Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm bánh mì Staff của Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị nhằm thâm nhập thị trường dành cho học sinh, sinh viên

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM BÁNH MÌ STAFF CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ NHẰM THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG DÀNH CHO HỌC SINH, SINH VIÊN

SINH VIÊN THỰC HIỆN : DƢƠNG THÙY DUNG

MÃ SINH VIÊN

: A18512

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ MARKETING

HÀ NỘI – 2014

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM BÁNH MÌ STAFF CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ NHẰM THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG DÀNH CHO HỌC SINH, SINH VIÊN

Giáo viên hƣớng dẫn

: TS. Vũ Thị Tuyết

Sinh viên thực hiện

: Dƣơng Thùy Dung

Mã sinh viên

: A18512

Chuyên ngành

: Quản trị marketing

HÀ NỘI – 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Sinh viên

Dương Thùy Dung

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THỊ TRƢỜNG VÀ CHIẾN LƢỢC

MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................... 1

1.1. Tổng quan về thị trƣờng ....................................................................................... 1

1.1.1. Khái niệm về thị trường ...................................................................................... 1

1.1.2. Vai trò của trị trường .......................................................................................... 1

1.2. Tổng quan về marketing ....................................................................................... 2

1.2.1. Khái niệm về marketing ...................................................................................... 2

1.2.2. Vai trò của marketing .......................................................................................... 3

1.3. Chiến lƣợc marketing ........................................................................................... 3

1.3.1. Khái niệm chiến lược marketing ........................................................................ 3

1.3.2. Vai trò của lập chiến lược marketing ................................................................. 4

1.4. Tiến trình hoạch định chiến lƣợc marketing ...................................................... 4

1.4.1. Phân tích khả năng của thị trường .................................................................... 5

1.4.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu .................................... 8

1.4.3. Lựa chọn chiến lược marketing phù hợp ......................................................... 11

1.4.4. Thiết kế hệ thống marketing - mix (Marketing hỗn hợp) ................................ 16

1.4.4.1. Chính sách về sản phẩm - Product ............................................................... 16

1.4.4.2. Chính sách về giá-Price ................................................................................ 18

1.4.4.3. Chính sách phân phối – Place ...................................................................... 20

1.4.4.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp – Promotion. ................................................. 21

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MARKETING TẠI CÔNG TY HỮU NGHỊ ....................................................................................... 23

2.1. Giới thiệu về Công ty Hữu Nghị ........................................................................ 23

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................... 23

2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ ......................................................................................... 25

2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý ...................................................................................... 26

2.2. Thực trạng sản xuất tại công ty Hữu Nghị ....................................................... 28

2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty Hữu Nghị .................................. 29

2.4. Hoạt động marketing của công ty Hữu Nghị .................................................... 32

2.4.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường ..................................................................... 32

2.4.2. Thị trường mục tiêu .......................................................................................... 33

2.4.3. Các chiến lược marketing ................................................................................. 34

2.4.3.1. Chiến lược định vị ......................................................................................... 34

2.4.3.2. Chiến lược cạnh tranh .................................................................................. 36

2.4.3.3. Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm ................................................ 37

2.4.4. Các hoạt động marketing - mix ......................................................................... 37

2.4.4.1. Chính sách sản phẩm .................................................................................... 37

2.4.4.2. Chính sách giá ............................................................................................... 38

2.4.4.3. Chính sách phân phối ................................................................................... 40

2.4.4.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp ........................................................................ 42

2.4.5. Nhận xét về tình hình hoạt động marketing tại Công ty ................................ 44

CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM

BÁNH MÌ STAFF THÊM CANXI. ........................................................................... 47

3.1. Giới thiệu về sản phẩm bánh mì Staff mới nhằm cung cấp cho thị trƣờng học

sinh sinh viên. ............................................................................................................... 47

3.1.1. Giới thiệu sản phẩm mới ................................................................................... 47

3.1.2. Phân tích môi trường marketing ...................................................................... 48

3.1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô .......................................................................... 48

3.1.2.2. Phân tích môi trường vi mô .......................................................................... 50

3.1.2.3. Nội lực của doanh nghiệp ............................................................................. 53

3.1.3. Phân tích SWOT cho sản phẩm Staff mới ....................................................... 54

3.1.3.1. Điểm mạnh (Strengths) ................................................................................. 54

3.1.3.2. Điểm yếu (Weaknesses) ................................................................................. 55

3.1.3.3. Cơ hội (Opportunities) .................................................................................. 56

3.1.3.4. Thách thức (Threats) .................................................................................... 57

3.2. Xác định mục tiêu marketing ............................................................................. 58

3.3. Phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu ................................... 58

3.3.1. Phân đoạn thị trường ........................................................................................ 58

3.4. Lựa chọn chiến lƣợc marketing ......................................................................... 60

3.4.1. Chiến lược định vị thị trường: .......................................................................... 60

3.4.2. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh .................................................................... 61

3.4.2.1. Tìm hiểu chiến lược của đối thủ cạnh tranh ............................................... 62

3.4.2.2. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh của sản phẩm Staff thêm canxi ........... 64

3.4.3. Chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm (PLC) ....................... 64

3.5. Xây dựng các chƣơng trình marketing-mix ..................................................... 65

3.5.1. Sản phẩm (Product) .......................................................................................... 65

3.5.2. Giá (Price) .......................................................................................................... 67

3.5.3. Phân phối (Place) .............................................................................................. 67

3.5.4. Xúc tiến hỗn hợp (Promotion) .......................................................................... 69

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 73

DANH MỤC VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ

CP Cổ phần

DN Doanh nghiệp

KDC Kinh Do Corporation

NPP Nhà phân phối

NTD Người tiêu dùng

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC

Bảng 1.1: Cấu trúc một thị trường giả định và các chiến lược ................................... 12

Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm của Công ty Hữu Nghị ............................................. 25

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012 – 2013 .......................................... 29

Bảng 2.3: Đơn giá một số mặt hàng Mứt chính trong niên vụ tết 2013 ..................... 39

Bảng 2.5: Bảng chiết khấu doanh thu áp dụng với nhà bán lẻ ................................... 43

Bảng 3.1: Thông tin dinh dưỡng của sản phẩm .......................................................... 66

Sơ đồ 1.1: Môi trường marketing của doanh nghiệp .................................................. 5

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Hữu Nghị ..................................................... 26

Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối của Công ty Hữu Nghị ...................................... 40

Sơ đồ 3.1: Định vị cho sản phẩm Staff thêm canxi .................................................... 61

Hình 1.1: Tiến trình hoạch định chiến lược marketing .............................................. 4

Hình 1.2: Các bước trong tiến trình định vị ............................................................... 11

Hình 1.3: Doanh thu và lợi nhuận của sản phẩm theo từng chu kỳ ........................... 14

Hình 1.4: Các bước đầu cơ bản để xác định mức giá ................................................. 18

Hình 1.5: Quá trình xây dựng chiến dịch xúc tiến tích hợp công cụ .......................... 21

Hình 2.1: Tỷ trọng doanh thu theo từng kênh phân phối năm 2013 .......................... 41

Hình 3.1: Mô tả thị trường bánh mì nhân mặn ........................................................... 64

Công thức 1.1: Công thức xây dựng tổng cầu tổng quát ............................................ 19

Công thức 1.2: Công thức xác định tổng chi phí ........................................................ 19

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và gay gắt thì doanh nghiệp càng khó khăn hơn trong việc giữ vững và nâng cao

vị thế của mình. Điều này khiến doanh nghiệp cần phải có các biện pháp tiếp cận thị

trường một cách chủ động và sẵn sàng đối phó với mọi nguy cơ đe dọa, cũng như áp

lực cạnh tranh từ phía thị trường. Doanh nghiệp không những phải thực hiện sản xuất

kinh doanh hướng theo thị trường, theo khách hàng mà còn phải xây dựng được cho mình những chiến lược marketing phù hợp theo từng cấp độ. Chiến lược marketing là

bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phối nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh

doanh. Thiếu chiến lược marketing đồng nghĩa với việc không có một mục đích rõ

ràng nào vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đang theo đuổi.

Vài năm trở lại đây, thị trường bánh kẹo của Việt Nam vô cùng sôi động. Giờ đây,

người tiêu dùng chắc hẳn đã trở nên rất quen thuộc với những thương hiệu bánh kẹo

như Hải Hà – Kotobuki, Kinh Đô, Tràng An... Và sẽ thật thiếu sót nếu chúng ta không

kể đến thương hiệu Hữu Nghị. Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị là một cái tên

đã ăn sâu vào tâm trí người dân Việt Nam từ nhiều năm nay và càng ngày trở nên nổi

tiếng với các thương hiệu như bánh mì Staff, Lucky… Với chủng loại sản phẩm đa

dạng, phong phú, bao bì mẫu mã bắt mắt, phù hợp với nhiều độ tuổi khiến thương hiệu Hữu Nghị dần được rất nhiều người tiêu dùng ưa chuộng.

Nhận thấy tiềm năng của thị trường bánh mì tươi dành cho học sinh, sinh viên –

những đối tượng đang có nhu cầu sử dụng bánh ngọt cao với nguồn dinh dưỡng đặc

biệt – Công ty Hữu Nghị đã quyết định tung ra một loại sản phẩm bánh mì Staff mới

nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường này. Bắt nguồn từ thực tiễn đó, tôi đã quyết định

chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc marketing cho sản phẩm bánh mì Staff của

công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị nhằm thâm nhập thị trƣờng dành cho học sinh, sinh viên”, để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình. Hy vọng đề tài sẽ

làm tăng thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty trong việc mở rộng thị phần bánh kẹo của mình.

Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm hệ thống, xây dựng, đánh giá việc sử dụng các lợi thế cạnh tranh trong chiến lược marketing, kết hợp với những tài liệu tìm được nhằm đưa ra các giải pháp hợp lý trong việc xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm bánh mì Staff. Giúp cho sản phẩm mới thâm nhập thị trường học sinh, sinh viên, tăng

doanh thu và lợi nhuận cho Công ty Hữu Nghị.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Khóa luận nghiên cứu những hoạt động marketing và các chiến lược marketing của doanh nghiệp để làm cơ sở giúp xây dựng chiến lược marketing riêng cho dòng

sản phẩm bánh mì Staff của Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị nhằm thỏa mãn

nhu cầu khách hàng tiêu dùng là học sinh, sinh viên.

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tổng quan hoạt động kinh doanh của công ty và

nghiên cứu sâu hoạt động marketing của công ty Hữu Nghị.

Phạm vi không gian: Chi nhánh của Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị tại Hà

Nội: địa chỉ 122 Định Công, Hoàng Mai, Hà Nội.

Phạm vi thời gian: Các số liệu liên quan đến thị phần, doanh thu, chi phí… được

thu thập từ năm 2010 cho đến nay.

Phƣơng pháp nghiên cứu

Bài luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp duy vật biện

chứng; phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp; phương pháp thu thập và phân tích

thông tin các nguồn dữ liệu thứ cấp, phương pháp thống kê, so sánh và định tính.

Kết cấu của bài Khóa luận

Nội dung của bài khóa luận gồm 3 phần:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về thị trường và chiến lược marketing trong

doanh nghiệp.

Chƣơng 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và marketing tại công ty Hữu Nghị

Chƣơng 3: Lập chiến lược marketing cho bánh mì Staff nhằm thâm nhập thị

trường dành cho học sinh, sinh viên.

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THỊ TRƢỜNG VÀ CHIẾN

LƢỢC MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP

Tổng quan về thị trƣờng

1.1. 1.1.1. Khái niệm về thị trường

Trong nền kinh tế, bất cứ một doanh nghiệp nào cũng không thể tồn tại nếu thiếu

thị trường. Thị trường được hiểu theo nghĩa đơn giản là sự vận động của cung- cầu

phát sinh ra giá được thể hiện tập trung nhất trong hoạt động mua bán hàng hóa (bao gồm dịch vụ) bằng tiền tệ, tại thời gian, không gian, đối tượng, phương thức khác

nhau. Vậy tùy theo góc độ tìm hiểu và phương thức thể hiện mà có những định nghĩa

khác nhau.

Khi xã hội phát triển nhanh chóng, sản xuất, lưu thông hiện đại, quan hệ mua bán trao đổi đa dạng, phức tạp hơn, khái niệm thị trường được các nhà kinh tế học hiện đại

nhìn nhận theo góc độ vĩ mô nên kinh tế như sau: “Thị trường là một quá trình mà

người mua, người bán tác động qua lại lẫn nhau để xác định giá cả và chất lượng hàng

hóa mua bán”.

Còn theo quan điểm marketing: “Thị trường bao gồm tất cả các khách hàng tiềm

năng cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia

trao đổi để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó”. Như vậy, khái niệm thị trường sử dụng trong marketing được hiểu khác với khái niệm thị trường trong kinh tế học. Theo

quan điểm marketing, các doanh nghiệp tập hợp thành ngành kinh doanh còn tất cả

khách hàng tập hợp thành thị trường. Marketing quan niệm thị trường của một doanh

nghiệp hoặc một ngành kinh doanh chính là tập hợp khách hàng hiện tại và tiềm năng

của doanh nghiệp hoặc ngành kinh doanh, những người có mong muốn, có khả năng

mua và có điều kiện thực hiện hành vi mua sản phẩm của họ.

Tóm lại, dù được xét dưới bất kỳ một góc độ, hay quan điểm nào, thì thị trường

phải được thể hiện qua ba yếu tố:

- Phải có khách hàng

- Khách hàng phải có nhu cầu chưa được thỏa mãn

- Khách hàng phải có khả năng thanh toán cho việc mua hàng.

1.1.2. Vai trò của trị trường

Việc giải quyết những mâu thuẫn kinh tế giữa người mua và người bán, giữa người sản xuất và người tiêu dùng đều được thực hiện trên thị trường. Do đó thị trường

có vai trò quan trọng trong sản xuất, kinh doanh và quản lý kinh tế. Quá trình tái sản

xuất hàng hóa bao gồm: sản xuất, phân phối, lưu thông trao đổi và tiêu dùng. Thị

trường nằm trong khâu lưu thông, như vậy, thi trường là một khâu tất yếu của tiêu

dùng hàng hóa.

Thị trường là “chiếc cầu nối giữa sản xuất và người tiêu dùng”, qua hoạt động

nghiên cứu thị trường người sản xuất sẽ định hướng được hướng phát triển sản xuất ra

cái gì để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả. Thị trường vừa là mục tiêu, vừa là xuất phát

điểm của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Thật vậy, để có hàng hóa, xã hội phải chi

các chi phí sản xuất, chi phí phụ khác. Thị trường lại là nơi kiểm nghiệm các chi phí đó và thực hiện yêu cầu của quy luật tiết kiệm lao động xã hội.

Tổng quan về marketing

1.2. 1.2.1. Khái niệm về marketing

Cho đến nay về học thuật vẫn tồn tại nhiều định nghĩa marketing khác nhau tùy

theo quan điểm nghiên cứu. Sau đây là một số khái niệm marketing phổ biến.

Theo Philip Kotler – giáo sư marketing nổi tiếng của Mỹ định nghĩa: “Marketing

là hoạt động của con người hướng tới sự thỏa mãn nhu cầu và ước muốn thông qua

tiến trình trao đổi”. Đây là định nghĩa hết sức xúc tích thể hiện đầy đủ nội dung của

marketing đó là tổng hợp tất cả mọi hoạt động trao đổi hai chiều giữa cả khách hàng và

người làm marketing để hiểu và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, 2007: “Marketing là hoạt động thông qua các tổ chức, các quy trình nhằm sáng tạo truyền thông, chuyển giao những sản phẩm mang

lại giá trị cho khách hàng, đối tác và toàn bộ xã hội”. Như vậy, marketing chính là làm

việc với thị trường để biến các trao đổi tiềm tàng thành hiện thực nhằm mục đích thỏa

mãn nhu cầu tiêu dùng của con người. Người làm marketing cần phải các định những

đối tượng khách hàng, định rõ nhu cầu của họ… thông qua các hoạt động chính như

phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trường, quảng cáo, định giá, phân phối, phục vụ…

Các khái niệm marketing đã chỉ ra hai nhóm hoạt động cơ bản của marketing là:

- Nhóm 1: Nghiên cứu phát hiện, phân tích, đánh giá, lựa chọn nhu cầu và mong

muốn của khách hàng và các đối tác liên quan.

- Nhóm 2: Thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng sản phẩm/ dịch vụ và các

công cụ marketing trong hỗn hợp marketing (marketing - mix) của doanh nghiệp.

Trên thực tế còn rất nhiều những định nghĩa về marketing khác nhau, nhưng có thể thấy rằng, mọi định nghĩa marketing đều hướng đến các nội dung cơ bản đó là quá trình quản lý xã hội, các hoạt động của doanh nghiệp nhằm hài lòng khách hàng mục

tiêu của mình, từ đó tạo ra chỗ đứng vững chắc trong tâm trí của khách hàng.

1.2.2. Vai trò của marketing

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, một cơ thể

sống của đời sống kinh tế. Cơ thể đó cần có sự trao đổi chất với môi trường bên ngoài – thị trường. Quá trình trao đổi chất đó càng diễn ra thường xuyên, liên tục, với quy

mô ngày càng lớn thì cơ thể đó càng khoẻ mạnh và ngược lại. Chính vì vậy, marketing

càng trở nên quan trọng khi nó có vai trò kết nối hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp với thị trường, biết lấy nhu cầu mong muốn của khách hàng làm chỗ dựa

vững chắc cho mọi quyết định kinh doanh.

Marketing khuyến khích sự phát triển và đưa ra những cái mới từ đó nâng cao chất

lượng cuộc sống cả về vật chất và tinh thần. Với những thay đổi mau chóng trong nhu

cầu, thị hiếu, công nghệ…, mỗi doanh nghiệp không thể chỉ kinh doanh những mặt

hàng mà mình hiện có. Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những mặt hàng mới và hoàn thiện hơn. Marketing buộc các doanh nghiệp không ngừng sáng tạo, hoàn

thiện các sản phẩm dịch vụ để phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Về mặt tổ chức của một doanh nghiệp, chức năng cơ bản của marketing là tạo ra

khách hàng cho doanh nghiệp, xét về mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành trong hệ

thống hoạt động chức năng quản trị doanh nghiệp thì marketing cũng là một chức năng

có vai trò kết nối, nhằm bảo đảm sự thống nhất hữu cơ với các chức năng khác. Khi

xác định chiến lược marketing, các nhà quản trị marketing phải đặt ra nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược marketing trong mối tương quan ràng buộc với các chức năng khác.

Marketing nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: Thông qua

việc nghiên cứu hành vi sau mua của khách hàng, marketing sẽ giúp cho các doanh

nghiệp tìm ra những phương án giải quyết, khắc phục những lời phàn nàn, khiếu nại

của khách hàng để hoàn thiện hơn về mặt hàng kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh

doanh của mình.

1.3. Chiến lƣợc marketing 1.3.1. Khái niệm chiến lược marketing

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, nhưng trong một môi trường biến đổi nhanh chóng lúc này thì có lẽ định nghĩa của Johnson và Scholes là thích hợp nhất: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Như vậy, trong một môi trường biến động, chiến lược cho ta những con đường để đi đến mục tiêu xác định một cách rõ ràng nhất, tạo ra những lợi thế cạnh

tranh mà dựa vào đó công ty có thể nhất quán lợi ích của các đối tượng liên quan.

Theo Philip Kotler: “Chiến lược marketing là một hệ thống luận điểm logic, lợp lý

để làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị, tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ

marketing của mình. Nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với marketing - mix và mức chi phí cho marketing”.

Chiến lược marketing sẽ xác định chính xác phần thị trường mà công ty cần tập

trung những nỗ lực cơ bản của mình vào đó. Những phần thị trường này khác nhau về

chỉ tiêu, mức độ ưa thích, phản ứng và thu nhập. Công ty sẽ phải hành động khôn

ngoan, tập trung nỗ lực và công sức vào những phần thị trường có thể phục vụ tốt nhất, xét theo góc độ cạnh tranh. Đối với mỗi phần thị trường mục tiêu được chọn cần xây

dựng một chiến lược marketing riêng.

1.3.2. Vai trò của lập chiến lược marketing

Chiến lược marketing đặt nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài

chính… nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Một chiến lược marketing tốt sẽ giúp ích rất nhiều cho doanh nghiệp trong việc

chiếm lĩnh thị trường và tăng tính cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ đối với các đối thủ

cạnh tranh khác. Thông qua các hoạt động marketing, doanh nghiệp tiếp cận được với

thị trường, thu thập được những thông tin cần thiết, cung cấp được những thông tin

cho khách hàng, chinh phục khách hàng hiện tại và lôi kéo được những khách hàng tiềm năng, những khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Các hoạt động marketing

cũng tạo cho doanh nghiệp một hình ảnh đẹp trước khách hàng. Nhờ vậy mà uy tín của

doanh nghiệp sẽ không ngừng tăng lên.

1.4. Tiến trình hoạch định chiến lƣợc marketing

Thực tế, mức độ phức tạp hay dài ngắn của tiến trình hoạch định marketing tại mỗi

công ty là khác nhau tùy vào đặc điểm kinh doanh và quy mô hoạt động của mỗi

doanh nghiệp. Dưới đây là các bước cơ bản để xây dựng một chiến lược marketing.

Hình 1.1 Tiến trình hoạch định chiến lược marketing

Bƣớc 4 Thiết kế hệ thống marketing-mix

Bƣớc 1 Phân tích khả năng của thị trường

Bƣớc 3 Lựa chọn chiến lược marketing phù hợp

Bƣớc 2 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Nguồn: PGS.TS Trương Đình Chiến (2012), Giáo trình quản trị marketing, Nhà

xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, tr.30

1.4.1. Phân tích khả năng của thị trường

Môi trường marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố, những lực lượng bên trong và

bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động hoặc đưa ra những quyết định của bộ phận marketing trong doanh nghiệp đến khả năng thiết lập

hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Môi trường bên ngoài

được chia thành môi trường vi mô mà môi trường vĩ mô, môi trường bên trong chính

là tổng hợp mọi yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, nội lực của doanh nghiệp.

Các yếu tố môi trường luôn vận động, biến đổi, tạo nên những điều kiện kinh doanh mới cho mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, một doanh nghiệp muốn đưa ra các quyết

định marketing thành công, tất yếu phải nhận diện, phân tích và dự đoán được tác động

của những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đến từng hoạt động marketing. Phân

tích khả năng của thị trường là điểm khởi đầu cho việc phát hiện những khả năng mới mở của thị trường.

Sơ đồ 1.1. Môi trường marketing của doanh nghiệp

Môi trường marketing vĩ mô

Doanh nghiệp

Khách hàng

Những người cung cấp Các trung gian marketing

Đối thủ cạnh tranh

Công chúng của thị trường

Nguồn: PGS.TS Trương Đình Chiến (2012), Giáo trình quản trị marketing, Nhà

xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, tr.160

Phân tích môi trƣờng marketing vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm sáu yếu tố chủ yếu sau: nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị và văn hóa. Đây là những yếu tố DN không thể khống chế được,

do đó DN phải thường xuyên phân tích và đánh giá những yếu tố này nhằm có những điều chỉnh phù hợp và kịp thời đối với các hoạt động marketing.

Môi trường nhân khẩu

Đây là yếu tố môi trường vĩ mô đầu tiên mà DN cần hết sức lưu ý vì chính con

người làm nên thị trường. Có những xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học có

tác động đặc biệt quan trọng đối với DN như: sự thay đổi về cơ cấu độ tuổi của dân cư,

sự thay đổi về đặc điểm gia đình, những thay đổi trong phân bố dân cư về địa lý, cơ

cấu về trình độ học vấn…

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế được phản ánh qua tốc độ tăng trưởng kinh tế khu vực, cơ cấu

ngành, cơ cấu vùng. Sức mua của người tiêu dùng phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá

cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng vay tiền. DN cần theo dõi những xu

hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng.

Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên, ảnh hưởng nhiều mặt

tới các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh. DN cần nhạy bén

với các mối đe dọa và cơ hội gắn liền với bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên hiện nay: Thiếu hụt nguyên liệu, chi phí năng lượng tăng, mức độ ô nhiễm tăng, các

chính sách của chính phủ trong cuộc bảo vệ môi trường.

Môi trường công nghệ kỹ thuật

Môi trường công nghệ hiện nay đang phát triển một cách chóng mặt, tùy thuộc khả

năng công nghệ của doanh nghiệp mà các điều này có thể đem lại các cơ hội hoặc gây

ra các mối đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm; chu kỳ sống sản phẩm; chi

phí sản xuất… củả doanh nghiệp. Để có thể đầu tư cho một công nghệ mới giúp cho doanh nghiệp gia tăng lợi thế cạnh tranh thường đòi hỏi phải có thời gian và chi phí

khá cao.

Môi trường chính trị

Tuy không thuộc quyền kiểm soát của DN, nhưng những quyết định marketing lại

chịu tác động mạnh mẽ từ diễn biến trong chính trị. Môi trường này được tạo ra từ hệ

thống luật pháp, các tổ chức chính quyền và ảnh hưởng cũng như ràng buộc các hành vi của tổ chức lẫn cá nhân trong xã hội.

Môi trường văn hóa

Mỗi một xã hội đều có một nền văn hóa khác nhau, do đó những chuẩn mực, niềm tin và giá trị cũng khác nhau. Muốn thành công trong kinh doanh, DN phải bỏ thời gian tìm hiểu để có thể thấy được những sự khác nhau cơ bản bên trong nhận thức của con người thuộc những nền văn hóa khác nhau.

Phân tích môi trƣờng marketing vi mô

Môi trường marketing vi mô là tập hợp tất cả những hoạt động của DN, cá nhân

khác có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. DN phải

chú ý đến những yếu tố trong ngành như: đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, các nhà

cung ứng, các trung gian marketing, công chúng trực tiếp và những đối thủ tiềm ẩn với

những sản phẩm thay thế của họ.

Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường thì cạnh tranh và các đối thủ cạnh tranh là không thể

thiếu, nó giúp cho thị trường phát triển theo hướng có lợi. Hiểu được những đối thủ

cạnh tranh của mình là điều tối quan trọng để có thể vạch ra chiến lược marketing có

hiệu quả. DN phải thường xuyên tìm hiểu và so sánh các sản phẩm, giá cả, các kênh phân phối, các hoạt động khuyến mại của mình với đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy có thể

đánh giá và phát hiện những lĩnh vực mình đang có ưu thế cạnh tranh hay bấy lợi trong

cạnh tranh, từ đó có những điều chỉnh phù hợp.

Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín

nhiệm của khách hàng sẽ là tài sản có giá trị nhất đối với DN, nó cho biết doanh

nghiệp đã đem lại sự thỏa mãn tốt hơn đối thủ cạnh của mình. Khách hàng và sức ép

của khách hàng có ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh nói riêng và chiến lược

marketing nói chung. Nhu cầu của khách hàng quyết định quy mô và cơ cấu thị trường

của DN.

Nhà cung ứng

Nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu cần

thiết cho việc sản xuất sản phẩm của DN và các đối thủ cạnh tranh. DN cần theo dõi

các thay đổi về giá cả của những cơ sở cung cấp trọng yếu của mình để đảm bảo đúng

giá. Việc tăng giá phí cung cấp có thể buộc phải tăng giá cả, điều sẽ làm giảm sút

doanh số dự liệu của DN. Sự khan hiếm nguồn cung cấp sẽ ảnh hưởng đến tính đều

đặn trong kinh doanh, và do vậy ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng của DN.

Các trung gian marketing

Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình thì DN không thể không quan

tâm tới các trung giam marketing. Các trung gian marketing bao gồm :

- Các trung gian phân phối sản phẩm : các nhà buôn, bán lẻ, đại lý, môi giới.

- Các cơ sở hỗ trợ hoạt động phân phối, bao gồm hệ thống các doanh nghiệp kinh doanh kho bãi và bảo quản; các cơ sở vận chuyển…

- Các cơ sở dịch vụ marketing như các cơ quan nghiên cứu marketing, các công ty quảng cáo, các hãng truyền thông và các hãng tư vấn về marketing.

- Các trung gian tài chính : bao gồm các ngân hàng, các cơ sở tín dụng, các công ty

bảo hiểm và các tổ chức tài chính góp phần trong những cuộc giao dịch về tài chính.

Công chúng trực tiếp

Bất kì doanh nghiệp nào cũng hoạt động trong môi trường gồm 7 nhóm công

chúng trực tiếp: giới tài chính, các phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan nhà

nước, các nhóm công dân hành động, công chúng địa phương, công chúng đông đảo

và công chúng nội bộ. Công chúng trực tiếp có thể hỗ trợ hoặc chống lại những nỗ lực

của doanh nghiệp nhằm phục vụ thị trường. DN có thể xây dựng kế hoạch marketing cho tất cả các công chúng trực tiếp cơ bản của mình, cũng như cho tất cả thị trường

khách hàng.

Đối thủ tiềm ẩn với những sản phẩm thay thế

Ngoài đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những DN đang hoạt động trên thị trường, có cùng lĩnh vực kinh doanh hoặc cùng sản phẩm kinh doanh thì những đối thủ cạnh

tranh tiềm ẩn cũng là mối quan tâm to lớn. Những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này có

thể là những DN trong tương lai sẽ gia nhập ngành với sản phẩm và dịch vụ có thể

thay thế sản phẩm hiện có của doanh nghiệp. Do vậy, DN phải luôn có một chiến lược

marketing dài hạn để đối phó với những tình huống bất ngờ.

Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp

Hoàn cảnh nội bộ bao gồm tất cả các yếu tố, hệ thống bên trong DN. Doanh nghiệp cần quản lý tốt các yếu tố nội bộ đó nhằm không chế được các ưu, nhược điểm

của mình. Yếu tố mang tính quyết định đến sự thành công của một doanh nghiệp chính

là nội lực của DN. Quá trình phân tích tình hình nội bộ của DN sẽ giúp cho những nhà

quản lý xác định rõ và đánh giá đúng về tiềm lực của doanh nghiệp. Những yếu tố cần

xem xét là nguồn nhân lực, các hoạt động marketing, các hoạt động nghiên cứu và

phát triển, tài chính. Có thể sử dụng SWOT để làm rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp, đồng thời nêu ra những cơ hội và thách thức mà các yếu tố vĩ mô hay vi mô

đem lại.

1.4.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Phân đoạn thị trƣờng

Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành nhiều nhóm khách hàng khác nhau theo những tiêu thức nhất định sao cho mỗi nhóm gồm những khách hàng có những đặc điểm chung, có nhu cầu và hành vi mua giống nhau. Mỗi đoạn thị trường là một nhóm khách hàng có sự đồng nhất về nhu cầu và mong muốn

và có phản ứng như nhau trước những tác động và các biện pháp marketing.

Để phân đoạn thị trường, DN thường căn cứ vào các tiêu thức sau:

- Phân đoạn theo tiêu thức địa lý: Thị trường tổng thể được chia cắt thành nhiều

đơn vị địa lý khách nhau: quốc gia, tiểu bang, vùng, quận, thành phố, các vùng có khí hậu và thổ nhưỡng khác nhau…

- Phân đoạn theo tiêu thức nhân khẩu: Nhóm tiêu thức thuộc loại này bao gồm: độ

tuổi, giới tính, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, quy mô gia đình, tình trạng hôn nhân,

thu nhập, giai tầng hội, tín ngưỡng, dân tộc, sắc tộc…

- Phân đoạn theo tiêu thức tâm lý: Cơ sở phân đoạn này dựa trên các tiêu thức như thái độ, động cơ, lối sống, sự quan tâm, quan điểm, giá trị văn hóa… Các tiêu thức này

cho thấy các yếu tố thuộc tâm lý ảnh hưởng tới hành vi tiêu dùng, vì vậy nó thường

được sử dụng để hỗ trợ các tiêu thức thuộc nhóm nhân khẩu.

- Phân đoạn theo tiêu thức hành vi tiêu dùng: Thị trường người tiêu dùng sẽ được chia thành các nhóm đồng nhất về : lý do mua hàng, lợi ích tìm kiếm, tính trung thành,

cường độ tiêu thụ…

Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu

Thị trường mục tiêu là những nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh

tranh khác biệt, có điều kiện phục vụ tốt nhất và có khả năng thu được lợi nhuận cao

nhất. Một doanh nghiệp có thể có một hay nhiều thị trường mục tiêu.

Để biết được thị trường mục tiêu của mình là gì, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố: nguồn lực của doanh nghiệp, tính đồng nhất của sản phẩm và thị trường, các

chiến lược marketing, cạnh tranh… để lựa chọn một thị trường thích hợp và hiệu quả.

Khi đánh giá các đoạn thị trường, người ta thường dựa vào: Quy mô và sự tăng

trưởng, sức hấp dẫn của đoạn thị trường và khả năng của doanh nghiệp.

- Quy mô và sự tăng trưởng: Một đoạn thị trường có hiệu quả khi nó đủ tầm cỡ để bù đắp lại những nỗ lực marketing trong cả hiện tại và tương lai của công ty. Để đánh giá quy mô và sự tăng trưởng, các công ty phải thu thập các chỉ tiêu cần thiết bao gồm:

Doanh số bán, sự thay đổi của doanh số bán, các tác nhân tác động đến nhu cầu.

- Sự hấp dẫn của đoạn thị trường các sức ép hay đe dọa khác nhau: Một công ty

thường xuyên phải đối phó với các áp lực cạnh tranh và sự đòi hỏi của khách hàng. Tuy nhiên một đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn nếu như sự cạnh tranh trong đó quá gay gắt. Sức hấp dẫn của thị trường từ góc độ cạnh tranh được đánh giá bằng các đe dọa mà mỗi công ty phải đối phó, bao gồm: Đe dọa của sự gia nhập và rút lui, đe dọa của các sản phẩm thay thế, đe dọa từ phía người mua, đe dọa từ phía người cung ứng.

- Các mục tiêu và khả năng của công ty: Một đoạn thị trường hấp dẫn vẫn có thể

bị loại bỏ nếu chúng không ăn khớp với mục tiêu lâu dài và khả năng của công ty. Vì

vậy, công ty cần phải xem xét liệu họ có đủ khả năng tài chính, nhân lực, công nghệ… để có thể thực hiện kinh doanh trên đoạn thị trường đó hay không. Công ty cũng cần

tìm hiểu các khía cạnh của cạnh tranh nhằm triển khai nỗ lực marketing cho mình.

Sau khi đã đánh giá các đọan thị trường khác nhau, doanh nghiệp cần quyết định

nên phục vụ bao nhiêu và những đoạn thị trường nào – thị trường mục tiêu. Có năm

phương án lựa chọn thị trường mục tiêu phổ biến và đáng để doanh nghiệp xem xét nhất, đó là: tập trung vào một đoạn thị trường, chuyên môn hóa có chọn lọc, chuyên

môn hóa thị trường, chuyên môn hóa sản phẩm và phục vụ toàn bộ thị trường.

- Tập trung vào một đoạn thị trường: Đây là trường hợp DN chọn phục vụ một

phân đoạn thị trường duy nhất do khả năng hạn chế của mình. Thay vì theo đuổi một phần nhỏ trong một thị trường lớn, DN tìm cách đạt được một phần lớn trong một thị

trường nhỏ hơn. Thông qua marketing tập trung, doanh nghiệp có thể giành được một

vị trí vững chắc trong phân đoạn thị trường đã chọn nhờ sự am hiểu hơn về nhu cầu

của phân đoạn thị trường này, và tiết kiệm được chi phí hoạt động do chuyên môn hóa

sản xuất, phân phối và khuyến mãi.

- Chuyên môn hóa có chọn lọc: DN lựa chọn một số phân đoạn thị trường, mỗi

phân đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của DN. Chiến lược này có ưu điểm là làm giảm bớt rủi ro cho DN. Nếu một phân đoạn thị trường nào

đó không còn hhấp dẫn nữa, thì DN vẫn có thể tìm kiếm lợi nhuận ở những phân đoạn

thị trường khác.

- Chuyên môn hóa sản phẩm: Đây là trường hợp doanh nghiệp tập trung sản xuất

một loại sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị trường. Thông qua chiến

lược này, doanh nghiệp có thể tạo dựng uy tín trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng.

Rủi ro xảy ra nếu sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất có nguy cơ được thay thế bằng

sản phẩm mới hơn về công nghệ.

- Chuyên môn hóa thị trường: DN tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định. Nhờ chuyên môn hóa vào việc phục vụ một nhóm khách hàng, DN có thể đạt được danh tiếng và trở thành kênh phân phối cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu.

- Phục vụ toàn bộ thị trường: Những doanh nghiệp nào áp dụng phương án này đều coi mọi khách hàng đều là thị trường mục tiêu của họ. Từ đó họ sẽ sẽ đáp ứng nhu cầu về mọi chủng loại mặt hàng mà khách hàng của họ cần. Chính vì vậy, thường chỉ

có DN lớn mới có khả năng áp dụng phương án này.

1.4.3. Lựa chọn chiến lược marketing phù hợp

Sau khi đã có thị trường mục tiêu và mục tiêu marketing, doanh nghiệp phải hình

thành các con đường để có thể đạt được mục tiêu ấy, trong đó cần chọn ra những con đường ngắn nhất, thuận lợi nhất- đó là lựa chọn chiến lược marketing phù hợp. Để có

thể kết hợp một hay nhiều chiến lược marketing hoàn chỉnh, doanh nghiệp cần dựa

trên nhiều yếu tố về thị trường mục tiêu, cơ hội mà thị trường mang lại, đối thủ cạnh

tranh, định vị thị trường, yếu tố sản phẩm… Có ba hướng chiến lược mà doanh nghiệp

cần dựa vào hình thành các phương án chiến lược marketing, đó là: chiến lược định vị, chiến lược theo vị thế cạnh tranh và chiến lược marketing theo chu kì sống sản phẩm.

Chiến lƣợc định vị

Chiến lược định vị cho một sản phẩm là việc doanh nghiệp lựa chọn và xây dựng

trong tâm trí khách hàng mục tiêu một hình ảnh rõ nét và có giá trị về sản phẩm này so với các sản phẩm cạnh tranh. Doanh nghiệp phải tiến hành định vị cho mỗi phân đoạn

đã chọn, tức là quyết định sẽ cống hiến những gì thật khác biệt, thật phù hợp cho mỗi

nhóm khách hàng với mục đích sẽ phục vụ họ tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

Hình 1.2. Các bước trong tiến trình định vị

Bước 1: Nhận dạng các khác biệt có thể

Bước 2: Lựa chọn các khác biệt có giá trị đối với khách hàng

Bước 3: Quyết định chiến lược định vị

Bước 4: Truyền thông định vị này trên thị trường

Nguồn: TS. Vũ Thị Tuyết (2013), Slide bài giảng môn Quản trị marketing

Bước 1. Nhận dạng các khác biệt có thể: những khác biệt này có thể đến từ : sản

phẩm (độ bền, kiểu dáng, thiết kế, công dụng…), dịch vụ (sửa chữa, tư vấn, lắp đặt…),

nhân sự (độ tin cậy, trình độ, giao tiếp…). Những khác biệt này là những đặc điểm mà

doanh nghiệp có thể nghĩ đến được để thực hiện định vị trong tâm trí khách hàng.

Bước 2. Lựa chọn các khác biệt có giá trị đối với khách hàng: Không phải khác biệt nào được chỉ ra cũng đem lại giá trị cho doanh nghiệp và thị trường. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn những khác biệt có ý nghĩa nhất thỏa mãn các yêu cầu: phải quan trọng đối với phần lớn thị trường mục tiêu, phải khác biệt để không bị trùng lặp với đối thủ cạnh tranh, phải được bảo vệ để không bị sao chép, làm hàng giả…, phải mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, phải có khả năng được người mua

chi trả cho sự khác biệt mà nó mang lại.

Bước 3. Quyết định chiến lược định vị: Doanh nghiệp cần quyết định những điểm

khác biệt nào sẽ được đưa vào bản đồ định vị của mình. Có thể khuếch trương một

hoặc nhiều thuộc tính, tuy nhiên cần chú ý rằng các thuộc tính không được trùng hợp với nhau hoặc không được mâu thuẫn với nhau.

Bước 4. Truyền thông định vị: Các chương trình marketing cần thực hiện xuyên

suốt theo chiến lược định vị. Doanh nghiệp có thể tái định vị nếu thấy cần thiết.

Chiến lƣợc theo vị thế cạnh tranh

Tùy thuộc vào vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường, có thể phân chia

chúng thành những doanh nghiệp dẫn đầu, thách thức, theo sau và nép góc thị trường.

Bảng 1.1. Cấu trúc một thị trường giả định và các chiến lược

Hãng dẫn đầu

Hãng thách thức Hãng theo sau Hãng nép góc

40%

30%

20%

10%

Thị phần giả định

- Mở rộng thị trường

- Tấn công

- Bắt chước

Chiến lƣợc

- Chuyên môn hóa

- Bảo vệ thị phần

- Bảo vệ mục tiêu chiến lược

- Tăng thị phần

Nguồn: TS. Vũ Thị Tuyết (2013), Slide bài giảng môn Quản trị marketing

Chiến lược của hãng dẫn đầu thị trường:

- Chiến lược mở rộng toàn bộ thị trường: hướng sản phẩm tới người dùng mới, cổ

động những công dụng mới của sản phẩm, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn.

- Chiến lược bảo vệ thị phần:

+ Marketing tiên phong: doanh nghiệp thường xuyên theo dõi, đánh giá tình hình

cạnh tranh để tránh những cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh, đồng thời cải tiến

sản phẩm, cải tiến dịch vụ, định hướng khách hàng, cải tiến sản xuất, công nghệ, tính

hiệu quả, nhân sự và quản lý.

+ Bảo vệ vị trí: Doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp giảm giá, tập trung phân phối qua kênh phân phối hiệu quả, cải tiến sản phẩm theo thuộc tính được ưa thích nhất mà không bắt chước cải tiến của đối thủ, tập trung vào chi phí quảng cáo hình ảnh…

+ Bảo vệ sườn: bảo vệ mặt trận xung yếu hay có thể làm bàn đạp để tấn công.

+ Phòng thủ đầu: tấn công những đối thủ có ý định tấn công bằng những trận đánh

nhỏ, không để cho đối thủ có thời gian chuẩn bị tấn công.

+ Phòng thủ phản công: khi doanh nghiệp bị tấn công bởi đối thủ, doanh nghiệp có

thể dừng lại một bước để phát hiện điểm yếu, sơ hở của đối thủ. Từ đó lên kế hoạch

phản công trực diện hoặc thọc sườn theo từng trường hợp để tính toán hiệu quả.

+ Phòng thủ cơ động: Trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới mà

sau này có thể trở thành những trung tâm phòng thủ và tiến công.

+ Phòng thủ co cụm: Một số trường hợp không thể bảo vệ được toàn bộ thị trường,

có thể rút lui khỏi một số địa bàn và tập trung mạnh hơn vào những địa bàn then chốt.

- Mở rộng thị phần: Doanh nghiệp cần cân nhắc kĩ nếu mở rộng thị phần có thể đưa đến một số điểm bất lợi như: bị kiện về độc quyền, giảm chất lượng cảm nhận, mất đi

sự tập trung…

Chiến lược của hãng thách thức thị trường.

- Tấn công chính diện: Tấn công vào điểm mạnh của đối thủ. Trong tấn công trực

diện thuần túy, người tấn công phải đánh vào tất cả các mặt như sản phẩm, giá, quảng

bá và phân phối…

- Tấn công mạn sườn: Tấn công vào những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.

- Tấn công gọng kìm: tấn công vào nhiều phương diện, buộc đối thủ phải phân tán

nguồn lực dẫn đến suy yếu. Từ đó chiếm giữ phần thị trường rộng lớn của đối phương.

- Tấn công khoảng cách: tấn công gián tiếp tránh đối đầu trực diện với đối thủ

bằng cách giữ vững vị trí hiện tại và chiếm lĩnh những khu vực địa lý mới, đa dạng sang những sản phẩm không liên quan hoặc đón đầu kỹ thuật mới để thay thế sản

phẩm hiện hành.

- Tấn công du kích: tạo ra những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối và làm

suy yếu tính thần đối thủ.

Chiến lược của hãng theo sau thị trường

- Người sao chép: Sao chép hoàn toàn doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về sản

phẩm, cách đóng gói và bán ở thị trường chợ đen

- Người nhái kiểu: Bắt chước doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về một số yếu tố

nhưng duy trì một số khác biệt như cách thức bao bì, quảng cáo, định giá và nơi bán…

- Người cải biến: Cải tiến dựa trên sản phẩm của doanh nghiệp đứng đầu.

Chiến lược của hãng nép góc thị trường

Doanh nghiệp có thể chuyên môn hóa theo tuyến thị trường, khách hàng, sản phẩm

và nhằm khai thác hiệu quả những chỗ trống/ đoạn thị trường chưa được ai quan tâm.

Chiến lƣợc marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm (PLC)

PLC (Product Life-Cycle Strategies): Là khái niệm mô tả sự biến thiên của lợi

nhuận và doanh thu có được từ một sản phẩm kể từ khi nó được tung ra thị trường cho đến khi nó biến mất khỏi thị trường.

Hình 1.3. Doanh thu và lợi nhuận của sản phẩm theo từng chu kỳ

Lợi nhuận

Doanh thu

Doanh thu và lợi nhuận

Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái Chu kỳ Giới thiệu

Triển khai

Nguồn: Philip Kotler (2000), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Thống kê, tr. 192

Một PLC điển hình thường có bốn giai đoạn là giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và

suy thoái.

Chiến lược cho giai đoạn giới thiệu:

Đặc điểm của gai đoạn này là : Doanh thu tăng chậm, khách hàng chưa biết nhiều

đến sản phẩm; Lợi nhuận là số âm, thấp; Sản phẩm mới tỷ lệ thất bại khá lớn; Cần có chi phí để hoàn thiện sản phẩm và nghiên cứu thị trường. Vì vậy doanh nghiệp phải

chọn trong bốn chiến lược:

- Chiến lược hớt váng chớp nhoáng: Công ty tung sản phẩm ra thị trường với mức giá cao và mức độ khuếch trương rầm rộ. Chiến lược này chỉ thích hợp với giả thuyết: phần lớn thị trường tiềm ẩn chưa biết đến sản phẩm; những người biết đến đều thiết

tha với sản phẩm và có thể trả theo giá chào; công ty đứng trước sự cạnh tranh tiềm ẩn và muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.

- Chiến lược hớt váng chậm: Tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá cao và

độ khuếch trương thấp. Chiến lược sử dụng khi: thị trường có quy mô hữu hạn; phần lớn thị trường đều biết đến sản phẩm đó; người mua sẵn sàng trả giá cao; sự cạnh tranh tiềm ẩn không có dấu hiệu sắp xảy ra.

- Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng: Tung sản phẩm mới ra thị trường với mức

giá thấp và mức khuếch trương cao. Chiến lược này dành cho: thị trường lớn; thị

trường chưa biết đến sản phẩm; hầu hết người mua đều nhạy cảm với giá; có tiềm ẩn

khả năng cạnh tranh quyết liệt; chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm của công ty giảm

dần khi quy mô sản xuất tăng và tích lũy được kinh nghiệm sản xuất.

- Chiến lược xâm nhập từ từ: Tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá thấp

và mức khuếch trương thấp. Sử dụng chiến lược này khi: thị trường lớn; thị trường đã

biết rõ sản phẩm; thị trường nhạy cảm với giá; có sự cạnh tranh tiềm ẩn.

Chiến lược cho giai đoạn tăng trưởng:

Trong giai đoạn này, công ty sử dụng một số chiến lược để kéo dài mức tăng

trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt:

- Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chất mới cho

sản phẩm và cải tiến kiểu dáng.

- Công ty bổ sung những mẫu mã mới và những sản phẩm che sườn.

- Xâm nhập các khúc thị trường mới.

- Mở rộng phạm vi phân phối của mình và tham gia các kênh phân phối mới.

- Chuyển từ quảng cáo biết đến sản phẩm sang quảng cáo ưa thích sản phẩm.

- Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp sau.

- Công ty theo đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ củng cố được vị

trí cạnh tranh của mình sẽ phải tăng thêm chi phí. Trong giai đoạn phát triển, công ty

phải dung hòa giữa thị phần lớn và lợi nhuận hiện tại cao.

Chiến lược cho giai đoạn bão hòa:

Ở giai đoạn này, mức độ tăng trưởng bị chậm lại, các đối thủ cạnh tranh có năng

lực yếu kém dần rút lui khỏi thị trường. Lúc này công ty nhắm đến mục tiêu tối đa hóa

lợi nhuận và bảo vệ thị phần của mình. Những chiến lược có thể đạt được mục tiêu đó

trong giai đoạn này là:

- Cải biến thị trường: Công ty có thể cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn

hiệu sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ:

+ Tăng số người sử dụng: Thu hút thêm người chưa sử dụng, thâm nhập vào

những khúc thị trường mới, giành khách hàng của đổi thủ.

+ Tăng mức sử dụng trên một người: sử dụng thường xuyên hơn, tăng mức sử

dụng mỗi lần, tìm hay phát hiện thêm công dụng mới của sản phẩm…

- Cải biến sản phẩm:

+ Thay đổi một số yếu tố, đặc tính của sản phẩm như: hình dáng, màu sắc, chất

lượng, mùi vị…

+ Có thể bổ sung thêm một số tính năng cho sản phẩm.

- Cải biến các công cụ marketing- mix như: Giá cả (cắt giảm giá hay tăng giá);

Phân phối (cải thiện các kênh phân phối hiện có hay đưa ra kênh phân phối mới);

Quảng cáo; Kích thích tiêu thụ và Dịch vụ.

Chiến lược cho giai đoạn suy thoái

Chiến lược thích hợp trong giai đoạn suy thoái phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành & sức cạnh tranh của công ty trong ngành đó. Trong công trình

nghiên cứu chiến lược của các công ty trong những ngành đang suy thoái, Harrigan đã

phân biệt năm kiểu chiến lược mà các công ty đã sử dụng:

- Tăng vốn đầu tư của công ty (để khống chế hay củng cố vị trí của mình).

- Duy trì mức đầu tư của công ty cho đến khi giải quyết xong tình trạng ngành.

- Giảm có chọn lọc mức đầu tư của công ty bằng việc loại bỏ nhóm khách hàng

không có lời và củng cố vốn đầu tư của công ty ở những mẫu thị trường sinh lời.

- Thu hoạch (hay vắt kiệt) vốn đầu tư của công ty để trang trải các khoản tiền mặt.

- Giải thể nhanh chóng doanh nghiệp bằng cách bán tài sản của nó một cách có lợi

nhất. Đối với việc quyết định loại bỏ, công ty cần chuẩn bị cho mình những phương án

thích hợp như: bán lại nhãn hiệu cho một công ty khác hoặc thanh lý nhãn hiệu nhanh hay chậm.

1.4.4. Thiết kế hệ thống marketing - mix (Marketing hỗn hợp)

Theo Philip Kotler: “Marketing mix là một tập hợp các yếu tố biến động kiểm soát

được của marketing mà doanh nghiệp sử dụng để cố gắng xây dựng được phản ứng

mong muốn từ phía thị trường tiêu dùng” (Trích: Marketing căn bản; Philip Kotler;

Nhà xuất bản Thống kê; 2000).

Trong marketing dành cho sản phẩm, marketing mix bao gồm bốn yếu tố (4Ps):

Product - sản phẩm, Price - giá cả, Place - phân phối, Promotion - hoạt động xúc tiến.

1.4.4.1. Chính sách về sản phẩm - Product

Sản phẩm là thành phần cơ bản nhất trong marketing - mix. Đó có thể là sản phẩm hữu hình của công ty đưa ra thị trường, bao gồm chất lượng sản phẩm, hình dáng thiết

kế, đặc tính, bao bì và nhãn hiệu. Sản phẩm cũng bao gồm khía cạnh vô hình như các hình thức dịch vụ giao hàng, sửa chữa, huấn luyện…

Cấu thành nên một sản phẩm hoàn chỉnh luôn bao gồm cả những yếu tố vật chất

và các yếu tố phi vật chất. Người ta chia các yếu tố thành ba cấp độ, mỗi cấp độ có vai

trò và chức năng marketing khác nhau:

- Thứ nhất, các yếu tố bản chất cốt lõi của sản phẩm: Là những lợi ích cơ bản,

những giá trị mà người mua cần chắc chắn nhận được từ sản phẩm - sản phẩm ý tưởng.

Đôi khi khách hàng mua sản phẩm không chỉ vì công dụng cơ bản mà còn vì những lợi

ích khác mà nó mang lại.

- Thứ hai, các yếu tố hữu hình của sản phẩm - sản phẩm hiện thực: Là thứ mà khách hàng nhận được khi mua, tập hợp các yếu tố cấu thành nên thực thể của sản

phẩm như: kiểu dáng, mầu sắc, vật liệu, bao gói…

- Thứ ba, các khía cạnh mở rộng của sản phẩm – sản phẩm hoàn chỉnh: Là toàn bộ

dịch vụ đi kèm với sản phẩm. Tập hợp dịch vụ đi kèm với sản phẩm có thể bao gồm: vận chuyển, lắp đặt, bảo hành, tín dụng…

Các chính sách về sản phẩm cần giải quyết những nội dung sau:

Quyết định về nhãn hiệu sản phẩm hàng hóa

Theo AMA (Hiệp hội marketing Hoa Kỳ): “Nhãn hiệu là tên gọi, thuật ngữ, biểu

tượng, hình vẽ, màu sắc hay sự phối hợp giữa chúng nhằm để xác nhận sản phẩm của

một hay một nhóm người bán và để phân biệt chúng với các sản phẩm cùng loại ở trên

thị trường”. Việc lựa chọn nhãn hiệu cho sản phẩm có ý nghĩa quan trọng bảo đảm sự phát triển của sản phẩm mới.

- Các quyết định có liên quan đến nhãn hiệu bao gồm: gắn nhãn hiệu cho hàng

hóa; xác định chủ nhãn hiệu hàng hóa là nhà sản xuất hay nhà trung gian; đặt tên cho

nhãn hiệu, mở rộng sử dụng một nhãn hiệu hay sử dụng nhiều nhãn hiệu khác nhau.

Quyết định về bao gói đối với sản phẩm hàng hóa

Bao gói sản phẩm thường có bốn yếu tố cấu thành điển hình: lớp tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm, lớp bảo vệ tiếp xúc, bao bì vận chuyển, nhãn hiệu và các thông tin mô tả

sản phẩm trên bao bì. Ngày nay bao bì trở thành công cụ đắc lực của hoạt động

marketing, đảm bảo thực hiện đồng thời bốn chức năng: bảo quản hàng hoá, cung cấp thông tin về hàng hoá, tạo nên sự hấp dẫn của sản phẩm với khách hàng và chức năng thương mại.

Quyết định về danh mục sản phẩm

Danh mục sản phẩm là tập hợp tất cả những loại sản phẩm và mặt hàng mà doanh nghiệp quyết định tung ra thị trường. Danh mục sản phẩm phải có chiều dài, chiều

rộng, mật độ nhất định:

- Chiều rộng danh mục sản phẩm cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu loại sản

phẩm. Chiều dài danh mục sản phẩm là tổng số mặt hàng có trong tất cả các loại sản

phẩm của doanh nghiệp, được tập hợp theo từng loại sản phẩm khác nhau.

- Chiều sâu danh mục sản phẩm biểu thị số lượng những mặt hàng khác nhau có

trong từng nhãn hiệu của từng loại sản phẩm của danh mục sản phẩm.

- Tính đồng nhất của danh mục sản phẩm thể hiện mối quan hệ giữa các loại sản

phẩm có trong danh mục sản phẩm xét theo cách sử dụng cuối cùng, các công nghệ

sản xuất, các hệ thống phân phối, giá cả hay các mặt liên quan khác.

Quyết định về dịch vụ khách hàng

Tùy vào từng loại hàng mà tầm quan trọng của dịch vụ sẽ khác nhau. Doanh

nghiệp phải quyết định vấn đề liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng:

- Các dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi và khả năng công ty có thể cung cấp là gì?

- Chất lượng dịch vụ phải đảm bảo đến mức độ nào so với đối thủ cạnh tranh

- Dịch vụ được cung cấp miễn phí hay theo mức giá cả nào?

- Lựa chọn các hình thức cung cấp dịch vụ: tự cung cấp hay qua trung gian…

1.4.4.2. Chính sách về giá-Price

Giá là một thành phần quan trọng trong marketing mix, là mấu chốt xác định

doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Xác định mục tiêu định giá

Xác định cầu của thị trường mục tiêu

Xác định chi phí sản xuất

Phân tích giá và sản phẩm của đối thủ

Lựa chọn phương pháp định giá

Lựa chọn mức giá cụ thể

Hình 1.4. Các bước đầu cơ bản để xác định mức giá

Nguồn:GS-TS.Trần Minh Đạo (2006), Marketing, Nhà xuất bản Thống Kê, tr. 215

Bước 1. Xác định mục tiêu định giá

Việc định giá phải dựa trên những chiến lược đã xác định trong quá trình xây dựng chiến lược marketing chứ không thể thực hiện rêng lẻ. Chính vì vậy, định giá sản phẩm phải tuân theo các mục tiêu chiến lược của công ty và đặt trong một thể thống nhất với các biến số của marketing – mix. Một số mục tiêu thông dụng là:

- Mục tiêu tồn tại: Khi doanh nghiệp đang gặp khó khăn do cạnh tranh khốc liệt, lúc này điều quan trọng nhất là doanh nghiệp phải tồn tại được. Như vậy họ cần phải

định giá thấp, miễn là doanh thu đủ trả cho các chi phí cố định và chi phí biến đổi.

- Mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận

- Dẫn đầu thị trường: Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp có thể định giá thấp

nhằm thu hút thị trường.

- Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm: Một doanh nghiệp lấy mục tiêu chất lượng sản

phẩm cao nhất thì đòi hỏi mức giá của sản phẩm cao và chi phí đầu tư cũng cao.

Bước 2. Xác định nhu cầu của thị trường mục tiêu

Việc xác định nhu cầu của thị trường mục tiêu nhằm tập trung xác định tổng cầu

và xác định hệ số co giãn theo giá

Công thức 1.1. Công thức xây dựng tổng cầu tổng quát:

QD = n.q.p

Trong đó:

- QD: lượng cầu (bằng tiền);

- n: lượng khách hàng ở thị trường mục tiêu;

- q: số lượng sản phẩm trung bình 1 khách hàng mua;

- p: Mức giá bán dự kiến.

Trên thực tế, rất khó định lượng được hệ số co giãn vì sự biến đổi của cầu thị

trường phụ thuộc vào nhiều yếu tốt khác nhau. Tuy nhiên, có hai phương pháp có thể

dùng để dự đoán: thứ nhất là dựa vào kinh nghiệm và các số liệu lịch sử và thứ hai là

điều tra chọn mẫu, phỏng vấn khách hàng ở thị trường mục tiêu.

Bước 3. Ước tính chi phí

Công thức 1.2. Công thức xác định tổng chi phí

Tổng chi phí = Tổng chi phí cố định + Tổng chi phí biến đổi

- Tổng chi phí cố định: là toàn bộ chi phí chi cho các đầu vào cố định. Chi phí này

không thay đổi theo mức độ sản xuất hay doanh số bán hàng. Ví dụ: chi phí nhà xưởng, chi phí thuê mặt bằng, chi phí tiền lương cán bộ quản lý.

- Tổng chi phí biến đổi: Là toàn bộ chi phí cho các đầu vào biến đổi, thay đổi cùng

với sản lượng sản xuất.

Việc tính các chỉ tiêu nói trên sẽ giúp doanh nghiệp phân tích điểm hòa vốn và lựa

chọn mức giá thích hợp trong mối tương quan giữa giá, doanh thu và lợi nhuận.

Bước 4. Nghiên cứu chính sách giá của đối thủ canh tranh.

Doanh nghiệp cần thu thập các thông tin về giá thành, giá bán, chất lượng và

những đặc tính khác của sản phẩm cạnh tranh; thái độ của khách hàng về tương quan

giữa giá và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Từ đó, suy ra chiến lược giá cho sản phẩm của doanh nghiệp sao cho khắc phục được những điểm yếu trong chính sách giá

của đổi thủ.

Bước 5. Lựa chọn phương pháp định giá

Có rất nhiều phương pháp định giá doanh nghiệp có thể lựa chọn như: định giá

theo lợi nhuận trên vốn đầu tư, định giá theo giá trị cảm nhận, định giá theo hãng dẫn đầu thị trường, định giá đấu thầu…

Bước 6. Lựa chọn mức giá cụ thể

Doanh nghiệp lựa chọn, tính toán ra mức giá cuối cùng của mình và tiến hành

kiểm tra xem nó có phù hợp với các chính sách định giá của doanh nghiệp không và đảm bảo nó sẽ được các bên hữu quan chấp nhận và đúng luật pháp.

Bước 7. Điều chỉnh giá

Sau khi sản phẩm đã có mức giá cụ thể, dựa trên tình hình thị trường mà doanh

nghiệp có thể tiến hành điều chỉnh giá cho phù hợp. Việc điều chỉnh giá của doanh

nghiêp phải dựa trên rất nhiều yếu tố liên quan và phương pháp điều chỉnh thích hợp.

1.4.4.3. Chính sách phân phối – Place

Có thể khẳng định chính sách phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing của doanh nghiệp. Sau khi sản phẩm hoàn thành và tung ra thị trường, giai

đoạn tiếp theo của quá trình marketing là xác định các phương pháp và quãng đường

hay lựa chọn kênh được sử dụng để vận chuyển hàng hoá tới tay người tiêu dùng.

Quy trình tổ chức hay xây dựng kênh phân phối bao gồm các bước chủ yếu sau:

- Bước 1: Phân tích các căn cứ để tổ chức kênh phân phối

- Bước 2: Phát triển các cấu trúc và hình thức kênh hân phối

- Bước 3: Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối tối ưu

- Bước 4: Lựa chọn thành viên kênh cụ thể

- Bước 5: Xác lập các dòng chảy trong kênh, hoàn thiện các quan hệ và đưa kênh

vào hệ thống.

Có ba loại kênh phân phối chính:

- Phân phối đặc quyền

+ Hạn chế số nhà phân phối trung gian

+ Nhà trung gian không bán hàng của đối thủ cạnh tranh;

+ Doanh nghiệp tin khách hàng có đủ kiến thức và năng động để mua sản phẩm;

+ Tăng cường ấn tượng của sản phẩm và có lãi cao

+Chọn một địa điểm để bán sản phẩm.

- Phân phối có chọn lọc: là phương thức trong đó số doanh nghiệp sản xuất nhiều

hơn số NPP và doanh nghiệp sản xuất không tốn nhiều chi phí để kiểm soát các địa

điểm bán hàng.

- Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách hàng tìm kiếm sản phẩm nhưng mất khả năng kiểm soát hệ thống bán hàng.

Ngoài việc thiết kế kênh phân phối cho phù hợp, doanh nghiệp cũng khuyến

khích, động viên các thành viên trong kênh giúp đỡ, liên kết với nhau để hoàn thành

mục tiêu marketing và vận hành kênh phân phối hiệu quả.

1.4.4.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp – Promotion.

Bản chất của hoạt động xúc tiến là truyền tin về sản phẩm về doanh nghiệp tới

khách hàng để thuyết phục họ mua. Vì vậy có thể gọi đây là hoạt động truyền thông

marketing tích hợp (IMC). Một số dạng chủ yếu thường được sử dụng trong chính

sách xúc tiến hỗn hợp (hay còn gọi là các công cụ xúc tiến hỗn hợp) là: Quảng cáo,

xúc tiến bán, marketing trực tiếp, bán hàng cá nhân và quan hệ công chúng (PR).

Hình 1.5. Quá trình xây dựng chiến dịch xúc tiến tích hợp công cụ

Xem xét kế hoạch truyền thông IMC

Phân tích các yếu tố chi phối tới chương trình truyền thông IMC

Xác định mục tiêu truyền thông

Xác định ngân sách

Phát triển chương trình truyền thông marketing tích hợp

Nguồn: Nguồn: PGS.TS Trương Đình Chiến (2012), Giáo trình quản trị marketing, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2012

- Quảng cáo : là những hình thức truyền thông không trực tiếp, phi cá nhân, được thực hiện thông qua các phương tiện truyền tin phải trả tiền và các chủ thể quảng cáo phải chịu chi phí. Các phương tiện quảng cáo gồm có: Báo, tạp chí, tivi (có nhiều lợi

thế về âm thanh, ngôn ngữ, hình ảnh, màu sắc, khán giả đông, truyền thông nhanh),

radio, ngoài ra còn có: Panô, áp phích, qua catologe, bao bì…

- Quan hệ công chúng (PR): Theo Scott M.Cutlips và Allen H.Center: “PR là một nỗ lực có kế hoạch nhằm tác động đến quan điểm của công chúng thông qua sản phẩm

tốt và kinh doanh có trách nhiệm dựa trên giao tiếp đôi bên cùng có lợi”. PR giúp

doanh nghiệp truyền tải các thông điệp đến khách hàng và những nhóm công chúng

quan trọng qua tổ chức sự kiện, các chương trình hay việc thiết kế đồng phục, phát

hành báo…

- Xúc tiến bán: là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công cụ cổ

động, kích thích khách hàng để tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại chỗ tức thì. Xúc

tiến bán hàng còn gọi là khuyến mại có tác động trực tiếp và tích cực tới việc tăng

doanh số bằng những lợi ích vật chất bổ sung cho người mua.

- Marketing trực tiếp: Theo hiệp hội Marketing (DMA): “Marketing trực tiếp là

một hệ thống tương tác của marketing có sử dụng một hay nhiều phương tiện quảng

cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo được hay việc giao dịch tại bất kỳ thời

điểm nào” (Nguồn: http://thedma.org/). Những công cụ chủ yếu của marketing trực

tiếp: marketing bằng catalog; bằng thư trực tiếp; qua điện thoại; đấp ứng trực tiếp trên

truyền hình, tạp chí, báo…

- Bán hàng cá nhân: Là sự giới thiệu bằng miệng về hàng hóa và dịch vụ của người bán hàng qua cuộc đối thoại với một hoặc nhiều khách hàng tiềm năng nhằm

mục đích bán hàng.

Kết luận: Trên đây là những lý luận chung nhất về thị trường và marketing sẽ áp

dụng trong việc xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm bánh mì Staff mới của

công ty Hữu Nghị. Những khái niệm cũng như lý luận đã trình bày trong Chương 1 tuy

không phải là toàn bộ nhưng đã được chắt lọc những vấn đề liên quan nhất, để từ đó

tiến hành xây dựng những chiến lược marketing cùng các chính sách marketing phù hợp nhằm giúp sản phẩm bánh mì Staff của công ty Hữu Nghị xâm nhập thị trường

học sinh, sinh viên một cách có hiệu quả.

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MARKETING

TẠI CÔNG TY HỮU NGHỊ

2.1. Giới thiệu về Công ty Hữu Nghị 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

- Tên giao dịch: Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị

- Tên giao dịch quốc tế: Friendship High Quality Confectionery Join Stock

Company

- Trụ sở chính: 122 Định Công- Hoàng Mai- Hà Nội

- Website: http://huunghi.com.vn

Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị (Hữu Nghị Food) tiền thân là Nhà máy

bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị trực thuộc Công ty Thực phẩm Miền Bắc được thành lập

và chính thức hoạt động từ ngày 08/12/1997. Năm 2006, Nhà máy bánh kẹo cao cấp

Hữu Nghị được cổ phần hóa và đổi tên thành “Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu

Nghị”. Tháng 6 năm 2009 để phù hợp hơn vị thế trong ngành và định hướng phát triển

trong tương lai, Công ty một lần nữa được đổi tên thành “Công ty cổ phần Thực phẩm

Hữu Nghị”. Từ tháng 3 năm 2011 Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị chính thức

trở thành thành viên chính thức của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam.

Trải qua gần 20 năm hình thành và phát triển, với đội ngũ nhân sự quản lý được đào tạo bài bản, giàu nhiệt huyết, cùng đội ngũ kỹ sư, công nhân lành nghề và chiến lược kinh doanh tốt, Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị đã không ngừng lớn

mạnh, thương hiệu Hữu Nghị ngày càng trở nên thân thuộc với nhiều gia đình Việt Nam. Nhiều nhãn sản phẩm của Hữu Nghị như bánh mì Staff, bánh trứng nướng Tipo,

bánh layer cake Salsa, bánh trung thu và Mứt Tết đã trở thành một phần không thể

thiếu trong cuộc sống hàng ngày của người dân Việt Nam. Hiện nay, Công ty có 4 nhà máy sản xuất với hàng chục dây chuyền sản xuất hiện đại, đạt tiêu chuẩn châu Âu.

Mạng lưới phân phối nội địa vững mạnh với hàng trăm nhà phân phối và gần 200.000

đại lý bán lẻ.

Đón trước xu thế hội nhập và quốc tế hóa, ngay từ năm 2009, Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị đã quan tâm triển khai những hoạt động quảng bá quốc tế, tham

gia các hội chợ quốc tế để mang những chiếc bánh Hữu Nghị đến gần hơn với các gia

đình trên thế giới. Đến nay, Hữu Nghị đã xuất khẩu sản phẩm đến hơn 10 nước trên

thế giới, trong đó có các thị trường khó tính như: Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản….

Kim ngạch xuất khẩu đạt trên 10 triệu USD/năm và liên tục tăng trưởng qua các năm. Vị thế của Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị ngày càng được nâng cao và khẳng

định được uy tín trên thị trường bánh kẹo thực phẩm ở trong nước và khu vực.

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong và người nước cả về

khẩu vị, thị hiếu, Công ty đặc biệt quan tâm đến việc cải tiến, nâng cao chất lượng và đổi mới mẫu mã sản phẩm. Các sản phẩm bánh kẹo Hữu Nghị đều được sản xuất trên

dây chuyền hiện đại, tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm

và các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO: 9001-2008, ISO 22000:2005,

HACCP, chứng nhận Halal, FDA v.v…

Xác định con người là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp,

Ban lãnh đạo Công ty đã rất quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ

công nhân viên Công ty. Các ngày lễ tết, Công ty đều tổ chức các hoạt động tập thể tạo không khí phấn khởi, gắn kết người lao động với công ty. Con em cán bộ công nhân

viên công ty được động viên khích lệ khi đạt các thành tích trong học tập.

Với những thành tích đạt được, ngày 07/11/2012 Chủ tịch nước Cộng hòa xã hội

chủ nghĩa Việt Nam đã ra Quyết định số 1897/QĐ-CTN tặng thưởng: Huân chương

lao động hạng nhì cho Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị. Ngoài ra, Hữu Nghị

còn đạt được nhiều danh hiệu khác như:

- Cờ Thi đua xuất sắc do Bộ Thương Mại và Công đoàn Thương Mại và Du lịch

Việt Nam trao tặng từ năm 1999-2006.

- Danh hiệu thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2009.

- Danh hiệu Doanh Nghiệp hội nhập và phát triển năm 2009. - Cúp vàng “Vì sự phát triển cộng đồng” năm 2010. - Cúp vàng Sản phẩm tiêu biểu 1000 năm Thăng Long-Hà Nội năm 2010. - Bằng khen của Thủ Tướng chính phủ năm 2010. - Bằng khen của Bộ Công Thương các năm 2007-2010, 2012. - Cờ thi đua do Bộ Công Thương trao tặng năm 2011, 2013. - Danh hiệu hàng Việt Nam Chất Lượng Cao các năm 2000 - 2005, 2010-2014. - Cúp vàng Tin & Dùng do Thời Báo kinh tế Việt Nam và người tiêu dùng bình

chọn năm 2013. (Nguồn: Trang web chính thức của Hữu Nghị - huunghi.com.vn)

2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ

Hiện nay, công ty Hữu Nghị hoạt động đa dạng trên nhiều lĩnh vực như: sản xuất,

kinh doanh xuất nhập khẩu, dịch vụ ăn uống, thương mại nội địa, giải khát.

Đối với lĩnh vực sản xuất, công ty sản xuất các loại bánh, mứt, kẹo, thực phẩm chế

biến (thịt nguội, thịt hun khói, ruốc), với chất lượng cao, ổn định, đạt tiêu chuẩn an

toàn vệ sinh thực phẩm, áp dụng hệ thống chất lượng quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn quốc tế ISO 9001:2000.

Bảng 2.1. Danh mục sản phẩm của Công ty Hữu Nghị

Chiều rộng danh mục sản phẩm

Bánh Kẹo Thực phẩm chế Mứt tết

biến

Bánh quy Kẹo suri Mứt vuông Ruốc

Bánh Cracker Kẹo hộp Thịt hun khói Mứt bát giác Chiều Bánh kem xốp Kẹo sữa Thịt nguội Mứt quai xách dài Lương khô Kẹo cân tổng hợp danh Bánh tươi Kẹo trái cây mục Bánh trung thu sản Bánh gato phẩm Bánh mỳ

Bánh cưới

Nguồn: Phòng Marketing

Ngoài ra, Hữu Nghị còn mở các hệ thống Hữu Nghị Bakery là nơi bán và giới

thiệu các sản phẩm, chủ yếu là các loại bánh gateaux, bánh tươi, bánh cắt phục vụ nhu cầu ăn nhanh, sinh nhật, tiệc ngọt hoặc các loại bánh biscuits, bánh cookies, bánh kem

xốp… thực phẩm chế biến sẵn như ruốc, và các loại đồ uống của công ty.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Tổng giám đốc

PGĐ Kinh doanh

PGĐ Nhân sự

PGĐ Sản xuất

Văn phòng

Các chi nhánh

Phòng Marketing

Phòng tổ chức nhân sự

Phòng Kế toán

Các phòng ban

Các xưởng sản xuất

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu

Phòng Bán hàng

Phòng Cơ điện

CN Quy Nhơn

CN Bình Dương

Phòng Kế hoạch đầu tư

CN Tp Hồ Chí Minh

Phòng Nghiên cứu sản phẩm mới

Phòng Kỹ thuật CN thực phẩm

CN Đồng Văn- Hà Nam

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty Hữu Nghị

Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự

Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty được hình thành theo cơ chế trực tiếp chức

năng và có mối quan hệ thống nhất, mỗi phòng ban đảm nhận một chức năng cụ thể để

quản lý theo chuyên môn của mình. Các phòng ban chức năng có sự lãnh đạo chung của ban giám đốc công ty.

Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý:

- Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ

quan quyết định cao nhất của Công ty.

- Ban kiểm soát: được lập ra để kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép kế toán và báo cáo tài chính đồng thời kiến

nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý điều hành hoạt động

kinh doanh của công ty.

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan tới mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm

quyền quyết định của Đại hội đồng cổ đông.

- Tổng giám đốc công ty: là người điều hành hoạt động hàng ngày và chịu trách

nhiệm trước hội đồng quản trị về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

- Phó tổng giám đốc kinh doanh: là người chịu trách nhiệm trực tiếp về công tác

quản lý và về tình hình tiêu thụ sản phẩm cùng toàn bộ công tác sản xuất, kinh doanh

của công ty, xây dựng chiến lược và chính sách tiêu thụ sản phẩm, lập kế hoạch tiêu thụ hàng năm đối với sản phẩm các loại, xây dựng mạng lưới tiêu thụ khắp cả nước và

các vấn về về nhân khẩu.

- Phó tổng giám đốc nhân sự: là người phụ trách các vấn đề về tổ chức, quản lý

nguồn lao động, ra các quyết định và ký kết các hợp đồng lao động với nhân viên.

- Phó tổng giám đốc sản xuất: là người trực tiếp phụ trách công tác kỹ thuật sản

xuất, công nghệ sản xuất của công ty, chỉ đạo sản xuất và an toàn lao động, phụ trách công tác kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm vật tư hàng hóa nhập kho. Chịu trách

nhiệm trước giám đốc về mọi vấn đề liên quan đến sản xuất như: chất lượng, số lượng,

chủng loại sản phẩm, kế hoạch sản xuất, định mức tiêu hao nguyên vật liệu.

- Phòng bán hàng: làm nhiệm vụ thu và giao hàng hóa thành phẩm cho khách hàng, cung cấp đúng chủng loại, quy cách sản phẩm mà khách hàng yêu cầu, đảm bảo cho quá trình bán hàng của công ty được thuận lợi. Nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu về từng loại sản phẩm, đưa ra các biện pháp tiêu thụ sản phẩm hợp lý, đảm bảo các yếu tố cho quá trình sản xuất kinh doanh.

- Phòng kế hoạch đầu tư: có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch tổng hợp ngắn hạn,

trung hạn, dài hạn về nguyên vật liệu, bao bì, xây dựng kế hoạch tiêu thụ, lập kế hoạch

nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới.

- Phòng marketing: chức năng chính bao gồm xây dựng và phát triển thương hiệu

cho sản phẩm và doanh nghiệp, tìm kiếm, thiết lập và kiểm soát hệ thống kênh phân

phối để tiêu thụ sản phẩm, nắm bắt các thông tin thị trường để đưa ra các phương án,

chiến lược nhằm hỗ trợ công tác bán hàng cũng như công tác sản xuất sản phẩm.

- Phòng tài chính kế toán: trực tiếp làm công tác kế toán tài chính theo đúng chế độ nhà nước quy định. Ghi chép tính toán và phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời,

đầy đủ về tình hình tài sản lao động, tiền vốn và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

của đơn vị. Quản lý tài chính của công ty, tính toán, trích nộp đầy đủ đúng thời hạn các

khoản phải nộp ngân sách Nhà nước và trích lập các quỹ của công ty.

- Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả sản xuất, kỹ thuật

công nghệ của công ty, hướng dẫn thực hiện hoạt động của các khâu theo tiêu chuẩn

ISO, cùng cộng tác với các phòng khác để lập kế hoạch sản xuất. Thường xuyên kiểm

tra, theo dõi chặt chẽ chất lượng sản phẩm trên dây chuyền sản xuất.

- Phòng cơ điện: phụ trách các vấn đề liên quan đến điện, máy móc, thiết bị văn

phòng, đảm bảo cho công ty hoạt động liên tục.

- Phòng tổ chức nhân sự: phụ trách chung về nhân lực, xây dựng mức đơn giá tiền lương, theo dõi quá trình thực hiện định mức kinh tế, kỹ thuật căn cứ vào yêu cầu phát

triển sản xuất. Lên kế hoạch đào tạo mới, đào tạo lại cán bộ có thời gian công tác từ 5-

10 năm, đào tạo mới công nhân nhằm nâng cao tay nghề. Quản lý nhân sự, tham mưu

giúp giám đốc soạn thảo các nội dung quy chế hoạt động, quy chế thực hiện định mức

kinh tế kỹ thuật của công ty.

2.2. Thực trạng sản xuất tại công ty Hữu Nghị

Hiện nay, công ty Hữu Nghị đang hướng đến cả thị trường trong nước và ngoài

nước. Trong nước, sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu khắp các tỉnh thành và trở

thành thương hiệu quen thuộc đối với NTD. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách

hàng, công ty đã xây dựng bốn nhà máy với hàng chục dây chuyền sản xuất hiện đại

đạt tiêu chuẩn Châu Âu trải đều trên cả nước.

Trong các doanh nghiệp sản xuất, công nghệ sản xuất là nhân tố ảnh hưởng lớn đến

việc quản lý nói chung và công tác hạch toán kế toán nói riêng. Sản phẩm của công ty

bao gồm nhiều chủng loại khác nhau, mỗi loại có một quy trình sản xuất riêng. Từ khi

đưa nguyên vật liệu vào chế biến đến khi nhập kho thành phẩm đều liên tục, khép kín,

không bị gián đoạn về mặt thời gian và kỹ thuật. Vì vậy việc tổ chức và quản lý sản

xuất cũng được mang đặc thù riêng biệt. Các phân xưởng chính bao gồm:

- Phân xưởng bánh quy.

- Phân xưởng kem xốp.

- Phân xưởng bánh craker.

- Phân xưởng kẹo.

- Phân xưởng bánh tươi, bánh trung thu, mứt tết.

- Phân xưởng lương khô

Quá trình sản xuất diễn ra liên tục, chất lượng sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào

nguyên vật liệu đầu vào. Trong quá trình sản xuất, việc kiểm tra giám sát chất lượng

các khâu sản xuất được thực hiện chặt chẽ, nhất là các nguyên vật liệu đầu vào. Quy

trình công nghệ sản xuất sản phẩm tại công ty theo kiểu giản đơn, chế biến liên tục,

khép kín, sản xuất với mẻ lớn và công tác sản xuất được tiến hành theo hướng cơ giới

hóa một phần thủ công. Do chu kỳ sản xuất ngắn và đối tượng sản xuất là bánh kẹo

nên khi kết thúc các máy cũng là khi sản phẩm hoàn thành, không có sản phẩm dở

dang.

Hình thức tổ chức sản xuất ở doanh nghiệp là chuyên môn hóa đối tượng. Mỗi sản

phẩm bánh kẹo khác nhau được sản xuất trên những dây chuyền khác nhau để đảm bảo

chất lượng sản phẩm cũng như hương vị.

2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty Hữu Nghị

Dưới đây là Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012-2013 của công ty Hữu Nghị:

Bảng 2.2. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012-2013

(Đơn vị tính: Đồng)

Chênh lệch

Chỉ tiêu

Năm 2013

Năm 2012

Tuyệt đối

Tƣơng đối (%)

(A)

(1)

(2)

(3)=(1)-(2)

(4)=(3)/(2)

1.113.032.874.630

965.518.066.666

147.514.807.964

15.28

1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

2.Các khoản giảm trừ doanh thu

29.147.758.002

13.253.486.697

15.894.271.305

119.93

1.083.885.116.628

952.264.579.969

131.620.536.659

13.82

3.Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

4.Giá vốn hàng bán

860.400.732.676

760.516.309.489

99.884.423.187

13.13

223.484.383.952

191.748.270.480

31.736.113.472

16.55

5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

6.Doanh thu hoạt động tài chính

6.496.433.705

1.465.410.017

5.031.023.688

343.32

13.372.386.609

15.191.107.273

(1.818.720.664)

(11.97)

7.Chi phí tài chính Trong đó: chi phí lãi vay

9.531.973.500

14.975.277.045

(5.443.303.545)

(36.35)

8.Chi phí bán hàng

153.843.382.937

122.372.040.854

31.471.342.083

25.72

9.Chi phí quản lý doanh nghiệp

33.064.784.852

26.329.649.918

6.735.134.934

25.58

29.700.263.259

29.320.882.452

379.380.807

1.29

10.Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

11.Thu nhập khác

1.106.229.385

1.795.298.886

(689.069.501)

(38.38)

12.Chi phí khác

991.349.346

1.027.381.697

(36.032.351)

(3.51)

13.Lợi nhuận khác

114.880.039

767.917.189

(653.037.150)

(85.04)

14.Lợi nhuận kế toán trước thuế

29.815.143.298

30.088.799.641

(273.656.343)

(0.91)

15.Chi phí thuế TNDN hiện hành

7.599.672.564

7.578.882.434

20.790.130

0.27

17.Lợi nhuận sau thuế

22.215.470.734

22.509.917.207

(294.446.473)

(1.31)

18.Lãi cơ bản trên cổ phiếu

2.117

2.146

(29)

(1.35)

(Nguồn: Báo cáo tài chính 2013)

Nhận xét: Từ những số liệu được lấy ra từ trong bảng báo cáo tài chính năm 2013

của công ty Hữu Nghị được công khai trên trang web chính, có thể thấy được sự khác

biệt qua một số chỉ tiêu về:

- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: Năm 2013 là 1.113.032.874.630 đồng

tăng 147.514.807.964 đồng, tương ứng với tỷ lệ khá cao là 15,28% so với năm 2012.

Doanh thu tăng là do công ty đã có thêm nhiều nhãn hiệu bánh mới được yêu thích

trên thị trường cùng với việc xuất khẩu bánh kẹo sang thị trường nước ngoài đạt thuận

lợi trong năm 2012. Thêm vào đó, Hữu Nghị luôn giữ được sự ổn định trong chất

lượng sản phẩm với giá cả cạnh tranh, mẫu mã bao bì đẹp khiến Hữu Nghị không

những giữ được nhiều khách hàng mà còn mở rộng được thị trường của mình.

- Các khoản giảm trừ doanh thu: Trong năm 2013, giảm trừ doanh thu lên tới 29.147.758.002 đồng, tăng 15.894.271.305 đồng so với cùng kỳ năm 2012, tương ứng với 119,93%, trong khi đó doanh thu bán hàng chỉ tăng 15,28%. Nguyên nhân dẫn đến sự tăng đột biến của các khoản giảm trừ doanh thu là : việc mở rộng thị trường đồng

nghĩa với việc tìm kiếm thêm các NPP, tuy nhiên một số NPP của Hữu Nghị không

hiệu quả, dẫn đến hàng hóa tồn đọng nhiều và hết hạn sử dụng, một số nhãn hàng không được ưa chuộng dẫn đến bị trả lại và thu hồi.

- Doanh th 29.147.758.002

đồng dẫn đến doanh thu thuần năm 2013 còn lại là 1.083.885.116.628, tăng

131.620.536.659 đồng tương ứng với 13,82%.

- Giá vốn hàng bán: Trong năm 2013 giá vốn hàng bán tăng 99.884.423.187 đồng,

tương ứng với mức tăng 13,13% so với năm 2012. Như đã nói ở trên, năm 2013 công

ty đã bán được nhiều hàng hơn năm trước, cung cấp và xuất khẩu được nhiều hàng hóa

hơn. Vì vậy giá vốn hàng bán cũng tăng tương ứng với doanh thu. Tuy nhiên lý do

khiến giá vốn hàng bán tăng với tốc độ chậm hơn là do giá các yếu tố đầu vào giảm.

- Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ : Tăng 16,55% , tương đương

với 31.736.113.472 đồng, cao hơn mức tăng của giá vốn hàng bán, điều này cho thấy

công ty đã quản lý tốt được chi phí. Để công tác quản lý lượng nguyên vật liệu đầu vào

chặt chẽ hơn nữa nhằm giảm giá vốn hàng bán, có thể tăng dự trữ đối với các nguyên vật liệu chính, để được hưởng chính sách giá tốt từ nhà cung cấp nhưng cần cân đối

với chi phí hàng tồn kho, công tác dự báo nhu cầu nguyên vật liệu cần được chú trọng

hơn nữa.

- Doanh thu hoạt động tài chính: Lượng vốn lưu chuyển ngắn hạn của công ty

tương đối lớn, trong năm 2013 công ty đã tăng cường hoạt động đầu tư tài chính ngắn

hạn, một phần vốn dài hạn nhàn rỗi cũng được đầu tư hiệu quả dẫn đến doanh thu từ

hoạt động tài chính tăng hơn 300%, từ 1.465.410.017 đồng lên 6.496.433.705 đồng.

- Chi phí tài chính: Trong năm 2013 chi phí tài chính là của công ty là

13.372.386.609 đồng, giảm 11,97%. Trong đó chi phí lãi vay là 9.531.973.500 đồng,

tương ứng với giảm 36,35%. Năm vừa qua là một năm có nhiều khó khăn trong kinh

tế, đồng thời gây khó khăn trong việc tìm kiếm các cơ hội đầu tư, dẫn đến nguồn tiền

dự trữ, tồn đọng trong ngân hàng của công

- Chi phí quản lý kinh doanh: Bao gồm chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng. Các chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiêp đều tăng hơn 25% so với năm 2012. Chi phí bán hàng năm 2013 là 153.843.382.937 đồng, tăng 31.471.342.083 đồng chủ yếu do công tác marketing được đẩy mạnh nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị phần trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp. Tuy nhiên chính những chi phí này đã góp phần không nhỏ khiến cho lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp giảm.

-Lợi nhuận sau thuế: năm 2013 là 22.215.470.734 đồng, giảm 294.446.473 đồng

so với năm 2012, tương ứng giảm với tỉ lệ là 1,31%. Lợi nhuận sau thuế ở mức rất

thấp so với doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ cho thấy có vấn đề trong cách quản lý chi phí của công ty. Nguyên nhân do năm 2012 doanh nghiệp đã có thêm

doanh thu từ việc thanh lý tài sản hết khấu hao, chi phí bán hàng năm 2012 ít hơn 2013

đến 31.471.342.083 đồng. Sang năm tiếp theo, công ty cần tìm cách để cải thiện tỷ

suất lợi nhuận trên doanh thu, số vòng quay tổng tài sản của doanh nghiệp để tăng khả

năng sinh lợi của tổng tài sản. Trong thời gian tới công ty cần nỗ lực để có những chính sách nhằm giảm thiểu các khoản chi phí xuống mức thấp hơn.

Như vậy, tuy công ty Hữu Nghị đã đạt được mức doanh thu thuần về bán hàng và

cung cấp dịch vụ, doanh thu hoạt động tài chính tăng mạnh so với năm 2012 nhưng lại

chưa quản lý được chi phí nên dẫn đến lợi nhuận trước và sau thuế giảm nhẹ.

2.4. Hoạt động marketing của công ty Hữu Nghị Các hoạt động marketing của công ty Hữu Nghị đều được thể hiện rõ nét qua

những hoạt động nghiên cứu thị trường, thị trường mục tiêu và các chiến lược

marketing mà công ty đã xây dựng.

2.4.1. Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng

Hiện nay Hữu Nghị đang thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường bằng việc

kết hợp hai hình thức: thứ nhất là cử nhân viên đến giám sát các khu vực và thứ hai là mua kết quả nghiên cứu thị trường từ các công ty nghiên cứu thị trường có uy tín.

Với hình thức thứ nhất là cử nhân viên giám sát đến các khu vực, Hữu Nghị tiến

hành nghiên cứu thị trường tại các khu vực cấp tỉnh trở lên nhằm mục đích giám sát

doanh số, mức độ bao phủ của sản phẩm, theo dõi tình hình kinh tế chung và tình hình

của các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Ngoài ra, nhân viên giám sát cũng phải làm

báo cáo liên quan về mối quan hệ giữa phòng bán hàng chi nhánh và NPP để biết được

mức độ uy tín của phòng bán hàng đối với NPP cũng như khả năng hợp tác giữa hai

bên; tình hình cụ thể của các NPP về doanh thu, sản phẩm chủ lực và tiềm năng phát

triển các sản phẩm khác. Đây là phương thức nghiên cứu thị trường mà Hữu Nghị thường xuyên áp dụng và có tính chính xác cao. Qua hình thức này, Hữu Nghị thấy được điểm mạnh, điểm yếu của từng NPP; tiềm năng phát triển thị trường tại khu vực; những khó khăn mà công ty cần phải khắc phục và những vấn đề còn tồn tại trong đội ngũ bán hàng của công ty. Báo cáo thị trường của từng khu vực sẽ giúp Hữu Nghị có những quyết định về việc nên tiếp tục tập trung phát triển sản phẩm hay từ bỏ những nhãn hàng không được ưa chuộng, đồng thời giúp công ty chỉnh đốn lại đội ngũ nhân viên để có kết quả hoạt động một cách tốt nhất.

Hình thức thứ hai là mua kết quả nghiên cứu thị trường từ các công ty nghiên cứu

thị trường có uy tín. Đây là hình thức được sử dụng rộng rãi, giúp công ty có được

những thông tin mong muốn một cách chính xác và chuyên nghiệp. Tùy từng mục đích mà Hữu Nghị sẽ có những yêu cầu khác nhau về những số liệu và thông tin. Thông

thường Hữu Nghị sẽ đặt hàng nghiên cứu khi muốn phát triển một sản phẩm mới để có

những quyết định đúng đắn về loại sản phẩm và thị trường mục tiêu cho sản phẩm đó.

Qua những kết quả nghiên cứu thị trường từ hai phương thức trên, Hữu Nghị nhận

định việc cho ra đời dòng sản phẩm Staff mới là “Bánh mì Staff thêm canxi” là hợp lý đối với tình hình thị trường hiện tại và là khả thi nếu Hữu Nghị muốn xâm nhập thị

trường học sinh, sinh viên. Hiện nay trên thị trường, các dòng sản phẩm bánh mì nhân

mặn thu hút được nhiều đối tượng khách hàng mọi lứa tuổi thuộc tầng lớp trung lưu sử

dụng nhưng chưa nhãn hàng nào đặc biệt dành cho thị trường học sinh, sinh viên.

2.4.2. Thị trƣờng mục tiêu

Công ty bánh kẹo Hữu Nghị lựa chọn thị trường mục tiêu là bao phủ thị trường,

với quan niệm bất cứ ai cũng có khả năng là khách hàng mục tiêu của mình. Khách

hàng của Hữu Nghị là NTD được phân đoạn dựa trên hai tiêu thức là thu nhập và hành

vi (lý do mua hàng). Theo đó, thị trường được phân chia thành các phân đoạn sau:

Bảng 2.3. Phân đoạn thị trường theo thu nhập và hành vi của Công ty Hữu Nghị

>= 10 triệu đồng

< 4 triệu đồng (3)

Mua thƣờng ngày

(1) - Mua để sử dụng - Chủ yếu sống ở thành thị. - Đòi hỏi cao chất lượng sản phẩm, tin tưởng vào các thương hiệu uy tín. - Có nhu cầu ít co dãn với giá, ít chịu ảnh hưởng bởi khuyến mại.

Thời gian mua

Thu nhập hàng tháng 4 triệu – 9 triệu đồng (2) - Mua để sử dụng - Có mặt ở nhiều khu vực địa lý. - Đòi hỏi thấp hơn về chất lượng sản phẩm so với phân đoạn (1) - Cầu co dãn ở mức trung bình so với giá, chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi khuyến mại so với phân đoạn (1)

- Mua để sử dụng. - Chủ yếu sống ở nông thôn và tỉnh lẻ. - Ít đòi hỏi về chất lượng hoặc chỉ yêu cầu chất lượng có thể chấp nhận được. - Cầu co dãn mạnh so với giá, ít trung thành với nhãn hiệu và ảnh hưởng nhiều từ khuyến mại.

(4)

Mua dịp lễ, tết

- Mua sản phẩm để dùng hoặc biếu, tặng. - Quan tâm rất nhiều đến bao bì, chất lượng sản phẩm, đặc biệt là thương hiệu.

(5) - Mua sản phẩm chủ yếu để biếu, tặng. - Quan tâm rất nhiều đến bao bì, thương hiệu và ảnh hưởng nhiều từ quảng cáo.

(6) - Mua sản phẩm để sử dụng nhiều hơn để biếu, tặng. - Yếu tố giá được coi là quan trọng nhất, quan đến tâm khuyến mại.

Nguồn: Phòng marketing

Chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty là bao phủ thị trường, điều đó

được chứng tỏ bằng việc danh mục sản phẩm của công ty có đầy đủ các sản phẩm

hướng tới các phân đoạn kể trên. Cụ thể là :

- Đối với khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng hàng ngày:

+ Phân đoạn (1): bánh trứng nướng Tipo, Cracker kem sữa Arita, kem xốp Kexo,

bánh tươi, bánh gataux, bánh ruốc.

+ Phân đoạn (2): bánh Cracker Coconut, bánh quy Cosy, bánh kem xốp các vị

(sữa, dâu, khoai môn, vani), kẹo túi, snack, bánh tươi, bánh gataux, bánh ruốc.

+ Phân đoạn (3): các sản phẩm bánh quy bao gói nilon, kẹo cân tổng hợp, bánh

ruốc, lương khô, snack, các loại bánh ngọt đựng hộp nhựa trong.

- Đối với các khách hàng mua sản phẩm phục vụ lễ tết :

- Phân đoạn (4) và (5) được tập trung phục vụ bởi các sản phẩm bánh trung thu

cao cấp và mứt tết cao cấp, bánh hộp thiếc (Gorgeous), hộp giấy chất lượng cao, được

đóng gói trong bao bì đẹp, lịch sự, phù hợp mang đi biếu, tặng.

- Phân đoạn (6) được hướng tới bởi các sản phẩm bánh trung thu, mứt tết thập

cẩm hộp giấy (hình vuông, bát giác) có giá bán bình dân, đóng gói đơn giản, giá tương

đối thấp so với các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp khác.

Bến cạnh việc lựa chọn thị trường mục tiêu qua hai tiêu thức là thu nhập và hành

vi, Hữu Nghị cũng đang thiết lập một thị trường mục tiêu mới với các tiêu thức rõ ràng hơn đó là địa lý, độ tuổi và tầng lớp xã hội. Về địa lý, Công ty sẽ dồn nguồn lực để

phát triển mạnh vào thị trường miền Nam, một thị trường có sức tiêu thụ lớn nhưng

thương hiệu Hữu Nghị chưa có được vị trí cao. Điều này có thể thấy rõ trong việc

quyết tâm thay đổi mẫu mã, tên gọi trên bao bì của sản phẩm nhằm phù hợp hơn với

văn hóa của người miền Nam: năm 2013, Hữu Nghị đã đổi tên “Bánh mì Staff nhân

ruốc” thành “Bánh mì Staff chà bông”. Điều này giúp Hữu Nghị tiếp tục mở rộng thị phần của mình tới các thị trường mục tiêu tiềm năng hơn, thu hút thêm nhiều khách

hàng sử dụng sản phẩm.

2.4.3. Các chiến lƣợc marketing 2.4.3.1. Chiến lược định vị

Ở phần lớn các dòng sản phẩm, công ty có chủ trương xây dựng cả những sản phẩm theo định vị cao cấp và cả những sản phẩm theo phương án định vị là sản phẩm bình dân, ngoài ra có những sản phẩm được định vị theo phương án khác. Cụ thể:

- Các sản phẩm bánh quy và bánh Cracker: được định vị là sản phẩm bình dân, giá

trung bình. Ngoài ra có một số sản phẩm bánh hộp thiếc được định vị theo phương án

sản phẩm cao cấp (Gorgeous).

- Các sản phẩm kẹo, lương khô, thạch, bánh snack: được tạo dựng hình ảnh của

những sản phẩm bình dân với cách đóng gói thông thường, giá bán trung bình, hướng

tới nhiều đoạn thị trường.

- Bánh trứng nướng: hiện nay công ty chỉ có một sản phẩm là bánh trứng nướng

Tipo, được định vị là sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao, phù hợp cho cuộc sống hiện đại. Đây là sản phẩn dành cho đối tượng trung và cao cấp.

- Bánh mì, bánh tươi, bánh ga tô: được định vị là các sản phẩm tiện lợi và giàu

dinh dưỡng, phù hợp cho cuộc sống hiện đại bận rộn.

- Bánh trung thu, mứt tết: gồm có các sản phẩm được định vị là sản phẩm cao cấp và mang đậm hương vị, văn hóa truyền thống. Cũng có những sản phẩm được định vị

là sản phẩm bình dân, giá trung bình.

Với chiến lược tấn công mạnh vào thị trường trung cấp và cao cấp đã đặt ra, Hữu

Nghị đang chuẩn bị tung ra các chiến dịch nhằm tái định vị các sản phẩm chủ đạo và

tăng cường sự nhận biết của NTD đối với các sản phẩm Hữu Nghị. Quy hoạch nhãn

cho dòng sản phẩm chủ đạo theo định hướng mỗi dòng công nghệ. Tập trung hướng

đến đối tượng khách hàng là những người trẻ, có thu nhập khá, sống tập trung tại các khu đô thị…

Đối với sản phẩm bánh mì ruốc Staff, đây là sản phẩm làm nên tên tuổi của Hữu

Nghị, được hãng ra mắt vào năm 2006 và tiếp tục phát triển đến ngày nay. Thương

hiệu Staff được định vị là sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao, mức giá phải chăng, phù

hợp với các đối tượng có mức thu nhập trung bình trở lên. Xét đến sự ảnh hưởng qua

lại của tính cách thương hiệu Hữu Nghị với hình ảnh các sản phẩm, bánh mì ruốc Staff

là sản phẩm vượt được qua tầm ảnh hưởng của tính cách thương hiệu vì có sự khác

biệt hóa rõ ràng, có thể gây ảnh hưởng tích cực đến hình ảnh thương hiệu Hữu Nghị.

Các sản phẩm khác, kể cả những sản phẩm được định vị cao cấp và bình dân, vẫn đang còn nằm trong tầm ảnh hưởng chung của thương hiệu, NTD chỉ nhận biết đó là sản phẩm bánh kẹo Hữu Nghị, mà không biết đến những ấn tượng cụ thể về sản phẩm nếu không tiêu dùng. Dẫn tới việc phương án định vị của sản phẩm này có thể làm ảnh hưởng đến phương án định vị sản phẩm khác, tạo nên sự liên tưởng nhiều chiều về hình ảnh thương hiệu.

Gần đây một phiên bản khác của Staff là “Bánh mì Staff xốt phô mai” lại không

có được thành công như mong đợi. Chiến lược định vị mà công ty áp dụng cho sản

phẩm này là giá cao và chất lượng cao, nhằm hướng đến thị trường mục tiêu là giới trẻ

sống ở thành thị và có thu nhập khá trở lên. Chính vì định vị ở mức giá cao mà sản

phẩm lại dễ bị so sánh với phiên bản trước đó, đồng thời chất lượng của sản phẩm lại không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng nên công ty buộc phải nghiên cứu thêm

về dòng sản phẩm này. Điều này cũng nói lên nguyên nhân thất bại một phần là do

phương thức triển khai, các biện pháp marketing chưa thích hợp, chưa đồng bộ và

quyết liệt của công ty đến NTD.

2.4.3.2. Chiến lược cạnh tranh

Hiện nay trên thị trường bánh kẹo Việt, chỉ riêng ba "ông lớn" Kinh Đô, Bibica và

Hải Hà đã chiếm phân nửa thị phần ngành bánh kẹo. Công ty Khảo sát thị trường quốc

tế Business Monitor International (BMI) cho biết năm 2013 ngành bánh kẹo của Việt

Nam đạt doanh thu trên 29.000 tỷ đồng, tăng 10% so với năm 2012. Kinh Đô, Bibica và Hải Hà với thị phần chiếm hơn 42% thị trường. Các doanh nghiệp nội địa còn lại và

khối ngoại sở hữu 38% thị trường, 20% còn lại là hàng nhập khẩu. Xét theo vị thế

cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có trên thị trường, Công ty Hữu Nghị không

phải là doanh nghiệp dẫn đầu mà đang lựa chọn vị thế là thách thức thị trường.

Với vị thế “thách thức” của mình, Hữu Nghị đã lựa chọn cách “tấn công khoảng

cách”, tấn công gián tiếp thông qua khác biệt hóa sản phẩm để thay thế sản phẩm hiện

hành, chiếm lĩnh các khu vực và thị trường mới. Tuy nhiên, các sản phẩm của công ty phần lớn ít có khác biệt, sản phẩm nổi trội nhất về sự khác biệt đó là bánh mì ruốc

Staff. Thời điểm cuối năm 2006, sản phẩm bánh mì trên thị trường Việt Nam bao gồm

những sản phẩm bánh mì truyền thống, có mặt từ rất lâu trên thị trường (bánh

sandwich, hamberger, bánh mì gối...), độc đáo nhất thời điểm đó có các sản phẩm nhân

mứt, nước sốt ngọt của Kinh Đô như Scotti, Aloha. Bánh mì ruốc của Hữu Nghị ra đời

ngay lập tức chiếm được cảm tình của số đông NTD với nhân ruốc và nước sốt mặn.

Sản phẩm bánh mì ruốc lần đầu tiên được sản xuất công nghiệp đem lại cho NTD cảm

giác an tâm về sự đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm và sự tiện dụng, hợp khẩu vị

hơn, với giá thành không cao hơn bao so với các loại bánh mì nhân ngọt.

Theo như số liệu phòng marketing của công ty cung cấp, năm 2013 doanh thu trung bình mỗi tháng của sản phẩm Staff nhân ruốc tại miền Bắc là 2,6 tỷ đồng và là một trong những sản phẩm chủ đạo. Theo đó, Hữu Nghị không ngừng tập trung phát triển các sản phẩm chủ đạo của mình để cạnh tranh với các sản phẩm của đối thủ. Tuy nhiên trong hai năm gần đây, sản lượng tiêu thụ của Staff nhân ruốc có sự suy giảm mạnh do sự xuất hiện của nhiều sản phẩm thay thế và sự bão hòa của thị trường. Tại thời điểm hiện tại, đã có đến hơn 30 nhãn hàng trên thị trường của cả các công ty lớn và nhỏ về sản phẩm bánh mì ruốc nói riêng và bánh mì nhân mặn nói chung. Đó là

điều dễ nhận ra trên thị trường bánh kẹo Việt Nam, nơi mà các sản phẩm mới, độc đáo

rất nhanh chóng bị các đối thủ khác sao chép và cải tiến. Bánh mì Staff của Hữu Nghị

vẫn đang dẫn đầu về doanh số bán và sự ưa thích của khách hàng, nhưng nó đã không còn là một sản phẩm độc đáo, riêng có đúng nghĩa. Điều này đặt ra thách thức trong

việc nâng cấp sản phẩm, tạo ra sự khác biệt so với các sản phẩm cùng loại khác nhằm

gia tăng lợi thế cạnh tranh trong việc giành lại thị phần.

Ngoài ra Hữu Nghị còn đang phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn của các doanh

nghiệp có yếu tố nước ngoài như Kraff, Lotte, Orion, URC… với sức mạnh tài chính và chiến lược kinh doanh bài bản, cùng với kinh nghiệm tổ chức hệ thống phân phối-

bán hàng.

2.4.3.3. Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kì sống sản phẩm được phòng marketing xây dựng dựa trên biểu đồ doanh số của Hữu Nghị và các đối thủ cạnh tranh được cập nhật hàng tuần. Từ đó xác định từng

sản phẩm nào đang ở trong giai đoạn nào, sau đó có các hướng xử lý riêng cho từng

sản phẩm ở giai đoạn đó. Thị trường bánh kẹo Việt Nam là một thị trường có đặc điểm

tiêu dùng mang tính chất mùa vụ khá rõ nét. Chính vì vậy, một số sản phẩm bánh kẹo

có thể dễ dàng nhận định là đang ở trong giai đoạn nào của chu kỳ sống, nhất là đối

với các sản phẩm bánh trung thu, hay những sản phẩm được sản xuất riêng dành cho

dịp tết như mứt, kẹo… Với các sản phẩm này, việc thực hiện các chương trình marketing trước và trong dịp lễ được đẩy mạnh đến mức tối đa và suy giảm rõ rệt khi

kết thúc các ngày lễ.

Mặc dù vẫn đang được tiêu thụ trên thị trường nhưng bánh mì Staff nhân ruốc lại

được nhận định là đang ở trong giai đoạn suy tàn của sản phẩm. Chính vì vậy doanh

nghiệp cần triển khai các biện pháp marketing nhằm phù hợp với giai đoạn này. Hiện

nay Hữu Nghị đã thực hiện các biện pháp như: tăng độ phủ tối đa đối với sản phẩm

Staff và nghiên cứu dòng sản phẩm Staff mới để thay thế cho nó.

2.4.4. Các hoạt động marketing - mix

2.4.4.1. Chính sách sản phẩm

Theo báo cáo tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh của Hữu Nghị trong năm 2013, Công ty đã đưa ra thị trường hơn 16.562 tấn sản phẩm các loại bao gồm: bánh

quy xốp, bánh lương khô, kẹo cứng có nhân, bánh Trung Thu, mứt Tết, bánh tươi, các

loại bánh kem, bánh sinh nhật, bánh cưới,… đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, có

chất lượng cao, mẫu mã bao bì đẹp, cơ cấu chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, giá cả hợp lý.

Về bao gói, mỗi sản phẩm được thiết kế bao gói với chất liệu khác nhau, có thể là

bao gói nilon hoặc hộp giấy, phù hợp với tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm. Đảm

bảo các thông tin về ngày sản xuất, hạn sử dụng, tên công ty và địa chỉ sản xuất, các thông tin về thành phần của sản phẩm, trọng lượng và cách bảo quản. Các sản phẩm

bánh kẹo Hữu Nghị đều được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, tuân thủ nghiêm ngặt

các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất

lượng ISO: 9001-2008, ISO 22000, HACCP, chứng nhận Halal, FDA…

Về dịch vụ trước, trong và sau khi bán, công ty chỉ áp dụng cho các khách hàng là khách hàng thương mại. Bao gồm các dịch vụ vận tải, chở hàng đến cho khách hàng,

thu hồi hàng bán chậm hoặc hàng lỗi, và các dịch vụ tư vấn về đơn hàng, cách thức

chào bán hàng hóa, dịch vụ chăm sóc khách hàng (gửi thiệp chúc mừng sinh nhật, tặng

quà tết...)

Về nhãn hiệu, tại thị trường nội địa, Hữu Nghị sẽ tập trung vào các nhãn sản phẩm

chủ đạo như Staff, Tipo, Arita, Staff, Salsa, Bánh Trung Thu… và sẽ bỏ những nhãn

sản phẩm không phù hợp. Như vậy những sản phẩm như bánh mì nhân mặn sẽ được

ưu tiên phát triển. Từ chính sách này có thể thấy rõ hướng đi của nhãn hàng Staff. Việc

nghiên cứu và phát triển sản phẩm Staff thêm canxi vừa đáp ứng được thị trường mục

tiêu của công ty lại vừa thực hiện đúng phương hướng marketing trong tương lai mà

Hữu Nghị hướng đến. Trong giai đoạn tới và Hữu Nghị còn mở rộng thêm một số quy cách bánh mì Lucky nhân ngọt, bánh mì sandwich, bánh mì Braha nhằm tạo ra các

nhân sản phẩm mới nhưng vẫn được sản xuất dưới cùng một nhãn hiệu. Cùng với đó

sẽ cải tiến mạnh về công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi bao bì,

mẫu mã, đa dạng quy cách đóng gói sản phẩm…

Còn tại các thị trường ngoại như Trung quốc và Asean, Hữu Nghị vẫn đang tiến

hành đa dạng hóa sản phẩm trên nền sản phẩm Cookies: sữa, vừng, socola… để tìm

kiếm khẩu vị (hương vị) thích hợp đối với từng vùng, từng văn hóa.

2.4.4.2. Chính sách giá

Quy trình xác định giá bán sản phẩm tại phòng marketing của công ty:

- Bước 1: Xác định lợi nhuận đơn vị mục tiêu. Theo mục tiêu doanh thu của công

ty và kế hoạch sản xuất được ban lãnh đạo phê duyệt:

Lợi nhuận đơn vị mục tiêu = Tổng lợi nhuận mục tiêu / Sản lượng mục tiêu

- Bước 2: Tính giá bán:

Giá bán = Giá thành đơn vị + Lợi nhuận đơn vị mục tiêu

- Bước 3: So sánh giá bán trong tương quan đối thủ cạnh tranh, xem xét tình hình

cạnh tranh thực tế để đi đến quyết định.

- Bước 4: Thử nghiệm trên thị trường để thăm dò ý kiến khách hàng, quyết định

mức giá bán cho sản phẩm hoặc điều chỉnh cho phù hợp.

Như vậy công ty đang kết hợp phương pháp định giá kết hợp chi phí, giá của đối

thủ cạnh tranh và nhận thức của khách hàng. Mức giá bán tính ở trên được thống nhất

đến các nhà bán lẻ. Từ đó nhà bán lẻ tự quyết định giá bán cuối cùng đến NTD.

Người đưa ra quyết định cuối cùng là tổng giám đốc công ty dựa trên các phương án giá được xây dựng bởi phòng marketing. Công ty có điều chỉnh và thay đổi giá khi

có sự thay đổi về giá thành sản phẩm hay động thái từ đối thủ cạnh tranh.

Quy cách

Giá bán

STT

Tên sản phẩm

Gam/Hộp

Hộp/Kiện

Đồng/Hộp

Đồng/Kiện

Mứt hộp lục giác

Lục giác 200g

38.000

760.000

200

Lục giác 250g

45.000

900.000

250

Lục giác 300g

54.000

1.080.000

300

Lục giác 350g

58.000

1.160.000

350

Lục giác 400g

65.000

1.300.000

400

Mứt hộp quai xách

1 Quai xách 200g

38.000

684. 000

200

2 Quai xách 250g

45. 000

810. 000

250

3 Quai xách 300g

54. 000

972. 000

300

4 Quai xách 400g

65. 000

1.170. 000

400

Mứt hộp đặc biệt

1 Mứt sen 300g

65. 000

910.000

300

2 Mứt gừng 200g

48.000

672.000

200

3 Mứt bí 300g

50.000

700.000

300

4 Mứt táo 300g

50.000

700.000

300

5 Mứt đặc biệt 600g

240.000

1.920.000

600

Bảng 2.3. Đơn giá một số mặt hàng Mứt chính của công ty trong niên vụ tết 2013

Nguồn: Phòng marketing

2.4.4.3. Chính sách phân phối

Công ty CP Thực phẩm Hữu Nghị hiện đang phân phối sản phẩm theo ba kênh

phân phối chính đó là: kênh hai cấp bao gồm hai trung gian là nhà phân phối và nhà

bán lẻ, kênh một cấp với trung gian là siêu thị hoặc trung tâm thương mại, và cuối

cùng là kênh trực tiếp bán qua các cửa hàng Hữu Nghị Bakery (Cửa hàng giới thiệu sản phẩm).

Giám sát bán hàng, nhân viên tiếp thị

Nhà bán lẻ

Nhà phân phối

Người

tiêu

Siêu thị, trung tâm thương mại

dùng

Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị

Cửa hàng giới thiệu sản phẩm

Sơ đồ 2.2. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty CP thực phẩm Hữu Nghị

(Nguồn: Phòng marketing)

- Hình thức phân phối theo kênh hai cấp: chiều dài kênh bao gồm có nhà sản xuất,

nhà phân phối, nhà bán lẻ và NTD. Hiện nay Hữu Nghị có 120 nhà phân phối trên

khắp các tỉnh thành trong cả nước, thực hiện chức năng bán buôn. Miền Bắc có 62 nhà

phân phối, miền Nam hiện có 40 nhà phân phối và miền trung có 18 nhà phân phối.

Các NPP này được ràng buộc với công ty bởi hợp đồng thương mại, mua bán hàng

hóa. Các NPP sẽ là trung gian kết nối công ty với các nhà bán lẻ trên địa bàn của nhà

phân phối. Mỗi địa bàn đều có các nhân viên giám sát bán hàng của công ty, số lượng phụ thuộc vào quy mô thị trường tại địa bàn, số nhân viên bán hàng trên địa bàn đó để

thực hiện chức năng giám sát bán hàng. Các khoản chiết khấu nhà phân phối được

nhận theo thỏa thuận với công ty bao gồm các hình thức sau đây:

+ Chiết khấu theo loại sản phẩm: mỗi loại sản phẩm lại có hình thức chiết khấu khác nhau, từ 5%- 20% tùy theo sản phẩm.

+ Chiết khấu theo doanh thu: mỗi mức doanh thu tháng, quý, năm đạt được tương đương với một mức chiết khấu.

+ Các NPP phải đảm bảo tất cả các nhà bán lẻ trên cả nước phải được mua hàng từ nhà

phân phối với một mức giá đồng nhất.

- Hình thức phân phối qua siêu thị hoặc các trung tâm thương mại: hình thức này

được triển khai ở các thành phố lớn. Phương pháp quản lý các trung gian là siêu thị

khác với NPP. Các nhân viên bán hàng của công ty sẽ trực tiếp tiếp xúc với siêu thị để bán hàng, hàng hóa được chuyển giao theo phương thức chìa khóa trao tay hoặc kí gửi

phụ thuộc vào hợp đồng đã ký kết. Mối quan hệ với các siêu thị được quản lý bởi nhân

viên xúc tiến thị trường thuộc phòng marketing. Mức chiết khấu cũng tương tự như

nhà phân phối địa phương. Điểm khác biệt với NPP địa phương là đối với các siêu thị

lớn như BigC, Metro,… đòi hỏi các hỗ trợ bằng tiền hoặc hàng hóa của công ty như hỗ trợ sinh nhật, hỗ trợ khai trương, hỗ trợ quảng cáo, hỗ trợ khuyến mại… các hỗ trợ này

cũng được ghi rõ trong hợp đồng.

- Hình thức kênh trực tiếp phân phối qua hệ thống của hàng giới thiệu sản phẩm:

Hiện nay công ty đã triển khai được nhiều cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại các quận ở thành phố Hà Nội. Kiện toàn hệ thống bakery theo hướng vừa là kênh

quảng quá hình ảnh, nâng cao giá trị thương hiệu vừa là kênh thúc đẩy tiêu thụ sản

phẩm, nhất là đối với các sản phẩm bánh tươi, bánh gateaux sinh nhật. Hiện nay hệ

thống đang hoạt động tương đối ổn định với sản lượng và doanh số tăng trưởng tốt,

công tác trưng bày, tạo dựng hình ảnh, công tác đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm

được cải thiện đáng kể. Tính riêng ở Hà Nội, hệ thống đã bao gồm 21 cửa hàng tại

nhiều quận trung tâm.

Hình 2.1. Tỷ trọng doanh thu theo từng kênh phân phối năm 2013 của Công ty

Hữu Nghị

5%

10%

Kênh hai cấp

Kênh một cấp

85%

Cửa hàng giới thiệu sản phẩm

(Nguồn: Phòng marketing)

Theo số liệu từ phòng marketing, tỷ trọng doanh thu chủ yếu đến từ kênh hai cấp (85%) là do tính chất các mặt hàng bánh kẹo nội cũng như hành vi tiêu dùng của người

Việt từ trước đến nay. Vì vậy, trong tương lai Hữu Nghị vẫn sẽ tiếp tục đầu tư phát

triển kênh phân phối truyền thống này. Trong khi đó, các nhà sản xuất nước ngoài

thường lựa chọn các siêu thị làm nơi phân phối chủ yếu, hướng đến các khách hàng có

thu nhập trung bình khá trở lên. Chính vì vậy, nếu muốn cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, Hữu Nghị cần cho sản xuất các sản phẩm bánh cao cấp hơn nữa để

tăng tỷ trọng doanh thu phân phối qua siêu thị và các trung tâm thương mại.

Hàng năm, công ty tổ chức đại hội khách hàng, đây là cơ hội gặp gỡ trực tiếp với

tất cả các NPP. Công ty tiếp nhận những đề xuất, kiến nghị sau đó tổng hợp đánh giá

tình hình hoạt động phân phối, trao giải thưởng cho NPP có doanh thu lớn nhất và đưa ra phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty để các nhà phân phối cùng hợp tác

thực hiện.

2.4.4.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Chiến lược đáp ứng thị trường mục tiêu của công ty là marketing phân biệt, những nỗ lực marketing cho từng giai đoạn là khác nhau. Ví dụ như các hình thức chiết khấu

cho nhà bán lẻ và siêu thị là khác nhau, hay nỗ lực quảng cáo trong dịp tết Trung Thu

và tết Nguyên Đán, hướng tới các khách hàng mua sản phẩm để biếu tặng, tiêu dùng.

Trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh, các hình thức xúc tiến bán được công

ty sử dụng nhiều nhất là quảng cáo và khuyến mại.

Luôn có những chiến lược và hoạt động xúc tiến khác nhau cho hai đối tượng

khách hàng riêng biệt của Công ty:

- Khách hàng là người tiêu dùng cá nhân: những người tiêu dùng cuối cùng, mua

sản phẩm để phục vụ nhu cầu bản thân, gia đình, để tặng, biếu, những người mua sản

phẩm một cách thường xuyên, những người chỉ mua sản phẩm vào dịp lễ tết…

- Khách hàng thương mại: gồm những nhà bán lẻ quy mô nhỏ có độ trung thành

không cao, dễ dao động và cả những siêu thị có quy mô lớn, mua hàng với số lượng

lớn và thường xuyên theo hợp đồng định sẵn.

Hiện nay, công ty sử dụng hình thức chiết khấu để khuyến khích việc tiêu thụ sản

phẩm. Nghĩa là nhà bán lẻ nhập càng nhiều hàng thì sẽ càng làm giảm giá thành của từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, nhà bán lẻ có thể lựa chọn giữa việc bán giá thấp hơn để thu hút khách hàng hoặc giữ nguyên giá bán thông thường để có nhiều lợi nhuận. Điều đáng chú ý trong phương thức khuyến mại này là công ty không thông báo cho NTD, chỉ những khách hàng thương mại được biết. Trong khi đó, hầu hết nhà bán lẻ không hề có sự điều chỉnh mức giá xuống thấp hơn mà vẫn giữ nguyên mức giá cũ. Do

vậy mục tiêu thu hút thêm khách hàng của công ty không đạt được hiệu quả. Đây chính là điểm bất lợi của chiến lược mà công ty đang áp dụng.

Ví dụ bảng chiết khấu bánh mứt kẹo của Hữu Nghị năm 2013 đối với mặt hàng

mứt tết và bánh kẹo.

Giá trị ( triệu đồng)

Mứt tết (%)

Bánh kẹo (%)

1-3

3-5

5-7

7-10

10-15

15-20

20-25

25-30

30-40

40-45

45-50

50-70

>70

Bảng 2.5. Bảng chiết khấu doanh thu áp dụng đối với nhà bán lẻ

(Nguồn: phòng marketing)

Quảng cáo là hình thức thứ hai thường được công ty áp dụng. Trong các dịp Tết,

Trung thu, công ty thường sử dụng các phương tiện truyền thông chính là Tivi,

Internet, báo viết như Báo Lao Động, An ninh thủ đô, Gia đình và xã hội, Tiền

Phong,…, các băng rôn mang thương hiệu Hữu Nghị treo trên các tuyến phố, các

phương tiện như xe ô tô, xe máy, xe chở hàng với logo Hữu Nghị chạy khắp các ngả

đường, các tỉnh thành mang sản phẩm tới từng thị trường. Công ty đang xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu bằng cách làm biển cho các cửa hàng, đại lý với thương hiệu Hữu Nghị. Những xe chở hàng, các đại lý, trên xe bus cũng được dán thương hiệu của công ty nhằm tăng sức quảng bá. Công ty thiết kế website chính thức, nhân viên mặc đồng phục, mũ áo đặc trưng của công ty.

Công ty cũng nhận tài trợ, tổ chức cho các chương trình từ thiện, ủng hộ đồng bào bão lụt, thương bệnh binh, tiếp sức mùa thi vào các đợt diễn ra thi đại học cao đẳng, các đối tượng chính sách, tặng quà, bánh kẹo cho các cháu thiếu nhi nhân ngày 1/6,

Tết Trung thu, Tết Nguyên Đán,… Công ty thường xuyên tham gia vào các hội chợ

trưng bày sản phẩm như: Hội chợ hàng tiêu dùng, Hội chợ thương mại quốc tế EXPO,

hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao và giành được nhiều giải thưởng lớn. Công ty đã tổ chức các hội nghị khách hàng rộng rãi dành cho khách hàng trung thành, khách

hàng tiêu biểu của mình.

2.4.5. Nhận xét về tình hình hoạt động marketing tại Công ty

Nhận xét về hoạt động nghiên cứu thị trường tại Công ty Hữu Nghị

Về ưu điểm, hiện nay Hữu Nghị đã có sự đầu tư vào các hoạt động nghiên cứu thị trường riêng cho mình mà không phải phụ thuộc quá nhiều vào việc mua ngoài. Đội

ngũ giám sát bán hàng Công ty được đào tạo bài bản và làm việc có hiệu quả, giúp

Công ty có được những thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và chính xác. Điều

này được thể hiện qua những kết quả đã đạt được trong năm 2013 khi rất nhiều sản phẩm mới của Hữu Nghị được người tiêu dùng ưa chuộng.

Tuy nhiên, để có thể tuyển đủ số lượng giám sát bán hàng cho mọi nhà phân phối

trên cả nước thì cần một nguồn nhân sự lớn cùng công tác chuẩn bị kỹ lưỡng. Chưa kể

rất khó để đảm bảo chất lượng của giám sát bán hàng là hoàn toàn đáng tin cậy. Hoặc

đối với các vùng trên miền núi, để tìm được giảm sát bán hàng có trình độ là rất khó

khăn. Chính vì vậy hiện nay Hữu Nghị vẫn chưa thể tuyển đủ số giám sát bán hàng

cho các khu vực của mình.

Nhận xét về thực trạng việc chọn thị trường mục tiêu của Công ty Hữu Nghị

Với chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu là bao phủ thị trường của công ty,

Hữu Nghị đã và đang đưa được thương hiệu của mình đến gần hơn với người tiêu

dùng Việt. Chiến lược này giúp Công ty khai thác được các phân đoạn thị trường khác

nhau, tăng thêm thị phần và doanh số của công ty tại thị trường bánh kẹo tổng thể.

Tuy nhiên, hạn chế ở chỗ, phần lớn doanh thu của công ty thu được từ những đoạn

thị trường và những dòng sản phẩm nhất định, như: bánh mì ruốc, bánh trung thu, mứt

tết. Việc phân chia nguồn lực cho các đoạn thị trường khác nhau cần được tính toán cụ

thể hơn. Công ty nên tập trung vào những đoạn thị trường trọng điểm, mà ở đó, công ty có nhiều cơ hội làm tốt hơn đối thủ trong các hoạt động định vị.

Nhận xét các chiến lược marketing

Về chiến lược định vị, ưu điểm của chiến lược này là được xây dựng trên tiêu thức thuộc tính, lấy chất lượng sản phẩm để tạo nên hình ảnh cao cấp của thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng, giúp Hữu Nghị trở thành một thương hiệu uy tín, đáng tin cậy

trong mắt NTD Việt. Tuy nhiên điểm hạn chế lớn nhất chính là rất khó để tái định vị

các sản phẩm bình dân. Nếu muốn tái định vị sản phẩm trở nên cao cấp hơn thì đồng

nghĩa với mức giá tăng theo, điều này dễ khiến NTD so sánh với sản phẩm cũ và có xu

hướng dùng sản phẩm thay thế.

Về chiến lược cạnh tranh, với cách lựa chọn vị thế là thách thức thị trường và có

cách tấn công thích hợp, Hữu Nghị đang dần vươn lên dẫn đầu ở một số thị trường như

bánh mì nhân mặn và Mứt tết. Công ty vừa bảo toàn được thị phần của mình vừa có

được thêm thị phần mới và thu hút được cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Điểm

yếu duy nhất cần khắc phục đó là cần nghiên cứu kỹ hơn về những khác biệt đem lại cho sản phẩm để mang tính thuyết phục khách hàng hơn nữa, nếu không sẽ phung phí

nguồn lực cho những khác biệt không đáng kể mà không thu hút được khách hàng.

Do đặc điểm về tính chất mùa vụ, Công ty có thể dễ dàng dự đoán được giai đoạn

sống của sản phẩm, đồng thời đưa ra cách giải quyết thích hợp cho từng giai đoạn theo như những năm trước, nhất là đối với các sản phẩm bánh Trung thu và Mứt. Còn đối

với những sản phẩm hàng ngày như bánh ruốc, việc dự đoán có thể khó khăn hơn khi

thời gian bước vào giai đoạn suy thoái lâu đến cả năm, và trong khi suy thoái, sản

phẩm vẫn có mức tiêu thụ tốt. Như vậy, công ty cần đưa ra những giải pháp marketing

vào đúng thời điểm, nếu không sẽ bị lấy mất thị phần bởi các sản phẩm thay thế khác.

Nhận xét về các hoạt động marketing - mix

- Sản phẩm (Product): Sản phẩm có chất lượng cùng công nghệ sản xuất hiện đại, đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng, mẫu mã… ngày càng tăng. Tuy nhiên nhu

cầu về sản phẩm mới cũng được đặt ra cấp thiết nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của

người tiêu dùng và sức ép từ các đối thủ cạnh tranh.

- Giá (Price): Công ty đã có chính sách giá tốt, nhắm vào các nhóm khách hàng

mục tiêu cụ thể nhằm đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ.

- Phân phối (Place): Công ty đã xây dựng được hệ thống phân phối vững mạnh

trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam. Hệ thống bán lẻ của công ty cũng đã xâm nhập được

vào các thị trường ngách, điều này giúp gia tăng việc tiêu thụ sản phẩm và quảng bá

thương hiệu của công ty. Tuy nhiên hệ thống phân phối phát triển chưa đồng đều, công tác quản lý chưa được thắt chặt.

-Truyền thông (Promotion): Công ty đã và đang phát triển những chiến dịch truyền thông theo nhiều hình thức đa dạng nhằm thu hút được sự chú ý của khách hàng. Các chiến dịch quảng cáo sản phẩm của công ty trên truyền hình đã nắm bắt được xu hướng quảng cáo hiện đại. Ví dụ như quảng cáo các sản phẩm bánh trung thu thiên về tình cảm gia đình, sự hội ngộ, trên quảng cáo không chú trọng quá đến việc

sản phẩm xuất hiện liên tục từ đầu đến cuối mà chú trọng vào cách thức xuất hiện.

Công ty cũng sản xuất các đoạn phim ngắn giới thiệu quy trình sản xuất, công nghệ kỹ

thuật, người tiêu dùng khi xem sẽ tự đưa ra những đánh giá chủ quan, điều này dễ đi

vào tâm trí người tiêu dùng hơn việc quảng cáo thẳng vào chất lượng của sản phẩm. Điểm hạn chế lớn nhất nằm ở chương trình khuyến mại của Công ty khi chỉ đem lại lợi

ích cho mỗi khách hàng thương mại mà không thu hút được thêm khách hàng tiêu

dùng. Công ty cần khắc phục nhược điểm này để chương trình được hiệu quả.

Kết luận

Trong năm 2013, Hữu Nghị đã đạt được nhiều thành công lớn với rất nhiều nhãn hàng được nhận được sự yêu thích từ thị trường, đạt doanh thu bán hàng và sản xuất

kinh doanh lên tới 1.113.032.874.630 đồng (Theo báo cáo tài chính 2013 của Công ty

CP thực phẩm Hữu Nghị). Đồng thời, công tác triển khai các hoạt động marketing

trong năm vừa qua được đánh giá cao và có hiệu quả, nâng cao hình ảnh thương hiệu trong mắt khách hàng. Tuy nhiên còn rất nhiều tồn tại trong công tác marketing mà

Hữu Nghị cần khắc phục như: triển khai các chương trình marketing thiếu sự đồng bộ,

một số chương trình marketing đưa ra còn chưa thực hiện được do hạn chế về nguồn

lực và chi phí. Ngoài ra, công tác nghiên cứu marketing còn chưa chuyên sâu, dẫn đến

việc nhiều quyết định đưa ra dựa trên ý kiến chủ quan, không thích ứng được với

người tiêu dùng.

Qua phân tích và đánh giá tình hình hoạt động của công ty CP Thực phẩm Hữu Nghị, có thể thấy rằng, hiện nay Công ty đang phấn đấu vươn lên trở thành một trong

những thương hiệu bánh kẹo hàng đầu Việt Nam. Điều đó có được là nhờ năng lực

quản lý của đội ngũ ban lãnh đạo công ty, năng lực sản xuất và sự nỗ lực của đội ngũ

nhân sự trong công ty. Là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh theo định hướng

marketing, công tác marketing của công ty đã được hoạch định theo những chiến lược

rõ ràng, tuy nhiên vẫn còn một số vướng mắc trong vấn đề định vị thương hiệu và xúc

tiến hỗn hợp cũng như quản lý kênh phân phối cần được cải thiện.

CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM

BÁNH MÌ STAFF THÊM CANXI.

3.1. Giới thiệu về sản phẩm bánh mì Staff mới nhằm cung cấp cho thị trƣờng

học sinh sinh viên. 3.1.1. Giới thiệu sản phẩm mới

Sản phẩm mới của công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị được sản xuất dưới

nhãn hàng Staff nhằm giữ được những khách hàng vốn ủng hộ loại sản phẩm này. Đây

là sản phẩm được cải tiến mẫu mã và có bổ sung thêm canxi so với phiên bản trước đó. Đồng thời công ty quy ước gọi tên sản phẩm là: “Bánh mì Staff chà bông 55gr” trong

mọi hoạt động của công ty, nhằm phân biệt với dòng sản phẩm: “Bánh mì Staff chà

bông 40gr” vẫn đang được sản xuất trên thị trường. Tuy nhiên tên gọi này quá dài và

không gây được ấn tượng đối với người tiêu dùng, chính vì vậy Hữu Nghị đã chọn tên “Bánh mì Staff thêm canxi” để quảng bá sản phẩm đến với khách hàng.

So với phiên bản cũ, Staff không những được cải tiến về mặt bao bì, mà còn có sự

đổi mới về cả chất lượng cũng như nguồn dinh dưỡng. Sản phẩm Staff thêm canxi

được nghiên cứu dựa trên giá trị dinh dưỡng trung bình mỗi ngày của người Việt Nam.

Theo kết quả nghiên cứu của Hữu Nghị, trung bình 1 ngày hàm lượng dinh dưỡng cần

thiết cho một người là khoảng 2000 kcal (Giá trị dinh dưỡng hàng ngày có thể cao hơn

hoặc thấp hơn tuy theo nhu cầu năng lượng). Với 100gr sản phẩm này tương ứng với 420kcal, khoảng 21% nhu cầu năng lượng mỗi ngày. Đặc điểm nổi bật là lượng canxi

được đưa vào trong 100gr bánh là 180mg, tương ứng với 18% giá trị dinh dưỡng hàng

ngày. Đây là lượng canxi lớn so với các sản phẩm cùng loại, đặc biệt phù hợp với các

đối tượng đang trong giai đoạn phát triển. Có thể thấy giá trị dinh dưỡng của sản phẩm

không hề nhỏ, thích hợp với cuộc sống năng động và hiện đại ngày nay. Giá trị mà sản

phẩm mang lại không những đáp ứng được nhu cầu dinh dưỡng cần thiết để bổ sung

hằng ngày mà vô cùng tiện lợi cho người sử dụng.

Hiện nay thị trường bánh mì nhân mặn trở nên bão hòa, các sản phẩm không có

điểm nổi bật cả về thị trường mục tiêu lẫn các giá trị khác. Trong khi sản phẩm Staff cũ đang mất dần lợi thế cạnh tranh và đi đến giai đoạn suy thoái, Staff thêm canxi đã trở thành một sản phẩm mang ý nghĩa to lớn khi nó không chỉ giúp nhãn hàng Staff bước vào một chu kỳ sống mới mà còn tạo ra được sự khác biệt hóa có thể giúp Hữu Nghị giành lại thị phần, tạo cái nhìn mới về sản phẩm và hấp dẫn đối tượng mục tiêu là học sinh, sinh viên. Công ty cần thực hiện các chương trình marketing nhằm phát huy tối đa lợi thế của sản phẩm và chiến lược marketing dài hạn nhằm đối phó với các tình huống bất ngờ xảy ra. Hy vọng sắp tới, Staff thêm canxi sẽ trở thành một xu hướng, trào lưu mới đối với các thực phẩm bổ sung năng lượng.

3.1.2. Phân tích môi trường marketing 3.1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

- Môi trường nhân khẩu

Theo Tổng cục trưởng Tổng cục Dân số-Kế hoạch hóa gia đình, ngày 1/11/2013

là ngày đánh dấu mốc dân số Việt Nam đạt ngưỡng 90 triệu người. Trong đó, dân số

trong độ tuổi đi học (từ 5 đến 24 tuổi) có khoảng 29,5 triệu người. Dân số với quy mô

lớn, cơ cấu dân số trẻ khiến Việt Nam trở thành thị trường tiềm năng về tiêu thụ bánh

kẹo. Đây là một dấu hiệu tốt đối với sản phẩm bánh Staff thêm canxi khi trực tiếp tấn công vào thị trường học sinh, sinh viên- một thị trường lớn với khoảng 22 triệu học

sinh, sinh viên trên cả nước (Theo thống kê của Bộ giáo dục và đào tạo năm 2013).

Theo báo cáo của AC Nelsel tháng 8 năm 2010 thì 56% dân số Việt Nam ở độ tuổi

dưới 30 có xu hướng sử dụng nhiều bánh kẹo hơn so với cha ông họ ngày trước. Ngoài ra thói quen dùng nhiều bánh kẹo tại thành thị trong khi tỷ lệ dân cư khu vực này đang

tăng dần lên từ 20% lên 29,6% dân số có thể khiến cho thị trường bánh kẹo tăng

trưởng mạnh trong thời gian tới. Dựa trên số liệu của AC Nelsel, có thể thấy tiềm năng

của thị trường học sinh, sinh viên tại các thành phố, thị xã trực thuộc tỉnh lớn hơn tại

thị trường nông thôn.

- Môi trường kinh tế

Theo đại diện công ty Hữu Nghị, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trong nước còn gặp nhiều trở ngại do lạm phát, hay khi giá điện tăng 10%, nước tăng 50%, xăng

dầu tăng 10%, than 28% đến 41% tùy chủng loại thì người dân buộc phải dành tiền để

đảm bảo các sản phẩm thiết yếu như gạo, muối, bột giặt... làm ảnh hưởng đến tình hình

tiêu thụ bánh kẹo. Không những vậy, điều này còn ảnh hưởng mạnh đến cơ cấu giá

thành của sản phẩm bánh kẹo nói chung và Staff mới nói riêng, nhất là khi sản phẩm

dành cho đối tượng học sinh, sinh viên vốn chưa có nhiều thu nhập.

Theo nghiên cứu mới công bố ngày 8/10/2013 của Nielsen: Bảy mươi phần trăm

người tiêu dùng Việt Nam cho biết giá thực thẩm tăng sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu sinh

hoạt của gia đình. Khi được hỏi về ảnh hưởng của việc tăng giá đến quyết định lựa chọn chủng loại sản phẩm, gần hai phần ba người tiêu dùng Việt Nam lựa chọn giảm mua kẹo, bánh và các loại đồ ngọt (65%).

Với lợi thế về giá rẻ so với hàng ngoại nhập, chất lượng đảm bảo, thông tin minh bạch, nguồn gốc rõ ràng, bánh kẹo nội đang có những ưu thế trong cuộc chiến giành thị phần. Trong vài năm gần đây, cuộc vận động “Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt” đã trở nên thiết thực hơn và thu hút nhiều người tiêu dùng quay lại với sản phẩm

“made in Việt Nam”. Cũng theo đánh giá của AC Nielsen năm 2011 có tới 57% người

tiêu dùng ở Hà Nội và Tp.Hồ Chí Minh thích tiêu dùng bánh kẹo do Việt Nam sản

xuất. Tỷ lệ NTD thích sản phẩm ngoại tại Tp.Hồ Chí Minh là 9% và ở Hà Nội là 19%

(AC Nielsen Vietnam Grocery Report, 2011). Xét một cách tích cực thì đây có thể là một cơ hội để những doanh nghiệp nội tăng thêm thị phần tại thị trường trong nước.

- Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên là nơi cung cấp các nguồn tài nguyên thiên nhiên trong kinh

doanh. Hiện nay ở Việt Nam, nguồn nhiên liệu trở nên ngày càng khan hiếm và đắt đỏ,

điều này dẫn đến sự tăng giá của một loạt nhiên liệu như điện, nước, xăng dầu… Không những vậy, các nguồn nguyên vật liệu chính dùng để sản xuất bánh kẹo hiện

nay hầu hết đều phải nhập khẩu từ nước ngoài. Nguyên vật liệu đầu vào của ngành sản

xuất bánh kẹo đến từ hai nguồn: nhập khẩu (các nguyên liệu chính như bột mì, đường,

hương liệu và các chất phụ gia) và nguyên liệu trong nước (đường, trứng, sữa...).

Đối với Việt Nam, tính chất phức tạp của khí hậu nhiệt đới đang tạo ra thách thức

đối với các ngành kinh doanh và nhất là thực phẩm. Với khí hậu nóng ẩm, các sản

phẩm bánh kẹo rất dễ bị hư hỏng và hạn sử dụng không được cao. Chính vì vậy doanh

nghiệp cần chú ý đến quy trình sản xuất, sản lượng cũng như cách thức phân phối các

mặt hàng bánh kẹo sao cho hợp lý và ít thiệt hại nhất.

- Môi trường kỹ thuật công nghệ

Mặt bằng công nghệ và trang thiết bị sản xuất bánh kẹo của các doanh nghiệp trong nước hiện nay khá hiện đại và đồng đều, được nhập khẩu từ các quốc gia nổi

tiếng về công nghệ sản xuất như Đan Mạch, Đức, Ý (bánh cookies, biscuits, wafer,

layer cake), Hàn Quốc (bánh mềm và bánh phủ socola). Đồng thời, các nhà sản xuất có

uy tín trong nước đều áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như HACCP, ISO vào quá trình

sản xuất, thông tin sản phẩm minh bạch đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của

khách hàng...

Với sự đầu tư mạnh tay vào công nghệ kỹ thuật cũng như các dây chuyền sản xuất

tiên tiến, các doanh nghiệp trong nước ngày càng khẳng định được vị thế trên thị

trường với sự đa dạng sản phẩm (cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau), chất lượng khá tốt và phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng Việt Nam. Công nghệ cũng giúp cho việc tăng hạn sử dụng của sản phẩm, đưa nhiều giá trị dinh dưỡng hơn vào sản phẩm. Ngược lại, các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ đang dần bị thu hẹp về quy mô sản xuất do vốn ít, công nghệ lạc hậu, thiếu sự đảm bảo về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm. Đây là cơ hội tốt để sản phẩm Staff mới khẳng định chất lượng của mình cùng với công nghệ hiện đại, bảo quản được sản phẩm lâu dài (7 ngày) cũng như sự tiên tiến

trong việc tăng mức độ canxi có trong 100gr bánh lên đến 180mg.

- Môi trường chính trị luật pháp

Nền kinh tế Việt Nam hoạt động theo cơ chế thị trường dưới sự kiểm soát

của Nhà nước, vì vậy giảm bớt được những rủi ro có thể xảy ra về mặt tài chính. Việc kiểm soát và điều chỉnh tỷ giá tạo thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh trong nước.

Tuy nhiên cơ sở hạ tầng của ta còn thấp kém, hệ thống pháp luật lỏng lẻo,

không hiệu quả dẫn đến tình trạng nhập lậu bánh kẹo, hàng kém chất lượng được bán

tràn lan trên thị trường. Do công tác quản lý không thể bao quát hết mọi địa điểm bán

hàng, đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp Việt phải đưa ra các biện pháp tự bảo về mình trước nạn hàng giả hàng nhái.

Đối với sản phẩm Staff thêm canxi nói riêng và cách sản phẩm bánh kẹo khác nói

chung, công ty CP Thực phẩm Hữu Nghị luôn cho in đầy đủ thông tin thành phần,

nguồn gốc xuất xứ, địa chỉ nơi sản xuất, nhãn hiệu sản phẩm, logo của công ty… trên bao bì sản phẩm. Các nhãn hiệu hàng hóa như Tipo, Arita, Salsa, Kexo, Gorgeous…

đều được đăng ký sở hữu trí tuệ và bảo hộ kiểu dáng công nghiệp.

- Môi trường văn hóa

Đặc điểm tiêu dùng bánh kẹo Việt Nam có tính chất mùa vụ khá rõ nét. Thị trường

bắt đầu “nóng” lên vào dịp từ 8 Âm lịch (Tết Trung thu) đến Tết Nguyên Đán. Theo

tổng kết của Hữu Nghị, sản lượng tiêu thụ trong thời điểm này chiếm tới trên 60%

tổng sản lượng tiêu thụ cả năm. Sau Tết Nguyên Đán và vào mùa hè nắng nóng, sản lượng tiêu thụ bánh kẹo thường rất chậm. Sản phẩm bánh Staff mới tuy là sản phẩm

dùng hằng ngày nhưng vẫn có tính chất mùa vụ khi nó tập trung vào thị trường học

sinh, sinh viên_ các đối tượng được nghỉ hè vào tháng 6,7,8 trong năm.

Phong tục, tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của người dân có ảnh

hưởng sâu sắc đến cơ cấu nhu cầu thị trường và từ đó ảnh hưởng dến hoạt động kinh

doanh của ngành sản xuất bánh kẹo. Thị hiếu tiêu dùng bánh kẹo của người dân ở

miền Bắc, miền Trung, miền Nam là khác nhau nên khả năng đáp ứng của ngành cũng khác nhau. Có đoạn thị trường ngành sản xuất bánh kẹo đáp ứng tốt nhưng có đoạn thị

trường lại bị các đối thủ cạnh tranh lấn át. Do vậy ở những khu vực khác nhau ngành cần phải có các chính sách sản phẩm và tiêu thụ thích hợp cho từng khu vực.

3.1.2.2. Phân tích môi trường vi mô

- Khách hàng

Đối với khách hàng là NTD cuối cùng, sản phẩm Staff mới được nhận định mua

về với mục đích phục vụ nhu cầu của cá nhân. Trong trường hợp này khách hàng vừa có thể là bất kì đối tượng nào có nhu cầu mua hoặc sử dụng sản phẩm. Tuy nhiên do

khách hàng mục tiêu mà sản phẩm Bánh mì Staff thêm Canxi hướng đến chính là học

sinh, sinh viên nên sản phẩm cần đáp ứng các yêu cầu của thị trường này một cách đầy

đủ nhất. Đây là thị trường có nhiều điểm đặc biệt cần lưu ý để có thể sản xuất ra sản

phẩm phù hợp.

+ Đặc điểm độ tuổi: Lứa tuổi học sinh, sinh viên nằm trong độ tuổi từ 5-24 tuổi.

Đây là lứa tuổi cần nhiều chất dinh dưỡng cần thiết để phát triển. Nhất là đối với học

sinh, việc cung cấp thêm canxi trong mỗi bữa ăn là điều rất cần thiết để phát triển

chiều cao. Ở độ tổi này, các bạn còn dành nhiều thời gian cho học tập nên thường

xuyên không quan tâm đến các bữa ăn cần thiết để bổ sung dinh dưỡng.

+ Đặc điểm về tâm lý: các bạn thường quan tâm đến vẻ ngoài của sản phẩm, ít khi

để ý đến thành phần dinh dưỡng hay vệ sinh thực phẩm. Nếu một sản phẩm tốt có bao

bì trông quê mùa chắc chắn không nhận được nhiều sự quan tâm. Ngoài việc sản phẩm

cần bắt mắt, yếu tố ngon, rẻ cũng được coi là rất quan trọng.

+ Đặc điểm hành vi: Do hầu hết thời gian các bạn học tập và làm việc tại trường

học nên sự tiện lợi và tiết kiệm thời gian là một yếu tố quan trọng. Rất nhiều học sinh,

sinh viên để tiết kiệm thời gian đều mua các sản phẩm ăn uống tại gần trường hoặc

trong canteen trường học. Vì vậy sản phẩm phải tiện lợi, dễ mang và sử dụng.

+ Đặc điểm thứ ba là thu nhập: thu nhập của đối tượng học sinh gần như không có

và của đối tượng sinh viên thi còn thấp, nên việc mua các sản phẩm bánh kẹo ngoài

việc trông ưa nhìn, ngon miệng thì mức giá cả phải chăng là điều cần thiết. Tuy rất nhiều trường hợp là do phụ huynh mua cho nhưng dù sao mức giá thấp cũng là một lợi

thế cạnh tranh lớn so với các sản phẩm cùng loại.

+ Đặc điểm về cách thức tiếp nhận thông tin: Nhắc đến giới trẻ thì không thể

không nhắc đến phương tiện truyền thông là Internet. Tuy nhiên, đối với sản phẩm

dinh dưỡng hàng ngày, việc sử dụng mạng xã hội chắc chắn sẽ không nhận được nhiều

sự quan tâm vì không có nhiều bạn trẻ lên mạng để đọc thông tin về chiếc bánh giá vài

nghìn ăn hằng ngày. Trong khi đó các Tvc quảng cáo, biển quảng cáo tại bến xe hay các sự kiện liên quan tới học sinh, sinh viên có thể nhận được nhiều sự chú ý hơn.

- Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của dòng sản phẩm Staff mới không chỉ là các loại bánh nhân mặn mà còn bao gồm các loại bánh mì tươi và các thực phẩm có bổ sung canxi khác trên thị trường. Có thể nói đối thủ cạnh tranh của dòng sản phẩm Staff thêm canxi rất đa dạng và nhiều cấp độ.

+ Cấp độ cạnh tranh nhãn hiệu: Hiện nay trên thị trường tuy các loại sản phẩm bánh mì nhân mặn khá phổ biến và được nhiều cơ sở sản xuất bày bán, tuy nhiên tại

cấp độ cạnh tranh nhãn hiệu trực tiếp đối với sản phẩm nhãn Staff là dòng sản phẩm

bánh mì tươi nhân mặn của KDC. KDC đồng thời cho sản xuất một loạt các thương

hiệu bánh mì tươi với các vị mặn, lạt và ngọt. Trong đó dòng sản phẩm nhân mặn bao

gồm bánh mì siêu mềm nhân thịt bò, và bánh mì Sanwich nhân ruốc.

+ Cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm: Các loại bánh nhỏ gọn, mềm và dễ ăn luôn

nhận được sự ưa thích của giới trẻ như: bánh mì bông lan Sophia của KDC, bánh mì

của các cơ sở được bán tại canteen trường học, bánh Choco-Pie, Gouté của Orion…

+ Cạnh tranh do công dụng: Các sản phẩm khác nhau cùng có công dụng cung cấp

năng lượng cho học sinh được bày bán trong canteen trường học như: các loại bim bim, các loại kem, sữa, mỳ tôm… với lượng dinh dưỡng có thể không cao nhưng lại

hơn về hương vị hay mức độ chia sẻ cùng bạn bè nên đối với thị trường học sinh, sinh

viên thì các sản phẩm thay thế như trên chiếm thị phần tương đối lớn.

+ Cạnh tranh chung: Với các đối tượng học sinh, sinh viên, việc mua đồ ăn để phục vụ cho nhu cầu học tập là rất thường xuyên. Tuy nhiên do chưa có nhiều thu

nhập, các bạn có thể tiết kiệm tiền ăn để mua nhiều loại đồ dùng khác có ý nghĩa hơn

cho bản thân như quần áo thời trang, đồ trang điểm…

- Nhà cung ứng

Hiện nay Hữu Nghị đã kí kết hợp đồng với rất nhiều nhà cung ứng trong nước và

nước ngoài. Năm 2014, công ty tiếp tục tìm kiếm các nhà đầu tư mới có chất lượng và

uy tín hơn. Công ty vẫn phải nhập khẩu các nguyên liệu chính từ nước ngoài như bột mì, đường, hương liệu, các chất phụ gia và một số nguyên liệu trong nước như:

đường, trứng, sữa... Đồng thời nhà cung ứng cũng phải đảm bảo chất lượng nguồn

nguyên liệu là đạt chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm. Là một trong những thương hiệu

uy tín hàng đầu, Công ty CP Thực phẩm Hữu Nghị luôn chủ động phối hợp với Trung

Tâm y tế dự phòng và Sở y tế Hà Nội trong việc kiểm định chất lượng và an toàn thực

phẩm của tất cả các nguyên liệu cũng như các khâu sản xuất sản phẩm.

Nhằm duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung ứng, Hữu Nghị luôn cố gắng

thanh toán luôn các khoản mua nguyên vật liệu nhằm hưởng chiết khấu thanh toán

cũng như các ưu đãi từ nhà cung ứng.

- Các trung gian thương mại

Các trung gian marketing cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động marketing của công ty. Đầu tiên phải kể đến các công ty nghiên cứu và tư vấn marketing, các công ty chuyên tổ chức sự kiện và quan hệ công chúng, các công ty quảng cáo ngày càng phát triển ở Việt Nam hiện nay. Hợp tác với các công ty đó sẽ là hướng giải quyết cho rất nhiều vấn đề trong công tác marketing của các doanh nghiệp, trong đó có

công ty CP Thực phẩm Hữu Nghị.

Bên cạnh đó, các ngân hàng hiện nay đang tiếp tục điều chỉnh mức lãi suất trong

xu hướng giảm xuống, tạo điều kiện cho việc huy động vốn của công ty. Chưa kể công

ty có thể dùng nguồn tiền dự trữ để thanh toán các khoản nợ vay nhằm giảm chi phí lãi vay. Giá thành vận tải đi vào giai đoạn ổn định do chiều hướng bình ổn giá dầu trên

thế giới ,giảm đi một phần gánh nặng cho giá thành sản phẩm khi giá điện tăng.

- Các nhóm công chúng trực tiếp

Các phương tiện thông tin đại chúng là những người sẽ đưa các thông tin của công

ty đến với dư luận, bao gồm cả những thông tin tốt và xấu, khả năng định hướng dư luận của họ và thái độ của họ đối với công ty có nhiều ảnh hưởng đến hình ảnh thương

hiệu Hữu Nghị dưới con mắt của xã hội. Nếu sản phẩm Staff thêm canxi nhận được

nhiều sự quan tâm của các khách hàng mục tiêu, mở ra một trào lưu mới thì nó sẽ trở

thành một hiện tượng tốt và được các phương tiện truyền thông ủng hộ cũng như các nhóm công chúng khác.

Hữu Nghị luôn chủ động phối hợp với các cơ quan chức năng như cục vệ sinh an

toàn và thực phẩm, bộ tài nguyên môi trường, các tổ chức bảo vệ môi trường là người

chứng thực cho các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm, sự an toàn của hệ thống

xử lý chất thải... nâng cao thiện cảm đến dư luận và NTD.

- Đối thủ tiềm ẩn với những sản phẩm thay thế

Không ngoại trừ khả năng sản phẩm Bánh mì Staff thêm canxi sẽ trở thành một trào lưu mới đối với thị trường bánh kẹo hoặc các loại thực phẩm bổ sung dinh dưỡng

như bánh mì, bánh ngọt,… Khi đó trên thị trường có thể sẽ xuất nhiều những sản phẩm

bổ sung thêm canxi hoặc bổ sung các dưỡng chất khác tương tự cùng nhắm đến thị

trường học sinh, sinh viên. Do vậy, ngay từ đầu Hữu Nghị luôn cần có một chiến lược

marketing dài hạn để đối phó với những tình huống bất ngờ.

3.1.2.3. Nội lực của doanh nghiệp

- Về tài chính

Theo đánh giá từ phía công ty CP Thực Phẩm Hữu Nghị, hiện nay nguồn vốn của

công ty chưa đáp ứng được yêu cầu đầu tư và quy mô sản xuất kinh doanh của công ty. Nguyên nhân là do chi nhánh sản xuất tại Quy Nhơn tiếp tục thua lỗ một vài năm trở lại đây và đến năm 2013 thua lỗ khoảng 4,3 tỷ đồng (Theo đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh năm 2013 của công ty CP Thực phẩm Hữu Nghị). Nguồn vốn đầu tư cho các nhà máy còn chưa cân đối được dẫn đến nguồn vốn dành cho các hoạt động marketing bị hạn chế.

- Về tổ chức sản xuất

Hiện nay Hữu Nghị vẫn tiếp tục hoàn thiện quản lý theo quy trình ISO

22000:2005. Tiếp tục đầu tư cải tiến máy móc thiết bị, phát huy sáng kiến kỹ thuật,

tăng công suất sản xuất và giảm giá thành, giảm thiểu lao động thủ công, đảm bảo sản phẩm đến tay NTD luôn có chất lượng tốt nhất, hạn chế tối đa hiện tượng bị xì hơi của

sản phẩm. Duy trì đội ngũ kỹ thuật, công nhân có tay nghề cao tạo năng suất lao động

và chất lượng động đều của các sản phẩm.Ổn định lao động, riêng tháng 12/2013 và

tháng 1/2014 lao động thời vụ tăng đột biến nhằm đáp ứng yêu cầu sản lượng của thị

trường.

- Về công tác tổ chức nhân sự

+ Lực lượng lao động ổn định hơn nhiều so với năm 2012, chỉ tăng giảm 15% lao

động/1500 lao động dài hạn, năm 2012 biến động tăng giảm 100% (Theo báo cáo đánh

giá tình hình SXKD của Công ty CP Thực phẩm Hữu Nghị năm 2013).

+ Cũng theo báo cáo trên, Năm 2013 tăng trưởng xuất khẩu, trung thu, mứt tết

cộng với tiết kiệm chi phí sản xuất đã tạo tiền đề cho Công ty trích tổng quỹ lương là

160 tỷ đồng, năm 2012 trích quỹ lương 122 tỷ đồng nhằm đảm bảo thu nhập cho người

lao động.

- Về tình hình đầu tư phát triển

Hiện nay tình hình thực hiện các dự án đầu tư chậm, không đáp ứng được yêu cầu

sản xuất kinh doanh do không cân đối được nguồn vốn và chưa giải quyết được những vướng mắc tồn đọng với Công ty Thực phẩm miền Bắc.

3.1.3. Phân tích SWOT cho sản phẩm Staff mới

Dưới đây là những tổng kết bằng SWOT cho sản phẩm Bánh mì Staff thêm canxi

từ đó rút ra những cơ hội/ vấn đề của sản phẩm để công ty có thể xây dựng và phát

triển các chiến lược marketing cho sản phẩm này

3.1.3.1. Điểm mạnh (Strengths)

- Điểm nổi bật nhất của sản phẩm Staff canxi đó chính là lượng dinh dưỡng rất

cao: có khoảng 420 kcal tương ứng với 21% nhu cầu năng lượng và 180mg canxi

tương ứng với 18% giá trị dinh dưỡng hàng ngày trong 100g sản phẩm. So với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, nếu xét trên 100g sản phẩm thì hiện tại Staff canxi đang dẫn đầu về năng lượng lẫn canxi có trong bánh. Đồng thời sản phẩm cam kết không có Trans Fat (Chất béo chuyển hóa). Đối với những đối tượng cần cần nhiều năng lượng học tập trong một thời gian dài như học sinh và sinh viên thì sản phẩm có thể cung cấp kịp thời năng lượng giúp hiệu quả học tập được nâng cao.

- Sản phẩm đạt mọi chứng nhận về an toàn thực phẩm, sản xuất theo quy trình ISO

22000:2005, bao bì theo tiêu chuẩn FDA. Mặc dù hầu hết NTD không để ý đến có số

liệu cũng như quy chuẩn để sản xuất bánh, nhưng điều này được thể hện qua chất lượng bột mì và bao gói bên ngoài, sẽ giúp phụ huynh yên tâm hơn khi cho con em

mình sử dụng sản phẩm.

- Được sản xuất dưới nhãn hàng Staff, cùng là bánh mì nhân mặn nên dễ dàng

nhận được sự tin tưởng của NTD. Từ năm 2006 đến nay, Staff vẫn luôn nhận được sự

ưa chuộng và tin dùng của khách hàng. Chính vì vậy không nghi ngờ khi Staff canxi lại được đón nhận bởi những khách hàng vốn trung thành với nhãn hiệu.

- Việc bổ sung thêm nhiều canxi vào trong sản phẩm có thể tạo ra một trào lưu

mới tương tự như điều mà Staff phiên bản trước đã thực hiện được. Cũng giống như

trào lưu bánh mì nhân mặn nói chung và nhân ruốc nói riêng mà Staff đã khơi dậy cách đây vài năm trước, việc bổ sung canxi cũng có thể tạo nên trài lưu mới trong khi

nhiều độ tuổi cần canxi với nhiều mục đích khác nhau như: học sinh cần canxi để phát

triển chiều cao, phụ nữ có thai cần canxi để xương chắc khỏe hay ông bà trung niên

uống canxi để ngăn ngừa loãng xương…

- Thiết kế nhỏ gọn, tiện lợi, dễ dàng cầm hoặc sử dụng ngay tại chỗ: việc thiết kế

bánh nhỏ gọn và tiện lợi cầm nắn và di chuyển sẽ tạo nên lợi thế hấp dẫn khi học sinh,

sinh viên có thể để gọn trong túi xách, cầm bánh ăn ngay cả khi học mà vẫn cảm thấy thoải mái và sạch sẽ.

- Hạn sử dụng lên tới 7 ngày do sử dụng khí nitơ để bảo quản: đây là công nghệ

bảo quản mới giúp giữ hạn sử dụng lâu dài hơn. Đối với những phụ huynh bận đi làm

sớm thì mua nhiều chiếc bánh một lần sẽ tiết kiệm thời gian hơn rất nhiều, hoặc nếu

học sinh để quên bánh trong ba lô vài ngày thì vẫn có thể sử dụng sẽ tiết kiệm chi phí

và giữ vệ sinh hơn những loại bánh không có bao bì kín đáo..

3.1.3.2. Điểm yếu (Weaknesses)

- Do sản xuất dưới nhãn hàng Staff, sản phẩm sẽ dễ bị so sánh với phiên bản cũ về

giá cả, chất lượng, bao bì… Nếu khác biệt mà công ty tạo ra cho sản phẩm mới không đủ để thuyết phục khách hàng, khiến khách hàng nghĩ rằng công ty đã tăng giá một cách vô lý thì sẽ gây ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu và sức tiêu thụ của sản phẩm. Nhất là khi đối tượng mục tiêu là học sinh, sinh viên do vẫn chưa có thu nhập hoặc thu nhập ít thì dễ co giãn theo giá đối với các sản phẩm thông thường.

- Sản phẩm không có sự khác biệt khi bán tại các thị trường Bắc, Trung, Nam trong khi khẩu vị và nhiều phong tục khác nhau. Đây là điểm yếu khó khắc phục nhất

và cần có sự nghiên cứu kỹ lưỡng nếu muốn ra sản phẩm cho phù hợp với phần đông

NTD nhất. Đối với bao bì bên ngoài, việc in tên dòng sản phẩm là “Bánh mì chà

bông”- là cách gọi của “bánh mì ruốc” trong miền Nam, tuy không ảnh hưởng đến

thẩm mĩ nhưng với đối tượng học sinh miền Bắc còn ít tuổi thì sẽ gây sự khó hiểu ở mức độ nhất định.

- Tuy sản phẩm có vỏ bánh mềm với nước sốt, nhưng đặc điểm của bánh mì nhân

mặn là dễ khát nước sau khi sử dụng, gây ảnh hưởng tới sức tiêu thụ vào mùa nóng.

Sức tiêu thụ vào mùa nóng giảm một phần là do học sinh nghỉ hè trong thời gian dài

nhưng một phần cũng là do ăn bánh mì trở nên khó tiêu hóa và dễ gây khát nước hơn nhiều. Đó là chưa kể khi bảo quản ở nhiệt độ cao, bánh mì dễ bị chảy nước sốt ra

ngoài, nhiều hiện tượng nổ và xì vỏ bánh hơn.

3.1.3.3. Cơ hội (Opportunities)

- Hiện nay số học sinh, sinh viên trên cả nước nói chung và tại nội thành nói riêng là một thị trường lớn và có sức hút nhưng chưa có nhãn hàng nào dành riêng cho thị

trường này. Đa số các loại bánh mì tươi của Công ty Hữu Nghị nói riêng và của một số

thương hiệu có uy tín khác đều chọn cách chuyên môn hóa theo sản phẩm, sản xuất

một sản phẩm nhưng phục vụ cho nhiều phân đoạn thị trường khác nhau. Điều này

giúp DN mở rộng hơn thị phần của mình nhưng không chuyên sâu vào bất cứ phân

đoạn nào. Trong khi đó, thị trường học sinh, sinh viên lại có sức hấp dẫn không nhỏ

khi thị trường lớn, cần sử dụng nhiều các sản phẩm bổ sung dinh dưỡng, nếu marketing tập trung khai thác thị trường này sẽ giúp cạnh tranh các sản phẩm thay thế,

đem lại nguồn doanh thu và vị trí dẫn đầu mới cho Công ty.

- Trong vài năm gần đây, NTD trở nên ưa thích bánh kẹo nội hơn so với các sản

phẩm ngoại nhập do chất lượng đảm bảo mà giá cả phải chăng. Trên thực tế, các sản

phẩm bánh kẹo nội vẫn phải nhập các nguồn nguyên liệu chính từ nước ngoài cộng

thêm việc đầu tư cho dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo chất lượng

và vệ sinh đã giúp bánh kẹo nội có hương vị không hề thua kém sản phẩm nhập ngoại.

Vài năm gần đây, các sản phẩm từ bình dân đến cao cấp của bánh kẹo nội không chỉ

cải thiện chất lượng bánh mà mẫu mã bên ngoài cũng được thiết kế đẹp mắt không khác gì hàng nhập khiến NTD ưa chuộng hơn nhiều.

- Các vấn đề liên quan đến dinh dưỡng và vệ sinh an toàn thực phẩm đang trở nên được quan tâm nhiều hơn. Khi người dân có cuộc sống sung túc và đầy đủ hơn thì vấn đề an toàn luôn là tiêu chí hàng đầu. Trước đây, với lợi thế giá rẻ, bánh kẹo Trung Quốc và sản phẩm nhái như La Phù không ngừng được bán tràn lan. Các sản phẩm này hầu hết không có sự đảm bảo về chất lượng hay bất cứ quy trình theo tiêu chuẩn nào và được bán với giá cực rẻ hoặc thấp hơn nhiều so với hàng chính hãng.

3.1.3.4. Thách thức (Threats)

- Việc đưa sản phẩm mới với nhiều thay đổi hơn ra thị trường khiến giá thành đơn

vị của sản phẩm tăng lên. Trong khi đó thị trường mục tiêu lại có sự co giãn mạnh của cầu theo giá nên yêu cầu được đặt ra là, Hữu Nghị cần tìm cách cân đối giá thành của

sản phẩm. Mức giá thành quá thấp hoặc quá cao đều làm giảm lợi thế cạnh tranh của

sản phẩm. Đương nhiên, với mức lạm phát cao và giá nguyên vật liệu có xu hướng

tăng như hiện nay, doanh nghiệp cần tính toán lâu dài cho mức giá ban đầu với hai sự

lựa chọn: đạt mức giá hơi cao để duy trì mức giá cũ ngay cả khi lạm phát hoặc đặt mức giá vừa phải và khi có biến động sẽ tăng giá sau.

- Việc tổ chức các chương trình marketing bị hạn chế về nguồn lực và chi phí nên

có thể không đạt được hiệu quả như mong muốn. Vì vậy thách thức đặt ra là cần

những chương trình marketing phù hợp về chi phí và chắc chắn có hiệu quả tập trung vào thị trường mục tiêu. Nếu chương trình quá tiết kiệm chi phí mà không thu hút

được khách hàng thì sẽ chỉ khiến lãng phí nguồn lực. Ngược lại nếu chương trình quá

lớn, công ty không có đủ nguồn lực để thực hiện thì sẽ bị hủy bỏ hoặc thực hiện một

cách hời hợt, không quyết liệt.

- Kênh phân phối tại thị trường miền Nam vẫn còn yếu tạo thách thức cho việc

đưa sản phẩm tới NTD. Mặc dù đã xây dựng được mạng lưới phân phối riêng cho

mình tại miền Nam, nhưng về mặt quản lý cũng như điều động nhân sự sẽ là một thách thức lớn khi tiến công mạnh vào thị trường này.

- Thị trường bánh kẹo Việt vốn rất dễ vị sao chép và cải tiến, tạo thách thức từ đối

thủ tiềm ẩn. Nhiều sản phẩm giả, nhái được bày bán nhiều nơi, nhất là vùng phụ cận và

vùng cao. Điển hình là Xã La Phù (Hoài Đức - Hà Nội) từ lâu được biết đến như một

“kinh đô” sản xuất các loại bánh kẹo rẻ tiền, nhái nhãn mác các thương hiệu nổi tiếng.

- Nền kinh tế khó khăn, người dân cắt giảm các khoản chi tiêu và nhất là đối với

các sản phẩm bánh kẹo hằng ngày.

Rút ra vấn đề /cơ hội của dòng sản phẩm Staff thêm can xi hiện nay

- Sản phẩm Staff mới cần có sự đầu tư kỹ lưỡng trong công tác quảng cáo để giúp

nó có được vị thế trong tâm trí khách hàng, tách biệt hẳn với các phiên bản trước đó.

- Là một thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng nên sản phẩm của công ty bánh kẹo Hữu Nghị bị làm nhái, làm giả rất nhiều, đặc biệt với các loại bánh bán chạy. Công ty cần có những biện pháp marketing cũng như quản trị thương hiệu lâu dài cho sản phẩm.

- Staff thêm canxi có thể trở thành một xu hướng mới về các thực phẩm bổ sung

dinh dưỡng.

3.2. Xác định mục tiêu marketing Từ doanh thu của các phiên bản Staff trước đây, Hữu Nghị hoàn toàn có sơ sở để

tin tưởng vào doanh thu của sản phẩm Staff thêm canxi trong tương lai. Nhằm đạt được mục đích thâm nhập thị trường học sinh, sinh viên nói riêng và các mục đích

trong các chiến lược chung của công ty, cần xây dựng mục tiêu từ khái quát đến cụ thể

cho từng giai đoạn:

- Mục tiêu chung

+ Từng bước thay thế sản phẩm Staff chà bông 55g thường (phiên bản trước đó) tại nhiều thành phố lớn. Để đạt được mục tiêu này, Công ty có chiến lược phân phối

hoàn chỉnh và hiệu quả.

+ Giành lại thị phần từ đối thủ cạnh tranh và các sản phẩm thay thế.

+ Định vị Staff là sản phẩm bánh mì nhân mặn đầu tiên trên thị trường có bổ sung

canxi nhằm hướng tới vị trí dẫn đầu trong thị trường này.

- Mục tiêu cụ thể: Xây dựng mục tiêu dựa theo doanh số của phiên bản trước đó

do công ty CP Thực phẩm Hữu Nghị cung cấp.

+ Trong 2 tháng đầu, 100% các sản phẩm được bày bán tại mọi cửa hàng bán lẻ và

cửa hàng trưng bày sản phẩm trong khu vực nội thành các thành phố lớn trên cả nước.

Tăng độ nhận biết thương hiệu từ 0-30%. Đạt mức doanh thu trung bình trên 5 tỷ

đồng/ mỗi tháng/ cả nước.

+ Trong 2 tháng tiếp theo, tăng độ nhận biết thương hiệu của khách hàng lên 80%

qua các chương trình xúc tiến thương mại, trong đó, 100% công nhận sự khác biệt của

sản phẩm Staff thêm canxi so với phiên bản cũ. Trong 2 tháng này, doanh thu trung

bình mỗi tháng là 7 tỷ đồng/ cả nước.

+ Sau 6 tháng ra mắt sản phẩm: doanh thu trên 10 tỷ đồng/ tháng tại cả 3 miền.

chiếm 30% thị phần bánh mì nhân mặn tại các thành phố.

Để đạt được những mục tiêu trên, các chương trình marketing phải được tiến hành

theo trình tự nhất định và có sự điều chỉnh hợp lý trong suốt quá trình thực hiện.

3.3. Phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu theo chu trình STP

3.3.1. Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường theo bốn tiêu thức: - Tiêu thức địa lý

+ Miền Bắc: Có lượng tiêu thụ lớn với các sản phẩm bánh mì nhân mặn. NTD vẫn

có thói quen đến cửa hàng bán lẻ để mua các sản phẩm bánh kẹo.

+ Miền Trung: Nét ẩm thực đặc trưng của của người miền Trung cho thấy họ thường xuyên ăn những món cay, đặc biệt là người Huế. Các sản phẩm bánh kẹo tuy

vẫn được tiêu thụ tại thị trường này nhưng do sự đa dạng về ẩm thực các món ăn khiến

bánh mì trở nên kém thu hút.

+ Miền Nam: Người miền Nam thích các sản phẩm có vị ngọt nhiều và béo ngậy của nước dừa. Chính vì vậy tại miền Nam, các cửa hàng bánh ngọt của các thương

hiệu nổi tiếng như Tous les Jour hay La Dorée Bakery và rất nhiều thương hiệu khác,

gần như có chi nhánh ở khắp mọi nơi.

+ Khu vực thành thị: Có rất nhiều các cửa hàng bán lẻ, siêu thị và hầu hết các

trường học đều có canteen sạch sẽ. Lượng tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo tương đối lớn. Có yêu cầu cao về thiết kế bao bì, hương vị và nhất là thương hiệu.

+ Khu vực nông thôn: Cầu co giãn mạnh theo giá nên ưa chuộng các sản phẩm với

mức giá thấp và bao bì trông bắt mắt. NTD ở khu vực này ít quan tâm tới dinh dưỡng

của sản phẩm và những yếu tố khác như nguồn gốc xuất xứ.

- Theo tâm lý

+ Tầng lớp thượng lưu: Rất quan trọng các yếu tố về thương hiệu nên thường lựa

chọn các sản phẩm bánh kẹo nổi tiếng của nước ngoài với mẫu mã và thiết kế sang

trọng. Thường đi ăn tại các nhà hàng bánh ngọt cao cấp và rất ít khi sử dụng bánh kẹo

thông thường hay các sản phẩm tiện lợi.

+ Tầng lớp trung lưu: Luôn quan tâm tới nguồn gốc của sản phẩm trước khi sử

dụng. Chấp nhận mức giá từ trung bình trở lên và yêu cầu hình thức của sản phẩm tương đối sang trọng hay hiện đại.

+ Tầng lớp bình dân: Thi trường này ít sử dụng chi tiêu cho bánh kẹo, trừ khi bắt

buộc sử dụng hoặc mua vào dịp lễ tết. Ưa chuộng các sản phẩm giá rẻ với khối lượng

lớn và thường không để ý đến hình thức nên dễ bị nhâm lẫn với sản phẩm nhái.

- Theo nhân khẩu

+ Người trong độ tuổi đi học (5-24 tuổi): Đối tượng có nhu cầu dinh dưỡng cao để

phát triển và vận động. Thích sử dụng các sản phẩm tiện lợi có thiết kế trẻ trung và giá

phải chăng. Thường mua sản phẩm tại các cửa hàng hay vị trí thuận lợi nhất.

+ Người đang đi làm (25-60 tuổi): Quan tâm tới chất lượng, dinh dưỡng và thương

hiệu nhiều hơn là giá cả và thiết kế.

+ Ông (bà) đã về hưu (>=60 tuổi): Thường sử dụng các sản phẩm theo thói quen

và không dễ thay đổi. Thích sử dụng các hương vị truyền thống với độ ngọt cao.

+ Mức thu nhập từ 10 triệu đồng trở lên: Có khả năng chi tiêu cho các sản phẩm

bánh kẹo nhiều hơn nên thường chọn sản phẩm có chất lượng cao và uy tín.

+ Mức thu nhập từ 4 đến 9 triệu đồng: Sử dụng các mặt hàng bánh kẹo có mức giá

phải chăng và được phân phối rộng rãi, có nguồn gốc và thương hiệu của sản phẩm.

+ Mức thu nhập dưới 4 triệu đồng: Tiết kiệm tối đa chi tiêu cho việc sử dụng bánh

kẹo. Quan tâm đến các loại bánh kẹo có số lượng nhiều và bao bì bắt mắt.

- Theo hành vi

+ Khách hàng mua bánh kẹo để sử dụng hàng ngày

+ Khách hàng mua bánh kẹo để đem đi bếu, tặng + Khách hàng bắt buộc mua trong những dịp lễ, tết…

3.3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu Lựa chọn thi trường mục tiêu là các đối tượng đang trong độ tuổi đi học (Học sinh,

sinh viên) và đang sinh sống tại các thành phố lớn trên cả nước như Hà Nội, tp. Hồ Chí

Minh, Đà Nẵng, Huế…

- Lý do: Có rất nhiều lý do khiến đoạn thị trường này trở nên hấp dẫn, ngoài các lý

do đã nêu ở những phần trên thì hiện nay, trên thị trường chưa có sản phẩm bánh mì

tươi nào trực tiếp dành cho thị trường học sinh, sinh viên. Các sản phẩm bánh ruốc

thuộc cơ sở nhỏ lẻ bán trong canteen trường học đang dần kém thu hút vì hạn sử dụng không cao, chất lượng và vệ sinh không đảm bảo. Trong khi đó, Staff lại hoàn toàn đáp

ứng được những yêu cầu của thị trường về dinh dưỡng, thiết kế, thương hiệu, hương vị

mà đối tượng đưa ra… Đồng thời sức hấp dẫn của thị trường ở chỗ:

+ Các đối tượng học sinh, sinh viên sống tại khu vực thành thị có khả năng chi tiêu

cho các thực phẩm bổ sung nhiều hơn ở nông thôn. Mặc dù chưa có thu nhập nhưng

chất lượng sống của những đối tượng này được đảm bảo tốt hơn cũng như gia đình khá

giả hơn so với học sinh ở nông thôn.

+ Do dành nhiều thời gian học tập và thi cử, các đối tượng này luôn bận rộn và

thường xuyên ở lại trường mua đồ ăn một cách tiện lợi nhất tại các địa điểm gần

trường học của mình.

+ Do chưa có thu nhập nên rất nhiều trường hợp người mua bánh là phụ huynh

học sinh- những người luôn quan tâm đến chất lượng và dinh dưỡng cho con em mình.

- Đặc điểm nhu cầu của thị trường mục tiêu:

Như đã phân tích trong phần khách hàng khi tìm hiểu các yếu tố vi mô ở mục

3.1.2.2, đối với thị trường mục tiêu là học sinh, sinh viên vốn là các đối tượng có nhiều

yêu cầu đặc biệt đối với sản phẩm. Trong đó có nhu cầu đặc biệt về năng lượng để

cung cấp cho việc học tập là quan trọng nhất, tiếp theo là nhu cầu về sự tiện dụng đối với sản phẩm và cách thức phân phối.

Lựa chọn chiến lƣợc marketing

3.4. 3.4.1. Chiến lược định vị thị trường:

Để đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng mục tiêu là học sinh, sinh viên sống tại thành phố, sản phẩm Staff mới của Hữu Nghị tập trung vào những điểm nổi bật nhất của sản phẩm đó là cung cấp hàm lượng canxi cao và giá cả phải chăng. Đây là hai khác biệt nổi bật so với đối thủ cạnh tranh và có ý nghĩa nhất đối với thị trường mục tiêu của sản phẩm.

Từ những phân tích cùng những thông tin tìm hiểu được về các đối thủ cạnh tranh

hiện tại của sản phẩm, có thể xây dựng được sơ đồ đồ định vị một cách khái quát cho

sản phẩm như dưới đây:

Sơ đồ 3.1. Định vị cho sản phẩm Staff thêm canxi

Staff mới

Staff cũ

Bánh mì nhân mặn của KDC

Bánh mặn của thương hiệu khác

Mức giá

Bánh của cơ sở nhỏ

Lượng canxi có trong 100g sản phẩm

Với định vị như trên, ta có thể xây dựng thông điệp truyền thông là:

“Bánh mì Staff bổ sung thêm lượng canxi vượt bậc, giúp bạn có một cơ thể khỏe

mạnh và năng lượng dồi dào khi đến trường”.

Như vậy, khách hàng mục tiêu có thể thấy rõ ràng sự khác biệt Staff mới so với phiên bản cũ nói riêng và các sản phẩm bánh mặn khác trên thị trường nói chung.

Đồng thời thông điệp cần nhấn mạnh đây là sản phẩm dành cho học sinh, sinh viên

nên mức giá chắc chắn sẽ ở mức phải chăng, tiện lợi để sử dụng.

3.4.2. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh Xét theo bốn cấp độ cạnh tranh đã được đề cập đến trong phân tích đối thủ cạnh tranh của mục 3.1.2.2, phân tích môi trường vi mô, có thể thấy rõ đối thủ cạnh tranh của sản phẩm rất đa dạng. Tuy nhiên tại mỗi cấp độ cạnh tranh trong cả bốn cấp độ, ta

có thể thấy cụ thể từng đối tượng cạnh tranh có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động marketing của sản phẩm, cụ thể là:

+ Cấp độ cạnh tranh nhãn hiệu: Đối đầu trực tiếp với sản phẩm nhãn Staff là dòng sản phẩm bánh mì tươi nhân mặn của KDC. KDC đồng thời cho sản xuất một loạt các thương hiệu bánh mì tươi với các vị mặn, lạt và ngọt. Trong đó dòng sản phẩm nhân

mặn bao gồm bánh mì siêu mềm nhân thịt bò, và bánh mì Sanwich nhân ruốc.

+ Cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm: Các loại bánh nhỏ gọn, mềm và dễ ăn luôn

nhận được sự ưa thích của giới trẻ như: Bánh mì ruốc tại các cơ sở nhỏ lẻ bánh tại

canteen trường học, bánh mì bơ ruốc Stass Hải Châu; bánh mì bông lan Sophia của KDC…

+ Cạnh tranh do công dụng: Các sản phẩm khác nhau cùng có công dụng cung cấp

năng lượng cho học sinh được bày bán trong canteen trường học như: các loại bim

bim, các loại kem, sữa,…

nhập, các bạn có thể tiết kiệm tiền ăn để mua nhiều loại đồ dùng khác có ý nghĩa hơn

cho bản thân như quần áo thời trang, đồ trang điểm…

3.4.2.1. Tìm hiểu chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Phần này sẽ tập trung phân tích các chiến lược, ưu và nhược điểm của các đối thủ

cạnh tranh chính được nêu trên. Những sản phẩm này có ảnh hưởng nhiều nhất đến các

hoạt động marketing sắp tới cho sản phẩm Staff mới.

Dòng sản phẩm bánh mì tƣơi nhân mặn của KDC

- Bánh mì siêu mềm nhân thịt bò: Sản phẩm cung cấp 321 kcal và 112mg canxi

trong 100g sản phẩm. Có thiết kế bánh hình tròn, bên trong là nhân thịt bò. Khối lượng

tịnh: 75g.

- Bánh mì Sanwich nhân ruốc: Sản phẩm cung cấp 327 kcal và 69mg canxi trong

100g sản phẩm. Có thiết kế bánh hình vuông giống bánh sandwich, bên trong là nhân

ruốc. Khối lượng tịnh: 100g.

Thị trường mục tiêu cho dòng sản phẩm này của KDC là giới trẻ sống ở thành thị

và có có thu nhập khá trở lên. Với giá bán là 8000đ/chiếc, sản phẩm thu hút các đối

tượng thuộc phân khúc trung và cao cấp.

Chiến lược hiện tại: Hiện nay KDC đang là hãng dẫn đầu thị trường bánh mì tươi

và đang tiếp tục mở rộng thị phần bằng cách tung ra thị trường một loạt sản phẩm mới

với các loại hương vị và kiểu dáng khác nhau để khách hàng lựa chọn.

Điểm mạnh: Sản phẩm có hương vị độc đáo và khác biệt cả về kểu dáng lẫn hương vị so với các sản phẩm cùng loại. KDC là một thương hiệu lớn được tin dùng, các chiến lược marketing quyết liệt và hiệu quả.

Điểm yếu: Khối lượng tịnh của sản phẩm khá lớn cộng thêm vỏ bơm phồng rất khó cầm nắm hay chiếm diện tích khi bỏ vào túi xách. Thiết kế hình dáng bánh tròn

(sản phẩm bánh mì nhân thịt bò) khá khó để sử dụng.

Bánh mì Stass Hải Châu

Thị trường mục tiêu: Các đối tượng khách hàng của sản phẩm thuộc tầng lớp bình

dân, có thu nhập thấp.

Chiến lược hiện tại: Hiện nay Hải Châu không có ý định quảng bá cho dòng sản

phẩm này, chỉ tiếp tục bán tại một số điểm bán lẻ trên thị trường Hà Nội và các vùng

phụ cận. Tuy nhiên do sản phẩm có lợi nhuận nên Hải Châu vẫn tiếp tục duy trì bán.

Điểm mạnh: Hải Châu là thương hiệu có uy tín nên sản phẩm được đảm bảo chất

lượng, giá bán tương đối rẻ.

Điểm yếu: Kênh phân phối nhỏ lẻ, không được đầu tư kĩ lưỡng. Hải Châu cũng chỉ

sản xuất sản phẩm dè chừng chứ không tập trung sản xuất thêm, công nghệ sản xuất

không cao.

Bánh mì ruốc tại cơ sở nhỏ lẻ bán tại canteen trƣờng học

Thị trường mục tiêu: Dành cho mọi đối tượng học sinh, sinh viên trong trường

học, nhưng tập trung chủ yếu vào các đối tượng học sinh thuộc tầng lớp bình dân.

Chiến lược hiện tại: Điểm đặc biệt của các cơ sở này đó là sử dụng chiến lược dẫn

đầu về chi phí thấp, đưa ra các sản phẩm giá rẻ và phân bố chỉ yếu tại các trường học.

Điểm mạnh: Không có vỏ bọc nên nhìn rất bắt mắt, giá rẻ. Lượng ruốc có trong

bánh nhiều hơn và thơn hơn. Bánh được sản xuất ngay trong ngày nên rất mềm. Khối

lượng bánh nhỏ nên tiện sử dụng và tiết kiệm thời gian.

Điểm yếu: Hạn sử dụng của loại bánh này không cao. Do không có bao bì nên sử

dụng bánh rất mất vệ sinh, không có thương hiệu cụ thể, không đảm bảo được chất

lượng vệ sinh an toàn thực phẩm. Giá trị dinh dưỡng trong bánh là rất ít.

Các loại bim bim và sữa có bổ sung canxi

Vốn các loại sữa trên thị trường đã rất giàu canxi, nhất là những loại sữa dành cho

đối tượng học sinh như TH true MILK, sữa cô gái hà lan, sữa fishi… Bim bim cũng có

Marine Boy của Orion với tên gọi được biết đến là “Bánh snack tăng cường canxi”.

Thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu của hầu hết các loại sữa hộp và bim bim

được bán trong canteen trường học đều là những loại thực phẩm dành cho đối tượng học sinh, sinh viên.

Chiến lược hiện tại: Hiện nay các loại sữa trên thị trường không ngừng cải tiến và có các chương trình quảng bá và truyền thông tới khách hàng. Trong năm 2012, tập đoàn TH đã cho ra sản phẩm Sữa tươi tiệt trùng bổ sung canxi nhằm hướng tới phân

khúc người dùng cao cấp. Sữa đậu nành Fami canxi của Vinasoy cũng đã ra mắt cuối

năm 2013 dành cho tầng lớp bình dân với lý do mua hàng là để dùng hàng ngày cho

xương chắc khỏe.

Điểm mạnh: Cung cấp lượng canxi cao, nhiều hương vị ngon đáp ứng mọi nhu cầu

khách hàng, thiết kế nhỏ gọn và dễ sử dụng.

Điểm yếu: Giá tương đối cao trong khi năng lượng cung cấp ít hơn các sản phẩm

bánh. Các sản phẩm sữa dễ gây đau bụng nếu sử dụng vào buổi sáng.

3.4.2.2. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh của sản phẩm Staff thêm canxi

Từ những phân tích về các đối thủ cạnh tranh, có thể nhận thấy vị thế của của Hữu Nghị nói chung và sản phẩm Staff nói riêng xét tại thị trường bánh mì nhân mặn là

“Hãng thách thức thị trường”.

Hãng dẫn đầu

Hãng thách thức

Hãng theo sau

Hãng nép góc thị trường

• Staff thêm

• Bánh mì Stass

• Bánh mì nhân mặn của KDC

Canxi

Hải Châu

• Bánh mì ruốc của các cơ sở nhỏ lẻ

Hình 3.1. Mô tả thị trường bánh mì nhân mặn

Việc tung ra sản phẩm Staff thêm canxi nhằm thâm nhập thị trường học sinh, sinh

viên của công ty Hữu Nghị đồng nghĩa với việc lựa chọn tấn công KDC theo cả hai

phương pháp là “Tấn công sườn” và phương pháp “Tấn công khoảng cách”.

Năm 2014, KDC đang tập trung chuyển hướng sang thị trường mì gói nên gần như

dừng các hoạt động quảng bá sản phẩm sản phẩm bánh mì tươi trong năm 2013. Như vậy KDC đã để lộ điểm yếu tại thị trường bánh mì tươi và cụ thể là bánh mì nhân mặn.

Nhân cơ hội này, Hữu Nghị tung ra sản phẩm Staff mới tập trung vào phân khúc thị

trường học sinh, sinh viên tại địa bàn các thành phố lớn vừa khai thác được thị trường

mới, lại đánh đúng vào điểm yếu của KDC. Như vậy mục tiêu trong chiến lược này

chính là tăng thị phần, giành thị phần của đối thủ cạnh tranh.

3.4.3. Chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm (PLC) Do sản phẩm Staff canxi là một sản phẩm mới trên thị trường và đang bắt đầu bước vào giai đoạn giới thiệu. Nên chiến lược marketing sẽ tập trung vào giai đoạn giới thiệu của sản phẩm.

Chiến lƣợc marketing cho giai đoạn giới thiệu Để có thể lựa chọn được chiến lược marketing thích hợp cho giai đoạn này, cần

phân tích các yếu tố về điều kiện thị trường cũng như sản phẩm:

- Theo như đánh giá, thị trường mà sản phẩm đang nhắm đến là thị trường học

sinh, sinh viên, đây là thị trường tương đối lớn. Các chương trình marketing cho thị

trường này rất phong phú để lựa chọn do đối tượng có nhiều cách tiếp cận thông tin khác nhau và rất dễ cân đối chi phí.

- Hơn nữa, sản phẩm mới vốn được sản xuất dưới nhãn hàng Staff- nhãn hàng đã

quen thuộc với người tiêu dùng từ năm 2006 đến nay, nên thị trường đã biết rõ về sản

phẩm cũng như hương vị bánh mì ruốc của Hữu Nghị.

- Do thị trường mục tiêu là học sinh, sinh viên, các đối tượng chưa có thu nhập,

nên mức giá thấp sẽ có được lợi thế cạnh tranh và hấp dẫn khách hàng hơn.

- Hiện nay Staff là nhãn hàng đầu tiên có bổ sung canxi với năng lượng vượt trội,

hơn nữa doanh số của phiên bản trước và một số phiên bản đang duy trì vẫn ở mức

cao. Chính vì vậy Staff rất có thể bị đe dọa bởi các đổi thủ tiềm ẩn trong tương lai khi sản phẩm càng ngày được ưa chuộng. Nếu sản phẩm Staff tạo nên trào lưu mới, đáp

ứng được sự mong đợi của thị trường, thì doanh số sẽ bắt đầu tăng lên nhanh chóng.

Những người hưởng ứng sớm nhất sẽ tiếp tục mua thêm, các khách hàng khác sẽ bắt

đầu mua theo, nhất là khi họ nghe được những lời khen ngợi sản phẩm đó. Khi đó sẽ

xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới sẽ thâm nhập vào thị trường để tìm kiếm cơ hội sản

xuất và thu lợi nhuận cao.

Từ những phân tích trên, định hướng cho giai đoạn này nên là chiến lược xâm nhập từ từ: Tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá thấp và mức khuếch trương

thấp. Do vậy, trong tương lai nếu giá nguyên liệu đầu vào tăng hay bị ảnh hưởng bởi

lạm phát, doanh nghiệp sẽ tiến hành điều chỉnh lại mức giá cho phù hợp lại sau. Với

mức khuếch trương thấp, không cần tổ chức hoạt động marketing ở quá nhiều khu vực

hay phương tiện, mà chỉ cần tập trung vào một số thành phố lớn như Hà Nội và tp. Hồ

Chí Mình là sẽ chiếm được vị trí trong tâm trí khách hàng.

3.5. Xây dựng các chƣơng trình marketing-mix 3.5.1. Sản phẩm (Product)

Về nhãn hiệu: Sản phẩm mới được tung ra thị trường dưới nhãn hiệu Staff, được

đăng kí giấy phép bảo hộ tại Cục Sở hữu trí tuệ,thuộc bộ khoa học và Công nghệ.

Về chủng loại: Sản phẩm được sản xuất là bánh mì tươi nhân mặn, cụ thể là nhân

ruốc, có bổ sung thêm canxi và năng lượng nhiều hơn so với những phiên bản trước.

Về chất lượng: đây là sản phẩm có chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn FDA và ISO 22000:2005. Chất lượng bột mì được cải thiện tốt hơn khiến ruột bánh xốp mềm và dễ tiêu hóa. Vỏ bánh có màu nâu nhạt không gây cảm giác khô cứng, rất mềm và nhanh tan. Ruốc trong ruột được rải đều và có mùi thơm nhẹ nên mùa nóng không bị ngấy và

cũng rất dễ nhai nuốt. Quy trình cải tiến chất lượng cùng chất lượng bao gói mới cho

sản phẩm bền chặt, ít gây ra hiện tượng xì, xẹp.

- Về bao gói: Bao gói được đầu tư thiết kế sao cho trẻ trung và bắt mắt, có thể sử dụng yếu tố nhân hóa hay hoạt hình để bánh trở nên sinh động và gần gũi hơn với đối

tượng mục tiêu. Đặc biệt các màu chủ đạo trên bánh như màu vàng là không thay đổi.

Màu vàng của bánh Staff giúp khách hàng dễ nhận biết ra sản phẩm và không cảm

thấy xa lạ. Ngoài việc được thiết kế phù hợp với thị hiếu của đối tượng mục tiêu, bao

bì phải được in đầy đủ các thông tin về Logo của Công ty CP Thực phẩm Hữu Nghị, logo của thương hiệu Staff ; ngày sản xuất và hạn sử dụng… Theo đúng như quy định

về bao gói của công ty.

Về thiết kế dinh dưỡng cho sản phẩm: Sản phẩm được phân bổ dinh dưỡng sao

cho phù hợp nhất với các đối tượng đang ở độ tuổi đi học. Chính vì vậy năng lượng, protein và canxi là những nguồn dinh dưỡng được tập trung bổ sung nhiều nhất.

Bảng 3.1. Thông tin dinh dưỡng của sản phẩm

Hàm lượng dinh dưỡng trong 100g sản phẩm

420 kcal |21% Năng lượng:

19g |29% Tổng chất béo:

310mg |13% Sodium:

52g |17% Tổng Cacbon hydrat:

10g Protein:

180 mg |18% Canxi:

0% Trans Fat

Phần trăm giá trị dinh dưỡng hằng ngày được tính dựa

trên chế độ ăn trung bình là 2000 kcal

Nguồn: Công ty CP Thực phẩm Hữu Nghị

Về dịch vụ: Vẫn giữ nguyên các dịch vụ trước và sau khi bán đối với các khách hàng thương mại của công ty khi nhập các sản phẩm bánh Staff mới. Bao gồm các dịch vụ vận tải, chở hàng đến tận nơi cho khách hàng. Dịch vụ đặt hàng qua điện thoại, thu hồi hàng bán chậm trước khi hết hạn, hoặc hàng lỗi, và các dịch vụ tư vấn về đơn hàng, cách thức chào bán hàng hóa, dịch vụ chăm sóc khách hàng (gửi thiệp chúc mừng sinh nhật, tặng quà tết...).

Như vậy, so với phiên bản trước, phiên bản Staff thêm canxi đã có sự cải tiến rõ ràng về chất lượng cũng như thiết kế sản phẩm nhằm thích hợp hơn với các đối tượng là học sinh và sinh viên.

3.5.2. Giá (Price) Việc đặt mức giá sao cho phù hợp được nhận định là một thách thức cho sản phẩm

Staff canxi. Do chiến lược trong giai đoạn giới thiệu đã được lựa chọn là chiến lược nhập từ từ, nên chắc chắn mức giá đưa ra cho sản phẩm không quá cao và thấp hơn đối

thủ cạnh tranh trực tiếp hiện giờ là Bánh mì nhân mặn của KDC.

Dựa theo phương pháp tính giá thành của công ty là phương pháp định giá theo chi

phí kết hợp giá của đối thủ cạnh tranh và nhận thức của khách hàng phòng marketing

đề xuất giá bán cho cửa hàng và người tiêu dùng như sau:

- Giá bán cho cửa hàng : 3.500/ chiếc

- Giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng : 4.000đ/ chiếc

Nếu so sánh giá bán với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường một cách tương

quan thì sẽ thấy được đây là mức giá trung bình đối với các sản phẩm bánh mặn (Bánh tại cơ sở nhỏ từ 2000đ đến 3000đ, bánh mì nhân mặn của KDC là 8000đ). Dù được cải

tiến hơn rất nhiều so với phiên bản cùng khối lượng tịnh trước đó, nhưng giá bánh vẫn

giữ nguyên nhằm tránh sự so sánh về mức giá cũng như sự rời bỏ của khách hàng cũ

đối với sản phẩm Staff.

Mức giá bán đã tính ở trên được thống nhất đến các nhà bán lẻ, kể cả mức giá bán

cho người tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhiên trong những trường hợp mà công ty không

quản lý nổi như khách hàng mua sản phẩm từ người bán lẻ về để kinh doanh, mức giá bán có thể chênh lệch tùy theo thỏa thuận giữa hai bên và quyết định của người bán

hàng cuối cùng.

Một trường hợp nữa đó là mức giá của sản phẩm trong canteen các trường học.

Thông thường mức giá của sản phẩm bánh kẹo trong canteen sẽ cao hơn từ 1000-2000

đồng do đây là thành viên HORECA. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến lợi thế cạnh

tranh của sản phẩm và sức hút với thị trường mục tiêu. Chính vì vậy công ty cần làm

việc với nhà phân phối để cân đối mức chiết khấu cho các thành viên HORECA sao

cho giá bán là phù hợp và không được chênh quá nhiều so với giá bán lẻ trên thị

trường.

Công ty cần cân nhắc điều chỉnh và thay đổi giá khi có sự thay đổi về giá thành

sản phẩm hay động thái từ đối thủ cạnh tranh.

3.5.3. Phân phối (Place) Việc thực hiện phân phối sản phẩm Staff thêm canxi cần được thực hiện theo các giai đoạn khác nhau. Nhưng tổng kết chung, sản phẩm chỉ phân phối tại nội thành các thành phố lớn. Kênh phân phối chủ yếu là kênh phân phối hai cấp bao gồm hai thành viên kênh là Nhà phân phối và Nhà bán lẻ. Ngoài ra, sản phẩm cũng được bày bán tại các cửa hàng trưng bày sản phẩm và một số siêu thị có chọn lọc.

Chiến lược phân phối sản phẩm Staff thêm canxi là phân phối rộng rãi, bao phủ

các điểm bán lẻ trên toàn thành phố, trong đó bao gồm các canteen của các trường học

và trường đại học. Kế hoạch phân phối sản phẩm chia thành 3 giai đoạn, mỗi giai đoạn được thực hiện trong 8 tuần bán hàng (2 tháng), như sau:

Giai đoạn 1-Bao phủ sản phẩm - Chỉ tiêu cần đạt được:

+ 60-70% cửa hàng tại thành phố chuyển sang bán sản phẩm Staff 55g mới

+ 50% các canteen trường Đại học có sự hiện diện của Staff thêm canxi + Sản lượng bán bình quân đạt tối thiểu 02 kiện/ngày/nhân viên, tương đương 20-

30 kiện/ngày/nhà phân phối.

- Cách thực hiện: Triển khai bao phủ sản phẩm trên diện rộng. Nhân viên bán

hàng đi chào bán và đặt một số lượng nhỏ đơn vị sản phẩm cho nhiều cửa hàng, canteen tại trường học, đảm bảo bao phủ số lượng tối thiểu 10 chiếc/cửa hàng; bắt đầu

từ những cửa hàng ở trung tâm thành phố và các trường học lớn cho đến hết. Trong

giai đoạn này, nhân viên tích cực đến kiểm tra tình hình tiêu thụ tại các điểm bán lẻ.

Giai đoạn 2-Trƣng bày sản phẩm - Chỉ tiêu cần đạt được:

+ Trưng bày và duy trì hình ảnh đẹp đến tất cả điểm bán đã bao phủ tại giai đoạn 1

+Tăng mức độ bao phủ đến 100% tại các cửa hàng bán lẻ trong nội thành thành

phố. Trong đó 80% cửa hàng bán lẻ chuyển sang bán hoàn toàn sản phẩm Staff mới.

+ Tăng sản lượng bán trên các cửa hàng đã được bao phủ ở giai đoạn 1

+ 80% canteen trường học có sự xuất hiện của sản phẩm Staff mới tại vị trí thu hút.

- Cách thực hiện: Cách thức thực hiện giống như ở giai đoạn 1 đối với các cửa

hàng chưa bao phủ. Thực hiện trưng bày và tích lũy sản lượng bán cho các cửa hàng

chuyển hoàn toàn sang bán Staff 55g mới. Duy trì trên khay trưng bày ít nhất 20 chiếc

bánh/khay.

Giai đoạn 3-Duy trì hình ảnh trƣng bày và gia tăng sản lƣợng bán - Chỉ tiêu cần đạt được:

+ 100% canteen tại các trường học hoặc các điểm bán gần trường học chuyển sang

bán hoàn toàn sản phẩm Staff 55g mới

+ Sản lượng bình quân đạt tối thiểu 5 kiện/ngày/nhân viên, tương đương 40-50

kiện/ngày/nhà phân phối.

- Cách thực hiện: Duy trì tốt các hoạt động chăm sóc khách hàng và truyền thông cho sản phẩm kết hợp với chương trình trưng bày, tích lũy sản lượng bán cho các cửa hàng theo số lượng đã phân bổ; trưng bày tối thiểu 30 chiếc/kệ hoặc khay/cửa hàng.

Chiến lược phân phối được thực hiện trong vòng hai tháng, giúp sản phẩm đạt

được mục tiêu bao phủ rộng rãi, thay thế toàn bộ phiên bản cũ.

3.5.4. Xúc tiến hỗn hợp (Promotion) Nhằm thâm nhập được đối tượng học sinh, sinh viên một cách hiệu quả, các

chương trình xúc tiến phải tập trung truyền thông đến các đối tượng này. Với nguồn vốn bị hạn chế kết hợp cùng chiến lược xâm nhập từ từ, phòng marketing đề xuất kết

hợp thực hiện cả chiến lược “đẩy” và “kéo”; thực hiện đồng bộ các chương trình xúc

tiến, khuyến khích các đối tượng tham gia kênh phân phối để triển khai sản phẩm Staff

thêm canxi, củng cố nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm bánh mì Staff nhân

mặn có bổ sung canxi.

Quảng cáo Do đối tượng là học sinh, sinh viên nên các cách quảng cáo như trên truyền hình

hay qua điện thoại…đều không mấy thu hút và có nhiều người xem. Do thị trường

mục tiêu là những người ít có thời gian xem tivi, và ở nhà nên công ty đã sử dụng các phương tiện quảng cáo là: Báo chí, ngoài trời. Phương tiện Internet tuy phổ biến

nhưng đã trình bày ở trên, do tính chất sản phẩm là thực phẩm bổ sung dùng hằng

ngày nên không phù hợp để quảng cáo trên Internet.

Quảng cáo qua báo chí

Viết bài Advertorial định kì được đăng tải lên báo Hoa Học Trò, bắt đầu từ ngày

1/6/2014 đến ngày 1/7/2014.

- Lý do: Đối tượng chủ yếu đọc báo là học sinh, sinh viên. Theo số liệu thống kê do báo Hoa học trò cung cấp, hàng tuần có khoảng 125.000 bạn đọc trên cả nước đối

với ấn phẩm thông thường, phát hành thứ 2 hàng tuần.

- Cách thức thực hiện:

+ Bài Advertorial sẽ được nhân viên marketing của công ty lên kịch bản và viết rồi

gửi cho tòa soạn.

+ Nội dung được viết theo dạng nhật kí của một sinh viên hàng ngày phải đến

trường từ sớm, không thể chuẩn bị kịp bữa sáng nên toàn bỏ qua không ăn. Cậu sinh

viên cảm thấy trong người mệt mỏi và luôn uể oải trong tiết học vì vậy thành tích học

tập không cao. Đến một ngày, cô bạn thân thấy bạn mình có vẻ mệt liền đưa chiếc

bánh mì Staff cho cậu ăn. Sau khi thưởng thức xong chiếc bánh Staff chà bông mềm mềm, cậu cảm thấy dồi dào sức sống, sẵn sàng để học tập. Cậu hỏi cô bạn về nguồn gốc chiếc bánh và phát hiện nó được bán ngay trong canteen trường mình. Hôm sau cậu đến canteen để mua bánh mì Staff thêm canxi thì phát hiện rất nhiều bạn học sinh giỏi trong lớp đều đến mua và ăn bánh Staff. Hóa ra chiếc bánh nhỏ vừa tiện lợi, giá phải chăng lại có thể cung cấp nguồn năng lượng lớn đến vậy. Từ đó trở đi cậu luôn mua hẳn hai chiếc bánh Staff rồi cầm trên tay mang đến lớp cho cả bạn thân của mình cùng thưởng thức. Chiếc bánh Staff còn đi theo cậu đến những buổi dã ngoại, những hôm học khuya…Và bạn ấy cảm thấy rất hạnh phúc khi được biết đến sản phẩm này.

+ Bài viết được đăng với toàn bộ trang quảng cáo bên phải, ở chính giữa quyển

báo, được in 4 màu với kích thước 14 x 24 cm. Được đăng trong vòng 4 tuần

+ Chi phí: Giá tiền một lần quảng cáo chưa bao gồm thuế là 20.000.000 đồng. Phí thiết kế là 10% giá trị một lần đăng quảng cáo. Như vậy, trong bốn tuần đăng bài

Advertorial trên báo Hoa học trò là 88.000.000 đồng. (Số liệu được tính theo Báo giá

quảng cáo trong mục liên hệ của báo Hoa học trò.)

Quảng cáo ngoài trời

- Dán poster: dán poster khổ A3 tại các địa điểm công cộng hợp pháp, có thể có tính phí. Số lượng 35.000 chiếc trên toàn quốc với chi phí 2.000 đồng/poster. Tổng chi

phí là: 70.000.000 đồng.

- Dán banderole, bạt kích thước 3m x 1m tại các điểm bán lẻ, trên vận chuyển

hàng của công ty. Số lương dự kiến sản xuất là 25.000 chiếc với chi phí ước tính khoảng 22.000 đồng / chiếc. Tổng chi phí là: 550.000.000 đồng.

- Quảng cáo trên xe bus:

+ Xe bus kiến tạo phong cách và sự ấn tượng đối với người nhìn bởi tần suất xuất

hiện và lặp lại lớn.

+ Người nhìn không thể từ chối tiếp nhận thông điệp quảng cáo vì họ không phải

trả tiền mua như báo chí, hay tắt đi hoặc chuyển kênh như truyền hình…

+ Chi phí quảng cáo trên 9 chiếc xe Bus trong nội thành Hà Nội trong một năm từ 6/6/2014-6/6-2015 là 370 triệu đồng (40 triệu đồng /1 năm /chiếc). Sử dụng quảng cáo

trên 02 xe số 19, 02 xe số 21, và 01 xe số 28, 02 xe 35 và 02 xe số 37. Những tuyến xe

này đi qua nhiều trường học và đại học nên được rất nhiều học sinh, sinh viên chú ý.

Quan hệ công chúng Tham gia chương trình tiếp sức mùa thi

Tham gia chương trình tiếp sức mùa thi tại một số trường Đại học tiêu biểu tại

thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh

- Mục đích:

+ Thiết thực tổ chức các hoạt động tình nguyện nhằm giúp đỡ, hỗ trợ những thí

sinh từ các địa phương về thành phố tham dự kỳ thi tuyển sinh vào trường năm 2014.

+ Gây ấn tượng với các sinh viên tương lai ngay từ những ngày đầu tiên thi Đại

học, tạo điều kiện để dùng sử dụng và cảm nhận sản phẩm.

- Thực hiện: + Tiến hành liên lạc với bí thư các trường: tại Hà Nội có: Đại học Ngoại Thương, Đại học Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại Học Khoa học tự nhiên và các trường tại TP.HCM: Đại học Kinh tế TP.HCM, Đại học Tài nguyên và Môi trường TP.HCM, Trường Đại học Tài chính - Marketing, Trường Đại học Luật TP.HCM.

+ Hỗ trợ các vật phẩm như quạt, nước uống, bánh mì Staff canxi cho các sinh viên

tình nguyện và các sinh viên đến dự thi tại các trường trên.

+ Dự kiến chi phí: cung cấp khoảng 25.000 chiếc bánh Staff và 25.000 chiếc quạt in hình thương hiệu Hữu Nghị và thương hiệu Staff tại mỗi bên cùng nước khoáng. Dự

kiến chi phí khoảng 300.000.000 đồng. ( Số liệu tính từ giá trung bình cho mỗi loại là

4.000 đồng /chiếc /cái /chai).

Thiết kế đồng phục nhân sự cho hệ thống bán hàng

- Lý do: Đồng phục của công ty không đơn giản chỉ là bộ quần áo đơn thuần, nó còn là bộ mặt, là nét văn hóa riêng để doanh nghiệp thể hiện ra bên ngoài. Nếu muốn

xây dựng thương hiệu Staff phát triển hơn so với đối thủ cạnh tranh, điều đầu tiên phải

được thể hiện ở tính chuyên nghiệp trong thiết kế đồng phục.

- Thực hiện: + Đồng phục sẽ được công ty phát miễn phí cho mỗi nhân viên, mỗi người 2 chiếc.

+ Nhân viên phòng marketing thiết kế đồng phục rồi gửi lên lãnh đạo để xét duyệt.

+ Chi phí cho thiết kế và sản xuất đồng phục dự kiến là 100 triệu đồng với thống

kê của Hữu Nghị là khoảng 500 nhân viên bán hàng trên toàn quốc và chi phí.

Giảm giá khi nhân viên mua sản phẩm của công ty

Giảm giá 10% cho mỗi công nhân viên của công ty mua sản phẩm ngay tại xưởng

hoặc đặt hàng barkery tại nơi làm việc. Vừa thúc đẩy tăng doanh thu, vừa tạo sự liên kết, mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và doanh nghiệp.

Xúc tiến bán Tổ chức chương trình khuyến mại trên toàn quốc:

“STAFF THÊM CANXI - DU LỊCH THÍCH MÊ LI”

- Lý do: Dòng sản phẩm được ra mắt vào mùa hè, là lúc rất nhiều học sinh, sinh

viên có nhu cầu đi du lịch. Nhất là các học sinh, sinh viên sống tại thành phố, có điều

kiện đi du lịch cũng như niềm đam mê khám phá các nền văn hóa khác. Câu Slogan

được thiết kế mang hơi hướng của giới trẻ dễ dang tạo cảm hứng và thu hút sự chút ý

của đối tượng này.

- Kế hoạch thực hiện chương trình: + Chương trình áp dụng từ mồng 1/8/2014-1/9/2014.

+ Hình thức áp dụng là “Cào thẻ trúng thưởng”. Tức là công ty sẽ sản xuất các thẻ cào có in giải thưởng hoặc không và sản xuất cùng các sản phẩm bánh Staff thêm canxi. Trong thời hạn tham gia chương trình, khách hàng nào trúng thưởng sẽ theo thể lệ và quy định của chương trình đến lĩnh thưởng.

+ Chương trình được áp dụng tại miền Nam và Bắc do có lượng tiêu thụ sản phẩm

cao hơn và số lượng học sinh, sinh viên đông hơn nhiều so với các khu vực khác.

Bảng 3.2. Cơ cấu giải thưởng

Giải thƣởng Nội dung Số giải

Giải nhất 02 Tour du lịch Hàn Quốc trong 5 ngày 4 đêm trị giá 30 triệu đồng.

Giải nhì 03 Tour du lịch Singapore trong 5 ngày 4 đêm trị giá 15 triệu đồng.

Giải ba 05 Tour du lịch Thái Lan trong 3 ngày 2 đêm trị giá 6 triệu đồng.

Thẻ cào điện thoại mệnh giá 100.000. 500

Thẻ cào điện thoại mệnh giá 50.000. 1.000 Giải khuyến khích

Bánh mì Staff chà bông 55gr. 100.000

Tổng trị giá giải thƣởng 635 triệu đồng

Khuyến mại

- Khuyến khích cửa hàng bán lẻ nhập hàng và trưng bày sản phẩm: thông qua các

chương trình khuyến mại, trưng bày, tích lũy sản lượng trả thưởng bằng sản phẩm.

- Khuyến khích các nhân viên, giám sát bán hàng tăng cường bao phủ nhỏ lẻ và

duy trì hình ảnh trưng bày, chăm sóc khách hàng: bằng cách hỗ trợ thêm chi phí tính

theo đầu kiện bán ra, đối với nhân viên 3.000-5.000 đồng/kiện/nhân viên; 1.000-2.000

đồng/kiện/giám sát.

- Khuyến khích các NPP duy trì đặt hàng và chuẩn bị đủ nguồn lực triển khai Staff

55g: bằng chương trình tặng thưởng một chuyến du lịch châu Á (trị giá 30 triệu đồng)

cho NPP đạt sản lượng cao nhất trong 3 tháng đầu; một chuyến du lịch châu Âu (trị giá

50 triệu đồng) cho NPP đạt sản lượng bán cao nhất trong 6 tháng đầu.

Kết luận

Sản phẩm Staff thêm canxi được tung ra thị trường là một bước ngoặt đối với nhãn hàng này khi phiên bản trước đó đang dần suy tàn. Với những chiến lược marketing cụ thể cho giai đoạn đầu khi sản phẩm ra mắt thị trường, hy vọng sản phẩm sẽ đạt được những mục tiêu marketing đã đề ra và tạo tiền đề để đạt được những mục tiêu cao hơn. Qua việc xây dựng chiến lược marketing, có thể thấy được những điểm mạnh, điểm yếu mà sản phẩm cần phát huy hay khắc phục thông qua những nỗ lực marketing và các chương trình maketing-mix.

Đối mặt với nhiều thách thức khi đưa sản phẩm Staff thêm canxi thâm nhập thị

trường dành cho học sinh, sinh viên, Công ty Hữu Nghị hy vọng sắp tới, Staff canxi sẽ

trở thành một xu hướng, trào lưu mới đối với các thực phẩm bổ sung năng lượng.

KẾT LUẬN

Trong khi thị trường bánh kẹo nội đang dần trở nên bão hòa khiến một số cái tên lớn như Kinh Đô, Bibica… bên cạnh việc giữ vững thị phần ở những sản phẩm thế

mạnh cũng đã dần chuyển sang phát triển những sản phẩm khác, thì Hữu Nghị lại coi

đó là cơ hội để tập trung nghiên cứu những sản phẩm bánh kẹo tốt hơn và cao cấp hơn.

Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị đang ngày càng khẳng định thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng là một thương hiệu đáng tin cậy với những sản phẩm đảm bảo chất lượng. Tuy hiện tại Công ty vẫn còn bị hạn chế trong công tác marketing khiến lợi thế cạnh tranh giảm sút nhưng với các định hướng marketing rõ

ràng và chắc chắn, tin tưởng trong tương lai Hữu Nghị sẽ từng bước phát triển lớn

mạnh hơn và có một diện mạo mới cho các sản phẩm bánh kẹo của mình.

Là một nhãn hàng chủ lực của Công ty, trong những năm vừa qua thương hiệu

Staff không ngừng phát triển, cải tiến và đạt được nhiều thành công cùng các giải thưởng “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, “Niềm tin người tiêu dùng”… Đây là một

niềm vinh dự lớn và cũng là tiền đề để tin tưởng vào việc tiếp tục phát triển các phiên

bản bánh mì nhân mặn trong tương lai.

Bánh mì Staff thêm canxi không những đáp ứng được nhu cầu của thị trường hiện

nay mà còn có cơ hội tạo nên một trào lưu mới. Với một chiến lược marketing được

xây dựng từng bước cơ bản, dựa trên những phân tích kỹ lưỡng về môi trường

marketing, thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh, sẽ giúp Staff canxi đảm bảo được

những mục tiêu lâu dài của mình. Tuy những chiến lược marketing trong bài chưa

khẳng định sẽ có hiệu quả nhưng đã phần nào thể hiện được cụ thể các cách thức đạt

được mục tiêu kinh doanh giúp sản phẩm triển khai các chương trình marketing thích

hợp với mọi nguồn lực của Công ty.

Do thời gian nghiên cứu và năng lực của bản thân có hạn, bài khóa luận chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót và nhầm lẫn đáng tiếc. Rất mong nhận được sự

đóng góp ý kiến từ các thầy cô giáo trong khoa để bài khóa luận này được hoàn thiện

hơn nữa.

Xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo giảng dạy trong trường đã trang bị đầy đủ kiến thức cho em để có thể viết được bài khóa luận. Đặc biệt xin cảm ơn Tiến Sĩ Vũ Thị Tuyết cùng các anh chị trong Phòng marketing của Công ty Hữu Nghị đã dốc sức giúp đỡ em để hoàn thành khóa luận này.

Hà Nội – Tháng 6 năm 2014

Sinh viên

Dương Thùy Dung

PHỤ LỤC

Khu vực

Địa chỉ

Điện thoại

162 Lê Trọng Tấn

3566 6700

112 Khương Trung

3568 3580

Quận Thanh Xuân

201 Hoàng Văn Thái

37916271

3 Nguyễn Quý Đức

3554 2205

38 Nguyễn Khánh Toàn

3767 6791

Quận Cầu Giấy

185 Chùa Láng

3259 5149

165 Tô Hiệu

3791 7683

32B Lò Đúc

3976 6742

702 Trương Định

3665 8994

Quận Hai Bà Trưng

207 Giải Phóng

70 Đại La

3628 5313

32A Đền Lừ

3634 3781

Quận Hoàng Mai

175 Tam Trinh

3633 0164

Quận Đống Đa

C4 Lương Đình Của

3576 5909

72 Chiến Thắng

3312 0022

Quận Hà Đông

C4TT8 Văn Quán

3312 0962

261 Ngọc Lâm

3873 6990

Gia Lâm

17 Ngô Xuân Quảng

38760453

Từ Liêm

170 Lương Thế Vinh

3543 0784

Long Biên

262 Ngô Gia Tự

36574748

Thanh Trì

267 Ngọc Hồi

6288 5090

1. Danh sách các cửa hàng trƣng bày sản phẩm tại Hà Nội của Công ty Hữu Nghị

(Nguồn: http://bakeryhuunghi.vn/he-thong-cua-hang.aspx )

Xe số

Lộ trình

Lượt đi

Lượt về

Giá một năm

Số 19

40.000.000

2. Lộ trình đã rút gọn của các xe và bảng giá

Trần Khánh Dƣ – BX Hà Đông

Số 21

40.000.000

Bến xe Giáp Bát – Bến xe Yên Nghĩa

Bến xe Yên Nghĩa – Quốc Lộ 6 – Ba La – Quang Trung (Hà Đông) – Trần Phú (Hà Đông) – Nguyễn Trãi – Ngã Tư Sở – Trường Chinh – Ngã tư Vọng – Bệnh viện Việt Xô – Trần Khánh Dư (đường trên) – Bãi đỗ xe Trần Khánh Dư. BX Yên Nghĩa – Ba La – Quang Trung (Hà Đông) – – Ngã Tư Sở – Tây Sơn – Chùa Bộc – Phạm Ngọc Thạch – Đào Duy Anh – Giải Phóng – BX Giáp Bát.

Số 28

40.000.000

BX Giáp bát – Tây tựu

Số 35

40.000.000

Trần Khánh Dƣ – Mê Linh

Số 37

40.000.000

BX Giáp Bát – BX Hà Đông

Bãi đỗ xe Trần Khánh Dư – Trần Khánh Dư (đường dưới) – Bệnh viện Việt Xô – Trần Khánh Dư (đường trên) – Nguyễn Khoái – Minh Khai – Đại La – Ngã tư Vọng – Trường Chinh – Đường Láng – Quang Trung (Hà Đông) – Ba La – Quốc Lộ 6 – Bến xe Yên Nghĩa. Bến xe Giáp Bát – Giải Phóng – Phố Vọng – Giải Phóng – Xã Đàn – Phạm Ngọc Thạch – Chùa Bộc – Tây Sơn – Ngã tư Sở – Nguyễn Trãi – Trần Phú (Hà Đông) – Quang Trung (Hà Đông) – Ba La – Quốc Lộ 6 – Bến xe Yên Nghĩa. Bến xe Giáp Bát – Giải Phóng – Ngã tư Vọng – Giải Phóng – Xã Đàn– Nguyễn Chí Thanh – Chùa Hà – Tô Hiệu - Xóm 2 Đông Ngạc (Đường đê bờ giàn) – Đông Ngạc. Trần Khánh Dư – Trần Hưng Đạo – Bà Triệu – Đại Cồ Việt – Đào Duy Anh – Phạm Ngọc Thạch – Chùa Bộc – Thái Hà – Huỳnh Thúc Kháng – Nguyễn Chí Thanh – Chùa Láng – Đường Láng – Cầu Giấy – Trần Đăng Ninh Quốc Lộ 23 – Xã Đại Thịnh – Trung Tâm huyện Mê Linh – Ngã 3 đi Phúc Yên – Thanh Tước. BX Giáp Bát – Giải Phóng – Ngọc Hồi – Phan Trọng Tuệ – Đường 70 – Cầu Bươu – Viện 103 – Phùng Hưng (Hà Đông) – Quang trung (Hà Đông) – Ba La – Quốc Lộ 6 – Yên Nghĩa – Đồng Mai – Cầu Mai Lĩnh – Biên Giang – Cạnh Công ty Gốm sứ Văn Minh.

Đông Ngạc – Xóm 2 Đông Ngạc (Đường đê bờ giàn)– Xã Đàn – Giải Phóng – Ngã tư Vọng – Giải Phóng – Ngã 3 Đuôi Cá – Bến xe Giáp Bát Thanh Tước – Trung Tâm huyện Mê LinhĐường Láng – Chùa Láng – Nguyễn Thanh- Chí HuỳnhThúc Kháng – Thái Hà – Chùa Bộc – Phạm Ngọc Thạch – Đào Duy Anh – Đại Cồ Việt – Phố Huế – Hàng Bài – Trần Hưng Đạo – Trần Khánh Dư. Cạnh Công ty Gốm sứ Văn Minh (Xã Ngọc Hòa – Chương Mỹ) – Biên Giang – Cầu Mai Lĩnh – Đồng Mai – Yên Nghĩa – Quốc Lộ 6– Viện 103 – Cầu Bươu – Đường 70 – Phan Trọng Tuệ – Ngọc Hồi – Giải Phóng

(Nguồn: http://quangcaobigsun.wordpress.com/u%E1%BA%A3ng-cao-tren-xe- bus /)

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng việt

1. PGS.TS Trương Đình Chiến (2012), Giáo trình quản trị marketing, Nhà xuất bản

Đại học Kinh tế quốc dân, tr. 30, tr. 160, tr. 615-619.

2. GS-TS.Trần Minh Đạo (2006), Marketing, Nhà xuất bản Thống Kê, tr. 215

3. TS. Vũ Thị Tuyết (2013), Slide bài giảng môn Quản trị marketing, tr. 22, tr.25

4. Philip Kotler (2000), Marketing căn bản (tài liệu dịch),Nhà xuất bản Thống Kê, tr.

8, tr.192

Trực tuyến

5. Bước ngoặt mới của bánh kẹo Hữu Nghị: http://www.tieudungvietnam.com/tin-

tuc/536822588/buoc-ngoat-moi-cua-banh-keo-huu-nghi.html , 27/2/2014

6. Hệ thống cửa hàng: http://bakeryhuunghi.vn/he-thong-cua-hang.aspx , 21/4/2014

7. Quảng cáo trên xe Big Sun:

http://quangcaobigsun.wordpress.com/u%E1%BA%A3ng-cao-tren-xe-bus/ ,

27/5/2014

8. Xây dựng và phát triển thương hiệu bánh kẹo của Tổng công ty đến năm 2020:

http://www.vinataba.com.vn/?module=viewnews&id=307, 16/6/2011

9. Trang web chính của công ty Hữu Nghị: http://huunghi.com.vn/home.aspx ,

1/5/2014.

10. La Phù: “Kinh đô” bánh kẹo nhái: http://baocongthuong.com.vn/dan-toc-thieu-so-

mien-nui/52504/la-phu-kinh-do-banh-keo-nhai.htm#.U7ApRLE31Yl, 8/4/2014

11. Tổng quan về hoạch định chiến lược: http://voer.edu.vn/m/tong-quan-ve-hoach-

dinh-va-chien-luoc/4d29cd56 , 18/5/2014

11. Một số tài liệu tham khảo khác.

Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm bánh mì Staff của Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị nhằm thâm nhập thị trường dành cho học sinh, sinh viên

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM BÁNH MÌ STAFF CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ NHẰM THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG DÀNH CHO HỌC SINH, SINH VIÊN

SINH VIÊN THỰC HIỆN : DƢƠNG THÙY DUNG

MÃ SINH VIÊN

: A18512

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ MARKETING

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM BÁNH MÌ STAFF CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ NHẰM THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG DÀNH CHO HỌC SINH, SINH VIÊN

Giáo viên hƣớng dẫn

: TS. Vũ Thị Tuyết

Sinh viên thực hiện

: Dƣơng Thùy Dung

Mã sinh viên

: A18512

Chuyên ngành

: Quản trị marketing

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

Bƣớc 4 Thiết kế hệ thống marketing-mix

Bƣớc 1 Phân tích khả năng của thị trường

Bƣớc 3 Lựa chọn chiến lược marketing phù hợp

Bƣớc 2 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Hãng dẫn đầu

Hãng thách thức Hãng theo sau Hãng nép góc

Thị phần giả định

Chiến lƣợc

Chênh lệch

Chỉ tiêu

Năm 2013

Năm 2012

Tuyệt đối

Tƣơng đối (%)

(A)

(1)

(2)

(3)=(1)-(2)

(4)=(3)/(2)

>= 10 triệu đồng

< 4 triệu đồng (3)

Mua thƣờng ngày

Thời gian mua

Mua dịp lễ, tết

5%

10%

85%

KẾT LUẬN

PHỤ LỤC

Trần Khánh Dƣ – BX Hà Đông

Bến xe Giáp Bát – Bến xe Yên Nghĩa

BX Giáp bát – Tây tựu

Trần Khánh Dƣ – Mê Linh

BX Giáp Bát – BX Hà Đông

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn