Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược cho Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-----------------

NGUYỄN THỊ TRANG NHUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG

CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung được trình bày trong luận văn này

là trung thực, là sản phẩm trí tuệ của tôi, các tài liệu, số liệu thực tế đều

được thu thập từ Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch, Tổng cục

Thống kê Việt Nam. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên

quan đến tính trung thực của luận văn này.

Người cam đoan

Nguyễn Thị Trang Nhung

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự động

viên, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể.

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Mai

Anh, người đã hướng dẫn tôi thực hiện nghiên cứu của mình.

Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, người đã

đem lại cho tôi những kiến thức bổ trợ, vô cùng có ích trong khóa học vừa

qua.

Cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo

sau đại học, các thầy cô giáo của Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học

Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy tôi trong suốt thời gian tôi theo học

tại trường.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã

luôn bên tôi, động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện đề tài

nghiên cứu của mình.

Thái Nguyên, ngày 20 tháng 06 năm 2013

Nguyễn Thị Trang Nhung

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. 1 LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... 2 MỤC LỤC......................................................................................................... 3 DANH MỤC VIẾT TẮT .................................................................................. 5 DANH MỤC BẢNG......................................................................................... 6 Kết quả đào tạo từ năm học 2007-2012 ............................................................ 6 DANH MỤC HÌNH VẼ.................................................................................... 7 Mô hình lựa chọn chiến lược của Mc. Kinsey .................................................. 7 PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................... 8 1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................ 8 2. Mục đích nghiên cứu của luận văn....................................................... 9 3. Đối tương, phạm vi nghiên cứu của luận văn ...................................... 9 4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................... 10 5. Nội dung kết cấu của luận văn ........................................................... 10 CHƯƠNG I ..................................................................................................... 11 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT TỔ CHỨC..................... 11 1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược................ 11 1.1.1 Chiến lược ...................................................................................... 11 1.1.2 Quản trị chiến lược......................................................................... 12 1.1.3 Hoạch định chiến lược ................................................................... 16 1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ............................ 20 1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài ..................................................... 20 1.2.2 Phân tích môi trường bên trong ..................................................... 28 1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ...................................... 32 1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược .................................................. 32 1.3.2 Các loại hình chiến lược................................................................. 37 1.3.3 Lựa chọn chiến lược....................................................................... 40 1.4 Các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược .............................. 42 1.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức ............................ 42 1.4.2 Giải pháp về Marketing.................................................................. 43 1.4.3 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật............................................... 43 1.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính ................................................... 43 1.5 Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược phát triển ...................... 44 1.5.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của tổ chức.......... 44 1.5.2 Kinh nghiệm về thu thập thông tin và xử lý thông tin trong xây dựng chiến lược....................................................................................... 44

MỤC LỤC

1.5.3 Kinh nghiệm về các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược 45 1.5.4 Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược phát triển.......................................................................................................... 45 1.5.5 Một số vấn đề trong xây dựng và quản lý chiến lược GD&ĐT .... 45 TÓM TẮT CHƯƠNG I .................................................................................. 48 CHƯƠNG 2..................................................................................................... 49 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH................................................. 49 2.1 Giới thiệu về Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch...................... 49 2.1.1. Lịch sử hình thành......................................................................... 49 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức ........................................ 49 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và định hướng phát triển ............................... 54 2.1.4 Kết quả đạt được của nhà trường giai đoạn 2010-2012................. 55 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................ 56 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................... 56 2.2.2 Phân tích môi trường ngành........................................................... 61 2.2.3 Nhận diện các cơ hội và thách thức ............................................... 65 2.3 Phân tích môi trường bên trong ............................................................ 68 2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ........................................ 68 2.3.2 Các điểm mạnh và điểm yếu .......................................................... 80 2.3.3 Ma trận yếu tố bên trong ................................................................ 81 TÓM TẮT CHƯƠNG 2.................................................................................. 84 CHƯƠNG 3..................................................................................................... 85 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH .................................................................................................. 85 3.1 Các chiến lược đề xuất .......................................................................... 85 3.1.1 Mục tiêu chung của Nhà trường..................................................... 85 3.1.2 Xây dựng chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng TM&DL .. 87 3.1.3 Chiến lược đề xuất ......................................................................... 89 3.2 Lựa chọn chiến lược cho Trường Cao đẳng thương mại và du lịch ..... 91 3.3 Đề xuất giải pháp nguồn lực để triển khai chiến lược lựa chọn ........... 92 3.3.1 Giải pháp về nhân lực và cơ cấu tổ chức ....................................... 92 3.3.2 Giải pháp phát triển cơ sở vật chất................................................. 98 3.3.3 Giải pháp về nâng cao chất lượng đào tạo toàn diện ..................... 99 3.3.4 Giải pháp về nâng cao quản lý tài chính ...................................... 105 KẾT LUẬN ................................................................................................... 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................. 108 PHỤ LỤC 1................................................................................................... 110

Thương mại và Du lịch

TM&DL

Tổ chức thương mại Thế giới

WTO

Giáo dục và đào tạo

GD&ĐT

Học sinh – sinh viên

HS - SV

Trung học cơ sở, trung học phổ thông

THCS, THPT

Ủy ban nhân dân

UBND

Doanh nghiệp

Giảng viên

Cao đẳng

CĐ

Khách sạn – du lịch

KS-DL

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Số

Tên bảng

Trang

hiệu

1.1 Ma trận Great

2.1

2.2 Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2008 – 2012

Số lượng HS-SV đào tạo các ngành nghề năm học 2010 -2012

2.3

Tổng hợp ma trận các yếu tố bên ngoài của Trường Cao đẳng

2.4 Cơ sở vật chất của Trường Cao đẳng TM&DL

TM&DL

2.5

2.6 Hệ số quy đổi giáo viên đối với cơ sở đào tạo hệ cao đẳng

2.7 Quy mô đào tạo của Trường

2.8

Tổng hợp số lượng cơ cấu trình độ đội ngũ CB _GV

2.9 Kết quả đào tạo từ năm học 2007-2012

Tình hình thu chi tài chính Trường Cao đẳng TM&DL giai đoạn 2009 – 2012

2.10

Bảng ma trận các yếu tố bên trong của Trường Cao đẳng

3.1 Ma trận SWOT của Trường Cao đẳng TM&DL

3.2 Ma trận Great

TM&DL

3.3

Tổng hợp các chính sách và giải pháp hỗ trợ cho GV Nhà trường

DANH MỤC HÌNH VẼ

Số

Tên bảng

Trang

hiệu

1.1 Mô hình Quản trị chiến lược F.David

1.2 Quản trị chiến lược 5 bước

1.3 Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn

1.5 Môi trường cạnh tranh ngành

1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

1.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

1.8 Ma trận SWOT

1.9 Ma trận BCG

1.10 Mô hình lựa chọn chiến lược của Mc. Kinsey

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Sau 20 năm đổi mới, đất nước ta đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng: giữ

vững ổn định chính trị, kinh tế tiếp tục tăng trưởng khá, quan hệ đối ngoại và hội

nhập được mở rộng và ngày càng khẳng định uy tín trên trường quốc tế; đời sống

văn hóa – xã hội của nhân dân được cải thiện, sự nghiệp giáo dục – đào tạo có bước

phát triển mới cả về quy mô, chất lượng, hình thức đào tạo và cơ sở vật chất, khoa

học – công nghệ có những đóng góp tích cực đối với nhiệm vụ phát triển kinh tế -

xã hội.

Nghị quyết Đại hội đại hiểu Đảng Cộng sản Việt Nam toàn quốc lần thứ X

đã đặt ra mục tiêu phấn đấu đến năm 2020, nước ta cơ bản trở trành một nước công

nghiệp, trong đó giáo dục – đào tạo được coi là một trong những động lực quan

trọng thúc đẩy sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước, là điều kiện để

phát huy nguồn lực con người. Mục tiêu trong những năm tới của Giáo dục – đào

tạo Việt Nam là: tạo bước chuyển biến cơ bản về chất lượng theo hướng tiếp cận

với trình độ tiên tiến trên thế giới phù hợp với điều kiện Việt Nam; ưu tiên nâng cao

chất lượng đào tạo nhân lực, đặc biệt chú trọng nhân lực khoa học - công nghệ trình

độ cao, cán bộ quản lý, kinh doanh giỏi và công nhân lành nghề; đổi mới mục tiêu,

nội dung, phương pháp, trình độ giáo dục các cấp, phát triển đội ngũ nhà giáo, đáp

ứng yêu cầu vừa tăng quy mô, vừa đảm bảo và nâng cao chất lượng giáo dục – đào

tạo.

Trải qua 50 năm xây dựng và phát triển, thực tiễn phát triển giáo dục của

Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch khẳng định được những định hướng đúng

đắn của chiến lược giáo dục nhưng đồng thời cũng cho thấy cần có sự điều chỉnh,

đổi mới phù hợp, tạo những bước chuyển căn bản của từng nhà trường trong 5, 10

năm tới

Căn cứ vào các lý luận khoa học đã được trau dồi trong quá trình học tập

cùng với việc phân tích tình hình thực tế của xã hội, của Nhà trường, với mong

muốn góp một phần sức lực nhỏ bé của mình vào sự nghiệp phát triển của trường

Cao đẳng Thương mại và Du Lịch, tôi mạnh dạn chọn đề tài "Xây dựng chiến lược

cho Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch", làm đề tài nghiên cứu của mình.

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn

Xây dựng chiến lược tổng thể cho trường Cao đẳng Thương mại và Du Lịch,

đề xuất giải pháp nhằm phát triển trường Cao đẳng Thương mại và Du Lịch đến

năm 2017 thành một trường có sứ mạng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ có trình độ cao

đẳng, và các trình độ thấp hơn trong lĩnh vực thương mại và du lịch, nghiên cứu và

triển khai các ứng dụng khoa học kỹ thuật khắc phục những bất cập trong giai đoạn

vừa qua và hiện nay để Nhà trường có thêm nhiều điều kiện thực hiện sứ mệnh của

mình, góp phần thực hiện chiến lược phát triển giáo dục Quốc gia đến năm 2020,

từng bước hội nhập với các trường trong nước và quốc tế.

Để đạt được mục đích trên, luận văn đề ra các mục tiêu cụ thể sau đây:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển.

- Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển thông qua việc

phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của trường Cao đẳng

Thương mại và Du lịch

- Đề xuất các chiến lược phát triển cho trường Cao đẳng Thương mại và

Du lịch đến năm 2017.

3. Đối tương, phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu: Trường Cao đẳng Thương mại và Du Lịch

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích môi truwongf bên trong và ngoài của Trường

Cao đẳng Thương mại và Du Lịch, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược tổng thể cho

Trường.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này sử dụng các phương pháp sau trong nghiên cứu: Phương pháp

tổng hợp, Phương pháp so sánh, diễn dịch, phân tích hệ thống và phương pháp

phỏng vấn chuyên gia.

5. Nội dung kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn này gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về chiến lược của một tổ chức.

Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển cho trường Cao

đẳng Thương mại và Du Lịch

Chương 3: Xây dựng chiến lược cho trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”

(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng

đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin

chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm.

Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,

được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô

lớn.

Từ thập kỷ 60 ( thế kỷ XX) chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến

lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận

nó theo nhiều cách khác nhau.

Theo Phillip Kotler, “cha đẻ” của marketing hiện đại: “Chiến lược là chất

keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và đưa ra một lời xác nhận về giá trị nhất quán

và rõ rệt đến thị trường mục tiêu của bạn. Nếu doanh nghiệp không có một lợi thế

độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh, thì nó chẳng có lý do gì để tồn tại cả”

Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm

vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế

thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm

thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân

có liên quan đến tổ chức”.

Theo Mckinsey (1978): “Chiến lược là một tập hợp các chuỗi hoạt động

được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác

thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai

thác. Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như

các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định.

Theo tác giả: Chiến lược phát triển của một tổ chức là nghệ thuật phối hợp

các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức

đó.

Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý

nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực

hiện mục tiêu đó.

1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.2.1 Khái niệm

Theo từ điển bách khoa toàn thư mở: “Quản trị chiến lược là khoa học và

nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh,

triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có

nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”

Theo Gary D.Smith (1980): “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các

môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra

thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó”.

Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực hiện

gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và kiểm tra

đánh giá chiến lược. Ba giai đoạn này gắn bó với nhau và là một quá trình duy nhất.

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của

công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường

bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số

những chiến lược thay thế để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu

của doanh nghiệp. Bản chất của quản trị chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ

thể trong một thời kỳ xác định nào đó

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến

lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để

biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể.

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Vì những

nhân tố của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp luôn biến động nên

mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Hình 1.1 thể hiện mô hình

quản trị chiến lược của một công ty.

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường

Đo lường và đánh giá mức độ thực hiện

Phân bổ nguồn lực

Xem xét lại nhiệm vụ của công ty

Nêu ra nhiệm vụ hiện tại, mục tiêu và chiến lược

Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Chính sách bộ phận

HOACH ĐỊNH

THỰC THI

ĐÁNH GIÁ

CHIẾN LƯỢC

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của F.David

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có một vai trò đặc biệt quan trọng. Trước tiên quá trình

quản trị chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng

một cách tốt nhất với những thay đổi trong dài hạn.

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị

động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên

phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại

một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi trường,

vượt qua những thách thức của môi trường.

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng.

Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là sự đạt được sự thấu hiểu và cam kết

thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động.

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như

nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn. Quản trị chiến lược cũng có thể

làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ là sự cần thiết

phải sửa đổi. Vì lẽ đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính

là sự thấu hiểu, và kế đó là sự cam kết thực hiện. Một khi mọi người trong doanh

nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ

là một phần của doanh nghiệp. Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó. Người lao động và ban

giám đốc sẽ trở nên năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ những việc, sứ mệnh,

các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp giúp cho mọi người có thêm sức lực

và nhờ đó phát huy hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình, đóng góp

cho sự phát triển doanh nghiệp.

1.1.2.3 Quy trình quản trị chiến lược

Trong luận văn này, tác giả đề cập đến mô hình quản trị chiến lước 5 bước. Toàn bộ quá trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình năm bước được mô tả ở Hình 1.2.

Hình 1.2 Quản trị chiến lược năm bước

Nghiên cứu sứ mệnh & mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích bên trong (mạnh và yếu) Lựa chọn chiến lược Phân tích bên ngoài (cơ hội - đe doạ)

Thực hiện chiến lược

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Bước 1: Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.

Bước này phải nghiên cứu lại triết lí kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhất

định xem hệ thống mục tiêu được đề ra trong triết lí kinh doanh của doanh nghiệp có

còn phù hợp hay không? Bên cạnh đó còn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như

những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kì kinh doanh chiến lược.

Bước 2: Phân tích bên ngoài.

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện

trong thời kì kinh doanh. Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là

một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 3: Phân tích bên trong.

Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy,

phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ

yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả phân tích và

đánh giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết

định đến chất lượng của bước tiếp theo.

Bước 4: Lược chọn chiến lược kinh doanh.

Nội dung của bước này là xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh cho thời

kỳ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Cơ sở để quyết định chiến lược kinh doanh

là các kết quả nghiên cứu và xác định ở ba bước trên. Trên cơ sở đó ở bước này các nhà

quản trị chiến lược phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến lược cụ thể. Để làm

được việc đó các nhà quản trị chiến lược phải nắm được các công cụ, kỹ thuật, phương

pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lược.

Bước 5: Thực hiện chiến lược.

Thực hiện chiến lược bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định các

chính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lý

các nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kỹ hưỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúng

cũng như các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

Muốn hoàn thành các công việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ

thể từng mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các kỹ

thuật kiểm tra điều chỉnh chiến lược.

1.1.3 Hoạch định chiến lược 1.1.3.1.Khái niệm

Khái niệm tương đối đầy đủ về hoạch định chiến lược của Garry D.Smith,

Danny Arold và Bobby R.Bizzel: hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các

môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra,

thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó

trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

Hoạch định chiến lược là quá trình các nhà chiến lược phải phân tích và đánh

giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại

và tương lai để xây dựng và lựa chọn một mô hình chiến lược hợp lý cho doanh

nghiệp. Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong

một thời kì xác định nào đó. Mục tiêu của hoạch định chiến lược nhằm thiết lập sứ

mạng, xây dựng mục tiêu và tầm nhìn của một tổ chức.

1.1.3.2 Lợi ích của hoạch định chiến lược

Đã từ lâu, việc hoạch định chiến lược kinh doanh được xem là bước khởi đầu

của một quá trình kinh doanh. Hoạch định chiến lược giúp cho các nhà quản trị

doanh nghiệp định hướng đến những mục tiêu tốt nhất. Một tổ chức có thể nhận lấy

hậu quả nghiêm trọng trong hoạt động nếu như không có chiến lược hoặc áp dụng

một chiến lược sai lầm. Vì vậy, giai đoạn hoạch định chiến lược rất quan trọng, giúp

nhà quản trị tổ chức hiểu tường tận các yếu tố về con người và các bộ phận bên

trong tổ chức cũng như phân tích, đánh giá các yếu tổ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ

chức. Hoạch định chiến lược đem lại lợi ích lâu dài cho tổ chức, giúp tổ chức đi đến

mục tiêu xa hơn, nó là kim chỉ nam cho tổ chức đi đúng hướng với tầm nhìn và sứ

mạng đã xác định.

1.1.3.3 Qui trình hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi

trường ngành. Trên cơ sở đó nhận diện các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp

đang có và đang đối diện. Đánh giá tầm quan trọng của các cơ hội cũng như các

thách thức đối với doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên

ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần

tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy

ra trong thời kì chiến lược.

Bước 3: phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh

nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống.Tuy

nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống

Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh

nghiệp,…

Hình 1.3 Quy trình tám bước xây dựng chiến lược

Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài

Hình thành Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài (các)

Quyết định chiến lược tối ưu phù hợp với phương pháp sử dụng

phương án chiến lược Xác định các nhiệ m vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn Các quan điểm mong muốn , kì vọng của lãnh đạo

Đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong

Tổng hợp kết quả đánh giá, phán đoán môi trường bên trong

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển DN năm 2002

Bước 4: tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong

doanh nghiệp.Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên

trong doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm

mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là

so với các đối thủ cạnh tranh.

Bước 5: nghiên cứu các quan điểm, mong muốn , ý kiến..của lãnh đạo doanh

nghiệp.Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh

giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh

nghiệp. Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi.

Bước 6: hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược. Việc hình thành

một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người

làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.

Bước 7: quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.Việc quyết định

lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược

là phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong

nhiều phương án xây dựng.

Bước 8: chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công

việc trọng tâm:thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương

trình, phương án, dự án; thứ hai , xác định chính sách kinh doanh, các công việc

quản trị nhằm thực hiện chiến lược.

Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược:

Hình 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược theo ba giai đoạn

Giai đoạn 1. Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình,... phục vụ xây dựng chiến lược

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2. Phân tích xác định kết hợp

Ma trận chiến lược chính Ma trận bên trong, bên ngoài (IE) Ma trận Boston (BCG)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT)

Giai đoạn 3. Xây dựng đánh giá chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có khẳ năng định lượng (QSPM)

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, năm 2002

Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở hình 1.4, quy trình hoạch định chiến lược gồm

3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh bên

ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử

dụng các kĩ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,…

Giai đoạn 2: phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ, ...

của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,…của doanh nghiệp để

thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh

nghiệp.Có thể sử dụng kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT ma trận BCG,…

Giai đoạn 3: xác định các phương án, đánh giá , lựa chọn và quyết định chiến

lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến

lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là tổng thể các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động

và ảnh hướng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường

kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Môi

trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (hay còn gọi là môi

trường ngành). Phân tích môi trường vĩ mô là phân tích các yếu tố kinh tế, chính trị,

pháp luật, văn hóa xã hội, dân số, công nghệ, môi trường.... Phân tích môi trường vi

mô là phân tích các yếu tố như: Áp lực cạnh tranh của khách hàng, lợi thế và sức

mạnh của nhà cung cấp, cường độ cạnh tranh của các tổ chức trong cùng ngành, sự

đe dọa của các sản phẩm thay thế, nguy cơ gia nhập ngành của các tổ chức mới tức

là phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Mục tiêu của việc phân tích môi

trường vĩ mô và môi trường vi mô là xác định được các cơ hội và nguy cơ đối với

một doanh nghiệp, tổ chức

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiến

hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định các cơ hội

hoặc các đe dọa đối với doanh nghiệp của họ. Môi trường bên ngoài của doanh

nghiệp gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Môi trường vĩ mô tác động

rộng lớn không những đến các doanh nghiệp hoạt động trong cùng ngành mà cả

những doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau. Môi trường ngành tác

động đến các doanh nghiệp hoạt động trong cùng ngành.

1.1.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng lâu dài

đến doanh nghiệp, doanh nghiệp khó có thể kiểm soát điều chỉnh được. Mỗi yếu tố

của môi trường vĩ mô thay đổi có thể tác động làm thay đổi cục diện của môi trường

cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp.

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp phát hiên ra một

danh mục các cơ hội mà môi trường vĩ mô có thể mang lại cho tổ chức, đồng thời

phân tích môi trường môi trường bên ngoài cũng giúp cho tổ chức nhận biết được

các nguy cơ từ các yếu tố bên ngoài mà tổ chức nên tránh. Phân tích môi trường bên

ngoài được thực hiện nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức cần phải làm gì để nắm bắt được

các cơ hội và đẩy lùi được thách thức từ môi trường kinh doanh

a. Môi trường kinh tế

Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính

quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế

ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là

trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tăng trưởng, ổn định hay suy thoái.

Tỉ giá hối đoái tác động trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và từ đó

tác động đến các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu như mua nguyên vật liệu,

máy móc thiết bị, bán sản phẩm, …Tỉ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp sẽ tác động

trực tiếp đến cả hai mặt sản xuất và tiêu dùng.

Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động trực tiếp đến

kinh doanh của bản thân ngành này mà nó còn tác động nhiều mặt đến hoạt động

của các doanh nghiệp; đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà nước và

do đó dẫn đến môi trường kinh doanh thuận lợi hay không thuận lợi.

b. Môi trường chính trị và luật pháp

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn

toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành

hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo

môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội

cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản

xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách

nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng; …

Quản lý nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động lớn đến hoạt động kinh

doanh của từng doanh nghiệp. Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà

nước về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền tác động

trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Các chính sách đầu tư,

chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu, … sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm

hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực

tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành,

vùng kinh tế nhất định

c. Môi trường công nghệ

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, nhân tố kĩ thuật công nghệ

cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính quyết định đối với khả năng

cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.

d. Môi trường văn hoá xã hội

Văn hoá xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến

hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề phong tục tập

quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng rất sâu sắc

đến cơ cấu của các cầu trên thị trường. Nhân tố này tác động trực tiếp và rất mạnh

mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch, đến việc thiết kế và sản xuất các

sản phẩm may mặc, các sản phẩm tiêu dùng truyền thống, …

Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn

hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản

trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,…

Dân số là một cấu phần trong môi trường văn hóa xã hội. Khi nói đến dân số

là chúng ta nói đến quá trình dân số (bao gồm sinh, chết và di cư) và kết quả dân số

(bao gồm quy mô, cơ cấu, mật độ và trình độ dân số). Các nhân tố này ảnh hưởng

rất lớn đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là các yếu tố xã hội và

các yếu tố kinh tế. Việc phân tích môi trường dân số sẽ có các thông tin giúp cho

doanh nghiệp hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược

tiếp thị....

e. Môi trường tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể

khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đại, thời tiết, khí hậu, … ở trong

nước cũng như từng khu vực.

f. Môi trường toàn cầu

Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên phạm vi toàn thế

giới như hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn nữa mà là

tất yếu. Việc Việt Nam chính thức gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN,

WTO... đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư,

về thị trường những cũng đặt ra nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam

phải đương đầu khi sự hiện diện của các doanh nghiệp nước ngoài trên mọi lĩnh vực

ngày càng rõ nét.

Toàn cầu hóa mang lại nhiều lợi ích to lớn cho doanh nghiệp song cũng có

nhiều điểm phức tạp do quy mô địa lý và những khác biệt về văn hóa, xã hội và

chính trị. Tham gia vào tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam sẽ mở rộng

được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế tối huệ

quốc, không bị phân biệt đối xử trong thương mại quốc tế. Nhưng chiều ngược lại,

những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn.

1.1.1.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành có phạm vi nhỏ hơn môi trường kinh tế vĩ mô nhưng lại

có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của Doanh nghiệp. Trong đó chứa đứng

những cơ hội, thách thức trực tiếp có ảnh hưởng quyết định đến khả năng thành

công của Doanh nghiệp. Dưới đây là mô hình 5 áp lực cạnh tranh tái hiện lại các

yếu tố tác động đến cơ hội và thách thức của ngành :

Hình 1.5 Môi trường cạnh tranh ngành

2 Các đối thủ 3 tiềm ẩn 4

Khách hàng Sức mạnh KH Người cung cấp Sức mạnh nhà CC

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới 5 6 7 Các đối thủ cạnh tranh Trong ngành 8 9 10 11 12 Sự tranh đua của các 13 doanh nghiệp hiện có 14 15

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ các sản phẩm (dịch vụ) thay thế

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, năm 2002

a. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ

xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác động

của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu

hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô,

công nghệ chế tạo,...).

Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị

trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của

quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm,

yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân

phối, các chính sách thuộc quản lí vĩ mô.

b. Sức mạnh của khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ)

do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các

khách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là người

tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữ khách hàng

và doanh nghiệp là mối quan hệ tương quan. Khách hàng thường gây sức ép cho

doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc mặc cả để có chất lượng cao hơn và được phục

vụ nhiều hơn.

c. Sức mạnh của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào

khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cung cấp lao động

cho doanh nghiệp.

Theo M.porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra

sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển

dụng lao động của từng doanh nghiệp: Số lượng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất

thay thế của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào

cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí

quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp.

d. Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụ

sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra

khả năng số loại sản phẩm thay thế.

e. Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp

cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (thị trường bộ phận) với ngành nghề

kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo M.porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa

các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của

ngành là nhanh hay chậm? chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các

đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng

kinh doanh không? năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng

thì khả năng tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dạng sản xuất –kinh doanh của các đối

thủ cạnh tranh ở mức độ nào? mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến

lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành.

1.2.1.3 Đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp

Để tiến hành đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến việc xây

dựng chiến lược ma trận EFE (ma trận đánh giá các môi trường bên ngoài) thường

được sử dụng để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh

doanh đến doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp.

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đén 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến

lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố đó, trong đó 4 là

phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là

ít phản ứng.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.

Hình 1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan

thuộc MTKD bên trọng

ngoài

(1) (2) (3) (4)

1=DN ít phản ứng Cho điểm từ 0 đến Liệt kê các nhân tố

2=DN phản ứng TB 1, điểm càng cao thuộc môi trường

(4)=(2)x(3) 3=DN phản ứng trên TB thì nhân tố tương kinh doanh bên ngoài

4=DN phản ứng tốt ứng càng quan (quốc tế, quốc gia,

trọng ngành)

Tổng =1 Tổng = x

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Kết quả tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp cho ta thấy doanh

nghiệp phản ứng như thế nào với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường

bên ngoài. Từ đó, các chiến lược gia của doanh nghiệp sẽ xác định việc có cần hay

không cần thay đổi chiến lược hiện có để tận dụng có hiệu quả cơ hội hiện có và tối

thiểu hóa (hoặc tránh) mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực từ bên ngoài. Tổng số

điểm quan trọng mà một doanh nghiệp có thể có là từ 1,0 đến 4,0, tổng số điểm

trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp đang

phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường. Tổng số

điểm quan trọng là 1,0 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận

dụng được các cơ hội và hoặc không tránh được mối đe dọa từ bên ngoài.

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tổng thể các yếu tố tồn tại bên

trong doanh nghiệp vận động tương tác lẫn nhau và tác động trực tiếp hay gián tiếp

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bên trong

nhằm biết rõ các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh,

biết được khẳ năng nắm bắt cơ hội thị trường qua từng thời kỳ.

1.2.2.1 Phân tích các hoạt động thuộc môi trường bên trong

a. Phân tích hoạt động Marketing

Khi phân tích đánh giá hoạt động marketing, chúng ta cần đánh giá và làm rõ

điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở nội dung cơ bản sau đây:

Thứ nhất, khẳ năng nghiên cứu và phát hiện cầu thị trường và khách hàng, cụ

thể là:

- Các cơ hội thị trường mà doanh nghiệp có thể tiếp cận được

- Phân khúc thị trường, mức độ phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu

- Phân tích hành vi người tiêu dùng và có những tác động vào những hành vi

đó để kích thích cầu

- Các định hướng khách hàng, triết lý marketing và chiến lược marketing

Thứ hai, Nghiên cứu chính sách marketing – mix liên quan đến chính sách

giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến hỗn hợp:

- Với chính sách sản phẩm, cần xác định điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp

thông qua các hoạt động như xác định cơ cấu sản phẩm/dịch vụ. Việc phân

tích sản phẩm/dịch vụ phải gắn với chu kỳ sống của sản phẩm, mức độ đa

dạng hóa của từng mặt hàng và khẳ năng khác biệt hóa so với đối thủ cạnh

tranh.

- Với chính sách giá cả, cần phân tích chính sách giá hiện tại của doanh nghiệp

cũng như phản ứng của khách hàng với chính sách giá. Khi nghiên cứu chính

sách giá cần xem xét các tiêu chí định giá, tính thống nhất của mức giá hay

phân chia theo từng đoạn thị trường.

- Với chính sách phân phối, xem xét tính hợp lý của mạng phân phối đã hình

thành, tính hiệu quả của việc thu nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng.

Những yếu tố đó sẽ tạo nên điểm mạnh yếu so với đối thủ cạnh tranh.

- Với chính sách xúc tiến hỗn hợp, xem xét tính hiệu quả của chương trình

khuyến mại, quảng cáo, truyền thông...

b. Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn

đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kĩ thuật sản xuất, hình thức tổ

chức quá trình sản xuất,… các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh

doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm(dịch vụ). Đây là một

trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và

khác biệt hoá sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và/ hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kĩ

thuật; sáng tạo vật liệu mới,… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản

để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với cầu thị trường, đẩy

nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và/ hoặc ứng dụng có

hiệu quả công nghệ, trang bị kĩ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế,… các vấn đề trên

tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi phân

tích hoạt động nghiên cứu và phát triển cần quan tâm tới 6 kỹ năng:

- Nghiên cứu cơ bản

- Kỹ năng ứng dụng khoa học công nghệ vào doanh nghiệp

- Kỹ năng làm theo mẫu: Làm theo bản vẽ và sản phẩm mẫu

- Kỹ năng quản trị dự án đầu tư: Khẳ năng điều khiển và làm chủ công nghệ

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với tổ chức sản xuất

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với hoạt động marketing

Ngoài ra, việc phân tích xem các hình thức R&D mà doanh nghiệp đang áp

dụng, tự nghiên cứu hay thuê ngoài, chi phí cho hoạt động R&D, cũng như hiệu quả

thực tế mà công tác này đem lại được đánh giá thông qua sản phẩm trên thị trường

có được chấp nhận hay không.

c. Phân tích nhân lực

Khi phân tích cần xem xét vai trò của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp.

Quản trị viên cao cấp cần phải có tầm nhìn chiến lược, trong dài hạn phải có tham

vọng, say mê và chấp nhận rủi ro. Cần phân tích và đánh giá ở một số mặt cụ thể

- Trình độ đội ngũ

- Xem xét doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân sự hay chưa?

- Công tác tuyển dụng có tuân theo quy trình chặt chẽ và có chất lượng hay không?

- Xem doanh nghiệp đã khai thác hết nguồn nhân lực hay chưa?

- Đã bố trí nguồn nhân lực hợp lý phù hợp với sở trường, năng khiếu của họ chưa?

- Việc tạo động lực thúc đẩy người lao động phát huy khẳ năng, năng lực, yêu

công việc và tinh thần trách nhiệm,..của họ. Hãy phân tích cụ thể chế độ

khuyến khích vật chất, tiền lương, tiền thưởng của doanh nghiệp.

- Các mối quan hệ của các nhà quản trị, mối quan hệ đồng nghiệp, sự tin cậy

lẫn nhau, sự bất hòa phát sinh,...

- Sự khai thác yếu tố văn hóa doanh nghiệp như màu cờ sắc áo, nét độc đáo và

việc theo đuổi biển hiệu doanh nghiệp,... Sự yêu mến doanh nghiệp của các

thành viên, từ đó tạo cho họ động lực làm việc không chỉ vì miếng cơm

manh áo mà còn là sự phát triển của doanh nghiệp,...

d. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất

định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp.

Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoật động lao động sáng tạo

của đội ngũ lao động, đến đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường cũng

như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp, mặt khác, giữa quản trị

doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quả,.. nên tác động mạnh mẽ

đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị lao động có chất lượng nếu trước

hết có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tốt. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn

đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và

khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh.

Ngoài ra, doanh nghiệp phải chú ý đánh giá tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua

các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của quyết định, …

e. Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh

trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho, … cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm

đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó.

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề

chủ yếu như: vấn đề vốn, khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn),

hiệu quả sử dụng vốn sản xuất – kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận

của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp vị thế của doanh nghiệp, …

1.2.2.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong

Để tiến hành đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đến việc xây dựng

chiến lược doanh nghiệp, ma trân IFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

thường được sử dụng để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu

của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một

ma trận IFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh nội bộ doanh

nghiệp.

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy điểm mạnh, điểm yếu

của mỗi yếu tố. Trong đó điểm phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2

nếu đó là điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu đó là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 nếu đó là

điểm mạnh lớn nhất.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.

Hình 1.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Phân loại

Điểm quan trọng (4)

(3) 1=Điểm yếu quan trọng nhất 2=Điểm yếu 3= Điểm mạnh 4=Điểm mạnh quan trọng nhất

Các yếu tố thuộc MTKD nội bộ DN (1) Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường bên trong doang nghiệp Mức độ quan trọng (2) Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng Tổng = 1 (4)=(2)x(3) Tổng = y

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Kết quả tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp cho ta thấy doanh

nghiệp mạnh hay yếu về nội bộ. Tổng số điểm quan trọng mà một doanh nghiệp có

thể có là từ 1,0 đến 4,0, tổng số điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan

trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm quan

trọng cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược

Hiện có rất nhiều công cụ, được sử dụng để xây dựng chiến lược, tác giả giới

thiệu một số công cụ phổ biến dưới đây.

1.3.1.1. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là ma trận phân tích cơ hội và thách thức của môi trường bên

ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp và điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh

nghiệp. Ma trận SWOT là chữ viết tắt của S (Strengths) điểm mạnh - W

(Weaknesses) điểm yếu - O (Opportunities) Cơ hội- T (Threats) đe dọa. Để xây

dựng ma trận SWOT ta tiến hành các bước như sau:

Bước 1: Liệt kê có chọn lọc cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài từ bảng

phân tích môi trường bên ngoài.

Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường nội bộ doanh nghiệp từ

bảng tổng kết phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.

Bước 3: Xây dựng các kịch bản từ việc kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và nguy cơ đe dọa. Có 4 cách thức kết hợp để tạo thành các nhóm phương án

chiến lược như sau:

- Chiến lược S-O: Sử dụng các thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ

hội từ bên ngoài.

- Chiến lược W-O: Tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục các điểm yếu bên

trong doanh nghiệp.

- Chiến lược S-T: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với

những nguy cơ từ bên ngoài.

- Chiến lược W-T: Khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp làm

giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ từ bên ngoài.

Ma trận SWOT được thể hiện khái quát như sau:

Hình 1.8 Ma trận SWOT

Các điểm mạnh (S) Môi trường nội bộ DN

Môi trường bên ngoài DN từ 3-5 điểm Liệt kê mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN Các điểm yếu (W) Liệt kê 3-5 điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN Các cơ hội (O)

Liệt kê 3-5 cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN Các chiến lược SO Sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội từ bên ngoài Các chiến lược WO Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp Các nguy cơ (T)

Liệt kê 3-5 nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN Các chiến lược ST Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài

Các chiến lược WT Là những kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược –PGS.TS. Ngô Kim Thanh

Ưu điểm của ma trận SWOT

Là một công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh

nghiệp. Ma trận SWOT như một bàn cờ để các chiến lược gia nhìn thấy rõ điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp để từ đó có

những kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để có những chiến

lược phù hợp.

Giúp cho các nhà chiến lược dễ dàng kiểm tra và phát hiện những nguy cơ

nào mà doanh nghiệp đã bỏ qua chưa phòng thủ hoặc những cơ hội quan trọng nào

mà doanh nghiệp còn bỏ qua chưa tận dụng.

Nhược điểm của ma trận SWOT:

Sự kết hợp giữa các yếu tố bên ngoài và bên trong là nhiệm vụ khó khăn nhất

của ma trận SWOT, nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự phán đoán tốt.

Không cho thấy mức độ ưu tiên của các phương án, không chỉ ra phương án

tốt nhất. Vì thế sau khi sử dụng ma trận SWOT, các nhà hoạch định chiến lược phải

tiếp tục xác lập thứ tự của các phương án.

1.3.1.2 Ma trận BCG

Ma trận BCG được xây dựng dựa trên hai tiêu chí để đánh giá sức hấp dẫn

của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng của thị

trường và thị phần tương đối.

Mục đích của việc sử dụng ma trận này là nhằm cung cấp cho các nhà quản

trị chiến lược ở doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực một cái nhìn tổng thể về vị thế

thị trường của sản phẩm của doanh nghiệp qua đó có thể điều chỉnh và phối hợp các

nguồn lực.

Ma trận BCG có 2 giả thuyết:

Thứ nhất, một ngành có lợi thế quy mô càng lớn ngành đó sẽ càng bị thống trị bởi

chi phí;

Thứ hai, ngành càng tăng trưởng thì nhu cầu vốn đầu tư càng lớn.

Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính được đưa ra gắn với chúng

là bốn chiến lược xác định

Hình 1.9 Ma trận BCG

Dấu hỏi

Ngôi sao

Bò sữa

g n ờ ư r t ị h t a ủ g n ở ư r t g n ă T

Chó

Thị phần tương đối

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Trên ma trận BCG, mỗi hoạt động (SBU) sẽ được định vị nhờ vào đặc điểm

riêng của chúng theo các chỉ tiêu thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng, độ lớn của

hình tròn thể hiện tầm quan trọng của SBU trong việc đóng góp vào tổng doanh thu

của doanh nghiệp.

Ưu điểm của ma trận BCG:

Ma trận BCG có ưu điểm là đơn giản, dễ sử dụng. Tạo thuận lợi cho việc

phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó. Ma trận

BCG cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp

được các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt

động suy thoái không. Mặt khác, nó cho phép khắc họa một bức tranh tổng thể các

mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như các chiến lược cần theo đuổi.

Nhược điểm của ma trận BCG:

Sử dụng phương pháp ma trận BCG chỉ thích hợp với các hoạt động theo

chiến lược chi phí thấp, xuất phát từ giả thuyết đầu tiên. Không phải lúc nào tăng thị

phần cũng làm tăng lợi nhuận, nó chỉ đúng nếu trong ngành đó tồn tại lợi thế về quy

mô. Việc chỉ đơn thuần nhìn vào doanh thu mà đầu tư thêm vào là một sai lầm nếu

như hiệu quả kinh doanh là thấp.

Ma trận chỉ sử dụng hai tiêu chí, các yếu tố khác bị bỏ qua, vị trí của mỗi

SBU phụ thuộc vào giới hạn và quy mô của thị trường, ma trận bỏ qua chu kỳ

ngành, bỏ qua mối liên hệ tương hỗ giữa các SBU. Ma trận BCG không có sự móc

nối giữa các ngành với nhau do đó khó có quyết định chuyển sang ngành khác.

1.3.1.3 Ma trận GE/Mckinsey

Ma trận Mc Kinsey sử dụng hai tiêu chí là vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp (hay SBU) và sức hấp dẫn của thị trường, được chia theo 3 mức độ mạnh-

Trung bình- Yếu, cho phép định vị được toàn bộ các hoạt động trong ma trận.

Hình 1.10 Mô hình lựa chọn chiến lược của Mc. Kinsey

lược kinh Môi trường có nhiều cơ hội Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Mạnh A 1.Tăng trưởng nội bộ. 2.Thôn tính chiều dọc 3. Hợp nhất 4. Thôn tính chiều ngang Trung bình B 1. Hợp nhất 2. Thôn tính chiều ngang 3. Chiến doanh Yếu C 1. Chuyển hướng sản xuất 2. Bán bớt Tình hình

môi

B 1.Thôn tính chiều dọc chiều tính 2.Thôn trường tính chiều kinh H 1.Chuyển hướng sản xuất 2. Bán bớt MT có một số cơ hội và bất lợi doanh

E 1. Chiến lược ổn định 2. Hợp nhất 3. Thôn ngang 4. Liên doanh 5. Bán bớt F

Giải thể MT nhiều bất lợi 1. Bán bớt 2. Thôn tính dọc 3. Thôn tính ngang 4. Ổn định C 1.Thôn tính chiều dọc 2. Thôn tính chiều ngang 3. Hợp nhất Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Ma trận được xây dựng dựa trên 2 tiêu chí trên được gọi là "lưới chiến lược

kinh doanh", được hãng General Electric áp dụng đầu tiên. Mô hình vận dụng để

lựa chọn chiến lược công ty được thể hiện trân ma trận có 9 ô. Mỗi ô phản ánh vị

thế hiện tại của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh làm

căn cứ lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp. Phương pháp phân tích và lực chọn

chiến lược công ty được thể hiện trong Hình 1.10.

Ưu điểm của ma trận Mc. Kin sey:

Ma trận đã đưa ra một bức tranh tổng thể về các hoạt động trong doanh

nghiệp dựa trên 2 tiêu chí tổng hợp là vị thế cạnh tranh của SBU và sức hấp dẫn của

ngành. Ma trận Mc. Kinsey mềm dẻo, linh hoạt và dễ dàng áp dụng khi các yếu tố

để xác định vị thế cạnh tranh của SBU và sức hấp dẫn của ngành thay đổi tùy theo

từng ngành, từng doanh nghiệp hay đánh giá của từng chuyên gia.

Nhược điểm của ma trận Mc. Kin sey:

Việc đánh giá để xác định vị thế cạnh tranh của từng ngành, từng doanh

nghiệp hay đánh giá sức hấp dẫn của ngành mang tính chủ quan của người đánh giá.

Ma trận Mc.Kinsey chỉ xem xét vị thế hiện tại của SBU mà không chú ý đến trường

hợp vị trí của SBU có thể thay đổi qua các giai đoạn của ngành.

1.3.2 Các loại hình chiến lược

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực

hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ

mất rất nhiều thời gian, nguồn lực. Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp

chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được

mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này.

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a. Chiến lược xâm nhập thị trường

Chiến lược này tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản

phẩm hiện đang sản xuất.

b. Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng

đang sản xuất nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp

mình.

c.Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới

tiêu thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể

nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

1.3.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

a. Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đối với đầu vào, hoàn toàn chủ động về số

lượng, chất lượng và thời gian sản xuất kinh doanh.

b. Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là một chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát với đầu ra cho sản

phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi thực hiện phương án

chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm

hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ.

c. Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát với các đối thủ

cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản

phẩm có thể nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên một thị trường dẫn

đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn

trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm. Để khắc phục tình trạng này các

doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng

cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm

chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại.

d. Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm

dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng

trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên

quan tới sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị, tận

dụng được nguồn lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Đa dạng hóa chiều ngang

Là dạng chiến lược mà khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão

hòa làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản

phẩm dịch vụ mới để tạo ra khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có.

Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới

không liên quan gì tới nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới những sản phẩm

dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện

doanh nghiệp đang sản xuất. Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh

nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện. Đồng thời thực hiện chiến lược đa

dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt vì vậy

cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh.

1.3.2.3 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục

tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ phân

công lao động và chuyên môn hóa. Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một

sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng mà phải phụ thuộc lẫn nhau. Ngoài ra

kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh

gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn

đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh, việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao

động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi

nước, thị trường khu vực. Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn

để mở rộng sản xuất kinh doanh.

1.3.2.4 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn

định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh

doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp.

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt

động và tăng năng suất lao động. Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình

hình thực tế bao gồm việc cắt giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc.

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở

không triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp. Kết quả

của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập

trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh

mới.

Chiến lược giải thể: Chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến

lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp.

1.3.3 Lựa chọn chiến lược

Các tổ chức sẽ cố gắng tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua một chuỗi

chiến lược. Vậy trong những chiến lược đó, tổ chức sẽ lực chọn những chiến lược

nào tốt nhất để làm chiến lược chủ đạo? Việc lựa chọn đúng những chiến lược tối

ưu sẽ góp phần quyết định sự thành công đối với tổ chức khi triển khai thực thi các

chiến lược phát triển tổ chức.

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu

tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu -

Nguy cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho

việc lựa chọn chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi.

Bảng 1.1 Ma trận GREAT Các chiến lược

Chiến lược 1 Chiến lược 2 … Chiến lược n Trọng Tiêu chí Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm số qui đổi qui đổi đánh qui đổi đánh đánh

giá giá giá

1 2 4=2x3 6=2x5 … i j=2xi 3 5

Lợi ích

(Gain)

Độ rủi ro

(Risk)

Chi phí

(Expense)

Tính khả thi

(Achievement)

Thời gian

(Time)

Tổng 1

Nguồn: McGraw Hill Company, 2007

Việc lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu khi áp dụng mô hình GREAT

(Gain: Lợi ích- Rish: Rủi ro- Expense: Chi phí- Achievable: Khả thi- Time: Thời

gian) được thực hiện như sau:

Bước 1: Nhận biết các phạm trù chính cần phân tích hay các tiêu chí ở cột 1.

Bước 2: Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố (tiêu chí) tới chiến lược

tổng thể; sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hưởng của

các yếu tố tới chiến lược (hệ số được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 sao

cho tổng trọng số bằng 1).

Bước 3: Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược. Điểm

đánh giá được tính từ 1 đến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trung

bình khá, khá, tốt.

Bước 4: Qui đổi các hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột trọng số và cột điểm

đánh giá ở từng chiến lược), sau đó cộng dồn các kết quả thành phần để được

tổng điểm ở hàng cuối.

Bước 5: Tô đậm 1 đến 3 con số tổng cao nhất và đó chính là những chiến

lược trọng tâm cần tập trung thực hiện.

1.4 Các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

Để có thể thực hiện chiến lược thành công, đạt được những mục tiêu đã đề

ra, thì doanh nghiệp cần phải có kế hoạch phân bổ nguồn lực và các hoạt động hợp

lý, nghĩa là phải có các giải pháp sau:

1.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài,

đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động

khoa học, đãi ngộ hợp lý,…

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến

lược sản xuất kinh doanh đã xác định. Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn

đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nhân lực yếu kém,

không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ

thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất.

Về vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc

vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp,

quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách

hiệu quả nhất. Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức

quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh

nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững.

1.4.2 Giải pháp về Marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và

tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và

trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc

theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững. Marketing được định nghĩa là một quá trình

đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của các cá nhân hoặc nhóm người

bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm, dịch vụ có giá trị. Hai yếu tố

quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

Giải pháp Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả

hai nhóm này. Doanh nghiệp nên xem xét tiến hành tổng thể hoặc từng công cụ

marketing trong nội dung của marketing hỗn hợp bao gồm: chính sách sản phẩm

dịch vụ; chính sách giả cả; chính sách phân phối; chính sách xúc tiến bán hàng.

1.4.3 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ và kỹ thuật được coi là công cụ then chốt góp phần quan trọng

nâng cao chất lượng tăng trưởng của các công ty và năng lực cạnh tranh của sản

phẩm hàng hóa, dịch vụ. Tập trung đổi mới, hoàn thiện công nghệ - kỹ thuật hoặc

đầu tư sản xuất theo hướng tiếp cận công nghệ cao, công nghệ thân thiện môi

trường để nâng cấp chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh bền vững là vấn đề

sống còn của doanh nghiệp.

1.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính

Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác

định và tạo ra các nguồn vốn cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao. Nó bao gồm các định

hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về việc huy động và sử dụng

có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra. Giải pháp về tài

chính bao gồm các nội dung: lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức

huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận.

1.5 Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược phát triển

1.5.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của tổ chức Hầu hết các trường Đại học, Cao đẳng tại những nước phát triển bắt đầu tiến

trình xây dựng chiến lược phát triển của mình bằng việc soạn thảo bản thuyết minh

về chức năng, nhiệm vụ. Nó được xây dựng căn cứ vào các lợi ích của các bên hữu

quan đó là: Chủ sở hữu, lãnh đạo, nhà nước, chính quyền địa phương, các cổ đông,

đối thủ cạnh tranh, học sinh và người dạy.

Một nghiên cứu của tạp chí Fortune (Hoa kỳ) về 500 công ty làm ăn phát đạt

và yếu kém đã kết luận rằng: các hãng hoạt động có hiệu quả hơn thường có những

bản thuyết minh, báo cáo chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu, kế hoạch... toàn diện hơn.

Theo công ty Philips "bản thuyết minh nhiệm vụ của chúng ta nhằm đến việc

làm tăng giá trị đầu tư của các cổ đông bằng cách dùng ưu thế về con người và hoạt

động hợp nhất của chúng ta nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có

chất lượng tốt hơn với mức giá có khả năng cạnh tranh".

Kinh nghiệm xây dựng một bản thuyết minh, báo cáo về chức năng, nhiệm

vụ chiến lược là phải xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến từ tất cả mọi nhà quản trị trong

tổ chức (cơ quan) theo tiến trình hội thảo đi từ hội thảo đến soạn thảo, có như vậy

báo cáo mới đem lại cơ hội lớn cho các chiến lược.

1.5.2 Kinh nghiệm về thu thập thông tin và xử lý thông tin trong xây dựng chiến lược Thông tin là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược.

Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời sẽ đảm bảo tính sát thực, khả thi cho

các mục tiêu, các phương án chiến lược.

Theo Gary D.Smith (1980) trong Chiến lược và sách lược kinh doanh thì

"Hãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thập thông tin môi trường trên diện

rộng thì khả năng sống của hãng đó cũng cao hơn". Trên thế giới tại các nước phát

triển đã hình thành thị trường thông tin, các ngân hàng dữ liệu, các tổ chức chuyên

thu thập, xử lý, cung cấp thông tin theo yêu cầu của khách hàng.

1.5.3 Kinh nghiệm về các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược Các trường học tại các nước Tây âu và Mỹ đã sử dụng rất rộng rãi kỹ thuật

cổ điển như ma trận BCG, Mc.Kensy... Hiện nay, trên thực tế tại Việt nam cũng như

các nước trên thế giới, các trường học áp dụng phổ biến mô hình phân tích ma trận

SWOT trên cơ sở phân tích các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma

trận các yếu tố bên trong (IFE) và kết hợp đánh giá các mô hình đó....Kinh nghiệm

của các trường học cho thấy rằng: Không nên tin hoàn toàn vào các mô hình hay

các phương pháp phân tích, cũng không nên dựa sẵn vào kinh nghiệm trực giác của

các chuyên gia. Các nhà quản lý phải biết kết hợp, rút ra những gì đồng nhất, hợp lý

từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó.

1.5.4 Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược phát triển. Giáo sư tiến sỹ Philippe Lassere (1984) đã đúc kết ra bài học kinh nghiệm

rằng: Người lãnh đạo tổ chức phải đi đầu trong hoạch định chiến lược, nó đòi hỏi

nhà quản trị từ cấp cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng kế

hoạch, chiến lược phát triển. Về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lược phát

triển cần phải lưu ý một số điểm đó là:

- Chiến lược không phải thuật toán, một công thức, chiến lược không đặt ra

một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt.

- Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà chiến

lược là của tất cả mọi người trong tổ chức, tất cả mọi người trong tổ chức

đều đóng góp vào việc xây dựng và quản lý thực hiện chiến lược.

1.5.5 Một số vấn đề trong xây dựng và quản lý chiến lược GD&ĐT

Ngoài phần lý thuyết xây dựng chiến lược phát triển cho các tổ chức nói

chung, đối với việc xây dựng chiến lược giáo dục & đào tạo còn phải căn cứ vào

luật giáo dục ở mỗi quốc gia và hệ thống các văn bản quy định của Nhà nước về

danh mục giáo dục & đào tạo của hệ thống giáo dục quốc dân.

Như trường hợp hệ thống giáo dục của Việt Nam là một điển hình. Chiến

lược giáo dục và đào tạo xác định 3 mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu đầu tiên đề cập đến quy mô giáo dục được phát triển hợp lý một

mặt chuẩn bị nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hội

nhập quốc tế, mặt khác tạo cơ hội học tập suốt đời cho mọi người.

Mục tiêu thứ hai hướng đến chất lượng và hiệu quả giáo dục để tiếp cận với

chất lượng giáo dục của khu vực và quốc tế trong đó nhấn mạnh giáo dục năng lực

làm người ở phổ thông; năng lực nghề nghiệp ở giáo dục nghề nghiệp, đại học và

giáo dục thường xuyên.

Mục tiêu thứ ba là huy động, phân bố và sử dụng nguồn lực cho giáo dục,

nhằm vừa đảm bảo đủ nguồn lực, vừa tăng cường hiệu quả sử dụng nguồn lực cho

phát triển giáo dục.

Bên cạnh đó, giải pháp chiến lược phát triển giáo dục này cũng có những

điểm mới rõ rệt so với trước đây như lấy quản lý chất lượng làm trọng tâm, nâng

cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các cơ sở giáo dục; đổi mới toàn diện công

tác đào tạo, bồi dưỡng giáo viên theo các chương trình tiên tiến quốc tế; thu hút các

nhà khoa học trong và ngoài nước tham gia giảng dạy ở các trường đại học.

Còn đội ngũ nhà giáo yếu kém, không có động lực dạy học và phấn đấu nâng

cao trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức thì dù có chương trình, SGK hay, cơ

sở vật chất, thiết bị dạy học đầy đủ, hiện đại vẫn không thể đảm bảo được chất

lượng giáo dục. Có đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục tốt thì mới phát huy

tác dụng tích cực của các điều kiện khác đảm bảo chất lượng giáo dục.

Người học là tâm điểm của Chiến lược phát triển giáo dục 2009-2020. Điều

này được thể hiện trong quản điểm đầu tiên khẳng định mục tiêu đào tạo của giáo

dục nước ta là "đào tạo con người Việt Nam phát triển toàn diện...". Sự chú trọng

vào người học còn được thể hiện ở quan điểm thứ ba khi khẳng định rằng "giáo dục

một mặt vừa đáp ứng yêu cầu xã hội nhưng mặt khác vừa thỏa mãn nhu cầu phát

triển của mỗi cá nhân người học, mang đến niềm vui học tập cho mỗi người".

Với quan điểm đó, Chiến lược phát triển giáo dục này đề cập tới nhiều giải

pháp hướng vào người học, từ việc xây dựng môi trường sư phạm thân thiện đến

các giải pháp đổi mới chương trình, giáo trình, phương pháp dạy học nhằm tạo cơ

hội cho mỗi người học, phát triển và hoàn thiện tố chất cá nhân.

Chiến lược cũng đề cập đến các giải pháp hỗ trợ những học sinh được ưu

tiên, thông qua việc thực hiện các cơ chế học bổng học phí, tín dụng cho học sinh,

sinh viên dân tộc, miền núi, vùng có khó khăn và các em thuộc diện chính sách xã

hội với phương châm không để học sinh nào nghèo mà không được học.

Việc phát triển giáo dục đào tạo phải gắn với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội

và phải thực hiện công bằng xã hội trong giáo dục và đào tạo. Đa dạng hoá các loại hình

giáo dục trong đó các trường công lập giữ vai trò chủ đạo, nòng cốt. Nghị quyết cũng chỉ

rõ phương hướng, nhiệm vụ giải pháp phát triển giáo dục đào tạo trong những năm tới

gồm các nội dung cơ bản sau:

- Tiếp tục nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện, đổi mới nội dung, phương

pháp dạy và học, thực hiện “chuẩn hoá, hiện đại hoá, xã hội hoá”.

- Điều chỉnh hợp lý cơ cấu bậc học, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu vùng trong hệ

thống giáo dục và đào tạo phù hợp với yêu cầu học tập của nhân dân, yêu cầu

phát triển kinh tế xã hội và các mục tiêu của chiến lược.

- Thực hiện chủ trương xã hội hoá sự nghiệp giáo dục, phát triển đa dạng các

hình thức đào tạo, đẩy mạnh việc xây dựng các quỹ khuyến khích tài năng,

các tổ chức khuyến học, bảo trợ giáo dục. khuyến khích, huy động và tạo

điều kiện để tổ chức , cá nhân tham gia phát triển giáo dục

- Phát triển đội ngũ giáo viên, coi trọng chất lượng và đạo đức sư phạm, cải

thiện chế độ đãi ngộ.

- Tăng ngân sách Nhà nước cho giáo dục và đào tạo theo nhịp độ tăng trưởng

kinh tế.

- Cùng với giáo dục đào tạo, khoa học công nghệ cũng là quốc sách hàng đầu,

do vậy sẽ tăng đầu tư từ ngân sách và huy động các nguồn lực khác cho khoa

học và công nghệ. Việc phát triển khoa học và công nghệ phải gắn liền với

bảo vệ và cải thiện môi trường sinh thái, bảo đảm phát triển kinh tế xã hội

nhanh và bền vững.

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích môi trường

bên trong – bên ngoài của tổ chức trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu hoạt động vạch

sẵn để hoạch định và lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp. Các nghiên cứu

khoa học và thực tiễn cho thấy sự thành công của một tổ chức được đánh giá thông

qua quá trình xây dựng những chiến lược đúng đắn, rõ ràng. Các chiến lược này cần

được mọi thành viên trong tổ chức nỗ lực thực hiện, tập trung mọi nguồn lực dưới

sự quản trị của Ban lãnh đạo, được đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời nhằm đem lại

những hiệu quả cao nhất cho tổ chức.

Chương 1 đã trình bày một cách cơ bản, khái quát nhất các khái niệm liên

quan đến chiến lược, quản trị chiến lược, các phương pháp phân tích các yếu tố môi

trường hoạt động của tổ chức, các phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược.

Đồng thời chương 1 cũng trình bày một số văn bản của các cơ quan quản lý Nhà

nước trực tiếp điều chỉnh các hành vi của một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực

Giáo dục và Đào tạo.

Các cơ sở học thuật cùng với các văn bản quy định của Nhà nước trong lĩnh vực

giáo dục và đào tạo, các bài học kinh nghiệm trong việc xác định mục tiêu, thu thập

thông tin, phương pháp xây dựng chiến lược và nhận thức về xây dựng chiến lược ở

một số trường học trong nước và thế giới ở chương 1 này sẽ được sử dụng làm công

cụ cho việc phân tích, đánh giá và thực hiện xây dựng chiến lược phát triển Trường

Cao đẳng Thương mại và Du lịch.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH

2.1 Giới thiệu về Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch

2.1.1. Lịch sử hình thành

Được thành lập ngày 11-06-1962 với tên gọi ban đầu là Trường Trung cấp

Thương nghiệp miền núi, Nhà trường có chức năng nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng

cán bộ, nhân viên cho ngành Thương mại - dịch vụ miền núi cả nước và một số cán

bộ người Căm-Pu-Chia. Năm 1978, theo chủ trương phân vùng đào tạo của Bộ Nội

thương, Trường được đổi tên thành Trường Trung học thương nghiệp Bắc Thái, có

nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên cho ngành ở khu vực 9 tỉnh (nay là

11 tỉnh) miền núi phía Bắc. Đến năm 1990, để phân biệt giữa trường thuộc các Bộ,

ngành Trung ương với các trường thuộc địa phương theo chủ trương của Nhà nước,

một lần nữa Trường được đổi tên thành Trường trung học Thương mại TW4 và từ

năm 2000 được trở lại tuyển sinh và đào tạo trên phạm vi toàn quốc. Do sự phát

triển toàn diện của Trường, được sự đồng ý của Thủ tướng chính phủ, ngày

27/3/2006 Bộ trưởng Bộ giáo dục - Đào tạo đã ra Quyết định số 1534/QĐ-BGDĐT

nâng cấp Trường thành Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch.

Với thành tích đào tạo, bồi dưỡng xây dựng và phát triển 50 năm qua, Nhà

Trường đã được Nhà Nước tặng thưởng : 01 Huân Chương Độc Lập Hạng ba, 03

Huân Chương Lao Động (nhất, nhì, ba), được Thủ Tướng Chính Phủ, các Bộ ngành

tặng nhiều cờ thi đua, bằng khen và nhiều năm liên tục đạt danh hiệu Trường tiên

tiến xuất sắc.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Lãnh đạo:

Ban giám hiệu gồm: Hiệu trưởng và 03 Phó hiệu trưởng

- Hiệu trưởng: Thực hiện quyền hạn và trách nhiệm của Hiệu trưởng theo

Điều 14 Điều lệ Trường Cao đẳng và Điều 7 Quy chế Tổ chức và hoạt động

của Trường Cao đẳng TM&DL:

Lãnh đạo, quản lí toàn diện mọi hoạt động và công tác của trường, quyết

định các chủ trương lớn trên các mặt công tác của trường; tham gia giải

quyết các công việc thuộc trách nhiệm của phó hiệu trưởng khi được đề nghị

hoặc khi thấy cần thiết;

Trực tiếp chỉ đạo, điều hành các lĩnh vực công tác sau đây: kế hoạch, tài vụ,

tổ chức, cán bộ, tư tưởng chính trị, thi đua – khen thưởng, tuyển sinh, hành

chính, quản trị;

Theo dõi và chỉ đạo các đơn vị sau đây: Phòng Kế hoạch – Tài vụ, Phòng Tổ

chức – Cán bộ, Phòng Hành chính – Quản trị;

Làm trưởng các ban chỉ đạo, các hội đồng của trường theo lĩnh vực công tác

do Hiệu trưởng trực tiếp phụ trách, chỉ đạo.

- Hiệu phó:

Giúp Hiệu trưởng trực tiếp chỉ đạo, điều hành các lĩnh vực công tác sau đây:

đào tạo, nghiên cứu khoa học, thiết bị, thư viện; thanh tra, đảm bảo chất

lượng, liên kết đào tạo đại học, bồi dưỡng nhà giáo và cán bộ quản lí cơ sở

giáo dục, văn thể, công tác học sinh - sinh viên, y tế trường học, thực hành sư

phạm;

Giúp Hiệu trưởng theo dõi và chỉ đạo các đơn vị sau đây: Phòng Đào tạo,

Phòng Khoa học công nghệ và đối ngoại, Phòng Công tác học sinh sinh viên,

Phòng Tổ chức – hành chính, Phòng Quản trị - đời sống, các Khoa, tổ bộ

môn;

Làm trưởng các ban chỉ đạo, các hội đồng của trường theo lĩnh vực công tác

được Hiệu trưởng phân công trực tiếp theo dõi, chỉ đạo; Giữ mối quan hệ

làm việc với Công đoàn; Giữ mối quan hệ làm việc với Đoàn Thanh niên

Cộng sản Hồ Chí Minh và các tổ chức hội trong trường

Thực hiện các công việc khác theo sự phân công, uỷ nhiệm của Hiệu trưởng.

Các phòng chức năng:

- Phòng Đào tạo

- Phòng Công tác học sinh sinh viên

- Phòng Tổ chức – Hành chính

- Phòng Khoa học công nghệ và đối ngoại

- Phòng Quản trị đời sống

- Các khoa chuyên môn:

- Khoa Đại cương

- Khoa Kế toán

- Khoa Khách sạn – Du lịch

- Khoa Quản trị kinh doanh thương mại

* Các trung tâm cung ứng dịch vụ đào tạo khác:

- Trung tâm ngoại ngữ tin học

- Trung tâm thực hành tổng hợp

- Thư viện – Học liệu

2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Phòng Đào tạo: Là phòng chức năng tham mưu giúp hiệu trưởng về công

tác đào tạo. Cụ thể là:

- Xây dựng các kế hoạch đào tạo, kế hoạch giảng dạy từng học kỳ, từng năm

học. Tổ chức thực hiện quá tình đào tạo.

- Tổ chức tuyển sinh, thi học kỳ, thi tốt nghiệp, làm các thủ tục nhập học và

công nhận tốt nghiệp, cấp bằng tốt nghiệp cho học sinh, sinh viên.

- Điều hành việc thực hiện các giảng dạy, thực hành, thực tập; Quản lý các

phòng học lý thuyết; Làm các bảng biểu, sổ sách giáo vụ theo quy định.

Phòng Khoa học công nghệ và đối ngoại: Là phòng chức năng giúp hiệu

trưởng tổ chức và quản lý công tác nghiên cứu và thực nghiệm khoa học – công

nghệ, công tác thư viện, tư liệu... nhằm phục vụ công tác giảng dạy lý thuyết và

thực hành. Bao gồm:

- Tổ chức và nghiên cứu thực nghiệm khoa học: tổ chức biên soạn chương

trình đào tạo các ngành học, giáo trình các môn học, tài liệu.... Tổ chức

nghiệm thu các sáng kiến, các đề tài khoa học...

- Tổ chức quản lý và sử dụng thư viện đúng quy định về nghiệp vụ và có hiệu

quả.

- Tổ chức công tác lưu trữ theo quy định của Nhà nước.

- Nghiên cứu đề xuất việc hợp tác về đào tạo và nghiên cứu khoa học với các

đối tác nước ngoài khi có điều kiện.

Phòng Công tác học sinh – sinh viên: Là phòng chức năng thực hiện công

tác quản lý, giáo dục học sinh – sinh viên, công tác quản lý ký túc xá, công tác bảo

vệ và vệ sinh môi trường. Cụ thể:

- Thường xuyên tuyên truyền, giáo dục chính trị, tư tưởng, đạo dức, lối sống

cho học sinh, sinh viên.

- Quản lý hồ sơ học sinh, sinh viên; theo dõi, tổng hợp kết quả học tập và rèn

luyện của học sinh, sinh viên.

- Thực hiên các chế độ đối với học sinh sinh viên theo quy định của Nhà nước

và nhà trường. Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật học sinh

sinh viên.

- Phối hợp với Công đoàn, Đoàn thanh niên của trường ttỏ chức các hoạt động

ngoại khoá cho học sinh sinh viên.

Phòng Tổ chức – Hành chính: Là phòng tham mưu cho hiệu trưởng thực

hiện các mặt công tác tổ chức – cán bộ, hành chính, thi đua, tài chính – kế toán. Cụ

thể:

- Sắp xếp bố trí lao động của trường hợp lý theo yêu cầu sử dụng. Thực hiện

các chế độ đối với người lao động và làm các báo cáo theo yêu cầu cấp trên.

- Tổ chức quy hoạch, bồi dưỡng cán bộ, giảng viên.đề nghị khen thưởng, kỷ

luật đối với cán bộ công chức, viên chức nhà trường. Quản lý hồ sơ cán bộ

và tổ chức công tác bảo vệ nội bộ.

- Tổ chức công tác hành chính, công tác văn thư, quản lý sử dụng xe ô tô .

- Tổ chức phát động, theo dõi và sơ tổng kết các phong trào thi đua trong cán

bộ công nhân viên và học sinh, sinh viên.

- Thực hiện công tác quản lý tài chính, tài sản và công tác hạch toán kế toán

theo quy định và các chế độ, văn bản của Nhà nước.

Phòng Quản trị - Đời sống: Là phòng chức năng giúp hiệu trưởng thực hiện

các công việc phục vụ giảng dạy, học tập, đời sống vật chất, tinh thần trong Nhà

trường và quản lý việc xây dựng cơ sở vật chất của Nhà trường. Cụ thể:

- Tổ chức mua sắm và quản lý sử dụng vật tư, thiết bị, dụng cụ, văn phòng

phẩm phục vụ cho các hoạt động của Nhà trường.

- Tổ chức việc xây dựng, cải tạo, sửa chữa các công trình theo đúng quy định

của pháp luật.Tham gia quản lý ký túc xá, thực hiện công tác y tế học đường,

phòng chống cháy nổ, vệ sinh môi trường.

- Đảm bảo điện nước và thông tin liên lạc liên tục 24 giờ. Tổ chức các dịch vụ

phục vụ cán bộ, giảng viên và học sinh sinh viên toàn trường.

2.1.2.3. Chức năng của các Khoa và Tổ bộ môn

Khoa là đơn vị quản lý chuyên môn của trường, có nhiệm vụ sau:

- Tổ chức chương trình đào tạo, kế hoạch giảng dạy, học tập và các hoạt động

giáo dục khác theo chương trình đào tạo, kế hoạch giảng dạy chung của nhà

trường.

- Tổ chức hoạt động khoa học và công nghệ; chủ động khai thác các dự án hợp

tác, phối hợp với các tổ chức khoa học và công nghệ, cơ sở sản xuất kinh

doanh, gắn đào tạo với nghiên cứu khoa học, sản xuất kinh doanh và đời

sống xã hội

- Quản lý giảng viên, cán bộ, nhân viên, sinh viên thuộc khoa theo phân cấp

của Hiệu trưởng

- Tổ chức phát triển chương trình đào tạo, biên soạn giáo trình môn học, tài

liệu giảng dạy do Hiệu trưởng giao. Tổ chức nghiên cứu cải tiến phương

pháp giảng dạy học tập; đề xuất xây dựng kế hoạch bổ sung, bảo trì thiết bị

dạy học, thực hành, thực tập và thực nghiệm khoa học;

- Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao

trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho giảng viên và cán bộ nhân viên thuộc

khoa.

Tổ bộ môn thuộc khoa là đơn vị cơ sở về đào tạo, hoạt động khoa học và

công nghệ của Trường, chịu trách nhiệm về học thuật trong các hoạt động đào tạo,

khoa học và công nghệ. Tổ bộ môn có nhiệm vụ:

- Chịu trách nhiệm về nội dung, chất lượng, tiến độ giảng dạy, học tập một số

môn học trong chương trình, kế hoạch giảng dạy chung của trường, của

khoa.

- Tổ chức xây dựng và hoàn thiện nội dung, chương trình, biên soạn giáo trình

- Triển khai kế hoạch giảng dạy, học tập, hoạt động khoa học và công nghệ,

quản lý cơ sở vật chất, thiết bị theo sự phân công của trường và của khoa;

- Cải tiến phương pháp giảng dạy, triển khai các hoạt động khoa học và công

nghệ nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học.

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và định hướng phát triển

Sứ mạng của nhà trường: “Trường Cao đẳng TM&DL là cơ sở đào tạo và bồi

dưỡng cán bộ có trình độ chuyên môn cao trong các lĩnh vực Thương Mại và Du

Lịch, đáp ứng nhu cầu nhân lực chất lượng cao ngành Công thương và các ngành

Kinh tế. Nghiên cứu và thực hiện khoa học công nghệ, kỹ thuật phục vụ công tác

đào tạo, sản xuất kinh doanh, dịch vụ phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội

trên phạm vi cả nước”

Đến năm 2017 Trường trở thành Trường Đại học Thương mại và Du lịch,

đào tạo đa cấp học, đa nghành nghề. Theo đó, bên cạnh các ngành Trường đang đào

tạo sẽ mở thêm các ngành nghề đào tạo mới (thương mại điện tử, tài chính ngân

hàng, hệ thống thông tin quản lý, marketing…), đẩy mạnh đào tạo các ngành về lĩnh

vực Khách sạn – Du lịch, dịch vụ; tích cực đổi mới mục tiêu nội dung chương trình,

phương pháp đào tạo cho phù hợp với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước khi

hội nhập quốc tế; Đa dạng hóa loại hình đào tạo, liên kết với các cơ sở đào tạo trong

nước và quốc tế; Đi sâu nghiên cứu và thực nghiệm khoa học – Công nghệ, kỹ

thuật; Xây dựng đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý có chất lượng cao; Phấn đấu

đến năm 2025 số giảng viên có trình độ Thạc sỹ trở lên chiếm khoảng 85%, trong

đó số giảng viên có trình độ Tiến sỹ trở lên chiếm 15% tổng số giảng viên. Số cán

bộ công chức của trường khoảng 500 người, trường có cơ sở vật chất hiện đại, môi

trường giáo dục, đời sống vật chất, tinh thần của Giảng viên, cán bộ viên chức lao

động và học sinh sinh viên được đảm bảo tốt, góp phần đáp ứng nhu cầu nhân lực

có chất lượng cho sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

2.1.4 Kết quả đạt được của nhà trường giai đoạn 2010-2012

Giai đoạn từ năm 2010 đến 2012, mặc dù nền kinh tế còn có nhiều khó khăn,

thách thức nhưng công tác tuyển sinh đào tạo tại nhà trường đạt mức tương đối:

Bảng 2.1 Số lượng HS-SV đào tạo các ngành nghề năm 2010 - 2012

Số lượng học sinh sinh viên Năm 2011

Năm 2010

Năm 2012

TT

Khoa

Trung cấp

Cao đẳng - CĐ nghề

300

Cao đẳng - CĐ nghề 2500

Cao đẳng - CĐ nghề 2761

450

352

450

217

350

393

200

176

200

1 Kế toán 2 Quản trị kinh doanh 3 Quản trị Nhà hàng - KS 4 Việt Nam học 5 Dịch vụ nhà hàng -KS 6 Liên thông TC-CĐ

358 0 0 0 0 0

2,623 334 206 373 167 86

300 0 0 0 0 0

500

965

7 Liên thông CĐ nghề - CĐ

917

8 Bồi dưỡng đào tạo nghề

Tổng

0 300

514 5,220

0 358

541 5,495

0 300

500 5,150 Nguồn: Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch

Qua bảng trên ta thấy lượng HS-SV tuyển sinh được hàng năm tương đối

đồng đều. Năm 2011 số lượng học sinh tuyển giảm, nhưng số tuyệt đối giảm không

đáng kể; cả trung cấp, cao đẳng và cao đẳng nghề giảm 128 HS-SV tương đương

với giảm 2,3%. Năm 2012 số lượng tuyển được tăng cao ở bậc Cao đẳng và Cao

đẳng nghề: 345 HS- SV, tăng 6,7% so với năm 2011.

Số lượng HS-SV học tại trường tập trung phần lớn ở bậc Cao đẳng nghề và

Cao đẳng. Bậc đào tạo Trung cấp hiện Nhà trường vẫn tuyển sinh, tuy nhiên số

lượng học sinh giảm dần qua các năm: năm 2010 số lượng HS-SV là 358, đến năm

2011 và 2012 giảm còn 300 tương đương với giảm 0,16%, do xu hướng hiện nay

nhu cầu lao động chất lượng cao tăng, đặc biệt trong ngành kinh tế - tài chính mà

ngành đạo tạo bậc trung cấp của Trường tập trung chính ở Khoa Kế toán.

Cũng như bậc trung cấp, Bậc cao đẳng của trường số lượng học sinh thuộc

Khoa kế toán chiếm đa số, năm 2011 là: 2.500 học sinh chiếm 48,5%, năm 2012 là

2.761 học sinh chiếm 50% số lượng HS-SV tại trường. Khoa Quản trị đứng thứ hai

với số lượng học sinh năm 2010 là 334 HS –SV chiếm 6,4%, năm 2011 là 450 HS-

SV chiếm 8,7%, năm 2012 số lượng giảm còn 352 HS- SVchiếm 6,4%. Ngành Việt

Nam học số lượng học sinh tăng dần, năm 2011 là 350 HS-SV đến năm 2012 tăng

393 HS-SV chiếm 7,2%. Điều này cho thấy Nhà trường cần tích cực hơn nữa trong

quá trình quảng bá ngành học mới tới các đối tượng có nhu cầu đào tạo trong xã hội

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Từ năm 2008 đến nay, nền kinh tế nước ta bị ảnh hưởng mạnh mẽ từ cuộc

khủng hoảng tài chính thế giới nhưng vẫn phát triển ổn định, tăng trưởng ở mức hợp

lý, lạm phát đã dần được kiềm chế.

Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm đạt trên 5%, cao nhất là năm 2010 đạt

6.78% vượt so với mức kế hoạch năm đề ra là 6.5%. Năm 2012, mức tăng trưởng

5.03%, tuy thấp hơn mức tăng 5,89% của năm 2011 nhưng trong bối cảnh kinh tế thế

giới gặp khó khăn, cả nước tập trung thực hiện mục tiêu ưu tiên kiềm chế lạm phát,

ổn định kinh tế vĩ mô thì mức tăng như vậy là hợp lý và thể hiện xu hướng cải thiện

qua từng quý trong năm, khẳng định tính kịp thời, đúng đắn và hiệu quả của các

biện pháp và giải pháp thực hiện của Trung ương Đảng, Quốc hội và Chính phủ.

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2008 – 2012

Năm

Tốc độ tăng GDP (%)

Đầu tư trực tiếp nước ngoài vào VN (triệu USD)

2008 2009 2010

6.23 5.32 6.78

Thu nhập bình quân đầu người (USD) 1.052 1.064 1.168

Chỉ số giá tiên dùng so với năm liền kề (%) 22.97 6.88 11.75

11.500 10.000 11.000

2011 2012

5.89 5.03

1.300 1.540

18.58 9.21

14.700 10.500

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam

Cùng với sự tăng trưởng ổn định của nền kinh tế, thu nhập bình quân đầu

người qua các năm liên tục tăng, đời sống của nhân dân được cải thiện, nhu cầu học

tập đào tạo nâng cao trình độ ngày càng cao. Bên cạnh đó, năm 2012, chỉ số giá tiêu

dùng giảm còn 9.21%, giảm một nửa so với năm 2011 cũng góp phần tạo điều kiện

cho ngành giáo dục đào tạo phát triển.

Việt Nam gia nhập WTO, đã mở ra cơ hội lớn cho phát triển kinh tế thương

mại của cả nước, đồng thời thu hút mạnh mẽ đầu tư nước ngoài, trong đó có đầu tư

trực tiếp của nước ngoài cho giáo dục..Đây là cơ hội thuận lợi, tạo cú huých cho nền

kinh tế phát triển, tăng việc làm, tăng thu nhập từ đó nhu cầu về giáo dục đào tạo

ngày càng tăng. Mức đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam tương đối ổn định,

tuy năm 2012 có giảm nhưng vẫn cho thấy các nhà đầu tư nước ngoài vẫn rất quan

tâm đến thị trường Việt Nam. Mặc dù số lượng dự án và tổng số vốn đầu tư trực

tiếp trong lĩnh vực giáo dục đào tạo còn hạn chế nhưng đây cũng là một cơ hội cho

giáo dục trong thời gian tới nếu các trường có chính sách và các giải pháp đúng đắn

cho việc nâng cao chất lượng đào tạo.

2.2.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật

Tình hình ổn định về chính trị luật pháp tại các quốc gia là một yếu tố hết sức

quan trọng tác động đến môi trường hoạt động của các tổ chức. Mặc dù hiện nay

trên thế giới có nhiều diễn biến phức tạp nhưng Việt Nam được coi là quốc gia có

môi trường chính trị ổn định. Chính điều đó đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát

triển của các ngành trong nước phát triển trong đó có giáo dục Đại học.

Công cuộc đổi mới và hội nhập quốc tế ở Việt Nam đang gặp nhiều trở ngại

lớn vì thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao. Dưới sức ép ngày càng tăng buộc Việt

Nam phải đẩy mạnh tốc độ cải cách. Bên cạnh đó Chính phủ đã có nhiều chính sách

nhằm khuyến khích phát triển đầu tư, trong đó có đầu tư cho GD & ĐT. Chủ trương

phát triển mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức, tạo môi trường

lành mạnh, bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.

Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, nhiều quốc gia ngày càng chú trọng

đến việc phát triển giáo dục, coi đấy như là một nhiệm vụ quan trọng của nhà nước

trong việc giữ gìn bản sắc dân tộc. Mặt khác, ngoài chức năng bao trùm trên, GD

&ĐT còn mang một nhiệm vụ không kém phần quan trọng đó là đảm bảo sự phát

triển hay cụ thể hơn là hiện thực hóa quyền bình đẳng về cơ hội vào đời và tạo dựng

cuộc sống của mỗi cá nhân trong xã hội.

Với ý nghĩa này, Hiến pháp của nước ta cũng coi “giáo dục và đào tạo là

quốc sách hàng đầu”; “mục tiêu của giáo dục là hình thành và bồi dưỡng nhân cách,

phẩm chất và năng lực của công dân” (điều 35); “học tập là quyền và nghĩa vụ của

công dân” (điều 59). Cần lưu ý rằng trách nhiệm biến những chức năng ấy của giáo

dục thành hiện thực thuộc về Nhà nước; đây là nhiệm vụ cơ bản nhất của Nhà nước

mà nếu từ bỏ nó, Nhà nước sẽ mất đi tính chính danh của mình. Sở dĩ như vậy vì chỉ

có Nhà nước mới có đủ nguồn lực, điều kiện cần thiết để làm việc đó và hơn thế

nữa, như trên đã nói, giáo dục liên quan mật thiết với sự hưng vong của xã hội nên

muốn tồn tại, phát triển, Nhà nước phải đẩy mạnh giáo dục. Chính vì vậy cơ cấu chi

cho sự nghiệp GD & ĐT trong những năm qua luôn ở mức cao.

Ngày 27/1/2005, Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 25/2005/QĐ-TTg về

việc quy định danh mục giáo dục, đào tạo của hệ thống giáo dục quốc dân, nhằm

xác định rõ cấp học, trình độ và lĩnh vực giáo dục & đào tạo, nhóm ngành nghề,

chương trình ngành nghề giáo dục. Ngày 27/6/2005, Chủ tịch nước đã ký lệnh công

bố Luật Giáo dục sửa đổi được quốc hội khoá XI thông qua tại kỳ họp thứ VII.

Tích cực giao quyền tự chủ cho các trường Đại học và cao đẳng trên các mặt

hoạt động, khuyến khích hoạt động sản xuất kết hợp đào tạo, chủ động sáng tạo

trong việc thực hiện có hiệu quả các mục tiêu đào tạo.

Đây chính là cơ hội lớn cho các cơ sở giáo dục công lập, tuy nhiên cũng là

thách thức nếu không có chiến lược phát triển thích hợp.

2.2.1.3 Môi trường công nghệ

Vào cuối thế kỷ XX, do tác động của cuộc cách mạng khoa học công nghệ

hiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu,

công nghệ năng lượng,... Nền kinh tế thế giới đang biến đổi rất sâu sắc, mạnh mẽ về

cơ cấu, chức năng và phương thức hoạt động. Đây không phải là sự biến đổi bình

thường, mà là một bước ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại. Nền kinh tế chuyển từ nền

kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế tri thức. Vì vậy khoa học và công nghệ đã trở

thành động lực cho phát triển kinh tế xã hội. Việc đầu tư cho phát triển GD&ĐT cả

về quy mô và chất lượng đào tạo là tất yếu.

Với tư cách là nền tảng của tri thức, ngành GD&ĐT không thể đứng ngoài

vòng xoáy của tốc độ phát triển công nghệ cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Đào tạo

nguồn nhân lực cho nền kinh tế tri thức vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối với hệ

thống giáo dục và đào tạo của nước ta, đặc biệt là giáo dục chuyên môn nghề

nghiệp. Việc không ngừng cập nhập công nghệ mới vào chương trình đào tạo, phát

triển cả về quy mô và chất lượng đào tạo đối với các cơ sở đào tạo nghề nghiệp là

yêu cầu sống còn để các cơ sở có thể đáp ứng được yêu cầu đào tạo của thời đại.

Mạng Internet đã phát triển rộng khắp toàn cầu, làm tăng cơ hội giao lưu văn

hoá, khoa học - kỹ thuật giữa các nước, đồng thời cũng làm nẩy sinh một phương

thức giảng dạy mới. Việc sử dụng Internet đã làm thay đổi lớp học trong tương lai,

biến việc giảng dạy ở lớp thành việc giảng dạy ở nhà là chính. Mặt khác việc tận

dụng trao đổi qua mạng sẽ làm cho việc trao đổi giáo trình giữa các nước diễn ra dễ

dàng, thuận tiện và nhanh chóng. Đây là cơ hội nhưng cũng là nguy cơ đối với các

trường, các cơ sở Giáo dục & Đào tạo ở nước ta.

2.2.1.4 Môi trường văn hóa và xã hội

Người Việt Nam có truyền thống hiếu học, cùng với sự phát triển của khoa

học công nghệ, nhu cầu về học nghề, học nâng cao trình độ chuyên môn ngày càng

tăng. Mặc dù tình hình kinh tế-xã hội 5 năm gần đây gặp nhiều khó khăn nhưng công

tác xóa đói giảm nghèo, bảo đảm an sinh xã hội luôn được Đảng và Chính phủ, các

cấp, các ngành, địa phương quan tâm, chỉ đạo và thực hiện thường xuyên. Sau 5 năm

thực hiện Chương trình tín dụng học sinh, sinh viên, chương trình đã thực sự đồng

hành và giúp cho một bộ phận nhân dân thu nhập thấp có được sự bình đẳng về đào

tạo. Tính đến 30/6/2012, tổng dư nợ của chương trình đạt gần 35 nghìn tỷ đồng, tạo

điều kiện cho 2,3 triệu học sinh, sinh viên của gần 1,9 triệu hộ gia đình hoàn cảnh khó

khăn có điều kiện tiếp tục đến trường. Việc điều chỉnh tăng mức lương tối thiểu từ

830 nghìn đồng/tháng lên 1,05 triệu đồng/tháng từ 01/5/2012 đối với cán bộ, công

chức, viên chức, các đối tượng thuộc lực lượng vũ trang và người lao động làm việc ở

các cơ quan, đơn vị, tổ chức của Nhà nước cũng đã phần nào cải thiện đời sống cho

người lao động, giúp người dân yên tâm đầu tư cho bản thân và con cái tiếp tục học

tập

Công tác đào tạo nghề cũng được các cấp, các ngành và địa phương tiếp tục

quan tâm đầu tư. Số học sinh học nghề được tuyển mới trong năm 2012 là 1,9 triệu

lượt người, trong đó cao đẳng nghề và trung cấp nghề là 0,4 triệu lượt người; sơ cấp

nghề 1,5 triệu lượt người. Dự kiến trong năm 2013 sẽ tuyển mới khoảng 1,92 triệu

lượt học sinh, trong đó sơ cấp nghề 1,5 triệu lượt người và hỗ trợ dạy nghề cho 700

nghìn lao động nông thôn theo mục tiêu và chính sách của Đề án “Đào tạo nghề cho

lao động nông thôn đến năm 2020” đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Điều

này tạo điều kiện cho người học yên tâm nghiên cứu và các trường có nhiều cơ hội

tuyển sinh.

2.2.1.5 Môi trường nhân khẩu

Dân số trung bình cả nước năm 2012 ước tính 88,78 triệu người, tăng 1,06%

so với năm 2011. Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên năm 2012 là 52,58 triệu

người, tăng 2,3% so với năm 2011, trong đó lao động nam chiếm 51,3%; lao động nữ

chiếm 48,7%. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động là 46,95 triệu người, tăng

0,87%, trong đó nam chiếm 53,3%; nữ chiếm 46,7%. Lao động từ 15 tuổi trở lên

đang làm việc năm 2012 là 51,69 triệu người, tăng 2,7% so với năm 2011.

Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi năm 2012 là 1,99%, năm 2011 tỷ

lệ là: 2,22%. Tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi năm 2012 là 2,8%, năm

2011 là: 2,96%. Mặc dù tỷ lệ thất nghiệp và tỷ lệ thiếu việc làm năm 2012 giảm nhẹ

so với các tỷ lệ tương ứng của năm 2011 nhưng tỷ lệ lao động phi chính thức năm

2012 tăng so với một số năm trước, từ 34,6% năm 2010 tăng lên 35,8% năm 2011 và

36,6% năm 2012. Điều này cho thấy mức sống của người dân còn thấp, số lượng lao

động qua đào tạo còn chưa cao, hệ thống an sinh xã hội chưa phát triển mạnh nên

người lao động không chịu cảnh thất nghiệp kéo dài mà chấp nhận làm những công

việc không ổn định với mức thu nhập thấp và bấp bênh. Điều này mở ra một thị

trường đào tạo rất lớn đối với ngành GD&ĐT.

2.2.2 Phân tích môi trường ngành

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Trường Cao đẳng TM và Du Lịch là trường công lập thuộc sự quản lý trực

tiếp của Bộ Thương Mại đặt tại địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Đối thủ cạnh tranh trực

tiếp của trường trên địa bàn tỉnh bao gồm: Trường Cao đẳng Kinh tế Thái Nguyên,

Trường Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật, Trường Cao đẳng Công Nghiệp Thái Nguyên,

Trường Cao đẳng Công nghiệp Việt Đức, Trường Cao đẳng công nghệ và kinh tế

công nghiệp. Trong đó Trường Cao đẳng Kinh tế Thái Nguyên và trường Cao đẳng

Kinh tế - kỹ thuật là đối thủ có sức cạnh tranh mạnh với trường.

Bên cạnh các trường Cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp công lập đã có bề

dầy nhiều chục năm đào tạo thì hiện nay hiện trường Cao đẳng Thương mại và Du

Lịch còn phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn như: các Trường Cao đẳng

mới được thành lập ở các tỉnh Trung du miền núi Phía Bắc, trong tương lai với

những cơ chế linh hoạt họ có thể mạnh và trở thành đối thủ nặng ký với nhà trường;

các Trường tư thục hoặc trường liên doanh có vốn 100% với nước ngoài được thành

lập do cơ chế khuyến khích xã hội hóa giáo dục của Nhà nước.

Trong xã hội hiện nay, phong trào du học tự túc mang ý nghĩa tích cực: nó

đáp ứng nhu cầu học tập của người dân và ở góc độ nào đó, nó là giải pháp cho sự

bế tắc trong cải cách giáo dục hiện nay. Phong trào du học tự túc bùng nổ đã đưa

Việt Nam vào cuộc cạnh tranh không cân sức giữa một bên có nền giáo dục hiện đại

và một bên có nền giáo dục còn nhiều bất cập. Trở ngại lớn nhất của du học tự túc

là chi phí cao. Nếu trong tương lại các trường nước ngoài có chính sách tài chính

khả thi nhằm hạ thấp chi phí du học hoặc các trường này có chính sách hỗ trợ việc

làm thêm cho các du học sinh hay khi thu nhập của người dân Việt Nam tăng lên thì

phong trào du học thực sự là một nguy cơ đối với nền giáo dục Việt Nam.

Ngoài ra, với mục tiêu phấn đấu đến năm 2017 trở thành Trường Đại học,

Trường Cao đẳng TM&DL sẽ phải đối mặt với các trường Đại học trong địa bàn

tỉnh cũng như trên cả nước với bề dầy nhiều năm kinh nghiệm đào tạo Đại học, nền

tảng tài chính, năng lực trình độ Giảng viên tốt, ngành nghề đào tạo đa dạng phù

hợp với điều kiện phát triển thị trường.

2.2.2.2 Sức mạnh khách hàng

Khách hàng chủ yếu là các khách hàng cá nhân và tổ chức trong nước:

- Người học và cha mẹ người học (học sinh vừa tốt nghiệp PTTH, người lớn

có nhu cầu đào tạo

- Thị trường lao động, các chủ doanh nghiệp

- Chính phủ, các bộ ngành địa phương

- Giáo viên, đội ngũ trợ giúp

Do hiện nay, các Trường có xu hướng phấn đầu được trở thành Trường Đại

học đồng thời các Trường Đại học dân lâp, vốn đầu tư nước ngoài được mở rộng, cơ

hội đầu vào đối với các Trường Đại học lớn hơn, nên nhu cầu học Trung cấp, cao

đẳng có xu hướng giảm. Hoặc có nhiều trường cùng đào tạo các ngành nghề giống

đào tạo tại trường ở tình trạng bão hòa (kế toán + Quản trị kinh doanh) nhu cầu của

người học giảm.

nhau, nên người học có nhiều cơ hội lựa chọn trường. Một số ngành học đang được

Tâm lý trọng bằng cấp của người dân, xã hội vẫn còn khá phổ biến, trong khi

đó công tác thông tin, tuyên truyền, tư vấn và hướng nghiệp về dạy nghề còn yếu,

chưa làm cho xã hội, nhất là học sinh tốt nghiệp THCS, THPT, thanh niên hiểu

đúng và lựa chọn học nghề; mặt khác các trường đại học được mở ra quá nhiều,

điểm chuẩn hạ thấp, chỉ tiêu tuyển ngày càng tăng đã thu hút phần lớn học sinh vào

học đại học, do đó tuyển sinh học nghề và học cao học bị hạn chế

Hầu hết những học sinh có khả năng vào Đại học, Cao đẳng đều có học lực

trung bình trở lên, những học sinh còn lại do học lực còn hạn chế nên nhận thức về

nghề nghiệp từ chính bản thân các em cũng bị bó hẹp, sau khi không thi đỗ các em

có xu hướng lựa chọn lao động tự do vì tư tưởng ngại học. Bên cạnh đó, do nằm ở

địa bàn các tỉnh miền núi, học sinh có điều kiện kinh tế khó khăn, sau khi thi không

đỗ đại học thì tư tưởng đi làm kiếm tiền ngay trở nên phổ biến.

Trên địa bàn tỉnh hiện nay có 2 đối thủ cạnh tranh mạnh với Nhà trường là

Trường Cao đẳng kinh tế tài chính Thái Nguyên trực thuộc UBND tỉnh và Trường

Cao đẳng kinh tế kỹ thuật trực thuộc Đại học Thái Nguyên cùng đào tạo một số

ngành như: kế toán, Quản trị kinh doanh… vì vậy người học có nhiều cơ hội so

sánh chất lượng ngành học để lựa chọn, đòi hỏi Nhà trường cần có những lợi thế

nhất định để thu hút người học.

2.2.2.3 Sức mạnh nhà cung cấp

Yếu tố quan trọng nhất đối với các cơ sở đào tạo chính là lực lượng Giảng

viên. Người đóng vai trò tổ chức hoạt động nhận thức cho học sinh, hướng dẫn học

sinh tự học tập nghiên cứu, tự thu nạp thông tin một cách có hệ thống và tư duy

phân tích, tổng hợp. Để thực hiện được các định hướng về đào tạo của Nhà trường

trong tương lai đòi hỏi những điều kiện thích hợp về trình độ Giảng viên, cán bộ

quản lý và cơ sở vật chất... Đi đôi với nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của

Giảng viên là nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức, lối sống, lương tâm

nghề nghiệp đáp ứng nhu cầu phát triển giáo dục trong thời kỳ đẩy mạnh công

nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế. Hiện cơ cấu Giảng viên của

Trường là 105 người, trong đó trình độ thạc sỹ chiếm 17,3%, trình độ tiến sỹ chiếm

2%.

Bên cạnh lực lượng Giảng viên, điều kiện về cơ sở vật chất cũng là yếu tố

quan trọng. Cơ sở vật chất của nhà trường đến hiện tại đủ đảm bảo cho nhu cầu đào

tạo của Nhà trường với số lượng sinh viên dao động từ 4.000 đến 6.000 học sinh,

sinh viên.

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế

. Hiện nay với việc phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, ngoài

việc đào tạo trực tiếp, người học có thể sử dụng các phương tiện học tập nghiên cứu

từ xa thông qua: băng đĩa tự học, thư viện điện tử, tài liệu điện tử, tư vấn qua mạng,

giáo dục qua mạng.. với nhiều tính năng tiện ích. Điều này làm ảnh hưởng đến việc

cung cấp các dịch vụ đào tạo tư vấn của Nhà trường do đó cần lưu ý trong quá trình

xây dựng chiến lược kinh doanh.

2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh

Như đã đề cập ở trên, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của trường trên địa bàn tỉnh

bao gồm: Trường Cao đẳng Kinh tế Thái Nguyên, Trường Cao đẳng kinh tế - kỹ

thuật, Trường Cao đẳng Công Nghiệp Thái Nguyên, Trường Cao đẳng Công nghiệp

Việt Đức, Trường Cao đẳng công nghệ và kinh tế công nghiệp. Trong đó Trường

Cao đẳng Kinh tế Thái Nguyên và trường Cao đẳng Kinh tế - kỹ thuật là đối thủ có

sức cạnh tranh mạnh với trường.

- Về vị trí địa lý: Hai trường trên đều nằm gần với địa bàn của Trường Cao

đẳng TM&DL, thuận tiện trong việc đi lại và ăn ở sinh hoạt của sinh viên. Trường

Cao đẳng kinh tế Thái Nguyên trực thuộc tỉnh quản lý, được sự quan tâm sâu sát,

kịp thời từ phía tỉnh. Trường Cao đẳng kinh tế kỹ thuật trực thuộc Đại Học Thái

Nguyên với đàn anh có bề dày kinh nghiệm là Trường Đại học Kinh tế và Quản trị

Kinh doanh Thái Nguyên.

- Về vùng tuyển sinh: do cùng nằm trên địa bàn tỉnh, đối tượng tuyển sinh

của cả 3 trường đều là các tỉnh phía bắc

- Về nghành nghề đào tạo: Các trường đều đào tạo các ngành kinh tế, kế

toán, quản trị hệ Trung cấp, cao đẳng. Riêng trường Cao đẳng TM&DL có ngành

đặc thù là Du lịch – khách sạn.

- Về các loại hình đào tạo: Học sinh sau khi tốt nghiệp Trung cấp đều được

đào tạo liên thông lên Đại học nếu có nhu cầu.

Chính vì những đặc điểm trên mà các trường này cùng tạo nên sức cạnh

tranh lớn trong quá trình tuyển sinh và đào tạo

2.2.3 Nhận diện các cơ hội và thách thức

2.2.3.1 Các cơ hội

- Tác động tích cực từ các chủ trương, chính sách đối với sự phát triển giáo dục của

Đảng, Nhà nước giai đoạn 2010 đến 2020 và những năm tiếp theo tạo điều kiện

cho phát triển giáo dục đào tạo Nhà trường (O1)

- Nhà nước giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong kế hoạch xây dựng và

phát triển Nhà trường (O2)

- Đất nước đang trong ‘độ tuổi vàng ‘ về cơ cấu dân số, với 2/3 dân số đang trong

độ tuổi lao động, trong đó lực lượng lao động chưa được đào tạo nghề tương đối

lớn nên nhu cầu đào tạo nhân lực đang là cơ hội lớn để nhà trường phát triển (O3)

- Yêu cầu của xã hội về chất lượng đào tạo, giải pháp kiểm định chất lượng và

công khai chất lượng đào tạo các trường là cơ hội để Nhà trường khẳng định và

phát triển (O4)

- Phát triển kinh tế, hội nhập quốc tế tạo cơ hội để Nhà trường có thêm điều

kiện đẩy mạnh nghiên cứu khoa học, mở rộng liên kết hợp tác quốc tế về đào

tạo, tạo điều kiện thu hút cán bộ có trình độ tham gia (O5)

2.2.3.2 Các thách thức

Đồng hành với những cơ hội luôn là thách thức đối với sự phát triển của Nhà trường.

Các thách thức được nhận diện bao gồm :

- Chủ trương, chính sách phát triển giáo dục của Đảng, Nhà nước tạo nên thách

thức về thế và lực mới của nhà trường trong hệ thống đa dạng các trường Trung

cấp, Cao đẳng, Đại học trong Vùng và cả nước. Hội nhập kinh tế quốc tế là thách

thức lớn đối với các trường trong nước, nhiều đối thủ nước ngoài cùng gia nhập

nền giáo dục dẫn đến thị phần của Nhà trường bị phân tán (T1)

- Yêu cầu về chất lượng của học sinh đầu ra ngày càng cao đối với các đơn vị sử

dụng lao động (T2)

- Tác động của mặt trái cơ chế thị trường vào lĩnh vực đào tạo nói chung, nhà

trường và đội ngũ cán bộ, giảng viên nói riêng ngày càng mạnh và diễn biến phức

tạp đòi hỏi Nhà trường cần có biện pháp hữu hiệu giáo dục và quản lý đảm bảo

kỷ cương, nề nếp trong mọi hoạt động (T3)

- Chất lượng đầu vào của học sinh không đồng đều (T4)

2.2.3.3 Ma trận yếu tố bên ngoài

Để đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, tác giả sử dụng phương pháp

chuyên gia. Các chuyên gia được khảo sát bao gồm: Ban giám hiệu, trưởng (phó)

các phòng, khoa đào tạo. Việc khảo sát được sử dụng thông qua bảng câu hỏi (Phụ

lục 1 – Tham khảo ý kiến chuyên gia trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và thách thức của Trường Cao đẳng TM&DL)

Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài cho thấy có các yếu tố ảnh hưởng đến

Trường Cao đẳng TM và Du lịch Thái Nguyên.

Tầm quan trọng của các yếu tố được được xác định dựa trên tỉ lệ % tầm quan

trọng của các yếu tố tác động tới trường từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0(rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng mức phân loại = 1

Điểm đánh giá về mức độ phản ứng của trường đối với mỗi yếu tố được phân

loại từ 1 đến 4, trong đó: 4 = phản ứng tốt, 3 = phản ứng trên TB, 2 = phản ứng

trung bình, 1 = ít phản ứng.

Điểm phân loại được dựa trên điểm trung bình của các chuyên gia đánh giá.

Từ kết quả khảo sát được tổng hợp, xử lý thành kết quả phân loại. Sau đó

thực hiện việc đánh giá các yếu tố của Trường theo bảng:

Bảng 2.3 Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của

Trường Cao đẳng TM & Du lịch

Số Mức

điểm Phân độ STT Các yếu tố bên ngoài quan loại quan

Tác động tích cực từ các chủ trương, chính sách đối

trọng trọng

với sự phát triển giáo dục của Đảng, Nhà nước

Được giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong

1 0.12 0.36 3

kế hoạch xây dựng và phát triển Nhà trường

2 0.1 3 0.3

Yêu cầu của xã hội về chất lượng đào tạo, giải pháp

kiểm định chất lượng và công khai chất lượng đào

3 Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực lớn 0.14 4 0.56

tạo

Phát triển kinh tế, hội nhập quốc tế

4 0.1 2 0.2

Hội nhập kinh tế quốc tế là thách thức lớn đối với

các trường trong nước, nhiều đối thủ nước ngoài

5 0.12 3 0.36

cùng gia nhập nền giáo dục dẫn đến thị phần của

Nhà trường bị phân tán

Yêu cầu về chất lượng của học sinh đầu ra ngày

6 3 0.12 0.36

càng cao đối với các đơn vị sử dụng lao động

Tác động của mặt trái cơ chế thị trường vào lĩnh vực

đào tạo nói chung, nhà trường và đội ngũ cán bộ,

7 3 0.12 0.36

giảng viên nói

Chất lượng đầu vào của học sinh không đồng đều

8 0.08 1 0.08

9 0.1 2 0.2

Tổng 1 2.78

Như vậy, tổng điểm quan trọng 2.78 (so với điểm trung bình là 2.5) cho thấy

Trường Cao đẳng TM&DL ở trên mức trung bình trong việc nỗ lực theo đuổi các

chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và tránh các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

2.3 Phân tích môi trường bên trong

2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

2.3.1.1 Cơ sở vật chất

Thành phố Thái Nguyên được thành lập vào năm 1962 nằm bên bờ sông Cầu

thơ mộng. Là đô thị loại I trực thuộc tỉnh Thái Nguyên (trước kia thuộc tỉnh Bắc

Thái), trung tâm chính trị, kinh tế, văn hóa, giáo dục, khoa học - kỹ thuật, y tế, du

lịch, dịch vụ của tỉnh Thái Nguyên và vùng trung du miền núi phía Bắc; trung tâm

vùng trung du, miền núi Bắc Bộ. Thái Nguyên cách thủ đô Hà Nội 80 km, cách sân

bay quốc tế Nội Bài 50 km, là cửa ngõ đi các tỉnh Đông Bắc như: Cao Bằng, Bắc

Kạn, Hà Giang, Tuyên Quang, Lạng Sơn. Đây là một đầu mút giao thông với 3

đường quốc lộ đi qua gồm: Quốc lộ 3 (đi Hà Nội về phía Nam, đi Bắc Kạn về phía

Bắc), Quốc lộ 37 (đi Tuyên Quang về phía Tây, đi Bắc Giang về phía Đông), Quốc

lộ 1B (đi Lạng Sơn). Thành phố Thái Nguyên được cả nước biết đến là một trung

tâm đào tạo nguồn nhân lực lớn thứ 3 sau Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.

Trường Cao đẳng Thương mại và Du Lịch đặt tại số 478, đường Thống nhất,

TP Thái Nguyên, tỉnh Thái Nguyên với:

- Tổng diện tích 3,96 ha với 300m mặt tiền gần quốc lộ 3

- Tổng diện tích xây dựng: 20.277m2 bao gồm:1 nhà hiệu bộ cao tầng có 22

phòng làm việc, hội họp; khu giảng đường 37 phòng học lý thuyết đủ tiêu chuẩn, 7

phòng máy vi tính với 304 máy nối mạng Internet; 8 phòng thực hành, thí nghiệm; 1

thư viện; 1 hội trường lớn; 3 nhà ký túc xá cao 5 tầng có các phòng ở tiện nghi, vệ

sinh khép kín đủ chỗ ở cho HSSV, cùng vườn hoa cây cảnh tạo ra môi trường cảnh

quan xanh, sạch, đẹp và môi trường giáo dục lành mạnh.

Cơ sở vật chất của trường được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.4: Cơ sở vật chất của Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch

ĐVT (3) ha Tổng số Ghi chú (4) 3,96 (5)

STT Nội dung (2) (1) Diện tích đất đai Nhà trường quản lý sử I dụng Số cơ sở đào tạo II Diện tích xây dựng III IV Giảng đường/Phòng học Số phòng học 1 Diện tích 2 Diện tích hội trường V Phòng học máy tính VI Số phòng 1 Diện tích 2 Số máy tính sử dụng được 3 Số máy tính nối mạng ADSL 4 Phòng học ngoại ngữ VII Số phòng 1 2 Diện tích VIII Thư viện Số phòng 1 Diện tích 2 Số đầu sách 3 01 20.277 37 3.720 475 07 933 304 304 02 144 04 500 2000

Sân vân động Diện tích

Phòng thực hành, thực tập IX Số phòng 1 Diện tích 2 Số thiết bị thí nghiệm chuyên dùng 3 X Nhà ở học sinh (Ký túc xá) Diện tích 1 Số phòng 2 Diện tích bình quân/học sinh 3 Nhà ăn sinh viên XI XII Nhà văn hoá XIII Nhà thi đấu đa năng XIV Diện tích bể bơi XV 1 XVI Nhà làm việc 1 2 Diện tích Số phòng Cơ sở m2 Phòng m2 m2 Phòng m2 Bộ Bộ Phòng m2 Phòng m2 Đầu sách 8 Phòng m2 428 Thiết bị 302 m2 Phòng m2 m2 m2 m2 Phòng 6.888 112 6,7 300 800 1.400 12

Số phòng Diện tích

XVII Hội trường 1 2 XVIII Nhà để xe 1 Diện tích Phòng m2 m2 02 240 400 Nguồn: Phòng quản trị đời sống

Ở các khoa, phòng ban Nhà trường đều trang bị máy vi tính để bàn và máy tính

xách tay phục vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu. Hiện nay Trường có 18 máy

tính xách tay, 6 máy chiếu đa năng và phông chiếu giúp giáo viên có thể áp dụng

phương pháp giảng dạy tích cực.

Thực hiện phương châm: “Học đi đôi với hành”, Nhà trường đã và đang bổ

sung thêm trang thiết bị dụng cụ cho các phòng thực hành. Phòng học vi tính được

trang bị 40 máy/ một phòng. Phòng thực hành chế biến, bar, bàn, buồng được trang

bị đầy đủ trang thiết bị dụng cụ hiện đại, mang tính thực tiễn, đáp ứng được nhu cầu

giảng dạy của chuyên ngành. Cụ thể Trường mới trang bị thêm 2 máy điều hoà cho

phòng bàn, 01 lò vi sóng và 01 tủ nướng cho bếp, 03 bộ ga gối chăn đệm Hàn Quốc

cho phòng buồng.

Công tác đổi mới nội dung chương trình, biên soạn chương trình, giáo trình

của trường đã được Ban giám hiệu Nhà trường quan tâm và coi đây là yếu tố quan

trọng để nâng cao chất lượng đào tạo. Nhất là trong hai năm lại đây, khi Trường

tuyển sinh hệ cao đẳng thì công tác này càng được chú trọng. Để có chương trình

hoàn thiện và giáo trình cho các học phần cho các chuyên ngành hệ cao đẳng, Ban

giám hiệu Nhà trường quan tâm, đầu tư kinh phí cho hoạt động này. Năm học 2007-

2008 số lượng chương trình, giáo trình được biên soạn mới là 28, số lượng được

chỉnh lý, bổ sung là 22. Năm học 2008-2009 có 09 giáo trình mới được tổ chức

nghiệm thu, 12 giáo trình được bổ sung chỉnh lý, 19 chương trình học phần được

biên soạn mới, 06 chương trình đào tạo được bổ sung chỉnh sửa cho phù hợp hơn

với thực tế nghề nghiệp và mục tiêu đào tạo.

Đến hết năm học 2011-2012 Nhà trường đã có 23 giáo trình nội bộ; Cơ bản

đã hoàn thành các đề cương học phần của các ngành nghề hệ cao đẳng. Ngoài ra

còn có nhiều tài liệu phục vụ cho giảng dạy của giáo viên và học sinh như: bộ bài

thực hành, hệ thống bài tập, tài liệu tham khảo...

Các yếu tố tồn tại và đạt được của cơ sở vật chất:

Các điểm đạt đươc:

- Cơ sở vật chất trong những năm gần đây được đầu tư đáng kể, cơ bản đã kiên

cố hóa , đặc biệt là hệ thống giảng đường và nhà làm việc.

- Khu ký túc xá đã được xây mới rộng thêm, đảm bảo nhu cầu sinh hoạt của

học sinh sinh viên, tạo điều kiện yên tâm học tập nghiên cứu

- Đã được trang bị thêm nhiều thiết bị dụng cụ mới cho giờ học thực hành,

nâng cao kỹ năng của người học

Các tồn tại:

- Thư viện trường mặc dù đã được đầu tư xây dựng mới, nhưng số đầu sách

còn chưa đa dạng, chưa đáp ứng được yêu cầu đào tạo và nghiên cứu khoa

học của cán bộ và sinh viên

- Cơ sở vật chất chỉ đáp ứng được yêu cầu với quy mô đào tạo hiện tại, trong

tương lai nếu mở rộng quy mô sẽ thiếu lớp học thực hành và thiết bị dụng cụ

thực hành.

2.3.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân lực

Tổng số cán bộ nhân viên của trường bao gồm:

- Ban giám hiệu: 04 người (1 hiệu trưởng, 3 hiệu phó)

- Cán bộ các Phòng ban chức năng: 41 người

- Giáo viên: 105 người

Cơ cấu tổ chức của Trường theo quan hệ trực tuyến chức năng, phân thành 3

cấp: Trường – Khoa – Bộ môn

Giúp việc cho cấp Trường là các đơn vị tham mưu: Phòng Đào tạo, Phòng

Tổ chức – Hành chính, Phòng Quản trị đời sống, Phòng Công tác học sinh – sinh

viên, Phòng Khoa học công nghệ và đối ngoại, Phòng Khảo Thí. Quan hệ công tác

theo cơ chế chỉ huy từ Trường, đến Khoa, đến các Bộ môn.

Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên nhà trường được thể hiện

chi tiết qua bảng 2.3

Bảng 2.5: Tổng hợp số lượng - cơ cấu trình độ đội ngũ cán bộ, giáo viên

Trình độ

Sư phạm

Tổng số ĐH ThS TS Trình độ Phòng, Khoa Nam Nữ TH CĐ GD ĐH Bậc 1 Bậc 2

Ban Giám hiệu 4 3 1 3 1 4 4 4

Phòng ban chức năng 8 29 4 10 7 3 15 26 41

Khoa Đại cương 0 23 5 0 26 8 20 7 21 28

Khoa KS – DL 0 12 7 1 13 9 11 9 11 20

0 27 7 1 35 5 30 4 31 35

0 15 7 0 14 2 20 14 8 22

0

2

88

24

81

105

34

71

77

26

3

102

35

88

150

52

106

33

98

Khoa Kế toán Khoa Quản trị kinh doanh Tổng số giáo viên Tổng toàn trường

8 Nguồn: Phòng đào tạo Nhà trường

Qua bảng có thể thấy, hầu hết cán bộ nhân viên của trường đều có trình độ từ

Trung cấp trở lên, đa phần số cán bộ có trình độ trung cấp và cao đẳng thuộc về

mảng phục vụ giảng dạy, riêng với đội ngũ giáo viên đều đạt trình độ tư Đại học trở

lên. Trong toàn trường trình độ Thạc sỹ là 26 người chiếm 17,3%, trình độ tiến sĩ là

03 người chiếm 2%. Số giáo viên đã qua đào tạo nghiệp vụ sư phạm bậc 2 là 81

người chiếm 54%

Theo hướng dẫn ở công văn số 795/QĐ- BGDĐT về cách xác định chỉ tiêu

tuyển sinh sau đại học, đại học, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp ngày

27/2/2010 thì đối với cơ sở đào tạo trình độ cao đẳng quy mô GV quy đổi được tính

theo bảng sau:

Bảng 2.6: Hệ số quy đổi GV đối với cơ sở đào tạo hệ cao đẳng

STT Trình độ, học vị, chức danh của GV Hệ số quy đổi

GV có trình độ đại học 1,0 1

GV có trình độ thạc sĩ 1,3 2

GV có học vị tiến sĩ 1,5 3

GV có học vị tiến sĩ khoa học, có học 2,0 4

hàm phó giáo sư

GV có học hàm giáo sư 3,0 5

Sau khi quy đổi, tổng số giảng viên quy đổi của một cơ sở đào tạo là

Tổng số giảng viên quy đổi = Tổng giảng viên cơ hữu quy đổi + 0,2 * tổng

giảng viên thỉnh giảng quy đổi

Như vậy số giảng viên quy đổi của trường được tính như sau:

(77 x 1 + 26 x 1,3 + 2 x 1,5) = 158

Với quy mô đào tạo hiện nay của trường, số sinh viên năm học 2011-2012 chi

tiết theo bảng 2.5

Hệ Bảng 2.7: Quy mô đào tạo của trường Số lớp Số HSSV

2,415

Cao đẳng

2,136

Cao đẳng nghề

1,244

Trung cấp chuyên nghiệp

102

5,795

Tổng số

Nguồn: Phòng đào tạo Nhà trường

Theo hướng dẫn ở công văn số 795/QĐ- BGDDT về cách xác định chỉ tiêu

tuyển sinh sau đại học, đại học, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp ngày

27/2/2010 thì đối với cơ sở đào tạo trình độ cao đẳng quy mô SV quy đổi được tính

theo công thức sau:

Quy mô SV quy đổi = (Số SV cao đẳng, cao đẳng nghề chính quy) + 0,5* (số

học sinh trung cấp chuyên nghiệp chính quy)

Quy mô SV đã quy đổi của trường cao đẳng Thương mại và Du lịch là: Số SV-

HS đã quy đổi = (2415+2136) + 0,5*(1244) = 5173,1 SV

Như vậy số sinh viên quy đổi bình quân trên giáo viên quy đổi là: 32,74. Đây là

tỷ lệ tương đối cao so với tỷ lệ quy định của Bộ GD&ĐT theo Thông tư số

57/2011/TT-BGDĐT ngày 02/12/2011 quy định nhóm trường khác không vượt quá

định mức 30 học sinh/01 giáo viên quy đổi.

Các yếu tố đạt được và tồn tại của cơ cấu tổ chức và nguồn lực:

Các điểm đạt được:

- Hoạt động quản lý điều hành nội bộ của Trường cơ bản vẫn có truyền thống,

kinh nghiệm, đảm bảo được cơ chế tổ chức hoạt động đồng bộ, thống nhất,

đúng chức năng, có hiệu quả.

- Các quy chế, quy định, quy trình quản lý được cụ thể hóa và thực hiện

nghiêm túc

- 100% các giáo viên có trình độ Đại học trở lên, có phẩm chất nghề nghiệp,

hoàn chỉnh các ngành khoa học cơ bản đáp ứng được yêu cầu đào tạo

Các điểm tồn tại:

- Trong công tác quản lý điều hành việc tăng cường ứng dụng công nghệ

thông tin – điều hành trên cơ sở khai thác mạng thông tin nội bộ còn chưa

triệt để

- Tỷ lệ giáo viên có trình độ nghiệp vụ sư phạm bậc 2 còn chưa đạt 100%

- Tỷ lệ học sinh quy đổi/giáo viên quy đổi còn cao so với quy định của Bộ

Giáo dục và ĐT

2.3.1.3 Tài chính

Hàng năm Nhà trường nhận được từ nguồn kinh phí ngân sách cấp và thu sự

nghiệp. Nguồn thu sự nghiệp bao gồm: Thu học phí chính quy, học phí liên kết, thu

lệ phí tuyển sinh, xét tuyển, thu khác…

Bảng 2.8: Tình hình thu chi tài chính Trường Cao đẳng TM&DL

Giai đoạn 2009-2012 (ĐVT: Đồng)

Chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Tiểu mục

Tổng nguồn được chi

20,712,278,836

5,790,988,700

KP được NSNN cấp

Các khoản thu khác:

14,921,290,136

- Học phí chính quy

6,842,150,112

- Học phí liên kết

7,450,544,472

- Lệ phí tuyển sinh

73,675,000

12,171,704,382 4,405,150,400 7,766,553,982 2,425,279,409 5,130,498,240 27,176,000

- Thu khác

183,600,334

17,568,803,936 6,224,024,000 11,344,779,936 4,154,323,814 6,839,804,320 39,816,000 310,835,802

554,920,552

Tổng số chi quyết toán

19,752,876,417

5,790,988,700

12,176,452,426 4,399,397,793

QT chi KP NSNN cấp LOẠI 14 KHOẢN 96- Kinh phí khác

10,077,571,590 4,094,705,600 5,982,865,990 1,941,597,514 3,712,586,560 168,680,000 160,001,915 10,327,984,339 4,204,727,719 167,898,862

173,251,180

17,272,718,495 6,237,490,818 10,055,200,000

427,980,179

1,976,463,430

2,426,026,330

4,032,418,550

6,590,224,649

62,756,400

LOẠI 14 KHOẢN 97- Học phí chính quy LOẠI 14 KHOẢN 98- Lệ phí tài sản LOẠI 14 KHOẢN 99- học phí liên kết

232,054,000 3,746,840,327

30,409,600 5,147,367,523

31,122,656 6,762,816,028

6,880,926,489

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – Trường Cao đẳng TM&DL

Việc chi tăng cường cơ sở vật chất phục vụ công tác giảng dạy chuyên môn

luôn được nhà trường coi trọng vì nó là khoản đầu tư không thể thiếu, ảnh hưởng

đến chất lượng cung ứng dịch vụ đào tạo của nhà trường. Nhà trường luôn quan tâm

đầu tư để cải thiện môi trường giảng dạy và học tập như xây nhà thư viện 3 tầng, cải

tạo lại phòng thực hành chế biến món ăn, trang bị máy tính, xây dựng thêm 2 khu

ký túc xá 4 tầng nhằm đảm bảo đời sống sinh hoạt cho sinh viên.

Nguồn tài chính của Nhà trường đáp ứng được nhu cầu hiện tại.

2.3.1.4 Các hoạt động đào tạo

a. Chương trình đào tạo của trường

Hiện nay, nhà trường đang thực hiện nội dung chương trình theo chương

trình khung của Bộ Giáo dục & Đào tạo cho bậc Cao đẳng và Trung cấp chuyên

nghiệp. Tuy nhiên trong chương trình khung nhà trường sẽ có điều chỉnh cho phù

hợp với yêu cầu của xã hội.

Quy trình soạn thảo xây dựng chương trình được thực hiện theo đúng quy

trình các bước như thảo luận từ cấp Tổ môn, sau đó đến cấp Khoa, cấp Trường, sau đó

chương trình được giao cho các thầy cô có chuyên môn đảm nhận và phản biện. Chương

trình môn học và chương trình đào tạo chuyên ngành được hiệu trưởng phê duyệt.

Trong quá trình giảng dạy các thầy cô giáo nhà trường phải bám sát chương

trình đã được phê duyệt.

Sau mỗi chu kỳ đào tạo (khóa học) chương trình có tính bất cập sẽ được hiệu chỉnh.

Ngành nghề đào tạo của trường hiện nay tập trung vào các Bậc đào tạo là Cao

đẳng, cao đẳng nghề, Trung cấp, bồi dưỡng đào tạo nghề với các mảng như : kế toán, quản

trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp, quản trị Nhà hành –khách sạn, Việt Nam học, chế

biến các sản phẩm ăn uống...

b. Công tác tuyển sinh

Từ năm 2008 đến nay, quy mô đào tạo của Nhà trường liên tục tăng, nhưng

số lượng hồ sơ dự tuyển vào trường không được ổn định. Năm 2009, số lượng hồ sơ

tăng cao đột biến , sau đó lại giảm dần ở các năm tiếp theo.

Để thực hiện công tác tuyển sinh, Nhà trường có thực hiện đăng tải thông tin

tuyển sinh lên các báo địa phương và Báo ngành, mạng internet, trang web cua

trường, trên Đài phát thanh và truyền hình tỉnh Thái Nguyên, trực tiếp đến các

doanh nghiệp nhưng hiện quả chưa cao, chưa gây được ấn tượng nổi bật cho đối

tượng người học về ưu điểm của các ngành nghề đào tạo.

Tuy có ý thực được công tác quảng cáo và tiếp thị về Nhà trường và các

ngành nghề mà Nhà trường đang đào tạo nhưng viêc quảng cáo, tiếp thị của Nhà

trường mới chỉ giới hạn thông tin 2 lần trên Đài phát thanh truyền hình/1 lần tuyển

sinh và gửi đến các đơn vị kinh doanh mà chưa thông tin rộng rãi đến các đối tượng

có nhu cầu đào tạo như các Trường trung học phổ thông trên địa bàn các tỉnh miền

núi. Quảng bá trên web của trường chưa thực sự nổi bật, ấn tượng thu hút người

đọc. Việc truyền thông còn thiếu chủ động, công tác tiếp thị quảng bá hình ảnh

thương hiệu còn thiếu chiến lược dài hạn và kế hoạch tổng thể, chưa thể hiện rõ vai

trò của mình trong chiến lược chung của Nhà trường.

c. Tổ chức quá trình đào tạo của trường

Theo phân cấp quản lý thì tiến độ đào tạo do nhà trường quản lý. Thực hiện

tiến độ chịu trách nhiệm về chất lượng đào tạo các chuyên ngành là các khoa, Tổ

môn và từng giáo viên đảm nhiệm theo môn học được phân công.

Để không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo, Nhà trường khuyến khích và

bắt buộc giáo viên phải sử dụng các phương tiện dạy học hiện đại trong quá trình

dạy học, áp dụng các biện pháp thi vấn đáp, thi trắc nghiệm đành để giá chất lượng

hết môn học, tổ chức làm đồ án tốt nghiệp, đề tài tốt nghiệp cho các cấp học.

GVCN là người trực tiếp quản lý lớp trong suốt khoá học, có trách nhiệm

theo dõi đánh giá về hoạt động học tập, rèn luyện của từng học sinh, sinh viên, hàng

tháng phải phân tích chất lượng.

Trước khi lên lớp giảng bài Giảng viên – Giáo viên phải thực hiện theo một

quy trình đã được quy định như: Soạn đề cương chi tiết, soạn giáo án, thông qua

giáo án, lên lớp phải có đề cương và giáo án, phải đúng giờ.

Trong một vài năm trở lại đây công tác khảo thí – kiểm định chất lượng đã

được nhà trường quan tâm như: xây dựng ngân hàng đề thi kết thúc học phần, bước

đầu thay đổi cách thức tổ chức quản lý, làm đề thi, đánh giá kết quả học tập của học

sinh – sinh viên., triển khai công tác lấy ý kiến phản hồi của sinh viên về công tác

giảng dạy.

Song song với quá trình đào tạo nội bộ, Nhà trường còn phát triển mối quan

hệ hợp tác với một số tổ chức để ký kết hợp đồng đào tạo như: tổ chức lễ ký kết

Hợp đồng đào tạo theo địa chỉ và theo nhu cầu của các doanh nghiệp thành viên của

Hiệp hội du lịch Việt Nam, ký kết hợp tác đào tạo với Công ty Cổ phần đào tạo –

Du lịch Hoàng Long về đào tạo nguồn nhân lực ngành du lịch theo nhu cầu xã hội

với nội dung: Nhà trường đào tạo, cấp bằng, Công ty Hoàng Long bố trí thực tập và

việc làm cho HSSV sau khi tốt nghiệp.

Bên cạnh đó công tác nghiên cứu khoa học cũng đã được triển khai rộng rãi

tới từng cán bộ, họ đã chủ động tìm kiếm nghiên cứu thực tế và nhu cầu phát triển

kinh tế xã hội để xác định đề tài nghiên cứ sát thực tế, khả thi tuy nhiên chưa đạt

được kết quả như mong đợi.

d. Chất lượng đào tạo

Ngoài việc xây dựng chương trình đào tạo khoa học và tổ chức đào tạo tương

đối chặt chẽ với mục tiêu nâng cao chất lượng đào tạo nhà trường còn thực hiện một

số nội dung cơ bản như :

Từ ngày đầu đón tiếp học sinh, sinh viên vào học Nhà trường đã đặc biệt quan

tâm, tổ chức sinh hoạt chính trị đầu khoá, phổ biến chính sách, pháp luật có liên quan

đến học sinh, quy chế đào tạo, nội quy của trường v.v... giúp cho học sinh, hiểu thêm

và yên tâm về nghề nghiệp, nắm vững nội quy, quy chế, chế độ về quyền và nghĩa vụ

của mình, đồng thời phát huy vai trò tích cực, tự giác của học sinh gắn trách nhiệm của

mình với tập thể, với nhà trường.

Nhà trường đã phối hợp chặt chẽ giữa chính quyền với các tổ chức đoàn thể

trong Trường cùng địa phương, gia đình và xã hội để quản lý và giáo dục học sinh.

Tổ chức Đoàn thanh niên Cộng Sản HCM Nhà trường đã tổ chức các phong trào

sinh hoạt văn hoá, thể thao, thi tìm hiểu pháp luật, cuộc thi sinh viên cao đẳng với

trò chơi « Rung chuông vàng », hội thi HSSV giỏi các môn KH Mac- Lenin và tư

tưởng Hồ Chí Minh, hội thi chế biến món ăn... các hoạt động từ thiện (như hiến máu

nhân đạo, ủng hộ các nạn nhân và gia đình nạn nhân bị ảnh hưởng chất độc màu da

cam v.v...) và nhiều hoạt động khác trong học sinh, sinh viên. Các hoạt động trên

tạo ra không khí vui tươi, lành mạnh, hạn chế và đẩy lùi các tiêu cực trong học sinh.

Nhà trường quan tâm tạo điều kiện cho học sinh nơi ăn, ở nội trú, tạo thuận lợi cho

việc sinh hoạt và học tập của học sinh, sinh viên.

Với các việc làm trên kết quả đào tạo nhà trường qua các năm được thể hiện

dưới bảng sau.

Bảng 2.9: Kết quả đào tạo từ năm học 2007 -2012

Kết quả học tập (%)

Năm Học Yếu + Suất sắc Giỏi Khá TBK TB Kém

2007 – 2008 1,5 6,3 20,7 42,1 28,3 1,1

2008 – 2009 1.0 8,0 32,0 38,0 17,0 4,0

2009 – 2010 1,9 9,8 30,3 35,9 18,3 2,9

2010 – 2011 0,3 10,8 32,8 36,2 16,5 3,4

2011 – 2012 1.5 10.5 30.6 37.2 17.4 2.8

Nguồn: Trường Cao đẳng TM&DL

Với các số liệu trên ta thấy chất lượng đào tạo nếu thông qua điểm số của

nhà trường là khá cao, tuy nhiên kết quả trên chưa đánh giá thực sự chất lượng đào

tạo của nhà trường trong những năm vừa qua. Phương pháp giảng dạy của trường

hiện vẫn là phương pháp truyền đạt một chiều, thầy đọc trò ghi, hoạt động thực

hành, thực tế chưa thực sự phu hợp với thực tế.

Các yếu tố đạt được và tồn tại của các hoạt động đào tạo:

Các điểm đạt được:

- Các chuyên ngành đào tạo đều được xây dựng theo đúng quy trình. Bước đầu

phát huy mối quan hệ liên kết đào tạo

- Kiểm soát quá trình đào tạo tốt.

- Công tác quản lý học sinh – sinh viên tốt làm tiền đề cho việc nâng cao chất

lượng đào tạo

Các điểm tồn tại:

- Loại hình đào tạo chưa đa dạng

- Phương pháp đào tạo chưa lấy học sinh làm trung tâm để tăng cướng tính chủ

động nhận thức từ các em, Chương trình một số môn học không có giáo viên

chuyên sâu biên soạn dẫn đến chất lượng chưa cao.

- Chưa tập trung phối hợp với các Tổ bộ môn để hoàn thiện ngân hàng đề thi

về số lượng, chất lượng đảm bảo chất lượng của các đề thi chính thức

- Chưa triển khai sâu, rộng, hiệu quả công tác lấy ý kiến phản hồi của học sinh

– sinh viên về công tác giảng dạy của Giáo viên, giảng viên.

- Chưa khảo sát được chất lượng đầu ra để đổi mới phương pháp đào tạo phù hợp.

- Chưa chủ động khai thác, phát huy các mối liên kết với các đơn vị để phục vụ

hiệu quả nhiệm vụ đào tạo và nghiên cứu khoa học. Công tác nghiên cứu khoa

học còn chưa được phát triển về chiều sâu

- Chưa chú trọng công tác quảng cáo tiếp thị, giới thiệu ngành nghề đào tạo tới

người học và xã hội.

2.3.2 Các điểm mạnh và điểm yếu

2.3.2.1 Các điểm mạnh

Trên cơ sở phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong tác giả đã nhận diện

được những điểm mạnh chính dưới đây của Trường.

- Có truyền thống và bề dầy kinh nghiệm trong 50 năm (S1)

- Được đầu tư xây dựng cơ sở vật chất cơ bản đã kiên cố hóa bước đầu đáp ứng

được quy mô đào tạo hiện tại về phòng học lý thuyết cũng như thực hành, khu ký

túc xá đáp ứng được nhu cầu ăn ở của học sinh (S2)

- Các chuyên ngành đào tạo đều được xây dựng theo đúng quy trình, bước đầu

phát huy mối quan hệ liên kết đào tạo (S3)

- 100% các giáo viên có trình độ Đại học trở lên, có phẩm chất nghề nghiệp,

hoàn chỉnh các ngành khoa học cơ bản đáp ứng được yêu cầu đào tạo (S4)

- Công tác quản lý học sinh -sinh viên tốt làm tiền đề cho việc nâng cao chất

lượng đào tạo (S5)

2.3.2.2 Các điểm yếu

Các điểm yếu được nhận diện bao gồm:

- Tỷ lệ học sinh quy đổi/giáo viên quy đổi còn cao so với quy định của Bộ

Giáo dục và Đào tạo (W1)

- Loại hình đào tạo chưa đa dạng, chưa khảo sát được chất lượng đầu ra để đổi

mới phương pháp đào tạo phù hợp (W2)

- Chưa chú trọng công tác quảng cáo tiếp thị giới thiệu nghành nghề đào tạo

tới người học và xã hội (W3)

- Nguồn lực tài chính chỉ đáp ứng được nhu cầu hiện tại (W4)

- Cơ sở vật chất mới đáp ứng nhu cầu hiện tại, trong tương lai mở rộng quy mô sẽ

chưa đáp ứng đủ nhu cầu (W5)

2.3.3 Ma trận yếu tố bên trong

Để đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, tác giả sử dụng phương pháp

chuyên gia. Các chuyên gia được khảo sát các thành viên trong Ban giám hiệu

Trường, Trưởng (phó) các phòng, khoa đào tạo. Việc sử dụng khảo sát được thông

qua bảng câu hỏi (Phụ lục 1 - Tham khảo ý kiến chuyên gia trong việc xác định

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Trường Cao đẳng TM&DL).

Sau khi phân tích các yếu tố bên trong cho thấy có các yếu tố ảnh hưởng đến

Trường Cao đẳng TM và Du lịch Thái Nguyên.

Tầm quan trọng của các yếu tố được được xác định dựa trên tể lệ % tầm quan

trọng của các yếu tố tác động tới trường từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0(rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng mức phân loại = 1

Điểm đánh về mức độ phản ứng của trường đối với mỗi yếu tố được phân loại

từ 1 đến 4, trong đó: 4 = điểm mạnh quan trọng nhất , 3 = điểm mạnh, 2 = điểm yếu,

1 = điểm yếu quan trọng nhất.

Điểm phân loại được dựa trên điểm trung bình của các chuyên gia đánh giá.

Từ kết quả khảo sát được tổng hợp, xử lý thành kết quả phân loại. Sau đó thực

hiện việc đánh giá các yếu tố của Trường theo bảng:

Bảng 2.10: Bảng ma trận các yếu tố bên trong của

Trường Cao đẳng TM&DL

Số Mức

điểm Phân độ STT Các yếu tố bên ngoài quan loại quan

trọng trọng

0.36

Có truyền thống và bề dầy kinh nghiệm trong 50 1 0.12 3 năm

Được đầu tư xây dựng cơ sở vật chất cơ bản đã

kiên cố hóa bước đầu đáp ứng được quy mô

0.4

đào tạo hiện tại về phòng học lý thuyết cũng 2 0.1 4

như thực hành, khu ký túc xá đáp ứng được nhu

cầu ăn ở của học sinh

Các chuyên ngành đào tạo đều được xây

0.27

dựng theo đúng quy trình, bước đầu phát huy 3 0.09 3 mối quan hệ liên kết đào tạo

100% các giáo viên có trình độ Đại học trở

lên, có phẩm chất nghề nghiệp, hoàn chỉnh

0.3

4 0.1 3 các ngành khoa học cơ bản đáp ứng được

0.18

yêu cầu đào tạo

0.09 2

5 Công tác quản lý học sinh -sinh viên tốt làm tiền đề cho việc nâng cao chất lượng đào tạo Tỷ lệ học sinh quy đổi/giáo viên quy đổi còn

0.16

6 0.08 2 cao so với quy định của Bộ GD&ĐT

Loại hình đào tạo chưa đa dạng, Chưa khảo

0.36

sát được chất lượng đầu ra để đổi mới 7 0.12 3 phương pháp đào tạo phù hợp

Chưa chú trọng công tác quảng cáo tiếp thị

0.16

giới thiệu nghành nghề đào tạo tới người học 8 0.08 2 và xã hội

Nguồn lực tài chính chỉ đáp ứng được nhu

0.2

9 0.1 2 cầu hiện tại

0.48

10 0.12 4 Cơ sở vật chất mới đáp ứng nhu cầu hiện tại, trong tương lai mở rộng quy mô sẽ chưa đáp ứng đủ nhu cầu

2.87

Tổng 1

Tổng số điểm của ma trận yếu tố bên trong là 2.87 trên mức trung bình 2.5,

điều này cho thấy nội bộ của trường đạt ở mức trên trung bình, cần phải cố gắng

hơn nữa để đạt được mức khá trở lên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã nêu ra bức tranh toàn cảnh về Trường Cao đẳng TM &DL với

truyền thống và bề dầy kinh nghiệm trong 50 năm đào tạo cán bộ ngành thương mại

và du lịch đồng thời cũng cho thấy thực tế nguồn lực hiện có của Nhà trường.

Nội dung chương đi sâu vào phân tích các nguồn lực hiện của Nhà trường: tài

chính, cơ sở vật chất, lực lượng cán bộ, giáo viên, cơ cấu tổ chức của Nhà trường,

đồng thời cũng phân tích sâu quá trình tổ chức đào tạo- nhiệm vụ chính của Nhà

trường. Thông qua phân tích cũng đã rút ra những đánh giá về điểm mạnh và điểm

yếu của Nhà trường.

Trong chương 2 tác giả cũng đã tập trung phân tích đánh giá các yếu tố vĩ mô

như phân tích về môi trường kinh tế, các yếu tố về văn hóa xã hội, chính trị, pháp

luật, về môi trường dân số Việt Nam, về sự phát triển và thay đổi của môi trường

công nghệ. Đồng thời cũng đi sâu phân tích chi tiết các yếu tố ảnh hưởng đến môi

trường tác nghiệp như các đối thủ cạnh tranh, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh

của khách hàng và sản phẩm thay thế. Việc phân tích môi trường vĩ mô và môi

trường vi mô cho chúng ta nhận biết được đâu là cơ hội cho sự phát triển, đâu là

nguy cơ ảnh hưởng tới sự phát triển của Nhà trường.

Các phân tích trong chương này sẽ là tiền đề cho việc hoạch định chiến lược

phát triển và xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Trường Cao

đẳng TM&DL.

CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG

THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH

3.1 Các chiến lược đề xuất

3.1.1 Mục tiêu chung của Nhà trường

Căn cứ Nghị quyết số 14/2005/ND-CP ngày 02 tháng 11 năm 2005 của Thủ

tướng Chính phủ về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai

đoạn 2006-2020; thực hiện mục tiêu chung phát triển giáo dục - đào tạo của nước ta

theo Chương trình hành động của Bộ giáo dục và Đào tạo giai đoạn 2011-2016 ban

hành theo quyết đinh số 1666/QĐ-BGDĐT ngày 04/05/2012 của Bộ trưởng bộ Giáo

dục và Đào tạo là “Đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục Việt Nam theo hướng

chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế. Nâng cao dân

trí, bồi dưỡng nhân tài, phát triển nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực chất lượng

cao, đáp ứng nhu cầu xã hội; nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện, đặc biệt coi

trọng giáo dục lý tưởng, giáo dục truyền thống lịch sử cách mạng, đạo đức, lối sống,

năng lực sáng tạo, kĩ năng thực hành, tác phong công nghiệp, ý thức trách nhiệm xã

hội. Phát triển quy mô, cơ cấu giáo dục hợp lý, hài hòa đảm bảo công bằng xã hội

tương ứng với các điều kiện đảm bảo chất lượng giáo dục và cơ hội học tập suốt đời

cho mỗi người dân.”

Trong bối cảnh chung của công tác giáo dục – đào tạo của cả nước và thực

trạng của nhà trường, để có thể tiếp tục phát triển vững chắc trong những năm tới,

Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch cần phải xác định một chiến lược phát

triển đúng đắn, một mặt phù hợp với chiến lược phát triển giáo dục – đào tạo của

đất nước, đáp ứng yêu cầu cao của xã hội về chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời

phải phù hợp với điều kiện cụ thể của Nhà trường, nhằm đảm bảo tính khả thi, động

viên được sức mạnh nội lực và tranh thủ sự giúp đỡ cảu các cấp, các ngành, tăng

cường hợp tác với các tổ chức, doanh nghiệp, tăng cường trao dổi kinh nghiệm với

các cơ sở đào tạo… đưa ra sự nghiệp đào tạo của Trường tiến thêm một bước trong

những năm tiếp theo;

Mục tiêu tổng quát phát tiển Nhà trường là phấn đấu đến năm 2017 trở thành

Trường Đại học Thương mại và Du lịch, đào tạo đa cấp học, đa ngành nghề. Theo

đó, bên cạnh các Trường đang đào tạo như : Kế toán, Quản trị doanh nghiệp, Quản

trị kinh doanh nhà hàng-khách sạn, Quản trị kinh doanh lữ hành, Việt Nam học, chế

biến sản phẩm ăn- uống, nghiệp vụ kinh doanh xăng dầu, trường sẽ mở thêm các

ngành nghề đào tạo mới như: Thương mại điện tử, Tài chính-Ngân hàng, Hệ thống

thông tin quản lý…; đẩy mạnh đào tạo các ngành về lĩnh vực Khách sạn – Du lịch,

đa dạng hóa các loại hình thức đào tạo; tăng cường đào tạo liên thông, liên kết với

các cơ sở đào tạo trong nước và quốc tế; Đi sâu nghiên cứu và thực nghiệm khoa

học – công nghệ, kĩ thuật; xây dựng đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý chất có

lượng cao, phấn đấu đến năm 2017 số Giảng viên có trình độ trình độ từ thạc sĩ trở

lên chiếm khoảng 70%, trong số đó giảng viên có trình độ tiến sĩ khoảng 6% tổng

số giảng viên. Số cán bộ viên chức nhà trường khoảng 300 người trong đó 75% là

giảng viên; Trường xây dựng mô hình tổ chức bộ máy phù hợp với sự phát triển của

Trường Đại học với các phòng, khoa chuyên môn và trung tâm; Trường có cơ sở vật

chất hiện đại, môi trường giáo dục tốt, đời sống vật chất, tinh thần của giảng viên,

cán bộ, viên chức lao động và học sinh - sinh viên ngày càng được đảm bảo tốt và

ngày càng được nâng cao, góp phần đáp ứng nhiều nhân lực có chất lượng cao cho

sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

Trên cơ sở phát huy những thành tích đào tạo của Nhà trường đạt được trong

50 năm qua, phân tích sâu sắc hơn những bài học kinh nghiệm, tận dụng những điều

kiện thuận lợi, khắc phục những tồn tại và những khó khăn, quán triệt các mục chủ

trương, chính sách phát triển giáo dục – đào tạo của Đảng và Nhà nước, trường

động viên giảng viên, cán bộ, viên chức, lao động và học sinh – sinh viên phát huy

tối đa nội lực, hoàn thành thắng lợi các nhiệm vụ chiến lược đề ra.

3.1.2 Xây dựng chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng TM&DL

Thông qua sự đánh giá cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Trường

Cao đẳng TM&DL trong giai đoạn hiện nay, tác giả xây dựng và đề xuất một số

chiến lược giúp Nhà trường khai thác tốt các cơ hội, giảm thiều rủi ro, khắc phục

dần những điểm yếu.

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Trường Cao đẳng TM&DL

CÁC ĐIỂM MẠNH (S)

CÁC ĐIỂM YẾU (W)

1.Có truyền thống và bề dầy kinh

1. Tỷ lệ học sinh quy đổi/giáo

nghiệm trong 50 năm (S1)

viên quy đổi còn cao so với

2. Được đầu tư xây dựng cơ sở vật chất

quy định của Bộ Giáo dục và

cơ bản đã kiên cố hóa bước đầu đáp

Đào tạo (W1)

ứng được quy mô đào tạo hiện tại về

2. Loại hình đào tạo chưa đa

phòng học lý thuyết cũng như thực

dạng, Chưa khảo sát được chất

hành, khu ký túc xá đáp ứng được nhu

lượng đầu ra để đổi mới

cầu ăn ở của học sinh (S2)

phương pháp đào tạo phù hợp

(W2)

3. Các chuyên ngành đào tạo đều được

3. Chưa chú trọng công tác

xây dựng theo đúng quy trình, bước

quảng cáo tiếp thị giới thiệu

đầu phát huy mối quan hệ liên kết đào

nghành nghề đào tạo tới người

tạo (S3)

4. 100% các giáo viên có trình độ Đại

học và xã hội (W3)

học trở lên, có phẩm chất nghề nghiệp,

4. Nguồn lực tài chính chỉ đáp

hoàn chỉnh các ngành khoa học cơ bản

ứng được nhu cầu hiện tại

đáp ứng được yêu cầu đào tạo (S4)

(W4)

5. Công tác quản lý học sinh -sinh viên

5. Cơ sở vật chất mới đáp ứng

tốt làm tiền đề cho việc nâng cao chất

nhu cầu hiện tại, trong tương

lượng đào tạo (S5)

lai mở rộng quy mô sẽ chưa

đáp ứng đủ nhu cầu (W5)

CÁC CƠ HỘI (O)

CÁC CHIẾN LƯỢC WO

CÁC CHIẾN LƯỢC SO

1. Tác động tích cực từ các chủ trương, chính sách

1. Chiến lược phát triển thị trường:

1. Chiến lược phát triển tập

đối với sự phát triển giáo dục của Đảng, Nhà nước

- Đưa các ngành đang đào tạo vào phát

trung:

- Tăng cường xây dựng cơ sở

giai đoạn 2010 đến 2020 và những năm tiếp theo.

triển ở những khu vực mới, hoặc tìm

vật chất đảm bảo chất lượng

(O1)

kiếm những nhóm đối tượng khách

giáo dục đào tạo (W5, O1, O2,

2. Nhà nước giao quyền tự chủ, tự chịu trách

hàng mới trong địa bàn hiện tại (S1, S2,

O4, O5)

nhiệm trong kế hoạch xây dựng và phát triển Nhà

S3, S4, O1, O2, O3).

- Phát triển lực lượng giáo

trường (O2)

2. Chiến lược phát triển sản phẩm

mới:

viên, nâng cao năng lực giảng

3. Đất nước đang trong « độ tuổi vàng » về cơ cấu

dạy (W1, W2, ,O1,O2 O4,

dân số, với 2/3 dân số đang trong độ tuổi lao

- Xây dựng các chương trình đào tạo lại

O5,O6)

động, trong đó lực lượng lao động chưa được đào

cho các đơn vị, phát triển thêm ngành

tạo nghề tương đối lớn nên nhu cầu đào tạo nhân

mới (S1, S2, S3, S4, O1, O2, O4, O5)

- Nâng cao chât lượng đào tạo

lực đang là cơ hội lớn để nhà trường phát triển

3. Chiến lược liên doanh liên kết:

toàn diện: đổi mới mục tiêu,

- Phát triển nghiên cứu khoa học và hợp

(O3)

nội dung, đa dạng hóa các loại

tác quốc tế (S1,S2,S4 O1, O2, O5, O4)

4. Yêu cầu của xã hội về chất lượng đào tạo, giải

hình đào tạo (W2 , O1, O2,

pháp kiểm định chất lượng và công khai chất

O3, O4, O5)

lượng đào tạo các trường là cơ hội để Nhà trường

khẳng định và phát triển (O4)

- Nâng cao quản lý tài chính

5. Phát triển kinh tế, hội nhập quốc tế tạo cơ hội

(02, W4)

để Nhà trường có thêm điều kiện đẩy mạnh

nghiên cứu khoa học, mở rộng liên kết hợp tác

quốc tế về đào tạo, tạo điều kiện thu hút cán bộ có

trình độ tham gia (O5)

CÁC NGUY CƠ (T)

CÁC CHIẾN LƯỢC WT

CÁC CHIẾN LƯỢC ST

1. Chủ trương, chính sách phát triển giáo dục của

1. Chiến lược tăng trưởng tập trung:

1. Chiến lược duy trì:

- Đẩy mạnh Phát triển đội ngũ

Đảng, Nhà nước tạo nên thách thức về thế và lực

- Nâng cao năng lực, phẩm chấy đâọ đức

giáo viên (W1,T2)

mới của nhà trường trong hệ thống đa dạng các

nghề nghiệp (S1, S4, S3, T2, T3)

trường Trung cấp, Cao đẳng, Đại học trong Vùng

2. Chiến lược phát triển tập

và cả nước. Hội nhập kinh tế quốc tế là thách thức

trung:

- Nâng cao chất lượng đào tạo: Tăng

- Đẩy mạnh công tác tuyển

lớn đối với các trường trong nước, nhiều đối thủ

cường công tác khảo thí, đảm bảo chất

sinh (T1, T4, W3)

nước ngoài cùng gia nhập nền giáo dục dẫn đến

lượng (S1, S3, S5, T1, T2, T5, T4, T3)

thị phần của Nhà trường bị phân tán (T1)

2. Yêu cầu về chất lượng của học sinh đầu ra

ngày càng cao đối với các đơn vị sử dụng lao

động (T2)

3. Tác động của mặt trái cơ chế thị trường vào

lĩnh vực đào tạo nói chung, nhà trường và đội ngũ

cán bộ, giảng viên nói riêng ngày càng mạnh và

diễn biến phức tạp đòi hỏi Nhà trường cần có biện

pháp hữu hiệu giáo dục và quản lý đảm bảo kỷ

cương, nề nếp trong mọi hoạt động (T3)

4. Chất lượng đầu vào của HS không đồng đều

(T4)

5. Sức mạnh của đổi thủ cạnh tranh hiện tại và đối

thủ tiềm ẩn (T5)

3.1.3 Chiến lược đề xuất 3.1.3.1 Chiến lược phát triển thị trường (Phương án chiến lược 1)

Chiến lược phát triển thị trường thông qua việc đưa các ngành hiện đang đào

tạo tại Nhà trường vào phát triển ở những khu vực mới (mở rộng cơ sở đào tạo liên

kết ra các tỉnh vùng núi như: Cao Bằng, Bắc Kạn..) hoặc tìm kiếm những nhóm đối

tượng khách hàng mới trên địa bàn hiện tại.

Căn cứ vào phân tích ma trận SWOT, dựa trên những Điểm mạnh – Cơ hội,

tác giả đưa ra chiến lược trên với kỳ vọng: Đến năm 2017, Trường trở thành Trường

Đại học Thương mại và Du Lịch – đào tạo đa cấp học, đa ngành nghề, theo đó bên

cạnh các ngành nghề Trường đang đào tạo sẽ mở thêm các ngành nghề đào tạo mới,

đẩy mạnh các ngành về lĩnh vực Khách sạn – du lịch, Dịch vụ; tích cực đổi mới

mục tiêu nội dung chương trình, phương pháp đào tạo cho phù hợp với sự phát triển

kinh tế xã hội của đất nước trong thời hội nhập quốc tế; đa dạng hóa các loại hình

đào tạo: học ngắn hạn, ngoài giờ, học theo chứng chỉ… Từng bước nâng quy mô

đào tọa các năm tương ứng với sự phát triển năng lực của Nhà trường, mỗi năm

tăng từ 10-15%, phấn đấu đến năm 2025 quy mô Nhà trường khoảng 11.000 học

sinh – sinh viên

3.1.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm mới (Phương án chiến lược 2)

Chiến lược phát triển sản phẩm mới hướng đến việc xây dựng các chương

trình đào tạo lại cho các đơn vị, phát triển thêm các ngành mới mà đơn vị chưa có

như: dịch vụ về quản trị du lịch khách sạn….

Căn cứ vào phân tích ma trận SWOT, dựa trên những Điểm mạnh –Cơ hội

như: chủ trương, chính sách của Đảng và nhà nước về phát triển giáo dục, chính

sách tự chủ tự chịu trách nhiệm, nhu cầu học tập cao, kinh nghiệm của nhà

trường….tác giả đưa ra chiến lược trên với kỳ vọng: trở thành Trường đào tạo đa

cấp, đa ngành, đáp ứng phần lớn nhu cầu của người học.

3.1.3.3 Chiến lược tăng trưởng tập trung (Phương án chiến lược 3)

Chiến lược tăng trưởng tập trung hướng đến nâng cao chất lượng quản lý tài

chính; tăng cường cơ sở vật chất, đảm bảo chất lượng giáo dục đào tạo; đẩy mạnh

công tác tuyển sinh, phát triển lực lượng giáo viên, nâng cao năng lực giảng dạy,

phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp; Tăng cường công tác khảo thí- đảm bảo chất

lượng.

Căn cứ vào phân tích ma trận SWOT, dựa trên những Điểm mạnh – Nguy

cơ, Điểm yếu – Cơ hội, Điểm yếu – Thách thức tác giả đưa ra phương án chiến lược

trên với kỳ vọng: thu hút người học, đảm bảo chất lượng đào tạo của Nhà trường,

nâng cao uy tín, quảng bá thương hiệu, đảm bảo đánh giá khách quan chất lượng

của người học, đáp ứng yêu cầu quản lý đào tạo theo hệ thống tín chỉ, đáp ứng

nguồn nhân lực có chất lượng cao, có nghị lực, biết hợp tác và sáng tạo trong bối

cảnh cạnh tranh toàn cầu về thị trường lao động của Thế kỷ 21.

3.1.3.4 Chiến lược liên doanh, liên kết (Phương án chiến lược 4)

Chiến lược liên doanh liên kết tập trung vào phát triển nghiên cứu khoa học

và hợp tác quốc tế.

Căn cứ vào phân tích ma trận SWOT, dựa trên những Điểm mạnh – Cơ hội,

tác giả đưa ra chiến lược trên với kỳ vọng: đẩy mạnh nghiên cứu khoa học, đáp ứng

yêu cầu phát triển của Nhà trường, phục vụ sự phát triển kinh tế - xã hội của ngành

và của Đất nước; chủ động hội nhập đa dạng hóa hợp tác quốc tế, mở rộng hợp tác

về đào tạo nghiên cứu khoa học. Thông qua mối quan hệ hợp tác với các cơ sở đào

tạo có uy tín và danh tiếng tận dụng nguồn vốn, chương trình đào tạo, giảng viên,

công nghệ đào tạo của cơ sở đào tạo đó.

3.1.3.5 Chiến lược duy trì (Phương án chiến lược 5)

Chiến lược duy trì tập trung vào đẩy mạnh lực lượng giảng viên dựa trên

phân tích ma trận SWOT với những Điểm yếu – Nguy cơ hiện có.

Theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, tỷ lệ học sinh quy đổi/giáo viên

quy đổi là: 30 học sinh/1 giáo viên. Số thực tế của Nhà trường hiện là 46,6 học

sinh/giáo viên. Điều này cho thấy để đáp yêu cầu của Bộ đề ra cũng như đáp ứng

yêu cầu của đơn vị sử dụng lao động đòi hỏi chất lượng đầu ra cao, Nhà trường cần

tăng cường đội ngũ giảng viên.

3.2 Lựa chọn chiến lược cho Trường Cao đẳng thương mại và du lịch

Do hạn chế về nguồn lực, mỗi đơn vị không thể cùng lúc theo đuổi nhiều

chiến lược khác nhau. Việc lựa chọn chiến lược tối ưu đối với việc phát triển

Trường Cao đẳng TM&DL trong giai đoạn từ nay đến 2017 và tầm nhìn đến 2025

là hết sứ cần thiết. Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết

hợp các yếu tố Điểm mạnh – Cơ hội, Điểm mạnh – Nguy cơ, Điểm yếu – Cơ hội,

Điểm yếu – Nguy cơ, tác giả sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa

những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh mà Trường có khả năng

theo đuổi:

Bước 1: Lựa chọn tiêu chí đánh giá chiến lược bao gồm: Lợi ích (Gain), rủi

ro (Risk), chi phí (Expense), tính khả thi (achievement), thời gian (time)

Bước 2: Xác định trọng số của mỗi tiêu chí. Dựa vào tầm quan trọng của mỗi

tiêu chí đối với Nhà trường, mỗi tiêu chí được xác định với số điểm như bảng dưới

Bước 3: Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược. Điểm

đánh giá được tính từ 1 đến 5 với các mức độ: 1= yếu, 2= trung bình, 3= trung bình

khá, 4= khá, 5= tốt

Bước 4: Xác định tổng điểm các chiến lược:

Bảng 3.2 Ma trận GREAT

Chiến lược

Trọng

1

2

3

4

5 Tiêu chí

số

Điểm

Tích

Điểm

Tích

Điểm

Tích

Điểm

Tích

Điểm

Tích

số

Lợi ích

Rủi ro

0.25 5 1.25 5 1.25 5 1.25 5 1.25 5 1.25

Chi phí

0.1 5 0.5 2 0.2 4 0.4 4 0.4 3 0.3

Tính khả thi

0.2 3 0.6 3 0.6 4 0.8 4 0.8 4 0.8

Thời gian

0.2 4 0.8 3 0.6 4 0.8 4 0.8 4 0.8

0.25 4 1 4 1 4 1 3 0.75 3 0.75

Tổng

3.65 3.9 1 4.15 4.25 4

Dựa vào bảng kết quả đánh giá phân tích xác định chiến lược trên ta thấy:

Chiến lược 3: chiến lược phát triển tập trung có số điểm cao nhất, đây là

chiến lược thích hợp nhất với các điều kiện của môi trường bên ngoài và môi trường

nội bộ Nhà trường. Thực hiện chiến lược 3 sẽ giúp Nhà trường tận dụng được các

cơ hội bên ngoài từ chính các tiềm năng nội tại của Nhà trường. Bên cạnh đó cũng

khắc phục được những điểm hạn chế của mình để có thể tận dụng những cơ hội từ

bên ngoài và né tránh các rủi ro trong quá trình phát triển.

3.3 Đề xuất giải pháp nguồn lực để triển khai chiến lược lựa chọn

Để thực hiện được chiến lược đề xuất, căn cứ vào các quan điểm xây dựng

giải pháp:

- Các giải pháp phải phù hợp với đường lối chính sách, chương trình phát

triển kinh tế xã hội, chiến lược phát triển giáo dục đào tạo của Nhà nước

- Các giải pháp phải nhằm thực hiện được mục tiêu chiến lược đề ra

- Các giải pháp phải xuất xứ từ thực tế của trường, nghĩa là phát huy thế

mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro từ môi trường bên ngoài

- Các giải pháp mang tính khả thi

Tác giải đưa ra các giải pháp sau:

3.3.1 Giải pháp về nhân lực và cơ cấu tổ chức

Các tính toán giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức, tác giả sẽ thực

hiện theo quy mô số lượng sinh viên, học sinh chính quy/1 giáo viên – giảng viên đã

quy đổi về trình độ đại học, căn cứ theo Thông tư số 57/2011/TT-BGDĐT ngày

02/12/2011 của Bộ Giáo dục và Đào tạo Quy định về việc xác định chỉ tiêu tuyển

sinh trình độ tiến sĩ, thạc sĩ, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp quy định tỷ lệ

sinh viên, học sinh/1 giáo viên, giảng viên đã qui đổi về trình độ đại học.

Phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy ngoài mục đích đầu tiên là đáp ứng đủ số

lượng theo quy định của các cơ quan quản lý nhà nước đối với qui mô đào tạo hiện

có của Nhà trường, thì chất lượng đội ngũ cán bộ giảng dạy còn là một trong những

điều kiện quyết định tới việc nâng cao chất lượng đào tạo của Nhà trường. Theo quy

định tại thông tư số 57/2011/TT-BGDĐT tiêu chí 1 xác định chỉ tiêu tuyển sinh là

số học sinh, sinh viên chính quy/1 giáo viên, giảng viên đã quy đổi, đối với nhóm

các trường khác, đào tạo Cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp: tỷ lệ là 30 sinh viên

chính quy/1 giảng viên đã quy đổi. Đề xuất đến năm 2017 số cán bộ giảng dạy phải

đạt định mức là 30 sinh viên, học sinh/1 giảng viên, giáo viên đã quy đổi; 100%

giáo viên cơ hữu trong đó có 75% có trình độ thạc sĩ, 10% có trình độ tiến sĩ. Các tổ

bộ môn ngành đào tạo có ít nhất 04 giảng viên có trình độ thạc sỹ trở lên. Các khoa

chuyên môn có ít nhất 02 giảng viên đạt trình độ tiến sỹ hoặc đang làm nghiên cứu

sinh. Ngoài ra, phân đấu đến năm 2017: 100% cán bộ, giảng viên biết khai thác, sử

dụng công nghệ thông tin, thiết bị dạy học hiện đại phục vụ hoạt động dạy học và

nghiên cứu khoa học. Trong đó, Giảng viên tuổi dưới 45 đối với nam, dưới 40 đối

với nữ có chứng chỉ tin học, ngoại ngữ trình độ C trở lên; 100% cán bộ quản lý Nhà

trường có trình độ lí luận trung cấp hoặc cao cấp, có chứng chủ quản lí khoa, tổ,

phòng ban do Học viện quản lý giáo dục cấp; 100% nhân viên có trình độ chuyên

môn nghiệp vụ từ trung cấp (hoặc tương đương) trở lên. Những vị trí công tác quan

trọng phải có trình độ đại học – Cán bộ, giảng viên, nhân viên tham gia đầy đủ các

chuyên đề tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

Để thực hiện những điều đó, tác giả đề xuất các biện pháp:

a, Biện pháp 1:

Tăng chỉ tiêu biên chế, tuyển dụng bổ sung cán bộ giảng dạy ngoài đáp ứng

các tiêu chuẩn quy định của nhà nước, ứng viên bắt buộc phải có cam kết lộ trình

đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ theo quy hoạch của nhà trường. Ngoài ra có thể kết hợp với

ký hợp đồng giảng dạy với các chuyên gia ngoài trường, đặc biệt là những giáo

viên, giảng viên của nhà trường đã nghỉ chế độ mà vẫn còn đủ sức khỏe và nhiệt

tình để tham gia giảng dạy cho Nhà trường theo qui mô đào tạo từng năm.

b, Biện pháp 2: Xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn cho cán bộ nhân viên

Để thu hút được lực lượng cán bộ, giáo viên như mục tiêu đặt ra ở trên thì

thu nhập của cán bộ, giáo viên là một tiêu chí quan trọng trong chính sách thu hút

người tài. Muốn làm tốt được điều này thì việc đầu tiên là phải xác định được mức

lương và thu nhập dự kiến trả cho mỗi cán bộ, giáo viên. Mức lương và các khoản

thu nhập này phải vừa phù hợp với các quy định của Nhà nước, phải vừa có độ hấp

dẫn đối với cán bộ giảng dạy có trình độ cao:

- Nâng các khoản trợ cấp đối với GV lên mức cao hơn để có thể giúp đỡ GV

vượt qua khó khăn một cách thực sự. Nên tạo điều kiện cho GV vay tiền từ quỹ

phúc lợi (5.000.000đ/lần- 10.000.000đ/lần) để giải quyết khó khăn gia đình hoặc

khó khăn trong học tập nâng cao trình độ. Nâng các mức trợ cấp tức là nhà trường

quan tâm một cách thực sự tới đời sống của GV, nhất là đồng hành cùng GV vượt

qua khó khăn, từ đó tạo sự gắn bó giữa GV và nhà trường.

- Đối với thu nhập hàng tháng của GV, ngoài lương cơ bản, tiền ăn ca, phụ

cấp đứng lớp nên có những khoản thưởng hàng tháng nếu GV hoàn thành tốt công

việc được giao, không vi phạm kỷ luật. Có thể thưởng thông qua chấm công A-B-C

đối với GV hàng tháng, công A thưởng 20% lương cơ bản, công B thưởng 5%

lương cơ bản, công C không có thưởng. Việc thưởng hàng tháng cho GV theo khối

lượng công tác thực tế sẽ giúp kích thích tinh thần làm việc của GV đồng thời sẽ tạo

thêm 1 khoản thu nhập nhất định giúp GV giảm bớt gánh nặng chi tiêu hàng tháng.

Tiền công các giờ vượt định mức nâng lên mức 35.000đ/giờ. Nhà trường cũng phải

tìm cách thu hút SV, mở rộng quy mô đào tạo, mở thêm các lớp bồi dưỡng để có

nguồn tăng thu nhập cho GV.

- Đối với GV đi giảng các lớp ngoại tỉnh, phải xa gia đình, gặp rất nhiều khó

khăn nhà trường phải có biện pháp động viên khuyến khích kịp thời, có chế độ đãi

ngộ hợp lý. Cụ thể, nên tính đơn giá cao đối với các tiết giảng các lớp ngoại tỉnh,

kiến nghị mức đơn giá bình quân 1 giờ tiêu chuẩn lớp ngoại tỉnh phải đạt ít nhất

35.000đ/ giờ. Tiền công tác phí cũng nâng lên để phù hợp với mức giá cả đắt đỏ

hiện nay, phải đạt mức 100.000đ/ngày. Đồng thời phân công bố trí GV đi giảng xa

hợp lý để sau mỗi đợt công tác (thường kéo dài 2-3 tuần) GV phải được nghỉ ngơi ít

nhất 1 tuần để giải quyết việc gia đình. Đối với các GV có điều kiện gia đình khó

khăn, neo đơn, con nhỏ dưới 3 tuổi, cha mẹ già yếu…cố gắng bố trí giảng dạy tại

trường, không đi công tác xa.

c, Biện pháp 3: Xác định chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ chuyên

môn cho GV của nhà trường.

Để hỗ trợ GV học tập nâng cao trình độ chuyên môn thì chính sách hỗ trợ

của nhà trường nên tập trung vào các nội dung chính là tiền hỗ trợ và thời gian. Cụ

thể, các đề xuất về vấn đề này được tập hợp trong bảng 3.3 dưới đây.

d, Biện pháp 4: Đổi mới việc phân công giảng dạy

Nhà trường phải đưa ra các quy định cụ thể về việc phân công giảng dạy hợp

lý và quán triệt tới các khoa và tổ bộ môn. Cụ thể:

- Rà soát lại môn học- GV được phân công trước đây đã đúng với chuyên

ngành được đào tạo hay chưa từ đó phân công lại các môn học giảng dạy cho GV

đúng theo chuyên ngành GV được đào tạo, nhất thiết không để tình trạng có GV

biên soạn và giảng dạy môn học không đúng chuyên ngành.

- Mỗi GV chỉ nên tập trung giảng dạy khoảng 2-3 môn học trong cùng chuyên

ngành để GV có thể tập trung vào việc nghiên cứu biên soạn, cập nhật thông tin kịp

thời và học tập nâng cao trình độ.

- Khi phân công giảng dạy phải có sự cân đối giờ giảng giữa GV có kinh

nghiệm, có trình độ chuyên môn cao với GV trẻ, mới vào nghề, ít kinh nghiệm,

chuyên môn chưa vững. Cụ thể, đối với các GV trẻ nên phân công số lượng giờ

giảng đủ định mức hoặc vượt định mức chỉ khoảng 100 tiết để các GV này có thời

gian chỉnh bài giảng, nghiên cứu tài liệu, học tập nâng cao trình độ. Vì vậy đối với

GV đang trong quá trình tập sự chỉ giao khoảng 300 tiết giảng/năm, GV mới hết tập

sự năm đầu khoảng 600 tiết giảng/năm.

- Đối với các môn học mới đưa vào giảng dạy ở các chuyên ngành mới mở

của nhà trường nên giao cho các GV có kinh nghệm biên soạn theo đúng chuyên

ngành được đào tạo.

Bảng 3.3: Tổng hợp các chính sách và giải pháp hỗ trợ cho GV

Tham khảo thực

Thực trạng

trạng Trường CĐ

Đề xuất với nhà trường

Nội dung

của đơn vị đào

Kinh tế- tài chính

tạo

TN)

1. Số

lượt GV

5-7

lượt

10-12 lượt GV/năm Để đạt mục tiêu đến 2015,

được

đào

tạo

GV/năm

mỗi năm nhà trường nên thu

nâng cao trình độ

xếp cử từ 12-15 GV đi học

bình quân hàng

trình độ thạc sĩ và Tiến sĩ

năm

Tìm kiếm thêm các nguồn

Ngoài nguồn ngân

2. Cơ cấu nguồn

Chiếm

0,5%

khác hỗ trợ cho đào tạo,

sách nhà nước còn

tiền chi cho đào

tổng kinh phí

ngoài ra nhà trường nên liên

có nguồn thu khác

tạo

của nhà trường,

hệ, hợp tác với các dơn vị

của nhà trường bổ

chủ

yếu

là

đào tạo khác trong và ngoài

xung

nguồn

ngân

nước để giúp đỡ GV học tập

sách nhà nước.

3. Mức độ (%) hỗ

10% tổng chi

30% tổng chi phí cho

Tăng mức hỗ trợ lên khoảng

trợ

phí cho 1 khóa

1 khóa học của 1 GV

30-40% tổng chi phí một

học của 1 GV

khóa học

4. Suất hỗ trợ

10.400.000đ/kh

15.000.000đ/khóa

Hỗ

trợ đào

tạo

thạc sĩ

óa học Ths;

đào

tạo Thạc sĩ;

khoảng 20.000.000đ/khóa,

15.000.000đ/

60.000.000đ/

khóa

hỗ

trợ đào

tạo Tiến sĩ

khóa học TS

đào tạo Tiến sĩ

khoảng 60.000.000đ/khóa

Sau khi các khoa và tổ bộ môn phân công giờ giảng đầu kỳ và nộp cho Phòng

Đào tạo, Trưởng hoặc Phó trưởng phòng đào tạo phải rà soát lại một lần nữa, nếu

thấy có điểm bất hợp lý trong việc phân công giảng dạy ở khoa nào thì có ý kiến

góp ý với Phụ trách khoa đó để thực hiện việc phân công lại cho hợp lý nhất.

e, Biện pháp 5: Đổi mới phương pháp đánh giá thành tích đóng góp của GV

Đánh giá thành tích công tác của GV cần được tiến hành theo trình tự như sau:

- Mỗi giảng viên tổng kết công tác trong năm và tự đánh giá, cho điểm theo

các tiêu chí và xếp loại theo mẫu "Phiếu đánh giá Giảng viên" (được xây dựng ở

dưới đây.)

- Tập thể đơn vị nơi GV làm việc góp ý kiến cho bản tự nhận xét kết quả

công tác của GV và góp ý kiến đánh giá, đề nghị xếp loại cho từng GV.

- Phụ trách khoa trực tiếp đánh giá cán bộ, viên chức theo từng nội dung và

tham khảo ý kiến nhận xét của tập thể để tổng hợp, xếp loại GV theo 4 mức độ:

Xuất sắc, Khá, Trung bình và Kém.

- Kết quả đánh giá, xếp loại GV được thông báo đến từng GV. GV có quyền

trình bày ý kiến, bảo lưu ý kiến những nội dung không nhất trí về kết quả đánh giá

đối với bản thân nhưng phải chấp hành ý kiến kết luận của cơ quan quản lý có

thẩm quyền.

- Hội đồng Thi đua - Khen thưởng Nhà trường họp, nhận xét, bình bầu, báo

cáo, đề nghị lãnh đạo và các cấp có thẩm quyền quyết định danh hiệu thi đua và

khen thưởng.

Để khắc phục việc đánh giá chung chung mang tính hình thức, nhà trường nên

đánh giá thành tích công tác của GV theo các tiêu chí được xây đựng trong mẫu

phiếu đánh giá được trình bày trong phụ lục 2.

Về tiêu chí chất lượng giảng dạy, để việc đánh giá được khách quan, trung

thực, có tính đến mức độ hài lòng của người học- đối tượng mà hoạt động giảng dạy

của GV trực tiếp tác động tới, định kỳ 1 năm 1 lần nhà trường có thể tiến hành khảo

sát ý kiến của SV-HS về công tác giảng dạy của GV thông qua phát phiếu điều tra.

Mặt khác, trên trang Web của nhà trường nên có mục lấy ý kiến của SV một cách

dân chủ để có được ý kiến của SV về GV hoặc các vấn đề khác.

f, Biện pháp 6: Liên kết với các trường Đại học đầu ngành trong nước để

cùng phối hợp giảng dạy, hoặc mời giáo viên của các trường đó thỉnh giảng cho

Nhà trường

g, Biện pháp 7: Rà soát sắp xếp lại cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý theo

hướng tăng cường tính chuyên nghiệp của các bộ phận chức năng đồng thời xây

dựng kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lý đủ năng lực tương xứng với vai trò,

vị trí của một cơ sở đào tạo nòng cốt cho Bộ và các Ngành khu vực các tỉnh miền

núi. Đầu tư, trang bị và huấn luyện để ứng dụng mạnh công nghệ thông tin vào công

tác quản lý.

3.3.2 Giải pháp phát triển cơ sở vật chất

Phát triển cơ sở vật chất là một trong những nhiệm vụ then chốt trong chiến

lược phát triển của Nhà trường. Phát triển cơ sở vật chất có nhiều hạng mục như:

phòng học lý thuyết, phòng học thực hành, nhà làm việc, thư viện, phòng máy vi

tính, cơ sở vật chất thiết bị cho các hoạt động văn hóa – thể dục thể thao, mạng

truyền thông, các máy móc, trang thiết bị hỗ trợ công tác giảng dạy. Trên cơ sở định

hướng lộ trình phát triển nâng cấp trường lên Đại học vào năm 2017, với tổng mức

đầu tư đã được Bộ Công thương phê duyệt trên 80 tỷ đồng, tác giả đề xuất trường

cần tích cực thực hiện dự án quy hoạch phát triển trường để đạt được các mục tiêu:

- Đạt tỷ lệ xây dựng cơ bản (m2 xây dựng/sinh viên), có đủ phòng học, giảng

đường đạt tiêu chuẩn. Trong đó, có 80% phòng học được trang bị các thiết bị

nghe nhìn, nối mạng Internet phục vụ dạy học

- Cơ bản xây dựng xong và khai thác, sử dụng các phòng học thực hành bộ

môn, như: kế toán, khách sạn, nhà hàng, xăng dầu, chế biến đồ ăn, đồ

uống… đạt tiêu chuẩn chất lượng. Đảm bảo phòng tin học: 01 máy/sinh viên

- Đủ phòng làm việc cho các khoa, tổ, phòng ban. Các phòng làm việc của cán

bộ, nhân viên và các khoa được trang bị máy tính và nối mạng internet. Các

phòng chức năng có phần mềm quản lý và điều hành chuyên dùng. Sử dụng

trang tin điện tử trên mạng nội bộ, từng bước ứng dụng công nghệ thông tin

trong quản lý và điều hành

- Tăng cường cơ sở vật chất thiết bị cho các hoạt động văn hóa, thể dục thể

thao, đến năm 2013 lập đề án xây nhà đa chức năng, bể bơi, phục vụ giảng

dạy, củng cố và xây dựng thêm kí túc xá sinh viên, phấn đấu đến năm 2015

đáp ứng chỗ ở trong kí túc xá cho 50% học sinh sinh viên. Năm 2013 cung

cấp mạng Internet tới các phòng ở trong Ký túc xá

- Từng bước xây dựng thư viện đạt chuẩn

- Có nhà ăn và công trình dịch vụ phục vụ nhu cầu đời sống vật chất và tinh

thần của cán bộ, viên chức lao động và HSSV

- Thường xuyên xây dựng cảnh quan môi trường sư phạm xanh, sạch, đẹp

- Tích cực xin bổ sung quỹ đất để nhà trường phát triển

a, Biện pháp1: Sử dụng hiệu quả và hợp lý nguồn tài chính để từng bước

đầu tư, trang bị cơ sở vật chất có trọng điểm cho từng năm học, như hiện đại hóa

các phòng học, phòng bộ môn, phòng máy tính, cảnh quan sư phạm và các trang

thiết bị phục vụ công tác giảng dạy, học tập

b, Biện pháp 2: Thực hiện chính sách xã hội hóa giáo dục, tranh thủ sự ủng

hộ, giúp đỡ đầu tư về cơ sở vật chất của các tổ chức, đoàn thể trong và ngoài nước

c, Biện pháp 3: Tranh thủ mọi nguồn lực từ ngân sách nhà nước, các chương

trình mục tiêu phát triển của các cấp các nghành và nguồn kinh phí nội lực để phát

triển trường

3.3.3 Giải pháp về nâng cao chất lượng đào tạo toàn diện

Nâng cao chất lượng đào tạo toàn diện, tác giả tập trung vào các nội dung

như nâng cao nội dung đào tạo, đa dạng hóa các loại hình đào tạo, cải tiến phương

pháp đào tạo, đẩy mạnh công tác tuyển sinh, tăng cường công tác khảo thí và đảm

bảo chất lượng.

3.3.3.1 Nâng cao nội dung đào tạo:

Nội dung đào tạo là yếu tố quan trọng và cốt lõi để nâng cao chất lượng đào

tạo. Đổi mới nội dung đào tạo là giải pháp trọng tâm của chiến lược giáo dục trong

giai đoạn mới nhằm đáp ứng đòi hỏi của thực tiễn sản xuất – kinh doanh đối với

nguồn nhân lực xã hội đang yêu cầu. Đổi mới nội dung đào tạo với kỳ vọng: Chuẩn

hóa, hiện đại hóa, thực hiện đúng nguyên lý học đi đôi với hành, lý luận gắn liền với

thực tiễn, nâng cao kỹ năng thực hành, nâng coa khả năng thích ứng với thực tiễn

sản xuất – kinh doanh, tạo khả năng nhanh chóng tìm kiếm việc làm và đồng thời

tạo khả năng liên thông với các bậc đào tạo khác và nâng cao khả năng nghiên cứu

khoa học.

Biện pháp:

Thường xuyên tổ chức học tập, trao đổi, xin ý kiến phản hồi từ nhà tuyển

dụng lao động, các tổ chức giáo dục khác, và những sinh viên tốt nghiệp… để kịp

thời điều chỉnh bổ sung chương trình đào tạo cho phù hợp với chuẩn quốc gia, quốc

tế và thực tiễn sản xuất kinh doanh. Mặt khác, tăng cường mối quan hệ với các

doanh nghiệp là cơ sở tốt để học sinh – sinh viên của Trường có cơ sở thực tập nghề

nghiệp, thực hiện kiểm định và từng bước nâng chất lượng đào tạo, đào tọa theo học

chế tín chỉ theo quy định của Bộ Giáo dục và đào tạo. Bổ sung đào tạo kỹ năng

mềm đối với học sinh – sinh viên trong quá trình đào tạo, nhất là những nội dung

thích ứng thực tiễn.

3.3.3.2 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo

Đa dạng hóa các loại hình đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và tạo điều

kiện thuận lợi tối đa cho người học, nhà trường cần tổ chức các hình thức đào tạo

thích ứng, phù hợp thực tiễn với các đối tượng học.

Biện pháp:

Nhà trường tổ chức các loại hình đào tạo, như: dài hạn, ngắn hạn, học ngoài

giờ, học từng đợt, tại Trường hay tại địa phương, đào tạo bằng thứ 2, đào tạo “Liên

thông” giữa các bậc học như: “Liên thông nghề - trung cấp” hoặc “Liên thông nghề

- trung cấp – cao đẳng” hoặc “Liên thông Trung cấp – Cao đẳng – Đại học”. Từng

bước mở rộng liên kết đào tạo với nước ngoài, trước mắt là một số nước trong khu

vực Đông Nam Á trong việc đào tạo những ngành nghề mà hiện tại Trường đang có

thế mạnh, hoặc đang cần phát triển để tiếp thu kinh nghiệm của các đối tác như:

Quản trị kinh doanh, Khách sạn du lịch… theo hình thức 2 giai đoạn, trao đổi sinh

viên giữa hai bên, vv.. Trên nguyên tắc thực hiện nghiêm chỉnh Luật Giáo dục và

các quy định của Nhà nước, đảm bảo quyền lợi cho người học, đảm bảo điều kiện

100

làm việc cho Giảng viên và đảm bảo lợi ích của các bên tham gia quá trình đào tạo.

3.3.3.3 Cải tiến phương pháp đào tạo

Cải tiến phương pháp đào tạo nhằm mục tiêu: rèn luyện tăng thêm tinh thần

tự học, giảng viên cần đặt lên hàng đầu quan điểm: hiệu quả của giảng dạy là khơi

dậy khả năng sáng tạo còn tiềm ẩn của mỗi sinh viên chứ không phải là hiểu và nhớ

những điều giáo viên giảng, bài giảng phải gợi ý những đề tài nhỏ, những bài tập

viết hay những hội thảo của học sinh – sinh viên.

Biện pháp:

- Đối với bậc Đại học, cao đẳng người thày đóng vai trò tổ chức hoạt động

nhận thức cho học sinh, hướng dẫn học sinh tự học tự nghiên cứu, tự thu thập thông

tin một các có hệ thống và tư duy phân tích, tổng hợp. Đồng thời, với danh nghĩa là

kỹ sư hoặc cử nhân thực hành, đòi hỏi ở mỗi sinh viên tốt nghiệp phải có tay nghề

tương đối vững, để có thể “miệng nói, tay làm”

- Đối với bậc trung cấp và dạy nghề quan trọng nhất là tăng cường thực hành

rèn nghề, đảm bảo thời lượng thỏa đáng cho học sinh tiếp xúc với thực tế, rèn nghề.

Nhà trường chỉ dạy những nội dung lý thuyết thực sự thiết thực và phù hợp, để dành

thời lượng thỏa đáng cho việc thực hành rèn nghề nhằm đảm bảo học sinh ra trường

không còn bỡ ngỡ với công việc, có thể làm được việc ngay

- Tăng cường thiết kế và sử dụng đồ dùng dạy học từ đơn giản đến phức tạp,

cả những đồ dùng dạy học tự chế đến máy móc hiện đại như đèn chiếu thế hệ mới,

các thiết bị điện từ, thiết kế bài giảng điện tử, mô hình hóa, sơ đồ hóa nội dung các

môn học, sử dụng các phần mềm dạy học tiên tiến…

- Định kỳ tiến hành tổ chức rút kinh nghiệm và phổ biến những kinh nghiệm

và nhân tố điển hình trong việc đổi mới phương pháp giảng dạy và nhân rộng ra

toàn thể đội ngũ giảng viên của trường. Tích cực đổi mới đồ dùng và thiết bị dạy

học tiên tiến, phấn đấu đến năm 2013, 100% giảng viên sử dụng bài giảng điện tử

trong giảng dạy

- Đổi mới công tác tổ chức và hướng dẫn thực tập tốt nghiệp, đảm bảo học

sinh – sinh viên có người quản lý thường xuyên, được hướng dẫn chuyên môn đầy

101

đủ theo chương trình, kế hoạch của Trường, thực hiện đầy đủ nhiệm vụ thực tập với

chất lượng tốt. Cải tiến việc đánh giá kết quả thực tập tốt nghiệp của học sinh – sinh

viên, đánh giá ứng dụng những kết quả nghiên cứu của một số đề tài khoa học

3.3.3.4 Đẩy mạnh công tác tuyển sinh

Với chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước: Phát triển giáo dục và đào

tạo luôn là quốc sách hàng đầu, là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy

công nghiệp hóa, hiện đại hóa, là điều kiện để phát huy nguồn lực con người.

Để có thể cạnh tranh và hội nhập quốc tế, công tác tuyển sinh cần được coi là

một trong những nhiệm vụ hàng đầu đưa Nhà trường phát triển về quy mô, là tiền

đề đưa nhà trường trở thành trung tâm đào tạo lớn. Tác giả đề xuất một số biện pháp

thức đẩy như sau:

a, Biện pháp 1: Tư vấn mùa thi

Hàng năm vào cuối tháng hai đến đầu tháng tư, thời điểm bắt đầu mùa tuyển

sinh, Nhà trường cử các đoàn đến các trường THPT, các đơn vị liên kết địa điểm

đạo tạo tại các tỉnh như Lạng Sơn, Cao Bằng, Bắc Cạn, Yên Bái, Hà Giang, Móng

Cái, Hà Nội…với nhiệm vụ tư vấn cho các em Học sinh lớp 12 về nhà trường,

ngành nghề đào tạo nhà trường đang đào tạo.

b, Biện pháp 2: Quảng cáo tuyển sinh

- Trong các dịp tết đến hè về Nhà trường kết hợp với tổ chức Đoàn thanh

niên phát động phong trào, động viên, khuyến khích các em Học sinh – Sinh viên về

địa phương và trường thời các em học THPT phát các tờ rơi quảng cáo tuyển sinh,

tuyên truyền về ngành nghê, loại hình đào tạo và chất lượng đào tạo của Nhà

trường.

- Các thời điểm tuyển sinh các hệ đào tạo, Nhà trường đều có thông báo

tuyển sinh trên đài truyền thanh các Huyện, đài tiếng nói Việt Nam, Đài truyền hình

địa phương và trung ương. Đăng tải thông tin tuyển sinh trên các báo địa phương,

báo ngành, báo mạng

- Kết hợp với công nghệ phát triển, đầu tư thiết kế trang Web riêng của Nhà

102

trường: bắt mắt, dễ đọc, dễ tìm, dễ hiểu.

- Gửi thư ngỏ và phiếu báo nhập học đối với những thí sinh đạt các mức

điểm sàn do bộ quy định nhưng chưa trúng tuyển, đến trường nhập học nguyện

vọng 2, 3.

c, Biện pháp 3: Hội nghị tuyển sinh đầu xuân

Vào dịp đầu xuân Nhà trường mời Ban giám hiệu trường THPT các Huyện

lân cận đến dự hội nghị và cùng nhau thảo luận về công tác đào tạo, tuyển sinh của

Nhà trường và nhu cầu, mong muốn của các em học sinh, với mục tiêu các thầy

trong ban giám hiệu các trường tư vấn cho các em học sinh.

Thực hiện các biện pháp trên, hàng năm Nhà trường cũng cần thực hiện khảo

sát các chương trình quảng bá nhằm đưa ra các ưu khuyết điểm của từng chương

trình để có biện pháp kịp thời nâng cao hiệu quả của từng hoạt động.

3.3.3.5 Tăng cường công tác khảo thí và đảm bảo chất lượng

Tăng cường công tác khảo thí nhằm đánh giá khách quan kết quả học tập của

người học, đặc biệt đáp ứng yêu cầu quản lý đào tạo theo hệ thống tín chỉ; Hoàn

thiện Ngân hàng đề thi đủ về số lượng, phong phú về hình thức, đảm bảo chất

lượng. Phấn đấu đến năm 2015 có 75% học phần và năm 2017 có 95% học phần có

ngân hàng đề thi và đáp án đảm bảo chất lượng; Tiếp tục hoàn thiện công tác quản

lý ngân hàng đề thi, đối mới phương thức tổ chức thi, đánh giá kết quả học tập của

người học, phù hợp với yêu cầu quản lý đào tạo theo học chế tín chỉ

Biện pháp:

- Tăng cường xây dựng đội ngũ đủ về số lượng, có đủ phẩm chất năng lực

trình độ làm công tác khảo thí và đảm bảo chất lượng đào tạo. Từng bước hoàn

thành bộ phận chuyên trách đảm nhận chức năng khảo thid và đảm bảo chất lượng

độc lập với bộ phận thanh tra, tiến tới thành lập Trung tâm khảo thí và đảm bảo chất

lượng khi trường được nâng cấp lên Đại học

- Rà soát, thẩm định các chương trình đào tạo, nội dung của các học phần,

trên cơ sở đó xây dựng các chuẩn mực đánh giá kết quả đào tạo, làm căn cứ hoàn

103

thiện ngân hàng đề thi tất cả học phần đào tạo của Trường

- Phát huy tính tích cực chủ động, ý thức trách nhiệm của cán bộ giảng viên

các khoa, bộ môn trong việc xây dựng đề thi, coi thi, đánh giá kết quả. Đồng thời

xây dựng và thực hiện những quy định cụ thể về nghĩa vụ, trách nhiệm và đảm bảo

lợi ích thỏa đáng của Giảng viên để khuyến khích họ làm tốt công tác này.

- Hoàn thiện cơ chế quản lý, tăng cường cơ sở vật chất trang thiết bị; tạo điều

kiện từng bước đưa hoạt động thi, đánh giá thành hoạt động độc lập tương đối với

các khâu khác; nhằm tổ chức thực hiện hiệu quả, chất lượng việc thi, đánh giá kết

quả, chấm dứt tiêu cực trong thi cử và bệnh thành tích trong giáo dục.

- Duy trì nề nếp, hiệu quả các hoạt động liên quan đến chất lượng đào tạo,

đặc biết chú trọng việc tổng kết rút kinh nghiệm về việc đổi mới phương pháp dạy

học, từ đó có biện pháp cụ thể để tiếp tục đẩy mạnh hoạt động này.

- Triển khai nề nếp, hiệu quả các hoạt động liên quan đến chất lượng đào tạo,

đặc biệt chú trọng việc tổng kết rút kinh nghiệm về việc đổi mới phương páo dạy

học, từ đó có biện pháp cụ thể để tiếp tục đẩy mạnh hoạt động này

- Triển khai nề nếp, hiệu quả việc lấy ý kiến phản hồi từ người học đối với

hoạt động giảng dạy của Giảng viên. Trên cơ sở đó, kịp thời rút kinh nghiệm chấn

chỉnh đội ngũ, điều chỉnh hoạt động giảng dạy nhằm đáp ứng yêu cầu của người

học.

- Hàng năm thực hiện công khai cam kết chất lượng giáo dục đào tạo theo

thông tư 09

- Thường xuyên khảo sát nhu cầu xã hội về số lượng, chất lượng giáo dục

đào tạo của Trường về chương trình đào tạo, đến năm 2015 có 50% chương trình

giáo dục được khảo sátf buo

- Thực hiện kiểm định các chương trình giáo dục đào tạo theo quy định của

Bộ giáo dục và đào tạo; đến năm 2015 kiểm định ít nhất 03 chương trình đào tạo

của 03 khoa trọng điểm (Khoa Kế toán, Khoa Khách sạn – Du lịch, Khoa Quản trị

kinh doanh)

- Từng bước hiện đại hóa, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong

104

hoạt động khảo thí và đảm bảo chất lượng giáo dục

- Tiếp tục thực hiện công tác tự đánh giá, hoàn thiện Báo cáo tự đánh giá của

Trường, phấn đấu để được tham gia đánh giá ngoài vào năm 2015, đạt tiêu chuẩn

kiểm định chất lượng. Thông qua kết quả tự đánh giá, kịp thời đề xuất kế hoạch,

biện pháp nhằm khắc phục những tồn tạo nhằm nâng cao chất lượng giáo dục đào

tạo

3.3.4 Giải pháp về nâng cao quản lý tài chính

Để thực hiện mục tiêu chiến lược, tác giả nhận thấy việc quản lý sử dụng

hiệu quả các nguồn tài chính để hiện đại hóa cơ sở vật chất và triển khai các nhiệm

vụ trọng tâm đóng vai trò rất quan trọng. Nhà trường cần thực hiện đa dạng hóa các

hình thức huy động vốn để tăng tỷ trọng nguồn thu bổ sung tại Nhà trường đạt

khoảng 30-40% tổng nguồn thu hoạt động thường xuyên. Các biện pháp đề xuất

như sau:

Biện pháp:

- Đầu tư có trọng tâm theo các mục tiêu đã đặt ra, ưu tiên các giải pháp theo

chương trình chiến lược đã đưa ra

- Tăng cường khai thác các nguồn thu ngoài Ngân sách: Xây dựng chế độ

học phí học bổng theo đặc thù và chất lượng của chương trình đào tạo, đẩy mạnh

liên kết đào tạo với các cơ sở trong và ngoài tỉnh, các hoạt động nghiên cứu và dịch

vụ khoa học – công nghệ, tổ chức xây dựng và thực hiện các đề tài, dự án, nhiệm vụ

khoa học công nghệ lớn, đẩy mạnh huy động các nguồn tài trợ của các tổ chức, cá

nhân trong và ngoài nước, có chính sách chế độ khuyến khích thỏa đáng đối với các

tập thể cá nhân có đóng góp hiệu quả làm tăng nguồn thu bổ sung cho Nhà trường.

- Triển khai đúng tiến độ và có hiệu quả công tác xây dựng cơ bản và mua

sắm trang thiết bị, đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu về phòng học và phòng làm việc,

đáp ứng nhu cầu trang thiết bị thí nghiệm cho các phòng thực hành.

- Thực hiện nghiêm túc quy định của nhà nước về trang bị, sử dụng quản lý

tài chính, tài sản, phân cấp hợp lý cho các đơn vị trực thuộc quyền tự chủ, tự chịu

105

trách nhiệm trong việc trang bị, quản lý, sử dụng tài sản được giao.

- Điều tiết các nguồn thu hợp lý nhằm hỗ trợ cán bộ giảng viên có thêm thu

nhập, cải thiện đời sống và làm việc tốt hơn. Khuyến khích tạo điều kiện cho các

đơn vị trực thuộc tăng thêm nguồn thu hợp pháp, chính đáng từ nghề nghiệp và sức

lao động của mình, khuyến khích các cá nhân tập thể có thành tích trong việc thu

hút nguồn tài trợ cho Nhà trường từ các chương trình và dự án. Đồng thời tăng

cường quản lý các nguồn thu và sử dụng nguồn thu đúng quy định của Nhà nước,

chống các biểu hiện tham nhũng, tiêu cực làm trái chế độ chính sách.

106

KẾT LUẬN

Trải qua 50 năm thành lập và phát triển, cùng với thời gian và những thăng

trầm trong quá trình phát triển, Trường Cao đẳng Thương mại và Du Lịch đã có

những cố gắng vượt bậc để tồn tại, phát triển trong điều kiện vô cùng khó khăn về

nguồn tài chính, nguồn tuyển sinh...

Luận văn đã nêu khái quát vai trò chiến lược trong quá trình phát triển trường,

làm rõ những nhân tố căn bản của môi trường quyết định đến việc hoạch định chiến

lược phát triển. Luận văn cũng đã phân tích, đánh giá một cách khách quan trung thực

sự phát triển của Nhà trường, môi trường cạnh tranh ngành, các chính sách và môi

trường vĩ mô để từ đó nhận thấy những điểm mạnh, những hạn chế cũng như tìm ra

những cơ hội và các nguy cơ của trường Trường Cao đẳng Thương mại và Du Lịch.

Trên cơ sở vận dụng những lý luận, kết hợp với việc thu thập, phân tích, đánh giá

các số liệu về thực trạng của trường Trường Cao đẳng Thương mại và Du Lịch, từ đó

đưa ra những đề xuất, những giải pháp mang tính khả thi cao nhằm nâng cao uy tín và vị

107

thế của nhà trường, đó chính là nội dung cơ bản của luận văn này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. David A.Aaker (2003), Triển khai chiến lược kinh doanh, NXB Trẻ.

2. David Parmenter (2009), KPI các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp Tp

Hồ Chí Minh

3. Chandler, A (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT

Press.

4. Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, TP HCM

5. Đào Duy Huân (2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế, NXB

Thống Kê, TP HCM.

6. Garry D.Smith, Danny R. Arold, Bobby G. Bizzell (1997), Chiến lược và sách

lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội

7. PGS.TS. Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình Quản trị

chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

8. PGS.TS. Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân

9. PGS.TS Nguyễn Ngọc Sơn (2010), Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB Giáo

dục Việt Nam

10. Phạm Thành Nghị (2002), Quản lý chiến lược, Kế hoạch trong các trường Đại

học và Cao đẳng, NXB Giáo dục, Hà Nội

11. Quinn,J, B. (1980). Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood,

Illinois, Irwin.

12. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2005), Luật Giáo dục,

NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

13. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2007), Luật Dạy nghề,

NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

14. Tổng Cục Thống Kê (2012), Thông tin Kinh tế xã hội từ 2008-2012, Cổng thông

108

tin điện tử Tổng Cục Thống Kê.

15. Trường Cao đẳng TM&DL (2007), Quy chế tổ chức và hoạt động của Trường

Cao đẳng TM&DL.

16. Các trang Web đã sử dụng để truy vấn số liệu, tài liệu

http://www.google.com.vn

http://www.chinhphu.vn

http://www.moet.gov.vn

109

http://www.gso.gov.vn

PHỤ LỤC 1 Tham khảo ý kiến của chuyên gia trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và thách thức của trường Cao đẳng TM&DL

1. Ý kiến chuyên gia về các yếu tố bên trong, bên ngoài của trường

- Phương pháp điều tra: gửi phiếu điều tra.

- Thời gian điều tra: Tháng 11,12 năm 2012.

- Cách thức đo lường: từ 0.00: không quan trọng đến 1.00: rất quan trọng. Tổng các

mức phân loại phải bằng 1

- Đối tượng điều tra: Ban giám hiệu, Trưởng/phó các Phòng chức năng, Khoa đào

tạo

2. Nội dung phiếu điều tra chuyên gia về môi trường bên trong

Kính gửi: …………………

Với tiêu thức phân loại: Đề nghị quý thầy, cô và chuyên gia đánh giá dấu (x) vào một trong bốn ô mà Ông (Bà) nhận thấy các nhân tố đó là rất mạnh, mạnh, yếu, rất yếu của trường Cao đẳng TM&DL so với các trường khác cùng vùng miền, thời gian thành lập…

Với mức độ quan trọng: Từ 0.00 – không quan trọng đến 1.00 – rất quan

trọng. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.

MỨC ĐỘ PHẢN ỨNG

CÁC YẾU TỐ

YẾU

MẠNH

TRUN G BÌNH

TRÊN TRUNG BÌNH

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

Có truyền thống và bề dầy kinh

110

nghiệm trong 50 năm

Được đầu tư xây dựng cơ sở vật

chất cơ bản đã kiên cố hóa bước

đầu đáp ứng được quy mô đào tạo

hiện tại về phòng học lý thuyết

cũng như thực hành, khu ký túc xá

đáp ứng được nhu cầu ăn ở của

học sinh

Các chuyên ngành đào tạo đều

được xây dựng theo đúng quy

trình, bước đầu phát huy mối

quan hệ liên kết đào tạo

100% các giáo viên có trình độ

Đại học trở lên, có phẩm chất

nghề nghiệp, hoàn chỉnh các

ngành khoa học cơ bản đáp ứng

được yêu cầu đào tạo

Công tác quản lý học sinh -sinh viên tốt làm tiền đề cho việc nâng cao chất lượng đào tạo Tỷ lệ học sinh quy đổi/giáo

viên quy đổi còn cao so với quy

định của Bộ GD&ĐT

Loại hình đào tạo chưa đa dạng,

Chưa khảo sát được chất lượng

đầu ra để đổi mới phương pháp

111

đào tạo phù hợp

Chưa chú trọng công tác quảng

cáo tiếp thị giới thiệu nghành

nghề đào tạo tới người học và xã

hội

Nguồn lực tài chính chỉ đáp ứng

được nhu cầu hiện tại

Cơ sở vật chất mới đáp ứng nhu cầu hiện tại, trong tương lai mở rộng quy mô sẽ chưa đáp ứng đủ nhu cầu

Nếu Ông/Bà cho rằng các yếu tố trên chưa đầy đủ hoặc không chính xác, xin

Ông/Bà vui lòng đóng góp bổ sung các yếu tố mà Ông/Bà cho là cần thiết:

.......................................................................................................................................

.................................................................................................................................

………………………………………………………………………………………

Thông tin cá nhân.

Xin Ông/Bà vui lòng cho biết một số thông tin riêng về cá nhân:

Chức vụ hiện nay:......................................................................................

Số năm công tác: ..............................................................................

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ông/Bà!

3. Nội dung phiếu điều tra chuyên gia về môi trường bên ngoài

Kính gửi: …………………

Với mức độ phản ứng: Đề nghị quý thầy, cô và chuyên gia đánh giá dấu (x) vào một trong bốn ô mà Ồng (Bà) nhận thấy đó là mức độ mà các chiến lược hiện nay của trường đang phản ứng với môi trường.

Với mức độ quan trọng từ 0.00: không quan trọng đến 1.00: rất quan trọng.

112

Tổng các mức phân loại phải bằng 1

MỨC ĐỘ PHẢN ỨNG

CÁC YẾU TỐ

MẠNH

YẾU

TRÊN TRUNG BÌNH

TRUN G BÌNH

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

Tác động tích cực từ các chủ trương,

chính sách đối với sự phát triển giáo

dục của Đảng, Nhà nước

Được giao quyền tự chủ, tự chịu

trách nhiệm trong kế hoạch xây dựng

và phát triển Nhà trường

Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

lớn

Yêu cầu của xã hội về chất lượng đào

tạo, giải pháp kiểm định chất lượng

và công khai chất lượng đào tạo

Phát triển kinh tế, hội nhập quốc tế

Hội nhập kinh tế quốc tế là thách

thức lớn đối với các trường trong

nước, nhiều đối thủ nước ngoài cùng

gia nhập nền giáo dục dẫn đến thị

phần của Nhà trường bị phân tán

Yêu cầu về chất lượng của học sinh

đầu ra ngày càng cao đối với các đơn

vị sử dụng lao động

Tác động của mặt trái cơ chế thị

trường vào lĩnh vực đào tạo nói

chung, nhà trường và đội ngũ cán bộ,

giảng viên nói

Chất lượng đầu vào của học sinh

không đồng đều

113

Nếu Ông/Bà cho rằng các yếu tố trên chưa đầy đủ hoặc không chính xác, xin

Ông/Bà vui lòng đóng góp bổ sung các yếu tố mà Ông/Bà cho là cần thiết:

.......................................................................................................................................

.................................................................................................................................

………………………………………………………………………………………

Thông tin cá nhân.

Xin Ông/Bà vui lòng cho biết một số thông tin riêng về cá nhân:

Chức vụ hiện nay:......................................................................................

Số năm công tác: ..............................................................................

114

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ông/Bà!

PHỤ LỤC 2

Mẫu Phiếu đánh giá Giảng viên

PHIẾU ĐÁNH GIÁ GIẢNG VIÊN

Học kỳ: ………………Năm học ………..

Họ và tên: .......................................................................................................... Đơn vị:................................................................................................................

CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ Điểm tự đánh giá Điểm tối đa Điểm đơn vị đánh giá

3 1/ CÓ PHẨM CHẤT ĐẠO ĐỨC TỐT, GƯƠNG MẪU CHẤP HÀNH CHỦ TRƯƠNG CHÍNH SÁCH CỦA ĐẢNG, PHÁP LUẬT CỦA NHÀ NƯỚC: - Mẫu mực trong lao động sư phạm, trung thực trong khoa học, được đồng nghiệp và sinh viên tin yêu, quý trọng - Gương mẫu chấp hành chủ trương chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, nghiêm túc thực hiện nội quy, quy định của nhà trường - Giúp đỡ, tương trợ đồng nghiệp, tích cực tham gia phong trào thi đua, đóng góp xây dựng tập thể đoàn kết vững mạnh - Tham gia đầy đủ, đúng giờ các hoạt động phong trào các cuộc họp của bộ môn, khoa và nhà trường

24 3

2/ KẾT QUẢ CÔNG TÁC a. Khối lượng công việc: (Bao gồm tất cả các công việc thực hiện) - Số tiết thực hiện: 2

- Số tiết hướng dẫn thực hành: 1

b. Các công việc phụ trách khác: 3

- Quản lý phòng thí nghiệm: 0,5

- Quản lý Bộ môn: 0,5

- Quản lý khoa: 0,5

115

0,5 - Hướng dẫn tiểu luận, khóa luận, luận văn tốt nghiệp hoàn thành đúng thời hạn

- Công tác chủ nhiệm lớp: 0,5

- Các công tác khác được phân công: 0,5

c. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng: 9

- Đảm bảo đúng nội dung chương trình chi tiết và đúng tiến độ - Môn học có đủ chương trình chi tiết, bài tập, thảo luận, tài liệu tham khảo, và có sử dụng Projector - Có đánh giá dự giờ của bộ môn về lý thuyết hoặc thực hành và có đo lường mức độ thỏa mãn của người học d. Nghiên cứu khoa học: 9

- Thực hiện có kết quả đề tài nghiên cứu khoa học đã đảm nhận - Được hội đồng khoa học nghiệm thu:(Tốt:3, Khá: 2, Đạt: 1) - Biên soạn giáo trình hoặc chỉnh lý bổ sung 3

3/ TÍCH CỰC HỌC TẬP, TỰ HỌC TẬP BỒI DƯỠNG ĐỂ NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ ĐÁP ỨNG YÊU CẦU VỀ CHẤT LƯỢNG GIẢNG DẠY, NGHIÊN CỨU KHOA HỌC NGÀY CÀNG CAO - Cập nhật thông tin khoa học liên quan đến chuyên môn - Tích cực học tập nâng cao trình độ 3

116

- Trong học kỳ có báo cáo chuyên môn hoặc đăng báo ở các tạp chí 4/ CÓ SÁNG KIẾN CẢI TIẾN PHƯƠNG PHÁP GIẢNG DẠY ĐƯỢC HỘI ĐỒNG KHOA HỌC TRƯỜNG CÔNG NHẬN TỔNG CỘNG: 50