Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược cho VNPT Tây Ninh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

**********************

NGUYỄN NAM PHƢƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO

VNPT TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục hình

Mở đầu

CHƢƠNG 1 ............................................................................................................... 1

1.1 Tổng quan về chiến lược ................................................................................................ 1

1.1.1 Khái niệm chiến lược ............................................................................................... 1

1.1.2 Các cấp chiến lược ................................................................................................... 1

1.1.3 Qui trình quản trị chiến lược .................................................................................... 2

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh ................................................................................... 3

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................................... 3

1.2.1.1 Nhóm yếu tố dân số ........................................................................................... 3

1.2.1.2 Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật ...................................................................... 3

1.2.1.3 Nhóm yếu tố kinh tế........................................................................................... 4

1.2.1.4 Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội ........................................................................... 4

1.2.1.5 Nhóm yếu tố công nghệ ..................................................................................... 5

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô ..................................................................................... 5

1.2.2.1 Áp lực từ nhà cung cấp ...................................................................................... 6

1.2.2.2 Áp lực từ các sản phẩm thay thế ........................................................................ 6

1.2.2.3 Áp lực từ phía khách hàng ................................................................................. 7

1.2.2.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành ............................................... 7

1.2.2.5 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành ............................................ 8

1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................................. 8

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).......................................................... 9

1.2.4 Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp ....................... 10

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC .................................................................... 1

1.2.4.1 Khái niệm chuỗi giá trị .................................................................................... 10

1.2.4.2 Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị ................................................................. 11

1.2.4.3 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp............................................................... 11

1.2.4.4 Quy trình phân tích và chọn chuỗi ................................................................... 11

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ......................................................... 12

1.3 Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược ...................................................... 13

1.3.1 Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ) ............................................................................ 13

1.3.2 Mục tiêu chiến lược ............................................................................................... 13

1.3.2.1 Xác định mục tiêu ............................................................................................ 13

1.3.2.2 Những mục tiêu tăng trưởng ............................................................................ 13

1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược ................................................................ 14

1.4 Xây dựng phương án chiến lược .................................................................................. 14

1.4.1 Phướng án chiến lược cấp công ty ......................................................................... 14

1.4.1.1 Cách phân tích các phương án chiến lược cấp công ty .................................... 14

1.4.1.2 Các phương án chiến lược cấp công ty ............................................................ 16

1.4.1.3 Lựa chọn chiến lược cấp công ty ..................................................................... 17

1.4.2 Phương án chiến lược cấp kinh doanh ................................................................... 18

1.4.2.1 Các chiến lược cấp kinh doanh ........................................................................ 18

1.4.2.2 Lựa chọn chiến lược SBU ................................................................................ 19

1.4.3 Phương án các chiến lược chức năng .................................................................... 19

1.4.3.1 Chiến lược Marketing ...................................................................................... 19

1.4.3.2 Chiến lược tài chính ......................................................................................... 20

1.4.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển ................................................................ 20

1.4.3.4 Chiến lược vận hành ........................................................................................ 20

1.4.3.5 Chiến lược nguồn nhân lực .............................................................................. 20

Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 21

CHƢƠNG 2 ............................................................................................................. 22

PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA

2.1 Giới thiệu khái quát về VNPT Việt Nam .................................................................... 22

2.1.1 Giới thiệu VNPT .................................................................................................... 22

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh .............................................................................................. 22

2.1.3 Cơ cấu và tổ chức của VNPT ................................................................................ 23

VNPT TÂY NINH ................................................................................................... 22

2.1.4 Khái quát về VNPT Tây Ninh ............................................................................... 23

2.2 Môi trường vĩ mô ......................................................................................................... 24

2.2.1 Dung lượng thị trường viễn thông và xu hướng xã hội trong sử dụng dịch vụ viễn

thông

............................................................................................................................... 24

2.2.1.1 Dân số .............................................................................................................. 24

2.2.1.2 Xu hướng dịch vụ viễn thông .......................................................................... 25

2.2.2 Chính trị - Pháp luật ............................................................................................... 27

2.2.3 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông và của

Chính quyền địa phương ...................................................................................................... 28

2.2.3.1 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông ..... 28

2.2.3.2 Mục tiêu phát triển CNTT của Chính quyền địa phương ................................ 29

2.2.4 Các yếu tố kinh tế vĩ mô ........................................................................................ 29

2.2.4.1 Tổng sản phẩm quốc nội (GPD) ...................................................................... 29

2.2.4.2 Tình hình lạm phát ........................................................................................... 30

2.2.4.3 Lãi suất ngân hàng ........................................................................................... 30

2.2.4.4 Chính sách tiền tệ ............................................................................................. 31

2.2.5 Công nghệ GSM .................................................................................................... 31

2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh ngành viễn thông ..................................................... 32

2.4 Phân tích môi trường cạnh tranh .................................................................................. 33

2.4.1 Các sản phẩm dịch vụ thay thế cho dịch vụ viễn thông VNPT Tây Ninh ............. 33

2.4.2 Thiết bị đầu cuối GSM........................................................................................... 33

2.4.3 Áp lực khách hàng hiện hữu .................................................................................. 34

2.4.4 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành ................................................ 34

2.4.4.1 Nhận diện các doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh các dịch vụ

viễn thông

......................................................................................................................... 34

2.4.4.2 Thị phần đang nắm giữ của các doanh nghiệp tham gia thị trường ................. 35

2.4.4.3 Chiến lược của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường ...................................... 36

2.4.4.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VNPT Tây Ninh .......................................... 36

2.4.4.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của VNPT Tây Ninh (EFE) ............... 37

2.5 Phân tích nội tại về hoạt động kinh doanh tại VNPT Tây Ninh .................................. 39

2.5.1 Tình hình cơ cấu tổ chức và nhân sự ..................................................................... 39

2.5.2 Tình hình đầu tư xây dựng hạ tầng viễn thông ...................................................... 42

2.5.2.1 Mạng viễn thông quốc tế ................................................................................. 42

2.5.2.2 Mạng viễn thông trong nước ............................................................................ 42

2.5.2.3 Hệ thống trạm thu phát sóng BTS, Mạng truyền dẫn VNPT Tây Ninh .......... 44

2.5.3 Tình hình kinh doanh viễn thông ........................................................................... 44

2.5.3.1 Tình hình cơ cấu các loại dịch vụ .................................................................... 44

2.5.3.2 Tình hình phát triển thuê bao ........................................................................... 48

2.5.3.3 Doanh thu ......................................................................................................... 49

2.5.3.4 Tình hình các công tác hỗ trợ bán hàng ........................................................... 50

2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của VNPT Tây Ninh (IFE) ............................. 51

2.7 Phân tích SWOT của VNPT Tây Ninh trong hoạt động kinh doanh viễn thông ......... 52

Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 54

CHƢƠNG 3 ............................................................................................................. 55

3.1 Sứ mạng của VNPT Tây Ninh ..................................................................................... 55

3.2 Chiến lược cho VNPT Tây Ninh ................................................................................. 55

3.2.1 Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lược ................................................ 55

3.2.1.1 Quyết định lựa chọn về sản phẩm và công nghệ ............................................. 55

3.2.1.2 Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu ......................................................... 56

3.2.2 Các chiến lược từ phân tích SWOT ....................................................................... 56

3.3 Triển khai thực hiện chiến lược ................................................................................... 59

3.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma tận QSPM ...................................................... 59

3.3.2 Hệ thống giải pháp góp phần thực hiện chiến lược cho VNPT Tây Ninh ............. 68

3.3.2.1 Nhóm giải pháp về thị trường mục tiêu ........................................................... 68

3.3.2.2 Nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị ........... 69

3.3.2.3 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực ................................................................. 74

3.3.2.4 Nhóm giải pháp về cơ chế quản lý................................................................... 76

3.4 Kiến nghị...................................................................................................................... 77

3.4.1 Kiến nghị với nhà nước ......................................................................................... 77

3.4.2 Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính viễn thông ...................................................... 78

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO VNPT TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020 .......... 55

Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 78

PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 79

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC

1.1 Tổng quan về chiến lƣợc

1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc

Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard, chiến lược là tiến trình xác định

các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương

hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng với ba ý nghĩa

phổ biến nhất:

Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của các doanh nghiệp.

Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

Lựa chọn phướng án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện

mục tiêu đó.

1.1.2 Các cấp chiến lƣợc

Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp:

Chiến lƣợc cấp công ty: là loại chiến lược tổng thể giúp ta xác định được

lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, chiến lược

cấp công ty trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi nên mở rộng lĩnh vực kinh doanh nào

hay cần phải điều chỉnh lại các lĩnh vực kinh doanh nào của mình.

Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh

như: Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc (về phía trước hoặc về phía sau), chiến

lược đa dạng hóa kinh doanh, chiến lược kết hợp đa dạng hóa và hợp nhất, chiến

lược rút lui.

Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để điều chỉnh lại lĩnh vực kinh

doanh như: Xác định lại lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kết hợp lại, chiến lược bố

trí lại thị trường.

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU): là

loại chiến lược nhằm trả lời cho doanh nghiệp duy nhất một câu hỏi: “Cạnh tranh

bằng cách nào?”.

Đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế

cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường

cụ thể.

Michael Porter đã đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau:

- Chiến lược chi phí thấp.

- Chiến lược khác biệt hóa.

- Chiến lược trọng tâm.

Chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh

tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm áp lực cạnh tranh.

Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy): là loại chiến lược

đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận chức năng liên quan đến

các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá

trị. Loại chiến lược này nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông

qua đó các chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả. Các loại chiến lược chức

năng thường gặp là: Chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn

nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển.

1.1.3 Qui trình quản trị chiến lƣợc

Qui trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn là:

Giai đoạn thiết lập chiến lƣợc gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh,

xác định các cơ hội và nguy cơ đến tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và

điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và

chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề trong hình thành chiến

lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối các

nguồn lực ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia

vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm

cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.

Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục

tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách khuyến khích nhân viên và phân phối tài

nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực hiện chiến lược gồm

có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu

quả phù hợp với chiến lược được chọn, định hướng lại các hoạt động tiếp thị,

nghiên cứu phát triển, chuẩn bị các ngân quỹ, bố trí lại nguồn nhân lực, lựa chọn

các chính sách khuyến khích các cá nhân hoạt động.

Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc gồm việc đo lường xác định thành tích của

cá nhân và tổ chức đồng thời đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết. Đánh

giá chiến lược được thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện

ta tập trung vào diễn tiến của những hệ thống thứ yếu. Kiểm tra sự hoạt động tập

trung của cá nhân, nhóm công tác về các yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí.

1.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh

1.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô

1.2.1.1 Nhóm yếu tố dân số

Yếu tố dân số quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác động đến

sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số cung cấp cho ta

những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. Các yếu tố dân số như:

tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số, xu

hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.

1.2.1.2 Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật

- Chính trị: là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh

nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại từng

quốc gia, từng khu vực nơi mà các doanh nghiệp đang thực hiện hoạt động đầu tư

kinh doanh. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị

là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là

nguy cơ để đề ra các quyết định đầu tư.

- Pháp luật: việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu

tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Buộc các

doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những

quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ

cần một thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.1.3 Nhóm yếu tố kinh tế

- Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế: nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng

trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.

Ngược lại, nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng

lực cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.

- Lãi suất và xu hƣớng của lãi suất trong nền kinh tế: lãi suất có ảnh hưởng

xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do vậy, ảnh hưởng đến hoạt động của

doanh nghiệp. Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động

sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của doanh nghiệp, đồng thời

khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do đó tiêu dùng của

người dân giảm xuống.

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội

tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp,

đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.

- Lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền

kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi

ro lớn cho sự đầu tư của doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền

kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến

khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.

- Hệ thống thuế và thuế suất: sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc thuế suất có

thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức

phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.

1.2.1.4 Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực, các giá trị được chấp nhận

và tôn trọng bởi một nền văn hóa hoặc một tập quán cụ thể. Yếu tố văn hóa xã hội

tác động rất chậm đến doanh nghiệp, nhưng nếu ta không lưu tâm thì rất khó nhận

ra và ảnh hưởng của nó rất sâu và rộng. Một số đặc điểm cần lưu ý khi phân tích

yếu tố văn hóa xã hội là: những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong

tục tập quán, truyền thống, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, quan niệm

tiêu dùng.

1.2.1.5 Nhóm yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa

lớn đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là: sự ra đời

của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm

thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm

áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho vòng đời của công

nghệ có xu hướng rút ngắn lại.

Bên cạnh những đe dọa trên thì những cơ hội có thể đến từ yếu tố công nghệ có

thể là: công nghệ mới có thể tạo ra điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với với

chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những

thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ công ty.

1.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô

Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh

nghiệp chính là độ hấp dẫn ngành.

Mô hình 5 áp lực xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó

ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp

tham gia vào ngành.

Hình 1.1: Mô hình áp lực cạnh tranh

1.2.2.1 Áp lực từ nhà cung cấp

Khả năng mặc cả của nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí nguyên vật liệu thô và

các chi phí đầu vào khác. Các áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ thể hiện qua:

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp

lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên

thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh

hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: trong vấn đề này ta nghiên cứu

khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí

chuyển đổi nhà cung cấp.

Thông tin về nhà cung cấp: trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc

đẩy sự phát triển thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc

chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

1.2.2.2 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với

các sản phẩm trong ngành.

Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt

mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng

có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn.

Xác định những sản phẩm thay thế là tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện

cùng một chức năng như sản phẩm của ngành.

Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế có thể

phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành. Chính vì thế, một hoạt động đồng nhất

và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải thiện vị thế cho ngành.

Sản phẩm thay thế được chú ý nhất là những sản phẩm mang 2 đặc tính sau:

- Sản phẩm có xu hướng cải thiện đánh đổi giá và chất lượng với sản phẩm

của ngành.

- Sản phẩm được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Trong trường hợp này,

sản phẩm thay thế thường nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong ngành đó

tăng lên gây sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lượng.

Khi phân tích những xu hướng của sản phẩm thay thế có tác dụng quan trọng

trong việc quyết định có nên hay không việc ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách

chiến lược. Khi đó ta cần quan tâm nhiều đến những yếu tố quyết định nguy cơ của

sản phẩm thay thế. Đó là các yếu tố: giá tương đối của sản phẩm thay thế, các chi

phí chuyển đổi, xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế.

1.2.2.3 Áp lực từ phía khách hàng

Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư vì những khách

hàng VIP sẽ đòi hỏi những dịch vụ đắt giá. Do đó, khách hàng là một áp lực cạnh

tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của

ngành.

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

- Khách hàng lẻ.

- Nhà phân phối.

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,

dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua

quyết định mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan

trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh

nghiệp.

Tương tự như áp lực phía nhà cung cấp, ta cần xem xét các yếu tố quyết định

năng lực đàm phán của người đối với ngành:

- Khả năng đàm phán: thể hiện qua sự tập trung của người mua so với sự tập

trung của doanh nghiệp, sản lượng của người mua, chi phí chuyển đổi của người

mua so tương đối với chi phí này của doanh nghiệp, thông tin của người mua, khả

năng tích hợp “lùi”, sản phẩm thay thế.

- Sự nhạy cảm với giá: thể hiện qua giá/tổng mức giá thu mua, sản phẩm với

sự khác biệt, nhận biết thương hiệu, ảnh hưởng đến chất lượng/hiệu quả hoạt động,

lợi nhuận của người mua, khuyến khích những người ra quyết định.

1.2.2.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành

Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới,

khát vọng chiếm thị phần và nhiều nguồn năng lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể

bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên làm giảm lợi nhuận.

Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào gia

nhập hiện có, cùng với sự phản ứng của những đối thủ hiện hữu trong ngành. Một

khi hàng rào đủ lớn và sự trả đũa của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành mạnh

mẽ thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽ thấp.

Vì thế, khi xem xét áp lực này ta cần phân tích kỹ những rào cản sau đây: lợi ích

kinh tế theo quy mô, những khác biệt với sản phẩm độc quyền, nhận biết thương

hiệu, các chi phí chuyển đổi, mức vốn đầu tư cần có, khả năng tiếp cận kênh phân

phối, lợi thế chi phí tuyệt đối, đường học hỏi độc quyền, khả năng tiếp cận những

yếu tố đầu vào cần có, thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền, quy định của chính

phủ, sự trả đủa được dự đoán trước.

1.2.2.5 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành

Sức ép của việc cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến giá cả cũng như chi phí cho việc

cạnh tranh trong cùng lĩnh vực, chẳng hạn như máy móc thiết bị, phát triển sản

phẩm, quảng cáo và khả năng kinh doanh. Trong các hình thức cạnh tranh, cạnh

tranh về giá là đáng chú ý nhất. Nó không có tính ổn định và có nhiều khả năng

khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận.

1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Sau khi nhận diện, phân tích đối thủ cạnh tranh, tác giả có thể dùng những thông

tin thu thập được để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc lập ma trận

này là nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ

cạnh tranh nhằm tìm ra những lợi thế cạnh tranh khả dĩ mà doanh nghiệp có thể tận

dụng để tiến hành các bước đi chiến lược nhằm tấn công hoặc phòng thủ. Để xây

dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:

- Bước 1: Trên cơ sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập một danh sách gồm

những yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp trong ngành.

- Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0

(Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3

là tốt, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố.

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận. Đánh giá: so sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.

Đối thủ 1 Đối thủ 2 Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng Điểm Điểm Doanh nghiệp cần phân tích Điểm Phân loại Phân loại Phân loại

1 2 3 … Tổng số

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Để hình thành ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài, lập một doanh mục

những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành

công của doanh nghiệp trong ngành /lĩnh vực kinh doanh.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)

đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp

đang sản xuất kinh doanh. Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải

bằng 1,0.

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản

ứng rất tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là

phản ứng rất yếu.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố.

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1.

Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, doanh nghiệp phản ứng không tốt đối với

những yếu tố bên ngoài.

Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, doanh nghiệp phản ứng tốt đối với những yếu

tố bên ngoài.

Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu

1 2 3 … Tổng điểm

1.2.4 Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp

1.2.4.1 Khái niệm chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS.Michael Porter, học giả

marketing lừng lẫy.

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động của doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh

nghiệp đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự. Tại mỗi hoạt động này,

sản phẩm thu được một số giá trị nào đó.

Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng

giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại.

Hệ thống chuỗi giá trị: là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên

cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm

làm tăng giá trị cho khách hàng.

1.2.4.2 Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị giúp một tổ chức thực hiện một số những nội dung sau:

- Xác định được điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ.

- Xác định được lợi thế cạnh tranh để theo đuổi và làm thế nào để theo đuổi

nó.

- Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn.

- Làm tăng giá trị cho khách hàng.

- Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh

vực đầu tư và tổ chức thực hiện.

1.2.4.3 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Hình 1.2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho

khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt động

chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.

Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo

nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp

doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

1.2.4.4 Quy trình phân tích và chọn chuỗi

Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp ở đây xoay quanh một số vấn đề sau đây:

- Cần tăng đầu tư vào hoạt động nào để tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng?

- Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả?

- Làm thế nào để doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả?

Để trả lời các câu hỏi trên, ta phải tiến hành phân tích và chọn chuỗi qua các

bước như hình sau:

Hình 1.3: Các bƣớc thực hiện phân tích và chọn chuỗi

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm

những điểm mạnh, yếu cơ bản ảnh hưởng tới oanh nghiệp, tơi những mục tiêu mà

doanh nghiệp đã đề ra.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc

vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong

ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 đến 5 (sử

dụng thang đo Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là

mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố.

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma

trận.

Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu

1 2 3 … Tổng điểm

1.3 Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc

1.3.1 Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ)

Sứ mệnh là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý, các

quan điểm của doanh nghiệp từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ

bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghiệp phục vụ cho nhóm khách hàng

chính, đáp ứng nhu cầu thị trường.

1.3.2 Mục tiêu chiến lƣợc

1.3.2.1 Xác định mục tiêu

Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn. Được định hình

trong dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn.

Mục tiêu chiến lược dài hạn (hơn 1 năm thường tối đa là 10 năm): Một số

vấn đề mục tiêu dài hạn hay hướng đến là: khả năng kiếm lời, năng suất, vị thế cạnh

tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội.

Mục tiêu ngắn hạn (thường dưới 1 năm): Một số vấn đề mục tiêu ngắn hạn

hướng đến là: cần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian, chi tiết hóa, đo lường được,

giao cho mọi người, khả năng thực hiện được, linh động.

1.3.2.2 Những mục tiêu tăng trƣởng

Mục tiêu tăng trưởng nhanh: bằng cách xem xét những cơ hội, đe dọa của

môi trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm và sáng tạo trong quản trị,

mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến

lược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điểm thực hiện.

Mục tiêu tăng trưởng ổn định: hình thành tốc độ tăng trưởng ngang với tốc

độ tăng trưởng của ngành.

Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: doanh nghiệp ngày càng nhỏ bé về kích

thước.

1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lƣợc

Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh

hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả

năng chấp nhận được.

1.4 Xây dựng phƣơng án chiến lƣợc

1.4.1 Phƣớng án chiến lƣợc cấp công ty

Chiến lược ở cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà doanh

nghiệp có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn. Mỗi doanh nghiệp

có thể có nhiều lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh, có nghĩa là

có thể chọn chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, hoặc có thể đa dạng vào một

số lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

1.4.1.1 Cách phân tích các phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty

Để quyết định chiến lược cấp công ty cho doanh nghiệp, ta thường sử dụng một

số công cụ phân tích sau:

Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh

nghiệp hiện nay áp dụng. Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau:

- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp

để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong của doanh

nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh

khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

- Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2…)

- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)

- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược (WT)

Những cơ hội (O) Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Những nguy cơ (T) Các chiến lược ST Các chiến lược WT

Ma trận QSPM (Quantinative Strategic Planning Matrix):

Ma trận QSSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích SWOT để giúp

các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có

khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo

đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma

trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan

trọng bên trong vào cột (1) của ma trận.

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong

cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

- Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có

thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào

hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược này được xếp thành các nhóm

riêng biệt nhau (nếu có).

- Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là

khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi

chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể

thay thế.

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố

thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp

dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B).

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến

lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng

tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích

hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.

Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Cơ sở của số điểm hấp dẫn (1) (2) Các chiến lược lựa chọn Chiến lược Chiến lược Chiến lược 2 1 3

A B A B A B

Các yếu tố bên trong 1 2 ... Các yếu tố bên ngoài 1 2 ... Tổng số S S S

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các

chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số

lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới

được đánh giá với nhau.

1.4.1.2 Các phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty

Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau:

1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.

2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến

chiến lược:

Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các

ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng

ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với các

doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao

gồm:

Các chiến lƣợc tăng trƣởng

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một

lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản

xuất ở thị trường hiện tại. 3 nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị

trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.

- Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu

cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược phát triển công ty trong đó

một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công

nghiệp khác.

- Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các

doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của

ngành.

- Chiến lược hội nhập hàng ngang: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh

nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm

tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

- Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị

kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm gia tăng

thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.

- Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của

những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém,

những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ

suy giảm từ ít đến nhiều gồm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch,

giải thể.

- Chiến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều

chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.

1.4.1.3 Lựa chọn chiến lƣợc cấp công ty

Các căn cứ lựa chọn chiến lược:

Khi lựa chọn chiến lược cấp công ty, ta cần quan tâm tới một số tiêu chí sau:

Mục tiêu đề ra của từng doanh nghiệp hay tập đoàn, ưu thế của ngành và doanh

nghiệp, nguồn tài chính, trình độ khả năng của doanh nghiệp, luật pháp và phản ứng

của các đối tượng hữu quan, thời điểm thích hợp.

Quá trình lựa chọn chiến lược:

- Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.

- Phân tích cơ cấu vốn đầu tư.

- Lựa chọn chiến lược cấp công ty.

- Đánh giá chiến lược được lựa chọn.

1.4.2 Phƣơng án chiến lƣợc cấp kinh doanh

1.4.2.1 Các chiến lƣợc cấp kinh doanh

Chiến lƣợc chi phí thấp

Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù chất

lượng, dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ.

Chi phí thấp sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân

trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự vệ

trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể được lợi

nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh.

Chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh

bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

có thể chịu được. Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh

do doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào.

Cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với

các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành.

Chiến lƣợc đặt trƣng hóa khác biệt

Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức: thiết kế hay hình

ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý hay

các khía cạnh khác. Đặc trưng hóa, nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để

thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững

chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến

lược chi phí thấp. Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung

thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm với giá. Nó

cũng làm tăng lợi nhuận qua dó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược

chi phí thấp. Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính

đặc trưng của sản phẩm tạo ra những rào cản gia nhập. Đặc trưng hóa tạo ra lợi

nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm

sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương

đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá. Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng

hóa để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản

phẩm thay thế so với các đối thủ.

Chiến lƣợc trong tâm

Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị

trường địa lý cụ thể. Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có

nhiều hình thức. Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt

được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính

sách đều dược phát triển với định hướng đó. Chiến lược này dựa trên giả dịnh rằng

doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so

với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có

thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ

thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc dù chiến

lược trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay đặc trưng hóa theo quan điểm

toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị

trường mục tiêu hẹp của nó.

Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành được

lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành.

Việc tập trung hẹp hàm ý rằng doanh nghiệp hoặc là có chi phí thấp với mục tiêu

chiến lược của nó, có tính đặc trưng cao hoặc cả hai. Chiến lược trọng tâm cũng có

thể sử dụng để lựa chọn các mục tiêu ít tổn thương trước các sản phẩm thay thế

hoặc tại đó có đối thủ yếu nhất.

1.4.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc SBU

Ngoài các buớc như lựa chọn chiến lược công ty cần rà soát kỹ theo các căn cứ:

Lợi thế cạnh tranh, giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sản phẩm, phân

tích chuỗi giá trị của khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, dự đoán phát

hiện chuỗi và phân tích chuỗi giá trị để xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc và

theo chiều ngang, phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu.

1.4.3 Phƣơng án các chiến lƣợc chức năng

1.4.3.1 Chiến lƣợc Marketing

Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí

của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ

phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối.

Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả công ty.

1.4.3.2 Chiến lƣợc tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài

chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Một số nội

dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét

tương quan giữa nợ và vốn, chính sách cổ tức.

1.4.3.3 Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển

Vai trò nổi bật cảu nghiên cứu và phát triển trong việc nổ lực để đạt được hiệu

quả cao hơn gồm hai điểm:Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế

sản phẩm dễ dàng chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng

suất cao hơn và chi phí thấp hơn.

Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quá trình sản

xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính

của lợi thế cạnh tranh.

1.4.3.4 Chiến lƣợc vận hành

Tính kinh tế về quy mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến

sản lượng lớn. Một nguyên nhân dẫn đến tình hình kinh tế về quy mô dễ thấy nhất

là khả năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất. Chi phí

cố định là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức

sản lượng. Chi phí này bao gồm chi phí mua máy moc thiết bị, chi phí thiết đặt máy

móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D.

1.4.3.5 Chiến lƣợc nguồn nhân lực

Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả

và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí cho

một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân

lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động. Có ba lựa

chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng

lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.

Tóm tắt chƣơng 1

Xây dựng chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với bất

kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường

cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đặc biệt là thị trường viễn thông.

Với tình hình biến động như vũ bão về kinh tế, về thị trường. Môn khoa học

kinh tế cũng có nhiều điểm được cập nhật trong chương trình giảng dạy tại trường

Đại học. Chính vì thế, hệ thống hóa lại cơ sở lý luận là bước đầu tiên để thực hiện

việc xây dựng hoàn chỉnh chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VÀ THỰC TRẠNG

KINH DOANH CỦA VNPT TÂY NINH

2.1 Giới thiệu khái quát về VNPT Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu VNPT

VNPT hiện là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Tháng

1/2006, VNPT chính thức trở thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam thay

thế cho mô hình Tổng công ty củ theo quyết định số 06/2006/QĐ-TTg của Thủ

tướng Chính phủ, với chiến lược phát triển theo mô hình tập đoàn kinh tế chủ lực

của Việt Nam, kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực, đa sở hữu, trong đó Bưu

chính – Viễn thông – CNTT là nòng cốt.

Ngày 26/04/2010, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam chuyển đổi hoạt

động sang mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm

chủ sở hữu theo quyết định số 955/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ.

Trụ sở chính: Tòa nhà VNPT, số 57 Huỳnh Thúc Kháng, Q.Đống Đa, TP.Hà

Nội

Văn phòng: 84-437741091, Fax: 84-437741093

Website: www.vnpt.com.vn

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

- Dịch vụ và sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông.

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn

thông, công nghệ thông tin và truyền thông.

- Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông,

công nghệ thông tin và truyền thông.

- Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng.

- Dịch vụ quảng cáo, tổ chức sự kiện.

- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng.

2.1.3 Cơ cấu và tổ chức của VNPT

Gồm các đơn vị trực thuộc:

- 63 Viễn thông tỉnh thành.

- Bưu điện Trung ương.

- Bệnh viện Bưu điện và điều dưỡng Bưu điện.

- Các công ty di động.

- Công ty Cáp quang và phụ kiện Focal.

- Công ty VASC.

- Công ty VDC.

- Công ty VTN, VTI.

- Công ty Tài chính Bưu điện.

- Khối các công ty Liên doanh, Khối các công ty cổ phần hóa.

- Học viện Công nghệ BCVT, Trường trung học BCVT & CNTT.

- Tổng công ty Bưu chính VN.

- TT Thông tin & Quan hệ công chúng.

2.1.4 Khái quát về VNPT Tây Ninh

Viễn thông Tây Ninh là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn

Bưu chính Viễn thông Việt Nam; Có tư cách pháp nhân và con dấu riêng. Hoạt

động trên cơ sở Điều lệ hoạt động của Viễn thông Tây Ninh được ban hành theo

quyết định số 682/QĐ – TCCB/HĐQT, ngày 06 tháng 12 năm 2007 của Hội đồng

Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

Với vai trò là một trong những đơn vị kinh doanh viễn thông của Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam, Viễn thông Tây Ninh nắm giữ thị trường Tây Ninh và

chịu trách nhiệm triển khai kinh doanh viễn thông tại thì trường này.

Viễn thông Tây Ninh triển khai các sản phẩm dịch vụ chính là:

- Điện thoại cố định.

- Gphone: Điện thoại cố định không dây.

- Điện thoại di động.

- MegaVNN: Internet ADSL.

- FiberVNN: Internet quang – FTTH.

- Thuê kênh riêng.

- Truyền số liệu: Megawan, Metronet.

- MyTV: Truyền hình.

- IP camera.

- Dịch vụ: 1080, 1088.

Hoạt động kinh doanh các sản phẩm dịch vụ trên bao gồm các khâu: phát triển

khách hàng, thu cước, chăm sóc khách hàng, bảo hành, bảo trì thiết bị đầu cuối,

khắc phục sự cố và triển khai các chương trình tiếp thị do VNPT Việt Nam xây

dựng triển khai trên toàn quốc.

2.2 Môi trƣờng vĩ mô

2.2.1 Dung lƣợng thị trƣờng viễn thông và xu hƣớng xã hội trong sử dụng

dịch vụ viễn thông

2.2.1.1 Dân số

Theo báo cáo tình hình dân số Thế giới 2010 của Liên Hiệp Quốc, dân số Việt

Nam 2010 là 89 triệu người và sẽ tăng lên 111,7 triệu người vào năm 2050. Việt

Nam hiện đứng thứ 14 trong số những nước đông dân nhất thế giới. Cùng với xu

hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hiện nay, Việt Nam vẫn đang là thị trường rất

tiềm năng cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông.

Để thấy được dung lượng của thị trường, ta xem xét một số các chỉ tiêu như sau:

Hình 2.1: Số hộ gia đình có thuê bao điện thoại cố định/100 hộ gia đình

Hình 2.2: Số thuê bao điện thoại di động/100 dân

Bảng 2.1 Dung lƣợng sử dụng Internet năm 2009-2010

Nguồn: Sách trắng 2011.

2.2.1.2 Xu hƣớng dịch vụ viễn thông

Để có thể nhìn nhận rõ xu hướng dịch vụ viễn thông hiện nay, tác giả thực hiện

khảo sát 150 khách hàng - chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện- để xác định tình

hình sử dụng dịch vụ viễn thông hiện nay tại Tây Ninh.

Mẫu điều tra:

Mẫu điều tra được chia theo từng ngành nghề. Một số tiêu chí được sử dụng

trong việc lựa chọn khách hàng để thực hiện điều tra:

- Tập trung vào các khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông như: Ngân hàng,

Doanh nghiệp, Đại lý Internet.

- 30% mẫu điều tra hướng đến các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước, phần

còn lại là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Bảng 2.2: Mức độ quan trọng của dịch vụ viễn thông

Loại hình dịch vụ

Ngân hàng Doanh nghiệp 3.45 3.40 Đại lý Internet 1.83 Hộ gia đình 1.67 Điện thoại cố định

2.17 2.50 1.93 2.40 Điện thoại cố định không dây Gphone

3.60 Điện thoại di động 3.82 3.43 3.87

4.13 Internet ADSL, FTTH 4.18 4.13 3.50

4.43 Thuê kênh riêng 2.27 1.13 1.30

4.53 Truyền số liệu Megawan, Metronet 3.63 1.23 1.13

1.80 Truyền hình MyTV 2.75 2.80 3.70

2.43 Hội nghị truyền hình 3.43 1.30 1.07

3.93 IP camera 3.53 3.60 3.17

1.57 Dịch vụ 1080, 1088 2.57 2.80 3.43

Nguồn: tác giả khảo sát và thống kê

Trong đó: 1 là Hoàn toàn không quan trọng/không sử dụng, 2 là Không quan

trọng/ít sử dụng, 3 là Tương đối quan trọng/có sử dụng, 4 là Quan trọng/sử dụng

vừa phải, 5 là Rất quan trọng/được sử dụng thường xuyên.

Kết quả xác định dịch vụ điện thoại cố định và Gphone được các doanh nghiệp

sử dụng ở mức độ bình thường, loại hình dịch vụ được đánh giá quan trọng và sử

dụng nhiều là điện thoại di động và Internet ADSL, FTTH. Riêng Ngân hàng thì

kênh thuê riêng và kênh truyền số liệu được xem là quan trọng nhất. Dịch vụ truyền

hình MyTV được các hộ gia đình sử dụng nhiều.

Một số kết quả đáng chú ý nửa về sự đánh giá của khách hàng về các đặc tính

của dịch vụ 3G:

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá các đặc tính của dịch vụ 3G

Đối tƣợng sử dụng 3G

Điểm Doanh Sinh Thanh Nghề tự

Giá trị cốt lõi của 3G trung nhân viên, học niên chơi do

bình sinh game

online

Kết nối Internet tốc độ cao 3.48 4.13 2.50 4.50 2.77

Lướt WEB 3.39 4.18 3.38 2.52 3.47

Game online 3.61 2.68 3.55 4.60 3.60

Thoại video và tin nhắn media 2.70 2.72 2.80 3.02 2.27

Truyền hình di động 2.32 2.62 2.15 1.82 2.67

Thiết bị đầu cuối nổi bật 3.03 2.73 3.10 3.40 2.90

Nguồn: tác giả khảo sát và thống kê

Từ các kết quả trên, ta dự đoán được:

- Các dịch vụ nội dung trên nền mạng IP như WEB, thương mại điện tử, Game

online, TV di động, IP camera…sẽ là hướng phát triển trong tương lai.

- Môi trường truyền thông đa dịch vụ là mong muốn của khách hàng.

Hiện nay, sự hội tụ giữa viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT) là tiền đề

thúc đẩy cho sự phát triển nhanh chóng của các giải pháp/công nghệ có tính tích

hợp cao có khả năng hỗ trợ điều khiển chung cho mọi loại hình dịch vụ cũng như

liên kết nhà cung cấp nội dung tạo nên sự đa dạng phong phú trong các dịch vụ gia

tăng trên nền mạng viễn thông mới.

2.2.2 Chính trị - Pháp luật

Những năm gần đây, Việt Nam có những thay đổi cơ bản và quan trọng về môi

trường pháp lý với mục tiêu thành lập một ngành viễn thông mạnh mẽ và cạnh

tranh, điều này lần lượt sẽ là nền tảng cho sự tăng trưởng kinh tế trong ngành viễn

thông và các doanh nghiệp có khả năng về công nghệ thông tin.

Để thúc đẩy tăng trưởng và phát triển ngành viễn thông, Chính phủ đã ban hành

các văn bản pháp luật trong vài năm qua: Pháp lệnh về Bưu chính viễn thông và

nghị định 160 về viễn thông…Những văn bản này đã hình thành nền tảng pháp lý

cho những quy định về quản lý, phân xử hoặc các hoạt động quản lý của Bộ Bưu

chính viễn thông.

Nhìn chung, môi trường chính trị và pháp lý tương đối thuận lợi để triển khai

nhiều hoạt động phát triển kinh doanh viễn thông của doanh nghiệp.

2.2.3 Chính sách phát triển bƣu chính viễn thông của Bộ bƣu chính viễn

thông và của Chính quyền địa phƣơng

2.2.3.1 Chính sách phát triển bƣu chính viễn thông của Bộ bƣu chính viễn

thông

Ngày 18 tháng 10 năm 2001 Thủ tướng chính phủ phê duyệt Chiến lược phát

triển Bưu chính – Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm

2020.

Năm 2007, Bộ Bưu chính Viễn thông (nay là Bộ Thông tin Truyền thông) đã có

chỉ thị về việc xây dựng Chiến lược Quốc gia về CNTT-TT giai đoạn sau 2010 và

Chiến lược này còn gọi là “Chiến lược Cất cánh”. Nhiệm vụ này được giao cho

Viện chiến lược về BCVT&CNTT (nay là Viện chiến lược Thông tin & Truyền

thông) để triển khai.

Dựa theo Chiến lược phát triển Bưu chính – Viễn thông đến năm 2010 và định

hướng đến năm 2020:

- Mục tiêu: “Mục tiêu của Chính phủ ta đến năm 2010 và định hướng đến năm

2020 là cung cấp cho xã hội, người tiêu dùng các dịch vụ bưu chính, viễn thông

hiện đại, đa dạng, phong phú với giá cả thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân

của các nước trong khu vực; đáp ứng mọi nhu cầu thông tin phục vụ kinh tế - xã

hội, an ninh, quốc phòng. Thực hiện phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin

học tới tất cả các vùng, miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao.

Đến năm 2010, số máy điện thoại, số người sử dụng Internet trên 100 dân đạt mức

trung bình trong khu vực.”

- Về dịch vụ: “ Đẩy nhanh tốc độ phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông,

Internet trong cả nước. Bên cạnh các dịch vụ cơ bản cố định, đẩy mạnh phát triển

dịch vụ di động, Internet, thương mại điện tử, dịch vụ phục vụ Chính phủ điện tử,

dịch vụ công, dịch vụ cộng đồng và các dịch vụ giá trị gia tăng khác.”

- Về phát triển thị trường: “Phát huy mọi nguồn nội lực của đất nước kết hợp

với hợp tác quốc tế hiệu quả để mở rộng, phát triển thị trường. Tiếp tục xóa bỏ

những lĩnh vực độc quyền doanh nghiệp, chuyển mạnh sang thị trường cạnh tranh,

tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt động dịch vụ bưu chính,

viễn thông, Internet trong mối quan hệ giữ vững vai trò chủ đạo của kinh tế nhà

nước. Các doanh nghiệp mới (ngoài doanh nghiệp chủ đạo) đạt khoảng 25-30% vào

năm 2005, 40-50% vào năm 2010 thị trường bưu chính viễn thông và Internet Việt

Nam.”

Chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông phản ánh sự thay đổi lớn trong

chính sách, bổ sung thêm vào quá trình cải cách cơ cấu cơ bản của Chính phủ,

hướng đến trách nhiệm và vai trò mới, và một điều quan trọng nhất là đặt ra những

chỉ số cơ bản để đánh giá thành công.

2.2.3.2 Mục tiêu phát triển CNTT của Chính quyền địa phƣơng

Mục tiêu phát triển CNTT – viễn thông phía Nam là xây dựng hệ thống thông

tin chuyên ngành, tăng cường quản lý bưu chính, viễn thông và Internet. Theo đó,

công tác quản lý Nhà nước đối với các hoạt động như quy hoạch hệ thống cáp trên

địa bàn tỉnh thành phố, quản lý tần số, xây dựng nội dung và quy trình bảo đảm an

toàn thông tin, thông suốt liên lạc trong các tình huống khẩn cấp.

Theo hướng phát triển chung của cả nước, các Sở Ban Ngành tại Tây Ninh cũng

tạo rất nhiều điều kiện thuận lợi và nhiều ưu đãi để ngành Viễn thông – CNTT được

phát triển mạnh mẽ.

2.2.4 Các yếu tố kinh tế vĩ mô

2.2.4.1 Tổng sản phẩm quốc nội (GPD)

Tăng trưởng GDP năm 2010 đạt 6,78% trong điều kiện kinh tế thế giới và trong

nước còn nhiều khó khăn sau khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới,

nền kinh tế nước ta đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm, từng bước phụ hồi và tăng

trưởng khá nhanh trong năm 2010, nhất là về cuối năm.

Đến sáu tháng đầu năm 2011, bối ảnh thế giới và khu vực có nhiều diễn biến

phức tạp, giá các hàng hóa chủ yếu trên thị trường thế giới biến động theo chiều

hướng tăng. Tuy nhiên nền kinh tế Việt Nam vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng

hợp lý. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, GDP 6 tháng đầu năm 2011 ước tính

tăng 5,57% so với cùng kỳ năm 2010, trong đó quý I tăng 5,43%; quý II tăng

5,67%.

2.2.4.2 Tình hình lạm phát

Lạm phát bình quân 12 tháng năm 2009 là 6,88%. Tỷ lệ lạm phát năm 2010 của

Việt Nam là 11,75%. Tổng cục Thống kê cho biết tốc độ tăng CPI trong tháng 4

năm 2011 của cả nước là 3,32%. Tính từ đầu năm, chỉ số giá tiêu dùng đã tăng

9,64% vượt mức cho phép. So với cuối năm 2010 thì chỉ số giá tiêu dùng tháng 7

năm 2011 tăng 14,61% và tăng 22,16% nếu so với cùng kỳ năm trước. Trong khi

hiện nay Trung Quốc lạm phát 6,4%; Thái Lan 4%; Indonesia 5,5%, Philippines

4,7%.

Hình 2.3: Tỷ lệ lạm phát năm 2012 so với các năm trƣớc đó

2.2.4.3 Lãi suất ngân hàng

Từ những ngày đầu tháng 5/2011 đến nay, tình hình thị trường tiền tệ diễn biến

nhanh chóng, phức tạp. Mặc dù, ngân hàng nhà nước (NHNN) ấn định mức lãi suất

trần huy động là 14%, nhưng áp lực huy động vốn để giải quyết vấn đề thanh khoản

và cho vay buộc các ngân hàng thương mại (NHTM) chạy đua, đẩy mức lãi suất

vượt quá mức trần qui định, trần lãi suất tiền gửi liên tiếp và phổ biến bị xé rào, lãi

suất huy động thực tế leo thang từ 16% đến 17%, 19% /năm…lãi suất NHTM cho

vay ra có thể đạt 18%, 20%/năm, thậm chí cá biệt là 25%.

Huy động vốn của NHTM khó khăn, thanh khoản trong hệ thống ngân hàng

thường căng thẳng, nhưng tốc độ tăng dư nợ của các NHTM vẫn cao.

Giải pháp trần lãi suất tiền gửi hoặc trần lãi suất cho vay hoặc cả 2 loại đều là

những biện pháp hành chính, phi thị trường kéo theo nhiều tốn kém về chi phí hành

chính quản lý nhà nước khác để thanh tra, kiểm tra, giám sát.

Mặc dù do lạm phát hiện nay cao nên mặt bằng lãi suất thị trường còn phải cao,

chưa thể hạ thấp nhưng vẫn là cao khi lãi suất cho vay ở mức 18%-20%/năm và khi

so sánh với tỷ suất sinh lời của các doanh nghiệp.

2.2.4.4 Chính sách tiền tệ

Trong 10 năm qua, chính sách tài khóa thường là “nới lỏng” với bội chi ngân

sách nhà nước liên tục, kéo dài, mức bội chi hàng năm ở mức khoảng 5%GDP; 0,6

tháng đầu năm 2011, bội chi ngân sách gần 28.000 tỷ đồng – đạt gần 23% kế hoạch

năm 2011, với chỉ tiêu bội chi ngân sách nhà nước năm 2011 sau khi đã được Quốc

hội điều chỉnh là dưới 5% GDP. Quy mô nợ công tích lũy đến năm 2010 đã ở mức

5,2% GDP.

Nhìn chung sự “thắt chặt” của chính sách tài khóa chưa đủ độ cần thiết để kiềm

chế lạm phát, chưa đồng bộ trong sự phối hợp với chính sách tiền tệ. Chính sách

tiền tệ chỉ giải quyết được một phần và hỗ trợ trong ngắn hạn, không thể là chủ lực

cho bài toán kiềm chế, kiểm soát lạm phát ở Việt Nam.

2.2.5 Công nghệ GSM

GSM (Global Systerm for Mobile Communications) nghĩa là hệ thống thông tin

di động toàn cầu. Dịch vụ GSM được sử dụng bởi hơn 2 tỷ người trên 212 quốc gia

và vùng lãnh thổ.

GSM được xem như là một hệ thống ĐTDĐ thứ hai (sencond generation, 2G).

GSM là một chuẩn mở, hiện tại nó được phát triển bởi 3rd Generation Partnership

(3GPP). Đứng về phía quan điểm khách hàng, lợi thế chính của GSM là chất lượng

cuộc gọi tốt hơn, giá thành thấp và dịch vụ tin nhắn. Thuận lợi đối với nhà điều

hành mạng là khả năng triển khai thiết bị từ nhiều người cung ứng.

GSM cho phép nhà điều hành mạng có thể sẳn sàng dịch vụ ở khắp nơi, vì thế

người sử dụng có thể sử dụng điện thoại của họ ở khắp nơi trên thế giới.

2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh ngành viễn thông

Hình 2.4: Tổng doanh thu ngành viễn thông từ năm 2006-2010

Hình 2.5: Doanh thu dịch vụ cố định ngành viễn thông năm 2006-2010

Hình 2.6: Doanh thu dịch vụ di động ngành viễn thông năm 2006-2010

Hình 2.7: Doanh thu dịch vụ Internet ngành viễn thông năm 2006-2010

Trong vòng 5 năm tổng doanh thu của ngành viễn thông tăng xấp xỉ 4 lần. Đặc

biệt các loại hình dịch vụ di động, dịch vụ Internet tăng nhanh. Ngược lại, doanh

thu loại hình dịch vụ cố định lại giảm gần 50% từ năm 2009 so với năm 2008. Điều

này một lần nửa khẳng định xu hướng dịch vụ viễn thông đang phát triển theo

hướng di động và các ứng dụng liên qua đến Internet.

2.4 Phân tích môi trƣờng cạnh tranh

2.4.1 Các sản phẩm dịch vụ thay thế cho dịch vụ viễn thông VNPT Tây Ninh

Viễn thông là một loại hình dịch vụ mang tính đặc thù, các sản phẩm dịch vụ

thay thế chính là các sản phẩm được cung cấp ở mức độ công nghệ cao hơn đáp ứng

một mức chất lượng dịch vụ tốt hơn:

- Dịch vụ điện thoại cố định được thay thế bởi điện thoại cố định không dây

Gphone.

- Dịch vụ di động 2G được thay thế bởi dịch vụ di động 3G.

- Dịch vụ Internet ADSL, Megawan truyền bằng cáp đồng được thay thế bằng

công nghệ truyền cáp quang FiberVNN, Metronet.

Các sản phẩm thay thế này là những sản phẩm tất yếu sẽ được hình thành và

tung ra thị trường để cung cấp cho người tiêu dùng. Vì thế có gây nên áp lực không

hề nhỏ đối với các sản phẩm truyền thống mà VNPT đang cung cấp.

Việc đối phó với các sản phẩm thay thế này phụ thuộc vào công nghệ và việc

định hướng triển khai đầu tư ban đầu của các nhà cung cấp dịch vụ.

2.4.2 Thiết bị đầu cuối GSM

Các thiết bị đầu cuối sử dụng công nghệ GSM được cung cấp từ hầu hết các

công ty viễn thông nổi tiếng trên thế giới như Nokia, Samsung, LG, Motorola,

Ericsson, Huawei…nên số lượng chủng loại rất phong phú và đa dạng.

Các thiết bị đầu cuối GSM phổ biến tại thị trường Việt Nam hơn thiết bị CDMA

do các yếu tố tác động trực tiếp đến sự ưa chuộng của khách hàng như:

- Các yếu tố cốt lõi từ sản phẩm: mẫu mã, tính năng, phụ kiện thay thế.

- Các yếu tố về giá cả: giá cả phù hợp với đối tượng sử dụng.

- Các yếu tố công nghệ: tiện lợi và phù hợp với nhiều công nghệ khác nhau

của nhà cung cấp dịch vụ.

- Các yếu tố về chiêu thị: hỗ trợ mạnh vào các kênh phân phối thiết bị đầu

cuối.

Một yếu tố quan trọng là việc cung cấp thiết bị đầu cuối GSM là do thị trường

quyết định.

2.4.3 Áp lực khách hàng hiện hữu

Cơ cấu khách hàng hiện hữu của dịch vụ viễn thông VNPT gồm các đối tượng

chính sau:

- Khách hàng truyền thống.

- Khách hàng từ thị trường tự do.

- Nhân viên trong ngành.

Với các đối tượng khách hàng hiện hữu như hiện tại, áp lực từ phía họ thực sự

rất lớn trong việc phát triển kinh doanh viễn thông của VNPT.

2.4.4 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành

Hiện tại, thị trường viễn thông có 7 nhà cung cấp dịch vụ chính là: VNPT,

Viettel, FPT, SPT, VTC, Gmobile, Viet Nam mobile. Sự cạnh tranh của các nhà

cung cấp dịch vụ trong ngành viễn thông là một sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt.

Để có thể thấy rỏ áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành, ta xem xét

từng nội dung cụ thể sau:

2.4.4.1 Nhận diện các doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh các dịch vụ viễn

thông

Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành được liệt kê trong bảng bên dưới:

Bảng 2.4: Các doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông

Stt 12/2010

Phân loại Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông cố định 1 10

Số lượng các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di động (2G) 2 07 VNPT, Viettel, EVNTelecom, SPT, FPT, VTC, Đông Dương, CMC TI, HanoiTelecom, Gtel VNP, VMS, Viettel, Gtel Mobile, EVNTelecom, SPT, HanoiTelecom

Số lượng các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di động (3G) 3 05 4 giấy phép: VNP, VMS, Viettel, EVNTelecom + HanoiTelecom

Dong Duong Telecom, VTC 4 02 Số lượng các doanh nghiệp cung cấp dịch di động không có hệ thống truy nhập vô tuyến (MVNO)

Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet 5 80 VDC(VNPT), FPT, Viettel, EVNTelecom, SPT…

Nguồn: Sách trắng CNTT-TT Việt Nam 2011

2.4.4.2 Thị phần đang nắm giữ của các doanh nghiệp tham gia thị trƣờng

Thị phần các loại hình dịch vụ chủ yếu được liệt kê trong bảng bên dưới:

Bảng 2.5: Thị phần dịch vụ viễn thông của các doanh nghiệp

Thị phần (%)

Dịch vụ Dịch vụ Dịch vụ STT Tên doanh nghiệp cố định di động Internet

2010 2010 2010

1 VNPT (Vinaphone, VDC) 72,94 28,71 72

2 Viettel 18,32 36,72 9,53

EVN Telecom 3 7,43 1,59 1,25

4 SPT 1,08 0,53 1,4

5 VTC 0,12 0 0

6 FPT 0,10 0 13,52

7 MobiFone 0 29,11 0

8 Viet Nam Mobile 0 3,18 0

9 Gtel 0 0,17 0

10 SCTV 0 0 1,75

11 Khác 0 0 0,55

Nguồn: Sách trắng CNTT-TT Việt Nam 2011

Năm 2010, VNPT chiếm thị phần lớn nhất trong mảng điện thoại cố định với

72,94%, tiếp theo là Viettel (18,32%), EVN Telecom (7,43%) và SPT (1,08%).

Đối với thị trường di động, tính đến năm 2010, Viettel là người dẫn đầu thị

trường với 36,72%, tiếp theo là Mobilefone 29,11%, VNPT (Vinaphone) 28,71%.

Đến cuối năm 2009, miến bánh thị phần di động chia thêm 2 nhà cung cấp dịch

vụ mới là Gtel và Viet Nam Mobile.

Với thế mạnh là người đi đầu, VNPT (VDC) gần như độc chiếm thị trường

Internet với 72%, FPT có thị phần hàng thứ 2 (13,52%), kế đến là Viettel (9,53%).

2.4.4.3 Chiến lƣợc của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng

Bảng 2.6: Chiến lƣợc của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng

Chiến lƣợc trên thị trƣờng Stt Nhà cung cấp dịch vụ

- Đẩy mạnh chiến lược truyền thông tạo ra một vị trí vững chắc trong suy nghĩ, nhận thức của khách hàng.

1 Vinaphone - Tăng cường chất lượng dịch vụ và sáng tạo ra các dịch vụ mới vừa nhằm giữ khách hàng, vừa tăng lợi thế thu hút thêm khách hàng mới.

- Dịch vụ trên mạng thế hệ thứ 3 (3G). - Thực hiện chiến lược mở rộng cung cấp thiết bị đầu cuối bằng cách hợp tác với các nhà cung cấp uy tín.

- Tìm mọi cách cải thiện chất lượng, dung lượng mạng lưới và phát triển dịch vụ gia tăng giá trị.

- Tiên phong trong các chương trình chăm sóc các thuê bao trả sau. 2 Mobifone

- Mở rộng mô hình tiếp thị qua di động phục vụ các doanh nghiệp có nhu cầu quảng bá và giới thiệu sản phẩm dịch vụ của khách hàng.

- Duy trì chiến lược tăng trưởng tập trung theo chiều sâu. - Chiến lược "Đại dương xanh" tạo ra một thị trường mới, một "đại dương" các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá. 3 Viettel

- Chiến lược chuyển đổi từ chiến lược người thách thức sang chiến lược kẻ theo đuổi khi đã đạt trạng thái ổn định.

4 FPT - Chiến lược thương hiệu mới mong muốn người tiêu dùng sẽ thấy rõ hơn hình ảnh một FPT trên nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng do các đơn vị thành viên cung cấp.

Nguồn: WEB Vinaphone, Mobifone, Viettel, FPT

2.4.4.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

Qua tham khảo ý kiến chuyên gia cùng với các phân tích đánh giá ở trên, ta xem

xét ma trận hình ảnh cạnh tranh của VNPT mà đại diện là VNPT Tây Ninh tại thị

thị trường Tây Ninh để có thể nhận diện được vị thế của VNPT Tây Ninh:

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

VNPT Viettel FPT

Các nhân tố đánh giá

Mức độ quan trọng Điểm Điểm Điểm

0.10 0.10 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 Trọng số 4 4 3 3 3 3 3 Trọng số 4 4 3 4 3 3 4 0.40 0.40 0.45 0.30 0.30 0.30 0.30 Trọng số 1 3 3 3 2 3 3 0.40 0.40 0.45 0.40 0.30 0.30 0.40 0.10 0.30 0.45 0.30 0.20 0.30 0.30

3 2 0.60 0.40 0.20 2.5 0.50

Thị phần Uy tín thương hiệu Chất lượng sản phẩm Giá cả cạnh tranh Mạng lưới phân phối Chăm sóc khách hàng Hoạt động Marketing Đội ngũ cán bộ công nhân viên Khả năng tài chính Tổng số 3 0.15 3.10 2 0.15 3.40 0.10 2.45 0.05 1

3 Nguồn: tác giả xây dựng và đánh giá.

Từ kết quả của ma trận trên, ta nhận thấy yếu tố đội ngũ cán bộ công nhân viên

là yếu tố quan trọng ấn định sự thành công do đó có mức độ quan trọng là 0.2 , tiếp

theo là các yếu tố về chất lượng sản phẩm, chăm sóc khách hàng…

Từ kết quả của ma trận hình ảnh cạnh tranh, ta thấy số điểm của VNPT Tây

Ninh là 3.1 cho thấy sức cạnh tranh còn yếu so với Viettel là 3.4.

2.4.4.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của VNPT Tây Ninh (EFE)

Qua tham khảo ý kiến chuyên gia cùng với các phân tích đánh giá ở trên, tác giả

xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh viễn

thông của VNPT Tây Ninh như bảng sau:

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của VNPT Tây Ninh (EFE)

STT Các yếu tố chủ yếu bên ngoài Mức độ Phân loại Số điểm

quan trọng quan trọng

1 Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông 0.10 0.40 4

hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn

thông và CNTT.

2 Trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và 0.10 4 0.40

cung cấp dịch vụ viễn thông 3G.

3 Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G 0.05 3 0.15

rất phong phú đa dạng.

4 Xuất hiện các doanh nghiệp chuyên hoạt 0.00 4 0.00

động trong lĩnh vực môi giới đầu tư.

5 Xu hướng chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ 0.10 3 0.30

có độ tin cậy và mức độ chuyên nghiệp

cao trong lĩnh vực đang hoạt động.

6 Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung 0.20 2 0.40

cấp dịch vụ hiện tại.

7 Thị trường có sự ra đời của một số nhà 0.05 2 0.10

cung cấp dịch vụ viễn thông khác.

8 Thiết bị mạng phụ thuộc vào nhà cung 0.05 2 0.10

cấp.

9 Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và 0.15 2 0.30

lạm phát cao ảnh hưởng đến mức doanh

thu.

10 Đòi hỏi về chất lượng và sự đa dạng 0.20 2 0.40

ngày càng cao.

Tổng điểm 1.00 2.55

Nguồn: tác giả xây dựng và đánh giá.

Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng là 2.55 (so với mức trung bình là 2.5) cho

thấy khả năng ứng phó của VNPT Tây Ninh chỉ dừng ở mức trên trung bình với các

cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.

2.5 Phân tích nội tại về hoạt động kinh doanh tại VNPT Tây Ninh

2.5.1 Tình hình cơ cấu tổ chức và nhân sự

Thị trường Tây Ninh được chia làm 9 khu vực quản lý theo từng huyện thị:

Bảng 2.9: Các khu vực quản lý của VNPT Tây Ninh

Stt Đơn vị Khu vực quản lý

1 Trung tâm viễn thông Thị xã Thị xã Tây Ninh

2 Trung tâm viễn thông Hòa Thành Huyện Hòa Thành

3 Trung tâm viễn thông Dương Minh Châu Huyện Dương Minh Châu

4 Trung tâm viễn thông Tân Châu Huyện Tân Châu

5 Trung tâm viễn thông Tân Biên Huyện Tân Biên

6 Trung tâm viễn thông Châu Thành Huyện Châu Thành

7 Trung tâm viễn thông Bến Cầu Huyện Bến Cầu

8 Trung tâm viễn thông Gò Dầu Huyện Gò Dầu

9 Trung tâm viễn thông Trãng Bàng Huyện Trãng Bàng

Nguồn: sơ đồ tổ chức VNPT Tây Ninh.

Tại mỗi Trung Tâm Viễn Thông cơ cấu tổ chức và nhân sự tham gia công tác

kinh doanh viễn thông được phân bố theo sơ đồ tổ chức sau:

GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM VIỄN THÔNG

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT

TỔ KHAI THÁC MẠNG TỔ KINH DOANH

TỔ KẾ TOÁN THỐNG KÊ TÀI CHÍNH

Tổ kế toán thống kê tài chính:

- Quản lý nguồn vốn và tài sản cố định của đơn vị.

- Triển khai, tham gia, theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện các dự án thuộc

các nguồn vốn: đầu tư xây dựng, đầu tư phát triển, sửa chữa lớn, sửa chữa thường

xuyên, bảo trì…theo phân cấp từ giai đoạn lập kế hoạch, chuẩn bị, thực hiện đầu tư,

kết thúc đưa công trình vào khai thác và quyết toán công trình.

- Lập kế hoạch đấu thầu, hồ sơ mời thầu, tiêu chuẩn xét thầu và tổ chức đấu

thầu xây lắp, mua sắm vật tư thiết bị, công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động, tài sản cố

định liên quan đến lĩnh vực viễn thông…theo phân cấp.

Tổ khai thác mạng:

- Tổ chức lập kế hoạch hàng năm về công tác viễn thông, triển khai và theo

dõi kế hoạch viễn thông.

- Quản lý kỹ thuật vận hành toàn bộ mạng viễn thông thuộc địa bàn quản lý

của đơn vị.

- Tổ chức và thực hiện công tác xử lý sự cố trên hệ thống viễn thông thuộc

phạm vi xử lý.

- Là đầu mối triển khai công tác ký hợp đồng, thống kê, quản lý và kiểm soát

dây thông tin các đơn vị đối tác mắc trên trụ viễn thông.

- Thực hiện các công tác khác về lĩnh vực viễn thông khi được lãnh đạo giao.

- Tổng hợp báo cáo tất cả các mặt hoạt động về viễn thông của Trung tâm.

- Tham mưu các giải pháp cải tiến phù hợp với tình hình thực tế nhằm nâng

cao hiệu quả quản lý.

Tổ kinh doanh:

- Trực tiếp triển khai thực hiện các công tác tiếp thị bán hàng: quảng cáo, tiếp

thị, phát triển khách hàng, chăm sóc khách hàng…

- Xác định đối tượng khác hàng tiềm năng, triển khai kế hoạch tiếp thị bán

hàng và chăm sóc khách hàng.

- Tổ chức tiếp thị bán hàng lưu động.

- Quản lý lưu trữ hồ sơ khách hàng, cập nhật các biến động về thông tin khách

hàng.

- Thực hiện các yêu cầu thay đổi dịch vụ của khách hàng như: hòa mạng mới,

thay đổi thông tin, sang tên đổi chủ, tạm ngưng, khôi phục, chấm dứt…

- Hỗ trợ khách hàng các dịch vụ cộng thêm như: tư vấn các thao tác sử dụng

máy, cài đặt dịch vụ…

- Thực hiện các báo cáo thống kê các mặt công tác theo chức năng nhiệm vụ

được giao.

- Thực hiện các công tác khác theo phân công của Ban giám đốc đơn vị.

Bảng 2.10: Tình hình nhân sự VNPT Tây Ninh

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh VNPT Tây Ninh

Lực lượng nhân sự của VNPT Tây Ninh tham gia công tác viễn thông được

phân bố rãi điều trên 9 Trung Tâm Viễn thông khu vực với cơ cấu như nhau và thực

hiện một chức năng giống nhau. Xét về tính toàn diện, đây là một lực lượng nhân sự

tương đối hùng hậu, có thể đáp ứng là một đại lý bán lẻ tốt và triển khai các chương

trình bán hàng nhanh chóng tại từng khu vực quản lý.

Tuy nhiên, lực lượng nhân sự trùng lắp về mặt chức năng trong một địa bàn

không quá lớn cộng với trình độ và các kỹ năng liên quan đến công tác chuyên môn

nghiệp vụ chuyên ngành về Kỹ thuật viễn thông, bán hàng, Marketing không mang

tính chuyên nghiệp lại là một rào cản khi triển khai các chiến lược kinh doanh trong

thực tế.

2.5.2 Tình hình đầu tƣ xây dựng hạ tầng viễn thông

2.5.2.1 Mạng viễn thông quốc tế

VNPT hiện đã xây dựng hạ tầng viễn thông quốc tế vững mạnh, hiện đại, sử

dụng nhiều phương thức truyền dẫn mới, an toàn, hiệu quả như cáp quang biển, cáp

quang đất liền, vệ tinh, cho phép kết nối trực tiếp tới hơn 240 quốc gia và trung tâm

kinh tế, tài chính khu vực trên toàn thế giới.

Hệ thống SMW-3 dung lượng 80Gb/s kết nối Việt Nam với gần 40 nước Á - Âu,

trong đó dung lượng VNPT đang sử dụng lên tới 35 Gbps.

AAG (Asia America Gateway) là tuyến cáp quang biển có tổng dung lượng lên

tới 500 Gbps, kết nối trực tiếp từ khu vực Đông Nam Á tới Mỹ. VNPT đang sử

dụng 60 Gbps trên tuyến cáp quang này. Dự kiến trong năm 2012, VNPT sẽ tăng

dung lượng sử dụng trên AAG thêm 245 Gbps nữa và từ nay tới năm 2015 sẽ xây

dựng thêm một tuyến cáp quang biển quốc tế mới.

Ngoài ra, VNPT còn trực tiếp xây dựng các tuyến cáp quang trên đất liền kết nối

trực tiếp tới 3 nước láng giềng: Lào (dung lượng 2,5 Gbps), Campuchia (dung

lượng 17,5 Gbps) và Trung Quốc (dung lượng 65 Gbps).

2.5.2.2 Mạng viễn thông trong nƣớc

Mạng đƣờng trục quốc gia:

Mạng đường trục quốc gia của VNPT bao gồm mạng cáp quang Bắc Nam dung

lượng đạt 360 Gbps, cáp quang dọc theo tuyến 500 KV và cáp quang ven biển.

Mạng được kết nối vòng Ring để đảm bảo thông tin liên lạc thông suốt trong mọi

tình huống.

Dự kiến trong thời gian tới, VNPT sẽ mở rộng dung lượng tuyến Bắc Nam lên

trên 600 Gbps và xây dựng thêm một tuyến mới với dung lượng khoảng 400 Gbps.

Các hệ thống mạng vòng cáp quang khu vực phía Bắc, Đông Bắc và phía Nam

với tổng dung lượng lên tới 13.000 Gbps, kết hợp với các mạng Metrolink tại 4

trung tâm (Hà Nội, Tp.HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ) cùng hệ thống tổng đài Toll,

NGN của VNPT đã tạo thành một hệ thống truyền dẫn liên tỉnh mạnh nhất Việt

Nam.

Ngoài ra, hệ thống VSAT-IP/IPSTAR cũng được đưa vào sử dụng để tăng

cường dịch vụ viễn thông tại các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa.

Mạng băng rộng:

Đón đầu sự thay đổi của công nghệ và thị trường, VNPT đã sớm đưa dịch vụ

truy nhập Internet băng rộng ADSL tới người dùng từ năm 2003, và hiện đang phục

vụ hàng chục triệu khách hàng trên cả nước.

VNPT hiện là ISP chiếm tới 2/3 thị phần thuê bao Internet trên cả nước với tổng

dung lượng Internet quốc tế lên tới hơn 129 Gbps đang tiếp tục được mở rộng hơn

nữa; POP Internet đặt tại 63/63 tỉnh thành, cung cấp dịch vụ xDSL tốc độ lên tới 15

Mbps trên khắp 63/63 tỉnh thành.

Bên cạnh mạng ADSL, mạng cáp quang tới tận nhà thuê bao FTTx đã được triển

khai và đưa vào cung cấp dịch vụ trên 63 tỉnh thành cả nước.

Mạng cáp quang:

VNPT hiện đang quản lý trực tiếp trạm cập bờ của hai tuyến cáp quang biển

TVH và SMW-3, mới đây nhất thêm tuyến cáp quang cổng quốc tế AAG.

Hệ thống TVH với dung lượng mỗi hướng 560Mb/s.

Hệ thống SMW-3 dung lượng 80Gb/s.

Dự kiến AAG sẽ được nâng cấp lên 2 Tbps và mở rộng phạm vi kết nối tới

Australia, Ấn Độ, châu Âu và Châu Phi.

Mạng thông tin di động:

Với gần 50.000 trạm thu phát sóng (2G và 3G), phủ sóng 63/63 tỉnh thành trên

cả nước, các mạng di động của VNPT (VinaPhone, MobiFone) hiện phục vụ 80

triệu thuê bao, luôn luôn hỗ trợ khách hàng kết nối mọi lúc, mọi nơi.

Giữ vững vai trò tiên phong trong lĩnh vực viễn thông, tháng 10/2009 VNPT

tiếp tục là doanh nghiệp đầu tiên đưa các dịch vụ di động tiên tiến 3G tới người

dùng Việt Nam. Tới nay mạng 3G của VNPT đã phủ sóng trên toàn quốc, cung cấp

các dịch vụ dữ liệu lên tốc độ lên tới 21 Mbps.

VNPT cũng là doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm mạng di động thế hệ 4G LTE.

Ngoài cung cấp các dịch vụ di động trong nước, VNPT đã roaming tới hơn 200

nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động thuộc khoảng 100 quốc gia trên thế giới, cho

phép người dùng vẫn có thể sử dụng dịch vụ khi di chuyển trên phạm vi toàn thế

giới.

Hệ thống vệ tinh VINASAT-1:

Tháng 4/2008, VNPT đã phóng thành công vệ tinh đầu tiên của Việt Nam -

Vinasat-1 lên quỹ đạo ở vị trí 132oE, khẳng định vị thế ngày càng lớn mạnh của

quốc gia nói chung và ngành viễn thông, CNTT nói riêng trong bối cảnh hội nhập

kinh tế quốc tế. Nhờ đó, Việt Nam trở thành nước thứ 93 trên thế giới và nước thứ 6

trong khu vực Đông Nam Á có vệ tinh riêng bay vào quỹ đạo.

Vinasat-1 phủ sóng khắp cả nước và một số quốc gia lân cận (Lào, Campuchia,

Thái Lan và một phần Mianma).

Ngày 16/5/2012, Vinasat-2 đã được phóng thành công lên quỹ đạo tại vị trí

131,8oE. Cùng với Vinasat-1, Vinasat-2 giúp tăng khả năng dự phòng về dung

lượng và giảm thiểu rủi ro, tăng cường độ an toàn cho mạng viễn thông quốc gia.

2.5.2.3 Hệ thống trạm thu phát sóng BTS, Mạng truyền dẫn VNPT Tây Ninh

Bảng 2.11: Thống kê hệ thống trạm BTS địa bàn Tây Ninh

Tổng Thị xã Hòa Thành Gò Dầu Trảng Bàng Bến Cầu Châu Thành Tân Biên Tân Châu Khu vực Dương Minh Châu

63 34 42 40 32 43 42 48 38 382 BTS

Nguồn: Phòng MDV VNPT Tây Ninh

Với diện tích 4.035,45 km2, số lượng gần 400 trạm BTS phủ sóng tốt trên địa

bàn hoạt động. Với hạ tầng trạm thu phát gốc như trên, việc đầu tư đã được chuẩn

bị tốt nhằm phục vụ công tác kinh doanh.

Hiện nay mạng mạng truyền dẫn của VNPT Tây Ninh hầu hết đã được quang

hóa và bảo vệ RING trên toàn tuyến.

2.5.3 Tình hình kinh doanh viễn thông

2.5.3.1 Tình hình cơ cấu các loại dịch vụ

Hiện nay, VNPT Tây Ninh đại diện cho VNPT Việt Nam triển khai kinh doanh

5 loại hình dịch vụ chính trên địa bàn:

Dịch vụ mạng cố định:

- Dịch vụ điện thoại cố định PSTN, VoIP.

- Dịch vụ tổng đài 108, miễn cước người gọi 1800, thông tin giải trí 1900.

- Các dịch vụ gia tăng như: tồng đài nội bộ Call Centrex.

- Dịch vụ điện thoại cố định trên hạ tầng IP của mạng IMS.

Các dịch vụ mạng di động, 3G:

- Dịch vụ điện thoại cố định không dây Gphone.

- Dịch vụ điện thoại di động Vinaphone.

- Điện thoại thấy hình giữa các thuê bao: Video call.

- Xem truyền hình trên máy di động.

Các dịch vụ Internet:

- Dịch vụ truy nhập Internet cáp đồng ADSL.

- Dịch vụ truy nhập Internet cáp quang FiberVNN.

- Dịch vụ hội nghị truyền hình.

- Dịch vụ thuê chổ đặt máy chủ, thiết kế WEB.

Truyền dẫn:

- Thuê kênh: E1, STMx, FE.

- Thuê kênh riêng: Leased line.

- Truyền dữ liệu: Megawan, Metronet.

- Các dịch vụ mạng riêng ảo: VPN.

Dịch vụ IPTV, IP camera:

- IPTV là dịch vụ truyền hình theo yêu cầu trên đường cáp điện thoại và cáp

quang MyTV.

- IP camera là dịch vụ camera qua đường mạng.

Với tình phát triển kinh doanh hiện tại, tác giả có thể đánh giá hiệu quả mang lại

của từng loại hình dịch vụ qua cơ cấu doanh thu của 5 loại hình nói trên qua hình

dưới đây:

Hình 2.8: Tình hình cơ cấu doanh thu 5 loại hình dịch vụ

Nguồn: Phòng KTTKTC VNPT Tây Ninh

Cơ cấu doanh thu của 5 loại hình dịch vụ của VNPT Tây Ninh tại thị trường Tây

Ninh thể hiện rõ:

- Dịch vụ cố định chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu (43%). Tuy

nhiên, phần doanh thu này chủ yếu từ các doanh nghiệp và do số lượng thuê bao cố

định (khoảng 70 ngàn) nhiều hơn so với các dịch vụ khác (khoảng 20 ngàn).

- Dịch vụ di động, Internet chiếm tỷ trọng thứ 2(32%) và 3(23%). Đây là

mảng dịch vụ có thể khai thác tốt dựa vào xu hướng của thị trường và đầu tư đồng

bộ.

- Dịch vụ IPTV, IP camera, 3G là một thị trường mới và đầy tiềm năng.

Từ đó, ta thấy rằng cần phải có một chiến lược cụ thể để cải thiện tình hình. Để

thấy rõ hơn dây chuyền giá trị thể hiện trong sản phẩm dịch vụ viễn thông của

VNPT, ta phân tích sâu hơn giá trị cốt lõi của một số loại hình dịch vụ hiện đang

được các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hướng đến như di động, Internet và 3G:

- Đối với dịch vụ di động Vinaphone: giá trị đáp ứng cho khách hàng chưa

mang tính cạnh tranh và sát với thị trường nhất.

- Sự đa dạng của các gói cước và dịch vụ đáp ứng nhiều sự lựa chọn của khách

hàng không cao. Sự tương quan về đa dạng của các gói cước và dịch vụ thể hiện

qua bảng so sánh sau:

Bảng 2.12: Danh mục gói cƣớc và dịch vụ của các nhà cung cấp dv viễn thông

Stt Nhà cung Danh mục gói cƣớc Danh mục dịch vụ

cấp dịch vụ

6 loại gói cƣớc: 6 loại dịch vụ:

- Trả trước - Giải trí

- Trả sau - Tiện ích cuộc gọi

1 - Talk EZ, Student, Teen - Internet Vinaphone

- Cước di dộng nội vùng - Nạp tiền, chuyển tiền

- Cước Quốc tế giá rẻ - Thông tin tổng hợp

- Chọn số - Dịch vụ khác

10 loại gói cƣớc: 10 loại dịch vụ:

- Mobi gold - Cẩm nang tra cứu

- Mobi business - Dịch vụ âm nhạc

- Mobi Friend - Dịch vụ game

- Mobi Home - Ứng dụng, dịch vụ

- Mobi Q - Thông tin giải trí 2 Mobilefone

- Mobi 4U - Dịch vụ tiện ích

- Mobi 365 - Chuyển vùng quốc tế

- Mobi Zone - Email

- Q Student - Thể thao

- Q Teen - Thanh toán

11 gói cƣớc: - Gói VIP 12 loại dịch vụ: - Mobile Internet 2G

- Gói Basic - Mobile Internet 3G

- Gói Family - Web Suft

- Gói Corporate - Imuzik nhạc chờ

- Gói Tomato - M Book 3 Viettel - Gói Economy - Daily Express

- Gói sinh viên - Mobi TV

- Gói Hi school - M Clip

- Gói Happy zone - Thông báo cuộc gọi nhỡ

- Gói Ciao - Chặn cuộc gọi và nhắn tin

- Gói Tourist - Chat 1338

Nguồn: WEB Vinaphone, Mobifone, Viettel, FPT

2.5.3.2 Tình hình phát triển thuê bao

Ta xem xét tình hình phát triển thuê bao của VNPT Tây Ninh qua bảng sau:

Bảng 2.13: Tình hình phát triển thuê bao của VNPT Tây Ninh năm 2005 - 2012

Đvt: thuê bao

Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 9/2012

Cố định 88235 106476 123160 126489 102705 91906 77488 71664

Gphone 0 0 1035 10338 13926 8899 4522 3878

Di động 5653 4630 4583 7417 18031 17404 20930 22948

MegaVNN 3232 5131 9647 14373 21147 20507 21146 22079

FTTH 0 0 0 0 178 356 580 777

MyTV 0 0 0 0 0 9835 12246 13184

Nguồn: Phòng MDV VNPT Tây Ninh

Để nhìn rõ hơn mức độ tăng giảm thuê bao qua các năm của từng loại hình dịch

vụ cố định, di động, Internet ta xem các biểu đồ dưới đây:

Đvt: thuê bao

Hình 2.9: Số lƣợng thuê bao cố định từ năm 2005 đến 9/2012

Đvt: thuê bao

Hình 2.10: Số lƣợng thuê bao di động từ năm 2005 đến 9/2012

Đvt: thuê bao

Hình 2.11: Số lƣợng thuê bao Internet từ năm 2005 đến 9/2012

2.5.3.3 Doanh thu

Bảng 2.14: Tình hình doanh thu của VNPT Tây Ninh năm 2009- 2011

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

249,011,882,579 258,377,083,165 348,220,041,223 tiêu Doanh thu

Nguồn: Phòng KTTKTC VNPT Tây Ninh

Bảng 2.15: Tình hình doanh thu của VNPT Tây Ninh năm 2011

Năm 2011

Doanh thu kinh doanh TM

STT Doanh thu VT-CNTT I. 1.1 Dịch vụ trên thuê bao cố định 1.2 Dịch vụ trên thuê bao GPhone 1.3 Dịch vụ trên thuê bao di động trả sau VNP 1.4 Doanh thu di động trả trước 1.5 Dịch vụ trên thuê bao băng rộng 1.6 Dịch vụ trên thuê bao MyTV 1.7 Doanh thu kênh thuê riêng 1.8 Doanh thu cho thuê hạ tầng 1.9 Các dịch vụ còn lại II. III. Doanh thu hoạt động tài chính IV. Thu nhập khác Doanh thu A 199,220,189,815 51,952,750,505 3,871,817,778 23,205,959,721 40,244,771,874 45,148,641,763 13,590,381,425 7,817,975,483 781,998,476 5,567,906,506 143,471,765,086 136,210,629 5,391,875,693 348,220,041,223

Nguồn: KTTKTC VNPT Tây Ninh

Doanh thu mà VNPT Tây Ninh có được từ hoạt động kinh doanh viễn thông với

lượng chi phí khổng lồ từ việc vận hành bộ máy cồng kềnh, từ việc sửa chữa bảo

hành đường dây, thiết bị đầu cuối, chi phí triển khai cho các địa lý bán lẻ, các

chương trình chiêu thị.

2.5.3.4 Tình hình các công tác hỗ trợ bán hàng

Cũng như các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác, các chương trình quảng

cáo, các chương trình khuyến mãi cho các gói sản phẩm, dịch vụ luôn được tung ra

theo từng thời điểm trong năm.

- Đối với dịch vụ Internet hay MyTV kết hợp cố định: chương trình hỗ trợ

modem ADSL, giảm giá bộ giải mã STB (set top box), miễn phí hòa mạng và tặng

cước thuê bao hay dung lượng sử dụng có giá trị tương đối cao thay vào đó khách

hàng phải cam kết sử dụng không dưới 12 tháng được liên tục thực hiện.

Điểm nổi bật của các dịch vụ kết hợp này là khách hàng được sử dụng cùng một

lúc nhiều dịch vụ chất lượng tốt, tiết kiệm tiền và thời gian khắc phục sự cố nhanh

nhờ đội ngũ trực 24/24 theo chế độ ca kíp.

- Đối với dịch vụ di động: các chương trình khuyến mãi luôn xuất hiện như

chương trình thỏa sức alo gọi cố định, Vinaphone, Mobilefone; sim trả trước có tài

khoản lớn, nạp thẻ được tặng 50%...

- Công tác thu cước viễn thông được xem là hỗ trợ rất tốt cho công tác bán

hàng. Với kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực thu tiền điện thoại, trực thu/trưng thu

luôn đạt tỉ lệ cao. Song song với việc thu cước tại nhà, nhân viên thu cước kiêm

luôn nhiệm vụ tiếp thị, tư vấn và chăm sóc khách hàng.

- Các chương trình quảng cáo trên phương tiện báo chí hoặc truyền hình tương

đối nhiều nhưng chưa thực sự tác động mạnh đến người xem.

Tóm lại, bằng nhiều nỗ lực của mình trong hoạt động hỗ trợ bán hàng, VNPT

Tây Ninh đã thực hiện được nhiều nội dung. Tuy có những công tác chưa mang lại

hiệu quả xác thực nhưng cũng có những hoạt động tạo nên một sự khác biệt rất

riêng trong quá trình cung cấp dịch vụ và chăm sóc khách hàng của mình.

2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của VNPT Tây Ninh (IFE)

Qua tham khảo ý kiến chuyên gia cùng với các phân tích các yếu tố nội bộ bên

trong của VNPT Tây Ninh, , tác giả xây dựng ma trận IFE:

Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của VNPT Tây Ninh (IFE)

STT Các yếu tố chủ yếu bên ngoài Mức độ Phân loại Số điểm

quan trọng quan trọng

1 Uy tín lâu đời của ngành Bưu Điện 0.01 3 0.03

(nay là Viễn thông và Bưu Điện).

2 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh mẽ. 0.01 4 0.04

3 Chi phí hoạt động cơ sở hạ tầng 0.02 4 0.08

thấp.

4 Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh 0.02 4 0.08

nghiệm trong công tác thu cước.

5 Ứng dụng viễn thông CNTT tăng 0.02 3 0.06

dịch vụ giá trị gia tăng.

6 Sử dụng công nghệ tiên tiến. 0.10 3 0.30

7 Các đơn vị trực thuộc có kinh 0.02 3 0.06

nghiệm trong công tác nghiên cứu

và ứng dụng khoa học.

8 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có nhiều 0.15 1 0.15

điểm yếu.

9 Các chính sách sản phẩm chưa mang 0.25 2 0.50

lại nhiều giá trị cho khách hàng.

10 Công tác hỗ trợ bán hàng, chương 0.30 2 0.60

trình chiêu thị chưa phát huy nhiều

tác dụng.

11 Giá cước viễn thông chưa cạnh tranh 0.10 2 0.20

mạnh mẽ.

Tổng điểm 1.00 2.10

Nguồn: tác giả xây dựng và đánh giá.

Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng là 2.1 (so với mức trung bình là 2.5) cho

thấy môi trường nội bộ của VNPT Tây Ninh còn nhiều điểm cần phải cải tổ.

2.7 Phân tích SWOT của VNPT Tây Ninh trong hoạt động kinh doanh viễn

thông

Tác giả có thể tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọa như sau:

ĐIỂM MẠNH CỦA VNPT TÂY NINH TRÊN ĐỊA BÀN TÂY NINH:

S1: Uy tính lâu đời của ngành Bưu Điện tạo điều kiện thuận lợi trong việc tiếp

cận và tạo nên độ tin cậy với khách hàng.

S2: Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh mẽ bao gồm mạng cáp đồng và cáp quang

đường trục phủ rộng khắp tỉnh.

S3: Chi phí hoạt động cơ sở hạ tầng thấp hơn các nhà cung cấp dịch vụ viễn

thông khác.

S4: Quản lý cơ sở hạ tầng và công tác thu cước thực hiện tốt nhờ kinh nghiệm

lâu năm.

S5: Ứng dụng viễn thông CNTT mạnh và thực hiện tốt nhiệm vụ do Đảng và

Nhà nước giao.

S6: Điểm mạnh trong việc sử dụng công nghệ GSM.

S7: Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu và ứng

dụng khoa học.

ĐIỂM YẾU CỦA VNPT TÂY NINH TRÊN ĐỊA BÀN TÂY NINH:

W1: Điểm yếu thứ nhất chính là nhân lực và cơ cấu tổ chức:

- Chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ và nhân viên không cao do sử dụng nhiều

nguồn nhân lực lâu năm, không được đào tạo bài bản và chuyên sâu.

- Cơ cấu tổ chức cồng kềnh rất đặc thù tạo nên một mạng lưới bao trùm cả địa

bàn Tây Ninh, nhưng không phát huy hiệu quả do trùng lăp về chức năng.

W2: Điểm yếu trong chính sách sản phẩm:

- Giá trị cốt lõi của dịch vụ di động Vinaphone chưa đáp ứng được tốt nhất

yêu cầu của khách hàng.

- Sự đa dạng của các gói cước và dịch vụ gia tăng nhằm đáp ứng nhiều sự lựa

chọn của khách hàng là không cao.

W3: Điểm yếu trong công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình chiêu thị:

- Công tác hỗ trợ bán hàng và các chương trình chiêu thị trên địa bàn Tây

Ninh nói riêng và cả nước nói chung chưa mang lại hiệu quả cao. Bằng chứng là sự

thu hút của khách hàng đối với các gói khuyến mãi không cao mặc dù giá trị của

từng chương trình khuyến mãi không thua thậm chí tốt hơn các nhà cung cấp viễn

thông khác.

W4: Điểm yếu về giá cước viễn thông chưa cạnh tranh nhất.

CƠ HỘI MANG ĐẾN CHO VNPT TÂY NINH:

O1: Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa

viễn thông và CNTT của người dân hình thành nên một nhu cầu sản phẩm mới gần

với thế mạnh hiện có của VNPT Tây Ninh.

O2: Ngày 13/8/2009, Bộ TT&TT trao giấy phép thiết lập mạng và cung cấp

dịch vụ viễn thông di động mặt đất tiêu chuẩn IMT-2000 trong băng tầng 1900-

2200 MHz ( cấp phép 3G).

O3: Xuất hiện các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực môi giới dự

án sẵn sàng hợp tác với các nhà mạng.

O4: Xu hướng lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ có độ tin cậy và mức độ chuyên

nghiệp cao trong lĩnh vực đang hoạt động.

O5: Thị trường cung cấp dịch vụ 3G rất lớn.

CÁC NGUY CƠ ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA VNPT TÂY NINH:

T1: Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hiện tại trong

cùng sản phẩm kinh doanh và cùng thị trường.

T2: Sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác như Gtel, Viet

Nam mobile.

T3: Thiết bị hoạt động mạng phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp.

T4: Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao ảnh hưởng đến doanh

thu.

T5: Áp lực từ phía khách hàng ngày càng cao.

Tóm tắt chƣơng 2

VNPT Tây Ninh đóng vai trò là một đơn vị kinh doanh viễn thông của VNPT

Việt Nam đảm nhận khâu kinh doanh viễn thông tại địa bàn Tây Ninh.

Với môi trường pháp lý và chính sách thuận lợi, VNPT Tây Ninh kinh doanh

viễn thông hoàn thành mục tiêu nhưng cũng gặp không ít khó khăn.

Thư nhất, tình hình kinh tế vĩ mô diễn biến phức tạp: tỷ lệ lạm phát gia tăng, lãi

suất cao, tăng trưởng có xu hướng chậm lại đã khiến cho các bước triển khai kinh

doanh viễn thông gặp nhiều khó khăn.

Thứ hai, tuy có thế mạnh về cơ sở hạ tầng, mạng lưới trạm BTS phủ khắp

tỉnh…nhưng VNPT Tây Ninh vẫn đang tồn tại một số những nhược điểm như cơ

cấu tổ chức cồng kềnh không linh hoạt, tính chuyên môn và nghiệp vụ không cao,

các chương trình chiêu thị thực hiện lạc lõng so với chính sách sản phẩm, giá cả và

chưa đúng trọng tâm.

Nhìn chung, toàn bộ chuỗi sản phẩm viễn thông của VNPT Tây Ninh chưa được

hoàn thiện từ các chức năng chính như: Marketing và bán hàng, các dịch vụ khách

hàng cho đến các chức năng hỗ trợ như hệ thống phân phối, nguồn nhân lực…

CHƢƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO VNPT TÂY NINH

ĐẾN NĂM 2020

3.1 Sứ mạng của VNPT Tây Ninh

VNPT luôn nổ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ BC-VT-CNTT

tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng, nhân dân Việt Nam những giá trị tốt đẹp

cho cuộc sống.

3.2 Chiến lƣợc cho VNPT Tây Ninh

3.2.1 Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lƣợc

3.2.1.1 Quyết định lựa chọn về sản phẩm và công nghệ

Lựa chọn sản phẩm chủ đạo:

Trong danh mục các sản phẩm dịch vụ hiện đang cung cấp tại thị trường Tây

Ninh có một số loại hình dịch vụ mà ta không cần theo đuổi, có những sản phẩm

vẫn đang có triển vọng phát triển tốt. Xây dựng lại cơ cấu các sản phẩm dịch vụ mới

là thực sự cần thiết. Tác giả đề xuất lựa chọn lại danh mục các sản phẩm chủ đạo

theo thứ tự ưu tiên sau:

1. Dịch vụ di động trên nền công nghệ 2G và 3G.

2. Internet cáp đồng ADSL, cáp quang FiberVNN.

3. Truyền số liệu Megawan, Metronet, kênh thuê riêng, cho thuê kênh E1, STMx.

4. Điện thoại cố định tại các khu tập trung.

Lựa chọn công nghệ bổ sung:

Ngày 13/8/2009, Bộ TT&TT trao giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ

viễn thông di động mặt đất tiêu chuẩn ITM-2000 trong băng tầng 1900-2200 MHz

(cấp phép 3G). Lựa chọn triển khai công nghệ 3G có một số ưu điểm sau:

- Nhu cầu dịch vụ căn bản trên nền 3G như thoại video, truyền hình di động,

kết nối Internet…tất cả những dịch vụ trên đều được người dùng chấp thuận với tỷ

lệ cao. Trong khi đó, tốc độ phát triển thuê bao nhu cầu nghe gọi thông thường đã

gần như bão hòa.

- Mức độ đầu tư thêm để chuyển từ 2G lên 3G của VNPT là khả thi và có thể

triển khai được trong thời gian ngắn.

3.2.1.2 Quyết định lựa chọn thị trƣờng mục tiêu

Như đã phân tích ở trên, thị trường viễn thông Tây Ninh hiện nay đang nằm

trong tay các nhà mạng lớn như Viettel, MobileFone, VNPT (Vinaphone), FPT

Telecom. Các đơn vị này với chiến lược kinh doanh đặc thù riêng của mình đã

chiếm lĩnh hầu như các đối tượng khách hàng từ cao cấp đến bình dân, hướng đến

các tổ chức từ doanh nghiệp đến nhà trường, học sinh, sinh viên, công chức, thương

gia…Tuy nhiên, với số lượng thuê bao có được hiện nay chưa phải là đã đáp ứng

hết toàn bộ nhu cầu của các đối tượng tại Tây Ninh. Hơn nửa, phân khúc thị trường

của các đối thủ là quá rộng nên bị hạn chế về nét tính đặc thù.

Chính vì thế, VNPT Tây Ninh nên chọn những phân khúc có nét đặc thù riêng

so với các nhà cung cấp dịch vụ khác.

Đối với từng loại sản phẩm dịch vụ, ta xây dựng một thị trường mục tiêu riêng

biệt và các chính sách phụ trợ liên quan về sản phẩm, giá cả, cách thức phân phối

hay chiêu thị đều phải xoáy vào từng thị trường mục tiêu cụ thể.

Tóm lại: với lựa chọn về các sản phẩm chủ đạo và công nghệ như trên, ta linh

hoạt cung cấp các dịch vụ nội dung trên nền IP và 3G cho thị trường. Mặt khác,

định hướng vào từng phân khúc thị trường mục tiêu cụ thể giúp cho các chiến lược

kinh doanh của VNPT rõ ràng hơn, các bước thực hiện chiến lược dễ dàng triển

khai và việc đánh giá hiệu quả của việc triển khai chiến lược sẽ cụ thể hơn.

3.2.2 Các chiến lƣợc từ phân tích SWOT

Vận dụng lý luận về lập ma trận SWOT cùng với những phân tích đánh giá về

điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ đã phân tích ở phần trên để xây dựng ma

trận SWOT như sau:

Bảng 3.1: Ma trận SWOT

SWOT

Nguy cơ (T) T1: Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hiện tại trong cùng sản phẩm kinh doanh và cùng thị trường.

Cơ hội (O) O1: Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và CNTT của người dân hình thành nên một nhu cầu sản phẩm mới gần với thế mạnh hiện có của VNPT Tây Ninh.

T2: Sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác như Gtel, Viet Nam mobile.

O2: Ngày 13/8/2009, Bộ TT&TT trao giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông di động mặt đất tiêu chuẩn IMT- tầng trong băng 2000 1900-2200 MHz ( cấp phép 3G).

T3: Thiết bị hoạt động mạng phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp.

O3: Xuất hiện các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực môi giới dự án sẵn sàng hợp tác với các nhà mạng.

T4: Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao ảnh hưởng đến doanh thu. lựa O4: Xu hướng chọn nhà cung cấp dịch vụ có độ tin cậy và mức độ chuyên nghiệp cao trong lĩnh vực đang hoạt động.

O5: Thị trường cung

cấp dịch vụ 3G rất lớn. T5: Áp lực từ phía khách hàng ngày càng cao.

Kết hợp SO: S1,S2,S3,S4+O1,O2,O 3,O4: Chiến lược Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt Kết hợp ST: S2,S3,S5,S6,S7+T1,T 5:Chiến lược Phát triển sản phẩm dịch vụ hướng đến sự hội tụ của viễn thông và CNTT Điểm mạnh (S) S1: Uy tính lâu đời của ngành Bưu Điện tạo điều kiện thuận lợi trong việc tiếp cận và tạo nên độ tin cậy với khách hàng.

S2,S3+O1,O3: Chiến lược Chọn lựa thị trường bao quát S2,S3+T1:Chiến lược Phát triển sp dịch vụ viễn thông cơ bản

S2: Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh mẽ bao gồm mạng cáp đồng và quang đường rộng trục phủ khắp tỉnh.

S3: Chi phí hoạt động cơ sở hạ tầng thấp hơn các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác.

S4: Quản lý cơ sở hạ tầng và công tác thu cước thực hiện tốt nhờ kinh nghiệm lâu năm.

S5: Ứng dụng viễn thông CNTT mạnh và thực hiện tốt nhiệm vụ do Đảng và Nhà nước giao.

S6: Điểm mạnh trong việc sử dụng công nghệ GSM. S7: Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học.

Kết hợp WT: W1,W2,W3,W4+T1,T

Điểm yếu (W) W1: Điểm yếu thứ nhất chính là nhân lực và cơ cấu tổ chức: 2: Chiến lược Sửa đổi hình thức quản lý

Kết hợp WO: W1+O1,O2,O4: Chiến lược Tuyển dụng một phần nhân sự mới và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong

W2,W3,W4+T2:

W1+O1,O2: Chiến lược Giữ nguyên hiện trạng nhân sự và từng bước đào tạo Chiến lược Vẫn giữ hình thức quản lý và chính sách hiện tại

Chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ và nhân viên không cao do sử dụng nhiều nguồn nhân lực lâu năm, không được đào tạo bài bản và chuyên sâu.

Cơ cấu tổ chức cồng kềnh rất đặc thù tạo nên một mạng lưới bao trùm cả địa bàn Tây Ninh, nhưng không phát huy hiệu quả do trùng lăp về chức năng. W2: Điểm yếu trong chính sách sản phẩm:

vụ

Giá trị cốt lõi của dịch động di Vinaphone chưa đáp ứng được tốt nhất yêu cầu của khách hàng.

Sự đa dạng của các gói cước và dịch vụ gia tăng nhằm đáp ứng nhiều sự lựa chọn của khách hàng là không cao.

W3: Điểm yếu trong công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình chiêu thị:

Công tác hỗ trợ bán hàng và các chương trình chiêu thị trên địa bàn Tây Ninh nói riêng và cả nước nói chung chưa mang lại hiệu quả cao. Bằng chứng là sự thu hút của khách hàng đối với các gói khuyến mãi không cao mặc dù giá trị của từng chương trình khuyến mãi không thua thậm chí tốt hơn các nhà cung cấp viễn thông khác.

W4: Điểm yếu về giá cước viễn thông chưa cạnh tranh nhất.

Nguồn: tác giả xây dựng và đánh giá

3.3 Triển khai thực hiện chiến lƣợc

3.3.1 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma tận QSPM

Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch

định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Mat rận QSPM cho phép ta có thể đánh

giá khách quan chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp.

Chúng ta có 4 ma trận cho 4 nhóm kết hợp trong ma trận SWOT ở trên.

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm SO

STT Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các chiến lược có thể thay thế Phương án 2 (Chọn lựa thị trườngbao quát) Phương án 1 (Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt)

AS 3 TAS AS 9 2 TAS 6 3

A Yếu tố bên trong 1 Uy tín lâu đời của ngành Bưu Điện (nay là Viễn thông và Bưu Điện). Khả năng khai thác uy tín của ngành

2 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh 16 Mức độ 4 4 16 4 mẽ.

3 Chi phí hoạt động cơ sở hạ 16 4 4 16 4 tầng thấp.

4 3 12 2 8 phát triển Khả năng cạnh tranh Khả năng cạnh tranh 4 Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh nghiệm trong công tác thu cước.

3 2 6 2 6 5 Ứng dụng viễn thông CNTT tăng dịch vụ giá trị gia tăng.

6 Sử dụng công nghệ tiên tiến. 3 2 6 2 6

3 2 6 2 6

7 Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học. Khả năng chiếm phân khúc mới Mạnh về ứng dụng công nghệ Khả năng triển khai nghiên cứu

8 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có 1 1 1 1 1 nhiều điểm yếu.

2 4 8 3 6

9 Các chính sách sản phẩm chưa mang lại nhiều giá trị cho khách hàng.

10 Công tác hỗ trợ bán hàng, 2 3 6 2 4

chương trình chiêu thị chưa phát huy nhiều tác dụng. Không ảnh hưởng Còn hạn chế khả năng đáp ứng nhu cầu Khả năng phục vụ thị trường

2 3 6 2 4 11 Giá cước viễn thông chưa cạnh tranh mạnh mẽ.

Khả năng cạnh tranh B Yếu bên ngoài

1 Xu hướng sử dụng dịch vụ 4 4 16 3 12

Nhu cầu của khách hàng thay đổi

2 4 4 16 2 8

viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và CNTT. Trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông 3G. Mở rộng sự chọn lựa thị trường

3 2 3 6 2 6

Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G rất phong phú đa dạng.

4 4 16 4 16

4 Xuất hiện các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực môi giới đầu tư. Thị trường có nhiều hổ trợ Nâng cao khả năng hỗ trợ

3 4 12 2 6

5 Xu hướng chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ có độ tin cậy và mức độ chuyên nghiệp cao trong lĩnh vực đang hoạt động. Sự lựa chọn khôn ngoan của khách hàng

2 3 6 2 4

2 2 7 4 2 4

6 Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại. Thị trường có sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác. Nguy cơ cạnh tranh Nguy cơ cạnh tranh tiềm ẩn

2 - 8 - - -

2 - 9 - - - Không ảnh hưởng Không ảnh hưởng Thiết bị mạng phụ thuộc vào nhà cung cấp. Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao ảnh hưởng đến mức doanh thu.

- 10 Đòi hỏi về chất lượng và sự đa 2 - - - dạng ngày càng cao. Không ảnh hưởng

168 135

Nguồn: tác giả xây dựng và đánh giá

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm ST

STT Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế Phương án 2 (Phát triển sp dịch vụ viễn thông cơ bản) Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phương án 1 (Phát triển sp dịch vụ hướng đến sự hội tụ của VT và CNTT)

AS 2 TAS AS 6 2 TAS 6 3

A Yếu tố bên trong 1 Uy tín lâu đời của ngành Bưu Điện (nay là Viễn thông và Bưu Điện). Khả năng khai thác uy tín của ngành

2 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh 12 Mức độ 3 12 3 4 mẽ.

3 12 3 12 3 Chi phí hoạt động cơ sở hạ 4 tầng thấp.

2 8 2 8 4 phát triển Khả năng cạnh tranh Khả năng cạnh tranh 4 Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh nghiệm trong công tác thu cước.

3 4 12 2 6 5 Ứng dụng viễn thông CNTT tăng dịch vụ giá trị gia tăng. Khả năng chiếm phân khúc mới

6 Sử dụng công nghệ tiên tiến. 3 4 12 2 6

Mạnh về ứng dụng công nghệ

3 4 12 2 6

7 Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học. Khả năng triển khai nghiên cứu

8 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có 1 2 2 3 3 nhiều điểm yếu. Chất lượng dịch vụ không cao

2 4 8 3 6

9 Các chính sách sản phẩm chưa mang lại nhiều giá trị cho khách hàng.

10 Công tác hỗ trợ bán hàng, 2 3 6 2 4

chương trình chiêu thị chưa phát huy nhiều tác dụng. Còn hạn chế khả năng đáp ứng nhu cầu Khả năng phục vụ thị trường

2 3 6 2 4 11 Giá cước viễn thông chưa cạnh tranh mạnh mẽ.

B Yếu bên ngoài 1 Xu hướng sử dụng dịch vụ 4 4 16 3 12

Khả năng cạnh tranh Nhu cầu của khách hàng thay đổi

2 4 4 16 3

viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và CNTT. Trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông 3G. 12 Mở rộng sự chọn lựa thị trường

3 3 4 12 2 6

Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G rất phong phú đa dạng.

4 - - - - Thị trường có nhiều hổ trợ Không ảnh hưởng 4 Xuất hiện các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực môi giới đầu tư.

3 4 12 3 9

2 3 6 3 6

7 2 - - - - Nguy cơ cạnh tranh Không ảnh hưởng 6 Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại. Thị trường có sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác.

8 2 - - - -

9 2 - - - - Không ảnh hưởng Không ảnh hưởng

Thiết bị mạng phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp. Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao ảnh hưởng đến mức doanh thu.

10 Đòi hỏi về chất lượng và sự đa 2 4 8 2 4

dạng ngày càng cao. Khả năng đáp ứng cho khách hàng

166 122

Nguồn: tác giả xây dựng và đánh giá

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm WO

STT Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các chiến lược có thể thay thế Phương án 2 (Giữ nguyên hiện trạng nhân sự và từng bước đào tạo)

Phương án 1 (Tuyển dụng một phần nhân sự mới và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong) AS 3 TAS AS 9 2 TAS 6 3

A Yếu tố bên trong 1 Uy tín lâu đời của ngành Bưu Điện (nay là Viễn thông và Bưu Điện).

- - - - 2 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh 4 mẽ.

4 16 3 12 3 Chi phí hoạt động cơ sở hạ 4 tầng thấp.

3 12 3 12 4 Khả năng khai thác uy tín của ngành Không ảnh hưởng Cần trình độ cao Khả năng cạnh tranh 4 Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh nghiệm trong công tác thu cước.

3 9 2 6 3

4 12 2 6 5 Ứng dụng viễn thông CNTT tăng dịch vụ giá trị gia tăng. Sử dụng công nghệ tiên tiến. 6 3

3 9 3 9 3

Cần trình độ cao Cần trình độ cao Khả năng triển khai nghiên cứu 7 Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học.

8 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có 1 4 4 3 3 nhiều điểm yếu. Chất lượng dịch vụ không cao

- - - - 2 Không ảnh hưởng 9 Các chính sách sản phẩm chưa mang lại nhiều giá trị cho khách hàng.

- - - - 10 Công tác hỗ trợ bán hàng, 2 Không ảnh hưởng chương trình chiêu thị chưa phát huy nhiều tác dụng.

- - - - 2 11 Giá cước viễn thông chưa cạnh tranh mạnh mẽ.

B Yếu bên ngoài 1 Xu hướng sử dụng dịch vụ 16 3 12 4 4 Không ảnh hưởng Cần tư duy mới

2 4 4 16 3

3 - - - - 3 Không ảnh hưởng Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G rất phong phú đa dạng.

- - - - 4 Không ảnh hưởng 4 Xuất hiện các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực môi giới đầu tư.

3 4 12 1 3

Cần tính chuyên nghiệp 5 Xu hướng chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ có độ tin cậy và mức độ chuyên nghiệp cao trong lĩnh vực đang hoạt động.

2 3 6 3 6 6 Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại. Cạnh tranh nguồn nhân lực

7 2 3 6 3 6

Thị trường có sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác. Cạnh tranh nguồn nhân lực

8 - - - - 2

9 - - - - 2

Không ảnh hưởng Không ảnh hưởng Thiết bị mạng phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp. Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao ảnh hưởng đến mức doanh thu.

- - - 10 Đòi hỏi về chất lượng và sự đa 2 - Không ảnh hưởng dạng ngày càng cao.

127 93

Nguồn: tác giả xây dựng và đánh giá

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm WT

STT Các yếu tố quan trọng

Phân loại Phương án 1 (Sửa đổi hình thức quản lý) Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Các chiến lược có thể thay thế Phương án 2 (Vẫn giữ hình thức quản lý và chính sách hiện tại)

AS - TAS AS - - TAS - 3 Không ảnh hưởng A Yếu tố bên trong 1 Uy tín lâu đời của ngành Bưu Điện (nay là Viễn thông và Bưu Điện).

2 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh 4 4 16 2 8 mẽ.

3 Chi phí hoạt động cơ sở hạ 4 4 16 2 8 tầng thấp.

4 4 16 2 8

Cần quản lý tốt Chi phí quản lý Cần quản lý tốt 4 Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh nghiệm trong công tác thu cước.

3 - - - -

5 Ứng dụng viễn thông CNTT tăng dịch vụ giá trị gia tăng. Sử dụng công nghệ tiên tiến. 6 3 - - - -

3 - - - - Không ảnh hưởng Không ảnh hưởng Không ảnh hưởng 7 Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học.

8 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có 1 4 4 1 1 nhiều điểm yếu.

2 4 8 3 6 Tạo sự thay đổi Tạo chính sách mới 9 Các chính sách sản phẩm chưa mang lại nhiều giá trị cho khách hàng.

10 Công tác hỗ trợ bán hàng, 2 4 8 3 6 Tạo chính sách mới chương trình chiêu thị chưa phát huy nhiều tác dụng.

2 Tạo giá mới 3 6 2 4 11 Giá cước viễn thông chưa cạnh tranh mạnh mẽ.

B Yếu bên ngoài 1 Xu hướng sử dụng dịch vụ 4 - - - - Không ảnh hưởng viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa VT và CNTT.

4 - - - - 2 Không ảnh hưởng Trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông 3G.

9 2 6 3 3 3 Khả năng phối hợp Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G rất phong phú đa dạng.

12 2 Tạo thu hút 8 4 3

4 Xuất hiện các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực môi giới đầu tư.

3 4 12 2 6

Tạo chính sách mới

5 Xu hướng chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ có độ tin cậy và mức độ chuyên nghiệp cao trong lĩnh vực đang hoạt động.

8 1 2 2 4 6 Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại.

6 2 4 2 3 7

Nâng cao tính cạnh tranh Nâng cao rào cản gia nhập Thị trường có sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác.

- - - 2 - 8

- - - 2 - 9 Không ảnh hưởng Không ảnh hưởng Thiết bị mạng phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp. Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao ảnh hưởng đến mức doanh thu.

- - - - 10 Đòi hỏi về chất lượng và sự đa 2 Mức độ đáp ứng dạng ngày càng cao.

121 67

Nguồn: tác giả xây dựng và đánh giá

Lựa chọn nhóm chiến lƣợc thị trƣờng:

Qua ma trận QSPM cho nhóm SO: Phương án 1 – “Chọn lựa thị trường mục tiêu

mang tính riêng riêng biệt” có điểm số hấp dẫn là 168 điểm cao hơn so với phương

án 2- “Chọn lựa thị trườngbao quát” là 135 điểm nên được lựa chọn.

Lựa chọn nhóm chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ:

Qua ma trận QSPM cho nhóm ST: Phương án 1 – “Phát triển dịch vụ giá trị gia

tăng và các sản phẩm hướng đến sự hội tụ của viễn thông và công nghệ thông tin”

có điểm số hấp dẫn là 166 điểm cao hơn so với phương án 2 – “ Phát triển sản phẩm

dịch vụ viễn thông cơ bản” là 122 điểm nên được lựa chọn.

Lựa chọn nhóm chiến lƣợc nhân sự:

Qua ma trận QSPM cho nhóm WO: Phương án 1 – “ Tuyển dụng một phần nhân

lực mới từ bên ngoài và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong” có điểm số hấp dẫn

là 127 điểm cao hơn so với phương án 2 – “Giữ nguyên hiện trạng nhân sự và từng

bước đào tạo” là 93 điểm nên được lựa chọn.

Lựa chọn nhóm chiến lƣợc thực hiện cơ chế chính sách:

Qua ma trận QSPM cho nhóm WT: Phương án 1 – “ Sửa đổi hình thức quản lý”

có điểm số hấp dẫn là 121 điểm cao hơn so với phương án 2 – “Vẫn giữ hình thức

quản lý và chính sách hiện tại” là 67 điểm nên được lựa chọn.

3.3.2 Hệ thống giải pháp góp phần thực hiện chiến lƣợc cho VNPT Tây Ninh

3.3.2.1 Nhóm giải pháp về thị trƣờng mục tiêu

Đối tượng sử dụng 4 loại sản phẩm dịch vụ chủ đạo của VNPT Tây Ninh trên thị

trường là có nhiều đối tượng. Tuy nhiên, doanh nghiệp có quyền lựa chọn một số

những đối tượng nào mà do mình đánh giá là có tiềm năng nhất và doanh nghiệp có

đủ các điều kiện để phục vụ khách hàng đó một cách đặc biệt nhất.

VNPT Tây Ninh chọn lựa thị trường mục tiêu để phục vụ đối với 4 loại hình sản

phẩm dịch vụ thực hiện như sau:

Đối với di động 3G:

Khi triển khai kinh doanh sản phẩm này nên có những chiến lược cạnh tranh

được triển khai đi đầu so với đối thủ, điều này đòi hỏi những giải pháp đồng bộ của

các chiến lược chức năng nhằm xây dựng hoàn thiện chuỗi giá trị của sản phẩm từ

việc cung cấp giá trị sử dụng phù hợp với nhu cầu và sở thích đến việc phân phối,

hậu mãi, thông tin…

Để có được những cơ sở khi xây dựng thị trường cho loại hình sản phẩm này,

kết quả thu được trong bảng 2.3 được xây dựng các khúc thị trường mục tiêu cần

nhắm đến như sau:

- Khúc thị trường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động đòi hỏi chất lượng

cao: giới doanh nhân.

- Khúc thị trường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động yêu cầu chất lượng

không cao: nghề tự do.

- Khúc thị trường sử dụng các dịch vụ thoại video, truyền hình di động, game

online: giới trẻ, các hội nhóm game online.

Đối với sản phẩm Internet, truyền dữ liệu và thuê kênh: khúc thị trường

này chính là các doanh nghiệp, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác, Ngân

hàng, y tế, giáo dục, công ty phát thanh truyền hình và hệ thống quản lý Nhà nước

xuyên suốt cấp từ trung ương đến địa phương.

Đối với sản phẩm điện thoại cố định: khúc thị trường xây mới cơ sở hạ

tầng như chung cư, cao ốc, khu dân cư tập trung, khu công nghiệp.

3.3.2.2 Nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị

Chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị là một bộ tứ không thể

tách rời hướng tới khách hàng. Ở phần trên, ta đã hoạch định các phân khúc thị

trường và một loạt các sản phẩm chủ đạo ứng với các phân khúc thị trường đó.

Vấn đề đặt ra là ta phải triển khai các chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân

phối và chiêu thị như thế nào để có thể tạo nên một tính riêng biệt nhất đối với sản

phẩm viễn thông. Theo tư tưởng của Michel Porter – cha đẻ của Maketing hiện đại

“Chỉ có những thứ đặc biệt phục vụ đúng những nhu cầu đặc biệt của khách hàng

mới có thể mang lại lợi nhuận nhanh nhất trong tình hình nhiều cạnh tranh”.

Chính sách sản phẩm

Khi triển khai dịch vụ 3G, lẽ đương nhiên ta cần triển khai tất cả mọi thế mạnh,

mọi ứng dụng khả dĩ cung cấp cho khách hàng. Nhưng nếu chỉ như thế thì ta đang

cung cấp các sản phẩm tương tự như các đối thủ cạnh tranh đang triển khai triên thị

trường.

Đối với từng phân khúc đã hoạch định, ta xác định được nhu cầu cốt lõi và mạnh

mẽ nhất của từng đối tượng sau:

- Giới doanh nhân: cần nhiều nhất và quan trọng nhất đối với họ là “thông

tin”. Thông tin là đầu mối thành công trong các thương vụ. Khi năng lực doanh

nghiệp đạt đến một mức nhất định, thành công trong việc đáp ứng chính xác nhu

cầu của khách hàng chính là những thông tin về thị trường, thông tin về giá cả,

thông tin về nguồn nhiên liệu, thông tin về vận chuyển, thông tin về khả năng huy

động nguồn nhân lực, thông tin về chính sách hỗ trợ có được, thông tin về đối tác,

thông tin về các trở ngại đang xảy ra hoặc có thể xảy ra…mà tất cả các thông tin đó

được truy cập càng kịp thời thì khả năng thành công càng cao, tính rủi ro càng giảm.

- Giới hành nghề tự do: cần nhiều nhất đối với họ là “sự kết nối”. Sự kết nối

giữa các cá nhân có một nguồn lực hạn chế nhất định với nhau nhằm mục đích

mang lại cho nhau nhưng sản phẩm hữu hình hoặc những dịch vụ mà người này có

khả năng cung cấp nhưng lại không gặp được người khác hiện đang có nhu cầu sử

dụng.

- Giới trẻ đam mê công nghệ và hội nhóm game online: với đối tượng khách

hàng này, ngoài việc phải thỏa mãn nhu cầu cao về công nghệ. Họ còn cần hơn hết

là sự tụ họp, chia sẽ, trao đổi và đặc biệt là nhu cầu về sự ganh đua là rất lớn.

Nếu đáp ứng được nhu cầu bức thiết này của các đối tượng khách hàng trên thì

VNPT Tây Ninh đã có được một loạt những sản phẩm đặc biệt mà tính tới thời

điểm hiện nay các nhà mạng khác đáp ứng chưa cao. Từ đó, chính sách sản phẩm

của VNPT Tây Ninh cần hướng đến một số tiêu chí sau:

- Xây dựng nguồn dữ liệu thông tin riêng biệt và phong phú nhằm đáp ứng cho

các đối tượng khách hàng trọng tâm thông qua những tiện ích đặc biệt khi triển khai

sản phẩm 3G.

- Xóa bỏ những cản trở về mặt thủ tục hoặc cản trở về mặt kỹ thuật nhằm tạo

nên giá trị sử dụng cốt lõi cho khách hàng, cái mà khách hàng có thể tiếp cận đến

một cách dễ dàng và nhanh chóng nhất.

- Xây dựng các cổng liên kết với các nhà mạng khác, các hệ thống ngân hàng

để khách hàng có thể sử dụng mạng 3G như một công cụ thanh toán trực tuyến.

Chính sách đa dạng hóa cƣớc dịch vụ viễn thông và tiện ích giá trị gia

tăng nhắm vào hiện trạng và tạo dựng vị thế trong giai đoạn đầu, tiếp đến mới

hƣớng vào lợi nhuận

Đa dạng hóa các dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông thì một yếu tố quan trọng

nữa không thể không đề cập đến là giá cước dịch vụ. Dịch vụ viễn thông của VNPT

Tây Ninh hoàn toàn có khả năng cạnh tranh với các nhà cung cấp dịch vụ khác về

giá cước. Tuy nhiên, trong thời gian qua, điểm mạnh về giá cước của dịch vụ viễn

thông chưa phát huy được thế mạnh của mình do tác động của nhiều yếu tố không

đồng bộ. Để có thể làm nổi bật khả năng tác động của chính sách giá lên tổng thể

chiến lược kinh doanh, VNPT Tây Ninh cần lưu ý một số điểm sau:

- Để đảm bảo tính cạnh tranh, ta cần định giá theo phương pháp dựa vào chi

phí trong giai đoạn đầu khi triển khai thực hiện các giải pháp. Với phương pháp

định giá này VNPT Tây Ninh có thể phát huy toàn bộ thế mạnh do có nhiều điều

kiện thuận lợi trong chi phí hoạt động và vận hành cơ sở hạ tầng (chi phí thuê trụ,

chi phí vận hành khắc phục sự cố, chi phí thu cước).

- Chính sách giá phải đi đôi với chính sách sản phẩm và đặc biệt hướng đến

khách hàng mục tiêu của mình nhằm kích thích đúng đối tượng. Không thực hiện

rãi rác và chung chung cho toàn bộ thị trường.

- Điều tiết giá cước linh hoạt: trong các chương trình điều chỉnh giá cước cần

thực hiện hợp lý và đi đôi với bảng so sánh tương quan kết quả đạt được sau khi

thực hiện chương trình điều tiết giá cước để nâng cao mức độ chính xác của dự báo

kết quả của lần điều tiết tiếp theo.

- Xây dựng chính sách chiết khấu linh hoạt cho các cấp đại lý và cấp cửa hàng

bán lẻ dựa trên doanh thu bán hàng. Đặc biệt là hình thức giảm giá đối với các

trường hợp thanh toán nhanh.

- Xây dựng chính sách hoa hồng linh hoạt cho hệ thống môi giới dựa trên quy

mô, tính khả thi và thời gian thu hồi vốn của từng dự án.

Chính sách phân phối hƣớng tới thị trƣờng

Xây dựng được một hệ thống phân phối hoàn thiện cần phải có thời gian và

công sức. Trong thời điểm hiện nay, cách tốt nhất để có được hệ thống phân phối tốt

là VNPT Tây Ninh cần phải thực hiện các điểm chính sau:

- Các Trung tâm viễn thông là đầu mối quản lý kinh doanh tổng thể, xây dựng

và kiểm soát toàn bộ hệ thống phân phối, hệ thống các đơn vị môi giới.

- Xây dựng hệ thống phân phối theo 2 cấp:

Cấp đại lý: là các nhà bán buôn Kít thẻ cào có sẵn hệ thống bán lẻ rộng khắp

địa bàn Tây Ninh và các nhà nhập khẩu phân phối sỉ thiết bị đầu cuối trên địa bàn

có nhu cầu sử dụng Kít thẻ cào như là sản phẩm kèm theo của thiết bị đầu cuối.

Cấp cửa hàng bán lẻ: là tất cả các cửa hàng bán lẻ trực tiếp sản phẩm dịch

vụ viễn thông cho người sử dụng cuối cùng.

Cả hai cấp phân phối chính này đều phải dựa trên doanh thu đạt được để phân

loại và hưởng chiết khấu khác nhau.

- Xây dựng hệ thống môi giới bao gồm các đơn vị hoặc cá nhân có khả năng

môi giới công tác kinh doanh liên quan đến bất kỳ sản phẩm viễn thông nào của

VNPT Tây Ninh.

- Xây dựng hệ thống bán lẻ qua mạng đối với các sản phẩm thẻ cào điện tử,

3G.

Chính sách chiêu thị

Một chương trình chiêu thị sẽ là không mang lại ý nghĩa gì nếu nó không xuất

hiện đúng thời điểm, đầy đủ về số lượng, xuất hiện ở đúng nơi, đúng về hình thức

và điều kiện mà người tiêu thụ mong muốn.

Một lẽ đương nhiên khi triển khai một chiến lược chiêu thị hỗn hợp ta cần sử

dụng tất cả các công cụ sẵn có, đó là:

- Các hình thức bán hàng cá nhân, quảng cáo qua các phương tiện thông tin

đại chúng, Marketing trực tiếp, khuyến mãi, tài trợ các chương trình, hội thao…

Tuy nhiên, vấn đề là sử dụng các công cụ trên uyển chuyển và biến hóa như thế

nào để có được sự cộng hưởng tốt nhất cùng các giải pháp chiến lược khác là điều

cần đặt ra. Để phát huy vai trò của chiêu thị trong tiến trình kinh doanh của mình

VNPT Tây Ninh cần vận dụng chiêu thị theo hướng sau:

- Thông thường, một chiến lược chiêu thị hỗn hợp bao gồm hai chiến lược

chính. Đó là chiến lược đẩy (Push) và chiến lược kéo (Pull).

Push là quá trình kích thích mức cầu bằng các tác động trực tiếp vào hệ

thống phân phối của chính mình bằng những công cụ như chiết khấu cao, thưởng

theo doanh thu, thưởng theo số lượng loại sản phẩm, thưởng theo thời gian thanh

toán, thưởng theo hình thức giới thiệu đa cấp…Đây là các động thái mà VNPT Tây

Ninh phải cân nhắc nhiều để thực hiện một cách triệt để và hiệu quả nhất

Ngược lại, Pull là quá trình tác động trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng

bằng các công cụ như quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ cộng đồng. Từ đó người tiêu

dùng sản phẩm tìm đến người bán lẻ sản phẩm viễn thông, người bán lẻ sẽ đòi hỏi

nhiều hơn từ các đại lý, và cuối cùng các đại lý tìm đến nhà cung cấp là VNPT Tây

Ninh.

Chính vì thế, các động thái nhằm thực hiện quá trình Pull cần được thực hiện

một cách toàn diện và trên diện rộng. Cần phân cấp việc thực hiện chiến lược Pull

cho VNPT, VNPT Tây Ninh không phải thực hiện nhằm giảm thiểu chi phí không

lợi ích.

- Các chương trình chiêu thị diễn ra phải phù hợp với tương quan giữa chu kỳ

sống của sản phẩm và mục tiêu quảng cáo.

Nghĩa là:

- Trong chu kỳ giới thiệu sản phẩm mới, khách hàng cần thông tin. Các hình

thức chiêu thị diễn ra trong giai đoạn này cần tập trung mang lại sự ấn tượng và

thông tin nhiều nhất về sản phẩm cho khách hàng. Một số công cụ chính được vận

dụng như quảng cáo trên truyền hình, trên báo chí, khuyến mãi cường độ mạnh,

phát sản phẩm mẫu dùng miễn phí, quan hệ với giới truyền thông đại chúng, vận

động hành lang.

- Trong chu kỳ tăng trưởng của sản phẩm, khách hàng cần được thuyết phục.

Một số biện pháp cần được chú trọng thực hiện là bán hàng cá nhân, các công cụ

quảng cáo nhấn mạnh đến sự khác biệt của các sản phẩm dịch vụ viễn thông VNPT

Tây Ninh so với các nhà cung cấp khác. Chẳng hạn như nhấn mạnh thêm các tính

năng nổi bật hướng tới việc cung cấp thông tin cho các doanh nhân, kết quả tốt đẹp

của quá trình kết nối các cá nhân riêng lẻ, biểu dương sự mạnh mẽ các diễn đàn

game thủ, sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các sản phẩm 3G. Đề cao việc

giảm thời gian rớt mạng từ năng lực xử lý sự cố hoặc sự thỏa mãn của khách hàng

đối với quá trình hậu mãi trong công tác phục vụ sản phẩm Internet hoặc MyTV…

- Trong giai đoạn chín mùi của sản phẩm, khách hàng cần được nhắc nhở.

Trong giai đoạn này, các hình thức quảng cáo phải mang tính gợi nhớ cho khách

hàng, các hình thức khuyến mãi thương mại bằng hình thức giảm giá, mua Kít kèm

quà tặng, tặng tiền cước thuê bao, tặng thời gian truy nhập, tặng dung lượng đường

truyền, các hình thức khuyến mãi kinh doanh bằng hình thức thi đua bán hàng, triển

lãm thương mại cần được tung ra nhanh chóng. Gửi thư, gửi mail tri ân khách hàng

cũng nên đưa ra trong giai đoạn này. Ngược lại, cần giảm cường độ của công tác

bán hàng cá nhân.

- Trong giai đoạn suy giảm của sản phẩm, việc cần thiết là yêu cầu bộ phận

chức năng tung ra một sản phẩm mới, một tiện ích giá trị gia tăng mới, để có thể bắt

đầu một quá trình chiêu thị mới. Các chi phí về chiêu thị cần được cắt giảm hoàn

toàn.

Trong quá trình thực hiện các chiến lược chiêu thị của mình, ngoài việc cần phải

phối hợp đồng bộ với các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối, VNPT nói chung

và VNPT Tây Ninh nói riêng cần phải lưu ý đến quá trình triển khai các chiến lược

của các đối thủ.

3.3.2.3 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực

Tập trung vào chất lượng đội ngũ nhân lực làm việc trong công tác viễn thông

thông qua hình thức tuyển dụng mới, đào tạo và sát hạch nghiêm ngặt theo tiêu

chuẩn quốc tế. Đề ra chính sách chuyển những người không đủ năng lực làm trong

công tác viễn thông ra làm ở những công tác khác. Tập trung nâng cao chất lượng

đào tạo đội ngũ nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế.

Tuyển dụng nhân sự cao cấp cho các vị trí chủ chốt ở khâu hoạch định

và triển khai chiến lƣợc kinh doanh, kỹ thuật công nghệ, hoạch định tài chính.

Kinh doanh viễn thông là một lĩnh vực gắn chặt với vấn đề kỹ thuật công nghệ,

hơn nữa là một lĩnh vực có sự biến đổi rất nhanh. Chính vì thế, muốn kinh doanh

thành công lĩnh vực này cần phải có những con người am hiểu không những về

công nghệ mà còn là người nắm sát chuyển biến của thị trường.

Trong giai đoạn khó khăn này, VNPT Tây Ninh cần nhanh chóng truyển chọn

nhân sự mới cho các vị trí cao cấp tại các khâu nghiên cứu thị trường, kinh doanh

ứng dụng công nghệ và tài chính nhằm mục đích triển khai nhanh chóng và hiệu

quả những khâu hiện đang là điểm yếu của VNPT Tây Ninh.

Xây dựng tiêu chuẩn nghề nghiệp trong công tác kinh doanh viễn thông

Do ảnh hưởng phương thức quản lý của doanh nghiệp nhà nước, VNPT Tây

Ninh kinh doanh viễn thông không theo một tiêu chuẩn nào rõ riệt. Từ đó, làm cho

năng suất lao động bình quân không cao so với các doanh nghiệp kinh doanh cùng

lĩnh vực. Để khắc phục tình trạng này VNPT Tây Ninh có thể thực hiện theo các

bước sau:

- Bước một, soạn thảo và ban hành bộ chỉ tiêu về trình độ chuyên môn yêu cầu

đối với từng vị trí làm việc. Việc ban hành bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp này cần phải

được đầu tư triển khai ngay thì mới kịp thời vận dụng cùng với các giải pháp khác

cho đồng bộ. Hơn nữa, kinh doanh viễn thông là một ngành công nghệ cao nên đòi

hỏi đội ngũ làm việc trong lĩnh vực này phải có một tri thức nhất định mới có thể

cập nhật được các công nghệ mới liên tục và ứng dụng vào công tác kinh doanh để

nhanh chóng thu hẹp khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh khác.

- Bước hai, tổ chức đào tạo lại trong khoảng thời gian 2 năm đối với những

người chưa đáp ứng với tiêu chuẩn đề ra. Đây được xem là khoảng thời gian để

những người chưa đạt chuẩn tham gia vào quá trình tái đào tạo và thích nghi với

hoàn cảnh mới. Nếu những người nào không thể thích nghi được thì đây cũng là

khoảng thời gian để họ chuẩn bị tìm công việc mới phù hợp với bản thân.

- Bước ba, tiến hành rà soát lại toàn bộ đội ngũ viên chức làm nhiệm vụ công

tác kinh doanh viễn thông, từ ban lãnh đạo đến nhân viên, kiên quyết điều chuyển

công tác hoặc rời khỏi nhiệm vụ.

Liên kết với Học viện Bƣu chính viễn thông phía Nam và một số trƣờng

Đại học đào tạo có tính chiến lƣợc nguồn nhân lực

Ngoài việc tổ chức đào tạo tập huấn ngắn hạn và đào tạo từ các đơn vị CP

trong quá trình triển khai công tác, để chuẩn bị các cấp quản lý kế thừa, đội ngũ cán

bộ nhân viên có trình độ, việc đặt hàng đào tạo nhân lực mang tính dài hạn tại Học

viện Bưu chính viễn thông phía Nam và các trường Đại học uy tín như Đại học

Bách Khoa TPHCM, Đại học Kinh tế TPHCM là không thể bỏ qua.

Xây dựng môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp

Bằng nhiều biện pháp cố gắng hình thành nên một môi trường tốt hơn cho kinh

doanh. Từ việc mang về những người quản lý giỏi, xây dựng các chính sách đãi ngộ

tốt, chiến lược kinh doanh rõ ràng, khả thi, cung cách làm việc mới chuyên nghiệp,

xây dựng các định hướng đào tạo nhìn xa trông rộng…Đó là những tiền đề tạo nên

các giá trị hữu hình của văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng vẫn là chưa đủ nếu

VNPT Tây Ninh chưa xây dựng được những giá trị, quy tắc chuẩn mực cho mọi

hành vi và hơn thế nửa cần phải xây dựng được những giá trị tinh thần, định hướng

kinh doanh, ý thức tập thể, hệ tư tưởng và hệ giá trị chung của doanh nghiệp. Để

làm được điều đó, VNPT Tây Ninh cần quan tâm đến các hoạt động sau:

- Chú trọng hoạt động văn hóa mạng tính phúc lợi, qua tâm đến đời sống vật

chất tinh thần của công nhân viên. Nó bao gồm các điều kiện như: nhà ở, khám

bệnh, giáo dục con cái. Qua hoạt động này nhân viên ngày càng tin tưởng vào sự

phát triển trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông của VNPT Tây Ninh.

- Chú trọng hoạt động văn hóa hướng tới đời sống tinh thần của công nhân

viên bằng phương tiện vui chơi giải trí. Qua đó, tổ chức các hoạt động văn nghệ

trong nội bộ doanh nghiệp như: thi đấu thể dục thể thao, hội diễn nghệ thuật, ca

nhạc quần chúng …Thông qua các hoạt động này làm phong phú thêm đời sống

tinh thần của quần chúng. Từ đó, trong giải trí có giáo dục, nhằm nâng cao trình độ

sáng tạo và thị hiếu thẩm mỹ của công nhân viên, thắt chặt tinh thần đoàn kết.

- Chú trọng hoạt động cách tân kỹ thuật và tư vấn nghề nghiệp theo quy định

hàng tháng, hàng quý trong năm. Vấn đề này luôn xoay quanh lĩnh vực kinh doanh

sản xuất. Qua các hoạt động này có thể phát huy được tính sáng tạo trong hoạt động

chuyên môn và lòng hăng say nghề nghiệp cho công nhân viên.

- Chú trọng hoạt động tư tưởng nhằm giáo dục tư tưởng cho công nhân viên,

như giáo dục về lý tưởng, pháp chế và những công tác chính trị tư tưởng khác. Qua

những hoạt động này sẽ giương cao được mục tiêu và lý tưởng VNPT Tây Ninh.

3.3.2.4 Nhóm giải pháp về cơ chế quản lý

Theo kết quả phân tích ở chương 2, trên hệ thống tồn tại nhiều điểm không hợp

lý về cơ cấu tổ chức nội bộ của VNPT Tây Ninh. Các điểm không hợp lý này đã

làm kém hiệu quả của việc khai thác các nguồn lực. Để có được sự đồng bộ giữa

các giải pháp chiến lược, mỗi bộ phận đều phải có những thay đổi nhất định hướng

tới mục cuối cùng là các giải pháp được thực hiện một cách thuận lợi. Chính vì thế,

nhóm giải pháp này chủ yếu nhằm khắc phục một số những điểm yếu đang tồn tại

trong hệ thống.

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện hữu theo hƣớng tinh gọn hiệu quả

Với cơ cấu tổ chức hiện tại của VNPT Tây Ninh, sự trùng lắp về mặt chức năng

trên địa bàn quản lý của các Trung tâm viễn thông đã làm cho chi phí hoạt động

tăng lên đáng kể. Điều cần thiết là điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức sao cho vừa khai

thác được thế mạnh là khả năng ứng phó nhanh, khả năng triển khai đồng loạt trên

diện rộng đồng thời lại vừa có được chi phí quản lý thấp nhất bằng cơ cấu tinh gọn

nhất. Để có thể giải quyết vấn đề này, VNPT Tây Ninh cần thực hiện một số thay

đổi sau:

- Hợp nhất các khâu: khởi đầu, hoạch định và tổ chức của quá trình quản lý dự

án hiện nằm tại các Trung tâm viễn thông trên địa bàn Tây Ninh về một đầu mối

duy nhất. Đồng thời, để đảm bảo khả năng triển khai trên diện rộng một cách đồng

loạt, khâu thực hiện dự án sẽ được các Trung tâm viễn thông triển khai tùy theo đặc

điểm của từng huyện.

- Thu gọn cơ cấu, xây dựng hệ thống phân phối theo hướng sát với thị trường.

Nâng cao hiệu quả công tác thu cƣớc và công tác vận hành mạng lƣới

Để khai thác tốt hơn mảng này VNPT Tây Ninh cần quan tâm một số đề xuất

- Cải tiến quy trình in hóa đơn sao cho tiết kiệm chi phí mà vẫn đầy đủ thông

tin tính cước và sớm chuyển giao hóa đơn để nhân viên thu cước có thể tận dụng

thời gian nâng cao năng suất thu.

- Hơn nữa, với các nhà cung cấp dịch vụ khác gặp khó khăn trong lĩnh vực thu

tiền cước điện thoại, truyền hình cáp, VNPT Tây Ninh cần hướng tới trực tiếp thu

cước và hợp tác với các đối tác mang lại nguồn thu nhập khác.

- Tương tự, công tác vận hành mạng lưới, xử lý sự cố mạng là thế mạnh của

VNPT Tây Ninh có được từ kinh nghiệm lâu năm. Quản lý và khai thác thế mạnh

này phục vụ cho các đối tác khác để mang lại nguồn thu là việc cần thực hiện.

3.4 Kiến nghị

3.4.1 Kiến nghị với nhà nƣớc

Nhà nước cần có những chính sách cải tiến giảm bớt các thủ tục rườm rà phức

tạp không cần thiết để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thực hiện nhanh chóng

các dự án đầu tư theo kế hoạch đã định.

Chính phủ cần ban hành các quy định chế tài để xử lý các trường hợp cạnh tranh

không lành mạnh về sản phẩm và dịch vụ từ các nhà mạng với mục đích tư lợi và hạ

triệt đối thủ cạnh tranh.

3.4.2 Kiến nghị với Tập đoàn Bƣu chính viễn thông

Tập đoàn cần tạo điều kiện để các đơn vị viễn thông tỉnh thành chủ động hơn

trong việc sử dụng nguồn tài chính để tham gia công tác kinh doanh viễn thông hiệu

quả hơn.

Tập đoàn nhanh chóng hoàn tất các thủ tục và tiến hành cổ phần hóa sớm các

công ty viễn thông nhằm tạo điều kiện cho các công ty có thể huy động được nguồn

vốn nhằm nâng cao nguồn lực về tài chính.

Tập đoàn chú trọng hơn các chiến lược kinh doanh tại từng tỉnh do các đơn vị

kinh doanh đề xuất vì các đơn vị kinh doanh hiểu rõ các yếu tố đặc trưng vùng miền

và có chính sách hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh do các đơn vị đảm nhận.

Tóm tắt chƣơng 3

Chương 3 của đề tài tập trung vào việc sử dụng các công cụ phân tích như ma

trận SWOT và ma trận QSPM nhằm đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

những nguy cơ đối với VNPT Tây Ninh, từ đó xây dựng nên 4 nhóm giải pháp

chính là:

- Nhóm giải pháp chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt.

- Nhóm giải pháp phát triển dịch vụ giá trị gia tăng và các sản phẩm hướng

đến sự hội tụ giữa viễn thông và công nghệ thông tin.

- Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực xây dựng nhân lực mới từ bên ngoài và

tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong.

- Nhóm giải pháp về cơ chế chính sách đề xuất cải tổ cơ cấu tổ chức.

Sau khi đề xuất 4 nhóm giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh viễn

thông cho VNPT Tây Ninh, tác giả có một số kiến nghị với Nhà nước và Tập đoàn

Bưu chính viễn thông.

PHẦN KẾT LUẬN

Hoạt động viễn thông có vai trò đặc biệt trong sự nghiệp phát triển kinh tế và xã

hội Việt Nam. Vai trò của nó không chỉ ảnh hưởng đến nền kinh tế đất nước mà còn

đóng vai trò quan trọng trong bảo đảm an ninh quốc phòng. Hoạt động viễn thông

có tốc độ tăng trưởng cao so với các lĩnh vực khác, tỷ lệ đóng góp GDP ngày càng

cao.

Trong tương lai, VNPT phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác

mạnh hơn về tiềm lực và kinh nghiệm. Để có thể kinh doanh tốt ngay từ bây giờ,

VNPT Tây Ninh cần phải nhanh chóng khắc phục các khuyết điểm để dần hình

thành một chiến lược kinh doanh và thực hiện có bài bản.

Luận văn “Xây dựng chiến lược cho VNPT Tây Ninh đến năm 2020” là một đề

tài nghiên cứu nhằm đề xuất những giải pháp chiến lược đưa công tác kinh doanh

viễn thông của VNPT Tây Ninh thoát khỏi những khó khăn mà đến nay vẫn chưa có

giải pháp triệt để nhất.

Luận văn đã thực hiện được một số thành quả như sau:

- Nghiên cứu những lý luận liên quan đến quá trình hình thành và xây dựng

chiến lược kinh doanh.

- Phân tích thực trạng tình hình hoạt động của VNPT Tây Ninh trong lĩnh vực

kinh doanh viễn thông để xây dựng các ma trận xác định các ưu thế và nhược điểm

còn tồn tại. Đồng thời, điều tra xu hướng sử dụng các dịch vụ viễn thông tại thị

trường Tây Ninh hiện nay.

- Đề xuất các giải pháp có tính khả thi cao để khắc phục những khuyết điểm

của VNPT Tây Ninh.

Các giải pháp và kiến nghị của luận văn nếu được quan tâm và cùng đóng góp

thêm của các nhà chuyên môn sẽ hứa hẹn mang lại hiệu quả nhất định trong thực

tiễn.

Tuy nhiên, do phạm vi cho phép, thời gian và khả năng của người viết có hạn

nên luận văn này không thể tránh khỏi những sơ xuất. Rất mong quý thầy, cô và các

bạn chân thành góp ý để luận văn được hoàn chỉnh hơn./.

HẾT

TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008, Chiến lược & sách lược kinh

doanh, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

- Trần Đăng Khoa, Luận án tiến sĩ, 2007, Phát triển ngành viễn thông Việt

Nam đến năm 2020, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

- Trần Ngọc Oanh, Luận văn thạc sĩ, 2006, Xây dựng chiến lược kinh doanh

viễn thông Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam đến năm 2020, Trường Đại

học Kinh tế TP.HCM.

- Thông tin và số liệu thống kê Công nghệ Thông tin và Truyền thông, Sách

trắng Việt Nam 2011, Nhà xuất bản Thông tin và truyền thông.

- FREDR.DAVID, Khái luận về Quản trị chiến lược – Concepts of Strategic

Management, nhà xuất bản thống kê.

- Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh – Competitive Strategy (Dịch từ

nguyên bản tiếng Anh), nhà xuất bản trẻ - DTBooks.

- Michael E.Porter, Lợi thế cạnh tranh Quốc gia – The Competitive Advantage

of Nations (Dịch từ nguyên bản tiếng Anh), nhà xuất bản trẻ - DTBooks.

- W.CHAN KIM – RENEE MAUBORGNE, Chiến lược Đại Dương xanh –

Blue Ocean Strategy, nhà xuất bản tri thức.

Website:

http://www.fpt.vn

http://www.mobilefone.com.vn

http://www.vnpt.com.vn

http://www.vinaphone.com.vn

http://www.vietteltelecom.vn

http:// www.vienthongtayninh.vn

https://www.tapchibcvt.gov.vn

http://www.365ngay.com.vn/index.php?option=com_content&task=view&id=2

154&Itemid=14

http://phiatruoc.info/viet-nam-ty-le-lam-phat-xuong-thap-ky-luc-trong-hai-nam/

http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/mo-hinh-5-ap-luc-michael-porter.260586.html

Văn bản pháp lý:

- Số 41/2009/QH12 của Quốc Hội ngày 23/11/2009, Luật Viễn thông của

Quốc Hội khóa XII, kỳ họp thứ 6.

- Số 164/2007/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, Về việc tổ chức kinh doanh

mạng viễn thông nội hạt của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

- Số 32/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 07/02/2006, Qui hoạch phát

triển viễn thông và Internet Việt Nam đến năm 2010.

- Số 04/TT-BBCVT của Bộ Bưu chính Viễn thông ngày 29/11/2004, Phê

chuẩn về vi phạm hành chính trong bưu chính, viễn thông và tần số phổ radio.

- Số 191/QĐ-BBCVT của Bộ Bưu chính Viễn thông ngày 8/11/2004, Thành

lập tổ chức và khai thác về quỹ dịch vụ viễn thông công cộng ở Việt Nam.

- Số 41/QĐ-BBCVT của Bộ Bưu chính Viễn thông ngày 5/10/2004, Ban hành

quy định về tiêu chuẩn thiết bị viễn thông.

- Số 42/CT-BBCVT của Bộ Bưu chính Viễn thông ngày 5/10/2004, Công bố

danh sách thiết bị viễn thông, yêu cầu tem hợp tiêu chuẩn.

- Số 217/ QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 27/10/2003, Quản lý đối

với các doanh nghiệp chủ đạo: những nhà cung cấp viễn thông giữ ít hơn 30% thị

phần thị trường có thể tự định giá.

- Số 49/ QĐ-BBCVT của Bộ Bưu chính Viễn thông ngày 20/3/2003, Cung cấp

bảng cước điện thoại di động trả sau GSM.

- Số 158/QĐ-TTg ngày 18/10/2001, Chiến lược phát triển Bưu chính VIễn

thông Việt Nam đến năm 2 của Thủ tướng Chính phủ 010 và định hướng đến năm

2020.

BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA

Xin chào anh/chị…

Nhằm mục đích xây dựng chiến lược để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông

tại VNPT Tây Ninh, chúng tôi tiến hành khảo sát khách hàng để tìm hiểu những

mong muốn của khách hàng và những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của

công ty.

Xin anh/chị vui lòng dành ít thời gian trả lời giúp chúng tôi một số câu hỏi bằng

cách khoanh tròn số điểm mà anh/chị đánh giá. Không câu trả lời nào là đúng hay

sai. Tất cả câu trả lời của các anh/chị điều có giá trị đối với nghiên cứu của chúng

tôi.

Hướng dẫn trả lời:

Mức độ quan trọng của yếu tố

1 Hoàn toàn không quan trọng

2 Không quan trọng

3 Tương đối quan trọng

4 Quan trọng

5 Rất quan trọng

1 2 3 4 5

1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5

ĐIỆN THOẠI CỐ ĐỊNH ĐIỆN THOẠI CỐ ĐỊNH KHÔNG DÂY GPHONE ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG INTERNET ADSL, FTTH THUÊ KÊNH RIÊNG TRUYỀN SỐ LIỆU: MEGAWAN, METRONET TRUYỀN HÌNH MYTV IP CAMERA DỊCH VỤ 1080, 1088 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5

- Anh/chị là:

1-Ngân Hàng: 2-Doanh nghiệp: 3-Đại lý Internet: 4-Hộ gia đình:

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị.

BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA

Xin chào anh/chị…

Nhằm mục đích xây dựng chiến lược để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông

tại VNPT Tây Ninh, chúng tôi tiến hành khảo sát khách hàng để tìm hiểu những

mong muốn của khách hàng và những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của

công ty.Xin anh/chị vui lòng dành ít thời gian trả lời giúp chúng tôi một số câu hỏi

bằng cách khoanh tròn số điểm mà anh/chị đánh giá. Không câu trả lời nào là đúng

hay sai. Tất cả câu trả lời của các anh/chị điều có giá trị đối với nghiên cứu của

chúng tôi.

Hướng dẫn trả lời:

Mức độ quan trọng của yếu tố

1 Hoàn toàn không quan trọng

2 Không quan trọng

3 Tương đối quan trọng

4 Quan trọng

5 Rất quan trọng

1 2 3 4 5

GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA 3G Kết nối Internet di động tốc độ cao Lướt WEB Game online Thoại video và tin nhắn media Truyền hình di động Thiết bị đầu cuối nổi bật 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

- Anh/chị là:

1-Doanh nhân:

2-Sinh viên, học sinh:

3-Thanh niên chơi game:

4-Nghề tự do:

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị.

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính thưa quý ông/bà…

Nhằm mục đích xây dựng chiến lược để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông

tại VNPT Tây Ninh, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia kính mong quý

ông/bà vui lòng dành chút thời gian quý báo trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau đây

bằng cách khoanh tròn số điểm mà ông/bà đánh giá. Không câu trả lời nào là đúng

hay sai. Tất cả câu trả lời của ông/bà điều có giá trị đối với nghiên cứu của tôi.

Hướng dẫn trả lời:

Hoàn toàn Không quan Tƣơng đối Quan trọng Rất quan

không quan trọng quan trọng trọng

trọng

Yếu tố đánh giá

Stt 1 Thị phần 2 Uy tín thương hiệu 3 Chất lượng sản phẩm 4 Giá cả cạnh tranh 5 Mạng lưới phân phối 6 Chăm sóc khách hàng 7 Hoạt động Marketing 8 Đội ngũ cán bộ công nhân viên 9 Khả năng tài chính Lựa chọn 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ông/bà.

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính thưa quý ông/bà…

Nhằm mục đích xây dựng chiến lược để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông

tại VNPT Tây Ninh, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia kính mong quý

ông/bà vui lòng dành chút thời gian quý báo trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau đây

bằng cách khoanh tròn số điểm mà ông/bà đánh giá. Không câu trả lời nào là đúng

hay sai. Tất cả câu trả lời của ông/bà điều có giá trị đối với nghiên cứu của tôi.

Hướng dẫn trả lời:

Hoàn toàn Không quan Tƣơng đối Quan trọng Rất quan

không quan trọng quan trọng trọng

trọng

Stt Lựa chọn

1 3 4 2 5 1

1 3 4 2 5 2

1 3 4 2 5 3

1 3 4 2 5 4

1 3 4 2 5 Yếu tố đánh giá Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và CNTT. Trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông 3G. Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G rất phong phú đa dạng. Xuất hiện các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực môi giới đầu tư. Xu hướng chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ có độ tin cậy và mức độ chuyên nghiệp cao trong lĩnh vực đang hoạt động. 5

1 3 4 2 5 6

1 3 4 2 5 Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại. Thị trường có sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác.

1 3 4 2 5 7 8 Thiết bị mạng phụ thuộc vào nhà cung cấp.

1 3 4 2 5 9

1 3 4 2 5 Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao ảnh hưởng đến mức doanh thu. Đòi hỏi về chất lượng và sự đa dạng ngày càng cao. 10

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ông/bà.

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính thưa quý ông/bà…

Nhằm mục đích xây dựng chiến lược để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông

tại VNPT Tây Ninh, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia kính mong quý

ông/bà vui lòng dành chút thời gian quý báo trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau đây

bằng cách khoanh tròn số điểm mà ông/bà đánh giá. Không câu trả lời nào là đúng

hay sai. Tất cả câu trả lời của ông/bà điều có giá trị đối với nghiên cứu của tôi.

Hướng dẫn trả lời:

Hoàn toàn Không quan Tƣơng đối Quan trọng Rất quan

không quan trọng quan trọng trọng

trọng

Yếu tố đánh giá Lựa chọn

Stt 1 Uy tín lâu đời của ngành Bưu Điện (nay là Viễn 1 3 4 2 5 thông và Bưu Điện).

1 1 3 3 4 4 2 2 5 5

2 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh mẽ. 3 Chi phí hoạt động cơ sở hạ tầng thấp. 4 Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh nghiệm trong 1 3 4 2 5 công tác thu cước.

5 Ứng dụng viễn thông CNTT tăng dịch vụ giá trị 1 3 4 2 5 gia tăng.

1 3 4 2 5

6 Sử dụng công nghệ tiên tiến. 7 Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm trong công 1 3 4 2 5 tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học.

1 3 4 2 5

8 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có nhiều điểm yếu. 9 Các chính sách sản phẩm chưa mang lại nhiều giá 1 3 4 2 5 trị cho khách hàng.

10 Công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình chiêu thị 1 3 4 2 5 chưa phát huy nhiều tác dụng.

11 Giá cước viễn thông chưa cạnh tranh mạnh mẽ. 1 3 4 2 5

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ông/bà.

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính thưa quý ông/bà…

Nhằm mục đích xây dựng chiến lược để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông

tại VNPT Tây Ninh, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia kính mong quý

ông/bà vui lòng dành chút thời gian quý báo trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau đây

bằng cách khoanh tròn số điểm mà ông/bà đánh giá. Không câu trả lời nào là đúng

hay sai. Tất cả câu trả lời của ông/bà điều có giá trị đối với nghiên cứu của tôi.

Hướng dẫn trả lời:

Rất yếu Hơi yếu Hơi mạnh Rất mạnh

Lựa chọn

Stt Yếu tố đánh giá

(Chọn lựa thị trườngbao quát) (Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt)

A Yếu tố bên trong 1 Uy tín lâu đời của ngành Bưu Điện (nay là Viễn thông và Bưu Điện).

2 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh mẽ. 3 Chi phí hoạt động cơ sở hạ tầng thấp. 4 Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh nghiệm trong công tác thu cước.

5 Ứng dụng viễn thông CNTT tăng dịch vụ

giá trị gia tăng.

6 Sử dụng công nghệ tiên tiến. 7 Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm

trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học.

8 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có nhiều điểm yếu.

9 Các chính sách sản phẩm chưa mang lại nhiều giá trị cho khách hàng.

10 Công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình chiêu thị chưa phát huy nhiều tác dụng. 11 Giá cước viễn thông chưa cạnh tranh mạnh mẽ.

B Yếu bên ngoài 1 Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và CNTT.

2 Trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông 3G.

3 Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G rất phong phú đa dạng.

4 Xuất hiện các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực môi giới đầu tư. 5 Xu hướng chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ có độ tin cậy và mức độ chuyên nghiệp cao trong lĩnh vực đang hoạt động.

6 Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại.

7 Thị trường có sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác. 8 Thiết bị mạng phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp.

9 Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao ảnh hưởng đến mức doanh thu.

10 Đòi hỏi về chất lượng và sự đa dạng ngày càng cao.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ông/bà.

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính thưa quý ông/bà…

Nhằm mục đích xây dựng chiến lược để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông

tại VNPT Tây Ninh, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia kính mong quý

ông/bà vui lòng dành chút thời gian quý báo trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau đây

bằng cách khoanh tròn số điểm mà ông/bà đánh giá. Không câu trả lời nào là đúng

hay sai. Tất cả câu trả lời của ông/bà điều có giá trị đối với nghiên cứu của tôi.

Hướng dẫn trả lời:

Rất yếu Hơi yếu Hơi mạnh Rất mạnh

Lựa chọn

Stt Yếu tố đánh giá

(Phát triển sp dịch vụ viễn thông cơ bản) (Phát triển sp dịch vụ hướng đến sự hội tụ của VT và CNTT)

A Yếu tố bên trong 1 Uy tín lâu đời của ngành Bưu Điện (nay là Viễn thông và Bưu Điện).

2 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh mẽ. 3 Chi phí hoạt động cơ sở hạ tầng thấp. 4 Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh nghiệm trong công tác thu cước.

5 Ứng dụng viễn thông CNTT tăng dịch vụ giá trị gia tăng.

6 Sử dụng công nghệ tiên tiến. 7 Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm

trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học.

8 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có nhiều điểm yếu.

9 Các chính sách sản phẩm chưa mang lại nhiều giá trị cho khách hàng.

10 Công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình chiêu thị chưa phát huy nhiều tác dụng. 11 Giá cước viễn thông chưa cạnh tranh mạnh mẽ.

B Yếu bên ngoài 1 Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và CNTT.

2 Trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông 3G.

3 Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G rất phong phú đa dạng.

6 Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại.

7 Thị trường có sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác. 8 Thiết bị mạng phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp.

9 Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao ảnh hưởng đến mức doanh thu.

10 Đòi hỏi về chất lượng và sự đa dạng ngày càng cao.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ông/bà.

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính thưa quý ông/bà…

Nhằm mục đích xây dựng chiến lược để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông

tại VNPT Tây Ninh, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia kính mong quý

ông/bà vui lòng dành chút thời gian quý báo trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau đây

bằng cách khoanh tròn số điểm mà ông/bà đánh giá. Không câu trả lời nào là đúng

hay sai. Tất cả câu trả lời của ông/bà điều có giá trị đối với nghiên cứu của tôi.

Hướng dẫn trả lời:

Rất yếu Hơi yếu Hơi mạnh Rất mạnh

Lựa chọn

Stt Yếu tố đánh giá

(Giữ nguyên hiện trạng nhân sự và từng bước đào tạo) (Tuyển dụng một phần nhân sự mới và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong)

A Yếu tố bên trong 1 Uy tín lâu đời của ngành Bưu Điện (nay là Viễn thông và Bưu Điện).

2 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh mẽ. 3 Chi phí hoạt động cơ sở hạ tầng thấp. 4 Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh nghiệm trong công tác thu cước.

5 Ứng dụng viễn thông CNTT tăng dịch vụ giá trị gia tăng.

6 Sử dụng công nghệ tiên tiến. 7 Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm

trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học.

8 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có nhiều điểm yếu.

9 Các chính sách sản phẩm chưa mang lại nhiều giá trị cho khách hàng.

10 Công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình chiêu thị chưa phát huy nhiều tác dụng.

11 Giá cước viễn thông chưa cạnh tranh mạnh mẽ.

B Yếu bên ngoài 1 Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và CNTT.

2 Trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông 3G.

3 Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G rất phong phú đa dạng.

6 Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại.

7 Thị trường có sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác. 8 Thiết bị mạng phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp.

9 Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao ảnh hưởng đến mức doanh thu.

10 Đòi hỏi về chất lượng và sự đa dạng ngày càng cao.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ông/bà.

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính thưa quý ông/bà…

Nhằm mục đích xây dựng chiến lược để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông

tại VNPT Tây Ninh, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia kính mong quý

ông/bà vui lòng dành chút thời gian quý báo trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau đây

bằng cách khoanh tròn số điểm mà ông/bà đánh giá. Không câu trả lời nào là đúng

hay sai. Tất cả câu trả lời của ông/bà điều có giá trị đối với nghiên cứu của tôi.

Hướng dẫn trả lời:

Rất yếu Hơi yếu Hơi mạnh Rất mạnh

Lựa chọn

Stt Yếu tố đánh giá (Sửa đổi hình thức quản lý)

(Vẫn giữ hình thức quản lý và chính sách hiện tại)

A Yếu tố bên trong 1 Uy tín lâu đời của ngành Bưu Điện (nay là Viễn thông và Bưu Điện).

2 Hệ thống cơ sở hạ tầng mạnh mẽ. 3 Chi phí hoạt động cơ sở hạ tầng thấp. 4 Quản lý cơ sở hạ tầng tốt và kinh nghiệm trong công tác thu cước.

5 Ứng dụng viễn thông CNTT tăng dịch vụ giá trị gia tăng.

6 Sử dụng công nghệ tiên tiến. 7 Các đơn vị trực thuộc có kinh nghiệm

trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học.

8 Nhân lực và cơ cấu tổ chức có nhiều điểm yếu.

9 Các chính sách sản phẩm chưa mang lại nhiều giá trị cho khách hàng.

10 Công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình chiêu thị chưa phát huy nhiều tác dụng. 11 Giá cước viễn thông chưa cạnh tranh mạnh mẽ.

B Yếu bên ngoài

1 Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới các tiện ích hội tụ giữa viễn thông và CNTT.

2 Trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông 3G.

3 Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G rất phong phú đa dạng.

6 Cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại.

7 Thị trường có sự ra đời của một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác. 8 Thiết bị mạng phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp.

9 Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao ảnh hưởng đến mức doanh thu.

10 Đòi hỏi về chất lượng và sự đa dạng ngày càng cao.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ông/bà.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược cho VNPT Tây Ninh đến năm 2020

**********************

NGUYỄN NAM PHƢƠNG

VNPT TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC

CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VÀ THỰC TRẠNG

KINH DOANH CỦA VNPT TÂY NINH

CHƢƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO VNPT TÂY NINH

ĐẾN NĂM 2020

SWOT

PHẦN KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược cho VNPT Tây Ninh đến năm 2020

**********************

NGUYỄN NAM PHƢƠNG

VNPT TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC

CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VÀ THỰC TRẠNG

KINH DOANH CỦA VNPT TÂY NINH

CHƢƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO VNPT TÂY NINH

ĐẾN NĂM 2020

SWOT

PHẦN KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok