Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về marketing, quản trị marketing, các tiêu chí đánh giá sức cạnh tranh của ngân hàng, đến việc lập kế hoạch marketing ngân hàng,… để làm cơ sở xây dựng chiến lược marketing ngân hàng áp dụng cho BIDV HCM.
NĂM 2007
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
(cid:38)☺(cid:38)☺(cid:38)
Với tất cả tấm lòng biết ơn và kính trọng sâu sắc nhất, em xin gửi lời cảm ơn tới
Thầy: Giáo sư - tiến sỹ Hồ Đức Hùng, người đã hướng dẫn rất tận tình và luôn giành
cho em những ý kiến đóng góp quý báu, và thiết thực nhất để em có thể hoàn thành công
trình nghiên cứu này.
Em xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô giáo trường Đại học kinh tế Thành phố
Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy cho em trong suốt ba năm học tập vừa qua, với lòng
biết ơn sâu sắc nhất.
Qua đây, tôi cũng chân thành cám ơn Ban lãnh đạo BIDV HCM, các chuyên
gia ngân hàng, các đồng nghiệp và các bạn học viên lớp Quản trị kinh doanh 13 đêm 1,
các khách hàng đang quan hệ với BIDV…. đã hỗ trợ, thực hiện bản thăm dò, tham gia
đóng góp ý kiến chuyên môn, …trong thời gian tôi học tập, làm việc và thực hiện luận
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
1/63
văn thạc sỹ này.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
(cid:153) Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
(cid:153) Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2007
Học viên thực hiện luận văn
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
2/63
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Lời cảm ơn i
Lời cam đoan ii
Mục lục iii
Danh mục các chữ viết tắt iv
Danh mục các hình vẽ, bảng v
Điểm mới của Luận văn vi
Lời mở đầu vii
Nội dung
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NGÂN HÀNG........................... 1
I.1 CÁC LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ MARKETING:..................................................... 12 I.1.1 Khái niệm Marketing: .................................................................................... 12 I.1.2 Quản trị Marketing ........................................................................................ 13 I.2 NGÂN HÀNG VÀ ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH NGÂN HÀNG: ........................ 13 I.2.1 Khái niệm Ngân hàng: ................................................................................... 13 I.2.2 Đặc điểm kinh doanh ngành ngân hàng:....................................................... 14 I.2.3 Chức năng, vai trò của Ngân hàng trong nền kinh tế ................................... 14 I.3 CÁC SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG: ...................................................... 15 I.3.1 Khái niệm sản phẩm dịch vụ ngân hàng: ...................................................... 15 I.3.2 Đặc điểm cơ bản của dịch vụ ngân hàng: ..................................................... 16 I.3.3 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng:................................................................. 16 I.4 KINH DOANH NGÂN HÀNG TRONG QUÁ TRÌNH TOÀN CẦU HÓA:........ 18 I.5 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ SỨC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG: ................... 19 I.5.1 Qua phương thức cạnh tranh: ....................................................................... 19 I.5.2 Qua các yếu tố tiềm năng: ............................................................................. 19 I.6 MARKETING DỊCH VỤ NGÂN HÀNG:............................................................ 20 I.6.1 Marketing dịch vụ ngân hàng:....................................................................... 20 I.6.2 Đặc điểm của marketing ngân hàng:............................................................. 20 I.6.3 Chức năng, vai trò của marketing dịch vụ ngân hàng: ................................. 21 I.6.3.1 Chức năng của marketing ngân hàng: ........................................................ 22 I.6.3.2 Vai trò của marketing đối với hoạt động của ngân hàng: .......................... 23 I.7 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING NGÂN HÀNG: .............................. 24 I.7.1 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu: ................................ 24 I.7.2 Định vị thương hiệu và quản lý thương hiệu:................................................ 25 I.7.3 Kênh phân phối:............................................................................................. 25 I.7.4 Chiến lược giá: .............................................................................................. 26 I.7.5 Hoạt động chiêu thị: ...................................................................................... 26 I.7.6 Hoạt động hậu mãi: ....................................................................................... 26
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI BIDV HCM................................................................................... 27
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
3/63
II.1 GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG BIDV VÀ BIDV HCM: .................................... 27 II.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư & phát triển Việt nam – BIDV: ................. 27
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
II.1.2 Giới thiệu về BIDV HCM: ............................................................................. 28 II.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI: .................................................... 28 II.2.1 Bối cảnh chung: ............................................................................................. 28 II.2.1.1 Bối cảnh quốc tế: .................................................................................... 28 II.2.1.2 Bối cảnh trong nước: .............................................................................. 28 II.2.1.3 Một số dự báo về sự phát triển của hoạt động ngân hàng trong giai đoạn 2006-2010 trên địa bàn TP.HCM:......................................................................... 29 II.2.2 Môi trường vĩ mô: .......................................................................................... 29 II.2.2.1 Môi trường pháp luật – chính trị: ........................................................... 29 II.2.2.2 Môi trường tự nhiên: .............................................................................. 30 II.2.2.3 Môi trường văn hoá, xã hội: ................................................................... 30 II.2.2.4 Môi trường kinh tế:................................................................................. 31 II.2.2.5 Môi trường công nghệ: ........................................................................... 31 II.2.3 Môi trường vi mô: .......................................................................................... 31 II.2.3.1 Định hướng mục tiêu hoạt động của BIDV đến 2010............................ 31 II.2.3.2 Đối thủ cạnh tranh: ................................................................................. 32 II.2.3.3 Sản phẩm thay thế: ................................................................................. 34 II.2.4 Ma trận các yếu môi trường bên ngoài EFE:................................................ 35 II.3 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ SỨC CẠNH TRANH CỦA BIDV HCM: .............. 35 II.3.1 Về thị phần hoạt động:................................................................................... 35 II.3.2 Năng lực tài chính: ........................................................................................ 36 Nguồn: tổng hợp của tác giả..................................................................................... 38 II.3.3 Thương hiệu:.................................................................................................. 38 II.3.4 Tính đồng bộ về công nghệ - nguồn thông tin & chuẩn mực quốc tế: .......... 38 II.3.5 Mạng lưới kênh phân phối:............................................................................ 40 II.3.6 Sản phẩm dịch vụ:.......................................................................................... 40 II.3.7 Cơ cấu tổ chức - Nguồn nhân lực:................................................................. 44 II.3.7.1 Cơ cấu tổ chức :...................................................................................... 44 II.3.7.2 Nguồn nhân lực: ..................................................................................... 45 II.3.8 Khách hàng:................................................................................................... 46 II.3.9 Văn hoá doanh nghiệp:............................................................................... 48 II.3.10 Hoạt động Marketing:............................................................................. 48 II.3.11 Ma trận hình ảnh các yếu tố cạnh tranh: ................................................ 49 II.3.12 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE: .......................... 50 II.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT: ...................................................................... 51 II.4.1 Cơ hội: ........................................................................................................... 51 II.4.2 Thách thức: .................................................................................................... 52 II.4.3 Điểm mạnh:.................................................................................................... 54 II.4.4 Điểm yếu: ....................................................................................................... 55 II.4.5 Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT : ............................................................. 56
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING BIDV HCM HƯỚNG TỚI DNVVN ................................................................................................................... 59
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
4/63
III.1 NỘI DUNG CHÍNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BIDV ĐẾN 2010: .. 59 III.1.1 Tầm nhìn: ................................................................................................... 59 III.1.2 Sứ mệnh kinh doanh:.................................................................................. 59 III.1.3 Mục tiêu tổng quát của BIDV HCM: ......................................................... 59
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
III.1.4 Các chỉ tiêu cơ bản giai đoạn 2007-2010 .................................................. 60 III.1.5 Chiến lược kinh doanh của BIDV HCM: ................................................... 61
III.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC MARKETING NGÂN HÀNG:.......................................................................................................................... 61 III.3 CHIẾN LƯỢC MARKETING NGÂN HÀNG: ................................................ 62 III.3.1 Chiến lược khách hàng: ............................................................................. 62 III.3.2 Chiến lược sản phẩm, dịch vụ ngân hàng:................................................. 64 III.3.2.1 Đối với số lượng sản phẩm:.................................................................... 64 III.3.2.2 Đối với chất lượng:................................................................................. 64 III.3.2.3 Chiến lược giá: ....................................................................................... 65 III.3.2.4 Chiến lược phân phối: ............................................................................ 65 III.3.2.5 Quản lý thương hiệu: .............................................................................. 65 III.3.2.6 Chiến lược chiêu thị: .............................................................................. 66 III.4 GIẢI PHÁP MARKETING:.............................................................................. 69 III.4.1 Marketing:.................................................................................................. 69 III.4.2 Phát triển sản phẩm dịch vụ: ..................................................................... 70 III.4.2.1 Về tín dụng: ................................................................................................ 70 III.4.2.2 Các dịch vụ ngân hàng phi tín dụng: ......................................................... 70 III.4.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực:.................................................................... 71 III.4.2.4 Giải pháp về năng lực điều hành & quản lý ngân hàng: .......................... 71 III.5 KIẾN NGHỊ:...................................................................................................... 72 III.5.1 Với chính phủ, cơ quan ban ngành: ........................................................... 72 III.5.2 Với Ngân hàng nhà nước: .......................................................................... 72 III.5.3 Với BIDV Hội sở chính: ............................................................................. 73 III.5.4 Về phía Doanh nghiệp : ............................................................................. 73
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục:
1. Phụ lục 1A - Bảng câu hỏi đối với nhân viên công tác tại BIDV HCM
2. Phụ lục 1B – Danh sách các nhân viên phỏng vấn có phiếu hợp lệ
3. Phụ lục 1 C – Kết quả điều tra khảo sát
4. Phụ lục 2A - Bảng câu hỏi đối với khách hàng doanh nghiệp vủa BIDV HCM
5. Phụ lục 2B – Danh sách các doanh nghiệp phỏng vấn có phiếu hợp lệ
6. Phụ lục 2 C – Kết quả điều tra khảo sát
7. Sơ đồ bộ máy BIDV HCM đến 4-2007
8. Danh mục dịch vụ khách hàng doang nghiệp
9. Danh mục dịch vụ trọn gói áp dụng DNVVN
10. Các điểm lưu ý khi phân tích tài chính DNVVN
11. Lộ trình tăng Vốn pháp định các Tổ chức tín dụng Việt nam theo WTO
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
5/63
12. Biểu cam kết các dịch vụ tài chính gia nhập WTO
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt nam. 1. BIDV
Hội sở chính (Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt nam). 2. H.O
3. BIDV HCM Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt nam, chi nhánh
TP.HCM
4. NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần.
5. NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nước
6. NHTM Ngân hàng thương mại
7. NHNg Ngân hàng nước ngoài
8. NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
9. TCTD Tổ chức tín dụng
10. DN Doanh nghiệp
11. DNVVN, DNNVV Doanh nghiệp vừa và nhỏ
12. DNNN Doanh nghiệp nhà nước
13. DNTN Doanh nghiệp tư nhân
14. QD Quốc doanh
15. GDP Tổng sản phẩm quốc nội
16. TSBĐ Tài sản bảo đảm
17. TTTT Thị trường tiền tệ
18. CBNV Cán bộ nhân viên.
19. DPRR Dự phòng rủi ro
20. TCKT Tổ chức kinh tế
21. SXKD Sản xuất kinh doanh
22. WTO Tổ chức Thương mại Thế giới.
23. TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
6/63
24. CBCN Cán bộ nhân viên
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Hình 1: Sơ đồ những chức năng cơ bản của Ngân hàng đa năng ngày nay 04
Bảng 1: Các NHTM trên lãnh thổ Việt Nam 21
Bảng 2: các điểm Ngân hàng trên địa bàn Tp.HCM 21
Bảng 3: Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài EFE 24
Bảng 4: tình hình tài chính của BIDV HCM giai 2001 – 2006 25
Bảng 5: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV HCM 26
Bảng 6: So sánh kết quả hoạt động của một số Ngân hàng thời điểm 31/12/2006: 27
Bảng 7: Chỉ tiêu huy động vốn 30
Bảng 8: Chỉ tiêu tín dụng 31
Bảng 9: số liệu về dư nợ vay của DNVVN tại BIDV 2005-2006 32
Bảng 10: Tổng hợp về khách hàng tín dụng 2005-2006 của BIDV HCM 37
Bảng 11: Ma trận hình ảnh các yếu tố cạnh tranh 39
Bảng12: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE 40
46 Bảng 13: ma trận SWOT
49 Bảng 14: Các chỉ tiêu hiệu quả
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
7/63
49 Bảng 15 Các chỉ tiêu tăng trưởng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
1. Luận văn đã tổng hợp một cách có hệ thống các vấn đề liên quan đến marketing, thực
trạng hoạt động BIDV HCM, đánh giá khả năng cạnh tranh của BIDV HCM so với các
ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Xây dựng chiến lược marketing phù hợp nhằm đạt được mục tiêu phát triển thị phần, tăng
khả năng sinh lời của BIDV HCM. Luận văn đã được thực hiện với mong muốn xác định
và phân khúc thị trường, xây dựng giải pháp thu hút các DNVVN, xây dựng thương hiệu
và phương pháp quản trị marketing tại BIDV HCM phù hợp với thực tế hiện nay. Từ đó
đưa ra các gợi ý chính sách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng về vốn,
phát triển dịch vụ ngân hàng, phát triển công nghệ, nguồn nhân lực.
Qua đó, giúp nhà quản trị ngân hàng BIDV HCM: nhìn lại những mặt còn tồn tại trong
hoạt động marketing của mình. Việc nghiên cứu một cách có hệ thống sẽ giúp các bộ phận
liên quan trong ngân hàng hiểu rõ về bản chất, chức năng, các yếu tố ảnh hưởng hoạt động
marketing ngân hàng để vận dụng trong thực tiễn
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
8/63
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế
những thách thức khó lường. Gia nhập WTO, Việt Nam hội nhập sâu hơn, thực chất hơn vào
giới, cánh cửa WTO mở ra trong bối cảnh quốc tế và trong nước có nhiều thuận lợi đan xen với
nền kinh tế toàn cầu, các ngành kinh tế trong nước, trong đó cón ngành tài chính ngân hàng có
trong nước phải hoạt động theo nguyên tắc thị trường, khắc phục những nhược điểm còn tồn tại,
đồng thời phải tăng cường năng lực cạnh tranh trên cơ sở nâng cao trình độ quản trị điều hành và
phát triển dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh cũng tăng dần theo lộ trình nới
lỏng các qui định đối với các tổ chức tài chính nước ngoài. Bức tranh toàn cảnh về sở hữu ngân
hàng sẽ có những thay đổi căn bản với việc các NHNg, các TCTD dưới nhiều hình thức khác
nhau sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc thâm nhập thị trường Việt Nam, số lượng các ngân hàng
có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý tăng lên.
Hệ thống DNVVN ở Việt Nam ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế và là
nguồn khách hàng cực kỳ quan trọng của ngân hàng thương mại. Các doanh nghiệp này hiện
đang đóng góp khoảng 26% GDP, 31% giá trị tổng sản lượng công nghiệp, tạo ra khoảng 49%
việc làm phi nông nghiệp ở nông thôn, và 26% lực lượng lao động trong cả nước. TP HCM hiện
có khoảng trên 65.000 DNVVN với số vốn đăng ký gần 90.000 tỷ đồng. Đây là một thị trường
đầy tiềm năng trong việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ tài chính, tín dụng của các ngân hàng.
Làm thế nào để nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thu hút nguồn khách hàng quan trọng này
đang là vấn đề đặt ra cho các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thành phố hiện nay.
Là một trong những đơn vị có quy mô hoạt động lớn nhất trong hệ thống BIDV, cùng
với vị thế của ngân hàng đặt tại TP HCM, BIDV HCM hiện đang hoạt động đa năng trong mọi
lĩnh vực, với mục tiêu dài hạn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, phát triển thị phần, tăng
khả năng sinh lời nhằm phát triển thương hiệu, biểu tượng BIDV. Một trong những chiến lược
phát triển quan trọng hiện nay của BIDV HCM là phát triển các loại sản phẩm, dịch vụ Ngân
hàng đến với DNVVN với những hình thức phục vụ đa dạng hơn từ huy động vốn tới đầu tư.
Với kinh nghiệm 10 năm làm việc tại BIDV HCM tác giả đã xây dựng đề tài “Xây dựng Chiến
nhiều cơ hội phát triển. Hội nhập quốc tế là động lực thúc đẩy cải cách, buộc các ngân hàng
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
9/63
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Về mặt lý luận: nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về marketing, quản trị
marketing, các tiêu chí đánh giá sức cạnh tranh của ngân hàng, đến việc lập kế hoạch marketing
ngân hàng,… để làm cơ sở xây dựng chiến lược marketing ngân hàng áp dụng cho BIDV HCM.
Về mặt thực tiễn: sử dụng các lý thuyết, lý luận đã đề cập để phân tích thực tiễn hoạt động,
đánh giá tiềm lực, xác định vị thế cạnh tranh ...của BIDV HCM. Từ đó xây dựng chiến lược
marketing của BIDV HCM hướng đến thị trường DNVVN, và các giải pháp để thực hiện chiến
lược này.
– Đối với BIDV HCM: giúp nhà quản trị ngân hàng nhìn lại những mặt còn tồn tại trong
hoạt động marketing của mình. Việc nghiên cứu một cách có hệ thống sẽ giúp các bộ
phận liên quan trong ngân hàng hiểu rõ về bản chất, chức năng, các yếu tố ảnh hưởng
hoạt động marketing ngân hàng để vận dụng trong thực tiễn.
– Đối với các nghiên cứu tiếp theo: Kết quả của đề tài góp phần tạo thêm cơ sở lý luận cho
việc nghiên cứu về quản trị marketing trong hoạt động kinh doanh BIDV HCM.
– Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt nam, chi nhánh
Thành phố Hồ Chí Minh, so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
– Phạm vi nghiên cứu: do hạn chế về thời gian và trong khuôn khổ có hạn của luận văn,
việc nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi:
+ về thời gian phân tích giai đoạn 2001-2006.
+ về không gian gồm: các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn TP.HCM là các Ngân hàng
thương mại, và các ngân hàng có yếu tố nước ngoài; khách hàng - người cung ứng và
người tiêu thụ sản phẩm- sẽ là đề tài phân tích và dẫn chiếu tời đối tượng kháhc hàng
mục tiêu.
Trong đó giới hạn nghiên cứu ứng dụng và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại BIDV
HCM phục vụ các DNVVN trên địa bàn Thành phố. Qua việc phân tích đánh giá môi trường
kinh doanh phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội & thách thức trong hoạt động kinh doanh
của BIDV HCM và phân tích, đánh giá thực trạng, vai trò & tầm quan trọng của loại hình
DNVVN, đề tài tiến hành phân khúc thị trường và khách hàng từ đó đề xuất một số giải pháp và
gợi ý chính sách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng thị phần của BIDV HCM.
Dựa trên phương pháp duy vật biện chứng và các lý thuyết về marketing ngân hàng làm
phương pháp nghiên cứu.
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
10/63
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả dùng phương pháp tổng hợp tất cả các thông tin liên quan
ở nhiều sách, báo, tạp chí, giáo trình, chủ trương- chính sách của Nhà nước & của ngành Ngân
hàng, chủ yếu là qua internet. Bên cạnh đó, để làm rõ thêm khả năng áp dụng, phát triển hệ
thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích của Ngân hàng thương mại, tác giả tiến hành tham
khảo ý kiến & phỏng vấn trực tiếp một số nhà quản trị, nhà nghiên cứu lĩnh vực Ngân hàng có
am hiểu sâu về hoạt động Ngân hàng thương mại Việt nam.
Trong quá trình 10 năm làm việc tại các bộ phận Tín dụng, Thẩm định tín dụng của Ngân
hàng, tác giả đã quan sát, tìm hiểu các mặt hoạt động của hệ thống BIDV nói chung và BIDV
HCM nói riêng. Bên cạnh đó, tác giả cũng so sánh, nghiên cứu các hoạt động marketing của
các ngân hàng khác trên địa bàn và trong cả nước. Kết hợp với quá trình quản lý doanh nghiệp,
qua đó khảo sát, nắm bắt nhu cầu của khách hàng, xu hướng phát triển của nền kinh tế....
Việc điều tra thống kê với nội dung chính là đánh giá khả năng cạnh tranh ngân hàng và so
sánh với đối thủ của BIDV HCM. Đối tượng điều tra gồm (1) các doanh nghiệp có quan hệ với
BIDV; (2) cán bộ CNV BIV HCM. Số phiếu phát ra cho đối tượng DN là 150, số phiếu thu về
hợp lệ là 118 phiếu. Số phiếu phát ra cho đối tượng là CBNV BIDV HCM là 120, số phiếu thu
về hợp lệ là 108 phiếu.
Dựa vào kết quả thu lượm được, tác giả phân tích chúng trong mối quan hệ hài hòa giữa lý
luận và thực tiễn.
Với mục tiêu và phương pháp luận trình bày ở trên, luận văn gồm 63 trang (chưa tính phần
phụ lục), có 3 phần: mở đầu, nội dung và kết luận, trong đó phần nội dung được chia làm 03
chương lớn.
A. Phần mở đầu – giới thiệu ý nghĩa, mục đích, phạm vi cũng như phương pháp nghiên
cứu và cấu trúc đề tài.
B. Phần nội dung – bao gồm 3 chương:
C. Phần kết luận – một số vấn đề rút ra sau quá trình nghiên cứu và điểm mới của đề tài.
Tác giả xin chân thành cảm ơn GS.TS Hồ Đức Hùng, các anh chị đồng nghiệp đã giúp
đỡ và hướng dẫn nhiệt tình trong thời gian thực hiện đề tài này. Để tiếp tục hoàn thiện đề tài, tác
giả mong muốn nhận những ý kiến góp ý của các Thầy cô, những người quan tâm..
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
11/63
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
I.1 CÁC LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ MARKETING:
I.1.1 Khái niệm Marketing:
Thông thường, marketing được định nghĩa là một quy trình mà một sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra và sau đó được định giá, xúc tiến, và phân phối tới khách hàng1. Hay
marketing là một chức năng tổ chức và chuỗi các quy trình tạo dựng, giao tiếp, và mang
lại giá trị cho khách hàng cũng như việc quản lý các quan hệ khách hàng theo những phương thức tạo ra lợi ích cho tổ chức và các bên có quyền lợi liên quan của tổ chức2.
Tóm lại, Marketing là toàn bộ quá trình, chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp nhằm
đưa sản phẩm của mình thoả mãn nhu cầu, thị hiếu, sức mua của người tiêu dùng với
mục tiêu tăng doanh số và thu được lợi nhuận. Quá trình, chiến lược và kế hoạch của
doanh nghiệp trong khái niệm marketing bao gồm 4 yếu tố cơ bản được gọi là marketing
hỗn hợp:
1. Sản phẩm: là yếu tố quan trọng nhất của marketing hỗn hợp, là sự thoả mãn nhu cầu
sử dụng của người tiêu dùng, là chất lượng, độ bền của sản phẩm thể hiện qua nhãn
hiệu. Sản phẩm là bất kể cái gì có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng.
2. Giá cả: bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, khuyến mãi, lợi nhuận Giá cả còn đóng
một vai trò đặc biệt trong việc xây dựng hình ảnh nhãn hiệu. Giá cao có thể tạo được
uy tín về chất lượng, giá thấp lại có thể tạo được tính phổ biến và dễ tiêu thụ.
3. Kênh phân phối: Là quá trình dịch chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người
tiêu thụ. Hoạt động phân phối bao gồm từ khâu mở rộng mạng lưới phân phối qua
các đại lý, nhận đơn đặt hàng, vận chuyển, lưu trữ và kiểm kê hàng.
4. Chiêu thị: là hoạt động phong phú và linh hoạt nhất trong marketing hỗn hợp bao
gồm tất cả mọi kỹ thuật thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm nhanh hơn, nhiều hơn.
Theo quan điểm Marketing Đạo đức - xã hội lại cho rằng Doanh nghiệp không chỉ
kích thích nhu cầu mà còn gợi ý hướng dẫn nhu cầu, quan tâm đến lợi ích của khách
hàng, vì lợi ích của khách hàng, qua đó tạo ra được nhu cầu bền vững và lợi ích lâu dài
của Doanh nghiệp. Quan điểm này đòi hỏi một sản phẩm phải thoả mãn cả 3 yếu tố: (1)
1 MSN Encarta, từ điển trực tuyến 2 Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA)
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
12/63
Lợi ích của Cty; (2) Lợi ích của khách hàng; (3) Lợi ích của xã hội.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
I.1.2 Quản trị Marketing
Quản trị marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá,
khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm
mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tổ chức.
Quy trình quản trị marketing là một quy trình bao gồm ba giai đoạn cơ bản có
quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là:
1. Giai đoạn hoạch định các hoạt động Marketing, gồm các hoạt động: xác định mục
tiêu, đánh giá cơ hội, xác định chiến lược Marketing, phát triển kế hoạch
marketing, phát triển các chương trình Marketing.
2. Giai đoạn tổ chức thực hiện các kế hoạch & chương trình Marketing.
3. Giai đoạn kiểm tra các kế hoạch & chương trình marketing bao gồm việc đo
lường kết quả & đánh giá sự tiến triển cuả hoạt động marketing.
R+ STP+ MM+I+C
Quy trình quản trị Marketing căn bản còn được biểu hiện thông qua công thức3 sau:
Trong đó:
R: research: nghiên cứu mội trường marketing & nghiên cưú thị trường nhằm
nhận dạng đầy đủ những cơ hội marketing.
STP (segmenting, targeting, positioning) – phân khúc thị trường, lựa chọn thị
trường mục tiêu, đơn vị sản phẩm.
MM (marketing mix) – marketing hỗn hợp gồm 4P (product, price, place,
promotion) cần được pha trộn vào nhau nhằm đạt cho được “một marketing hỗn hợp
đúng”.
I (implementation) - tổ chức & thực hiện.
C (control) - kiểm tra các hoạt động marketing.
I.2 NGÂN HÀNG VÀ ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH NGÂN HÀNG:
I.2.1 Khái niệm Ngân hàng:
Theo Peter S.Rose4 ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp danh mục
các dịch vụ tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán
và thực hiện nhiều chức năng tài chính, vai trò khác nhau nhất so với bất kỳ một tổ chức
3 Giáo trình Quản trị Marketing – GS.TS Hồ Đức Hùng, 2004, trường ĐHKT TP.HCM. 4 Commercial bank management, 2001, vol 4, nhà xuất bản tài chính.
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
13/63
kinh doanh nào trong nền kinh tế.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Theo quy định trong luật các Tổ chức tín dụng 1997 thì Ngân hàng là loại hình
TCTD được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác
có liên quan. Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng
với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung
ứng dịch vụ thanh toán.
I.2.2 Đặc điểm kinh doanh ngành ngân hàng:
Trước hết, ngân hàng là một định chế tài chính điển hình nhất với hoạt động chủ
yếu là kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ liên quan đến tiền. Đây là điểm cơ bản phân biệt
lĩnh vực kinh doanh ngân hàng và các lĩnh vực kinh doanh khác.
Kinh doanh ngân hàng chịu rủi ro cao hơn các ngành khác. Kinh doanh ngân hàng
là tập hợp và phân bổ rủi ro trong nền kinh tế. Bởi vì, Ngân hàng là cầu nối giữa chủ thể
thặng dư vốn tiền tệ - người gửi tiền và chủ thể thiếu hụt vốn – người vay tiền.
Kinh doanh ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh có tính hệ thống cao. Tính hệ thống
không chỉ đơn thuần là do yêu cầu có sự thống nhất về nghiệp vụ mà còn được bổ sung
bởi nhu cầu cần phải hỗ trợ nhau giữa các ngân hàng về thanh khoản, về vốn kinh doanh,
về chia sẻ rủi ro, đảm bảo tính an toàn của bản thân, của hệ thống và cả nền kinh tế. Do
đó, ngành ngân hàng được đặt trong môi trường pháp lý nghiêm ngặt bởi luật và các quy
định, và bị chi phối mạnh mẽ bởi tác động của chính sách tiền tệ - tài chính quốc gia.
Ngoài ra, kinh doanh ngành ngân hàng còn có một số đặc điểm sau:
- Chịu sự tác động mạnh bởi các yếu tố khác như lạm phát, khủng hoảng, suy thoái,
bất ổn chính trị ….
- Cạnh tranh ngân hàng đặc biệt trong khuôn khổ và hợp tác.
- Sản phẩm ngân hàng là sản phẩm tài chính rất trừu tượng và phức tạp dưới cái nhìn
của khách hàng.
- Quan hệ khách hàng dựa trên căn bản là sự tín nhiệm, liên tục và lâu dài.
- Chu trình phân phối mang tính trực tiếp cao.
I.2.3 Chức năng, vai trò của Ngân hàng trong nền kinh tế 5
Hình 1. Sơ đồ những chức năng cơ bản của Ngân hàng đa năng ngày nay:
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
14/63
5 Commercial bank management, 2001, vol 4, nhà xuất bản tài chính
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Chức năng uỷ thác
Chức năng tín dụng
Chức năng bảo hiểm
Chức năng lập kế hoạch đầu tư
Chức năng thanh toán
Chức năng môi giới
Chức năng NHĐT & bảo lãnh
Chức năng quản lý tiền mặt
Chức năng tiết kiệm
Với những chức năng đó, Ngân hàng ngày nay có những vai trò cơ bản sau:
- Vai trò trung gian: chuyển các khoản tiết kiệm, chủ yếu từ hộ gia đình, thành các
khoản tín dụng cho các tổ chức kinh doanh & các thành phần khác để đầu tư vào
nhàh cửa, thiết bị & các tài sản khác.
- Vai trò thanh toán: thay mặt khách hàng thực hiện thanh toán cho việc mua hàng hoá
& dịch vụ (như bằng cách phát hành & bù trừ séc, cung cấp mạng lưới thanh toán
điện tử, kết nối quỹ & phân phối tiền giấy & tiền đúc).
- Vai trò người bảo lãnh: cam kết trả nợ cho khách hàng khi khách hàng mất khả năng
thanh toán.
- Vai trò đại lý: thay mặt khách hàng quản lý & bảo vệ tài sản của họ, phát hành hoặc
chuộc lại chứng khoán.
- Vai trò thực hiện chính sách: thực hiện các chính sách kinh tế của Chính phủ, góp
phần điều tiết sự tăng trưởng kinh tế & theo đuổi các mục tiêu xã hội.
I.3 CÁC SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG:
I.3.1 Khái niệm sản phẩm dịch vụ ngân hàng:
Dịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối
quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu với người cung cấp, mà
không có sự chuyển giao quyền sở hữu. Sản phẩm của các dịch vụ có thể trong phạm vi
hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất.
Dịch vụ ngân hàng được hiểu theo nghĩa rộng là tất cả các hoạt động nghiệp vụ
của một ngân hàng cung cấp cho khách hàng đáp ứng nhu cầu kinh doanh, sinh lời, sinh
hoạt cuộc sống, cất trữ tài sản…Bởi vì, Ngân hàng là một loại doanh nghiệp đặc biệt,
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
15/63
nhằm “mua” và “bán” một lợi ích liên quan tới tài chính song không tồn tại dưới dạng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
vật chất. Quan niệm này phù hợp với thông lệ quốc tế, phù hợp với cách phân loại các
phân ngành dịch vụ trong dự thảo Hiệp định WTO mà Việt Nam cam kết, đàm phán
trong quá trình gia nhập, phù hợp với nội dung Hiệp định thương mại Việt – Mỹ.
I.3.2 Đặc điểm cơ bản của dịch vụ ngân hàng:
Cũng như các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ ngân hàng có các đặc điểm sau:
- Tính phi vật chất: bản thân dịch vụ ngân hàng là không thể nhìn thấy được, khách
hàng khó đánh giá bản thân dịch vụ để lựa chọn nên việc mua dịch vụ đó trở nên rủi
ro hơn.
- Tính không thể tách rời: việc sử dụng dịch vụ ngân hàng diễn ra đồng thời với quá
trình sản xuất ra nó. Ngay tại thời điểm tương tác giữa Khách hàng & giao dịch viên
Ngân hàng, các thủ tục được thực hiện, và dịch vụ ngân hàng được thực hiện đồng
thời là quá trình tiêu dùng nó.
- Tính không thể tồn kho: năng lực phục vụ của ngân hàng tại một thời điểm xác định
nếu không được sử dụng sẽ bị mất vĩnh viễn
- Tính không thuần nhất: nhìn chung một dịch vụ ngân hàng cùng loại, nếu được thực
hiện cho các khách hàng khác nhau, bởi các nhân viên ngân hàng khác nhau, tại các
thời điểm khác nhau thì không thể như nhau.
Ngoài ra, dịch vụ ngân hàng còn có một số điểm đặc thù của ngành, chẳng hạn:
- Dịch vụ ngân hàng có thể sử dụng nhiều lần trong một đời người và mối quan hệ
giữa khách hàng & ngân hàng là mối quan hệ lẫn nhau. Vì vậy, việc gắn bó với một
ngân hàng rất có ý nghĩa với khách hàng cũng như với ngân hàng.
- Hoạt động của ngân hàng dựa trên cơ sở là đồng tiền & quyền sử dụng đồng tiền.
Chất liệu này chứa đựng cả yếu tố tâm lý lẫn yếu tố xã hội, khiến cho hành vi mua
hàng của ngân hàng trở nên nhạy cảm hơn, kết quả dịch vụ càng khó dự đóan.
I.3.3 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng:
Ngày nay, thực sự ngân hàng đã trở thành “bách hóa tài chính”, hay “siêu thị dịch
vụ ngân hàng” ở kỷ nguyên hiện đại. Tùy theo cách phân loại người ta có thể thống kê
được rằng có gần 3.000 dịch vụ ngân hàng, song cũng có người cho rằng phải có tới
6000 dịch vụ ngân hàng khác nhau. Công cuộc hợp nhất các dịch vụ ngân hàng, bảo
hiểm, môi giới chứng khoán, đầu tư…dưới một mái nhà đã làm cho các dịch vụ ngân
hàng trở nên đa dạng, phức tạp hơn. Tuy có nhiều sự thay đổi trong danh mục dịch vụ
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
16/63
mà các ngân hàng cung cấp, hoặc có những cách phân loại khác nhau tùy theo mục đích
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
nghiên cứu và góc độ nhìn nhận, nhưng một ngân hàng thường có các sản phẩm cơ bản
sau đây:
(cid:153) Dịch vụ huy động vốn:
Đây là dịch vụ truyền thống, điển hình của các ngân hàng. Dịch vụ này đảm bảo
cho khách hàng một tỷ lệ lãi phát sinh từ số tiền gửi của họ; đồng thời nó cũng đáp ứng
nhu cầu nguồn vốn tín dụng cho ngân hàng. Các sản phẩm huy động chủ yếu như: tiền
gửi không kỳ hạn (tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn), tiền gửi có kỳ
hạn, phát hành kỳ phiếu, trái phiếu…
(cid:153) Dịch vụ tín dụng:
Đây là hoạt động kinh doanh quan trọng nhất và mang lại lợi nhuận chủ yếu cho
ngân hàng. Ngân hàng sử dụng vốn để cấp tín dụng cho các chủ thể kinh tế khác nhau
dưới các hình thức như: cho vay, chiết khấu, bảo lãnh ngân hàng, bao thanh toán, thấu
chi, tạm ứng, cho thuê tài chính và các hình thức tín dụng khác.
(cid:153) Dịch vụ thanh toán:
Hoạt động thanh toán cũng là một trong những chức năng quan trọng của ngân
hàng. Với vai trò trung gian thanh toán, các ngân hàng phải đảm bảo cho các giao dịch
thanh toán hàng hóa, dịch vụ được diễn ra thuận lợi với chi phí thấp và độ an toàn cao.
Dịch vụ thanh toán của các ngân hàng ngày phát triển theo sự phát triển của công
nghệ ngân hàng. Các dịch vụ thanh toán chủ yếu qua ngân hàng bao gồm: mở tài khoản
thanh toán, phát hành, đại lý thanh toán thẻ và thanh toán quốc tế.
(cid:153) Dịch vụ khác:
- Dịch vụ ủy thác: quản lý tài sản và các vấn đề tài chính của cá nhân hoặc tổ chức;
- Dịch vụ ngoại hối: mua bán và trao đổi ngoại tệ;
- Dịch vụ tư vấn và thông tin: tư vấn và cung cấp các thông tin cần thiết về thị trường,
tài chính… cho khách hàng.
- Dịch vụ bảo hiểm; Dịch vụ bất động sản; Dịch vụ bảo quản vật có giá và cho thuê
két sắt; Dịch vụ vụ môi giới đầu tư chứng khoán
Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ tin học và công nghệ viễn thông đã cho ra
đời các dịch vụ ngân hàng điện tử làm nền tảng mở rộng nhiều dịch vụ mới và đáp ứng
được các nhu cầu phát triển của nền kinh tế, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và dịch
vụ thẻ như: home banking, telebanking, internet banking, phone banking, mobile
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
17/63
banking, PC banking, máy rút tiền tự động (ATM), thẻ thanh toán, thẻ ghi nợ…
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
I.4 KINH DOANH NGÂN HÀNG TRONG QUÁ TRÌNH TOÀN CẦU HÓA:
Trong bối cảnh hiện nay, toàn cầu hoá ở cấp độ quốc tế hoá kinh tế đã và đang
được diễn ra theo hai quá trình song song là tự do hoá kinh tế và hội nhập quốc tế. Toàn
cầu hóa kinh tế với đỉnh cao là gia nhập WTO mang lại những cơ hội lớn cho nền kinh tế
nói chung và ngành Ngân hàng Việt Nam nói riêng. Ngay từ 2006, trong lĩnh vực ngân
hàng, Việt Nam phải gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần của các định chế
tài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định Thương mại với Hoa Kỳ. Đến năm
2008, Việt Nam sẽ phải “mở” toàn bộ các quy định về họat động ngân hàng theo các
cam kết trong khuôn khổ Hiệp định khung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của
Hiệp hội các nước ASEAN, tiến tới đối xử quốc gia đầy đủ vào năm 2011.
Các cam kết gia nhập WTO của Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng về tiếp cận thị
trường và đối xử quốc gia đối với các ngân hàng nước ngoài sẽ được nới lỏng dần, với lộ
trình dài nhất là 5 năm kể từ khi gia nhập. Kể từ ngày 1/4/2007 các ngân hàng nước
ngoài được phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Đồng thời6, để mở một chi nhánh của NHTM nước ngoài tại Việt Nam, Ngân hàng mẹ
phải có tổng tài sản hơn 20 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm xin mở chi nhánh,
trong khi đó mức yêu cầu đối với việc thành lập ngân hàng liên doanh hoặc ngân hàng
100% vốn nước ngoài là 10 tỷ đô la Mỹ. So với cam kết về lĩnh vực ngân hàng trong
Hiệp định thương mại Việt nam - Hoa Kỳ, thì lộ trình này đã rút ngắn hơn, điều đó đã
đặt ra những thách thức đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Như vậy, gia nhập WTO đồng nghĩa với sự gia tăng áp lực cạnh tranh từ phía các
ngân hàng nước ngoài với năng lực tài chính tốt hơn, công nghệ, trình độ quản lý và hệ
thống sản phẩm đa dạng, có chất lượng cao hơn và có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng. Các NHTM Việt Nam sẽ gặp khó khăn rất lớn do đồng thời phải hướng các
hoạt động ra thị trường bên ngoài và cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài tham gia
vào thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó, quyền lực của khách hàng cũng ngày càng gia
tăng bởi sự lựa chọn đa dạng các ngân hàng và quá dễ dàng trong việc tiếp cận các dịch
vụ ngân hàng. Và hệ quả tất yếu dễ thấy nhất là miếng bánh thị trường đang bị chia sẻ,
việc duy trì và thu hút khách hàng ngày càng khó khăn hơn.
Hội nhập quốc tế được xem là động lực thúc đẩy các ngân hàng đổi mới, nâng cao
sức cạnh tranh, tính minh bạch của hệ thống ngân hàng Việt nam, nhằm đáp ứng yêu cầu
6 Nghị định số 22 Chính phủ ban hành ngày 28/2/2006
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
18/63
hội nhập, thực hiện cam kết với các định chế tài chính và tổ chức thương mại quốc tế.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Và lúc này, các ngân hàng bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến marketing ngân hàng, một
công cụ đắc lực trong việc nâng cao hiệu quả cạnh tranh, thu hút và mở rộng khách hàng,
phát triển hoạt động kinh doanh và gia tăng lợi nhuận.
I.5 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ SỨC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG:
Sự cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính đang ngày càng trở lên quyết liệt
khi Ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh mở rộng danh mục dịch vụ gia tăng. Trước hết
có thể hiểu “sức cạnh tranh của các NHTM là các chỉ tiêu tổng hợp phản ánh khả năng
tự duy trì lâu dài một cách có ý chí trên thị trường, trên cơ sở thiết lập mối quan hệ bền
vững với khách hàng để đạt được một số lượng lợi nhuận nhất định, đồng thời đó cũng
là khả năng đối phó một cách thành công các sức ép của các lực lượng cạnh tranh”.
Sức cạnh tranh là tài sản riêng của mỗi ngân hàng. Vì vậy, yếu tố tạo nên sức cạnh
tranh phải là các yếu tố thuộc môi trường bên trong, là các nguồn lực khác nhau mà mỗi
ngân hàng đang sở hữu. Do đó, có thể xây dựng các tiêu chí để đánh giá sức cạnh tranh
của các ngân hàng như sau:
I.5.1 Qua phương thức cạnh tranh:
Thứ nhất, tính đa dạng danh mục dịch vụ sản phẩm, sản phẩm có thích ứng với nhu
cầu cuả khách hàng.
Thứ hai, chất lượng sản phẩm, phương thức tiếp cận sản phẩm dịch vụ của khách
hàng. Thể hiện về mức độ ứng dụng công nghệ, tính liên kết cuả sản phẩm dịch vụ, tính
bảo đảm độ chính xác cuả sản phẩm, quy trình cung cấp sản phẩm, thời gian xử lý trong
quá trình cung cấp sản phẩm…
Thứ ba, quy mô cung cấp sản phẩm, tính cạnh tranh của sản phẩm về chất lượng dịch
vụ, về công nghệ, về thương hiệu cuả Ngân hàng
I.5.2 Qua các yếu tố tiềm năng:
Vấn đề vốn và khả năng tài chính của ngân hàng: vốn chủ sở hữu là yếu tố quyết định
sức mạnh của ngân hàng. Có 3 yếu tố quyết định mức vốn thích hợp của một ngân hàng
đó là (1) chức năng của vốn; (2) khả năng và lợi thế vay vốn của các chủ ngân hàng; và
(3) mức vốn theo quy định của Nhà nước.
Khả năng sinh lời: tỷ lệ lãi ròng so với vốn tự có (ROE) và tỷ lệ lãi trên tài sản cố
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
19/63
định (ROA) cuả Ngân hàng.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Độ an toàn tài chính: thể hiện ở chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ cuả Ngân hàng;
tỷ trọng vốn tự có trên tổng tài sản có điều chỉnh rủi ro của toàn hệ thống (tỷ lệ an toàn
vốn tối thiểu CAR)
Công nghệ cung ứng dịch vụ Ngân hàng: gồm tổng hợp các yếu tố như con người,
máy móc thiết bị, cách thức tổ chức, quy trình nghiệp vụ cung ứng… Khi ngân hàng tập
hợp đầy đủ các yếu tố này, có thể cung ứng một dịch vụ mới hoàn hảo, mang tính khác
biệt cao, làm cho sản phẩm của ngân hàng này có tính cạnh tranh hơn hẳn sản phẩm
cùng loại do ngân hàng khác cung ứng.
Uy tín, thị phần của Ngân hàng
I.6 MARKETING DỊCH VỤ NGÂN HÀNG:
I.6.1 Marketing dịch vụ ngân hàng:
Marketing ngân hàng cũng dựa trên cơ sở chung của marketing căn bản. Với cái
đích cuối cùng là lợi nhuận, các ngân hàng thương mại phải thừa nhận rằng marketing là
một công cụ kinh doanh, được coi như một công nghệ ngân hàng hiện đại không thể
thiếu trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay.
Có thể hiểu marketing ngân hàng là nâng cao hiệu quả cạnh tranh, thu hút và mở
rộng khách hàng, không ngừng nâng cao lợi nhuận, phát triển hoạt động kinh doanh của
ngân hàng. Theo tác giả thì Marketing ngân hàng là một hệ thống tổ chức quản lý của
một ngân hàng, hay chi nhánh ngân hàng để đạt được mục tiêu đặt ra của ngân hàng. Đó
là thoả mãn tốt nhất nhu cầu về vốn cũng như các dịch vụ khác của ngân hàng đối với
nhóm khách hàng lựa chọn bằng các chính sách, các biện pháp hướng tới mục tiêu cuối
cùng là tối đa hoá lợi nhuận.
I.6.2 Đặc điểm của marketing ngân hàng:
Được hình thành trên cơ sở vận dụng nội dung quan điểm marketing hiện đại,
marketing ngân hàng là một loại hình marketing chuyên ngành với những điểm khác biệt
so với marketing trong các lĩnh vực khác.
(cid:153) Marketing ngân hàng là loại hình marketing dịch vụ tài chính.
Dịch vụ ngân hàng là một bộ phận chủ yếu của dịch vụ tài chính, một loại hình
dịch vụ chất lượng cao, có vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Nhiệm vụ của marketing
ngân hàng là làm sao gia tăng tính hữu hình của sản phẩm, tạo sự đồng bộ trong quá
trình tạo ra sản phẩm, ổn định hóa chất lượng và tạo sự khác biệt so với sản phẩm của
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
20/63
đối thủ cạnh tranh.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
(cid:153) Marketing ngân hàng là loại hình marketing hướng nội.
Marketing hướng nội được hiểu là những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động của toàn bộ nhân viên theo định hướng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ có sự
tham gia đồng thời của cả cơ sở vật chất kỹ thuật, khách hàng và nhân viên ngân hàng.
Trong đó, nhân viên là một yếu tố quan trọng, họ giữ vai trò quyết định về cả số lượng,
kết cấu, chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng và cả mối quan hệ giữa khách hàng với
khách hàng. Và cũng chính họ tạo nên tính khác biệt, tính cách hóa của hàng hóa, tăng
giá trị thực tế của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tăng khả năng thu hút khách hàng và vị
thế cạnh tranh của ngân hàng.
Marketing hướng nội chỉ rõ các ngân hàng cần có sự tập trung vào việc đào tạo
nâng cao trình độ toàn diện cho nhân viên mình, đặc biệt là phổ cập kiến thức marketing;
đồng thời tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho họ thực hiện tốt công việc của mình bằng
cách hoàn thiện cơ chế chính sách về tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ, cơ cấu tổ
chức, sắp xếp bố trí đội ngũ nhân viên…
(cid:153) Marketing ngân hàng thuộc loại hình marketing quan hệ
Thực tế cho thấy, trong hoạt động ngân hàng có nhiều mối quan hệ đan xen phức
tạp, trong đó, mối quan hệ khách hàng giữ vai trò vô cùng quan trọng. Điều này đòi hỏi
bộ phận marketing phải hiểu rõ các mối quan hệ, sự tác động qua lại giữa chúng để có
biện pháp khai thác, kết hợp hài hòa nhằm nâng cao chất lượng hoạt động cho khách
hàng và ngân hàng. Marketing quan hệ đặt ra cho bộ phận marketing nhiệm vụ tập trung
mọi nguồn lực vào thu hút khách hàng, duy trì và phát triển các mối quan hệ. Để làm
được điều này, bộ phận marketing phải tiến hành phân loại, theo dõi diễn biến và có biện
pháp duy trì, phát triển cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình.
Như vậy, xuất phát từ đặc điểm sản phẩm ngân hàng khá trừu tượng và phức tạp trước
cái nhìn của khách hàng; sự đối lập giữa nguyên tắc linh hoạt, cởi mở của hoạt động
marketing và nguyên tắc thận trọng của hoạt động ngân hàng đã tạo nên những điểm
khác biệt giữa marketing ngân hàng và marketing các lĩnh vực khác. Vì thế, kỹ thuật
marketing ngân hàng tỏ ra tinh vi và chuyên nghiệp hơn so với các ngành khác.
I.6.3 Chức năng, vai trò của marketing dịch vụ ngân hàng:
Hiện nay, việc quản trị ngân hàng không đơn giản chỉ là quản lý tín dụng, tiền gửi,
mà mục tiêu là phải đặc biệt chú trọng đến việc thu hút khách hàng, phát triển dịch vụ,
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
21/63
mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh và cuối cùng là tăng thêm lợi nhuận.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Do đó, marketing ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong việc điều hành hoạt động của
ngân hàng.
I.6.3.1 Chức năng của marketing ngân hàng:
(cid:153) Marketing là công cụ kết nối hoạt động của các ngân hàng với thị trường:
Hoạt động của ngân hàng ngày nay có gắn với thị trường, hiểu được sự vận động
của thị trường, nắm bắt được sự biến đổi liên tục của nhu cầu khách hàng trên thị trường
cũng như khả năng tham gia của bản thân ngân hàng thì mới có thể có những chính sách
hợp lý nhằm phát huy tối đa nội lực, giành lấy thị phần. Bản chất của marketing là quá
trình xác định các khả năng tiềm lực của ngân hàng cũng như tìm hiểu nhu cầu của thị
trường trên cơ sở đó xác lập và triển khai các giải pháp marketing cụ thể. Nói cách khác,
toàn bộ các hoạt động gắn kết giữa ngân hàng và thị trường như đã nêu ở trên đều thuộc
phạm vi của hoạt động marketing.
(cid:153) Marketing là công cụ hữu hiệu thu hút khách hàng
Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng là rất dễ bắt chước và không phạm pháp do vậy
rất khó giữ bản quyền. Nhằm thu hút và giữ chân khách hàng, ngân hàng phải chú ý đến
việc thiết kế và triển khai dịch vụ mới phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng. Tuy
nhiên, kết quả hoạt động của các dịch vụ mới này thường không cao, thậm chí có một số
dịch vụ thất bại không thể triển khai tiếp. Do đó, ngân hàng phải xây dựng một chiến
lược marketing hợp lý, được chương trình hoá từ khi tìm hiểu nhu cầu khách hàng cho
đến khi sản phẩm dịch vụ đến tay khách hàng, thoả mãn tối đa nhu cầu của họ, nhằm có
thể đưa cho khách hàng những dịch vụ phù hợp nhất, nhanh nhất, với giá cả hay mức phí
hợp lý nhất, tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái nhất và thuận tiện trong giao dịch.
Nhờ có các hoạt động marketing mà ngân hàng mới có thể giữ chân khách hàng cũ và
thu hút thêm khách hàng mới một cách hiệu quả nhất.
(cid:153) Marketing là công cụ nâng cao khả năng cạnh tranh
Cơ chế thị trường chính là cơ chế cạnh tranh. Khi đưa ra một sản phẩm mới, ngân
hàng phải có những chiến lược marketing nhằm tạo ra sự khác biệt hoá trong dịch vụ của
mình nhằm thu hút khách hàng. Hơn nữa, ngay khi chiếm lĩnh được thị trường, ngân
hàng cũng phải tiến hành các chiến lược bảo vệ và củng cố thị trường nhằm đảm bảo đối
thủ cạnh tranh không thể nhanh chóng sao chép mô phỏng, tiến tới chiếm lĩnh thị trường
mới mở của ngân hàng mình.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy những nỗ lực nói trên của ngân hàng chỉ có hiệu quả
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
22/63
khi mà đối thủ cạnh tranh chưa có những hành động tương tự hoặc đã có nhưng mức độ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
thoả mãn thấp hơn. Như vậy, việc tiến hành các hoạt động marketing theo tư duy chiến
lược trên cơ sở có tính toán trước đến sức mạnh của đối thủ cạnh tranh, Ngân hàng luôn
ở thế chủ động, không bị rơi vào tình thế lúng túng khi bị đối thủ cạnh tranh phản kháng
hay tấn công, dẫn đến khả năng thành công cao hơn.
(cid:153) Marketing là công cụ hạn chế tối đa rủi ro
Ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh có tính rủi ro cao. Việc chấp nhận rủi ro
trong hoạt động kinh doanh ngân hàng không phải là liều lĩnh bất chấp tất cả mà phải
dựa vào việc phân tích và dự đoán thị trường… Với đặc tính công việc của mình,
marketing không những sẽ giúp ngân hàng biết được nhu cầu của khách hàng mà còn
cho biết cả những rủi ro tiềm ẩn trong mỗi khách hàng, về khả năng tài chính, tính trung
thực… Hơn nữa, bằng việc nghiên cứu, bám sát sự biến động của thị trường marketing
có thể đem đến những thông tin quí giá giúp các nhà quản trị ngân hàng có những quyết
định kịp thời để đối phó với thị trường, với các đối thủ cạnh tranh. Qua đó, các ngân
hàng hoàn toàn có thể lường trước được mọi rủi ro và đưa ra cách giải quyết một cách
chủ động, kịp thời, tiến hành kinh doanh một cách an toàn mà vẫn đảm bảo lợi nhuận.
I.6.3.2 Vai trò của marketing đối với hoạt động của ngân hàng:
Thứ nhất, marketing ngân hàng là trạng thái tư duy hướng tới lợi nhuận. Với công
cụ marketing, ngân hàng sẽ hiểu được thị trường, phân loại được những khách hàng tiềm
năng, tìm ra đoạn thị trường phù hợp nhất với khả năng của mình.
Thứ hai, marketing là công cụ để ngân hàng có thể nâng cao nhận thức về sản
phẩm dịch vụ do mình cung cấp cho các đối tượng khách hàng tiềm năng qua đó tăng số
lượng khách hàng của mình. Bằng công cụ marketing, ngân hàng có được các thông tin
về các khách hàng tiềm năng của ngân hàng, nắm được chính xác những điểm yếu, điểm
mạnh trong dịch vụ của mình thì ngân hàng sẽ dễ dàng hơn trong việc ra những quyết
định về mặt chiến lược phát triển trong thời gian sau.
Thứ ba, thực hiện một chiến lược marketing bài bản về phát triển thị trường sản
phẩm dịch vụ ngân hàng trong toàn hệ thống Ngân hàng. Nghĩa là, các hoạt động
marketing được triển khai đồng bộ và có hiệu quả, từ quảng bá thương hiệu và uy tín
ngân hàng, tiếp thị trực tiếp các khách hàng tiềm năng, đến quảng cáo định kỳ trên báo
in và tạp chí có đông độc giả, in các tờ rơi, tờ bướm phát cho khách hàng.
Thứ tư, ngân hàng sẽ không thể tồn tại nếu thiếu khách hàng. Do đó, những kế
hoạch kinh doanh cần đảm bảo việc tăng cường những lợi ích cho khách hàng. Cải thiện
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
23/63
và nâng cao chỉ số thoả mãn khách hàng luôn là mục tiêu của các ngân hàng.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
I.7 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING NGÂN HÀNG:
I.7.1 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu:
Ngân hàng xác định những nhóm khách hàng tiềm năng có hành vi mua sản phẩm
dịch vụ tương tự bằng cách nhận diện và nhóm nhu cầu của các khách hàng khác nhau
vào các phân đoạn. Phân đoạn thị trường giúp cho ngân hàng nhìn thấy cơ hội trên thị
trường thông qua công việc phân tích nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Việc phân
đoạn thị trường là một công cụ hữu ích để cải thiện mối quan hệ với khách hàng. Kết quả
là nâng cao được bán hàng chéo, bán hàng gộp nhiều sản phẩm và thiết lập quan hệ lâu
dài với khách hàng.
Phân đoạn thị trường là cơ sở tiền đề để xây dựng chiến lược thị trường của ngân
hàng. Nếu ngân hàng làm tốt công việc phân đoạn thị trường, qua đó xác định cho mình
một thị trường mục tiêu thích hợp, sẽ dễ dẫn đến thành công vì chiến lược thị trường của
ngân hàng dựa trên cơ sở năng lực và lợi thế thực sự của ngân hàng phù hợp với nhu cầu
của thị trường.
Các bước của công đoạn phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu:
(cid:153) Bước 1: Hiểu rõ thị trường và đối thủ của Ngân hàng
Một thị trường tiềm năng là khi khách hàng mong muốn một điều gì đó chưa được
đáp ứng, mức độ càng cao thì cơ hội của Ngân hàng càng lớn. Để hiểu được thị trường
cần trả lời những câu hỏi sau:
- Đâu là phân khúc thị trường chưa được đáp ứng?
- Đâu là phân khúc thị trường đủ lớn để giúp đạt được lợi nhuận?
- Cần nắm giữ bao nhiêu thị phần để đạt được lợi nhuận?
- Thị trường đó có nhiều đối thủ cạnh tranh không?
- Đâu là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
- Liệu thị trường này có giúp Ngân hàng phát huy ưu thế cạnh tranh của mình không?
(cid:153) Bước 2: Thấu hiểu khách hàng
Nắm thông tin về khách hàng cũng là bước đầu tiên trong việc bán hàng. Ngân
hàng phải biết được (1) ai là khách hàng của bạn, (2) họ mong muốn đìều gì và (3) đâu
là động lực giúp họ mua hàng – đó những yếu tố cần thiết của một kế hoạch marketing
hiệu quả. Để thật sự hiểu rõ khách hàng ngân hàng cần trả lời những câu hỏi sau:
- Khách hàng tiềm năng của Ngân hàng đã thực hiệc các giao dịch tương tự như thế
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
24/63
nào? (đến ngân hàng, qua internet hay qua môi giới…)
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
- Ai là người quyết định sử dụng dịch vụ và ai là người có ảnh hưởng nhất đối với
quyết định sử dụng dịch vụ đó?
- Những thói quen của khách hàng là gì? Ví dụ, họ thường lấy thông tin về dịch vụ từ
nguồn nào? (truyền hình, sách báo, tạp chí, người khác giới thiệu…)
- Động cơ thúc đẩy sử dụng dịch vụ của họ là gì? (vị trí giao dịch thuận tiện, thái độ
phục vụ của nhân viên, thủ tục nhanh gọn, độ an toàn cao, lệ phí thấp…)
(cid:153) Bước 3: Chọn 1 phân khúc thích hợp
Ngân hàng cần có được một bức tranh rõ ràng mình muốn trở thành. Nên chia thị
trường ra thành nhiều phần bánh nhỏ và nắm trọn phần đó, sau đó hãy bắt đầu xâm nhập
phân khúc mới. Không gì tệ hơn khi ngân hàng chọn một phân khúc thị trường mà ngân
hàng không thể đối thoại được với nó hay ngân hàng phải tiêu tốn một khỏan tiền rất lớn
trong lúc tiếp cận nó.
I.7.2 Định vị thương hiệu và quản lý thương hiệu:
Đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, thương hiệu đóng một vai trò rất
quan trọng trong hoạt động kinh doanh, là công cụ để cạnh tranh và là nhân tố đóng góp
vào sự phát triển và ổn định của các ngân hàng. Trong các mặt để phát triển thương hiệu,
thông điệp marketing ngày càng được chú ý và tận dụng khá hiệu quả. Thông điệp
marketing không chỉ giúp khách hàng nhìn thấy triển vọng của ngân hàng mà nó còn
thuyết phục họ trở thành khách hàng của ngân hàng. Một thông điệp marketing cần dựa
trên 2 yếu tố:
Thứ nhất, nó phải ngắn gọn và nêu bật được điểm chính, nó sẽ trở thành “biểu tượng
âm thanh” của ngân hàng.
Thứ hai, thông điệp marketing phải được hỗ trợ bởi tất cả các nguồn lực của ngân
hàng và được đẩy mạnh nhờ quảng cáo.
I.7.3 Kênh phân phối:
Lợi thế cạnh tranh trong việc phân phối các dịch vụ ngân hàng sẽ dựa trên việc
tích hợp nhiều kênh phân phối một cách tối ưu, nhằm giảm chi phí bán hàng tối đa và gia
tăng lợi nhuận. Trong đó tích hợp các kênh phân phối được hiểu là nhiều kênh phân phối
sẽ tương tác với nhau trong một quy trình dịch vụ bán hàng.
Kênh phân phối trực tiếp, gồm: Máy rút tiền ATM; Telephone Banking; Internet
Banking; các chi nhánh ngân hàng…
Kênh phân phối gián tiếp: tư vấn thương mại; đại lý thương mại; đại lý tài chính; các
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
25/63
đối tác…
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
I.7.4 Chiến lược giá:
Trên phương diện lý thuyết, chính sách giá của ngân hàng được hình thành từ quá
trình nghiên cứu, phân tích, đánh giá các yếu tố có liên quan đến giá sản phẩm; từ việc
xem xét loại hình thị trường, môi trường cạnh tranh, tình trạng cung - cầu, mức độ rủi
ro… cho đến việc phân tích khả năng tạo ra sản phẩm của ngân hàng, mức độ chi phí,
ảnh hưởng của mức giá kế hoạch đến quyết định sử dụng sản phẩm của khách hàng, mức
lợi nhuận kỳ vọng của ngân hàng... Những yếu tố này được hiểu là sự tồn tại có tính quy
luật khách quan.
Mục tiêu của việc định giá này nhằm thu hút một lượng khách hàng, thiết lập hay
duy trì một mối quan hệ, hay chuyển khách hàng từ kênh phân phối này sang một kênh
khác hiệu quả hơn … Tuy nhiên, giá dịch vụ không phải là tất cả trong việc lựa chọn
ngân hàng của khách hàng, khi họ cân nhắc giữa nhiều yếu tố khác như chất lượng dịch
vụ, cơ hội giao dịch, tiết kiệm được các chi phí khác, tư vấn của Ngân hàng miễn phí &
hiệu quả …
I.7.5 Hoạt động chiêu thị:
Mục tiêu của hoạt động chiêu thị dịch vụ ngân hàng nhằm tạo ra sự chú ý, quảng
bá cho sản phẩm dịch vụ, cung cấp thông tin, tạo cho khách hàng sự tin cậy, xây dựng
thương hiệu mới hay củng cố thương hiệu…
Phương tiện marketing là công cụ truyền thông giúp ngân hàng tiến hành các hoạt
động chiêu thị, truyền đạt thông điệp marketing của mình đến khách hàng. Việc lựa chọn
phương tiện marketing rất quan trọng vì nó giúp ngân hàng đạt được hiệu quả cao nhất
trên số tiền đầu tư, nghĩa là ngân hàng chọn phương tiện marketing đến phân khúc triển
vọng của ngân hàng với một chi phí thấp nhất.
I.7.6 Hoạt động hậu mãi:
Đây là hoạt động khá quan trọng trong việc giữ chân khách hàng quan hệ lâu dài
với một ngân hàng. Các nhà Marketing ngân hàng lo ngại khách hàng rơi vào trạng thái
nghi ngại về tính đúng đắn của quyết định mua hàng. Do dịch vụ ngân hàng rất nhạy cảm,
ẩn chứa nhiều rủi ro nên sau khi mua, khách hàng thường có thiên hướng trung thành với
ngân hàng mà trong nhiều trường hợp, đó chỉ là trung thành về hành vi chứ không bao
hàm trung thành về thái độ. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải có một chính sách khách
hàng nhất quán, nhưng linh hoạt, cơ sở dữ liệu về khách hàng phải đầy đủ nhằm đưa ra
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
26/63
ngay đựơc những giá trị cung ứng theo yêu cầu ….
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
II.1 GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG BIDV VÀ BIDV HCM:
II.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư & phát triển Việt nam – BIDV:
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một trong những ngân hàng thương
mại quốc doanh lớn nhất Việt Nam. Quá trình hình thành, phát triển với những tên gọi:
- Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được thành lập theo nghị định số 177/TTg ngày
26 tháng 4 năm 1957 của Thủ tướng Chính phủ ngày 26/4/1957.
- Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam thành lập theo QĐ 259/CP ngày
24/06/1981 của Hội đồng Chính phủ chuyển Ngân hàng kiến thiết Việt Nam trực
thuộc Bộ Tài chính sang trực thuộc NHNNVN.
- Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thành lập theo Quyết định số 401/CT
của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng ngày 14/11/1990.
Tên giao dịch hiện nay: Vietindebank.
Tên đầy đủ : Bank for Investment and Development of Viet Nam.
Tên viết tắt : BIDV.
Lịch sử 50 năm xây dựng và phát triển của BIDV phản ánh lịch sử của ngành ngân
hàng, và gắn liền với từng giai đoạn lịch sử của đất nước gồm 3 giai đoạn chính sau:
1. 1957-1975: Thời kỳ khôi phục kinh tế và thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ
nhất, thời kỳ xây dựng và bảo vệ tổ quốc
2. 1976-1989: Thời kỳ khôi phục và phát triển kinh tế sau khi đất nước hoàn toàn
3. Từ 1990-nay: Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước. với sự ra
thống nhất, cả nước tiến lên chủ nghĩa xã hội.
đời của Pháp lệnh về Ngân hàng có hiệu lực từ 01/10/1990, BIDV bắt đầu
thực hiện chức năng của Ngân hàng thương mại hoạt động đa năng. Đặc biệt
từ năm 1995 khi chuyển nhiệm vụ cấp phát vốn từ ngân hàng đầu tư sang
Tổng cục đầu tư (thuộc bộ tài chính ), BIDV thực sự hoạt động như một ngân
hàng thương mại.
BIDV là một doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình Tổng
công ty Nhà nước (tập đoàn) mang tính hệ thống thống nhất. Trong lĩnh vực hoạt động
ngân hàng, hiện nay BIDV có 120 Chi nhánh trải rộng trong cả nước và có quan hệ đại
lý với hơn 800 ngân hàng tại 100 nước ở khắp các châu lục. Tính đến ngày 31/12/2006,
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
27/63
tổng tài sản của BIDV đạt hơn 139.000 tỷ đồng, tổng dư nợ đạt 95.324 tỷđồng, huy động
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
vốn ước đạt 99.100 tỷ VND, tốc độ phát triển bình quân 18%/năm. BIDV hiện có gần
10.000 cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng trong cả nước.
II.1.2 Giới thiệu về BIDV HCM:
Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP Hồ Chí Minh (BIDV HCM) là
một trong những chi nhánh có quy mô hoạt động lớn nhất và luôn được đánh giá là chi
nhánh tiên phong và năng động hàng đầu của hệ thống BIDV.
BIDV HCM có trụ sở đặt tại 134 Nguyễn Công Trứ, phường Nguyễn Thái Bình,
Quận 1, TP.HCM
II.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:
II.2.1 Bối cảnh chung:
II.2.1.1 Bối cảnh quốc tế:
Xu hướng toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng. Hợp tác khu vực và tự do hóa kinh tế
khu vực đang diễn ra thuận lợi. Triển vọng sẽ tạo ra một thị trường rộng lớn trong
ASEAN và về dài hạn là bao gồm cả các nước Đông Bắc Á. Các nền kinh tế khu vực
Đông Á, sau giai đoạn khủng hoảng 1997, nay đã phục hồi và phát triển mạnh. Đây là
điểm thuận lợi để thúc đẩy phát triển ngoại thương và đầu tư nước ngoài.
Tác động của diễn biến thị trường tiền tệ khu vực và thế giới đối với thị trường tiền
tệ trong nước ngày càng cao: tác động nhanh hơn, trực tiếp hơn.
Tình hình thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, các nhân tố làm mất ổn định kinh tế
toàn cầu vẫn còn tiềm ẩn như sự biến động giá dầu lửa và các loại nguyên vật liệu sản
xuất khác, nạn khủng bố, thảm họa...
II.2.1.2 Bối cảnh trong nước:
Việt Nam chính thức trở thành thành viên Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)
vào ngày 11/1/2007, là thành viên thứ 150 của WTO. Tháng 3/2007, Việt Nam đã bắt
đầu thực hiện các cam kết WTO. Giai đoạn 2006-2010, là giai đoạn nền kinh tế nước ta
sẽ hội nhập hơn nữa vào kinh tế khu vực và kinh tế thế giới, tiếp tục thực hiện các cam
kết theo lộ trình AFTA và WTO.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế GDP của Việt nam bình quân từ 2001 đến 2005 là 7,5%.
Chính phủ chủ trương duy trì kinh tế tăng tưởng cao trong giai đoạn 2006-2010, từ 7,5%
- 8% để tạo ra những tiền đề để đưa Việt Nam cơ bản trở thành nước công nghiệp phát
triển vào năm 2020. Môi trường chính trị - xã hội ổn định, và là môi trường đầu tư hấp
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
28/63
dẫn. Chính phủ cũng chủ trương thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
nghiệp hoá- hiện đại hoá; thúc đẩy xuất khẩu; và cam kết thực hiện các mục tiêu quốc
gia khác như xoá đói, giảm nghèo, việc làm
Năm 2007 - 2009 các NHTMNN sẽ tiến hành cổ phần hoá và phát triển các ngân
hàng chính sách nhằm tách bạch cho vay chính sách ra khỏi các NHTMNN hiện nay.
II.2.1.3 Một số dự báo về sự phát triển của hoạt động ngân hàng trong giai
đoạn 2006-2010 trên địa bàn TP.HCM:
Giai đoạn này hệ thống NHTM trên địa bàn hoàn chỉnh và thực hiện các loại hình
dịch vụ tài chính ngân hàng theo lộ trình hiệp định thương mại Việt -Mỹ.
Hệ thống ngân hàng sẽ đẩy mạnh huy động vốn và tiếp tục mở rộng tín dụng đi đôi
với kiểm soát chặt chẽ tốc độ tăng và chất lượng tín dụng. Mức độ cạnh tranh ngày càng
cao, tác động ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các NHTM. Các
NHTM trên địa bàn sẽ tiếp tục các giải pháp tăng vốn để đảm bảo các yêu cầu về phát
triển hoạt động kinh doanh, đảm bảo theo kịp xu hướng phát triển chung. Do đó sẽ có
một số ngân hàng đủ điều kiện niêm yết giao dịch cổ phiếu trên thị trường chứng khoán,
sẽ góp phần đẩy mạnh hoạt động của thị trường chứng khoán.
Các ngân hàng hướng đến mô hình một ngân hàng thương mại hiện đại, gia tăng
tiện ích vô hình cho khách hàng, cởi bỏ tâm lý ngại giao dịch với ngân hàng, giảm dần
khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng. Các dịch vụ ngân hàng điện tử sẽ phát triển
nhanh và rộng hơn. Nhu cầu của người dân về sử dụng các dịch vụ ngân hàng ngày càng
tăng, gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế. Trong đó các nhu cầu về vốn, thanh toán
tiếp tục gia tăng, tổng khối lượng thanh toán qua ngân hàng sẽ tăng cao gắn liền với tốc
độ phát triển của hoạt động sản xuất - lưu thông hàng hoá tiền tệ. Sự tiện ích của các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng, sự thuận lợi của thủ tục giao dịch cũng như phong cách giao
dịch sẽ là lợi thế lớn của các ngân hàng khi quan tâm đổi mới và phát triển theo xu
hướng này.
II.2.2 Môi trường vĩ mô:
II.2.2.1 Môi trường pháp luật – chính trị:
Để gia nhập WTO, Chính phủ phải phê chuẩn một Công ước quốc tế và xây dựng
mới, sửa đổi, bổ sung hơn 20 luật, pháp lệnh cho phù hợp với 16 Hiệp định chính của
WTO, vì sự phát triển của chính nền kinh tế Việt Nam.
Môi trường pháp lý cho hoạt động cung cấp các dịch vụ ngân hàng đã được hình
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
29/63
thành và đang ngày càng hoàn thiện. Luật NHNN và Luật các TCTD được bổ sung và
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
sửa đổi có hiệu lực từ 1/8/2003 và 1/10/2004. Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng7
giai đoạn 2006-2010 đã góp phần hoàn thiện khuôn khổ thể chế về dịch vụ ngân hàng.
Trong giai đoạn 2006-2010, NHNN sẽ tiếp tục xây dựng, chỉnh sửa và bổ sung
các quy định về cấp phép, tổ chức và hoạt động của các TCTD phù hợp với các cam kết
và lộ trình gia nhập WTO; hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối; cải cách hệ
thống kế toán ngân hàng phù hợp chuẩn mực kế toán quốc tế; hoàn thiện các quy định về
thanh toán không dùng tiền mặt; quy định về các nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng mới.
Hiện NHNN đang xây dựng mới Luật Ngân hàng Nhà nước và Luật Các tổ chức tín
dụng dự kiến sẽ được hoàn thành vào năm 2008. Song song với đó, Luật Bảo hiểm tiền
gửi và Luật Giám sát an toàn hệ thống ngân hàng cũng đang được xúc tiến xây dựng
nhằm tạo hành lang pháp lý đồng bộ cho hoạt động ngân hàng trong giai đoạn mới.
II.2.2.2 Môi trường tự nhiên:
TP HCM có vị trí địa lý thuận lợi, địa hình thành phố bằng phẳng; là đầu mối giao
thông lớn, nối liền với các tỉnh trong Vùng, là cửa ngõ quốc tế lớn nhất cả nước.
Khí hậu nằm trong vùng nhiệt đới gió mùa, mang tính chất cận xích đạo; nằm
giữa ba con sông lớn là sông Sài gòn, sông Vàm cỏ đông và sông Đồng nai. Phía nam giáp với Biển đông với chiều dài bờ biển khoảng 15 km2. Thành phố được chia làm 19
quận, 5 huyện gồm 317 phường/xã.
II.2.2.3 Môi trường văn hoá, xã hội:
TP HCM là vùng đất trẻ thành lập cách đây 300 năm. Văn hoá thành phố chủ yếu
vẫn được xem là một nền văn hoá đô thị, ảnh hưởng đậm nét phương tây cận hiện đại
nhưng không tách rời nền văn hoá truyền thống Việt. TP HCM được Thủ tướng chính phủ đã phê duyệt8 mang tính chất là thành phố đặc biệt, là trung tâm lớn về kinh tế, văn
hoá, khoa học công nghiệp, dịch vụ của cả nước, sẽ có khoảng 10 triệu dân với diện tích là 2.095 km2. Hiện nay tổng dân số trên địa bàn chiếm khoảng 6,6% dân số (khoảng 6.117.251 người)9 cả nước, tốc độ tăng tự nhiên là 1.53% và cơ cấu cơ học là 0.84%.
Thành phố có thế mạnh về giáo dục – đào tạo, khoa học – kỹ thuật, lao động có tay nghề.
Đây là những yếu tố thuận lợi để phát triển các ngành kinh tế kỹ thuật cao và dịch vụ
7 CV 912/NHNN-CLPT của NHNN ngày 19/8/2005 8 Quyết định số 1570/QĐ-TTg phê duyệt nhiêm vụ quy hoạch chung của TP HCM đến năm 2025 9 Website http://www.itpc.hochiminhcity.gov.vn trung tâm Xúc tiến Thương mại và Đầu tư tpp.HCM (ngày 17.12.06)
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
30/63
hiện đại, và phát triển kinh tế.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
II.2.2.4 Môi trường kinh tế:
Tp.HCM được đánh giá là một Trung tâm kinh tế Tài chính - Thương mại lớn của
vùng kinh tế trọng điểm thuộc cụm động lực phía Nam và của cả nước, có tốc độ tăng
trưởng kinh tế trong nước GDP cao bình quân giai đoạn 2001-2005 trên 10% năm, tốc
độ tăng trưởng kinh tế năm 2006 tăng 12,2%. Doanh thu của hệ thống ngân hàng thành
phố chiếm khoảng 1/3 tổng doanh thu toàn quốc. Năm 2006, TP.HCM dẫn đầu cả nước
về thu hút vốn đầu tư nước ngoài, chiếm 26,9% về số dự án và 24,1% tổng vốn đăng ký
của cả nước. Tuy nhiên hệ thống hạ tầng kỹ thuật & xã hội của thành phố vẫn còn trong
tình trạng quá tải so với yêu cầu tăng trưởng kinh tế & cải thiện dân sinh, nâng cao chất
lượng cuộc sống.
Chương trình hành động của Thành ủy TP.HCM thực hiện Nghị quyết Đại hội lần
thứ X của Đảng, mục tiêu chính được đặt ra là phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế
(GDP) từ 12% - 12,5%/năm trong giai đoạn 2006 - 2010 và đạt mức gần như vậy trong
10 năm tiếp theo.
II.2.2.5 Môi trường công nghệ:
Hạ tầng công nghệ và viễn thông quốc gia còn nhiều bất cập, phân tán, nhỏ lẻ và
thiếu đồng bộ do đó đã không thể hỗ trợ cho quá trình phát triển, nâng cao chất lượng
dịch vụ ngân hàng. Cơ sở hạ tầng của các ngân hàng phát triển không đồng đều, hệ
thống chuyển mạch của các ngân hàng cũng không đồng bộ, nên không kết nối được
theo mô hình thanh toán quốc gia. Vấn đề về bảo mật thông tin cũng chưa đáp ứng được
yêu cầu, nạn hacker đối với phần mềm ngân hàng vẫn xảy ra, nguy cơ rủi ro vẫn còn
tiềm ẩn với cả khách hàng và ngân hàng.
TP.HCM đang tiếp tục thực hiện quá trình phát triển công nghệ và dịch vụ ngân
hàng theo chương trình đề án phát triển dịch vụ tài chính ngân hàng trên địa bàn
TP.HCM giai đoạn 2006-2010.
II.2.3 Môi trường vi mô:
II.2.3.1 Định hướng mục tiêu hoạt động của BIDV đến 2010
Mục tiêu đến 2010 thị phần dịch vụ đạt tối thiểu 20%, tăng tỷ trọng thu dịch vụ
lên 25% tổng doanh thu. Xác định cổ phần hoá là phương thức động lực hạt nhân để cải
cách đổi mới hướng đến 2010 trở thành Ngân hàng hiện đại tiên tiến trong khu vực
ASEAN. Phương châm kinh doanh: “Chất lượng - Tăng trưởng bền vững - Hiệu quả -
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
31/63
An toàn”
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Chiến lược tăng trưởng: tốc độ tăng tổng tài sản bình quân hàng năm 21,6%, vốn
tự có đến năm 2010 đạt mức 16.000 tỷ đồng (tương đương 1 tỷ USD).
Chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực: Đến năm 2010 phấn đấu khoảng
75% cán bộ có trình độ đại học, 3% sau đại học (thạc sỹ, tiến sỹ) với số lượng cán bộ
khoảng 14.000 người.
Xây dựng hệ thống thông tin quản lý, phát triển hạ tầng công nghệ tin học để có
thể áp dụng từng bước mô hình quản lý PDCA (hoạch định mục tiêu-xác định giải pháp,
thực hiện kế hoạch, phân tích kết quả-xác định nguyên nhân-đề ra đối sách và thực thi
các biện pháp đối phó) nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
II.2.3.2 Đối thủ cạnh tranh:
4 4
4 22
4 41
4 45
Bảng số 1: Các NHTM trên lãnh thổ Việt Nam
5 36 1 5 26
5 43 1 5 26
5 48 1 5 26
5 48 1 5 26
5 50 1 4 25
4 51 1 4 22
4 48 1 4 18
2 5
1 0
3 8
3 9
Nguồn: thống kê từ Ngân hàng nhà nước Việt nam.số các NHTM giảm đi từ năm 1997 thể
hiện sự sát nhập hoặc phá sản trong quá trình tái cơ cấu ngân hàng. Năm 2006, số lượng
ngân hàng tăng, đó là chưa kể đang có ít nhất 10 bộ hồ sơ xin thành lập ngân hàng mới,
phần lớn trong đó là các ngân hàng ngoại. (Ngoài ra, còn có Quỹ tín dụng Trung ương
với 24 chi nhánh và gần 940 quĩ tín dụng nhân dân cơ sở, 6 công ty tài chính, 11 công ty
thuê mua tài chính, quĩ đầu tư và công ty bảo hiểm).
Tp.HCM là điểm đến của các ngân hàng trong và ngoài nước. Các ngân hàng liên
tục mở rộng quy mô họat động và mạng lưới giao dịch. Trong năm 2006, số điểm giao
dịch của hệ thống các ngân hàng thương mại, các tổ chức tín dụng đã tăng thêm khoảng
100 điểm, nâng tổng số đơn vị giao dịch trên địa bàn lên 585 đơn vị.
Bảng số 2: các điểm Ngân hàng trên địa bàn Tp.HCM
Nguồn: do tác giả thống kê đến thời điểm cuối năm 2006.
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
32/63
Khoản mục Địa bàn Tp.HCM Các BIDV tại TPHCM BIDV HCM Tổng số ngân hàng 225 chi nhánh cấp 1 05 Tổng số điểm trực thuộc 585 (bao gồm QTK) 09PGD, 08 QTK 06 PGD, 1 điểm GD
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Trong năm 2006, nguồn vốn huy động qua các Ngân hàng trên địa bàn là 277.911 tỷđ,
tăng 47% so với cùng kỳ năm trước ( năm ngoái tăng 26%); tổng dư nợ tín dụng 226.336
tỷđ, tăng 28% so với cùng kỳ năm trước ( năm ngoái tăng 29%).
Bốn nhóm đối thủ chính của BIDV HCM trên địa bàn hiện nay:
1. Nhóm các ngân hàng TM Cổ phần: Kết quả kinh doanh của các ngân hàng TMCP
tiếp tục nhảy vọt so với năm trước xuất phát từ chiến lược kinh doanh và quá trình
tăng trưởng liên tục về vốn điều lệ. Đến nay tổng vốn điều lệ của các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM đạt trên 10.000 tỷ đồng10, tăng hơn 60% so với năm
ngoái, bình quân các ngân hàng TMCP có tốc độ tăng trưởng về tổng tài sản đạt
48%-50% so với đầu năm, gấp 2 lần tốc độ tăng chung của toàn ngành ngân hàng.
Tiềm lực tài chính ngày càng mạnh đã giúp các ngân hàng TMCP không ngừng đầu
tư phát triển sản phẩm, dịch vụ công nghệ hiện đại, đồng thời gia tăng tiện ích cho
người tiêu dùng. Trong đó, dịch vụ thẻ ATM đã được chú trọng khai thác một cách
mạnh mẽ. Đến thời điểm này, tại TP.HCM, khối ngân hàng TMCP đã phát hành trên
500.000 thẻ ATM, với doanh số khoảng 8.000 tỷ đồng. Các NHTMCP tiếp tục mở
rộng quy mô họat động và mạng lưới giao dịch, các chi nhánh của ngân hàng được
rải đều khắp trên cả nước, từ Nam ra Bắc, nhằm tiếp cận ngày càng gần người tiêu
dùng. Bên cạnh đó, việc đa dạng hóa các hình thức gửi tiết kiệm và chính sách ưu đãi
tín dụng linh hoạt cho từng đối tượng khách hàng, sản phẩm đa dạng và thủ tục gọn
nhẹ, nhanh chóng đã giúp nguồn vốn huy động và cho vay của các ngân hàng TMCP
tăng rất mạnh. Tính đến nay, vốn huy động của toàn khối tăng 45-60%, dư nợ tăng
35-50% so với hồi đầu năm, nhưng tỉ lệ nợ xấu tại các ngân hàng chỉ dao động trong
khoảng 1- 1,2%.
Sự đầu tư đúng mức của các NHTMCP đến chất lượng dịch vụ, hoạt động quảng
cáo, phát triển thương hiệu đã giúp các ngân hàng lấy lại được sự tín nhiệm của
khách hàng trong thời gian gần đây.
2. Nhóm các ngân hàng TM Quốc doanh: vẫn thể hiện là nhóm ngân hàng giữ vai trò
chủ đạo trong hoạt động tín dụng ngân hàng nhờ có thời gian hoạt động lâu dài và
tiềm lực tài chính mạnh. Sau các vụ án lừa đảo tín dụng, đến nay các ngân hàng đã
xử lý gần hết và khôi phục lại năng lực tài chính của mình. Từng bước hoàn thiện
hoạt động ngân hàng, chuyển dịch cơ cấu theo hướng phát triển nhóm khách hàng
ngoài quốc doanh, tư nhân cá thể, giảm dần các khách hàng truyền thống là các
10 Nguồn Báo cáo tổng kết 2006 Ngân hàng Nhà nước TP.HCM
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
33/63
doanh nghiệp nhà nước yếu kém. Chú trọng phát triển dịch vụ tận dụng thế mạnh về
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
vốn, mạng lưới, quan hệ đại lý và khả năng đầu tư lớn để khai thác và chiếm lĩnh thị
trường dịch vụ thanh toán và dịch vụ hiện đại như dịch vụ thẻ.
3. Nhóm các ngân hàng nước ngoài: bao gồm các ngân hàng nước ngoài và ngân hàng
liên doanh, hầu hết đều có mặt tại TP.HCM. Với thế mạnh về vốn, hệ thống đại lý tại
nhiều quốc gia trên thế giới, thị phần hoạt động của các ngân hàng ngày càng bành
trướng. Thị phần tín dụng từ 9.6% năm 2004, đã tăng lên 13,3% năm 2006. Đa số
khách hàng của nhóm ngân hàng này là các công ty có vốn nước ngoài, tình hình tài
chính mạnh và tập trung vào các dự án lớn. Với phong cách phục vụ chuyên nghiệp,
sự hỗ trợ của công nghệ và dịch vụ tốt các ngân hàng nước ngoài ngày càng thu hút
được nhiều khách hàng nước ngoài lẫn trong nước. Có sự khác biệt hấp dẫn các
khách hàng doanh nghiệp là (1) cho vay tín chấp; (2) phong cách phục vụ chuyên
nghiệp; (3) dịch vụ đa dạng phong phú và rất linh hoạt. Sau năm 2010, vấn đề giới
hạn số lượng chi nhánh ngân hàng nước ngoài, giới hạn về huy động vốn và cung
cấp dịch vụ ngân hàng sẽ bị gỡ bỏ. Cạnh tranh giữa các ngân hàng trên cùng địa bàn
Tp.HCM sẽ gay gắt hơn nhiều. Bức tranh thị phần, sở hữu ngân hàng sẽ biến động
không ngừng.
4. Các tổ chức, định chế tài chính khác: là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sự lớn mạnh
của những kênh huy động vốn mới như hệ thống bưu điện, các quỹ đầu tư, thị trường
chứng khoán và các Công ty tài chính, Công ty cho thuê tài chính, Quỹ tín dụng nhân
dân nhờ lợi thế về mạng lưới và tỷ suất sinh lợi cao sẽ cung ứng các dịch vụ cho
khách hàng, gây khó khăn cho hoạt động ngân hàng trong thời gian sắp tới đây.
II.2.3.3 Sản phẩm thay thế:
Xét trên khía cạnh đặc tính của sản phẩm dịch vụ, thì Sản phẩm dịch vụ của
ngành ngân hàng nói chung rất dễ thay thế, do tính chất của các sản phẩm tương đối
giống nhau & dễ dàng bắt chước. Các sản phẩm dịch vụ được bổ sung liên tục các tính
năng, đặc biệt tiện ích của sản phẩm thẻ. Do đó, để các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến
với khách hàng, thì ngân hàng phải kích thích, hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ
đó không chỉ ở tính hiện đại mà còn cả yếu tố thông dụng, tiện ích phù hợp với nhu cầu
đa dạng của khách hàng.
Xét trên bình diện hoạt động của các kênh huy động vốn, cấp tín dụng thì các dịch
vụ ngân hàng thay thế là ít có, nhưng trong chừng mực nào đó vẫn có xuất hiện những
thị trường và những khuynh hướng khách hàng thay vì sử dụng các dịch vụ ngân hàng
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
34/63
truyền thống thì chuyển khuynh hướng (1) đầu tư vào các thị trường chứng khoán, mua
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
bảo hiểm thay vì mở tài khoản tiền gửi tiết kiệm. (2) đầu tư vào thị trường bất động sản
(3) tự tài trợ bằng phát hành cổ phiếu và trái phiếu thay vì đi vay ngân hàng (4) thuê tài
chính, dịch vụ tài chính khác được cung cấp bởi các công ty tài chính…Các sản phẩm
này ngày càng phát triển trong một nền kinh tế hiện đại. Tuy nhiên, tính cạnh tranh của
chúng kém hơn so với các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng. Bởi vì, chi phí vốn của chúng
cao hơn & các dịch vụ kém đa dạng, ít linh hoạt hơn so với dịch vụ ngân hàng. Vì thế,
trong tương lai gần, mối đe doạ của các sản phẩm thay thế chưa rõ nét, hoạt động Ngân
hàng vẫn được xem là hoạt động huyết mạch của nền kinh tế Việt nam.
II.2.4 Ma trận các yếu môi trường bên ngoài EFE:
Các nhân tố bên ngoài
Mức độ quan trọng 0.15 0.05 0.06 0.10 0.03 0.06 0.05 0.10 0.04 0.03 0.33
Phân loại 4 2 2 2 2 3 2 1 2 2 3
Bảng 3: Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài EFE
Nguồn: tổng hợp, xử lý thông tin từ điều tra khảo sát của người viết và tham khảo ý kiến
của các chuyên gia kinh tế, ngân hàng
Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, tổng số điểm quan trọng bằng
2.59, cho thấy BIDV HCM đang phản ánh ở mức trên trung bình đối với việc tận dụng
các cơ hội & hạn chế những ảnh hưởng tiêu cục từ các mối đe doạ của môi trường kinh
doanh bên ngoài Ngân hàng. (Mức phân loại 1 là ngân hàng phản ứng ít, 2 là phản ứng
trung bình, 3 là tận dụng ít và 4 là tận dụng tối đa).
II.3 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ SỨC CẠNH TRANH CỦA BIDV HCM:
II.3.1 Về thị phần hoạt động:
Các ngân hàng nước ngoài hiện đang bị rào cản gia nhập hoạt động ngân hàng
còn nhiều; Tiềm lực, thương hiệu của các NHTMCP chưa thể sánh bằng BIDV HCM do
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
35/63
tính hỗ trợ hệ thống từ Hội sở chính. Tuy nhiên, mạng lưới các Ngân hàng khác trên địa
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
bàn ngày càng dày đặc, cạnh tranh gay gắt về mọi mặt hoạt động, làm giảm thị phần của
BIDV HCM. Thị phần huy động vốn của BIDV HCM so với địa bàn chiếm 3,13% (năm
2005 là 3,63%). Thị phần tín dụng của ngân hàng so với địa bàn chiếm 3,25% (năm
2005 là 4,33%).
II.3.2 Năng lực tài chính:
BIDV HCM là một chi nhánh lớn của hệ thống ngân BIDV. BIDV có vốn chủ sở hữu (khoảng 13.000 tỷđồng)11 lớn hơn các Ngân hàng thương mại khác (ngoại trừ Ngân
hàng Nông nghiệp & PTNT). Do đó, BIDV HCM có khả năng cung cấp các khoản tín
dụng, bảo lãnh lớn trên tỷ lệ vốn chủ sở hữu của toàn hệ thống BIDV.
Đvtính: 1tỷđ
Chỉ tiêu Bảng 4: tình hình tài chính của BIDV HCM giai 2001 – 2006 12
2002 6,183 4,388 4,024 94 107 95 20 2003 6,963 4,741 4,528 76 138 180 16 2001 5,535 3,866 3,588 102 86 90 20 2006 +/- bq 110% 117% 113% 85% 121% 111% 111% 2004 7,114 5,721 4,852 47 137 88 24 50 179 89 27
2005 8,032 9.767 7,170 9.108 5,736 5.800 109 235 90 33 2.68% 2.68% 2.73% 2.77%
0.92% 1.31% 1.80% 1.10% 1.07% 1.12% 0.04%
Tổng tài sản Huy động vốn Tín dụng Nợ quá hạn LN trước thuế, trước DPRR LN trước thuế, sau DPRR Thu dịch vụ ròng CLLS đầu vào-đầu ra ROA Các chỉ tiêu Tổng tài sản, quy mô vốn … của BIDV HCM chỉ mang tính chất tham khảo. Bởi vì, việc xác định tỷ lệ vốn an toàn theo Hiệp định Basel 113, 2 hay quy định về tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của các TCTD14 … tính trên tổng tài sản và vốn của
toàn hệ thống BIDV. Do đó, các quyết định cho vay, cấp bảo lãnh … của BIDV HCM
đều phải tuân thủ sự phân công uỷ quyền của Hội sở chính trên cơ sở phân công uỷ
quyền từng thời kỳ phù hợp với kế hoạch kinh doanh của toàn hệ thống BIDV.
Năm 2006, tổng tài sản của BIDV HCM là 9.767 tỷ đồng, (tăng 2,048 tỷ so với
đầu năm), tốc độ tăng bình quân trong giai đoạn 2001-2006 là 10%/năm. Nguồn vốn huy
động từ TCKT và dân cư đạt 9,108 tỷ đồng, tăng 1,857 tỷ đồng so với đầu năm. Trong
11 Thông báo Số:282/CV- NVKD1 của BIDV ngày 03/05/2007 12 Nguồn tổng hợp họat động BIDV HCM 13 Hiệp định Basel 1 năm 1988 quy định chuẩn mực quốc tế về tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu & quản lý rủi ro tín dụng đối với Ngân hàng. Thực hiện thoả ước an toàn vốn tối thiểu CAR 8% là mục tiêu của để các TCTD ở các nước, nhất là các nước đang phát triển như Việt nam, áp dụng quản lý bảo đảm an toàn trong hoạt động tín dụng 14 Quyết định 457/2005/QĐ –NHNN ngày 19/4/2005 của Ngân hàng nhà nước Việt nam về tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng.
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
36/63
đó nguồn vốn trung dài hạn đạt 48 % trong tổng nguồn vốn và tăng 162 % so với đầu
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
năm. Xét về Cơ cấu Vốn của BIDV HCM, thì Vốn ngắn hạn chiếm đa số (64%) trên
tổng nguồn vốn hoạt động, chưa phù hợp với cơ cấu dư nợ đầu tư phát triển của ngân
hàng.
Năm 2006, BIDV HCM đã xác định tăng trưởng tín dụng ổn định, tăng tỷ lệ dư
nợ có đảm bảo, hướng tới các doanh nghiệp vừa và nhỏ và đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh dịch vụ. Do đó, dư nợ tín dụng thương mại giảm gần 1% so với đầu năm, trong đó
dư nợ ngắn hạn giảm 8% và dư nợ trung dài hạn giảm 9%.
CHỈ TIÊU
TT I Kết quả kinh doanh
1 Lợi nhuận trước thuế 2 Lợi nhuận sau thuế/lao động 3 Trích DPRR theo kế hoạch giao
II
2004 87.73 0.20 49.13 311 323 7.114
2006 100 0.20 102 310 301 9.767 Số lao động 1 Bình quân 2 Cuối kỳ Tổng tài sản
Năm 2006, BIDV HCM có kết quả chênh lệch thu-chi đạt 235 tỷ đồng, tăng
trưởng 60% so với năm 2005. Trong đó, trích DPRR 145 tỷ đồng (kế hoạch trích DPRR được giao là 100 tỷ đồng). Nợ xấu theo điều 7 – quyết định 49315 tại BIDV HCM là
431 tỷ đồng, chiếm tỷ lệ 7.5% trên tổng dư nợ. Nguyên nhân chính là nền khách hàng
tập trung vào các DNNN từ trước, hoạt động trong ngành xây lắp, BIDV H.O duyệt cho
vay và chuyển chỉ định BIDV HCM nhận nợ.
Để đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiểu CAR 8%, theo chuẩn của Basel 1, (hiện
tại toàn hệ thống BIDV mới chỉ đạt 3,2% theo Chuẩn mực kế toán quốc tế, 6,8% theo
chuẩn mực kế toán VN), BIDV HCM cũng nỗ lực trích DPRR khá cao, 61% tổng thu
nhập trước thuế. Vì thế, lợi nhuận để lại gần như không thay đổi, năm 2006 chỉ còn 90 tỷ
đồng.
Hệ số Khả năng sinh lời trên tổng tài sản ROA của BIDV HCM thấp chỉ khoảng
1%, so với các NHTM trên địa bàn như VCB, ACB & SCB thì con số này quả là khiêm
tốn. Nói cách khác, nếu được sở hữu một nguồn lực như BIDV HCM, thì các NHTMCP
sẽ tạo ra một tỷ lệ ROA cao gấp 3 - 5 lần, điều này cho thấy cơ chế ngân hàng quốc
15 Quyết định số 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22/04/2005 của NHNN ban hành quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của TCTD
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
37/63
doanh phần nào hạn chế hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Bảng 6: so sánh kết quả hoạt động của một số Ngân hàng thời điểm 31/12/2006: Đvtính: tỷđ
NGÂN HÀNG
ACB SACOMBANK EXIM BANK OCB VCB HCM BIDV HCM ICB HCM TỔNG TÀI SẢN Lợi nhuận trước thuế 568 520 340 140 800 90 430 42.500 24.000 17.000 6.000 24.864 9.767 10.100
Nguồn: tổng hợp của tác giả
II.3.3 Thương hiệu:
BIDV là một trong năm ngân hàng thương mại quốc doanh được khách hàng biết
đến như một ngân hàng hiện đại, và uy tín. BIDV là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam
được kiểm toán quốc tế trong 10 năm liên tục. Năm 2001, BIDV là ngân hàng đầu tiên ở
Việt Nam nhận được chứng chỉ quy trình quản lý chất lượng ISO 9001:2000.
BIDV đã hoàn thành Dự án hiện đại hoá ngân hàng giai đoạn I, Dự án hỗ trợ kỹ
thuật tái cơ cấu mô hình tổ chức, và Dự án Tài chính nông thôn II. Năm 2005, là ngân
hàng đầu tiên đăng ký thành công thương hiệu tại thị trường Hoa Kỳ.
Tháng 5/2006, BIDV là ngân hàng đầu tiên của Việt nam được đánh giá, xếp
hạng tín nhiệm bởi Moody’s- tổ chức xếp hạng tín nhiệm toàn cầu, với kết quả xếp hạng
về năng lực tài chính và độ tín nhiệm đều đạt mức trần xếp hạng quốc gia. Theo
Moody’s , tỷ lệ nợ xấu của BIDV đã giảm từ 31% năm 2005, xuống còn 9,6% cuối năm
2006. Việc giảm tỷ lệ nợ xấu là nhờ việc giảm khối lượng các khoản vay có vấn đề chứ
không đơn thuần tăng trưởng tín dụng.
BIDV HCM được đánh giá là chi nhánh đứng đầu trong hệ thống BIDV cũng như
tạo đựơc sự tín nhiệm cao trong hoạt động ngân hàng đối với các doanh nghiệp & cá
nhân trên địa bàn TP.HCM. Phát huy thế mạnh trong lĩnh vực cho vay đầu tư xây dựng
cơ bản, có kiến thức và kinh nghiệm vững vàng trong thẩm định dự án, ngân hàng chủ
động tìm kiếm, đề xuất với BIDV và liên kết với các ngân hàng trên địa bàn cùng tài trợ
những dự án lớn của các doanh nghiệp.
II.3.4 Tính đồng bộ về công nghệ - nguồn thông tin & chuẩn mực quốc tế:
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
38/63
Mặt mạnh:
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
BIDV đã đựơc ngân hàng thế giới WB tài trợ gần 23 triệu dollars để thực hiện dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán16 gồm 02 giai đoạn được triển khai &
thực hiện trong 08 năm. Giai đoạn 1 đã vận hành hệ thống ngân hàng cốt lõi trong toàn
hệ thống BIDV vào cuối năm 2004, đảm bảo đồng bộ & tập trung hoá dữ liệu tại Hội sở
chính, xử lý giao dịch trực tuyến. Hiện nay, phần mềm quản trị ngân hàng của BIDV ở
mức tương đối hiện đại, cho phép BIDV kết nối nhanh chóng với các ngân hàng trong
nước khác và có thể tương thích với hệ thống của Ngân hàng nước ngoài. Điều này cho
phép BIDV có thể cung cấp dịch vụ thẻ, mạnh thanh toán quốc tế .. đây là yếu tố góp
phần tạo nên bản sắc, thương hiệu & nâng cao khả năng cạnh tranh của BIDV.
Hệ thống BIDV đã hiện đại hoá - quản lý tập trung có những ưu điểm như: dữ
liệu của toàn hệ thống được lưu giữ tập trung tại Hội sở chính do đó cung cấp nhiều tiện
ích cho khách hàng: gửi một nơi rút nhiều nơi, giao dịch chuyển tiền trong hệ thống
nhanh chóng. Các sản phẩm dịch vụ đa dạng được xây dựng trên cơ sở tham số hóa giúp
cho việc xử lý các giao dịch tự động và chính xác cao, các module nghiệp vụ (CIF,
Deposit, Loan, Trade Finance, Remittance, Treasury, GL) có sự liên kết chặt chẽ, chia sẻ
thông tin lẫn nhau…
Hệ thống Quy trình nghiệp vụ đã xây dựng theo quy trình quản lý chất lượng tiêu
chuẩn ISO 9001 phiên bản 2000.
Hiện tại, BIDV đã xây dựng & áp dụng việc định hạng tín dụng nội bộ trong toàn hệ
thống, nhằm đánh giá phân loại khách hàng tiến tới áp dụng chính sách khách hàng phù
hợp với từng loại khách hàng cụ thể. Việc này giúp Ngân hàng có quan điểm thống nhất
đối với từng đối tượng khách hàng và trên hết là quản lý rủi ro tín dụng sẽ phù hợp với
chuẩn mực quốc tế hơn.
Mặt yếu
Một yếu điểm của hệ thống Công nghệ thông tin theo dự án hiện đại hoá Ngân
hàng là các sự cố tại các máy chủ cơ sở dữ liệu, các máy chủ ứng dụng, các đường
truyền viễn thông kết nối mạng WAN sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giao dịch của toàn hệ
thống, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng của BIDV. Ngoài ra, Dữ liệu bị
quản lý tập trung, nên việc lấy dữ liệu tại ngân hàng để đánh giá mất nhiều thời gian của
nhân viên, ảnh hưởng đến các công việc khác.
Sản phẩm dịch vụ của BIDV HCM trên nền tảng công nghệ này không có gì khác
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
39/63
biệt so với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn. Ngân hàng chưa khai thác được hết các 16 Bao gồm việc xay dựng hệ thống thanh toán bù trừ điện từ và quyết toán liên ngân hàng do NHNN đảm nhiệm trong phạm vi 5 tỉnh, thành phố. Và 06 hệ thống thanh toán nội bộ và nghiệp vụ ngân hàng cốt lõi của 06 ngân hàng VCB, ICB, Agribank, BIDV, Eximbank, MHB.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
ứng dụng công nghệ của dự án hiện đại hoá do còn phụ thuộc vào cơ sở dữ liệu của
BIDV. Ngân hàng cũng nhận thấy hiệu quả ứng dụng công nghệ thông tin chưa cao, việc
đầu tư cho công nghệ chưa đồng bộ. Mặt khác, sự phối hợp tác nghiệp trong việc ứng
dụng triển khai quy trình giữa các phòng ban tốt, chưa mang tính khoa học.
II.3.5 Mạng lưới kênh phân phối:
Mặt được: Mạng lưới hệ thống ngân hàng đầu tư & phát triển Việt nam có mặt trên
toàn quốc, khoảng 120 chi nhánh cấp1/phòng giao dịch. Đó là cơ sở tốt để triển khai
hoạt động trên diện rộng & cung ứng các sản phẩm dịch vụ trên nền tảng công nghệ hiện
đại hoá, đưa đến gần khách hàng nhất. BIDV HCM có thể tận dụng mạng lưới này để
phục vụ khách hàng của mình ngoại trừ việc cung ứng tín dụng cho khách hàng ngoài
địa bàn TP.HCM nếu không được Hội sở chính cho phép.
Tính đến cuối năm 2006, mạng lưới hoạt động của BIDV HCM gồm Hội sở chính
và 6 đơn vị trực thuộc là phòng giao dịch gồm Tân Định, Bùi Thị Xuân, Hòa Bình,
Khánh Hội, Phú Nhuận, Gò vấp.
Nắm bắt được nhu cầu thị trường, xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới bài bản và
khoa học. BIDV HCM đã thành lập Ban phát triển mạng lưới để xúc tiến kế hoạch phát
triển mạng lưới của chi nhánh. Lợi thế về mạng lưới đem lại rất cao trong thời điểm hiện
nay, do các NHNNg đang bị hạn chế mở chi nhánh từ nay đến năm 2011.
Tồn tại – hạn chế: Hệ thống các kênh phân phối sản phẩm của ngân hàng chủ yếu
thông qua mạng lưới chi nhánh và đơn vị trực thuộc, chưa thực sự trở thành kênh phân
phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như mục tiêu đặt ra. Chức năng, nhiệm vụ của
các đơn vị trực thuộc này còn hạn chế trong một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng đơn
giản, truyền thống; nghiệp vụ tín dụng chủ yếu là cầm cố & cho vay cá nhân, chưa phát
triển tín dụng cho doanh nghiệp được. Do đó, Kênh phân phối truyền thống qua mạng
lưới chi nhánh còn mỏng, số lượng máy ATM ít, dịch vụ ATM còn nghèo nàn, chưa có
điểm chấp nhận thẻ (POS). Các kênh phân phối hiện đại như Homebanking,
Internetbanking, Phonebanking, Mobilebanking ... chưa phát triển.
II.3.6 Sản phẩm dịch vụ:
BIDV HCM đã có sự quan tâm và đầu tư đến công tác nghiên cứu và phát triển sản
phẩm dịch vụ ngân hàng. Sản phẩm truyền thống ngày càng được hoàn thiện, ứng dụng
công nghệ hiện đại vào hoạt động dịch vụ để cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng cao,
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
40/63
an toàn, nhanh chóng và hiệu quả cho khách hàng.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Xét về Huy động vốn:
Bảng 7: Chỉ tiêu huy động vốn Đvtính: 1 tỷđ
STT
1 Số dư nguồn vốn huy động
- Cuối kỳ - Bình quân
8,600 7,021
2 Cơ cấu
- TCKT/ Dân cư - NH/TDH
54/46 70/30
65/35 52/48
3 Thị phần
- So với địa bàn - So với hệ thống
3.63% 7.57% 5.46%
3.31% 7.91% 6.16%
5 Lãi suất huy động bình quân
7,170 5,856
Tính đến 31/12/2006, Huy động vốn bình quân đạt 7.021 tỷ đồng, tăng trưởng
32% so với đầu năm, tăng bình quân là 17%/năm.
Tuy nhiên, Lãi suất huy động của hệ thống BIDV thường thấp hơn so với các
ngân hàng khác trên địa bàn. Nguồn vốn huy động với chi phí cao hơn bởi các khoản
tiền gửi lớn có kỳ hạn với lãi suất cao tập trung vào một số khách hàng lớn (Số dư tiền
gửi của 20 khách hàng lớn chiếm đến 48% tổng nguồn vốn huy động). BIDV HCM chưa
kết hợp chặt chẽ giữa công tác huy động vốn với các nghiệp vụ khác để tạo được sức
cạnh tranh chung cho ngân hàng. Nếu xét về cơ cấu và thị phần thì nguồn vốn của BIDV
HCM có chuyển biến bất lợi, tiềm ẩn yếu tố bất ổn.
Các sản phẩm huy động vốn của ngân hàng chưa có khả năng nắm bắt đón đầu thị
trường trong việc nghiên cứu và cung ứng sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng. Khả
năng huy động vốn thông qua các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng để giảm chi phí huy
động vốn kém, dẫn đến công cụ duy nhất để cạnh tranh huy động vốn là lãi suất. Điều
này đã dẫn đến chi phí huy động vốn cao, lãi suất cho vay cao không cạnh tranh được
với các ngân hàng trên địa bàn. Thị phần giảm dần qua các năm từ 6,23% năm 2000
xuống còn 3,31% năm 2006; cơ cấu nguồn vốn chuyển theo hướng giảm tiền gửi dân cư
từ 56% năm 2000 xuống còn 35% vào cuối năm 2006.
Xét về Tín dụng:
BIDV HCM thực hiện chuyển dịch cơ cấu tín dụng theo chỉ đạo của ngành: giảm
dần dư nợ trung dài hạn, cho vay khối xây lắp và tăng tỷ trọng dư nợ có tài sản đảm bảo,
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
41/63
dư nợ ngoài quốc doanh.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Bảng 8: Chỉ tiêu tín dụng Đvtính: 1 tỷđ
2004
1 Dư nợ
- Cuối kỳ - Bình quân
Dư nợ thương mại Tỷ lệ nợ xấu - Nợ quá hạn chung - Tỷ lệ 2 Cơ cấu
- Tỷ trọng dư nợ có TSĐB - Tỷ trọng dư nợ NQD - Tỷ trọng dư nợ TDH
4.854 4.620 4.406 15% 47.44 0.98% 5.812 5.121 5.271 12% 158 2.69% 5.760 5.450 5.280 5% 230 4%
15.60
17.40
17.80
3 Dư nợ BQ/ người 4 Thị phần
- So với địa bàn - So với hệ thống
4.30% 7.24% 9.08%
3.17% 6.65% 8.93%
5 Lãi suất cho vay bình quân
40% 23% 49% 60% 45% 48% 45% 32% 47%
Giai đoạn 2001 -2005, tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân là 13%/năm, nhưng
bước sang năm 2006 việc phát triển tín dụng của Ngân hàng gặp không ít khó khăn. Dư
nợ tăng trưởng thấp do các nguyên nhân:(1) BIDV HCM tích cực thu hồi trước nợ xấu
nhằm giảm dần tỷ lệ nợ xấu của Ngân hàng. (2)Việc thực hiện các giới hạn tín dụng
BIDV giao cũng hạn chế tín dụng đầu ra của BIDV HCM, vì việc tìm kiếm khách hàng
khối ngoài quốc doanh đảm bảo đủ điều kiện vay vốn là rất khó trong khi nhu cầu vốn
của các doanh nghiệp này lại nhỏ. (3) Thực hiện chính sách thắt chặt tín dụng do BIDV
giao, BIDV HCM tiến hành đáng giá thực trạng nợ, phân loại chất lượng nợ lựa chọn và
sàng lọc các khách hàng, dự án tốt để cho vay, chấn chỉnh công tác tín dụng, nâng cao
chất lượng tín dụng nhằm chuẩn bị cho công việc thực hiện cổ phần hoá của BIDV, do
đó chưa tập trung nhiều cho việc tiếp thị mở rộng khách hàng. (4) Một nguyên nhân
khách quan là, do nền kinh tế trong năm qua có nhiều biến đổi ảnh hướng đến một số
khách hàng có quan hệ tín dụng lớn tại BIDV HCM. Vì vậy một số dự án chưa giải ngân
được và hạn mức tín dụng cấp cho khách hàng sử dụng không hết.
BIDV HCM đang nâng dần tỷ trọng dư nợ cho vay có tài sản đảm bảo đến năm 2005
là 45%, năm 2006 sẽ đạt 61%. Tỷ lệ nợ quá hạn là 109 tỷ đồng tương đương 1.9% trên
tổng dư nợ, thấp hơn mức quy định của ngành và của hệ thống. Nếu loại trừ khoản cho
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
42/63
vay chỉ định không thuộc trách nhiệm BIDV HCM, thì nợ quá hạn chỉ chiếm 0.02% tổng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
dư nợ. Đồng thời, trong năm 2006 ngân hàng không phát sinh thêm nợ xấu, tỷ lệ nợ xấu
theo điều 6 Quyết định 493/ QĐ- NHNN1 trên tổng dư nợ giảm từ 12,67% năm 2005
xuống còn 2,1% trên tổng dư nợ. Tỷ lệ nợ xấu theo điều 7 QĐ 493/ QĐ- NHNN1 trên
tổng dư nợ đến 31/12/2006 là 7,47%. Nếu loại phần dư nợ xấu của không thuộc trách
nhiệm của Ngân hàng thì tỷ lệ nợ xấu của BIDV HCM chiếm tỷ lệ 5,7% tổng dư nợ.
Tuy nhiên dư nợ hiện tại của BIDV HCM tập trung lớn vào các ngành công nghiệp
nặng như thép, dệt may, điện, xi măng... chưa có sự quan tâm đến các ngành mang tính
ứng dụng công nghệ cao như điện, điện tử, các ngành lương thực thực phẩm là những
ngành có tốc độ tăng trưởng cao của địa bàn và chưa có nền khách hàng cá nhân và
DNVVN đủ mạnh để chuyển dịch theo đúng mô hình là ngân hàng bán lẻ trong tương lai.
Bảng 9: số liệu về dư nợ vay của DNVVN tại BIDV 2005-2006 Đvtính: 1 tỷđ
DNVVN hoạt động trong lĩnh vực
dư nợ 151 104 100 64 85 1 505 số lượng dư nợ số lượng 7 205 15 67 20 87 29 84 12 72 2 7 85 521 5 19 19 14 8 1 66 Công nghiệp nặng Công nghiệp nhẹ Xây dựng Thương mại Dịch vụ Khác Tổng cộng
Xét về Dịch vụ : Trên nền tảng hiện đại hoá toàn hệ thống, giúp cho công tác thanh toán nhanh hơn và
hiệu quả hơn, hỗ trợ cho các dịch vụ truyền thống tiếp tục phát triển. Năm 2006, Doanh
thu từ dịch vụ đạt 33 tỷ đồng, tăng 22% so với năm trước (27 tỷđ), tỷ trọng thu dịch vụ/
thu nhập ròng từ họat động kinh doanh là 14%. Đây là con số khá khiêm tốn so với VCB
HCM và các Ngân hàng nước ngoài trên cùng địa bàn (tỷ lệ này trên 40% - tập hợp theo
số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước), và chưa khai thác được lợi thế của địa bàn.
Khả năng phát triển các dịch vụ liên kết với tín dụng chưa cao, chất lượng của các
dịch vụ hỗ trợ còn kém và thường chậm hơn so với sự phát triển của các ngân hàng khác
trên địa bàn.
Chi phí vốn cao do dịch vụ chưa đa dạng về chủng lọai và tiện ích nên không thu hút
được tiền gửi thanh toán của khách hàng. Nguồn thu ngoại tệ từ khách hàng xuất khẩu
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
43/63
thấp do nền khách hàng trong lĩnh vực xuất khẩu còn thấp, trong khi kim ngạch xuất
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
khẩu của thành phố tăng 10%-15%/năm. Do đó khả năng đáp ứng nguồn ngoại tệ với tỷ
giá giao ngay cho khách hàng nhập khẩu kém.
Dịch vụ TTQT tại Ngân hàng hoạt động từ năm 1994, do đó còn khá non trẻ so với
hoạt động này của VCB. Thu dịch vụ này năm 2006 chiếm 27% trong tổng thu dịch vụ
của ngân hàng, tăng 24% so với năm trước. Nhưng thực sự chưa tương xứng với doanh
số hoạt động và còn nhiều điểm yếu như (1) Thủ tục hành chính, điều kiện tín dụng,
chính sách … còn quá chặt chẽ, không linh hoạt ở nhiều khâu dẫn đến việc thực hiện
giao dịch thanh toán quốc tế không thành công. (2) Sản phẩm truyền thống nhưng triển
khai chậm hoặc không đủ điều kiện để mở rộng. (Ví dụ sản phẩm: Factoring); (3) Khâu
tiếp thị chưa bài bản.
Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại như ngân hàng điện tử, môi giới kinh
doanh, nghiệp vụ ngân hàng đầu tư, tư vấn… mới chỉ bắt đầu hoặc đang trong giai đoạn
thử nghiệm, & hoạt động chưa ổn định, chưa mang được bản sắc BIDV. Trong năm
2006 BIDV HCM triển khai dịch vụ chuyển tiền kiều hối Western Union, phí dịch vụ
thu hộ của Vietel, AIA, Citibank, phí chấp nhận thẻ VISA qua hệ thống ATM, phí dịch
vụ cho vay du học... . Tuy kết quả chưa đáng kể nhưng có thể nói năm 2006 là năm đánh
dấu cho sự phát triển của dịch vụ trong hệ thống BIDV.
Sản phẩm dịch vụ phi tín dụng chưa có tính khác biệt nổi trội và tính năng, chất
lượng kém so với các ngân hàng khác, chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa cao và thiếu
đồng bộ ... làm cho tỷ trọng lợi nhuận từ dịch vụ thấp. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là
tín dụng, thị phần hoạt động dịch vụ còn thấp chưa khai thác được thế mạnh của địa bàn.
Theo kết quả thăm dò ý kiến khách hàng DN thì các DN đánh giá về chất lượng các
SPDV mà BIDV HCM cung cấp ở mức từ trung bình trở lên đến tốt ở khoảng từ 57%-
83%. Tuy nhiên thủ tục của ngân hàng bị đánh giá là rườm rà, phải ký &gửi nhiều giấy
tờ là 56%, và thời gian xử lý hồ sơ đánh giá là nhanh chỉ đạt 15.5%(mua bán ngoại tệ) -
19.5%(xử lý khoản vay) -58.5%(dịch vụ thanh toán trong nước). Nhìn chung khách hàng
hài lòng với thái độ & năng lực của nhân viên ngân hàng. Thêm vào đó, các DN chấp
nhận mức phí & lãi suất, mức độ an tòan khi sử dụng các sản phẩm của BIDV HCM.
II.3.7 Cơ cấu tổ chức - Nguồn nhân lực:
II.3.7.1 Cơ cấu tổ chức :
Tính đến thời điểm 31/12/2006, BIDV HCM có 24 phòng ban và đơn vị trực
thuộc. Về mô hình tổ chức được thiết lập trên cơ sở mô hình của toàn hệ thống BIDV -
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
44/63
chuẩn theo mô hình của các ngân hàng hiện đại trên thế giới, theo tư vấn của nhóm TA 2
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
(thuộc chương trình viện trợ của WB). Mô hình quản lý thực hiện dịch vụ một cửa, tức
là BIDV đã tách bạch hoạt động giữa khối quản lý và khối kinh doanh trực tiếp. Theo đó,
bộ phận front-office sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, bộ phận back – office quản lý,
lưu trữ hồ sơ, thực hiện kiểm tra chéo giữa các bộ phận.
Hệ thống quản lý nghiệp vụ được tổ chức lại theo khối tín dụng, khối quản lý rủi
ro, khối huy động vốn và dịch vụ, khối nội bộ. Mỗi khối sẽ do một thành viên trong Ban
Giám đốc làm Trưởng khối.
Ngân hàng đã triển khai xây dựng & dần hoàn thiện các quy định chức năng,
nhiệm vụ và mối quan hệ cụ thể của các phòng, đơn vị trực thuộc được xây dựng dựa
trên cơ sở các quy định của BIDV và nhiệm vụ cụ thể được Ban Giám đốc giao. Qua đó
giúp các phòng, đơn vị xác định được cụ thể chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ của
mình; tạo cơ sở để các phòng, đơn vị trong việc phối hợp, tổ chức thực hiện được thuận
lợi, không bị chồng chéo.
II.3.7.2 Nguồn nhân lực:
Tính đến 31/12/2006, tổng số CBNV của ngân hàng là 309 người, tăng 20 người
so với đầu năm, trong đó, cán bộ quản lý là 70 người.
Mặt mạnh :
Đội ngũ cán bộ nhân viên BIDV HCM có tính chuyên nghiệp cao, tinh thần và
thái đội phục vụ tận tụy, đặc biệt là đúng đắn và lành mạnh trong quan hệ với khách
hàng. Lực lượng chuyên viên trẻ, tuổi đời dưới 35 tuổi (chiếm 78%), có trình độ chuyên
môn (trình độ Đại học và sau Đại học chiếm 89%). Ban giám đốc có phương pháp quản
trị điều hành khoa học; được sự tín nhiệm của chính quyền địa phương, cộng đồng ngân
hàng, khách hàng và cán bộ công nhân viên của Ngân hàng.
Tồn tại – hạn chế
Đội ngũ nhân viên trẻ, ít kinh nghiệm hoạt động ngân hàng, khả năng xâm nhập,
tác chiến trên thương trường yếu, chưa đáp ứng kịp yêu cầu ngày càng cao của thị
trường và của xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế. Cộng với tính cẩn trọng cao, ngại rủi
ro đã hạn chế khả năng cạnh tranh và phát triển của Ngân hàng.
Một điểm yếu về năng lực quản lý của BIDV HCM khác là thiếu sự trợ giúp của
những công cụ quản lý hiện đại. Hệ thống thông tin hỗ trợ theo chiều dọc & chiều ngang
còn yếu. Kế hoạch kinh doanh hàng năm dựa trên chỉ tiêu giao từ Hội sở chính, mang
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
45/63
tính thụ động, đối phó.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Về nguồn lực, nhân sự chủ chốt thiếu so với nhu cầu. Phải nhìn nhận rằng chính
sách tuyển dụng của BIDV chưa thu hút được người tài. Đồng thời, chế độ lưu giữ nhân
tài càng kém do chế độ đãi ngộ không thoả đáng, cứng nhắc giữa những người có cùng
trình độ học vấn .... BIDV HCM phải đối mặt với tình trạng ngày càng nhiều cán bộ có
kinh nghiệm nghỉ việc chuyển sang các nơi khác có thu nhập cao hơn. Điều này sẽ gây
rất nhiều tổn thất cho ngân hàng, nhất là trong quá trình hội nhập, kinh nghiệm & năng
lực của những nhân viên đã làm việc tại BIDV sẽ vô cùng quý giá đối với các đối thủ
cạnh tranh của BIDV HCM trên địa bàn TP.HCM. Việc giữ chân nhân viên giỏi vừa
giúp Ngân hàng giữ được lợi thế cạnh tranh, vừa làm giảm sức mạnh của các ngân hàng
nước ngoài & làm chậm bước tiến của các NHTMCP trên địa bàn
Theo kết quả điều tra đánh giá về chất lượng nhân sự của BIDV HCM, có đến
85,5% các đối tượng phỏng vấn đều cho rằng, chất lượng đội ngũ nhân sự hiện có của
Ngân hàng ở mức trung bình và nắm vững kiến thức nghiệp vụ so với đối thủ cạnh tranh.
Điểm trọng số của yếu tố chất lượng nhân sự là 3.25 điểm > 3. Thể hiện chất lượng
nhân sự là khá mạnh. Cũng qua kết quả phỏng vấn cho thấy yếu tố thu nhập không phải
là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực phấn đấu cho nhân viên & tạo sự gắn
bó lâu dài với Ngân hàng, điều quan trọng nhất đó là BIDV chưa có cơ chế đánh giá
nhân viên phù hợp. Với câu hỏi ‚“nguyên nhân nghỉ việc tại BIDV HCM“, có 20,4% trả
lời là do vấn đề thu nhập, 22% cho rằng chưa được đánhgiá đúng khả năng, và 12,5%
trả lời là do cơ hội thăng tiến không minh bạch.
II.3.8 Khách hàng:
BIDV đang thực hiện chuyển đổi khách hàng: tổng số khách hàng đạt 35.630,
tăng 21.967 khách hàng so với năm 2001; trong đó, khách hàng là cá nhân tăng 22.295;
khách hàng doanh nghiệp là 1.642, tăng 41% so với năm 2001, trong đó khách hàng DN
ngoài quốc doanh là 1.139; tăng 133 khách hàng so với 2001. Tuy nhiên, nền khách
hàng chưa đa dạng còn tập trung vào doanh nghiệp nhà nước, dư nợ doanh nghiệp ngoài
quốc doanh tính đến 2006 mới chỉ đạt 45% so với tổng dư nợ.
Tiêu chí sử dụng để phân chia ranh giới giữa các khúc thị trường của đề tài là lợi
ích mà khách hàng tìm kiếm từ các dịch vụ ngân hàng. Nói cách khác, đối với mỗi khúc
thị trường, BIDV HCMC cần phục vụ những gì – bao gồm các gói dịch vụ, kế hoạch bán
hàng và chương trình bán hàng phù hợp để có thể tối đa hóa mục tiêu đã xác định ở phần
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
46/63
trên của chương này.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
1. Nhóm khách hàng có nhu cầu tín dụng, không kinh doanh xuất khẩu:
Đây là nhóm khách hàng mang đến thu nhập lớn nhất cho ngân hàng và là nền khách
hàng chính của ngân hàng - phù hợp với đặc thù hoạt động hiện nay của BIDV HCM
chủ yếu từ tín dụng đầu tư phát triển. Năm 2006 thu từ lãi đạt 591 tỷ đồng, chiếm 93%
doanh thu của Ngân hàng và tăng 75% so với năm 2001. Nhóm khách hàng này sử dụng
khá toàn diện sản phẩm dịch vụ ngân hàng, ngoại trừ việc duy trì số dư tiền gửi thấp. Đối
với nhóm khách hàng này điều khó khăn cho ngân hàng là hoạt động dịch vụ TTQT chủ
yếu là hàng nhập, không có nguồn thu ngoại tệ và ngân hàng phải có chính sách cung
cấp ngoại tệ với chi phí thấp để họ trả nợ nước ngoài.
2. Nhóm khách hàng kinh doanh xuất khẩu: sử dụng đa dạng các dịch vụ ngân hàng,
nhóm khách hàng này có thể sử dụng các dịch vụ mà ngân hàng mong đợi như duy trì số
dư tiền gửi, có nguồn ngoại tệ bán cho ngân hàng, sử dụng các sản phẩm mua bán ngoại
tệ tối ưu hóa tài chính doanh nghiệp và sử dụng các dịch vụ TTQT. Việc chưa quan tâm
đúng mức đến tín dụng và tạo lợi ích trọn gói cho doanh nghiệp khi giao dịch tại ngân
hàng đối với nhóm khách hàng này làm cho BIDV HCM và doanh nghiệp chưa có sự
ràng buộc chặt chẽ và là nguyên nhân đã hạn chế phát triển nhóm khách hàng này tại
ngân hàng.
3. Nhóm khách hàng tiền gửi: đối với nhóm khách hàng này lại được chia thành 2
nhóm như sau: khách hàng có số dư tiền gửi thấp là nhóm khách hàng sử dụng thường
xuyên dịch vụ thanh toán trong nước và nhóm khách hàng có số dư tiền gửi lớn lại là
những khách hàng ít sử dụng dịch vụ ngân hàng khác, họ chỉ quan tâm đến lãi suất và
chính sách ưu đãi của ngân hàng, nhóm khách hàng này không nhiều nhưng nguồn tiền
gửi chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng nguồn huy động của BIDV HCM (20 khách hàng có
số dư tiền gửi lớn chiếm 48% nguồn vốn huy động của ngân hàng).
4. Nhóm khách hàng có nhu cầu bảo lãnh: Dịch vụ bảo lãnh mang lại tỷ lệ doanh thu
dịch vụ cao của Ngân hàng. Đến năm 2006, thu phí bảo lãnh đạt 12 tỷ đồng, tăng 248%
so với năm 2001. Hầu hết nhóm khách hàng này thuộc khối xây lắp và có liên quan đến
tín dụng, tuy nhiên theo lộ trình chuyển dịch cơ cấu dư nợ và cơ cấu khách hàng chung
của hệ thống thì nhóm khách hàng này sẽ được cắt giảm dần vì vậy cũng sẽ ảnh hưởng
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
47/63
nhiều đến dịch vụ bảo lãnh của ngân hàng.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Đvtính: tỷđ
Chỉ tiêu
Năm 2005
Năm 2006
Số lượng KH Dư nợ Số lượng KH Dư nợ
179
4.800
141
4.836
1. Tổ chức kinh tế: - DN lớn
83
3.530
73
3.293
- DNVVN
68
96 952
1.270 757 243
542
1.543 768 122
- Khác 2. Tư nhân, cá thể:
thấy rằng, DN không chỉ quan hệ với 1 ngân hàng mà cùng lúc đặt quan hệ tín dụng, sử dụng
dịch vụ ít nhất từ 2 ngân hàng trở lên, do đó mức độ cạnh tranh, chiêu dụ khách hàng rất gay
gắt. Tuy vậy, lượng khách hàng DN quan hệ với BIDV HCM trên một năm là 82% (97/118 DN).
Qua cuộc khảo sát thăm dò ý kiến các khách hàng là doanh nghiệp tại BIDV HCM, chúng tôi
II.3.9 Văn hoá doanh nghiệp:
Ngay từ biểu tượng của BIDV đã mang một nét văn hóa doanh nghiệp rất mới:
con thuyền đỏ, cánh buồm xanh luôn sẵn sàng đương đầu mọi thách thức đang rẽ sóng ra
khơi, vượt qua phong ba bão táp để vươn đến mục đích cuối cùng là xây dựng một Ngân
hàng vững mạnh. Trong hoạt động của BIDV HCM, văn hóa doanh nghiệp được xem
như là hệ điều hành có giá trị tinh thần tác động đến toàn bộ quá trình kinh doanh của
ngân hàng, tạo ra diện mạo của một ngân hàng thương mại hiện đại.
“Văn hóa doanh nghiệp” của BIDV HCMC được hiểu là đối với môi trường bên trong,
văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở tinh thần trách nhiệm trong công việc của CBNV; thái
độ tuân thủ các quy định, quy chế, chính sách, chế độ của CBNV; phương pháp tổ chức
công việc của CBNV và mối quan hệ giữa các đồng nghiệp. Trong khi ở môi trường bên
ngoài, văn hóa doanh nghiệp lại là phong cách giao dịch; thái độ phục vụ khách hàng;
thao tác thực hiện; điều kiện, cơ sở vật chất; và chữ tín đối với khách hàng.
Trải qua bao năm, BIDV HCMC luôn giữ được hình ảnh và vai trò của mình, xây dựng
được một nền văn hóa định hướng tương lai và hướng ngoại của các nhân viên có nhân
cách và linh hoạt.
II.3.10 Hoạt động Marketing:
Hoạt động marketing tại BIDV HCM chưa thực sự được coi trọng. Các nhà quản trị
vì lý do nào đó (cả về chủ quan và khách quan) chưa thấy được vai trò của marketing
trong việc điều hành hoạt động ngân hàng, vì vậy các ứng dụng marketing cũng chỉ ở
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
48/63
mức độ thấp, thiếu đi tính chuyên nghiệp vốn có dẫn đến hiệu quả đạt được không cao.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Ngoài ra, BIDV HCM chưa xây dựng được chiến lựơc cạnh tranh, chiến lựơc marketing,
kế hoạch hành động,.mang tính chất dài hơn và đặc thù. Hơn nữa, BIDV HCM chưa
thực hiện nghiên cứu thị trường nào bài bản, nhằm đánh giá vị thế, khả năng của ngân
hàng & nhu cầu của thị trường đối với các sản phẩm dịch vụ của mình cung cấp. Việc
thăm dò ý kiến khách hàng chỉ thực hiện sơ sài, không chuyên nghiệp được thực hiện bởi
một bộ phận thuộc Phòng nguồn vốn theo định kỳ của quy trình ISO. Do đó, kết quả
điều tra cũng không giúp được nhiều cho Ban lãnh đạo ngân hàng trong việc ra quyết
định điều hành.
BIDV HCM chỉ có một tổ tiếp thị hoạt động trực thuộc phòng nguồn vốn. Cho đến
nay, chưa có một nghiên cứu, thống kê nào về số lượng sản phẩm trung bình mà mỗi
khách sử dụng tại Ngân hàng. Năm 2005, BIDV HCM có một nghiên cứu về định hướng
khách hàng của Ngân hàng, nhưng việc áp dụng thực tiễn rất khó do ngân hàng không có
đầy đủ các hình thức chế tài, chính sách ban hành kèm theo nó, bên cạnh đó các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng phát triển chưa đa dạng để phục vụ cho nhu cầu của khách hàng
mục tiêu…
Tại BIDV HCMC, nhiệm vụ bán hàng (bao gồm chăm sóc khách hàng) được
phân công như sau:
Các phòng dịch vụ (DV1, DV2) thực hiện bán hàng cho các khách hàng có nhu −
cầu dịch vụ nhưng chưa có nhu cầu tín dụng.
Các phòng tín dụng (TD1, TD2, TD3) thực hiện bán hàng cho các khách hàng có −
nhu cầu tín dụng, bao gồm các nhu cầu dịch vụ. Trong thực tế, việc bán hàng cho
các dịch vụ phi tín dụng của nhóm khách hàng tín dụng cũng chưa được các
phòng tín dụng thực hiện tốt.
Hạn chế lớn nhất trong hoạt động marketing của BIDV HCM là phụ thuộc quá nhiều vào
Hội sở chính, do đó việc sử dụng nguồn vốn cho hoạt động này chưa chủ động, kém linh
hoạt nên hiệu quả của marketing ngân hàng còn thấp hơn nhiều so với các NHTMCP
trên địa bàn. BIDV HCM thực sự chưa có sự quan tâm và đầu tư đúng mức trong việc
xây dựng và quảng bá thương hiệu, hình ảnh của BIDV chưa thực sự được công chúng
biết đến nhiều và cũng chưa tạo được nét độc đáo, vì vậy chưa tạo được thể mạnh để
phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thị trường.
II.3.11 Ma trận hình ảnh các yếu tố cạnh tranh:
Bên cạnh những đánh giá có tính đúc kết trên, chúng tôi đã thực hiện một cuộc điều tra
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
49/63
khảo sát với những người đang công tác tại BIDV để đánh giá về năng lực cạnh tranh
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
BIDV HCM VCB HCM ACB Các yếu tố cạnh tranh
Mức độ quan trọng các yếu tố
4 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 2 3 3 2 2 2
Vốn chủ sở hữu Hình ảnh thương hiệu Thị phần Mức đa dạng của SPDV Giá cả cạnh tranh Chất lượng nguồn nhân lực Trình độ quản lý Công nghệ thông tin Mạng lưới chi nhánh Chính sách khách hàng Tổng cộng Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm 0.33 4 0.45 4 0.14 4 0.48 3 0.16 4 0.36 3 0.30 4 0.20 3 0.16 3 0.14 4 2.72 0.44 0.45 0.14 0.36 0.16 0.36 0.30 0.30 0.24 0.21 2.96 0.44 0.60 0.28 0.36 0.32 0.36 0.40 0.30 0.24 0.28 3.58 0.11 0.15 0.07 0.12 0.08 0.12 0.10 0.10 0.08 0.07 1.00
Nguồn: tổng hợp từ xử lý thông tin của tác giả & tham khảo ý kiến các chuyên gia
kinh tế ngân hàng
Điểm số tổng cộng từ ma trận hình ảnh cạnh tranh là 2.96 cao hơn trung bình là 2.5, cho
thấy năng lực cạnh tranh của BIDV đã được đánh giá là có khả năng cạnh tranh nhưng
mức độ không cao đứng sau VCB HCM. Các điểm mạnh của của VCB HCM là điểm
yếu kém của BIDV HCM. Qua đó cũng thấy ACB đang bám sát BIDV HCM về mọi chỉ
tiêu trừ yếu tố vốn chủ sở hữu nhưng vượt qua vì tính đa đạng của sản phẩm (Hiện ACB
đang cung cấp khoảng 200 sản phẩm dịch vụ ngân hàng các loại, còn BIDV có khoảng
trên dưới 50 sản phẩm mà thôi). Chính vì thế, BIDV HCM cần nhận rõ điểm yếu &
thách thức đối với chính ngân hàng nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với
xu thế mới.
II.3.12 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE:
Qua việc phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược marketing của BIDV HCM,
chúng tôi lập bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong với thang điểm từ 1 đến 4.
Trong đó, 1 thể hiện điểm yếu nhất, 2 thể hiện điểm yếu ít hơn, 3 thể hiện điểm mạnh ít
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
50/63
hơ, và 4 thể hiện điểm mạnh nhiều nhất. Điểm số được thể hiện ở phụ lục 6 đựơc tổng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
hợp từ điều tra tham khảo ý kiến của 108 người đang công tác tại BIDV HCM, và 118
khách hàng doanh nghiệp và những cuộc phỏng vấn chuyên gia trong ngành.
Bảng12: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE
4 0.10 Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm 0.40
3 2 3 4 2 0.10 0.03 0.07 0.05 0.05 0.30 0.06 0.21 0.20 0.10
Các nhân tố bên trong Có vốn điều lệ lớn, tiềm lực mạnh, hoạt động lâu năm Thương hiệu BIDV Lợi nhuận để lại không cao Quy trình nghiệp vụ đã ISO Hệ thống ngân hàng hiện đại hoá Hoạt động Ngân hàng hướng tới chuẩn mực quốc tế Mạng lưới BIDV rộng Nền khách hàng chủ yếu là DNNN Chưa có phòng Marketing chuyên trách Hệ thống thông tin quản trị Sản phẩm dịch vụ chưa đặc trưng Nợ không sinh lời cao Văn hoá doanh nghiệp lâu đời Chính sách nhân sự chưa thu hút Đội ngũ nhân viên trẻ có trình độ Ban lãnh đạo có uy tín & năng động Thị phần hoạt động tăng trưởng thấp
0.06 0.04 0.10 0.04 0.10 0.03 0.05 0.06 0.04 0.05 0.03 1.00 2 2 1 1 2 2 3 2 3 4 2 Tổng cộng
0.12 0.08 0.10 0.04 0.20 0.06 0.15 0.12 0.12 0.20 0.06 2.52 Kết quả : số điểm quan trọng tổng cộng là 2.52 (trung bình là 2.5) cho thấy BIDV HCM
chỉ ở mức độ trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát.
II.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT:
II.4.1 Cơ hội:
Dự báo kinh tế địa bàn tiếp tục tăng trong giai đoạn tới, quá trình chuyển dịch cơ cấu
kinh tế ngày càng mạnh mẽ và theo hướng đặc biệt khuyến khích phát triển khu vực kinh
tế tư nhân, đầu tư trực tiếp từ nước ngoài tăng mạnh.
GDP bình quân đầu người trên địa bàn tiếp tục tăng (năm 2006 thu nhập bình quân
đầu người là 1,983 dollar), giúp người dân có điều kiện cải thiện chất lượng cuộc sống
với nhu cầu chi tiêu, đầu tư gia tăng gắn với việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng một cách hợp lý để nâng cao hiệu quả, mức độ an tòan và tiện lợi trong chi tiêu và
đầu tư. Tình hình kinh tế thị trường phát triển, tạo thuận lợi cho hoạt động của ngành
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
51/63
ngân hàng.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Hội nhập kinh tế- gia nhập WTO đang và sẽ tạo tiền đề cho phát triển nền kinh tế.
Hoạt động ngoại giao và kinh tế đối ngoại ngày một mở rộng là cơ hội lớn cho sự phát
triển kinh tế - xã hội. Cạnh tranh trong nước và quốc tế càng gia tăng là điều kiện để các
doanh nghiệp và ngân hàng nhanh chóng đổi mới, có bước đột phá – bức phá, đi tắt –đón
đầu, đổi mới công nghệ - quản trị kinh doanh, tiếp cận nhanh hơn với kinh tế quốc tế để
hội nhập.
TPHCM là thị trường tiềm năng để phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
mà hiện nay chỉ mới là bước khởi đầu. Theo chiến lược phát triển đến năm 2010 của
Chính phủ thì số doanh nghiệp vừa và nhỏ cả nước dự kiến là 500.000 doanh nghiệp.
Tính bình quân trong 5 năm qua từ 2001 - 2005 số doanh nghiệp tăng 27,9%/năm
(14.113 doanh nghiệp). Ước tính đến nay, số lượng DNVVN cả nước là 240.000, trong
đó, TP.HCM chiếm gần một nửa tổng số DNNVV hiện có của cả nước.
Dự báo tốc độ tăng trưởng xuất khẩu trong giai đoạn tới sẽ cao hơn, đây là cơ hội để
ngân hàng tranh thủ phát triển dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế. Địa bàn TP HCM là
nơi tập trung rất nhiều các công ty XNK đặt văn phòng làm việc, là một trung tâm
thương mại lớn với nhiều cảng biển và hàng không thuận lợi cho công tác XNK, thuận
lợi cho thu hút dịch vụ thanh toán quốc tế của BIDV HCM. Các NH TMCP mới thành
lập chưa có giấy phép hoạt động thanh toán quốc tế sẽ là đối tượng khách hàng để BIDV
hợp tác phát triển dịch vụ.
BIDV được sự hỗ trợ của Chính phủ và các tổ chức quốc tế về tài lực để đầu tư đổi
mới công nghệ: phát triển sản phẩm tài chính – ngân hàng hiện đại, quản lý rủi ro, quản
lý khách hàng, quản lý nhân sự. Ngoài ra, BIDV HCM còn có điều kiện phối hợp với các
đơn vị BIDV trên địa bàn nhằm phát huy sức mạnh của hệ thống BIDV
II.4.2 Thách thức:
Theo lộ trình đã ký kết, đến 2010 các ngân hàng của Mỹ sẽ hoạt động bình
thường như một ngân hàng thương mại trong nước, vì vậy chúng ta phải đối mặt với các
ngân hàng lớn, mạnh về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, hệ thống quản trị và hệ
thống sản phẩm dịch vụ đa dạng từ 5.000 đến 6.000 loại hình dịch vụ. Áp lực cạnh tranh
rất lớn từ ngân hàng thương mại, ngân hàng nước ngoài trên địa bàn TPHCM, thị phần
hoạt động của BIDV HCM sẽ tiếp tục thay đổi.
Quá trình hội nhập sẽ có ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoài được
thành lập trên địa bàn với yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ ngân hàng. Nhu cầu về các
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
52/63
dịch vụ thanh toán, tín dụng, và các dịch vụ ngân hàng khác cùng với sự phát triển nhanh
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
của công nghệ hiện đại – là những yếu tố, động lực thúc đẩy các TCTD phải đổi mới
công nghệ và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới để cạnh tranh, tồn tại và đáp ứng yêu
cầu của nền kinh tế.
Nguồn nhân lực tiếp tục yếu và thiếu cho nhu cầu mở rộng mạng lưới và cạnh
tranh do có sự dịch chuyển nguồn nhân lực sang các ngân hàng TMCP và ngân hàng
nước ngoài có mức thu nhập hấp dẫn hơn.
Trong tương lại sẽ có các dịch vụ ngân hàng có hàm lượng công nghệ cao để tạo
thế cạnh tranh. Việc cạnh tranh sẽ dựa vào công nghệ & chất lượng phục vụ, cũng như
giá trị gia tăng của sản phẩm dịch vụ.
Xu thế chuyển động hướng đến DNVVN của hệ thống ngân hàng thương mại
Việt Nam cũng nằm trong xu thế chuyển động tất yếu của các ngân hàng trong khu vực,
đây là thị trường tương lai của ngành Ngân hàng Việt nam.
Tính năng động và linh hoạt đáp ứng nhu cầu thị trường là ưu thế của DNNVV.
Tuy nhiên, quy mô của các DNVVN nhỏ, kéo theo hiệu quả kinh doanh không cao,
không tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy mô. Hoạt động sản xuất kinh doanh của
các DNVVN rất phức tạp, việc thẩm định năng lực tài chính, độ tín nhiệm của khách
hàng gặp nhiều khó khăn. Do đó, tiềm ẩn rủi ro của khách hàng rất lớn, nhất là trước áp
lực phải tăng trưởng.
Cơ chế quản lý và hệ thống thông tin giám sát ngân hàng còn rất sơ khai chưa phù
hợp với thông lệ quốc tế làm hạn chế trong công tác quản trị rủi ro của ngân hàng.
Các NHNg tham gia góp vốn cổ phần tại các NHTMCP, góp phần nâng cao vị thế
và uy tín và tính cạnh tranh cho các NHTMCP trong nước. Các ngân hàng đang đẩy
mạnh đầu tư kỹ thuật, công nghệ, tin học hóa và các ứng dụng về mặt sản phẩm. Các đối
thủ chỉ hơn kém nhau chủng loại dịch vụ cung cấp cho khách hàng, chất lượng dịch vụ,
thời gian cung cấp dịch vụ, các chương trình hậu mãi, chính sách khách hàng, các dịch
vụ hỗ trợ, mạng lưới cung cấp dịch vụ. Bên cạnh đó, rất nhiều NHNg đang mở rộng hoạt
động tại TP HCM (đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài: Mỹ, Nhật … khi Việt Nam gia
nhập WTO). Lãi suất, Phí cạnh tranh, phương thức và điều kiện tiếp cận nguồn tín dụng
cho XNK luôn có nhiều ưu đãi và linh hoạt hơn BIDV.
Trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, mạng lưới các ngân hàng dày đặc hơn làm hạn
chế phần nào khả năng phát triển thị phần các sản phẩm, dịch vụ.
Sự lớn mạnh và đầy hấp dẫn của các công ty chứng khoán, công ty cho thuê tài
chính, công ty bảo hiểm nhân thọ,... dẫn đến thị trường huy động vốn bị chia xẻ và cạnh
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
53/63
tranh khốc liệt hơn.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Tóm lại: Khi hội nhập, ngân hàng sẽ gặp phải khó khăn đáng kể trong việc nâng cao
hiệu quả hoạt động do cấu trúc có tính lịch sử, thách thức lớn là phải tạo ra áp lực đối
với ban điều hành để hoạt động có tính cạnh tranh.
II.4.3 Điểm mạnh:
BIDV là ngân hàng Việt Nam hoạt động được 50 năm, có nguồn lực lớn về tài
sản, nguồn vốn, cơ sở vật chất, có nền khách hàng mạnh là các DNNN, công ty mạnh, có
thương hiệu tốt đã được khẳng định trên thương trường. BIDV dã hoàn thành việc triển
khai dự án hiện đại hóa ngân hàng giai đoạn 1cuối năm 2004, chuẩn bị thực hiện giai
đoạn 2 tạo nhiều ứng dụng cho phát triển sản phẩm dịch vụ trên nền công nghệ hiện đại.
BIDV có 120 chi nhánh trải rộng khắp toàn quốc và mạng lưới trên 800 ngân hàng đại lý
tại 100 nước trên thế giới, thuận lợi phát triển các dịch vụ chuyển tiền liên tỉnh, thu hộ
cho các công ty có nhiều chi nhánh tại nhiều địa bàn.
BIDV HCM đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản
lý và điều hành quản trị, có thế mạnh trong cho vay đầu tư xây dựng cơ bản. Nguồn vốn
huy động tốt, đủ sức đáp ứng nhu cầu tín dụng và đầu tư; Chất lượng tín dụng ngày càng
cao, ứng dụng triệt để các quy trình quy chế trong xử lý công tác chuyên môn và trong
công tác quản trị điều hành đã phát huy tính chuyên nghiệp, hiệu quả trong công việc và
trong công tác phòng tránh rủi ro trong hoạt động của ngân hàng.
BIDV HCM đã bước đầu nhận thấy, và đã thay đối chiến lược, hướng hoạt động
kinh doanh của mình tới các DNVVN trên địa bàn. BIDV HCM thành lập nhiều
phòng/phòng giao dịch, các bộ phận chuyên cho vay, phục vụ các dịch vụ ngân hàng đặc
thù cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hợp tác với các tổ chức quốc tế như: JBIC, EU để
làm ngân hàng đại lý cho vay lại các doanh nghiệp vừa và nhỏ các nguồn vốn với nhiều
ưu đãi về lãi suất, thời hạn vay…
Với đội ngũ quản lý có năng lực, có nhiều kinh nghiệm trong thẩm định dự án đầu
tư; đội ngũ nhân viên trẻ, tận tuỵ, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh các kiến
thức, kỹ thuật hiện đại.
Một số sản phẩm mới được triển khai nên thu hút được lương khách hàng mới, mang
lại nguồn thu phí mới cho ngân hàng (dịch vụ chuyển tiền với Western Union, triển khai
thanh toán hóa đơn với EVN HCM, triển khai dịch vụ hợp tác với AIAV, Citibank, triển
khai mở rộng Homebanking, thanh tóan hộ Viettel, Smart@count, thẻ Power...)
BIDV HCM có mối quan hệ tốt và được sự tín nhiệm của các cơ quan hữu quan
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
54/63
trong việc đề xuất và hỗ trợ các chương trình đầu tư phát triển của thành phố.. Có kinh
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
nghiệm và sự tư vấn chất lượng được khách hàng tín nhiệm. Đáp ứng được các yêu cầu
cao trong giao dịch với uy tín và vị thế của BIDV trong quan hệ quốc tế.
II.4.4 Điểm yếu:
BIDV HCM chưa có kế hoạch phát triển dài hạn, chưa có chương trình hành động
cụ thể để định hướng phát triển thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu.
BIDV HCM là chi nhánh trong hệ thống BIDV nên quyền phán quyết tập trung
chủ yếu tại hội sở chính ở Hà nội. Do đó, trong nhiều trường hợp sẽ áp dụng các chính
sách dịch vụ chậm hơn các Ngân hàng TMCP khác có trụ sở đặt tại TP.HCM
BIDV HCM có mức dư nợ không sinh lời mới đạt xấp xỉ 6%. Dư nợ khó đòi trên
tổng dư nợ của ngân hàng khoảng 10% ( cao hơn nhiều so với quy định 5% của quốc tế),
hậu quả để lại của thời kỳ cấp phát vốn ngân sách trước năm 1994.
Chính sách xây dựng thương hiệu còn kém, chưa đầu tư đúng mức cho công tác
tuyên truyền quảng bá và chưa có tính độc phá so với các ngân hàng thương mại trên địa
bàn. Thương hiệu BIDV trên địa bàn chưa phải là thương hiệu mạnh trong thị trường
bán lẻ và dịch vụ ngân hàng. Hoạt động tuyên truyền, quảng bá của BIDV HCM bị động,
chưa mang tính hệ thống; chưa có các hình thức quảng cáo kịp thời và phù hợp; chưa có
các đợt khuyến mãi hệ thống với hình thức hấp dẫn. BIDV HCM ít chủ động tham gia
tài trợ các chương trình lớn cũng như các buổi hội thảo, hội nghị khách hàng trong phạm
vi toàn quốc.
Ngân hàng thiếu bộ phận chuyên về quảng bá thương hiệu, công tác quảng bá sản
phẩm chưa mạnh, chưa thu hút sự chú ý khách hàng; công tác tiếp thị bán chéo các sản
phẩm dịch vụ phi tín với sản phẩm tín dụng chưa phát huy hiệu quả. Giữa các chi nhánh
trên địa bàn thiếu tính đồng nhất trong quảng cáo thương hiêu BIDV.
Nền khách hàng còn chưa hợp lý, thực hiện chuyển dịch cơ cấu còn chậm so với
lộ trình và mục tiêu đặt ra. Số lượng khách hàng là DNVVN, cá nhân có quan hệ giao
dịch vẫn còn ít.
BIDV HCM cung cấp sản phẩm dịch vụ chưa đa đạng, mới chỉ tập trung đầu tư
vào các sản phẩm dịch vụ truyền thống như nhận tiền gửi, cho vay, chuyển tiền, thanh
toán, ngân quỹ... Do trong giai đọan đầu ứng dụng công nghệ mới, các sản phẩm ngân
hàng hiện đại, ngân hàng trực tuyến còn đang được hòan chỉnh, chưa đáp ứng nhu cầu
của thị trường. Công tác phát triển dịch vụ của ngân hàng chưa linh hoạt, nhiều sản
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
55/63
phẩm dịch vụ ra đời sau, nhưng không có tính nổi trội, đột phá so với hơn dịch vụ hiện
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
như dịch vụ thẻ nội địa và thẻ quốc tế, internet banking, mobile
banking...
Năng lực quản lý còn nhiều hạn chế so với yêu cầu đỏi hỏi ngày càng cao của thị
trường. Đội ngũ CBNV có tuổi đời trẻ với yều cầu tuyển dụng đầu vào cao, tuy nhiên,
công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp chưa đáp ứng yêu cầu cạnh
tranh trong điều kiện hội nhập sắp tới.
II.4.5 Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT :
Phát huy điểm mạnh:
− Tìm kiếm và sàn lọc dự án đầu tư lớn, có hiệu quả để cho vay thông qua hình thức
liên kết, đồng tài trợ với các ngân hàng và các định chế tài chính khác trên địa bàn để.
− Đẩy mạnh hoạt động nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ thông qua các kênh truyền thống là
các doanh nghiệp làm ăn với khách hàng của Ngân hàng…
− Tiếp tục phát huy hiệu quả của hệ thống quản trị rủi ro thông qua phương pháp kiểm
tra và tự kiểm tra trong nội bộ từng phòng ban.
− Đặt mục tiêu chất lượng và hiệu quả lên làm đầu.
Khắc phục điểm yếu:
− Xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn, có chương trình hành động cụ thể để xác định
được khách hàng mục tiêu và thị trường mục tiêu. Từ đó, có cơ sở xây dựng những
gói sản phẩm phù hợp với từng đối tượng khách hàng mục tiêu.
− Có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực đủ trình độ và bản lĩnh để thích ứng với yêu cầu
đòi hỏi của xu thế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế.
− Xây dựng kế hoạch phát triển thương hiệu thông qua việc hoàn thiện các sản phẩm
dịch vụ cung cấp cho thị trường, đẩy mạnh công tác tiếp thị và đầu tư đúng mức cho
công tác quảng cáo.
Tận dụng cơ hội:
− Thực hiện liên kết với các tổ chức tín dụng trên địa bàn để phát triển dịch vụ thanh
toán và ngân quỹ. Liên kết với các TCTD nước ngòai để phát triển các dịch vụ tài trợ
thương mại quốc tế mà hệ thống chưa triển khai.
− Nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của khối DNVVN để phát
triển thị phần từ nhóm khách hàng này.
− Học hỏi, ứng dụng công nghệ hiện đại của các nước trong lĩnh vực tài chính ngân
hàng thông qua hội nhập quốc tế, để đề xuất hỗ trợ hệ thống trong việc phát triển sản
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
56/63
phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Vượt qua thách thức
− Ngân hàng cần chuyển đổi theo một cấu trúc có tính cạnh tranh đầy đủ, cho phép
phản ứng được với các tác nhân thị trường trong chiến lược kinh doanh và quy trình
quản lý của ngân hàng, nhằm giữ vị trí có tính chất chi phối như hiện nay, .
− Chuẩn bị về nguồn nhân lực chuyên môn cao, công nghệ hiện đại và tận dụng cơ hội
để tìm kiếm chiếm lĩnh thị trường để tăng cường sức cạnh tranh trong tương lai.
− Từng bước khắc phục và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, chất lượng tín dụng,
cung cách phục vụ chuyên nghiệp để tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động của chi
nhánh.
− Luôn có kế hoạch chuẩn bị tìm kiếm nguồn nhân lực dự phòng, để bổ sung cho
nguồn nhân lực dự kiến chuyển dịch sang các ngân hàng khác.
Bảng 13: ma trận SWOT:
1. Môi trường chính trị, kinh tế
1. Cạnh tranh ngày càng gay gắt
tăng trưởng ổn định
với NHNg & các NHTM khác
2. Những rào cản gia nhập lĩnh
2. Những chính sách, quy định của
vực ngân hàng còn nhiều
Nhà nước và NHNN ngày càng
3. Ngân hàng là kênh dẫn vốn chủ
nghiêm ngặt đối với hoạt động
yếu của nền kinh tế
ngân hàng
4. TP.HCM là thành phố năng
3. Các rào cản trong lĩnh vực ngân
động nhất về kinh tế của Việt
hàng sẽ bị xoá bỏ vào năm 2010
4. Nền khách hàng chưa đa dạng,
nam
5. Nhu cầu vốn cho đầu tư phát
có tiềm ẩn rủi ro
5. Nhu cầu đầu tư vào lĩnh vực
triển cao
6. Số lượng DNVVN nhiều và
ngân hàng ngày càng nhiều
6. Tăng trưởng lợi nhuận cao ngày
ngày càng phát triển
7. Môi trường pháp lý ngày càng
càng khó
7. Chưa ứng dụng nhiều các sản
hoàn thiện
8. Dòng vốn đầu tư nước ngoài
phẩm hiện đại
8. Công nghệ ngân hàng chưa cao
tăng nhanh
9. Khả năng tiếp cận dòng vốn
so với thế giới dẫn đến giảm
quốc tế tốt hơn
chất lượng dịch vụ
9. Khách hàng DNVVN chưa phát
10. Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ
triển,
ngân hàng ngày càng cao về cả
10. mất vốn do không kiểm soát
số lượng lẫn chất lượng
được rủi ro
11. Nguồn nhân lực biến động.
12. Các NHTM đều nhắm đến cùng
một thị trường mục tiêu
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
57/63
O: những cơ hội T: những thách thức
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
1. Hoạt động 50 năm, đã tạo được
1. Chiến lược chuyên biệt
Chiến lược kết hợp theo chiều
thương hiệu mạnh, đã đăng ký bản
hoá (S1, S2, S3, S5, O1,
ngang: (S1, S3, S5, T1, T5)
quyền quốc tế
O2, O3, O5)
2. Có vốn chủ sở hữu lớn
2. Chiến lược tập trung
3. Mạng lưới rộng khắp.
chuyên biệt hoá (S6, S7,
4. Thị phần tương đối lớn và có tăng
S8, S10, O5, O6 O8, O9)
trưởng
3. Chiến lược thâm nhập thị
5. Đã xây dựng được các quy trình:
trường (S3,S4, S1, O3,
quản lý rủi ro, định hạng tín dụng
O5, O10)
theo quy định NHNN
4. Chiến lược phát triển thị
6. Phần mềm công nghệ đã hiện đại
trường ( S1,S2, S3, S4,
hoá theo chuẩn quốc tế
O3, O5, O6, O8, O10)
7. Tiếp cận được các nguồn vốn tài trợ
lớn
8. Khả năng liên kết, hợp tác với ngân
hàng trong và ngoài nước tốt
9. Năng lực quản lý điều hành tốt
10. Mô hình tổ chức & quy trình quản
lý hướng theo chuấn quốc tế
11. Đã mời tổ chức quốc tế xếp hạng rủi
ro
S: những điểm mạnh Các chiến lược SO: Các chiến lược ST
1. Tài sản có không sinh lời cao nhất
1. Chiến lược kết hợp theo
Chiến lược tập trung chi phí W8,
trong các NHTMQD
chiều ngang (O6, O9, W1,
T7
2. Chưa có phòng ban Marketing
W2, W7)
chuyên nghiệp
2. Chiến lược thâm nhập thị
3. Các chuẩn mực trong hoạt động vẫn
trường (O8, O6, O10, O5,
chưa theo thông lệ quốc tế hoàn
W2, W6)
toàn
3. Chiến lược tập trung
4. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng
chuyên biệt hoá (O2 ,O3 ,
5. Giá cả đầu vào thấp, đầu ra không
W6, W9)
cạnh tranh
6. Nền khách hàng chưa đa dạng
7. Hệ thống thông tin quản trị chưa
mạnh
8. Chính sách tuyển dụng chưa thu hút
người tài
9. Thu nhập chủ yếu từ thu tín dụng
10. Cơ chế chính sách thu hút & giữ
nhân tài không hấp dẫn, kém linh
hoạt
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
58/63
W: những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
BIDV HCM đã nhận thức sâu sắc rằng thách thức trong quá trình hội nhập là rất lớn
và ngày càng phức tạp, nhưng nếu đẩy nhanh quá trình này sẽ giúp ngân hàng tận dụng
được cơ hội để phát triển, qua đó nâng cao vị thế, sức cạnh tranh của hệ thống ngân hàng
và của các doanh nghiệp Việt Nam trên chính trường quốc tế. Do vậy, ngân hàng cần
phải tập trung phấn đấu hoàn thành tốt các kế hoạch và mục tiêu, tiếp tục hoàn thiện và
thực thi mạnh mẽ Chiến lược phát triển và hội nhập quốc tế của ngành.
III.1 NỘI DUNG CHÍNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BIDV ĐẾN 2010:
III.1.1 Tầm nhìn:
Tầm nhìn chiến lược của BIDV là trở thành nhà cung cấp toàn bộ các dịch vụ tài chính
cho khách hàng và tập trung vào việc phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng, là một
điểm đến duy nhất đáp ứng tất cả các nhu cầu về tài chính và bảo hiểm của khách hàng.
III.1.2 Sứ mệnh kinh doanh:
Ngân hàng xác định rằng bên cạnh nền khách hàng truyền thống là các DNNN,
công ty lớn, sẽ phát triển đối tượng là các DNVVN trên địa bàn, nhằm củng cố và tăng
thị phần bền vững.
Mối quan hệ giữa sứ mệnh và mục tiêu của NH được thể hiện như sơ đồ sau:
III.1.3 Mục tiêu tổng quát của BIDV HCM:
Tiếp tục phát huy thế mạnh trong lĩnh vực cho vay dự án, thực hiện chuyển dịch cơ
cấu, chất lượng dịch vụ để nâng cao sức cạnh tranh, đảm bảo phát triển an toàn, bền
vững và hiệu quả.
Đẩy mạnh nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ, gia tăng hợp tác liên kết trong nội ngành, đón
đầu thị trường nhằm giữ vững uy thế trên địa bàn và trong hệ thống.
Đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn cao thích ứng được với môi
trường cạnh tranh khốc liệt của thị trường.
Hoàn thiện môi trường, phong cách làm việc chuyên nghiệp và hiện đại, gắn lợi ích
của người lao động với công tác chuyên môn nhằm tạo tâm lý ổn định và sân chơi bình
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
59/63
đẳng để thu hút nhân tài.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
III.1.4 Các chỉ tiêu cơ bản giai đoạn 2007-2010
Bảng 14: Các chỉ tiêu hiệu quả:
Chênh lệch thu chi
tăng trưởng BQ ≥ 10%
tăng trưởng BQ ≥ 10%
1
Lợi nhuận trước thuế
tăng trưởng BQ ≥ 15%
tăng trưởng BQ ≥ 15%
2
Tỷ trọng thu dịch vụ ròng/
≥ 19%
≥ 22%
3
tổng thu nhập ròng
4
Tỷ
trọng
thu dịch vụ
≥ 30%
≥ 35%
ròng/lợi nhuận trước thuế
5
Chênh lệch lãi suất bình
≥ 3.00%
≥ 3.20%
quân đầu ra – đầu vào
6
Khả năng sinh lời ROA
1.25%
1.40%
Bảng 15 Các chỉ tiêu tăng trưởng
Tuyệt đối Tốc độ tăng trưởng Bình quân
9.66 7%
11.549 9%
1.1 1.2
50/50 57/43 65/35 71%
45/55 65/35 80/20 71%
3.2 3.3
Cơ cấu QD/ ngoài QD Ngắn hạn/Trung dài hạn Có TSĐB/ không có TSĐB Tỷ lệ dư nợ tín dụng/Tài sản Có sinh lời
≤ 3% < 5% 2.35%
≤ 3% < 5% 1.76%
3.4 3.5
Chất lượng tín dụng Tỷ lệ Nợ quá hạn Tỷ lệ Nợ xấu Thị phần
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
60/63
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
III.1.5 Chiến lược kinh doanh của BIDV HCM:
Dựa trên quan điểm này, và những phân tích SWOT ở phần trên, BIDV HCM xây
dựng chiến lược kinh doanh như sau:
Thị trường mục tiêu là các DN trên địa bàn TP.HCM, trọng tâm là phát triển các
DNVVN thay thế các DNNN hoạt động kém hiệu quả, không có tài sản đảm bảo khoản
vay. Tăng tốc chuyển hướng phục vụ các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, DNVVN,
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, dân cư …
Ngân hàng có vị trí hàng đầu trong việc cung cấp dịch vụ cho các Doanh nghiệp
đặc biệt là các DNVVN. Mở rộng mạng lưới, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật có đủ
điều kiện thực hiện kế hoạch kinh doanh.
Chuẩn bị tốt nguồn nhân lực chất lượng cao, đủ điều kiện thực hiện nhiệm vụ kinh
doanh trong những năm tới.
Hợp tác với các đơn vị thành viên BIDV trên địa bàn (Công ty chứng khoán, Công
ty cho thuê tài chính, Công ty bảo hiểm…) để cung ứng dịch vụ tài chính ngân hàng trọn
gói cho khách hàng.
Triển khai thực hiện các sản phẩm mới do BIDV H.O ban hành, nghiên cứu giới
thiệu cho BIDV H.O các sản phẩm mới xuất hiện trên địa bàn.
Kiểm soát rủi ro, không để các khoản vay mới phát sinh nợ quá hạn, nợ xấu.
III.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC MARKETING NGÂN
HÀNG:
Chiến lược marketing hướng vào việc xây dựng thành công thương hiệu BIDV
HCM giai đoạn 2007- 2010.
Yếu tố cạnh tranh: hiện nay mức độ cạnh tranh của ngành rất gay gắt, chủ yếu thể
hiện ở chiến lược giá, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược giành thị
phần… Nhiều ngân hàng mới ra đời cùng với những tiện ích mới đã khiến nghề ngân
hàng luôn được đánh giá là “siêu lợi nhuận nhưng cũng siêu cạnh tranh”. Tuy nhiên, đối
với BIDV HCMC thì yếu tố marketing cũng là 1 trong 3 yếu tố quan trọng hàng đầu.
Yếu tố người tiêu thụ: Hướng đi trong giai đoạn này sẽ là tăng cường hoạt động
ngân hàng trực tuyến, tạo điều kiện để khách hàng yên tâm thực hiện các giao dịch trên
mạng. Bên cạnh đó, khách hàng cũng sẽ cảm thấy tin tưởng và thoải mái hơn nếu ngân
hàng đảm bảo thực hiện các giao dịch tín dụng của mình một cách đồng bộ đối với mọi
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
61/63
sản phẩm và dịch vụ.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Yếu tố giá cả thì do thị trường điều chỉnh nên không quan trọng nhiều. Riêng việc
gầy dựng nên một hình ảnh đem lại cảm giác tin tưởng, yên tâm & gần gũi trong lòng
khách hàng là yếu tố quan trọng để việc sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày một gia tăng.
Yếu tố phân phối và khả năng cung là rất quan trọng đối với BIDV HCM. Ngân
hàng tập trung vào việc nghiên cứu thị trường, cố gắng tìm hiểu xem nhu cầu của khách
hàng hoặc những vấn đề mà khách hàng đang gặp phải là gì, đưa ra các ý tưởng mới để
cải thiện các sản phẩm hiện hữu, bằng các hoạt động marketing mix. Ngân hàng nên đưa
ra các chương trình đổi mới tăng dần từng bước để khách hàng thích nghi dần.
Yếu tố công nghệ: áp dụng công nghệ hiện đại cho phép ngân hàng triển khai các
dịch vụ tiện ích & gia tăng như: ngân hàng điện tử e-banking, internet banking, phone
banking, mobile banking & hệ thống ATM kết nối ….để thực hiện các giao dịch nhanh
gọn, chính xác, thuận tiện.
Tóm lại:
Kết quả nghiên cứu cho thấy một khách hàng thường có nhu cầu giao dịch đồng
thời nhiều dịch vụ ngân hàng khác nhau và nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm dịch
vụ của Ngân hàng đang trong giai đoạn tăng trưởng.
Khả năng cạnh tranh của BIDV HCMC bị hạn chế là do các mặt yếu của ngân
hàng nhưng bù lại, Ngân hàng sẽ khắc phục được bởi các mặt mạnh sẵn có của mình như
khả năng đáp ứng dịch vụ ngân hàng tốt, công nghệ phù hợp theo tiêu chuẩn quốc tế,
chất lượng nhân sự bảo đảm và môi trường làm việc hiệu quả. Điều này cho thấy yếu tố
nội bộ của doanh nghiệp khá tốt với mức điểm về chiêu thị, phân phối & tài chính được
quan tâm. Đồng thời, để phát triển các dịch vụ ngân hàng trong tương lai không thể thiếu
2 yếu tố quan trọng là nâng cấp công nghệ & xây dựng thương hiệu. Do đó, việc cạnh
tranh bằng công nghệ, chất lượng dịch vụ & thương hiệu là vấn đề sống còn trong tương
lai của ngân hàng khi gia nhập WTO.
III.3 CHIẾN LƯỢC MARKETING NGÂN HÀNG:
III.3.1 Chiến lược khách hàng:
Xu hướng của các ngân hàng hiện đại hướng tới thị trường bán lẻ gồn các
DNVVN và khách hàng cá nhân. Với tình hình hiện tại của BIDV HCM, khi thị trường
vẫn còn hạn chế ngân hàng nước ngoài, vốn của các NHTMCP còn thấp, công nghệ &
nhân lực chưa mạnh ... thì BIDV vẫn có khả năng cạnh tốt & vị thế cao trên thị trường
tài chính ngân hàng Việt nam... Tuy nhiên, trong tương lai không xa, nền khách hàng của
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
62/63
ngân hàng chủ yếu là DNNN, Doanh nghiệp lớn sẽ có nhiều biến động. Đối với các
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả sẽ cổ phần hoá, sẽ tiếp cận được các nguồn vốn khác
vốn tín dụng, các NHNg chào mời ưu đãi hơn. Đối với các doanh nghiệp hoạt động kém
hiệu quả sẽ bị phá sản, hoặc thôn tính. Trước những bất lợi có thể dự báo được, BIDV
HCM cần phải xây dựng một chiến lược marketing tốt nhất & dùng toàn bộ nguồn lực có
thể để giữ & phát triển thị phần hướng đến các DNVVN.
Qua việc phân tích ở chương 2 và các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm xác định các điểm
mạnh yếu, cơ hội và thách thức để từ đó xác lập ma trận SWOT. BIDV HCM đặt trọng
tâm vào việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để phục vụ DNVVN, tạo cơ sở phát
triển thị trường này. Nó phù hợp với Mục tiêu cụ thể của BIDV HCM sẽ là thị trường
bán lẻ hướng tới các khách hàng là DNVVN. Do đó, ngân hàng phải đầu tư vào công tác
nghiên cứu phát triển, marketing, quảng bá thương hiệu sẽ tạo ra sự vượt trội cho BIDV
HCM so với các đối thủ khác.
BIDV HCM cần phải tập trung nguồn lực, đầu tư cơ sở vật chất, công nghệ, mạnh
lưới chi nhánh & nhân lực, để tạo cơ sở hạ tầng và cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp
với nhu cầu của đối tượng khách hàng này, nhằm dẫn trước thị trường & tạo một vị thế
vững mạnh trong tương lai. Vì các nguyên nhân sau:
1. So với NHTMCP, BIDV HCM có nguồn lực lớn về vốn, công nghệ, nhân lực
điều kiện cơ sở vật chất. So với ngân hàng nước ngoài, BIDV HCM hiểu văn hoá,
phong tục, thói quen người địa phương hơn.
2. BIDV HCM thừa hưởng thương hiệu của BIDV, có mạng lưới rộng trên toàn
quốc, có thị phần tương đối cao, có niềm tin trong dân chúng và cơ quan chính
quyền... dù công tác marketing chưa được chú trọng. Bằng năng lực lõi, BIDV
HCM đã có vị thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ.
3. Hiện nay tại Việt nam, theo thống kê thì các DNVVN17 dùng vốn tự có & huy
động từ bạn bè nhiều hơn từ khu vực các ngân hàng thương mại. Nhu cầu tài
chính của DNVVN thường thuộc 2 loại sau: (1)Chi phí vốn – Nhà xưởng và thiết
bị; (2)Vốn lưu động. Việc đầu tư mua sắm tài sản cố định thường đi kèm với nhu
cầu tăng vốn lưu động, đặc biệt khi các doanh nghiệp này đang mở rộng hoạt
động kinh doanh.
4. Thực tế cho thấy, khả năng tiếp cận các nguồn tài chính chính thức của các
DNVVN ở Việt Nam vẫn còn khó khăn. Nguyên nhân là (1) DNVVN thường
17 Điều tra của Cục thống kê về cuộc điều tra doanh nghiệp năm 2006
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
63/63
được coi là khu vực rủi ro cao; (2) các Báo cáo tài chính chưa chính xác, không
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
đủ độ tin cậy, thường được chuẩn bị chủ yếu để nộp cho cơ quan thuế (Các con số
có thể đã bị sửa đổi theo ý muốn chủ quan của chủ sở hữu/kế toán mong muốn);
(3) DN không thể đáp ứng mức tài sản đảm bảo yêu cầu.
Đây chính là các luận điểm xuất phát cho việc đề ra các giải pháp xây dựng chiến lược
marketing của BIDV HCM trong giai đoạn hội nhập WTO: “Phát triển sản phẩm dịch
vụ ngân hàng hướng đến khách hàng là DNVVN“.
III.3.2 Chiến lược sản phẩm, dịch vụ ngân hàng:
III.3.2.1 Đối với số lượng sản phẩm:
BIDV HCM đẩy mạnh phát triển dich vụ (bao gồm dịch vụ gắn với tín dụng và
dịch vụ phi tín dụng). Đồng thời phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụ điện tử, dịch vụ
thanh toán và các dịch vụ sản phẩm bán lẻ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại sẵn có.
Trên cơ sở nghiên cứu nhóm khách hàng DNVVN, để áp dụng sản phẩm/gói sản phẩm
và chính sách phù hợp. Nâng cấp các chương trình hỗ trợ khách hàng như: Phone
Banking, Internet Banking, Phát triển nhiều điểm Autobanking, đưa vào vận hành các
máy ATM được cấp, phát hành thẻ ghi nợ, tạo lập hệ thống các điểm chấp nhận thanh
toán thẻ (POS).
Thực hiện các nghiệp vụ phái sinh mới như quyền chọn VND/Ngoại tệ, hợp đồng
hàng hoá tương lai, bao thanh toán, chính sách mua bán ngoại tệ linh hoạt.
Ngân hàng sẽ cung cấp trọn gói cho doanh nghiệp các dịch vụ như tư vấn lập kế
hoạch, dự án vay trung dài hạn, tìm hiểu thị trường, cung ứng vốn… những khách hàng
vay vốn có uy tín thì ngân hàng sẽ áp dụng chế độ lãi suất ưu đãi hơn. Ngoài ra, ngân
hàng sẽ cấp hạn mức tín dụng phù hợp, đa dạng hóa các loại hình cho vay để đáp ứng
nhu cầu vốn của doanh nghiệp chứ không nhất thiết phải lệ thuộc vào tài sản đảm bảo.
III.3.2.2 Đối với chất lượng:
Coi trọng chất lượng dịch vụ, tăng thêm tiện ích, cải cách thủ tục hành chính và
giảm thiểu thời gian giao dịch, cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng
Gia tăng chất lượng dịch vụ ngân hàng bằng cách: (1) Tăng cường tư vấn hướng
dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm; (2) Gia tăng tính khoa học trong sản phẩm; (3) Xây
dựng dịch vụ hậu mãi tốt để thu hút khách hàng tiềm năng; (4)Thực hiện đúng những
điều đã công bố, cam kết; (5) Tuân thủ các quy trình quy định về hoạt động ngân hàng
đảm bảo việc tăng trưởng gắn với kiểm soát được rủi ro; (6)Định kỳ hàng tháng, quý
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
64/63
đánh giá và xếp hạng khoản vay, xếp hạng khách hàng theo quyết định 493/2005/QĐ-
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
NHNN nhằm xác định lại chất lượng tín dụng thực tế của ngân hàng để từ đó có biện
pháp đối với từng nhóm khách hàng; (7) những thủ tục rắc rối cần được cắt giảm để tạo
thuận lợi tối đa cho khách hàng (8) nâng cấp, bảo dưỡng phát huy hiệu quả hệ thống
công nghệ thông tin ngân hàng.
Tập trung đánh giá hiệu quả của sản phẩm mới, thu thập và xử lý có hệ thống
thông tin phản hồi từ khách hàng để có biện pháp khắc phục hoặc nâng cao giá trị gia
tăng của dịch vụ cho khách hàng.
III.3.2.3 Chiến lược giá:
Chiến lược giá của BIDV HCM xây dựng theo phương án “chiến lược giá cạnh
tranh”, dựa theo nhu cầu của khách hàng, giá của các đối thủ cạnh tranh và giá trị thương
hiệu của doanh nghiệp. Ngân hàng xây dựng chính sách giá khép kín/chính sách giá trọn
gói sản phẩm dịch vụ .. kết hợp giữa lãi suất huy động vốn, lãi suất cho vay, giá mua bán
ngoại tệ và phí các dịch vụ khác, nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều sản
phẩm dịch vụ tại BIDV HCM. Đồng thời, đối với hoạt động huy động vốn áp dụng chính
sách lãi suất tăng dần theo số dư, cứ mỗi số tiền gửi tăng thêm sẽ được cộng thêm một tỷ
lệ lãi suất cho phần tăng thêm, có giới hạn lãi suất tối đa.
III.3.2.4 Chiến lược phân phối:
Các kênh phân phối của BIDV HCM hiện đang có 06 phòng/điểm giao dịch.
Ngân hàng nên nghiên cứu, sắp xếp và mở thêm các phòng/điểm giao dịch ở những khu
vực có tiềm năng, để tiếp cận dân và thuận lợi được các doanh nghiệp nhỏ giao dịch với
ngân hàng. Ngoài ra, ngân hàng còn có các chi nhánh BIDV cùng hệ thống, rất thuận
tiện cho các khách hàng sử dụng các giao dịch thanh toán qua ngân hàng. Ngân hàng sẽ
phát triển nhiều điểm đặt máy rút tiền tự động và các điểm chấp nhận thẻ thanh toán
(POS), tạo sự tiện lợi cho việc phát triển các dịch vụ đi kèm.
Để đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, Ngân hàng sẽ phát triển thên các chi nhánh cấp 2
và Phòng giao dịch tại các địa điểm đông dân cư, văn phòng công ty và thực hiện phân
quyền đầy đủ để các đơn vị trực thuộc có mức phán quyết linh hoạt phục vụ khách hàng
DNVVN.
III.3.2.5 Quản lý thương hiệu:
Thương hiệu Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - BIDV đã từng bước
được khẳng định trên thương trường trong và ngoài nước. Do đó, việc Đầu tư cho
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
65/63
thương hiệu chỉ là (1) Tăng cường đầu tư thương hiệu trên nền tảng chất lượng; (2)
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Chú trọng xây dựng các lĩnh vực mà khách hàng và xã hội mong đợi như tính an toàn,
tính nhân văn, tính khoa học, sự phát triển bền vững.
Mục tiêu của một hệ thống nhận diện thương hiệu không chỉ là tạo sự nhận biết,
sự khác biệt, thể hiện cá tính ngân hàng mà còn nhắm đến việc tác động đến nhận thức,
tạo cảm giác về quy mô lớn, tính chuyên nghiệp của ngân hàng đối với khách hàng và
công chúng.
III.3.2.6 Chiến lược chiêu thị:
Chi phí dành riêng cho chiêu thị sẽ được phân bổ trên nguồn kinh phí dành cho
marketing ngân hàng như sau: 40% quảng cáo, 30% kích thích tiêu thụ, 15% bán hàng
trực tiếp, 10% quan hệ xã hội, 5% marketing trực tiếp.
Quảng cáo:
Xúc tiến hoạt động quảng cáo, quảng bá sản phẩm, thương hiệu trên panô, áp
phích, tivi, báo, đài, tờ gấp, tờ rơi….. slogan ngắn gọn, ấn tượng, dễ nhớ, mang tính hệ
thống ….. để nâng cao thương hiệu BIDV nói chung và BIDV HCM nói riêng.
Gắn logo BIDV và tên BIDV HCM trên các công trình dự án mà ngân hàng tài
trợ. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng tham gia các hội chợ thương mại và xuất nhập khẩu,
hội chợ ngành nghề, hỗ trợ đầu tư, và các chương trình từ thiện của UBMTTQ, LĐLĐ,
HTV, …. Ngoài ra, trụ sở ngân hàng phải thiết kế sang trọng, ấn tượng, hình ảnh chung
thống nhất toàn hệ thống để thể hiện tính khác biệt của BIDV HCM so các ngân hàng
khác như màu sắc quảng cáo, Brochure… CBCNV ngân hàng cũng có đồng phục riêng
mang hình ảnh doanh nghiệp. phong cách ứng xử, giao tiếp… phải thể hiện văn hoá
BIDV HCM. Các phương tiện chuyên chở sẽ sơn, dán những hình ảnh quảng cáo về
ngân hàng. Mục tiêu của chiến lược quảng cáo là đưa thương hiệu BIDV HCM đến gần
khách hàng nhất, khẳng định vị trí của BIDV HCM
Kích thích tiêu thụ:
Sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng mang đặc tính cao cấp, có hàm lượng công
nghệ cao … Do đó, Ngân hàng phải tạo nhiều tiện ích, phải hướng dẫn, kích thích khách
hàng sử dụng thông qua việc thành lập bộ phận hỗ trợ khách hàng, mở rộng không gian
giao dịch, làm nhiều cẩm nang giới thiệu, hướng dẫn rõ ràng, dễ hiểu các sản phẩm dịch
vụ của ngân hàng phù hợp cho đối tượng DNVVN. Hoàn thiện các chính sách chăm sóc
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
66/63
khách hàng nhằm nâng cao lợi ích cho khách hàng theo phân nhóm khách hàng.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Marketing điện tử:
Phải thấy rằng thư điện tử đã trở thành một thành phần rất quan trọng và không
thể thiếu được trong quá trình tiếp thị trên Internet, với những lợi thế là rẻ, nhanh, có thể
có mặt mọi nơi. Theo eMarketer, một công ty nghiên cứu về thương mại điện tử, 94%
người dùng Internet có Email. Bộ phận tiếp thị ngoài việc tiếp cận khách hàng trực tiếp
nên tìn kiếm thông tin khách hàng trên mạng & gửi thư tiếp thị. Theo nghiên cứu thực tế
của eMarketer, thì để đảm bảo cho việc tiếp thị bằng thư điện tử thành công, phải cân
nhắc 7 yếu tố sau:(1). Tránh tự ý gửi thư bằng mọi giá Chỉ gửi thư cho những Doanh
nghiệp yêu cầu; (2). Sức mạnh của tính cá nhân gửi chính xác tên khách hàng nhận,
thường có tỷ lệ hồi âm cao hơn.(3). Công bố rõ cơ chế bảo mật các thông tin của khách
hàng, ngân hàng đảm bảo rằng những thông tin đó chỉ được dùng nội bộ, không phải để
bán lại, hay công bố rộng rãi.(4). Trả lời kịp thời các thắc mắc qua email; (5). Thông báo
chấp nhận đối với người đăng ký dịch vụ để đảm bảo là khách hàng thực sự muốn nhận
dịch vụ từ Ngân hàng; (6). Lưu lại toàn bộ các thông tin về các khách hàng; (7). Cho
phép khách hàng huỷ bỏ dịch vụ dễ dàng, hãy gửi email xác nhận là khách hàng đã bị
huỷ bỏ theo yêu cầu. Đồng thời, Bộ phân chăm sóc khách hàng nên thường xuyên giữ
liên lạc, cung cấp thông tin, vấn tin tài khoản …cho khách hàng bằng email
Marketing gián tiếp:
Đó là việc phát triển truyền miệng trong thế giới B2B bằng cách thông qua
những Doanh nghiệp đang quan hệ với Ngân hàng, nhờ họ giới thiệu tới các bạn hàng
của họ về BIDV HCM. Theo thống kê cho thấy, marketing qua hình thức này hiệu quả
rất cao vì khách hàng là người biện hộ cho ngân hàng, chính họ đã thiết lập nên nguồn
tham khảo khá tin cậy cho khách hàng mới. Tin tốt lành chỉ truyền đi khi ngân hàng có
một sự đóng góp vào thành công của khách hàng. Do đó, ngân hàng hãy đứng về phía
khách hàng, giúp các doanh nghiệp quản lý tốt, tiết kiệm chi phí kinh doanh một cách
hiệu quả nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh hơn.
Truyền miệng B2B một cách tích cực sẽ trở thành sự lan truyền ghê gớm một khi
ngân hàng có sự khen ngợi của khách hàng tạo nên công cụ khéo léo có giá trị, giúp cho
chiến lược và lợi ích của ngân hàng đạt được một thành quả “vang dội” trên thị trường.
Bán hàng trực tiếp:
Bố trí nhân viên bán hàng trực tiếp giỏi chuyên môn, am hiểu hoạt động ngân
hàng, đồng thời phải hiểu và nắm rõ phương thức kinh doanh của doanh nghiệp. . Nhờ
đó, người bán hàng có thể phát triển các nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng thành các nhu
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
67/63
cầu cần thõa mãn, và sẽ thuyết phục được khách hàng mua hàng khi hiểu sản phẩm
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Đồng thời, ngân hàng cũng cần đề ra các kế hoạch quản lý và chăm sóc khách
hàng, do số lượng nhu cầu của khách hàng không ở trạng thái tĩnh.
Mục tiêu của chiến lược bán hàng trực tiếp cũng nhằm đưa thương hiệu BIDV
đến gần khách hàng nhất, khẳng định vị trí của BIDV HCM .
Quan hệ xã hội:
Tổ chức hoặc đồng tài trợ với các tổ chức uy tín tài trợ các cuộc thi, tài trợ học bổng cho
sinh viên nghèo học giỏi ở các trường đại học, và các hoạt động từ thiện khác…
Kết hợp, hỗ trợ, tư vấn các Hiệp hội ngành nghề, đoàn thể … qua đó tiếp cận với các
DNVVN để nắm được thông tin doanh nghiệp chính xác hơn
Các vấn đề khác:
Phát triển hệ thống công nghệ thông tin của BIDV HCM phụ thuộc vào nền công
nghệ của hệ thống BIDV. Tuy nhiên, tại ngân hàng phải phát triển hệ thống công nghệ
thông tin theo 3 mục tiêu (i) tăng năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ với chất
lượng cao; (ii) hỗ trợ thông tin quản lý kinh doanh liên tục, kịp thời cho các cấp quản lý;
(iii) đảm bảo an toàn hệ thống khi vận hành.
BIDV HCM liên kết với các NHTM cổ phần trong nước nhằm cung cấp các sản
phẩm dịch vụ mà các ngân hàng này chưa đủ điều kiện thực hiện. Liên kết với các ngân
hàng nước ngoài nhằm tiếp cận các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Ngân hàng
sẽ phối hợp với các Chi nhánh BIDV trên địa bàn tổ chức các chương trình quảng cáo và
khuyến mãi. Liên kết với các đơn vị thành viên BIDV đang hoạt động tại TP. Hồ Chí
Minh để cung cấp dịch vụ trọn gói ngân hàng, tài chính, bảo hiểm…
BIDV HCM liên kết bán sản phẩm của Ngân hàng với các sản phẩm của những
thương hiệu nổi tiếng để tăng tính tiện ích của sản phẩm ngân hàng và quảng bá thương
hiệu BIDV. Ví dụ: cấp thẻ mua hàng giảm giá, cấp hạn mức tín dụng mua hàng giảm giá,
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
68/63
bảo hiểm nhân thọ, …
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
III.4 GIẢI PHÁP MARKETING:
III.4.1 Marketing:
Ngân hàng tách bạch các bộ phận có chức năng bán hàng và bộ phận tác nghiệp.
Trong đó, tín dụng là bộ phận duy nhất có trách nhiệm bán hàng, bao gồm mọi dịch vụ
BIDV có thể cung ứng. Các bộ phận còn lại có chức năng tác nghiệp và back-office.
Sát nhập các phòng tín dụng 1, 2, 3 thành một phòng quan hệ khách hàng duy
nhất nhằm tập trung nguồn lực và tránh tranh giành khách hàng lẫn nhau. Nhiệm vụ
chính của phòng này là đầu mối tiếp thị và bán hàng mọi dịch vụ của BIDV.
Phòng quan hệ khách hàng phải xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn, có chương
trình hành động cụ thể để xác định được nhóm khách hàng mục tiêu và phân khúc thị
trường mục tiêu, tức xác định ngành nghề lĩnh vực ngân hàng sẽ tài trợ chủ yếu trong
thừng thời kỳ nhất định. Chủ động tìn kiếm khách hàng, dự án để tiếp thị khi cần thiết có
thể mời lãnh đạo các phòng ban liên quan cùng tiếp thị khách hàng trực tiếp.
Định kỳ hàng quý/tháng/tuần phòng quan hệ khách hàng kết hợp với các phòng
nghiệp vụ lập danh sách khách hàng cần tiếp thị (chưa có quan hệ với BIDV HCM, hoặc
đã ngưng quan hệ trên 6 tháng). Đẩy mạnh tiếp thị các doanh nghiệp tín dụng XNK để
phát triển thêm dịch vụ và tăng cung ngoại tệ.
Người bán hàng phải là lãnh đạo, tối thiểu là phó phòng, để có thẩm quyền quyết
định và đàm phán khi bán hàng.
Định kỳ 2 lần/tháng tổ chức các hội thảo hoặc đối thoại trực tiếp với các khách
hàng doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, nhằm tiếp cận tìm khách
hàng để tài trợ vốn. Mỗi đợt tổ chức theo từng nhóm khách hàng tiềm năng, nhằm giới
thiệu các sản phẩm dịch vụ ngân hàng phù hợp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong các
hiệp hội ngành nghề. Qua đó, ngân hàng và các doanh nghiệp sẽ tìm được tiếng nói
chung, mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho cả hai phía. – thay vì doanh nghiệp phải tìm
đến ngân hàng như lâu nay. Sau các hội thảo, các phòng tín dụng làm đầu mối đeo bám
tiếp thị khách hàng mở tài khoản và sử dụng các dịch vụ ngân hàng của BIDV HCM.
Thiết lập trang Web riêng của BIDV HCM, chủ động cập nhật thông tin ngân
hàng và các thông tin hữu ích cho khách hàng. Công khai các quy trình, quy chế hoạt
động của Ngân hàng; giới thiệu sản phẩm, đặc biệt có bộ phận giải đáp thắc mắc … để
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
69/63
giúp khách hàng tiếp cận với Ngân hàng nhanh nhất.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
III.4.2 Phát triển sản phẩm dịch vụ:
III.4.2.1 Về tín dụng:
Đề xuất điều chỉnh Sổ tay tín dụng theo hướng giảm bớt nhiệm vụ ở khâu thẩm
định và đề xuất cho vay của phòng quan hệ khách hàng, nhằm tập trung thời gian cho
công tác bán hàng.
Ngân hàng cải tiến và đơn giản hoá các thủ tục hành chính, thủ tục vay vốn nhằm
tạo thuận lợi cho khách hàng, tạo ra quy trình cung cấp linh hoạt sản phẩm của ngân
hàng, đặc biệt đối với khách hàng tiềm năng, nhưng vẫn đảm bảo an toàn, hiệu quả trong
hoạt động. Tuân thủ các quy trình quy định về tín dụng đảm bảo việc tăng trưởng tín
dụng gắn với kiểm soát được rủi ro. Thực hiện kiểm tra các quy trình ISO, nâng cao tính
kiểm soát các khâu tác nghiệp sau đối với khâu tác nghiệp trước.
Tăng vốn lưu động cho vay các dự án mới, kết hợp cho vay trung dài hạn kèm
ngắn hạn để phát triển khách hàng mới.
Định giá tài sản đảm bảo nợ vay trên 03 phương diện: Về quyền sở hữu, quyền sử
dụng, hồ sơ pháp lý và giá trị phát mãi của tài sản. Chỉ hạch toán ngoại bảng khi đúng và
đủ điều kiện, các trường hợp chưa đủ điều kiện thì hạch toán tài sản giữ hộ bên ngoài
nhằm mục đích quản lý.
Xem xét dùng tài sản là hàng hoá đảm bảo cho vốn lưu động thay cho tài sản cố
định như nhà xưởng, đất đai… Nghiên cứu thực hiện cho vay tài trợ hàng xuất khẩu khi
doanh nghiệp có L/C xuất khẩu mở qua ngân hàng, chiết khấu L/C, D/A, D/P. Bổ sung
chức năng làm đầu mối cho vay khách hàng DNVVN và nhận tiền gửi của doanh nghiệp
cho các phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm để khắc phục tình trạng mạng lưới bị thu hẹp.
III.4.2.2 Các dịch vụ ngân hàng phi tín dụng:
Nâng cấp các chương trình hỗ trợ khách hàng như: Phonebanking, Internet
banking, Home Banking, Mobile Banking, hệ thống tư vấn dịch vụ khách hàng, trang
Web bổ sung thông tin khế ước, L/C đến hạn thanh toán, … triển khai các phần mềm
ứng dụng khác của BIDV, nhằm đa dạng hoá và hiện đại hoá dịch vụ, thu hút khách
hàng và gia tăng nguồn thu từ dịch vụ cho ngân hàng.
Chủ động nghiên cứu sản phẩm mới và đề xuất với BIDV cho phép Chi nhánh
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
70/63
thực hiện, để đám ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
III.4.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực:
Xây dựng quy chế đào tạo & đào tạo lại, có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực đủ
trình độ và bản lĩnh để thích ứng với yêu cầu đòi hỏi của xu thế phát triển và hội nhập
kinh tế quốc tế.
Tập trung tổ chức bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp và kiến thức chuyên môn cho nhân
viên giao dịch, đặc biệt là nhân viên mới tuyển dụng để có thể tư vấn cho khách hàng và
đặt nền tảng xây dựng hình ảnh văn hoá kinh doanh của BIDV HCM. Mục tiêu huấn
luyện không chỉ là nghiệp vụ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp mà còn là dịp để chia sẻ
thông tin về những giá trị, mục tiêu và định hướng chung. Từ đó hình thành ý thức trách
nhiệm và một tinh thần làm việc vì một BIDV HCM chung.
Tăng cường công tác quy họach nhằm tạo ra lực lượng cán bộ nòng cốt kế cận
đảm bảo cho sự phát triển bền vững của BIDV HCM. Tuy nhiên việc quy hoạch phải
công bằng & có tiêu chí rõ ràng để cho tất cả CBCN trong Ngân hàng phấn đấu vì cơ hội
đối với mọi người là như nhau.
Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên: xây dựng chính sách khen
thưởng đối với cá nhân có thành tích trong huy động nhằm kích thích mọi thành viên
làm việc tích cực, có năng suất và hiệu quả cao nhất. Niêm yết danh sách cá nhân và tập
thể đạt thành tích xuất sắc trong kỳ trên bảng tin Ngân hàng để biểu dương.
Hoàn thiện phương án phân phối Quỹ thu nhập theo hướng những người có nhiều
công sức đóng góp cho Ngân hàng có mức lương cách biệt so với những người khác.
III.4.2.4 Giải pháp về năng lực điều hành & quản lý ngân hàng:
Quản trị điều hành theo luật pháp, thông lệ quốc tế và những nguyên lý cơ bản
trong hoạt động ngân hàng. Áp dụng mô hình quản trị PDCA (hoạch định mục tiêu, xác
định giải pháp, thực hiện kế hoạch, phân tích kết quả, xác định nguyên nhân, đề ra chính
sách và thực thi các biện pháp).
Phân cấp quản lý trong điều hành đảm bảo nguyên tắc: tập trung, thống nhất, nhất
quán, rõ ràng nhưng linh hoạt. Hoàn thiện công tác giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và
chỉ tiêu thi đua cho các phòng/đơn vị trực thuộc để đánh giá công bằng sự đóng góp vào
sự phát triển của ngân hàng cũng như đảm bảo hoàn thành kế hoạch kinh doanh do
BIDV giao. Giao chỉ tiêu kế hoạch cho từng thành viên trong Ban Giám đốc để trực tiếp
lãnh đạo và tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm cuối cùng về việc hoàn thành mục tiêu
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
71/63
kế họach theo các chương trình hành động trọng tâm.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Mở rộng sự hợp tác cùng phát triển: Xây dựng và tận dụng mối quan hệ hợp tác
có lợi với các ngân hàng trong nước và ngoài nước. Tranh thủ sự hỗ trợ của Ngân hàng
thế giới và các tổ chức tài chính - Ngân hàng quốc tế.
Tóm lại: vấn đề không chỉ tạo ra và gia tăng năng lực từng mặt nêu trên mà điều quan
trọng hơn là phải sử dụng hợp lý, có hiệu quả từng yếu tố cũng như kết hợp sử dụng tốt
tất cả các yếu tố này.
III.5 KIẾN NGHỊ:
III.5.1 Với chính phủ, cơ quan ban ngành:
Triển khai thực hiện Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư và ban hàng các văn bản
hướng dẫn thi hành, để tạo hành lang pháp lý thông thoáng, tạo sự bình đẳng trong sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đầu tư phát triển
kinh tế. Đồng thời, đẩy nhanh tiến độ ban hành Luật Cạnh tranh và kiểm soát độc quyền,
đưa luật này trở thành công cụ để Chính phủ kiểm soát họat động cạnh tranh.
Các quận - huyện khẩn trương hoàn tất quy hoạch ngành nghề kinh doanh tại địa
phương mình làm cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động bỏ vốn đầu tư để SXKD.
Đối với các ngành nghề kinh doanh có điều kiện, Sở Kế hoạch và Đầu tư phối
hợp với các sở - ngành liên quan công khai các điều kiện kinh doanh trên các phương
tiện thông tin đại chúng để cho doanh nghiệp thực hiện. Đồng thời tiến hành kiểm tra sau
đăng ký kinh doanh theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhằm đảm bảo quyền và lợi
ích hợp pháp của Nhà nước, nhà đầu tư và nhân dân.
III.5.2 Với Ngân hàng nhà nước:
Thứ nhất, năng cao năng lực quản lý, chức năng giám sát hoạt động của các trung
gian tài chính.
Thứ hai, phối hợp cùng Bộ Tài chính tham gia xây dựng và phát triển đa dạng thị
trường vốn, đa dạng hoá kênh thu hút vốn cho nền kinh tế phát triển hiện đại.
Thứ ba, xây dựng lộ trình hội nhập tài chính thích hợp. Tự do hoá tài chính phải
được thực hiện sau cùng, sau khi đã thực hiện cải cách cơ cấu và tự do hoá thương mại.
Nhằm đảm bảo hệ thống tài chính hội nhập hiệu quả, tăng năng lực cạnh tranh mà không
bị vướng vào các dạng khủng hoảng tài chính - ngân hàng khác nhau.
Thứ tư, NHNN cùng với các ngân hàng thương mại nhà nước thực hiện nhanh
chóng các bước tiến hành cổ phần hóa các NHTM nhà nước, tạo điều kiện cho các ngân
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
72/63
hàng này hoạt động an toàn và hiệu quả hơn.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
III.5.3 Với BIDV Hội sở chính:
Cùng với việc hiện đại hoá công nghệ, BIDV cần có chính sách khai thác công
nghệ hiệu quả thông qua việc phát triển những sản phẩm và nhóm sản phẩm dựa trên
công nghệ cao nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, tạo ra sự đa
dạng trong lựa chọn sản phẩm và tăng cường bán chéo sản phẩm đến khách hàng.
Hoàn thiện nhanh chóng các sản phẩm ngân hàng trực tuyến an toàn và có chất
lượng cao như Mobile Banking, Home Banking, Internet Banking. Mở rộng tiện ích
thanh toán thẻ ATM, triển khai dịch vụ bao thanh toán, POS, thẻ tín dụng quốc tế.
Thẩm quyền phán quyết: đối với các tờ trình do Chi nhánh gửi BIDV H.O xin
phê duyệt, nếu quá 150% thời gian quy định theo ISO mà vẫn chưa có ý kiến chỉ đạo thì
mặc nhiên Chi nhánh được phép thực hiện các kiến nghị tại Tờ trình.
Về Công nghệ thông tin - Dự báo thị trường: Trên cơ sở dữ liệu chi tiết từng
khách hàng hàng ngày, đề nghị các phòng, ban tại Hội sở chính phối hợp để cập nhật dữ
liệu nhằm giảm bớt khối lượng báo cáo tại Chi nhánh, để Chi nhánh tập trung vào công
tác tiếp thị bán hàng. Hội sở chính nên tăng cường công tác dự báo về sự thay đổi về
môi trường kinh doanh và có chỉ đạo kịp thời về các diễn biến của thị trường.
Về marketing: các hoạt động quảng cáo tuyên truyền hoạt động ngân hàng nhằm
quảng bá BIDV mang tính chất toàn hệ thống.
Nguồn nhân lực-Thi đua khen thưởng: BIDV không nên quy định, khống chế
mức lương tối đa , mà nên trao cho Giám đốc Chi nhánh tự quyết định về thu nhập của
CBNV ngân hàng trên cơ sở cân đối thu nhập – chi phí trong kỳ. Để Chi nhánh được chủ
động trong vấn đề thu giữ nhân tài.
III.5.4 Về phía Doanh nghiệp :
Để tiếp cập nguồn vốn ngân hàng một cách hiệu quả, các Doanh nghiệp nên tính
toán kỹ trước khi quyết định vay vốn để có thể sử dụng hiệu quả đồng vốn chứ không
chỉ là yêu cầu được vay nhiều tiền. Doanh nghiệp cũng nên thông qua dịch vụ ngân
hàng để sử dụng vốn an toàn và hiệu quả.
Nếu có dự án tốt, ngân hàng sẽ đáp ứng tối đa nhu cầu vốn cho DN. Các DN nên
có sự chuẩn bị chu đáo, minh bạch các thông tin về tình hình tài chính, kinh doanh của
mình; có phương án kinh doanh hoặc dự án cần tài trợ, trong đó nêu rõ nhu cầu cụ thể về
tín dụng và các dịch vụ có liên quan; thể hiện thiện chí trong việc cung cấp thông tin và
số liệu trình bày với ngân hàng, không môi giới qua trung gian; nên tìm hiểu về sản
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
73/63
phẩm dịch vụ của một số ngân hàng để so sánh, đánh giá trước khi lựa chọn ngân hàng.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Khi Việt Nam gia nhập WTO, các DN phải bắt đầu một cuộc "chiến đấu" mới với
những cơ hội và thách thức mới. Để tồn tại và phát triển, việc đầu tiên các DN phải làm
là xác định được đâu là khó khăn và thuận lợi của DN mình trong điều kiện mới. Hơn
90% DN của Việt Nam là DN nhỏ và vừa, các DN phải xác định hạn chế của mình là ít
vốn, quy mô nhỏ, kinh nghiệm chưa nhiều, thương hiệu còn hạn chế nhưng lại có lợi thế
là người dân Việt Nam cần cù, khéo tay… Vì vậy cần tránh đối diện trực tiếp với các
DN lớn hơn hẳn mà nên tiếp cận những đối tượng mình có lợi thế hơn.
Bên cạnh đó, các DN cần xác định được chiến lược dài hạn, nâng cao khả năng
cạnh tranh của từng DN và cộng đồng DN Việt Nam, cùng vững vàng tiến bước trên con
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
74/63
đường hội nhập.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của hội nhập kinh tế quốc tế, với vị trí là trung
gian tài chính của nền kinh tế, thông qua viêc cung ứng nguồn vốn và các dịch vụ ngân
hàng tiện ích khác, các ngân hàng thương mại có tác động rất lớn tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp, đặc biệt là các DNVVN.
Với sự năng động và tốc độ phát triển ngày càng nhanh về số lượng và chất lượng
của các DNVVN trên địa bàn Thành phố hiện nay, việc phát triển các loại sản phẩm,
dịch vụ Ngân hàng đến với DNVVN là một hướng đi đúng đắn cho BIDV HCM. Việc
phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng hiện đại với hàm lượng công nghệ cao, cải tiến thủ
tục giao dịch, trong đó đặc biệt coi trọng dịch vụ huy động vốn, cung ứng tín dụng, dịch
vụ thanh toán và kinh doanh ngoại tệ hướng vào nguồn khách hàng lớn và đang tăng
trưởng mạnh là cách tốt nhất để tối đa hoá giá trị gia tăng ngân hàng, khách hàng và nền
kinh tế.
Thông qua việc nghiên cứu lý thuyết, thực trạng hoạt động ngân hàng và
marketing tại BIDV HCM cộng với kinh nghiệm thực tiễn công tác trong ngành ngân
hàng của tác giả, luận văn đã tổng hợp một cách có hệ thống các vấn đề liên quan đến
marketing, thực trạng hoạt động BIDV HCM, đánh giá khả năng cạnh tranh của BIDV
HCM. Xây dựng các chiến lược marketing phù hợp nhằm đạt được mục tiêu phát triển
thị phần, tăng khả năng sinh lời của BIDV HCM. Luận văn đã được thực hiện với mong
muốn xác định và phân khúc thị trường, xây dựng giải pháp thu hút các DNVVN, xây
dựng thương hiệu và phương pháp quản trị marketing tại BIDV HCM phù hợp với thực
tế hiện nay. Từ đó đưa ra các gợi ý chính sách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng về vốn, phát triển dịch vụ ngân hàng, phát triển công nghệ, nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, tồn tại của Luận văn chỉ mới tập trung đưa ra một số giải pháp cơ bản,
phù hợp với đặc thù hoạt động của BIDV HCM hướng đến nhóm khách hàng là
DNVVN, trong khi chưa xây dựng chiến lược marketing bán lẻ toàn diện bao gồm cả
khách hàng cá nhân -là nhóm khách hàng ngày càng chiếm tỷ trọng lợi nhuận đáng kể
trong hiệu quả hoạt động của Ngân hàng.
Mặc dù được hoàn thành với nhiều cố gắng, tuy nhiên luận văn này cũng không
thể tránh khỏi thiếu sót, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp bổ sung để đề
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
75/63
tài được hoàn thiện hơn.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Tiếng Việt:
1. Fred R.David (2000)- Khái luận về quản trị chiến lược- Nhà xuất bản thống kê.
2. David Begg (1992), Kinh tế học, Nxb Giáo dục Hà nội, Hà nội.
3. Dwight Ritter (2002), Giao dịch Ngân hàng hiện đại – Kỹ năng phát triển các sản
phẩm dịch vụ tài chính, người dịch Nguyễn Tiến Dũng, Nxb Thống kê, TP.HCM.
4. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell (1997)- Chiến lược và sách lược
kinh doanh- Nxb thống kê, TP.HCM
5. Peter S.Rose (2001) - Quản trị Ngân hàng thương mại – NXB Tài chính – xuất bản
lần thứ tư - Hà nội.
6. GS TS. Hồ Đức Hùng (2004)– tài liệu Quản trị Marketing- Trường đại học kinh tế
TP.HCM, Viện nghiên cứu kinh tế phát triển.
7. Nguyễn Thành Hội, TS. Phan Thăng (1999)- Quản trị học- Nhà xuất bản thống kê.
8. GS. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005) -Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về
giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Nxb tổng hợp TP.HCM.
9. Dương Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý htuyết của Michael
E.Porter, Nxb Tổng hợp Tp.HCM, TP.HCM
10. TS.Nguyễn Đình Thọ (1998) -Nghiên cứu marketing, NXB Thống Kê, TP.HCM.
11. Chính phủ Úc-Ngân hàng Nhà nước Việt Nam-Quỹ CEG (2005), Hội thảo Ngân
hàng, hội nhập và nền kinh tế-Các lựa chọn chiến lược, TP.HCM.
12. Hồ Diệu (2000), Tín dụng ngân hàng, Nxb Thống kê, TP.HCM.
13. Lê Văn Tề (2003), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nxb Thống kê,TP.HCM.
14. Trần Huy Hoàng (2003), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nxb Thống kê,
TP.HCM.
15. Lê Văn Tư (2004), Ngân hàng thương mại, Nxb Tài chính, Hà nội.
16. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2003, 2004, 2005), Báo cáo thường niên 2003,
2004, 2005, Hà nội.
17. Ngân hàng nhà nước Việt Nam, Các quy định liên quan đến quy chế cho vay, tài
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
76/63
sản bảo đảm tiền vay, Hà Nội.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
18. Nguyễn Minh Kiều (2004), Cải tổ hệ thống ngân hàng ở Việt Nam, Chương trình
giảng dạy kinh tế Fulbright 2004-2005.
19. Nguyễn Thị Liên Hoa, Phan Thị Bích Nguyệt, Nguyễn Thị Ngọc Trang, Nguyễn
Thị Uyên Uyên (2003), Tài chính doanh nghiệp hiện đại, Nxb Thống kê, Tp.HCM.
20. Quốc Hội Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam (1997), Luật các Tổ chức
tín dụng, Nxb Chính trị quốc gia, Hà nội.
21. Quốc Hội Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam (2004), Luật sửa đổi bổ
sung một số điều Luật các Tổ chức tín dụng, Hà nội.
22. Dự án Luật Bảo hiểm tiền gửi, (trình Quốc hội sau năm 2007); Dự án Luật Giám
sát an toàn hoạt động ngân hàng, (trình Quốc hội sau năm 2007).
23. Các tạp chí tài chính, Nghiên cứu kinh tế, tạp chí Thương mại, thời báo kinh tế Sài
Gòn.
24. Hiệp định thương mại Việt Mỹ BTA.
25. Các trang web
1. http://www.emeraldinsight.com
2. http://www.sciencedirect.com
3. http://www.dddn.com.vn
4. http://www.bidv.com.vn
5. http://www.mot.gov.vn
6. http://www.ueh.edu.vn
7. http://www.wordbank.org
8. .http://www.sbv.gov.vn
9. http://www.vneconomy.com.vn
Tiếng Anh:
26. David S.Kidwell (1997), Financial Institutions Market and Money, Dryden Press.
27. Francesca Taylor (2000), Mastering Derivatives Markets, Second edition,
Financial times Prentice Hall.
28. Peter S. Rose (2001), Commercial Bank Management, International edition,
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
77/63
McGraw-Hill Irwin.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
GVHD: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG
29. Michael E.Porter (1998), competitiveadvantage - Creating and sustaining superior
performance, the free press.
30. Richard A. Brealey, Stewart C. Myers, Principles of Corporate Finance, Sixth
edition, McGraw-Hill Irwin.
31. Thomas P.Fitch (1997), Dictionary of Banking Terms, Barron’s Edutional Series
Inc.
NTH: VŨ THỊ BÍCH HƯỜNG
78/63
32. Timothy W.Kock (1995), Bank Management, University of South Crolina.
