếu doanh nghiệp đó không có đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh đúng, linh hoạt và phù hợp với sự phát triển của thị trƣờng.

Để tồn tại và không ngừng phát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc ngắn, trung và dài hạn về hoạt động kinh doanh và phát triển của công ty, phân tích đƣợc các nguồn lực bên trong, đánh giá đƣợc các cơ hội, thách thức bên ngoài, từ đó hoạch định ra các chiến lƣợc kinh doanh tốt nhất nhằm giúp công ty có những bƣớc đi vững vàng trong tƣơng lai. Vì vậy, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh công ty TNHH quảng cáo và thƣơng mại Dƣơng Phong đến năm 2020 là cần thiết và cấp bách.

Trong luận văn này, tác giả sẽ xem xét, nghiên cứu, tổng hợp và phân tích các vấn đề một cách khoa học, trên cơ sở đó hoạch định ra những chiến lƣợc kinh doanh thiết thực nhằm giúp công ty quảng cáo Dƣơng Phong phát triển một cách vững mạnh đến năm 2020.

2. Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống hóa các nội dung có liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh

 Phân tích, đánh giá thực trạng môi trƣờng kinh doanh của công ty quảng cáo

Dƣơng Phong

 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Công ty quảng cáo Dƣơng Phong đến năm 2020

 Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lƣợc kinh doanh

3. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tích đánh giá một doanh nghiệp cụ thể. Phƣơng pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng lý thuyết về quản trị chiến lƣợc, lý thuyết hệ thống, … bao gồm các phƣơng pháp nghiên cứu sau:

 Phƣơng pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê, và so sánh các thông tin thu thập từ công ty quảng cáo Dƣơng Phong, tài liệu có liên quan để phân tích hoạt động SXKD của công ty quảng cáo Dƣơng Phong.

 Phƣơng pháp chuyên gia: Các chuyên gia đƣợc chọn phỏng vấn là những ngƣời

đã và đang công tác trong ngành quảng cáo có trình độ chuyên môn cao

 Phỏng vấn trực tiếp nhằm xác định những yếu tố bên ngoài, bên trong nào ảnh

hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty quảng cáo Dƣơng Phong.

 Từ những yếu tố đã xác định đƣợc, tiến hành chọn ra một số yếu tố quan trọng nhất, xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố nhằm xây dựng các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE, ma trận SWOT và ma trận QSPM.

4. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu

 Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty quảng cáo và thƣơng mại Dƣơng Phong, các thông tin và tài liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc thu thập trong năm năm từ năm 2007 đến 2011, từ đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty quảng cáo và thƣơng mại Dƣơng Phong đến năm 2020.

 Đối tƣợng nghiên cứu: các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty quảng cáo

Dƣơng Phong.

CHƢƠNG 1

MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc

1.1.1 Chiến lƣợc

“Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; chiến lƣợc là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ các kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu đó” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008,tr.11). “Chiến lƣợc đƣợc xem là những kế hoạch cho tƣơng lai, tức là những chiến lƣợc đƣợc dự định và những hành động đƣợc thực hiện, nhằm đạt đƣợc các mục đích, mục tiêu của tổ chức”(Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2007,tr.21).

Khái niệm chiến lƣợc theo quan điểm của các học giả nƣớc ngoài:

Theo Fred R.David( 2006, tr.20): “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. Theo Michael .Porter (2008) : “Chiến lƣợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lƣợc là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.

Qua các khái niệm trên, có thể hiểu chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động tổng quát, bao gồm xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp; lựa chọn cách thức hoạt động và các chính sách thích ứng trong việc sử dụng nguồn lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra một cách hiệu quả, giành đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng và trƣớc đối thủ cạnh tranh.

1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và hƣớng đi của mình, làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vƣợt qua những nguy cơ trong môi trƣờng kinh doanh.

1.1.3 Các loại chiến lƣợc kinh doanh

Dựa vào phạm vi của chiến lƣợc ngƣời ta chia chiến lƣợc làm hai loại (Nguyễn Thị

Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008):

 Chiến lƣợc chung: Hay là chiến lƣợc tổng quát đề cập tới những vấn đề quan trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

 Chiến lƣợc bộ phận: Đây là chiến lƣợc cấp hai trong doanh nghiệp bao gồm chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc giao tiếp và khuyếch trƣơng (chiến lƣợc yểm trợ bán hàng).

Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lƣợc kinh doanh, nếu chỉ có chiến lƣợc chung mà không có chiến lƣợc bộ phận đƣợc thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại đƣợc thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.

1.1.4 Quản trị chiến lƣợc

Theo Fred R.David(2006) thì quản trị chiến lƣợc có thể định nghĩa nhƣ là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.

1.1.5 Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc

Theo Fred R.David(2006) quy trình quản trị chiến lƣợc có ba giai đoạn

GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG

Đƣa ra quyết định

Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác và phân tích

Thiết lập mục tiêu

Phân phối các nguồn tài nguyên

hàng năm Đề ra các chính sách

Đo lƣờng thành tích Thực hiện điều chỉnh

Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài

Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc

Nguồn: Fred R.David(2006), khái luận về quản trị chiến lược, Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê

Hình thành chiến lƣợc Thực thi chiến lƣợc Đánh giá chiến lƣợc

Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện (Hình 1.2) đƣợc áp dụng rộng rãi. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác . Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lƣợc phải đƣợc thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định . Quá trình quản trị chiến lƣợc thực sự không bao giờ kết thúc.

Thông tin phản hồi

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Thực hiện việc nghiên cứu môi trƣờng để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Xác định sứ mạng

Phân tích các nguồn lực

Đo lƣờng và đánh giá kết quả

Mission

Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lƣợc hiện tại

Đề ra các chính sách

Xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc để thực hiện

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu

Hình thành chiến lƣợc

Thực thi chiến lƣợc

Đánh giá chiến lƣợc

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lƣợc

Nguồn: Fred R.David(2006), khái luận về quản trị chiến lược, Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê

1.2 Sứ mạng và mục tiêu

1.2.1 Sứ mạng

 Khái niệm:

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty , lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.

 Vai trò của sứ mạng:

Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi. Là một trung tâm điểm để mọi ngƣời đồng tình với mục đích và phƣơng hƣớng của công ty.

 Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng:

Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng thƣờng liên quan đến các khía cạnh nhƣ: sản phẩm, thị trƣờng, khách hàng, công nghệ cũng nhƣ triết lý mà công ty theo đuổi. Chính yếu tố cấu thành của bản sứ mệnh của các công ty: khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trƣờng, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá mình, mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng và mối quan tâm đối với nhân viên.

1.2.2 Mục tiêu

 Khái niệm:

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty

muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định.

 Phân loại mục tiêu:

Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể đƣợc chia làm 3 loại:

- Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong một khoảng thời gian dài, thƣờng khoảng 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thƣờng gắn với những quyết định có tính chiến lƣợc, phạm vi của nó thƣờng rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung hạn và ngắn hạn.

- Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thƣờng khoảng 3 năm trở lại.

- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại, thƣờng gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn hạn thƣờng rất cụ thể và định lƣợng.

1.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp

1.3.1.1 Khái niệm

Môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp là những yếu tố, những lực lƣợng, những thể chế…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát đƣợc nhƣng chúng lại ảnh hƣởng đến doanh nghiệp, đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.1.2 Môi trƣờng vĩ mô

Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp, đó là các yếu tố sau:

● Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp, những xu hƣớng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những chính sách tiền tệ, những chính sách thuế, sự kiểm soát lƣơng/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ ...

● Các yếu tố văn hóa -xã hội: Tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, phụ nữ trong lực lƣợng lao động, nghề ghiệp, tính linh hoạt của ngƣời tiêu thụ, niềm tin, những thái độ đối với chất lƣợng đời sống, hành vi,...

● Các yếu tố luật pháp, chính trị và Chính phủ: Những luật lệ cho ngƣời tiêu thụ vay, những luật lệ chống độc quyền, những đạo luật bảo vệ môi trƣờng, những chính sách đặc

biệt, những luật lệ mậu dịch quốc tế, những luật lệ về thuê mƣớn lao động, sự ổn định của chính quyền,...

● Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm môi trƣờng, điều kiện tự nhiên, cách thức sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên, thời tiết khí hậu, đất đai thổ nhƣỡng,..

● Môi trƣờng công nghệ: Chỉ tiêu của công nghệ về nghiên cứu và phát triển. Tập trung những nỗ lực kỹ thuật, bảo vệ bằng sáng chế, những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hoá,...

1.3.1.3 Môi trƣờng vi mô (Môi trƣờng ngành)

Môi trƣờng vi mô là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi trƣờng cạnh tranh bên ngoài, bao gồm 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với nhau đƣơc thể hiện qua hình 1.4 nhƣ sau:

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƢỜNG

Nguy cơ có đối

thủ gia nhập mới

Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp

ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

KHÁCH HÀNG

NHÀ CUNG CẤP

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Sự đe dọa của hàng hóa và dịch vụ thay thế

SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ

Hình 1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh

Nguồn: E. Porter Michael, 2009, Chiến Lược Cạnh Tranh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản thống kê

 Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu tìm hiểu cặn kẽ điểm mạnh điểm yếu về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần,...của đối thủ cạnh tranh, có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp.

 Khách hàng: Các doanh nghiệp khi tạo ra các sản phẩm, nguyên liệu, dịch vụ,…

đều mong muốn làm sao thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.

 Các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp gồm những cá nhân, doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu đầu vào nhƣ máy móc, thiết bị, nhà xƣởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, lao động, thông tin, năng lƣợng, phƣơng tiện vận chuyển,…

 Đối thủ tiềm ẩn mới: Các doanh nghiệp luôn lƣu ý đến đối thủ tiềm ẩn, vì khi tham gia trong ngành sẽ làm giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp do các đối thủ mới sẽ đƣa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn chiếm thị phần, khách hàng nhanh chóng.

 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp.

1.3.2 Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp theo quan điểm của Fred R. David

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Việc phân tích môi trƣờng nội bộ của một doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, vì nó là cơ sở cần thiết giúp doanh nghiệp xây dựng những chiến lƣợc tối ƣu để tận dụng cơ hội và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các bộ phận phòng ban chức năng: Nguồn nhân lực, Marketing, Tài chính- kế toán, Nghiên cứu và phát triển, Sản xuất và tác nghiệp, Hệ thống thông tin,...

1.3.2.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị cao cấp và những ngƣời thừa hành thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch, chính sách đãi ngộ xứng đáng, cũng nhƣ sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lƣợc, giải pháp đề ra và giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững và lâu dài.

1.3.2.2 Hoạt động Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trƣờng để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, lựa chọn các thị trƣờng mục tiêu; hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chiến lƣợc về sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo, chăm sóc khách hàng,...Ngoài ra, hoạt động Marketing còn giúp khách hàng mục tiêu biết đến các sản phẩm của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh tốt đẹp của sản phẩm đối với khách hàng và gia tăng lƣợng khách hàng trung thành đối với sản phẩm của doanh nghiệp.

1.3.2.3 Tài chính-Kế toán

Đây là một yếu tố bên trong quan trọng của một doanh nghiệp đƣợc các nhà đầu tƣ xem xét, là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của công ty. Năng lực tài chính tốt sẽ giúp cho các chiến lƣợc hoạt động khả thi hơn.

1.3.2.4 Nghiên cứu và phát triển

Trong môi trƣờng kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc liên tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới là một lợi thế cạnh tranh hết sức cần thiết và sống còn của một tổ chức.

1.3.2.5 Sản xuất và tác nghiệp

Hoạt động sản xuất tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi tất cả các các

yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra.

1.3.2.6 Trình độ công nghệ

Trình độ công nghệ thể hiện việc công ty ứng dụng trang thiết bị máy móc trong

sản xuất và khả năng sử dụng để sản xuất ra các sản phẩm có tính kỹ thuật cao

1.3.2.7 Hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị là thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm soát theo quy trình nhƣ sau:

Hoạch định→Tổ chức→Lãnh đạo→Kiểm soát

1.3.3 Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp theo quan điểm của Michael E. Porter

Theo Michael E. Porter , giáo sƣ của trƣờng đại học Harvard, một chuyên gia về chiến lƣợc cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giá trị. Về thực chất, đây là một tập hợp các

hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận . Chuỗi giá trị bao gồm chín hoạt động tƣơng ứng về chiến lƣợc tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra năm hoạt động chủ yếu và bốn hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ đồ sau :

Cơ sở hạ tầng: tài chính và kế toán, hệ thống thông tin

Giá trị

gia tăng

Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, phát triển, trả công…

Phát triển công nghệ: phát triển sán phẩm, quy trình, cải tiến…

Các hoạt động hỗ trợ

Thu mua: máy móc, nguyên liệu, nƣớc…

Đầu vào:

Vận hành:

Đầu ra:

Dịch vụ:

Marketing & bán hàng:

- Đặt hàng.

lý sản

Quá trình sản xuất.

- Quản phẩm.

- Nghiên cứu.

- Tƣ vấn sán phẩm

- Giao hàng.

- Định giá.

- Giao nhận NVL, máy móc, vật tƣ.

Kiểm tra chất lƣợng.

- Đơn hàng

- Phân phối

Giá trị gia tăng

Tồn kho

Đóng gói

……….

- Chiêu thị

………

- Giải quyết nhanh khiếu nại

….

Các hoạt động chủ yếu

Hình 1.4 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Nguồn: Michael E. Porter,2008, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ

Có thể thấy rằng, để doanh nghiệp tạo ra những giá trị lớn hơn dành cho khách

hàng làm cơ sở cho việc xây dựng thƣơng hiệu mạnh cần chú ý mấy điểm sau:

- Thứ nhất, cần tiến hành tốt năm hoạt động chủ yếu: bởi vì đây là những hoạt động đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng. Các hoạt động chủ yếu bao gồm: hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing và bán hàng, cung cấp dịch vụ. Nó là một chuỗi công việc, từ việc đƣa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp cho đến chế biến, sản xuất các thành phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ khách hàng.

- Thứ hai, doanh nghiệp cũng cần đầu tƣ cho những hoạt động hỗ trợ. Đây là những hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng nhƣng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt động chủ yếu nói

trên và thiếu chúng thì không thể tiến hành các hoạt động chủ yếu đƣợc. Chẳng hạn: cơ sở hạ tầng của công ty thực sự có ảnh hƣởng bao trùm lên mọi hoạt động chủ yếu; công tác quản lý nguồn nhân lực cũng đụng chạm đến tất cả mọi hoạt động này; việc phát triển công nghệ không chỉ ảnh hƣởng đến khâu sản xuất mà còn ảnh hƣởng đến các bộ phận khác; vấn đề mua sắm hay cung ứng đầu vào không chỉ phục vụ cho khâu sản xuất mà còn phục vụ cho cả công tác hậu cần, bán hàng và cung cấp dịch vụ.

- Thứ ba, nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thƣờng xuyên kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và không ngừng cải tiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Chỉ có nhƣ thế mới đạt đƣợc các ƣu thế cạnh tranh.

- Thứ tƣ, để tạo đƣợc giá trị tối đa dành cho khách hàng không chỉ đòi hỏi sự nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng hoạt động, từng bộ phận riêng rẽ mà còn đòi hỏi sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Nói cách khác, ở đây phải tránh tình trạng mỗi bộ phận trong công ty chỉ hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình mà không chăm lo, quan tâm đến lợi ích của công ty và khách hàng.

Sự thành công của một công ty không chỉ phụ thuộc vào kết quả hoạt động tốt của từng bộ phận riêng lẻ, mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Các bộ phận trong công ty rất hay hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ không phải lợi ích của công ty và khách hàng.

1.4 Các công cụ hoạch định chiến lƣợc

1.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

Có năm bƣớc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:

Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm đƣợc xem là điểm yếu và điểm mạnh, có vai trò quyết định đến sự thành công của các công ty (tối thiểu là mƣời yếu tố)

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất, 2 là ít yếu nhất, 1 yếu nhất. Sự phân loại này dựa trên các công ty.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bƣớc 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của các công ty.

Bảng 1.1 Ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Điểm số quan trọng

Yếu tố 1

Yếu tố ….n

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008, Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh. Hà Nội:, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

1.4.2 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Sự khác nhau giữa ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể đƣợc bao gồm trong đấy. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu. Có 5 bƣớc:

Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự thành công của các doanh nghiệp (tối thiểu là mƣời yếu tố)

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Sự phân loại này dựa trên các doanh nghiệp.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bƣớc 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của các công ty.

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Doanh nghiệp mẫu Doanh nghiệp 1 Doanh nghiệp 2

Stt Các yếu tố môi trƣờng Phân loại Phân loại Phân loại

Điểm quan trọng Điểm quan trọng Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng Mức độ quan trọng Mức độ quan trọng

1 Yếu tố 1

2 Yếu

tố…n

1 1 1

TỔNG CỘNG

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008, Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh. Hà Nội:, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

1.4.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)

Có năm bƣớc trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty bao gồm các cơ hội và đe dọa.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bƣớc 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bảng 1.3 Ma trận EFE

tố bên Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Các yếu ngoài

Yếu tố 1

Yếu tố….n

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008, Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh. Hà Nội:, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

1.4.4 Ma trận SWOT

Phƣơng pháp phân tích SWOT lần đầu tiên đƣợc công ty tƣ vấn McKinsey & Company phổ biến và dần áp dụng rộng rãi trên toàn cầu.Việc xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bƣớc:

SWOT:

S- Strengths: điểm mạnh,

W- Weaknesses: điểm yếu

O- Opportunities: cơ hội

T- Threats: nguy cơ

Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bƣớc 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty 18

Bƣớc 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Bƣớc 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc SO vào ô thích hợp

Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WO

Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc ST.

Bƣớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lƣợc WT.

Bảng 1.4 Ma trận SWOT

SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

O1 T1

Môi trƣờng bên trong/ Môi trƣờng bên ngoài O2 T2

Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội S2 Sử dụng các điểm mạnh để vƣợt qua các nguy cơ, đe dọa

Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

Tận dụng các cơ hội để khắc phục những điểm yếu W2 Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh, hạn chế các nguy cơ

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008, Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh. Hà Nội:, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

1.4.5 Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng)

Ma trận phân tích SWOT mới chỉ là công cụ thực hiện giai đoạn hai của quá trình thực hiện chiến lƣợc. Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành những chiến lƣợc. Để có chiến lƣợc mong muốn phải thực hiện giai đoạn ba với công cụ chủ yếu với ma trận QSPM. Có sáu bƣớc để xây dựng ma trận QSPM

Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa và các điểm mạnh điểm yếu bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE.

Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này đƣợc thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.

Bƣớc 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện. Ghi lại các chiến lƣợc này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lƣợc thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.

Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc trong nhóm các chiến lƣợc có thể thay thế nào đó.

Số điểm hấp dẫn đƣợc xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái một và đặt câu hỏi: Có phải yếu tố này ảnh hƣởng đến sự chọn lựa các chiến lƣợc đã đƣợc đánh giá ? Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lƣợc nên đƣợc so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.

Bƣớc 5: Tính tổng số điểm dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hƣởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc có thể thay thế.

Bƣớc 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lƣợc nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lƣợc có khả năng thay thế.

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

CHIẾN LƢỢC CÓ THỂ THAY THẾ

YẾU TỐ QUAN TRỌNG Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3

Phân loại AS TAS AS TAS AS TAS

I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

1 tố

Yếu 1

2 tố

Yếu 2

II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1 tố

Yếu 1

2 tố

Yếu 2

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008, Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh. Hà Nội:, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Qua các phần trình bày của chƣơng 1, cho chúng ta cái nhìn tổng quát về chiến

lƣợc, chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc. Qua việc phân tích môi trƣờng kinh

doanh, đối thủ cạnh tranh. Từ đó liệt kê ra đƣợc các yếu tố cơ hội, đe dọa, chỉ ra đƣợc

các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc xây dựng các ma trận

cạnh tranh, ma trận EFE, ma trận IFE, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, ma trận

SWOT, ma trận QSPM, giúp doanh nghiệp chọn lựa các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp

với qui mô, năng lực và tình hình kinh doanh thực tế của doanh nghiệp. Để chiến lƣợc đạt

hiệu quả tối ƣu thì các vấn đề về quản trị, marketing, RD, tài chính, hệ thống thông

tin,…là các vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm chú trọng, làm sao giữa chúng có sự

gắn kết, phối hợp nhịp nhàng của một hệ thống, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát

triển.

CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ THƢƠNG MẠI DƢƠNG PHONG

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Thông tin Công ty

Tên đầy đủ bằng tiếng Việt:

CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ THƢƠNG MẠI DƢƠNG PHONG

Tên đầy đủ bằng tiếng Anh

DUONGPHONG ADVERTISING AND TRADING COMPANY LIMITED

Tên viết tắt: DPA

Địa chỉ trụ sở chính: 66/52 Phổ Quang, phƣờng 2, quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh

Điện thoại: 08 – 3844 1111 Fax: 08-3991 1009

Website: dpa.vn Email: contract@dpa.vn

Địa chỉ văn phòng tại Hà Hội: P701, 65 Văn Miếu, quận Đống Đa, Hà Hội

Tiền thân của Công ty TNHH quảng cáo và thƣơng mại Dƣơng Phong là Trung tâm dịch vụ quảng cáo của Chi nhánh công ty quảng cáo và Hội chợ thƣơng mại – trực thuộc Bộ thƣơng mại (nay là Bộ công thƣơng) đƣợc thành lập từ năm 1998 với chức năng kinh doanh loại hình dịch vụ quảng cáo trên báo đài và quảng cáo ngoài trời. Năm 2005 Công ty TNHH quảng cáo và thƣơng mại Dƣơng Phong chính thức đƣợc thành lập với thêm chức năng sản xuất lắp đặt thiết bị quảng cáo ngoài trời, sản xuất bao bì giấy và in ấn phẩm… nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng kế toán

Phòng Nhân sự

Phòng sáng tạo

Phòng thiết kế An Lạc

Khối sản xuất

Phòng quảng cáo ngoài trời

Phòng dịch vụ khách hàng

Văn phòng đại diện tại Hà Nội

2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty DPA

Giám đốc: là ngƣời trực tiếp điều hành, chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật và các thành viên trong hội đồng quản trị về tất cả các hoạt động của công ty

Phó giám đốc là ngƣời giúp Giám đốc hoàn thành những công việc mà đã đƣợc ủy quyền

Các phòng ban phụ trách từng công việc chuyên biệt: Phòng kinh doanh, Phòng quảng cáo ngoài trời, Phòng thiết kế, Phòng thiết kế An Lạc, Phòng nhân sự, Phòng kế toán, Khối sản xuất, Văn phòng Hà Nội

Phòng kinh doanh:

- Tiếp cận khách hàng mới

- Chăm sóc khách hàng

- Đề xuất phƣơng án kinh doanh

- Thực hiện các hoạt động báo cáo hàng tháng cho Ban giám đốc

Phòng quảng cáo ngoài trời

- Khảo sát, tìm kiếm vị trí tốt để đặt bảng quảng cáo

- Liên hệ với chủ mặt bằng, thƣơng thảo và ký hợp đồng thuê mặt bằng

- Duy trì và tạo mối quan hệ tốt với các chủ mặt bằng cũng nhƣ với các cơ quan

chức năng cấp phép

- Hoàn tất các thủ tục về pháp lý để thực hiện việc lắp đặt bảng quảng cáo

- Giám sát quá trình dựng bảng và trong thời gian bảng tồn tại (bảo dƣỡng…)

- Chào bán những bảng biển mà công ty đang có

Phòng thiết kế

- Thiết kế các catalogue, tạp chí, sách báo..

- Đƣa ra những ý tƣởng để thực hiện các mẫu quảng cáo cho khách hàng

Phòng nhân sự

- Chịu trách nhiệm giao dịch với cơ quan quản lý Nhà nƣớc về doanh nghiệp trên cơ

sở đảm bảo lợi ích của công ty và tuân thủ pháp luật

- Có trách nhiệm theo dõi giờ giấc làm việc và nội quy của công ty

- Thực hiện việc mua sắp các thiết bị cần thiết cho toàn công ty phục vụ cho mục

đích kinh doanh và văn phòng

- Thực hiện quản lý hồ sơ nhân sự

- Thực hiện việc tuyển dụng cũng nhƣ giải quyết các chế độ nghỉ việc

- Thực hiện các chính sách đối với ngƣời lao động và các hoạt động phát triển

nguồn nhân lực.

Phòng kế toán

- Quản lý và thực hiện các công việc quản lý tài chính, kế toán

- Quản lý việc thu chi, kiểm soát hóa đơn chứng từ, thực hiện các công việc kế toán,

cân đối thu chi, theo dõi công nợ

- Kiểm tra về mặt tài chính các hợp đồng, dự án kinh doanh của công ty

- Đƣa ra các đề xuất cải tiến hoạt động tài chính kế toán

- Báo cáo định kỳ về tài chính kế toán

Văn phòng Hà Nội

- Tạo mối quan hệ với các chức năng tại Hà Nội

- Hỗ trợ chăm sóc các khách hành chính của Công ty

Khối sản xuất

- Thực hiện các đơn hàng của khách hàng

- Giám sát quá trình hoạt động của nhà in và xƣởng cơ khí

- Đề xuất các ý tƣởng nhằm đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc

- Lập báo cáo dự trù nguyên vật liệu hàng tháng, quý, theo đơn đặt hàng

- Báo cáo hàng tháng cho Ban giám đốc

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm vừa qua

Đƣợc thành lập từ năm 2005 với vốn điều lệ là 1.800.000.000 đồng

Doanh thu qua các năm nhƣ sau:

NĂM

2007

Doanh thu

Lãi

Tỉ lệ

IN Ấn

MEDIA

246,533,069 2,465,331

0.010

OUTDOOR

1,725,731,483 86,286,574

0.050

DỊCH VỤ KHÁC

0.026 TỔNG CỘNG

493,066,138 12,892,908 2,465,330,690 101,644,813

0.041 NĂM

2008

Doanh thu

Lãi

Tỉ lệ

IN Ấn

MEDIA

OUTDOOR

DỊCH VỤ KHÁC

TỔNG CỘNG

21,040,550,487 30,083,387 0.001 8,044,483,132 643,558,651 0.080 6,015,121,133 2,165,443,608 0.360 783,968,415 282,228,629 0.360 0.087 35,884,123,167 3,121,314,275

NĂM

2009

Doanh thu

Lãi

Tỉ lệ

IN Ấn

19,259,185

36,243,721,553

MEDIA

3,294,792

164,739,580

OUTDOOR

36,822,368

DỊCH VỤ KHÁC

1,426,420,263

TỔNG CỘNG

526,033,826 9,764,599,417 46,699,094,376

0.001 0.020 0.070 1,367,043,918 0.140 0.031

NĂM

2010

Doanh thu

Lãi

Tỉ lệ

IN Ấn

72,658,025,265 129,658,633

0.002

MEDIA

795,338,955

7,953,390

0.010

OUTDOOR

5,549,149,317 388,440,452

0.070

DỊCH VỤ KHÁC

791,545,683

79,154,568

0.100 79,794,059,220 605,207,043

TỔNG CỘNG

0.008 NĂM

2011

Doanh thu

Lãi

Tỉ lệ

IN Ấn

113,573,362,161 879,691,382

0.008

MEDIA

520,694,025

0.010

OUTDOOR

5,206,940 11,781,293,169 1,649,381,044

0.140

DỊCH VỤ KHÁC

5,057,852,331

0.100 505,785,233 130,933,201,686 3,040,064,599

0.023 TỔNG CỘNG Bảng 2.1 Doanh thu từ 2007 đến 2011 Nguồn: Phòng kế toán công ty quảng cáo Dương Phong

Nhận xét:

Qua bảng tổng kết kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty quảng cáo Dƣơng Phong ta nhận thấy doanh thu của công ty liên tục tăng lên qua các năm là do các yếu tố sau:

- Trong năm 2007 công ty thành lập xƣởng cơ khí chuyên thực hiện các biển bảng cho công ty, ngoài ra còn sản xuất những kệ sản phẩm trƣng bày hàng hóa nhằm đáp ứng ngày càng đa dạng các dịch vụ của công ty.

- Năm 2008 thành lập nhà in phục vụ công tác in ấn các catalogue, khuyến mãi cho những khách hàng lớn của công ty. Công việc này trƣớc đây hoàn toàn đƣa cho những nhà in ngoài.

- Phòng quảng cáo ngoài trời đã phát triển thêm pano, nhà chờ xe buýt, trụ hộp đèn.

2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài của Công ty quảng cáo Dƣơng Phong.

2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô

Môi trƣờng vĩ mô có tầm ảnh hƣởng sâu rộng đến các thành phần kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng. Những ảnh hƣởng có thể là cơ hội nhƣng cũng là thách thức đối với doanh nghiệp trong quá trình phát triển. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp cần xây dựng chiến lƣợc thích ứng với môi trƣờng vĩ mô nhằm tận dụng cơ hội và vƣợt qua những thách thức để phát triển bền vững.

2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế

Do tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008 đến nay, hầu hết các lĩnh vực kinh tế đều bị sụt giảm mạnh, đã ảnh hƣởng đến tình hình kinh tế, xã hội, chính trị các nƣớc. Tăng trƣởng kinh tế của hầu hết các nƣớc bị chậm lại đáng kể so với trung bình cùng kỳ năm trƣớc. Để ngăn chặn hậu quả, Chính phủ các nƣớc đã đƣa ra hàng loạt các chính sách đối phó với khủng hoảng kinh tế toàn cầu, trong đó nổi bật là việc đƣa ra các gói kích thích kinh tế quy mô lớn, sử dụng các chính sách tài khoá và tiền tệ .

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang dần ổn định, một số nền kinh tế lớn có dấu hiệu phục hồi nhanh. Việt Nam là một trong những nƣớc đƣợc đánh giá là quốc gia có vai trò và ảnh hƣởng lớn trong khu vực do kinh tế tăng trƣởng , chính trị ổn định và luôn sẵn sàng hợp tác với các đối tác bên ngoài. Việt Nam đã ứng phó tƣơng đối tốt với những tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế - tài chính toàn cầu thông qua chƣơng trình kích thích kinh tế. Chính sách tiền tệ của Việt Nam cũng mang lại hiệu quả và dự báo nền kinh tế sẽ tiếp tục ổn định và tăng trƣởng.

Từ những yếu tố trên, Công ty quảng cáo Dƣơng Phong đã gặp không ít khó khăn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình vì nguồn vốn cho vay bị hạn chế bởi chính sách thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát của Chính phủ, nhiều doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, doanh thu giảm dẫn đến cắt giảm mạnh ngân sách quảng cáo làm các dự án của công ty bị đình trệ.

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, phát luật

Bất kì một hoạt động nào trong xã hội đều chịu sự tác động và chi phối của môi trƣờng chính trị - luật pháp, đặc biệt là các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng không

nằm ngoài sự tác động này. Môi trƣờng chính trị - luật pháp bao gồm những điều luật, những cơ quan nhà nƣớc, những nhóm gây sức ép có ảnh hƣởng, hạn chế các cá nhân, tổ chức khác trong xã hội.

Để góp phần thúc đẩy nền kinh tế và nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nƣớc, ngày 16/11/2001 Quốc hội thông qua Pháp lệnh quảng cáo số 39/2001/PL-UBTVQH10. Pháp lệnh ra đời tạo một môi trƣờng pháp lý thông thoáng và thuận lợi hơn cho ngành quảng cáo Việt Nam mà trong đó các công ty quảng cáo Việt Nam, liên doanh và nƣớc ngoài cùng hoạt động bình đẳng tạo động lực thúc đẩy cho ngành quảng cáo Việt Nam phát triển xa hơn. Ngày 13 tháng 03 năm 2003, Chính phủ ban hành Nghị định số 24/2003/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành Pháp lệnh Quảng cáo. Ngày 28 tháng 02 năm 2007 Thông tƣ liên tịch số 06/2007/TTLT-BVHTT-BYT-BNN-BXD của Bộ Văn hóa - Thông tin, Bộ Y tế, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Bộ Xây dựng hƣớng dẫn thủ tục cấp giấy phép thực hiện quảng cáo một cửa liên thông. Ngày 25 tháng 9 năm 2002 Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh ban hành Quyết định số 108/2002/QĐ-UB Quy định về hoạt động quảng cáo trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Đến ngày 05 tháng 06 năm 2009 Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh ban hành Quyết định số 39/2009/QĐ-UBND Quy định về hoạt động quảng cáo trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh thay thế cho Quyết định 108/2002/QĐ-UB ngày 25 tháng 9 năm 2002.

Căn cứ vào các Nghị định, quyết định đƣợc ban hành đã chấn chỉnh các hoạt động quảng

cáo đặc biệt là bảng quảng cáo ngoài trời

2.2.1.3 Môi trƣờng văn hóa xã hội

Việt Nam có 54 dân tộc, mỗi dân tộc có một nét văn hóa riêng, do vậy nền văn hóa

của Việt Nam rất đa dạng và phần lớn nó mang tính truyền thống lâu đời của mỗi dân tộc,

mỗi một vùng dân cƣ. Hành vi của ngƣời tiêu dùng Việt Nam cũng bị ảnh hƣởng từ

những yếu tố văn hóa, xã hội này. Mọi hành vi của họ đều bị ràng buộc bởi những qui

phạm của xã hội, mọi quyết định, quan niệm…đều bị ảnh hƣởng lớn từ môi trƣờng xung

quanh bao gồm gia đình, bạn bè, nhà trƣờng, xã hội, các đoàn thể, câu lạc bộ…Doanh

nghiệp thuê quảng cáo cũng nhƣ doanh nghiệp cấn thiết phải biết và hiểu những ảnh

hƣởng này đế khi thiết kế thông điệp quảng cáo có thể “đánh động” đến tâm tƣ, tình cảm

của khan giả mục tiêu. Các doanh nghiệp này cũng phải hiểu rằng họ không nên cố gắng

thay đổi những giá trị văn hóa truyền thống để làm thay đổi tâm tƣ, tình cảm, những quan

niệm của ngƣời tiêu dùng mà nên chấp nhận và tìm cách thích nghi.

Ngôn ngữ cũng là một yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp quảng cáo, doanh

nghiệp thuê quảng cáo cần phải quan tâm. Thông điệp quảng cáo ngoài yếu tố độc đáo,

cuốn hút còn cần phải có tính mỹ thuật, do vậy mọi từ ngữ đều phải đƣợc chọn lọc kĩ

càng. Ngƣời thiết kế thông điệp quảng cáo còn phải hiểu biết rất rõ ngôn ngữ của các địa

phƣơng, vì có những từ mang nghĩa này ở địa phƣơng này nhƣng lại có nghĩa khác ở địa

phƣơng khác.

Một vấn đề mà những ngƣời làm trong lĩnh vực thiết kế thông điệp quảng cáo còn

cần phải lƣu ý tới khi phân tích về môi trƣờng văn hóa – xã hội đó là đạo đức trong quảng

cáo. Quảng cáo so sánh là cách thức mà quảng cáo trên khắp thế giới đều sử dụng, tuy

nhiên mỗi nƣớc đều có những qui định cụ thể đối với vấn đề này nhƣ phải có chứng cứ,

bằng chứng xác thực chẳng hạn. Một cách quảng cáo so sánh nữa là trƣớc và sau khi sử

dụng sản phẩm đƣợc quảng cáo, một số hình ảnh quá cƣờng điệu để đề cao sản phẩm của

mình, thậm chí để tăng trọng lƣợng cho mức độ tin cậy của thông điệp quảng cáo, nhiều

công ty quảng cáo còn sử dụng lời khuyên, sự xác nhận của những hiệp hội, các chuyên

gia. Hiện tƣợng này đang bị lạm dụng và nếu không có sự kiểm soát chặt chẽ thì dễ gây

ra sự ngộ nhận của ngƣời tiêu dùng.

Nhƣ vậy, để thành công trong lĩnh vực quảng cáo ngoài trời nói riêng và toàn

ngành quảng cáo nói chung, thì các doanh nghiệp cần phải có sự am hiểu sâu sắc về nền

văn hóa của nhóm công chúng nhận tin mục tiêu, đặc biệt là những nền văn hóa có tính

chất đa dạng, truyền thống và lâu đời nhƣ ở Việt Nam. Khi tiến hành quảng cáo tại một

địa phƣơng nào đó, thì điều đầu tiên mà các nhà quảng cáo, khi lựa chọn bất kì một

phƣơng tiện quảng cáo nào từ quảng cáo trên tivi đến các biển quảng cáo ngoài trời, đều

phải có sự nghiên cứu, tìm hiểu nền văn hóa, phong tục của địa phƣơng đó. Một quảng

cáo mà đi ngƣợc với thuần phong, mỹ tục của công chúng có nghĩa là quảng cáo đã tự bôi

nhọ mình và chấp nhận sự tẩy chay của khán giả.

2.2.1.4 Sự phát triển của Khoa học công nghệ

Các công ty quảng cáo nƣớc ngoài đến Việt Nam đã mang theo những phƣơng tiện

kỹ thuật tiên tiến, ngành quảng cáo nƣớc nhà cũng từ đó mà có cơ hội học hỏi kinh

nghiệm trong kỹ thuật sản xuất quảng cáo nói chung và biển quảng cáo nói riêng. Ngoài

ra, cơ sở hạ tầng và phƣơng tiện truyền thông đang phát triển cũng tạo thuận lợi rất lớn

cho ngành. Sự phát triển cả về lƣợng và chất của các phƣơng tiện truyền thông đang gia

tăng tạo ra lựa chọn phong phú hơn cho các doanh nghiệp khi tiến hành quảng cáo, đồng

thời tạo ra sự đa dạng hóa các dịch vụ quảng cáo.

Hiện nay công nghệ thông tin đang có những bƣớc phát triển vƣợt bậc, Internet đã

và đang tạo một hƣớng mới cho các doanh nghiệp làm quảng cáo và tạo ra sự cạnh tranh

ngày càng lớn đối với các phƣơng tiện quảng cáo ngoài trời. Vì Internet cũng có chỉ số

tiếp cận lớn mà chi phí lại rẻ, bên cạnh đó, nó có thể khắc phục những khuyết điểm của

quảng cáo ngoài trời, đó là có thể cung cấp một cách đầy đủ và chi tiết những thông tin

về sản phẩm và doanh nghiệp. Ngoài ra sự phát triển của công nghệ máy tính và công

nghệ vật liệu mới giúp cho các hoạt động thiết kế, sáng tạo, sản xuất các vật phẩm quảng

cáo, các pano/áp phích, các biển bảng quảng cáo tấm lớn trở lên nhanh chóng và tiện lợi

hơn.

2.2.2 Môi trƣờng vi mô

Nếu nhƣ trƣớc đây nhắc tới quảng cáo ngoài trời ngƣời ta chỉ nghĩ đến các biển

quảng cáo billboard (bảng pano, tấm lớn treo trên nóc nhà, hai bên hông nhà, trên đƣờng

quốc lộ), hay các băng rôn, phƣớn treo, poster (áp phích),... Thì giờ đây, theo một khái

niệm mới, quảng cáo ngoài trời đƣợc hiểu là “out of home” (OOH), tức tất cả các loại

hình quảng cáo tác động đến ngƣời tiêu dùng khi họ bƣớc ra bên ngoài ngôi nhà đang

sống. Theo khái niệm này, nhiều loại hình quảng cáo dù là “indoor” nhƣng vẫn đƣợc xếp

vào “outdoor”, nhƣ các quảng cáo trong thang máy, trong siêu thị, trung tâm thƣơng mại,

quảng cáo trong buồng điện thoại công cộng, rạp chiếu phim, sảnh của các tòa nhà…

Với nhiều hình thức thể hiện phong phú, đa dạng, thông điệp trên các quảng cáo

ngoài trời luôn luôn đƣợc hiển thị và có khả năng “bủa vây” ngƣời tiêu dùng ở mọi nơi,

mọi lúc. Theo một nghiên cứu mới nhất của Kantar Media (TNS), trong năm 2011 quảng

cáo ngoài trời là loại hình quảng cáo có tỷ lệ tiếp xúc với công chúng cao nhất (tỷ lệ 95,2

%) ở 4 thành phố lớn (Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng) của Việt Nam.

Ngoài ra, với tốc độ đô thị hóa nhanh chóng và sự hỗ trợ của các công nghệ, kỹ thuật ngày càng tiên tiến là điều kiện thuận lợi để các nhà quảng cáo thỏa sức sáng tạo ra nhiều quảng cáo ngoài trời độc đáo, ấn tƣợng, khiến ngƣời xem không khỏi ngỡ ngàng, thích thú.

2.2.2.1 Khách hàng

Một số khách hàng lớn của Công ty quảng cáo Dƣơng Phong trong thời gian qua gồm có:

- Big C

- Công ty cổ phần nƣớc giải khát Chƣơng Dƣơng

- Vinamilk

- KFC

- LOTTE

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Theo Hiệp hội Quảng cáo Việt Nam (VAA), ngành quảng cáo Việt Nam mới chính thức ra đời hơn 20 năm nay nhƣng phát triển nhanh chóng. Năm 2005, doanh thu của ngành quảng cáo là 5.000 tỉ đồng, đến năm 2011 là 20.000 tỉ đồng, bao gồm các lĩnh vực quảng cáo truyền hình, quảng cáo trực tuyến, báo chí, quan hệ công chúng (PR), tổ chức sự kiện (event)… Trong đó, doanh thu từ quảng cáo truyền hình, báo chí chiếm đến 70% - 80%.

Sự hấp dẫn của thị trƣờng dịch vụ quảng cáo Việt Nam đã thu hút ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia lĩnh vực này. Hiện cả nƣớc có khoảng 5.000 doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực quảng cáo, trong đó doanh nƣớc ngoài hoặc chi nhánh của doanh nghiệp nƣớc ngoài không nhiều, với khoảng 30 doanh nghiệp.

Trong 5.000 doanh nghiệp nói trên, chỉ vài trăm doanh nghiệp hoạt động đúng nghĩa là quảng cáo, chủ yếu sống nhờ vào quảng cáo ngoài trời (chiếm 4% doanh thu toàn ngành) và làm gia công, cung ứng dịch vụ quảng cáo. Ngoài một số ít doanh nghiệp hoạt động đúng nghĩa là công ty quảng cáo chuyên nghiệp, đại đa số doanh nghiệp còn lại tập trung vào mảng tổ chức sự kiện, quan hệ công chúng…

Đối thủ chính của công ty quảng cáo Dƣơng Phong là những công ty trong và ngoài nƣớc đang hoạt động trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, cụ thể nhƣ sau:

2.2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh về quảng cáo ngoài trời

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung xem xét phân tích và so sánh năng lực cạnh tranh của hai công ty cạnh tranh chính về quảng cáo ngoài trời với công ty quảng cáo Dƣơng Phong đó là công ty TNHH Dịch vụ quảng cáo ngoài trời Thái Bình Dƣơng và công ty TNHH quảng cáo Đất Việt.

Công ty TNHH Quảng cáo Đất Việt

Tổ hợp Truyền thông Đất Việc VAC (Tên thành lập là công ty TNHH quảng cáo Đất Việt) đƣợc thành lập và hoạt động chính thức ngày 20.04.1994

Năm 1994 Đất Việc VAC thành lập công ty quảng cáo ngoài trời ĐatVietVAC OOH. Sau đó thành lập công ty Truyền thông DatVietVAC Media chuyên lập kế hoạch quảng cáo và mua phƣơng tiện truyền thông. Năm 1995 thành lập công ty TKL phát triển sang lĩnh vực truyền thông, nội dung chƣơng trình Thể thao và phim truyền hình quốc tế. Năm 2000 thành lập công ty Đông Tây Promotion – Công ty địa phƣơng hóa các chƣơng trình giải trí quốc tế cho Việt Nam. Năm 2003 thành lập 02 công ty truyền thông và đầu tƣ quản lý kênh TV DID TV và DID Media – là công ty hợp tác với các kênh truyền hình nhà nƣớ cung cấp giải pháp tái cấu trúc kênh truyền hình qua Creativity nội dung chƣơng trình và đầu tƣ tài chính. Năm 2004 thành lập DDB Việt Nam Advertising là hợp tác giữa Đất Việt VAC và tập đoàn quảng cáo DDB. Năm 2005 M&T Picture đƣợc thành lập sản xuất phim truyền hình và thiết lập chuẩn mực sản xuất phim truyền hình tại Việt Nam. Năm 2008 WPP/Group M trở thành đối tác chiến lƣợc của 3 công ty thành viên chuyên

về truyền thông và chƣơng trình truyền hình của Đất Việt VAC – nay là tổ hợp truyền thông giải trí đa phƣơng tiện

Công ty TNHH dịch vụ quảng cáo ngoài trời Thái Bình Dương

Địa chỉ trụ sở kinh doanh tại 41-43 Trần Cao Vân, phƣờng 6, quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh. Đƣợc thành lập hơn 10 trong ngành chuyên thực hiện các loại hình dịch vụ quảng cáo ngoài trời. Hiện nay công ty quảng cáo ngoài trời Thái Bình Dƣơng là một trong những công ty có thị phần quảng cáo ngoài trời lớn tại Thành phố Hồ Chí Minh.

2.2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh về In ấn

Nhà máy in Quân đội 2

đƣợc thành lập ngày 5-8-1975. Với vai trò của một doanh nghiệp quốc phòng vừa thực hiện nhiệm vụ chính trị, vừa tham gia cơ chế thị trƣờng, Nhà máy đã thực hiện phƣơng châm “Chủ động đi tắt, đón đầu, đầu tƣ hiện đại hóa đồng bộ thiết bị và công nghệ”; mạnh dạn huy động nhiều nguồn vốn để đầu tƣ thiết bị hiện đại và ứng dụng công nghệ tiên tiến; phấn đấu không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh. Từ một đơn vị yếu kém, có nguy cơ giải thể, Nhà máy đã vƣơn lên trở thành lá cờ đầu ngành In Quân đội, doanh nghiệp in hàng đầu của ngành In ViệtNam. Với 12 tờ báo và gần 50 tạp chí, chuyên san định kỳ của trung ƣơng, địa phƣơng và các nhà xuất bản thƣờng xuyên đặt in. Nhà máy tập trung phát huy tính năng động sáng tạo, đầu tƣ đúng hƣớng, có trọng điểm, nhằm nâng cao hiệu quả trong thực hiện nhiệm vụ in báo Quân đội nhân dân (QĐND), các ấn phẩm phục vụ Quốc phòng và sản xuất, kinh doanh. Các ấn phẩm trong hoạt động in ấn là sản phẩm đƣợc tạo nên từ 3 khâu: trƣớc in - trong in - sau in. Chất lƣợng ấn phẩm không chỉ phụ thuộc vào điều kiện sản xuất, trình độ bậc thợ mà còn phụ thuộc vào sự đồng bộ thiết bị, cũng nhƣ hàm lƣợng công nghệ kết tinh trong máy móc, thiết bị đƣợc đầu tƣ trên cả 3 khâu. Nhà máy đã mạnh dạn ứng dụng công nghệ kỹ thuật số vào khâu chế bản (trƣớc in), chuyển từ công nghệ sắp chữ chì truyền thống sang sắp chữ trên máy vi tính và sử dụng kỹ thuật viễn ấn truyền báo để in báo QĐND cùng giờ với Nhà máy in Quân đội 1 tại Hà Nội, kịp thời phát hành các loại báo QĐND trên cả nƣớc.

Ngay từ năm 2002, Nhà máy đã đầu tƣ công nghệ chế bản CTP (computer - to - plate). Đây là công nghệ mà khuôn in đƣợc tạo hình bằng tia laser trực tiếp từ dữ liệu máy tính nên có độ chính xác rất cao, rút ngắn thời gian làm chế bản, nâng cao chất lƣợng ấn phẩm, tiết kiệm chi phí. Đến năm 2006, Nhà máy đƣa vào vận hành thành công hệ thống chế bản CTP thứ 2 và là doanh nghiệp in đi đầu sử dụng công nghệ tiên tiến này. Đồng thời, Nhà máy đã đầu tƣ thêm 2 máy in offset tờ rời 4 màu Roland 700 và Mitsubishi D3000.LX điều khiển tự động thuộc thế hệ mới nhất, cùng các thiết bị sau in nhƣ máy khâu chỉ tự động, máy gấp tay sách, máy xén 3 mặt, máy bắt, máy đóng keo và máy cán màng, nhằm tận dụng tối đa tính ƣu việt về năng suất, chất lƣợng của công nghệ chế bản CTP. Đơn giá in đƣợc Nhà máy vận dụng linh hoạt, hợp lý cho từng đối tƣợng nên đã thu hút nhiều khách hàng, trong đó có khách hàng đặt in báo với sản lƣợng trang in lớn. Cuối năm 2007, tổng giá trị tài sản của Nhà máy đạt gần 120 tỷ đồng, gấp gần 40 lần so với năm 1993 (năm đƣợc giao vốn); năng suất lao động bình quân đầu ngƣời/năm (cả lao động hợp đồng) đạt hơn 110 triệu trang in quy chuẩn (13cmx19cm). Nhiều thiết bị đƣợc mua từ nguồn vay đã cơ bản khấu hao xong, nhƣng vẫn còn giá trị sử dụng, tiếp tục sản xuất phát huy hiệu quả...

Công ty In Trần Phú

Nhà máy in Trần Phú đƣợc thành lập đƣợc thành lập năm 1947.Từ đó đến tháng 4 năm 1975 trải qua hai cuộc chiến tranh chống Pháp và chống Mỹ cán bộ chiến sĩ Nhà máy in Trần Phú vừa chiến đấu , vừa sản xuất . Năm 1995 đổi tên thành Nhà máy in Trần Phú thành Công ty in Trần Phú.

Văn phòng chính :

Công ty in Trần Phú Địa chỉ : 71–73-75 Hai Bà Trƣng , Phƣờng Bến Nghé, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh Điện thoại : (848) 38291944 – 38222236 – 38225735 Fax : (848) 38224996

Hiện nay tại Thành phố Hồ Chí Minh, Công ty In Trần Phú đƣợc ví nhƣ là con chim đầu đàn trong lĩnh vực in ấn. Hiện nay công ty đã lắp đặt và đƣa vào sử dụng 2 tháp in báo 4 màu với công suất lớn và lồng nhiều trang, in đƣợc các nhãn trên giấy kim loại

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Thị trƣờng về quảng là một thị trƣờng hấp dẫn đầy tìm năng. Ngoài các công ty kể trên tham gia chiếm lĩnh thị trƣờng, còn có một số đối thủ mới gia nhập từ trong nƣớc và quốc tế. Các đối thủ trong nƣớc chủ yếu là các doanh nghiệp mới thành lập nhƣng có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, liên tục đầu tƣ để mở rộng kinh doanh các hệ thống bảng biển, điển hình Công ty quảng cáo Đất Vàng, công ty quảng cáo Mặt trời vàng, … Mặt khác các doanh nghiệp nƣớc ngoài đang đầu tƣ xây dựng lĩnh vực bảng quảng cáo ngoài trời thông qua hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp trong nƣớc nhƣ Hakuhodo-quảng cáo Sài Gòn, Quảng cáo Trẻ. Các tập đoàn nƣớc ngoài khi đầu tƣ vào Việt Nam thƣờng kéo theo một doanh nghiệp quảng cáo có quan hệ hợp tác, liên kết lâu năm với mình. Hiện 5 tập đoàn quảng cáo lớn trên thế giới là WPP, Omnicom, Dentsu, Publics, Interpublic đã có mặt tại Việt Nam. Các công ty đa quốc gia khi vào Việt Nam sẽ chọn hợp tác với những công ty này. Một vài công ty quảng cáo Việt Nam cũng có thể lên kế hoạch chiến lƣợc cho khách hàng nhƣng do chƣa đủ tầm và lực, trình độ chƣa đáp ứng nên chƣa dám nhảy vào lĩnh vực này hoặc có làm hoạch định chiến lƣợc thì lợi nhuận thu về không cao. Tuy thị trƣờng ngành quảng cáo định hình còn rộng nhƣng tình hình kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn, các doanh nghiệp hiện có đã cạnh tranh khốc liệt với nhau trên thị trƣờng, do đó khi xuất hiện thêm nhiều đối thủ mới sẽ làm cho ngành quảng cáo cạnh tranh càng khốc liệt hơn.

2.2.2.4 Nhà cung cấp

Khoảng 70% máy móc tại Xƣởng in và xƣởng cơ khí của Công ty quảng cáo Dƣơng Phong đƣợc nhập từ Hàn Quốc, 20% nhập từ Nhật, 10% còn lại là mua và lắp ráp tại Việt Nam. Song, hầu nhƣ tất cả các máy móc thiết bị đƣợc nhập về đều là máy cũ, đã qua sử dụng. Vì vậy sản lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng khó có thể cạnh với các đối thủ khác.

Đối với nguyên vật liệu, 70% công ty quảng cáo Dƣơng Phong chủ yếu đƣợc từ các công ty nhƣ Xuân Kim Thanh, Việt Thành…số còn lại đƣợc mua từ các công ty giấy Mãi Bằng, Tân Mai. Phần lớn phụ thuộc vào nhập khẩu cho nên khả năng biến động giá cao do biến động tỷ giá và sự phát triển hay suy thoái của nền kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên Công ty quảng cáo Dƣơng Phong chỉ nhập hàng khi có đơn hàng nên vẫn còn thụ động trong việc dự trù nguồn hàng dẫn đến biến động giá nhập, đơn giá thành phẩm không ổn định.

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Trong thời đại công nghệ số, ngành quảng cáo phát triển rất mạnh mẽ với nhiều kênh hơn, nhiều sáng tạo hơn và nhiều sự lựa chọn hơn. Bên cạnh các kênh quảng cáo hiện đại, quảng cáo truyền thống trên tivi, báo chí vẫn tiếp tục tăng trƣởng.

Quảng cáo 3D - một hình thức thể hiện mới tại Việt Nam. Khảo sát của Neilsen trên toàn cầu vừa công bố cho thấy, dù mới phổ biến gần đây nhƣng quảng cáo trên các kênh hiện đại nhƣ website, điện thoại di động... tăng trƣởng mạnh.

Chẳng hạn, với nƣớc giải khát, dù mới phổ biến gần đây nhƣng quảng cáo trên các website đã tăng trƣởng 32%, trên phim ảnh trực tuyến tăng 20% và trên điện thoại di động tăng 9%.

Với ngành hàng mỹ phẩm và các sản phẩm liên quan đến sức khỏe thì quảng cáo trên báo chí tăng 61%, ngoài trời tăng 39%, đồng thời quảng cáo trên các trang web tăng vọt lên 45%, phim trực tuyến lên 34% và trên điện thoại di động tăng trƣởng 14%.

Ngƣời tiêu dùng hiện nay rất quan tâm đến công nghệ. Những ngƣời đã sử dụng các thiết bị công nghệ tiếp tục chọn những sản phẩm có công nghệ cao hơn trong khi những ngƣời chƣa sở hữu những công nghệ hiện đại này thì cho biết sẽ chú ý đến tivi công nghệ HD, tivi 3D, điện thoại smartphone...

Các kênh quảng cáo truyền thống nhƣ tivi, báo chí vẫn tăng trƣởng tốt và song hành với các kênh hiện đại. Nếu nhƣ quảng cáo trực tuyến, quảng cáo trên điện thoại di động, các website phát triển mạnh thì quảng cáo trên tivi vẫn tăng trƣởng đến 75%, trên báo chí tăng 45%, ngoài trời tăng 49%.

Theo phân tích, truyền hình là một kênh truyền thống, nhƣng với công nghệ mới

nhƣ hiện nay, mức độ tích hợp ngày càng cao hơn.

Ngƣời ta có thể sử dụng màn hình tivi nhƣ màn hình máy vi tính để vào internet... và các chƣơng trình tivi cũng có thể xem đƣợc trên điện thoại di động. Hơn nữa, mọi ngƣời vẫn thích nghe âm thanh, thích xem hình ảnh thì không gì có thể thay thế đƣợc. Và một khi kênh truyền thống phát triển thì đƣơng nhiên, quảng cáo trên kênh này cũng sẽ tăng theo.

Số liệu thống kê của của Neilsen Vietnam cũng cho thấy, quảng cáo trên truyền hình chiếm tỷ lệ cao nhất, chiếm 50%, báo chí 20%, ngoài trời chiếm 10% và một số hình thức khác.

Quảng cáo trên truyền hình vẫn có những ƣu điểm vốn có nhƣ từ trƣớc tới giờ, nhƣ đến đƣợc với nhiều ngƣời trong thời gian rất ngắn, rất nhanh, có thể chuyển tải đƣợc âm thanh, hình ảnh, câu chuyện mà những kênh khác không thể thực hiện đƣợc. Với 99% dân số xem truyền hình nên quảng cáo trên truyền hình sẽ khó bị thay thế. Tuy nhiên, trƣớc sự phát triển mạnh mẽ của ngành truyền thông số, các chuyên gia đều cho rằng, khó có thể nói quảng cáo trên kênh nào hiệu quả hơn kênh nào vì nó phụ thuộc rất nhiều vào mục tiêu của một thƣơng hiệu, của một chiến dịch tiếp thị nếu nhƣ phân khúc của thƣơng hiệu đó nhắm đến”.

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Cơ sở xây dựng Ma trận các yếu tố bên ngoài: Tác giả liệt kê các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hƣởng đến doanh nghiệp, từ đó chọn đƣợc 12 yếu tố quan trọng nhất để đƣa vào bản câu hỏi phỏng vấn.

Đối tƣợng phỏng vấn là những chuyên gia, cán bộ quản lý trong Công ty TNHH quảng cáo & thƣơng mại Dƣơng Phong, trong các doanh nghiệp cạnh tranh và trong lĩnh vực quảng cáo.

Tập hợp tất cả các ý kiến của chuyên gia, tác giả tính toán theo phƣơng pháp trung bình cộng để xác định giá trị tầm quan trọng của yếu tố. Giá trị của trọng số là đánh giá của tác giả về việc tác động của yếu tố bên ngoài đó đối với công ty quảng cáo Dƣơng Phong.

Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Điểm số quan trọng

1 Tình hình chính trị ổn định 0.13 3 0.39

2 Chính sách phát triển ngành quảng cáo 0.12 2 0.24

Hệ thống pháp luật đƣợc điều chỉnh phù hợp với thực tế 3 0.15 4 0.6

4 Tiềm năng thị trƣờng rất lớn 0.08 4 0.32

5 Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 0.1 3 0.3

6 Lãi suất cho vay biến động tăng 0.06 2 0.12

7 Biến động về tỷ giá 0.07 2 0.14

8 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 0.04 4 0.16

9 Đối thủ cạnh tranh trong nƣớc 0.05 3 0.15

10 Cơ hội hợp tác 0.07 4 0.28

11 Có nhiều sản phẩm thay thế 0.05 2 0.1

0.08 2 0.16 12 Số lƣợng công ty đang tham gia cạnh tranh

2.96 1

TỔNG Nguồn: kết quả tính toán của tác giả từ phiếu khảo sát, phỏng vấn

Nhận xét: Tổng số điểm là 2.96 chỉ ở trên mức trung bình là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của công ty quảng cáo Dƣơng Phong chỉ dừng lại ở mức trung bình đối với các cơ hội và đe dọa từ bên ngoài. Hơn nữa, các yếu tố nhƣ số lƣợng các công ty đang tham gia cạnh tranh, chính sách phát triển ngành quảng cáo, có nhiều sản phẩm thay thế cũng nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế là những yếu tố có ảnh hƣởng rất quan trọng đến thành công của công ty quảng cáo Dƣơng Phong. Vì vậy, chiến lƣợc phát triển phải nâng cao khả năng phản ứng với các yếu tố trên.

2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty quảng cáo Dƣơng Phong đối với các công ty trong ngành tác giả sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và trọng số trong ma trận là sự kết hợp của phân tích của tác giả và kết quả phỏng vấn, kết quả tính toán từ số liệu thu đƣợc từ phiếu khảo sát của những ngƣời có thâm niên hiện đang công tác trong ngành quảng cáo tại thành phố Hồ Chí Minh

Cơ sở xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh: Tác giả liệt kê các yếu tố có tác động đến hoạt động cạnh tranh của công ty quảng cáo Dƣơng Phong, từ đó chọn ra đƣợc 15 yếu tố quan trọng nhất để đƣa vào bảng câu hỏi phỏng vấn

Đối tƣợng phỏng vấn là những chuyên gia, cán bộ quản lý trong công ty quảng cáo Dƣơng Phong, trong các doanh nghiệp cạnh tranh và trong lĩnh vực quảng cáo.

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh quảng cáo ngoài trời

Từ kết quả phỏng vấn tác giả tính toán theo phƣơng pháp trung bình cộng để xác định tầm quan trọng cũng nhƣ trọng số của các yếu tố

Dƣơng Phong

Thái Bình Dƣơng

Đất Việt

STT

Các yếu tố tác động

Mức độ quan trọng

Phân loại

3 2 4 3 2

Điểm 0.24 0.12 0.48 0.21 0.12

4 4 4 2 3

Điểm 0.32 0.24 0.48 0.14 0.18

4 3 4 3 4

Điểm 0.32 0.18 0.48 0.21 0.24

0.08 0.06 0.12 0.07 0.06

1 Am hiểu thị trƣờng 2 Có khách hàng truyền thống 3 Chất lƣợng dịch vụ 4 Sự đa dạng về dịch vụ 5 Khả năng cạnh tranh về giá Khả năng huy động nguồn tài chính

2 3 2 1 3 3 3 4 3 4

3 4 2 1 3 4 4 4 2 3

4 4 3 2 3 3 4 3 3 4

6 7 Uy tín thƣơng hiệu 8 Thị phần 9 Mạng lƣới phân phối 10 Doanh thu 11 Lợi nhuận 12 Năng lực bán hàng 13 Nguồn nhân lực 14 Năng lực sản xuất 15 Quản lý điều hành

0.1 0.36 0.1 0.04 0.15 0.15 0.21 0.28 0.15 0.24 2.95

0.15 0.48 0.1 0.04 0.15 0.2 0.28 0.28 0.1 0.18 3.32

0.2 0.48 0.15 0.08 0.15 0.15 0.28 0.21 0.15 0.24 3.52

TỔNG CỘNG

0.05 0.12 0.05 0.04 0.05 0.05 0.07 0.07 0.05 0.06 1

Nguồn: kết quả tính toán từ phiếu khảo sát, phỏng vấn

Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh nhƣ sau: Công ty quảng cáo Đất Việt đứng vị trí thứ nhất, sau đó đến công ty quảng cáo Thái Bình Dƣơng, sau đó đến công ty quảng cáo Dƣơng Phong. Tổng số điểm quan trọng của công ty quảng cáo Đất Việt là 3.52 cho thấy công ty quảng cáo Đất Việt là một đối thủ cạnh tranh rất mạnh, nếu xét theo khía cạnh chiến lƣợc thì công ty quảng cáo Đất Việt ứng phó rất hiệu quả với môi trƣờng bên trong và bên ngoài. Đối thủ cạnh tranh thứ hai là công ty quảng cáo Thái Bình Dƣơng có tổng số điểm quan trọng là 3.32, có ƣu thế hơn công ty quảng cáo Dƣơng Phong trong thời điểm hiện tại và là một đối thủ rất đáng lo ngại. Do đó việc xây dựng chiến lƣợc cho công ty quảng cáo Dƣơng Phong cần hƣớng đến việc hạn chế những mặt mạnh của công ty quảng cáo Đất Việt, hoàn thiện những điểm yếu của mình và thực hiện chiến lƣợc phòng thủ đối với công ty quảng cáo Thái Bình Dƣơng.

Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành In ấn

Dƣơng Phong

In Quân Đội

In Trần Phú

STT

Các yếu tố tác động

1 Am hiểu thị trƣờng 2 Có khách hàng truyền thống 3 Chất lƣợng dịch vụ 4 Sự đa dạng về dịch vụ 5 Khả năng cạnh tranh về giá

Mức độ quan trọng 0.07 0.08 0.1 0.05 0.07

Phân loại Điểm Phân loại Điểm Phân loại Điểm 0.28 4 0.24 3 0.4 4 0.15 2 0.28 3

0.14 0.32 0.4 0.1 0.14

0.28 0.24 0.4 0.1 0.21

4 3 4 3 4

2 4 4 2 2

Khả năng huy động nguồn tài chính

2 3 2 2 2 2 2 3 3 2

4 3 3 3 3 3 2 3 3 4

4 4 3 3 4 3 3 3 4 4

0.07 0.12 0.05 0.04 0.06 0.05 0.04 0.06 0.07 0.07 1

0.14 0.36 0.1 0.08 0.12 0.1 0.08 0.18 0.21 0.28 2.75

0.28 0.36 0.15 0.12 0.18 0.15 0.08 0.18 0.21 0.28 3.22

0.28 0.48 0.15 0.12 0.24 0.15 0.12 0.18 0.28 0.28 3.63

TỔNG CỘNG

Nhận xét: Qua phân tích ma trận trên có thể sắp xếp các đối thủ về ngành in ấn nhƣ sau: Trần Phú đứng đầu, thứ hai là In quân đội và cuối cùng là công ty quảng cáo

Dƣơng Phong. Vì vậy công ty quảng cáo Dƣơng Phong cần khắc phục các điểm yếu của mình về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và quản lý.

2.3 Môi trƣờng nội bộ của công ty quảng cáo Dƣơng Phong

2.3.1 Nguồn nhân lực

Tổng số nhân viên hiện có của công ty là 120 ngƣời, trong đó cụ thể nhân viên

Khối văn phòng là 70 và công nhân tại Khối sản xuất là 50. Với qui mô về nhân lực nhƣ

trên thì có thể thấy rằng đây không phải là một công ty có qui mô lớn, số lƣợng hiện tại

thì nó phù hợp với qui mô của một công ty nhỏ, song chất lƣợng nguồn nhân lực cũng

khá tốt. Hầu hết các nhân viên là đã tốt nghiệp Đại học hay Trung cấp, Cao Đẳng, vì vậy

họ có trình độ và có kiến thức cơ bản để làm việc. Tuy nhiên, có một khó khăn nhỏ đó là

những nhân viên kinh doanh của công ty không có ngƣời nào có kiến thức bài bản về lĩnh

vực Quảng cáo nói riêng và lĩnh vực Marketing nói chung. Nhƣng điều này đã đƣợc khắc

phục dựa trên những kinh nghiệm thực tế về công việc, đó cũng là một trở ngại cho công

ty trong thời buổi kinh tế hiện nay. Hầu nhƣ các nhân viên mất vài tháng mới có thề nắm

bắt công việc và có thể tự làm việc độc lập.

- Về chính sách tuyển dụng: Công ty chƣa có kế hoạch dài hạn cho lớp kế thừa,

tuyển dụng theo nhu cầu từng bộ phận khi có nhu cầu cấp thiết.

- Chính sách đào tạo: công ty cũng có mời những công ty đến tƣ vấn đến đào tạo

tại chỗ nhƣng không hiệu quả, chƣa đƣa nhân viên cấp cao đi học hay tham gia những

khóa học ngắn hạn. Đây là cũng là một hạn chế của công ty.

- Mức lƣơng hiện tại của công ty đang nằm ở mức trung bình khá, vì thế hầu nhƣ

rất khó khăn trong việc giữ chân ngƣời lao động. Ngoài ra công ty cũng cần nên quan tâm

đến chính sách đãi ngộ, khen thƣởng cũng nhƣ phạt khi những nhân viên làm việc có hiệu

quả và phạt khi hành động chủ quan gây thiệt hại cho công ty.

2.3.2 Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng

Muốn quảng cáo hiệu quả thì phải nghiên cứu thị trƣờng, song việc nghiên cứu thị

trƣờng của các công ty quảng cáo khác với sự nghiên cứu của các công ty thuê quảng

cáo, nó cần thực hiện 3 nhiệm vụ sau:

Nắm đƣợc tình hình các đối thủ cạnh tranh xem họ thực hiện chiến lƣợc Marketing

nhƣ thế nào, đặc điểm khách hàng của họ, sản phẩm của họ… để từ đó công ty có thể

điều chỉnh chiến lƣợc cạnh tranh với họ.

Nắm đƣợc những thông tin về đối tƣợng nhận tin của những khách hàng hiện có

và những khách hàng tiềm năng để có thể đề ra những phƣơng án khả thi và thuyết phục

đƣợc khách hàng. Ví dụ nhƣ khách hàng mà công ty hƣớng tới là những sản phẩm tiêu

dung cho trẻ em, dựa trên đặc điểm đó công ty có thể có những nghiên cứu về những địa

điểm nào có thể gây chú ý của những khách hàng nhỏ này, nhƣ các địa điểm gần trƣờng

học chẳng hạn, ngoài ra còn cần nghiên cứu những yếu tố gây chú ý với trẻ em là những

yếu tố nào (nhƣ màu sắc, hình ảnh vui nhộn…)…

Nắm rõ đƣợc thị trƣờng nhân viên của công ty mình, bao gồm những vấn đề về

khả năng, sự yêu thích công việc và sự thỏa mãn của họ về những chính sách, chế độ tiền

lƣơng của công ty đối với họ. Biết đƣợc những mặt mạnh và mặt yếu để có thể phát huy

hay khắc phục và lựa chọn những nhóm khách hàng phù hợp.

Sau khi nghiên cứu thị trƣờng thì công ty mới đủ thông tin để có thể lựa chọn thị

trƣờng mục tiêu và chiến lƣợc phát triển cho mình.

Những công việc này đòi hỏi một nguồn chi phí lớn, song song đó công ty cũng

chƣa chú trọng vấn đề này nên do việc nghiên cứu này khó có thể thực hiện đƣợc. Tuy

nhiên, Công ty quảng cáo Dƣơng Phong thƣờng có quyết định dựa trên những thông tin

phản hồi từ nhà cung cấp, những quyết định chủ quan của Ban giám đốc.

2.3.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty quảng cáo Dƣơng Phong

Các hoạt động sản xuất và kinh doanh hiện nay gồm có:

- Quảng cáo ngoài trời

Sản xuất và lắp đặt bảng quảng cáo ngoài trời: Công ty đang phát triển là ngày càng hoàn thiện đội ngũ cán bộ, công nhân lành nghề nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng về sản xuất, cung ứng các thiết bị sản phẩm quảng cáo nhƣ quầy trƣng bày sản phẩm, hộp đèn, bảng hiệu trong nhà, mô hình sản phẩm…

Ngoài ra, nhằm tăng ƣu thế về giá thành sản phẩm cũng nhƣ cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất dịch vụ quảng cáo ngoài trời, Công ty đầu tƣ mở rộng nhà xƣởng, máy móc để thiết kế và lắp đặt các bảng quảng cáo ngoài trời tấm lớn, hộp đèn ngoài trời, nhà chờ xe buýt.

Bảng quảng cáo ngoài trời tấm lớn

Bảng quảng cáo ốp tƣờng khổ lớn

Trụ hộp đèn

Nhà chờ xe buýt

Sản xuất và lắp đặt thiết bị quảng cáo trong nhà và ngoài trời

- In ấn và sản xuất bao bì giấy

- Quảng cáo truyền thông

Tƣ vấn, thực hiện quảng cáo trên các báo đài theo yêu cầu của khách hàng (báo in, phát thanh, truyền hình, báo điện tử…)

Bán hàng

Doanh thu của Công ty quảng cáo Dƣơng Phong không ngừng tăng lên trong những năm qua, từ 2,465,330,690 đồng trong năm 2007 lên đến 130,933,201,686 đồng của năm 2011. Đó là quá trình mở rộng sản xuất và kinh doanh của công ty thành lập nhà in và xƣởng cơ khí.

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận qua các năm

Nguồn: Phòng kế toán công ty quảng cáo Dương Phong

 Doanh thu và lợi nhuận của từng bộ phận nhƣ sau:

Hình 2.3 Biểu đồ doanh thu

Hình 2.4 Biểu đồ lợi nhuận

Qua biểu đồ nhận thấy rằng doanh thu của công ty liên tục tăng mạnh qua các năm. Trong tình hình kinh tế thế giới nói chung cũng nhƣ Việt Nam nói riêng đang trong giai đoạn khó khăn nhƣng công ty quảng cáo Dƣơng Phong vẫn đứng vững và có tăng trƣởng tốt

- In ấn tăng trƣởng rất mạnh qua các năm nhƣng lợi nhuận mang lại không cao do thị trƣờng hiện nay cạnh tranh gay gắt, thêm vào đó những máy móc in ấn đƣợc mua lại đã qua sử dụng nên công suất còn thấp, nên thƣờng phải tăng ca để giao hàng đúng tiến độ dẫn đến chi phí tăng. Chƣa kể đến một số mặt hàng không thể in đƣợc phải gửi qua công ty khác gia công.

- Hiện nay bộ phận quảng cáo báo đài hoạt động dƣờng nhƣ cầm chừng, chỉ hỗ trợ cho các phòng ban khác khi khách hàng có nhu cầu. Mảng này công ty không thể cạnh tranh với các công ty khác nên công ty chƣa có ý định phát triển phần này.

- Đối với hoạt động quảng cáo ngoài trời, là bộ phận mang có tỷ lệ lợi nhuận cao nhất trong công ty. Tuy nhiên, bộ phận này còn gặp nhiều cạnh tranh từ các công ty khác và gặp không ít khó khăn trong vấn đề xin phép các cơ quan chức năng.

- Các dịch vụ khác nhƣ thực hiện các sự kiện, làm mô hình, gia công hộp đèn… cũng đóng góp không nhỏ cho công ty, nhƣng những công việc này chỉ mang tính nhất thời, không ổn định.

2.3.4 Tình hình tài chính và đầu tƣ

Bảng 2.5 Bảng cân đối tài chính

STT CHỈ TIÊU

THUYẾT MINH

MÃ

NĂM 2009

(1)

(2)

(3)

(4)

100 TÀI SẢN A-TÀI SẢN NGẮN HẠN (100=110+120+130+140+150) I. Tiền và các khoản tƣơng đƣơng tiền (110=111+112)

110

1 Tiền 2 Các khoản tƣơng đƣơng tiền

NĂM 2010 (5) 19,922,060,621 3,944,027,261 3,944,027,261

11,279,361,644 310,451,965 310,451,965

111 V.I 112

II

120 II. Các khoản đầu tƣ tài chính ngắn hạn (120=121+129) III. Các khoản phải thu ngắn hạn (130=131+132+133+134+135+139)

130

1 Phải thu khách hàng 2 Trả trƣớc cho ngƣời bán

10,313,566,454 9,744,684,853

6,146,929,266 5,406,329,305

131 V.II 132

3 Phải thu nội bộ ngắn hạn 4 Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng

133 V.II 134

5 Các khoản phải thu khác

135 V.II

347,892,474 102,389,193 290,318,294

6 Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi

139 V.II

IV. Hàng tồn kho (140=141+149)

140

1 Hàng tồn kho 2 Dự phòng giảm giá hàng tồn kho

141 V.III 149

V. Tài sản ngắn hạn khác (150=151+152+154+158)

150

1 Chi phí trả trƣớc ngắn hạn 2 Thuế GTGT đƣợc khấu trừ 3 Thuế và các khoản phải thu Nhà nƣớc 4 Tài sản ngắn hạn khác

151 152 V.IV 154 158

V

200 B-TÀI SẢN DÀI HẠN (200=210+220+240+250+260) Các khoản phải thu dài hạn (210=211+212+213+218+219) 1 Phải thu dài hạn của khách hàng 2 Vốn kinh doanh của đơn vị trực thuộc 3 Phải thu nội bộ dài hạn

210 211 V.V 212 213

4 Phải thu dài hạn khác 5 Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi

218 219

II

II. Tài sản cố định (220=221+224+227+230)

220 1 1. Tài sản cố định hữu hình (221=222+223)

221 V.VI

Nguyên giá

222

Giá trị hao mòn lũy kế

2 2. Tài sản cố định thuê tài chính (224=225+226)

Nguyên giá Giá trị hao mòn lũy kế

223 224 V.VII 225 226

4,660,011,769 4,660,011,769 161,968,614 161,968,614 4,367,464,713 461,975,000 461,975,000 3,905,489,713 3,905,489,713 6,896,528,434 (2,991,038,721)

3 3. Tài sản cố định vô hình (227=228+229)

227 V.III

Nguyên giá Giá trị hao mòn lũy kế

4 4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang

III. Bất động sản đầu tƣ (240=241+242) Nguyên giá Giá trị hao mòn lũy kế

228 229 230 V.IX 240 V.X 241 242

144,550,665 128,228,890 312,839,546 (16,737,500) 5,379,066,231 5,379,066,231 285,400,675 285,400,675 8,716,619,965 1,202,437,650 1,202,437,650 7,514,182,315 6,747,188,315 11,812,257,858 (5,065,069,543) 766,994,000 766,994,000

III

IV

IV. Các khoản đầu tƣ tài chính dài hạn (250=251+252+258+259) 1 1. Đầu tƣ vào công ty con 2 2. Đầu tƣ vào công ty liên kết, liên doanh 3 3. Đầu tƣ dài hạn khác 4 4. Dự phòng giảm giá đầu tƣ tài chính dài hạn

V. Tài sản ngắn hạn khác (260=261+262+268)

1 1. Chi phí trả trƣớc dài hạn 2 2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 3 3. Tài sản dài hạn khác

250 V.XI 251 252 258 259 260 261 V.XII 262 V.XIII 268

270 TỔNG CỘNG TÀI SẢN (270=100+200) NGUỒN VỐN

A

A-NỢ PHẢI TRẢ (300=310+330)

300 I

I. Nợ ngắn hạn (310=311+312+…+319+320)

310

1 1. Vay và nợ ngắn hạn

311 V.XIV

2 2. Phải trả ngƣời bán 3 3. Ngƣời mua trả tiền trƣớc

312 V.XV 313 V.XV

4 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nƣớc

314 V.XVI

28,638,680,586 24,808,943,722 22,496,773,764 7,000,000,000 13,450,796,098 268,740,513

5 5. Phải trả ngƣời lao động

315

6 6. Chi phí phải trả 7 7. Phải trả nội bộ 8 8. Phải trả theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng

316 V.XVII 317 318

9 9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn 10 10. Dự phòng phải trả ngắn hạn

319 V.XVIII 320

II

II. Nợ dài hạn (330=331+332+…+336+337)

1 1. Phải trả dài hạn ngƣời bán 2 2. Phải trả dài hạn nội bộ 3 3. Phải trả dài hạn khác

330 V.XXI 331 332 333

15,646,826,357 11,762,701,387 11,598,593,735 4,180,000,000 6,065,718,915 493,893,493 17,215,000 478,042,557 363,723,820 164,107,602

4 4. Vay và nợ dài hạn

334

5 5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả

335

6 6. Dự phòng trợ cấp mất việc làm 7 7. Dự phòng phải trả dài hạn

336 337

400 B-VỐN CHỦ SỠ HỮU (400=410+430)

B

I. Vốn chủ sở hữu (410=411+412+…+420+421)

I

991,030,271 786,206,882 2,312,169,958 2,030,000,000 203,939,036 78,230,922 3,829,736,864 3,395,105,905

81,326,680 82,780,922 3,884,124,970 3,609,133,488

1 1. Vốn đầu tƣ của chủ sỡ hữu

410 411 X.XXI

2 2. Thặng dƣ vốn cổ phần 3 3. Vốn khác của chủ sở hữu 4 4. Cổ phiếu quỹ 5 5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 6 6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái

412 413 414 415 416

7 7. Quỹ đầu tƣ phát triển

417

8 8. Quỹ dự phòng tài chính 9 9. Quỹ khác thuộc vốn chủ sỡ hữu

418 419

10 10. Lợi nhuận sau thuế chƣa phân phối 11 11. Nguồn vốn đầu tƣ XDCB

420 421

II

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác (430=431+432+433)

430

1 1. Quỹ khen thƣởng, phúc lợi 2 2. Nguồn kinh phí 3 3. Nguồn kinh phí đó hình thành TSCĐ

431 432 433

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN (440=300+400)

440

1,800,000,000 302,297,482 201,531,655 1,305,304,351 274,991,482 274,991,482 15,646,826,357 -

CHỈ TIÊU NGOÀI BẢNG 1. Tài sản thuê ngoài 2. Vật tƣ, hàng hóa nhận giữ hộ, nhận gia công 3. Hàng hóa nhận bán hộ, nhận ký gửi 4. Nợ khó đòi đã xử lý 5. Ngoại tệ các loại 6. Dự toán chi hoạt động 7. Nguồn vốn khấu hao cơ bản hiện có

1,800,000,000 498,093,135 332,062,090 764,950,680 434,630,959 434,630,959 28,638,680,586 - Lập ngày 31 tháng 03 năm 2011

Nguồn: Phòng kế toán công ty quảng cáo Dương Phong

Bảng cân đối của công ty quảng cáo Dƣơng Phong cho thấy rằng tài sản cố định tăng lên đáng kể do công ty nhập một số máy móc phục vụ cho nhà in và xƣởng cơ khí, hoạt động kinh doanh có lãi. Tuy nhiên số lƣợng tiền nợ của khách hàng và những khoản vay cũng nhƣ khoản phải thu, điều này là mối lo ngại cho công ty trong điều kiện kinh tế khó khăn nhƣ hiện nay

2.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE.

Bảng 2.6: Các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

STT Các yếu tố bên trong

Điểm quan trọng

1 Giá cả dịch vụ 2 Sự đa dạng về dịch vụ 3 Chƣơng trình hậu mãi và chăm sóc khách hàng 4 Hoạt động marketing 5 Uy tín của công ty 6 Tin thần làm việc của ngƣời lao động 7 Mối quan hệ giữa các nhân viên 8 Thu nhập của ngƣời lao động 9 Khả năng tài chính 10 Khả năng sản xuất 11 Cơ sở vật chất và thiết bị máy móc 12 Cơ cấu bộ máy quản lý

Mức độ quan trọng Phân loại 3 4 2 2 4 4 3 3 2 2 2 2

TỔNG CỘNG

0.1 0.09 0.1 0.1 0.06 0.07 0.08 0.09 0.08 0.08 0.06 0.09 1

0.3 0.36 0.2 0.2 0.24 0.28 0.24 0.27 0.16 0.16 0.12 0.18 2.71

Nhận xét: Qua ma trận IFE, kết quả cho thấy số điểm quan trọng tổng cộng là 2.71 ở trên mức trung bình về vị trí chiến lƣợc nội bộ tổng quát. Do đó, bên cạnh phát huy những mặt mạnh, Công ty quảng cáo Dƣơng Phong còn phải có hƣớng khắc phục những mặt yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng hoạt động của doanh nghiệp nhƣ: chƣơng trình chăm sóc khách hàng và hậu mãi, khả năng sản xuất, cơ sở vật chất máy móc cũ kỹ đã qua sử dụng, và đặc biệt cần hoàn thiện cơ máy tổ chức thật sự chặt chẽ, linh động và hiệu quả.

CHƢƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO & THƢƠNG MẠI DƢƠNG PHONG ĐẾN NĂM 2020

3.1 Mục tiêu và dự báo sự phát triển của Công ty đến năm 2020

3.1.1 Mục tiêu

 Duy trì uy tín và phát triển thƣơng hiệu Dƣơng Phong – DPA trong ngành quảng

cáo tạo lợi thế cho việc tiếp cận và bán các dịch vụ cho khách hàng.

 Nằm trong top năm doanh nghiệp mạnh trên thị trƣờng quảng cáo tại thành phố

Hồ Chí Minh.

 Mở rộng quy mô sản xuất, hiện đại hóa nhà in, nâng cấp xƣởng cơ khí, đổi mới

trang thiết bị, máy móc.

 Doanh thu tăng trƣởng từ 30% hằng năm, lợi nhuận tăng trên 10%

 Có khả năng làm chiến lƣợc quảng cáo cho tác đối tác.

3.1.2 Dự báo

Mặc dù nền kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn nhƣng doanh thu toàn thị trƣờng quảng cáo năm 2011 vẫn tiếp tục tăng trƣởng, tuy nhiên mức tăng trƣởng này gắn liền với những biến động của doanh nghiệp và chịu sự tác động của các xu hƣớng truyền thông mới. Doanh thu toàn ngành quảng cáo năm 2011 tăng trƣởng 15%, đạt 1,2 tỉ đô (theo Hiệp hội quảng cáo Việt Nam – VAA), trong đó quảng cáo ngoài trời chiếm 4%. Mức tăng trƣởng này thấp hơn mức trung bình 25-30%/năm của toàn ngành trong nhiều năm.

Theo Hiệp hội quảng cáo Việt Nam ƣớc tính doanh thu của toàn ngành quảng cáo tại Việt Nam sẽ vƣợt qua con số 3 tỷ đô la Mỹ vào năm 2020 nếu tiếp tục đà tăng trƣởng nhƣ hiện nay. (Nguồn: Thời báo kinh tế Sài Gòn)

3.2 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty đến năm 2020

3.2.1 Cơ sở xây dựng chiến lƣợc

Để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Công ty quảng cáo Dƣơng Phong đến năm 2020, ngoài việc dựa vào nội lực và định hƣớng phát triển của công ty, công ty quảng cáo Dƣơng Phong còn phải căn cứ vào các yếu tố môi trƣờng bên ngoài, đó là chiến lƣợc phát triển kinh tế của quốc gia, các chính sách về phát triển ngành quảng cáo. Ngoài ra, cũng cần căn cứ vào dự báo thị trƣờng ngành quảng cáo tại Việt Nam và tốc độ tăng trƣởng kinh tế đến năm 2020. Nhằm phát triển ngành quảng cáo ngày 21 tháng 6 năm 2012 Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XIII, kỳ họp thứ 3 thông qua Luật quảng cáo số 16/2012/QH13 có hiệu lực thi hành kể từ ngày 1 tháng 1 năm 2013

3.2.2 Xây dựng ma trận SWOT

Từ các ma trận EEF, ma trận cạnh tranh, ma trận IFE theo đánh giá từ các chuyên gia trong ngành, chúng ta sẽ chọn ra đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty quảng cáo Dƣơng Phong. Đây chính là cơ sở để xây dựng ma trận SWOT cho công ty quảng cáo Dƣơng Phong và thông qua các kết hợp điểm mạnh (S) với các cơ hội (O), các nguy cơ (T) để hình thành nên các chiến lƣợc kinh doanh nhóm SO, ST; kết hợp giữa điểm yếu (W) của doanh nghiệp với cơ hội (O), các nguy cơ (T) để hình thành nên các chiến lƣợc kinh doanh nhóm WO và WT.

Trong đó:

- Chiến lƣợc SO nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công

- Chiến lƣợc WO nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội

- Chiến lƣợc ST xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm mạnh

của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài.

- Chiến lƣợc WT nhằm xác định hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thƣơng trƣớc nguy cơ từ bên ngoài.

- Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lƣợc nào tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lƣợc phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lƣợc tốt nhất đƣợc chọn để thực hiện.

Các chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc xây dựng với mục đích làm sao phải phù hợp với điều kiện thực tế của công ty, từ đó giúp công ty quảng cáo Dƣơng Phong đi đúng định hƣớng, thực hiện đƣợc các sứ mạng và đạt đƣợc các mục tiêu đề ra của công ty quảng cáo Dƣơng Phong đến năm 2020.

Các đe dọa (T) T1- Sự cạnh tranh gay gắt

Các cơ hội (O) O1- Tình hình chính trị ổn định O2- Hệ thống pháp luật đƣợc điều chỉnh phù hợp thực tế

MA TRẬN SWOT

O3- Thị trƣờng rất lớn O4- Cơ hội hợp tác với các đối tác O5- Tốc độ tăng trƣởng kinh tế O6- Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý Kết hợp SO

Các điểm mạnh (S)

Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng S1, S2, S3, O2, O3, O5, O6

T2- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn T3- Chính sách phát triển ngành quảng cáo T4- Có nhiều sản phẩm thay thế T5- Biến động về tỷ giá T6- Lãi suất cho vay tăng Kết hợp ST Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng khác biệt hóa sản phẩm S1, S2, S3, S4, T1, T2, T4, T5 Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang S1, S3, S4, T1-6

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm S1-6, O1, O2, O3, O4 Chiến lƣợc hội nhập về phía trƣớc Chiến lƣợc tranh canh về giá

W1, W2, W3, O1-5

S1- Giá cả dịch vụ S2- Sự đa dạng về dịch vụ S3- Uy tín của công ty S4- Tin thần làm việc của nhân viên S5- Mức thu nhập của nhân viên S6-Mối quan hệ giữa các nhân viên Các điểm yếu (W) W1- Sự yếu kém trong việc hậu mãi và chăm sóc khách hàng W2- Hoạt động bán hàng còn yếu W3- Năng lực tài chính W4- Năng lực sản xuất

W5- Máy móc thiết bị W6- Năng lực quản trị hạn chế

Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng W1-6, O3, O4, O5, O6

W1-6, T1, T2, T3, T4 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực W1, W2, W4, W6, T1, T2, T4

Bảng 3.1 Phân tích SWOT

Các chiến lƣợc đƣợc hình thành từ ma trận SWOT

Chiến lược phát triển thị trường: S1, S2, S3, O2, O3, O5, O6: Củng cố và nâng cao hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng nhằm tìm kiếm những khách hàng tiềm năng cũng nhƣ những khách hàng hiện hữu để góp phần nâng cao thị phần. Hiện tại, công ty chỉ thực hiện các dịch vụ chủ yếu tập trung tại thành phố Hồ Chí Minh, vì vậy công ty cần phát huy những thế mạnh của công ty về giá cả dịch vụ, sự đa dạng về dịch vụ cũng nhƣ uy tín của công ty để mở rộng thị trƣờng ra cả nƣớc.

Chiến lược phát triển sản phẩm: S1-6, O1, O2, O3, O4: Nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng nhƣ tăng cƣờng công tác huấn luyện đội ngũ công nhân viên phục vụ khách hàng tận tình, chu đáo cũng nhƣ trình độ ngoại ngữ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngoài ra còn phải nâng cấp trang thiết bị máy móc đã cũ kỹ, lạc hậu, đào tạo nhiều công nhân có tay nghề cao nhằm tạo ra những sản phẩm có giá trị có tính thẫm mỹ cao, vƣợt trội so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trƣờng.

Chiến lược phát triển thị trường khác biệt hóa sản phẩm S1, S2, S3, S4, T1, T2, T4, T5: Mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng các sản phẩm khác biệt về chất lƣợng cũng nhƣ dịch vụ.

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang S1, S3, S4, T1-6: Với sự xuất hiện ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, sử dụng các thế mạnh về uy tín cũng nhƣ sự đa dạng về dịch vụ, công ty có thể mua lại hoặc thành lập công ty sản xuất, mua bán các thiết bị cung cấp cho ngành quảng cáo.

Chiến lược hội nhập về phía trước W1, W2, W3, O1-5: Tiến hành liên kết với các đối tác nhằm học hỏi kinh nghiệm chuyên môn, đẩy mạnh hoạt động bán hàng, khai thác thêm khách hàng của các công ty nƣớc ngoài. Bên cạnh đó cần phải tăng cƣờng quản lý và kiểm soát có hiệu quả sự yếu kém trong việc chăm sóc khách hàng.

Chiến lược phát triển thị trường W1-6, O3, O4, O5, O6: Hoàn thiện các tiêu

chuẩn quản lý sản xuất, nâng cao hiệu quả bán hàng để gia nhập vào thị trƣờng mới.

Chiến lược tranh canh về giá W1-6, T1, T2, T3: Trong xu hƣớng cạnh tranh mạnh mẽ, để đạt mục tiêu tăng doanh thu, nâng tỷ suất lợi nhuận, cùng với sự gia tăng của các yếu tố đầu vào, công ty cần phải nổ lực giảm chi phí sản xuất, chi tiêu hành chính nhằm tạo ra chiến lƣợc giá linh hoạt.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực W1, W2, W4, W6, T1, T2, T4: Xây dựng một chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu là đào tạo ra những con ngƣời làm việc cần mẫn, trung thành, nhiệt huyết và có đạo đức kinh doanh. Bao gồm huấn luyện và đào tạo, chính sách tuyển dụng, bố trí, chính sách thi đua khen thƣởng, đãi ngộ

3.2.3 Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lƣợc

Từ các ma trận EFE, ma trận cạnh tranh, IEF và qua bảng ma trận SWOT của Công ty quảng cáo Dƣơng Phong, chúng ta xây dựng đƣợc 8 chiến lƣợc kinh doanh cho công ty quảng cáo Dƣơng Phong đến năm 2020. Nhƣng để chọn ra chiến lƣợc nào hiệu quả nhất, chúng ta phải thông qua ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng QSPM để từ đó có cơ sở lựa chọn chiến lƣợc phù hợp

Thành lập ma trận QSPM theo các nhóm SO, ST, WO, WT và từ đó lựa chọn

chiến lƣợc nào có tổng số TAS cao nhất theo từng nhóm.

Tùy theo năng lực hiện tại của công ty, tình hình kinh doanh thực tế, công ty quảng cáo Dƣơng Phong sẽ chọn ra các chiến lƣợc SO, ST, WO, WT công ty sẽ lựa chọn chiến lƣợc có số điểm TAS cao nhất theo nhóm tƣơng ứng.

3.2.3.1 Ma trận QSPM nhóm SO

Ma trận QSPM nhóm SO đƣợc xây dựng từ việc phối hợp các điểm mạnh bên

trong công ty và các cơ hội bên ngoài nhằm mục đích phát huy các điểm mạnh thông qua tận dụng các cơ hội của mội trƣờng bên ngoài.

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm SO

Chiến lƣợc có thể thay thế

CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG

lược thị

triển

Phân loại

Chiến phát trường AS

TAS

lược Chiến phát triển sản phẩm AS

TAS

3 4 4 4 3 3

3 3 4 4 4 3

9 12 16 16 12 9

3 4 3 3 3 3

9 16 12 12 9 9

I. Các yếu tố bên trong (S) 1- Giá cả dịch vụ 2- Sự đa dạng về dịch vụ 3- Uy tín của công ty 4- Tin thần làm việc của nhân viên 5- Mức thu nhập của nhân viên 6- Mối quan hệ giữa các nhân viên II. Các yếu tố bên ngoài (O) 1- Tình hình chính trị ổn định 2- Hệ thống pháp luật đƣợc điều chỉnh phù hợp thực tế 3- Thị trƣờng rất lớn 4- Cơ hội hợp tác với các đối tác 5- Tốc độ tăng trƣởng kinh tế

4 4 3 3

4 4 4 4

16 16 12 12

4 4 3 4

16 16 9 12

16 162

12 144

6- Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN Nguồn: Kết quả tính toán từ phiếu khảo sát, phỏng vấn

Qua ma trận QSPM nhóm SO ta thấy Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng có tổng số điểm hấp dẫn là 162 là chiến lƣợc phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của công ty quảng cáo Dƣơng Phong

3.2.3.2 Ma trận QSPM nhóm ST

Ma trận QSPM nhóm ST đƣợc xây dựng từ việc phối hợp từ việc phối hợp các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp và các đe dọa bên ngoài nhằm tận dụng các điểm mạnh để khắc phục các đe dọa từ bên ngoài

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm ST

Chiến lƣợc có thể thay thế

CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG

Phân loại

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

Chiến lược phát triển thị trường khác biệt hóa sản phẩm

AS

TAS

AS

TAS

4 4 4 3 3 3

3 4 4 4 3 3

12 16 16 12 9 9

4 4 4 4 3 3

12 16 16 16 9 9

3 3

3 2

9 6

4 4

12 8

2 4 2

2 2 2

4 8 4

4 4 2

8 8 4

I. Các yếu tố bên trong (S) 1- Giá cả dịch vụ 2- Sự đa dạng về dịch vụ 3- Uy tín của công ty 4- Tin thần làm việc của nhân viên 5- Mức thu nhập của nhân viên 6- Mối quan hệ giữa các nhân viên II. Các yếu tố bên ngoài (T) 1- Sự cạnh tranh gay gắt 2- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 3- Chính sách phát triển ngành quảng cáo 4- Có nhiều sản phẩm thay thế 5- Biến động về tỷ giá

4 109

4 122

6- Lãi suất cho vay tăng TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN Nguồn: Kết quả tính toán từ phiếu khảo sát, phỏng vấn

Trong các chiến lƣợc nhóm ST ta chọn Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang có tổng số điểm hấp dẫn TAS là 122 cao hơn Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng khác biệt hóa sản phẩm là 109

3.2.3.3 Ma trận QSPM nhóm WO

Ma trận QSPM cho nhóm WO đƣợc xây dựng từ các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp và các cơ hội bên ngoài nhằm hạn chế những điểm yếu thông qua tận dụng các cơ hội.

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO

Chiến lƣợc có thể thay thế

CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG

lược thị

triển

Phân loại

Chiến lược hội nhập về phía trước

Chiến phát trường

AS

TAS

AS

TAS

I. Các yếu tố bên trong (W) 1- Sự yếu kém trong việc hậu mãi và chăm sóc khách hàng

2- Hoạt động bán hàng còn yếu 3- Năng lực tài chính 4- Năng lực sản xuất 5- Máy móc thiết bị 6- Năng lực quản trị hạn chế

2 2 2 2 2 2

4 4 2 3 2 4

8 8 4 6 4 8

2 3 3 2 2 2

4 6 6 4 4 4

II. Các yếu tố bên ngoài (O) 1- Tình hình chính trị ổn định 2- Hệ thống pháp luật đƣợc điều chỉnh phù hợp thực tế 3- Thị trƣờng rất lớn 4- Cơ hội hợp tác với các đối tác 5- Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 6- Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý

4 4 3 3 4

4 4 4 4 3

16 16 12 12 12

4 4 2 4 4

16 16 6 12 16

122

106 TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN Nguồn: Kết quả tính toán từ phiếu khảo sát, phỏng vấn

Với tổng số điểm là 122 ta chọn Chiến lƣợc hội nhập về phía trƣớc

3.2.3.4 Ma trận QSPM nhóm WT

Ma trận QSPM cho nhóm WT đƣợc xây dựng trên cơ sở kết hợp các điểm yếu bên trong doanh nghiệp và các đe dọa bên ngoài nhằm tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh các mối đe dọa

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm WT

Chiến lƣợc có thể thay thế

CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG

Phân loại

lược triển nhân

Chiến lược cạnh tranh về giá

AS

TAS

Chiến phát nguồn lực AS

TAS

4 4 4 4 6 6

8 8 6 6 4 8

2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 3 3

4 4 3 3 2 4

3 2 2 2 2 2

3 3 4 4 3 2

4 4 2 2 2 2

9 6 8 8 6 4 69

12 8 4 4 4 4 76

I. Các yếu tố bên trong (W) 1- Sự yếu kém trong việc hậu mãi và chăm sóc khách hàng 2- Hoạt động bán hàng còn yếu 3- Năng lực tài chính 4- Năng lực sản xuất 5- Máy móc thiết bị 6- Năng lực quản trị hạn chế II. Các yếu tố bên ngoài (T) 1- Sự cạnh tranh gay gắt 2- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 3- Chính sách phát triển ngành quảng cáo 4- Có nhiều sản phẩm thay thế 5- Biến động về tỷ giá 6- Lãi suất cho vay tăng TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN Nguồn: Kết quả tính toán từ phiếu khảo sát, phỏng vấn

Chiến lƣợc đƣợc lựa cho là Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực có TAS là 76.

Qua ma trận QSPM theo từng nhóm kết hợp SO, ST, WO và WT, chúng ta chọn ra đƣợc 4 chiến lƣợc phù hợp với năng lực và phát triển của công ty quảng cáo Dƣơng Phong nhƣ sau:

1. Chiến lược phát triển thị trường

2. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

3. Chiến lược hội nhập về phía trước

4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Nhận xét chung về các chiến lƣợc: Có thể thấy tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lƣợc trong cùng nhóm chênh lệnh nhau không lớn, điều đó thể hiện rằng công ty quảng cáo Dƣơng Phong cần thực hiện một chiến lƣợc kết hợp nội dung của nhiều chiến lƣợc chứ không nhất thiết chỉ quan tâm đến các chiến lƣợc có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất có trên.

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc

3.3.1 Giải pháp sản phẩm, dịch vụ khách hàng

Hệ thống các sản phẩm, dịch vụ theo hƣớng đa dạng, dịch vụ trọn gói, liên kết với các bộ phận khác đồng bộ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời tạo ra sự thích ứng với các phân khúc thị trƣờng khác nhau.

Cần tập trung nâng cao chất lƣợng của đội ngũ nhân viên tiếp thị bán hàng năng

động, chuyên nghiệp linh hoạt trong cơ chế điều hành và có kiểm soát.

3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Thực hiện chiến lƣợc nào cũng cần có nguồn nhân lực mạnh. Cần xây dựng và phát triển nguồn nhân lực theo mục tiêu phát huy đƣợc năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp:

- Xây dựng và hoàn thiện chính sách tuyển dụng, đào tạo, phân công hợp lý và minh bạch trên cơ sở thu hút ngƣời tài, giữ chân ngƣời giỏi. Có chính sách định hƣớng phát triển nghề nghiệp tại công ty để tạo ra động lực làm việc và phấn đấu: phát hiện và đào tạo đội ngũ kế thừa nhằm đảm trách các vị trí quan trọng trong tƣơng lai

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đãi ngộ, phúc lợi nhƣ hệ thống thang bậc lƣơng, chính sách khen thƣởng, các chế độ chăm sóc khác nhằm động viên khuyến khích ngƣời lao động. Tạo niềm tin và sự gắn bó lâu dài của ngƣời lao động với doanh nghiệp.

- Xây dựng văn hóa công ty để gắn kết mọi thành viên, tạo ra mội trƣờng làm việc năng động, cạnh tranh trên cơ sở tôn trọng, hỗ trợ lẫn nhau. Xây dựng lòng tự hào của mỗi ngƣời khi là thành viên của công ty quảng cáo Dƣơng Phong (DPA).

3.3.3 Giải pháp về xây dựng cơ bản và thiết bị máy móc

 Xây dựng cơ bản: Ngoài căn nhà làm trụ sở chính của Công ty đƣợc mua vào năm 2010, tất cả các văn phòng và xƣởng đều đi thuê lại. Do đặc trƣng của ngành in và nhà xƣởng cơ khí đòi hỏi một mặt bằng tƣơng đối rộng rãi do lắp đặt máy móc thiết bị, vì vậy công ty quảng cáo Dƣơng Phong nhanh chóng tìm mua mặt bằng ở vị trí thích hợp để dời Nhà in và xƣởng cơ khí tập trung với nhau nhằm ổn định sản xuất.

 Đầu tƣ máy móc thiết bị: thiết bị máy móc tốt góp phần không nhỏ trong việc sản xuất ra sản phẩm có chất lƣợng, nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ phế phẩm. Do vậy trong thời gian tới công ty quảng cáo Dƣơng Phong cần phải mua các máy mới 100% phục vụ cho việc in ấn, đầu tƣ máy móc ngoài việc tăng sản lƣợng sản phẩm mà còn tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

3.3.4 Giải pháp về sản xuất và quản lý chất lƣợng

 Sản xuất:

- Duy trì vận hành nhà máy in ổn định, khai thác hết công suất hiện có để giữ vững

sản lƣợng và chất lƣợng sản phẩm hiện tại.

- Mua các yếu tố đầu vào với giá cả hợp lý, quản lý chi phí sản xuất chặt chẽ và tiết kiệm để hạ giá thành sản phẩm. Có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu hợp lý phòng

sự cố thiếu hụt nguyên vật liệu trong sản xuất. Ngoài ra có thể liên kết với các đối tác cung ứng nguyên liêu nhƣ giấy, mực, bạt hi-flex nhằm tạo sự ổn định cung ứng nguyên vật liệu cũng nhƣ xây dựng mức giá ổn định với các khách hàng.

 Quản lý chất lƣợng: Hiện tại chất lƣợng sản phẩm của công ty quảng cáo Dƣơng Phong chỉ ở mức trên trung bình, có nhiều nguyên nhân dẫn đến chất lƣợng sản phẩm, song một trong những vấn đề nổi bật cần nâng cao chất lƣợng sản phẩm là kiểm soát và ngăn ngừa ngay từ đầu. Công ty quảng cáo Dƣơng Phong cần thiết phải thành lập tổ chuyên trách công tác kiểm tra sản phẩm nhằm kiểm tra thƣờng xuyên để loại bỏ những sản phẩm sai sót nâng cao chất lƣợng sản phẩm.

3.3.5 Nghiên cứu và phát triển thị trƣờng

Nghiên cứu và phát triển là một phần không thể thiếu trong quá trình xây dựng chiến lƣợc tại đơn vị, để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong thị trƣờng cạnh tranh gay gắt hiện nay thì việc đẩy mạnh giải pháp về nghiên cứu và phát triển sẽ góp phần nâng cao chất lƣợng dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh, giữ vững uy tín thƣơng hiệu trong lòng khách hàng. Xuất phát từ quan điểm “Sự lớn mạnh của bạn là thành công của chúng tôi”, công ty quảng cáo Dƣơng Phong cần phải:

 Thành lập bộ phận chuyên trách về nghiên cứu và phát triển thị trƣờng, nghiên cứu các loại hình quảng cáo mới, có khả năng thực hiện một chiến lƣợc quảng cáo cho khách hàng.

 Khảo sát và nghiên cứu phƣơng án lựa chọn địa điểm thuê mƣớn mặt bằng đặt bảng quảng cáo tại nhiều tỉnh thành khác trên cả nƣớc nhằm duy trì thƣơng hiệu, tạo sự đa dạng trong hệ thống bảng biển về số lƣợng cũng nhƣ hình thức và khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.

 Tổ chức hội nghị khách hàng thƣờng xuyên mỗi năm một lần nhằm lấy ý kiến phản hồi từ phía khách hàng về cách phục vụ, chất lƣợng dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh để từ đó có kế hoạch điều chỉnh và hoàn thiện.

3.4 Kiến nghị.

 Minh bạch trong việc công bố quy hoạch quảng cáo ngoài trời.

 Cải tiến quy trình, thủ tục cấp phép quảng cáo.

 Xóa bỏ cơ chế xin – cho giấy phép quảng cáo

 Cần có sức sáng tạo và kiểm duyệt

 Cần có chính sách thông thoáng để phát triển ngành quảng cáo.

KẾT LUẬN

Ngành quảng cáo là một trong những ngành có mức độ cạnh tranh khốc liệt với việc ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc. Bên cạnh đó, Việt Nam đã gia nhập vào tổ chức thƣơng mại thế giới WTO nên trong thời gian tới sẽ có nhiều biến động. Các đối thủ cạnh tranh sẽ có những biện pháp đối phó với tình hình mới cũng nhƣ sự thay đổi mới về chính sách mở cửa đối với ngành quảng cáo sẽ làm gia tăng các doanh nghiệp quảng cáo nƣớc ngoài tham gia. Do đó, nếu công ty quảng cáo Dƣơng Phong không có những chiến lƣợc cụ thể và hiệu quả thì khó có thể đứng vững trên thị trƣờng

Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, vấn đề mà công ty quảng cáo Dƣơng Phong cần giải quyết phần lớn đến từ nội bộ doanh nhiệp. Với lợi thế về năng lực về giá cả dịch vụ, sự đa dạng về dịch vụ, uy tín thƣơng hiệu, Công ty cần tận dụng đƣợc những thế mạnh này, cũng nhƣ các cơ hội từ bên ngoài. Bên cạnh đó, cần phân tích các thách thức, hạn chế, cũng nhƣ điểm yếu và đe dọa từ thị trƣờng để trong những năm tới Công ty sẽ có những bƣớc phát triển vƣợt bậc, củng cố và gia tăng hơn nữa thị phần của mình.

Một số chiến lƣợc kinh doanh mà tác giả đã đề cập trong luận văn này đƣợc rút ra từ sự phân tích môi trƣờng bên ngoài cũng nhƣ bên trong doanh nghiệp, qua ma trận SWOT và QSPM. Nếu đƣợc vận dụng một cách thích hợp, các chiến lƣợc này sẽ có ý nghĩa to lớn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh, tạo bƣớc phát triển mạnh và bền vững cho doanh nghiệp.

Trong suốt quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn này, tác giả đã đƣợc tiếp xúc và học hỏi đƣợc nhiều kiến thức hữu ích về mặt lý luận cũng nhƣ thực tiễn trong việc đề xuất giải pháp để thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp.

Luận văn này đƣợc thực hiện với sự cố gắng rất lớn, tuy nhiên do kiến thức, kinh nghiệm cũng nhƣ thời gian có hạn nên chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Vì vậy, tác giả mong nhận đƣợc những lời khuyên, những ý kiến đóng góp từ phía Thầy Cô giáo, ban Lãnh đạo doanh nghiệp và các bạn bè, đồng nghiệp để luận văn này đƣợc hoàn chỉnh và có tính khả thi cao hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam ( 2008), Chiến Lƣợc và Chính Sách Kinh Doanh, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội.

2. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự ( 2007), Quản Trị Chiến Lƣợc- Phát Triển Vị Thế Cạnh Tranh, Nhà Xuất Bản Thống Kê.

3. Hồ Tiến Dũng (2009), Quản Trị Điều Hành, Nhà Xuất Bản Lao Động. 4. Michael E.Porter(2008), Lợi Thế Cạnh Tranh Quốc Gia, Nhà Xuất Bản Trẻ.

5. Garry D. Smith,Danny R.Arnold Bobby G.Bizzell (2007), Chiến Lƣợc Và Chính Sách

Kinh Doanh, Bùi Văn Đông dịch, Nhà Xuất Bản Lao Động Xã Hội.

6. Fred R. David ( 2006), Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lƣợc,Trƣơng Công Minh, Trần Tuấn Thạc&Trần Thị Tƣờng Nhƣ dịch, Nhà Xuất Bản Thống Kê

7. Thông tin của Công ty TNHH quảng cáo và thƣơng mại Dƣơng Phong.

8. Phan Minh Châu 2009, Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng đại lý chuyển phát nhanh Fedex đến năm 2015, Luận văn Thạc sỹ kinh tế.

9. http://www.haa.vn/main.html.

10. http://www.vaa.org.vn/.

11. http://vneconomy.vn/

12. http://www.thesaigontimes.vn/Home/

13. http://www.dpi.hochiminhcity.gov.vn/vie/aboutwebsite.asp

14. http://www.svhttdl.hochiminhcity.gov.vn/web/guest/trang-chu

15. http://thuvienphapluat.vn/archive/Luat-Quang-cao-2012-vb142541.aspx

16. http://www.marketingvietnam.net/content/blogcategory/12/15/

PHỤ LỤC 1

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ĐÃ PHỎNG VẤN

STT HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ ĐƠN VỊ CÔNG TÁC

Dƣơng Huy Phó Giám đốc Công ty quảng cáo Đất Việt 1

Nguyễn Duy Cƣờng 2

Tổng giám đốc Công ty quảng cáo Thái Bình Dƣơng

Nguyễn Ngọc Sƣơng Trƣởng phòng Công ty quảng cáo Sài Gòn 3

Đoàn Kim Dung Giám đốc Công ty quảng cáo Việt Mỹ 4

Lê Văn Hảo Giám đốc Công ty quảng cáo Sao Mai 5

Nguyễn Thị Thu Phƣơng Giám đốc Công ty quảng cáo Kim Minh 6

Nguyễn Huy Truyền Giám đốc Công ty quảng cáo Thiên Phú 7

Phạm Quỳnh Giang Giám đốc Công ty Vinexad 8

Nguyễn Chí Kiên Công ty quảng cáo CMN 9

Chủ tịch HĐTV

10 Nguyễn Minh Hoàng Giám đốc

Công ty quảng cáo Tân Phƣợng Hoàng

11 Nguyễn Hoàng Quân Trƣởng phòng Công ty quảng cáo Phong Vân

12 Nguyễn Xuân Hào Trƣởng phòng Công ty quảng cáo Song

Thành Công

13 Trần Hồng Chƣơng Giám đốc Công ty quảng cáo Hoa Đăng

14 Nguyễn Hoài Thu Trƣởng phòng Công ty quảng cáo Trẻ

15 Trần Xuân Vƣợng Phó giám đốc Trung tâm quảng cáo thƣơng

mại – Vinexad Sài Gòn

PHỤ LỤC 2:

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Họ và tên ngƣời trả lời

Giới tính

Chức vụ

Đơn vị công tác

Câu 1: Xin ông (bà) cho biết, ông (bà) biết những công ty nào sau đây trong lĩnh vực quảng cáo ngoài trời tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hãy đánh dấu (x) vào các ô trống dƣới đây:

Quảng cáo Đất Việt

Quảng cáo Trẻ

Quảng cáo Dƣơng Phong

Quảng cáo Thái Bình Dƣơng

Khác

Theo ông (bà) công ty nào đang dẫn đầu ngành quảng cáo ngoài trời tại Thành phố Hồ Chí Minh:…………………………

Câu 2: Xin ông (bà) cho biết, ông (bà) biết những công ty nào sau đây trong lĩnh vực In ấn tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hãy đánh dấu (x) vào các ô trống dƣới đây:

In Trần Phú

In Nhân dân

In Quân đội

In Dƣơng Phong

Khác

Theo ông (bà) công ty nào đang dẫn đầu ngành In ấn tại TP. HCM: ……………

Câu 3: Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về những câu hỏi sau đây:

- Mức độ quan trọng: từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công (cách thức mà

các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này), trong đó:

 4: là phản ứng tốt nhất  3: là phản ứng trên trung bình  2: là phản ứng trung bình  1: là ít phản ứng đối với hiệu quả của chiến lƣợc doanh nghiệp

Bảng 1: Các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

STT Các yếu tố bên ngoài

Phân loại

Mức độ quan trọng

1 2 3

Tình hình chính trị ổn định Chính sách phát triển ngành quảng cáo Hệ thống pháp luật đƣợc điều chỉnh phù hợp với thực tế Tiềm năng thị trƣờng rất lớn Tốc độ tăng trƣởng kinh tế Lãi suất cho vay biến động tăng Biến động về tỷ giá Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý Mật độ dân số

4 5 6 7 8 9

10 11 12

Sự phát triển của khoa học công nghệ Có nhiều sản phẩm thay thế Số lƣợng công ty đang tham gia cạnh tranh

Bảng 2: Các yếu tố tác động đến hoạt động cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

STT Các yếu tố tác động

Phân loại

1 2 3 4 5 6

Mức độ quan trọng

Am hiểu thị trƣờng Có khách hàng truyền thống Chất lƣợng dịch vụ Sự đa dạng về dịch vụ Khả năng cạnh tranh về giá Khả năng huy động nguồn tài chính Uy tín thƣơng hiệu Thị phần Mạng lƣới phân phối

7 8 9 10 Doanh thu Lợi nhuận 11 12 Năng lực bán hàng 13 Nguồn nhân lực 14 Năng lực sản xuất 15 Quản lý điều hành

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý Ông (Bà)!

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN NỘI BỘ

Họ và tên ngƣời trả lời

Giới tính

Chức vụ

Số năm công tác

Câu 1: Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về những câu hỏi sau đây:

- Mức độ quan trọng: từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công (cách thức mà

các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này), trong đó:

Bảng 1: Các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

STT Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

1 2 3

Giá cả dịch vụ Sự đa dạng về dịch vụ Chƣơng trình hậu mãi và chăm sóc khách hàng Hoạt động marketing Uy tín của công ty

4 5

Tin thần làm việc của ngƣời lao động 6 Mối quan hệ giữa các nhân viên 7 Thu nhập của ngƣời lao động 8 9 Khả năng tài chính 10 Khả năng sản xuất 11 12

Cơ sở vật chất và thiết bị máy móc Cơ cấu bộ máy tố chức

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý Ông (Bà)!