Luận án tiến sĩ Kinh tế: Yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

NGUYỄN THỊ ANH THƯ

YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

NGUYỄN THỊ ANH THƯ

YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (VIỆN QTKD) Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. TRẦN THỊ VÂN HOA

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thị Anh Thư

LỜI CẢM ƠN

Tác giả luận án xin trân trọng cảm ơn các thày cô giáo Trường Đại học Kinh tế

Quốc dân, Viện Quản trị Kinh doanh, Viện Sau đại học của nhà trường. Đặc biệt xin gửi

lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới PGS.TS Trần Thị Vân Hoa đã tận tình hướng

dẫn, động viên và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận án.

Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo công ty Kinh Đô Miền Bắc, Công ty cổ phần

dược phẩm Novaco đã cho phép tác giả tìm hiểu thực tế. Xin trân trọng cảm ơn chương

trình CEO chìa khóa thành công, tạp chí nghiên cứu Đông Nam Á, tạp chí Kinh tế và Dự

báo đã tạo điều kiện cho tác giả thu thập dữ liệu cũng như đăng tải các nội dung của luận

án. Xin cảm ơn gần 300 cán bộ và nhân viên từ gần 200 doanh nghiệp đã tham gia trả lời

bảng câu hỏi và cung cấp các thông tin để hoàn thành luận án.

Tác giả xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn ủng hộ, chia sẻ khó

khăn trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu.

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thị Anh Thư

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................ i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................ v

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ vii

DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. ix

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Sự cần thiết của nghiên cứu ................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ....................................................... 5 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 5 4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 6 5. Những đóng góp mới của luận án ....................................................................... 8 6. Bố cục của luận án ............................................................................................. 11

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HỆ

THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG .................................................. 12

1.1. Bản chất của PMS .......................................................................................... 12

1.1.1. Khái niệm PMS .......................................................................................... 12

1.1.2. Vai trò của PMS ......................................................................................... 13

1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển của PMS ............................................... 14 1.2. Nội hàm và các yếu tố tác động đến PMS ..................................................... 16

1.2.1. Nội hàm PMS ............................................................................................ 16

1.2.2. Yếu tố tác động tới việc sử dụng PMS ....................................................... 19 1.3. Kinh nghiệm áp dụng PMS trên thế giới và ở VN ........................................ 23

1.3.1. Kinh nghiệm áp dụng PMS trên thế giới..................................................... 23

1.3.2. Kinh nghiệm áp dụng PMS tại VN ............................................................. 25

1.3.3. Bài học cho các DNVN khi áp dụng PMS .................................................. 27 1.4. Tổng quan các nghiên cứu về PMS và khoảng trống nghiên cứu ................ 27

1.4.1. Tổng quan các nghiên cứu trên thế giới về PMS......................................... 27

1.4.2. Tổng quan các nghiên cứu tại VN về PMS ................................................. 41

1.4.3. Khoảng trống nghiên cứu về PMS .............................................................. 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 46

CHƯƠNG 2 MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................... 47

2.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 47 2.2. Mô hình nghiên cứu........................................................................................ 49

2.2.1. Lựa chọn mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu. ............................ 49

2.2.2. Đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu ............................................ 55

2.2.3. Lựa chọn thang đo ...................................................................................... 66 2.3. Phương pháp khảo sát .................................................................................... 75

2.3.1. Thiết kế mẫu .............................................................................................. 75

2.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi ................................................................................. 75

2.3.3. Thu thập dữ liệu ......................................................................................... 76

2.3.4. Phân tích dữ liệu khảo sát. .......................................................................... 76

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG PMS TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI

VIỆT NAM............................................................................................................... 81

3.2. Kiểm định các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam ............................................................................................ 88 3.3. Phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với việc áp dụng PMS và kết quả kiểm định giả thuyết ................................................................................ 96 3.4. Phân tích mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS .. 96 3.5. Những vấn đề đặt ra đối với các DNSX tại VN trong việc áp dụng PMS. . 105

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 107

CHƯƠNG 4 KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT ............................................................. 108

4.1. Định hướng phát triển các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam. ............. 108 4.2. Đề xuất giải pháp áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam ..... 111 4.3. Kiến nghị với các bên liên quan ................................................................... 118

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ........................................................................................ 120

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 121

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CÓ LIÊN QUAN

ĐẾN ĐỀ TÀI CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ ..................................................... 124

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 125

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 133

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC : Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CBCT : Chế biến chế tạo

CBNV : Cán bộ nhân viên

CP : Cổ phần

DN : Doanh nghiệp

DNNN : Doanh nghiệp nhà nước

DNSX : Doanh nghiệp sản xuất

DNVN : Doanh nghiệp Việt Nam

ĐT & PT : Đào tạo và phát triển

EFA : Phân tích yếu tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

EFQM

: Tổ chức Châu Âu về quản lý chất lượng (European Foundation for Quality Management

ERP : Hệ thống hoạch định nguồn lực DN (Enterprise resource planning)

GDP : Tổng sản phẩm quốc nội

HĐQT : Hội đồng quản trị

HQKD : Hiệu quả kinh doanh

KPI : Chỉ số đo lường hiệu suất (Key performance indicator)

KQHĐ: : Kết quả hoạt động

KQNC : Kết quả nghiên cứu

KH : KH

MLR : Mô hình hồi quy bội (Multiple Linear Regression – ký hiệu là MLR)

MVR : Mô hình hồi quy đa biến MVR (Multi Variate Regression)

NKD : Công ty Kinh đô Miền Bắc

PMS : PMS (performance measurement system)…ưử

QTNB : Quy trình nội bộ

ROA : Tỉ suất sinh lời trên tài sản (Return On Asset)

ROE : Tỉ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return On Equity)

ROI : Tỉ suất sinh lời trên vốn đầu tư (Return On Investment)

ROS : Thu nhập trên doanh thu (Return On Sales)

SLR : Tổng quan theo hệ thống (Systematic literature review)

TC : Tài chính

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TOPP : Chương trình sản xuất cuối cùng

TQM : Quản lý chất lượng toàn diện (Total quality management)

VCCI : Phòng Thương mại và công nghiệp VN

: Diễn đàn kinh tế thế giới (World Economic Forum)

WEF

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các mô hình PMS ....................................................................... 15

Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa đặc điểm hoạt động dịch vụ với đặc điểm của PMS trong các doanh nghiệp dịch vụ .......................................................................... 30

Bảng 1.3: Tổng hợp các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS ................................ 40

Bảng 1.4: Các giả thuyết của mô hình ........................................................................ 54

Bảng 2.1: Thang đo từ các nghiên cứu trước của biến “Việc áp dụng PMS” .............. 67

Bảng 2.2: Thang đo sau điều chỉnh của biến “Việc áp dụng PMS” ............................ 68

Bảng 2.3: Thang đo từ nghiên cứu trước của biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường” 69

Bảng 2.4: Thang đo sau điều chỉnh của biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường” . 70

Bảng 2.5: Thang đo của biến “Quyết tâm của lãnh đạo” ............................................ 71

Bảng 2.6: Thang đo của biến “Đào tạo về PMS” ....................................................... 72

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy lần 1 của thang đo cho biến “ Sự tham gia của nhân viên” ................................................................................................ 73

Bảng 2.8: Thang đo sau điều chỉnh của biến “ Sự tham gia của nhân viên” ................ 73

Bảng 2.9: Kết quả kiểm định độ tin cậy lần 1 của thang đo cho biến “Sự gắn kết thành

tích với lợi ích”. ........................................................................................ 74

Bảng 2.10: Thang đo của biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” ............................. 74

Bảng 2.11: Thang đo của biến “Thái độ của người lao động đối với PMS” ................ 75

Bảng 2.12: Hệ số factor loading đạt yêu cầu theo cỡ mẫu .......................................... 77

Bảng 3.1: Kết quả thu thập phiếu điều tra .................................................................. 81

Bảng 3.2: Kết quả sàng lọc phiếu điều tra .................................................................. 81

Bảng 3.3: Thống kê mô tả mẫu 1 ............................................................................... 82

Bảng 3.4: Thống kê mô tả mẫu 2 ............................................................................... 87

Bảng 3.5: Ma trận nhân tố xoay ................................................................................. 89

Bảng 3.6: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường” .. 91

Bảng 3.7: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Quyết tâm của lãnh đạo” ...................... 92

Bảng 3.8: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Đào tạo về PMS” ................................. 93

Bảng 3.9: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Sự tham gia của nhân viên” .................. 93

Bảng 3.10: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” ...... 94

Bảng 3.12: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Việc áp dụng PMS” ........................... 95

viii

Bảng 3.13: Ma trận hệ số tương quan......................................................................... 96

Bảng 3.14: Tóm tắt mô hình hồi quy .......................................................................... 97

Bảng 3.15: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................................ 97

Bảng 3.16: Kết quả kiểm định các giả thuyết ............................................................. 99

Bảng 3.17: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo quy mô lao động 102

Bảng 3.18: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo quy mô vốn .... 102

Bảng 3.19: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo ngành SX ....... 103

Bảng 3.20: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo hình thức sở hữu 103

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Số lượng DN ngành công nghiệp CBCT ......................................................... 2 Hình 2: Số lao động ngành công nghiệp CBCT ............................................................ 3 Hình 3: Tỷ trọng DN ngành CBCT kinh doanh thua lỗ ................................................ 4 Hình 1.1: Thành phần của PMS ................................................................................. 17

Hình 1.2: Đặc điểm của PMS trong DNSX ................................................................ 19 Hình 1.3: Tần suất xuất hiện của các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các nghiên cứu ................................................................................................ 37 Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 48

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu ................................................................................... 50 Hình 2.3: Doanh thu của NKD (tỷ đồng) ................................................................... 58 Hình 3.1: DNSX phân nhóm theo quy mô lao động ................................................... 84

Hình 3.2: DNSX phân nhóm theo quy mô vốn ........................................................... 84 Hình 3.3: DNSX phân nhóm theo hình thức sở hữu ................................................... 85 Hình 3.4: DNSX phân nhóm theo ngành SX .............................................................. 85 Hình 3.5: Chức vụ người trả lời ................................................................................. 86

Hình 3.6: Tần suất đánh giá kết quả thực hiện PMS ................................................... 86

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của nghiên cứu

Khái niệm hệ thống đo lường kết quả hoạt động (performance measurement system - PMS) được đề cập đến lần đầu tiên tại Mỹ vào năm 1976 khi các học giả tìm kiếm một công cụ có thể phát huy tốt hơn sức mạnh của chương trình quản lý theo mục tiêu giúp theo dõi, đánh giá, hỗ trợ nhân viên nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc

của họ. PMS được đặc biệt quan tâm nghiên cứu trong khoảng 2 thập kỷ gần đây do bối cảnh kinh doanh thay đổi, các nhà quản trị có xu hướng áp dụng các công cụ quản trị hiện đại nhằm củng cố và phát triển năng lực cạnh tranh của mình.

Ba lý do chính mà PMS được đưa vào áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp (DN) và phát huy hiệu quả được tổng hợp trong nghiên cứu của Andy Neely (1999) . Thứ nhất là áp lực cạnh tranh gay gắt từ bên ngoài khiến cho các công ty phải đồng thời tìm cách nâng cao năng lực quản trị của mình bằng cách áp dụng một loạt các công

cụ quản lý hiện đại nhằm tiết giảm chi phí, gia tăng giá trị cho khách hàng (KH), cải thiện vị thế cạnh tranh của mình so với đối thủ bằng cách khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhanh những đòi hỏi của KH. Chính vì vậy, các công ty

buộc phải thay đổi hệ thống đo lường hoạt động của mình để đáp ứng được các yêu cầu khi chiến lược thay đổi. Thứ hai là để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH, rất nhiều các công ty đã và đang áp dụng chương trình cải tiến liên tục. Các công cụ hỗ trợ việc cải tiến hiện đại như quản lý chất lượng toàn diện, sản xuất tinh

gọn… đều có một điểm chung là phải dựa trên việc đo lường hoạt động để cải tiến, có nghĩa là trước khi tổ chức quyết định cải tiến thì ít nhất tổ chức đó cũng phải có những chỉ số đo lường thể hiện lĩnh vực nào và tại sao cần phải cải tiến. Cuối cùng, thứ 3 là với sự phát triển của công nghệ thông tin (CNTT), các dữ liệu cho hệ thống đo lường hoạt động được thu thập, phân tích một cách dễ dàng và đơn giản hơn trước rất nhiều. Ba lý do trên đã thúc đẩy việc nghiên cứu và triển khai PMS một cách toàn diện, đặc biệt là trong những năm gần đây.

Nhiều tác giả đã nghiên cứu về PMS trên nhiều góc độ khác nhau, trong đó hướng nghiên cứu PMS theo đặc thù của các DN tại từng quốc gia là một hướng nghiên cứu phổ biến. Tuy nhiên, khoảng 20 năm gần đây, có đến 95% những nghiên cứu ứng dụng

những lý thuyết kinh tế được nghiên cứu trong bối cảnh của các nước phát triển và chỉ có 5% nghiên cứu trong bối cảnh của những nước đang phát triển (Farashahi và cộng sự, 2005). Môi trường năng động của những nước đang phát triển này lại là một mảnh

đất màu mỡ để kiểm nghiệm những lý thuyết mới, kỹ thuật mới, khái niệm mới trong

lĩnh vực quản trị kinh doanh. Có rất ít nhà nghiên cứu đặt câu hỏi liệu rằng những công cụ quản trị hiện đại ở phương Tây có phát huy tác dụng trong những thị trường mới nổi hay không. Các nhà nghiên cứu cũng đã thừa nhận từ lâu rằng sự khác biệt về văn hóa là nguyên nhân chính cho sự khác biệt về hệ thống, cách đo lường. PMS có thể được coi

là một trong những lý thuyết cần được kiểm chứng trong bối cảnh của những nước đang phát triển, nơi có môi trường kinh doanh năng động hơn và có thể khác hoàn toàn với môi trường của những nước phát triển (André A. de Waal, 2007).

Về mặt thực tiễn, các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) tại Việt Nam (VN) có vai

trò quan trọng đối với nền kinh tế và đa số là các DN còn non trẻ. Theo báo cáo của Tổng cục thống kê năm 2016, số lượng DNSX đang tăng rất mạnh từ 45.742 DN năm 2010 lên 67.490 DN năm 2015. Điều đó cho thấy có đến hơn 32% các DNSX có tuổi

đời dưới 5 năm. Mặc dù số lượng DNSX chỉ chiếm 15,3% tổng số DN tại VN nhưng doanh thu từ các DNSX chiếm 33,5% tổng doanh thu của tất cả các DN. Số lao động làm việc trong các DNSX chiếm tỷ trọng rất lớn. Theo báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam 2016 do VCCI công bố, ngành công nghiệp chế biến chế tạo

442,485

450,000

402,326

373,213

400,000

346,777

350,000

279,360

300,000

250,000

200,000

150,000

67,490

100,000

63,251

58,688

56,305

45,472

50,000

2010

2012

2013

2014

2015

Tổng số DNVN

Số DN ngành công nghiệp chế biến chế tạo

(CBCT) cung cấp việc làm cho 6,2 triệu người, chiếm 48,49% số lao động trong các DN năm 2015.

Hình 1: Số lượng DN ngành công nghiệp CBCT

Nguồn: Báo cáo thường niên DNVN 2016, VCCI

Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng về số lượng DNSX đang chậm lại khiến cho tỷ trọng

14,000,000

12,856,856

12,134,985

11,565,915

12,000,000

11,084,899

9,830,896

10,000,000

8,000,000

6,234,593

5,807,577

5,333,912

6,000,000

4,990,858

4,441,800

4,000,000

2,000,000

2010

2012

2013

2014

2015

Tổng số lao động trong khu vực doanh nghiệp

Số lao động ngành công nghiệp CBCT

của DNSX trong tổng số các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) đang giảm đi. Tốc độ tăng trưởng vốn đầu tư trong ngành công nghiệp chế biến chế tạo cũng thấp hơn tốc độ tăng trưởng vốn đầu tư bình quân trong ngành, đạt 21,74%/năm, trong khi đó, chỉ số này ở các DN dịch vụ đạt mức cao hơn 30%.

Hình 2: Số lao động ngành công nghiệp CBCT

Nguồn: Tổng cục thống kê (2017)

Năng lực của các DNSX tại VN giai đoạn 2007 - 2015 có nhiều điểm cần cải thiện. Hiệu quả sử dụng lao động có dấu hiệu giảm đi. Chỉ số thanh toán nhanh của ngành công nghiệp CBCT năm 2015 thấp nhất trong các ngành nghề, đạt 2,13 lần. Chỉ số nợ của các DNVN bình quân năm 2015 là 2,1 lần. Tuy nhiên ngành CBCT là

ngành có chỉ số nợ cao thứ 2 là 2,47 lần, chỉ đứng sau ngành khai khoáng (3,25 lần). Chỉ số sinh lợi trên doanh thu (ROS) của ngành công nghiệp CBCT thấp thứ 3 trong toàn bộ các ngành kinh tế (đạt 4,2% năm 2015), chỉ cao hơn hai ngành bán buôn bán lẻ (3,1%) và ngành xây dựng (3,8%). Tỷ trọng các DNSX kinh doanh thua lỗ đã giảm

xuống dưới 30% trong giai đoạn 2005 - 2010 nhưng tăng cao trở lại tới mức 40,4% năm 2015 (Tổng cục thống kê, 2017)

40%

45%

40%

31%

35%

27%

26%

30%

25%

20%

15%

10%

2000

2005

2010

2015

Hình 3: Tỷ trọng DN ngành CBCT kinh doanh thua lỗ

Nguồn: Tổng cục thống kê (2017)

Trình độ quản trị của DNSX nói riêng và DNVN nói chung còn nhiều hạn chế.

Theo báo cáo “Chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu 2016 -2017” do diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) công bố, VN đứng thứ 60 trong tổng số 138 nước, đạt 4,31/7 (thang điểm từ 1-7, trong đó 7 là cao nhất). Mặc dù điểm có tăng nhẹ so với các năm trước đó (tăng từ 4,3/7 lên 4,31/7) nhưng thứ bậc trên bảng xếp hạng lại có sự giảm nhẹ, đứng ở vị trí

56/140 trong bảng xếp hạng năng 2015. “Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam năm 2016” do VCCI công bố cũng đã chỉ ra “Điểm hạn chế lớn nhất đối với hoạt động quản trị công ty ở Việt Nam hiện nay là lãnh đạo doanh nghiệp hoạt động thực tế thiên

về điều hành hơn là hoạch định chiến lược và giám sát thực thi chiến lược phát triển DN. Sự yếu kém về quản trị khiến cho các doanh nghiệp chậm lớn, đông về số lượng nhưng yếu kém về chất lượng”. Cải thiện hệ thống quản trị công ty là nội dung cấp thiết để các DNVN có thể rút ngắn khoảng cách với các DN khác trên thế giới.

Như vậy, trong bối cảnh kinh tế rất khó khăn và những điểm còn hạn chế trong năng lực và trình độ quản trị, vấn đề tìm kiếm động lực phù hợp cho sự tăng trưởng bền vững nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh được các DN nói chung và các DNSX đặc biệt quan tâm. Để củng cố và cải thiện năng lực cạnh tranh của mình, ngoài việc xây dựng chiến lược, đầu tư vào các hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, đầu tư công nghệ hiện đại, việc nâng cao năng lực quản trị DN và ứng dụng các công cụ quản trị DN hiện đại đang được chú trọng, ưu tiên. PMS đã được áp dụng hiệu

quả tại các nước phát triển nhưng ở VN mức độ áp dụng còn hạn chế. Vậy PMS đang

được áp dụng tại các DNSX tại VN như thế nào? Làm thể nào để áp dụng PMS một cách hiệu quả? Trong những điều kiện nào thì có thể áp dụng PMS? Trong nỗ lực tìm kiếm lời giải đáp cho những câu hỏi này, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam” với mong muốn giúp các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định đúng đắn và hợp lý để áp dụng PMS hiệu quả trong DN mình, từ đó tăng năng lực cạnh tranh góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế.

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này là làm rõ những yếu tố ảnh hưởng và phân tích mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đó đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN.

Cụ thể là:

- Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX.

- Kiểm định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố này trong bối cảnh các DNSX

tại VN.

- Đề nghị những giải pháp cho các bên liên quan để có thể áp dụng được PMS.

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả thực hiện nghiên cứu để trả lời

các câu hỏi nghiên cứu sau:

- PMS đã được nghiên cứu và áp dụng trên thế giới và ở VN như thế nào?

- Những yếu tố nào tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX trên thế giới

nói chung và ở VN nói riêng?

- Mức độ tác động của những yếu tố này như thế nào trong bối cảnh các DNSX tại

VN?

- Các DN và các bên liên quan nên làm gì để có thể áp dụng PMS một cách hiệu

quả để nâng cao trình độ quản trị trong DN?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận án hướng tới đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu như sau:

 Đối tượng nghiên cứu: “Yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống đo lường

kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam”.

 Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung:

“Yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS”: Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc

áp dụng PMS từ bên trong và từ bên ngoài DN. Luận án này tập trung nghiên cứu

6 yếu tố thuộc về nhóm yếu tố bên trong DN bao gồm: (1) Mức độ đa chiều của

bộ chỉ số đo lường; (2) Quyết tâm của lãnh đạo; (3) Đào tạo về PMS; (4) Sự tham

gia của nhân viên; (5) Sự gắn kết thành tích với lợi ích; (6) Thái độ của người lao

động đối với PMS.

Việc áp dụng PMS: “Việc áp dụng PMS” được khám phá theo nhiều khía cạnh

khác nhau. Khái niệm “việc áp dụng PMS” trong luận án này được hiểu là việc

áp dụng PMS trong DN có phát huy hiệu quả hay không thông qua các kết quả

đầu ra của hệ thống.

DNSX tại VN: Tập trung nghiên cứu các DN thuộc ngành công nghiệp CBCT có

nhà máy SX tại VN, có quy mô từ 10 lao động trở lên.

- Về địa bàn nghiên cứu: Tác giả tập trung nghiên cứu các DNSX có nhà máy đặt

tại Miền Bắc VN, trọng tâm là Hà Nội và các tỉnh lân cận.

- Về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp sử dụng trong nghiên cứu này được tổng hợp từ các nghiên cứu hoặc tài liệu được công bố từ năm 2017 trở về trước. Dữ liệu sơ cấp được tác giả thu thập thông qua phỏng vấn và khảo sát bằng bảng câu hỏi trong khoảng thời gian từ tháng 4 năm 2017 đến tháng 5 năm 2018.

4. Phương pháp nghiên cứu

a. Phương pháp tiếp cận: Nghiên cứu này được tiếp cận dưới góc nhìn của khoa

học về quản trị kinh doanh, các lý thuyết về quản trị kinh doanh và phân tích áp dụng

trong các DNSX chứ không nhìn trên góc độ về kinh tế vĩ mô và các khoa học khác như

kế toán kiểm toán.

b. Quy trình nghiên cứu: Luận án được thực hiện theo quy trình nghiên cứu như sau:

- Đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng tới việc

áp dụng PMS trong các DNSX được xác định dựa trên cơ sở lý thuyết, tổng quan các

nghiên cứu trước đây, đặc điểm các DNSX tại VN. Từ đó tác giả đề xuất mô hình và

các giả thuyết nghiên cứu.

- Đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu trong bối cảnh các DNSX tại VN: Dựa trên mô hình, thang đo và các giả thuyết nghiên cứu đã phát triển từ lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trước đây, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập: “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường”; “Quyết tâm của lãnh đạo”; “Đào

tạo về PMS”; “Sự tham gia của nhân viên”; “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”; “Thái độ của người lao động đối với PMS” tác động lên biến phụ thuộc “Việc áp dụng PMS”, các giả thuyết nghiên cứu và bảng câu hỏi khảo sát. Tác giả đã thực hiện phỏng vấn 3 chuyên gia tư vấn và 4 lãnh đạo DN để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình này với

các DNSX tại VN.

Tiếp theo đó, tác giả thực hiện nghiên cứu tình huống vào tháng 4 và tháng 5 năm 2017 tại hai DNSX với quy mô khác nhau. DN thứ nhất đại diện cho các DN lớn và DN thứ hai đại diện cho các DN vừa và nhỏ để kiểm tra mức độ phù hợp của mô hình và các giả thuyết nghiên cứu trong bối cảnh các DNSX tại VN. Nghiên cứu tình huống này được thực hiện thông qua hình thức phân tích các dữ liệu về kinh doanh, hệ thống quản trị của DN và thực hiện phỏng vấn với lãnh đạo và quản

lý, nhân viên của hai DN về PMS hiện tại, quan điểm về những yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng PMS trong các DNSX nói chung và DN của mình.

Sau khi chỉnh sửa bảng câu hỏi từ tổng quan nghiên cứu và kết quả nghiên cứu

(KQNC) tình huống tại hai DN, tác giả thực hiện khảo sát sơ bộ trên 136 cán bộ nhân viên từ các DNSX để kiểm tra độ tin cậy của thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi trước khi thực hiện khảo sát định lượng chính thức.

- Thu thập dữ liệu điều tra, khảo sát: Việc thu thập dữ liệu thông qua phương

pháp khảo sát được tiến hành trong 7 tháng, từ tháng 10/2017 đến tháng 4/2018. Bảng

câu hỏi khảo sát được gửi tới 1.115 DNSX được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu

phi xác suất thuận tiện. Sau khi sàng lọc các phiếu trả lời thì có 219 phiếu đạt yêu cầu

để phân tích. Dữ liệu này được sử dụng để đánh giá mức độ tin cậy của thang đo, kiểm

định mô hình, các giả thuyết nghiên cứu. Từ đó, giúp xác định mối quan hệ giữa các yếu

tố ảnh hưởng và mức độ tác động của từng yếu tố này đến việc áp dụng PMS trong các

DNSX tại VN. Chi tiết về phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát được trình

bày trong mục 2.3 của luận án.

- Phân tích kết quả: Sau khi thu thập phiếu trả lời, tác giả thực hiện làm sạch dữ liệu, loại bỏ các phiếu trả lời không hợp lệ và đưa vào phần mềm SPSS 20 để phân tích dữ liệu. Tác giả đã thực hiện các kiểm định: Kiểm định giá trị của các biến; Đánh giá độ tin cậy của các thang đo; Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

- Kiến nghị giải pháp và điều kiện áp dụng trong bối cảnh các DNSX tại VN: Dựa trên kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả đã đề xuất một số giải pháp để áp dụng PMS một cách hiệu quả trong các DNSX tại VN.

c. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện như sau:

Thu thập dữ liệu: Dữ liệu sử dụng được thu thập từ nhiều nguồn bao gồm:

- Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ sách chuyên ngành, các số liệu đã được công

bố, báo cáo của các tổ chức trong và ngoài nước có liên quan, các công trình khoa học đã được đăng tải trên các tạp chí khoa học trong nước và quốc tế.

- Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phỏng vấn sâu 7 chuyên gia tư vấn và lãnh đạo DN, nghiên cứu tình huống tại hai DN và từ 219 phiếu trả lời bảng câu hỏi khảo sát của cán bộ nhân viên (CBNV) từ 185 DNSX tại VN.

Phân tích dữ liệu

- Đối với dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập từ phỏng vấn sâu và nghiên

cứu tình huống: Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích với sự trợ giúp của các công cụ trong phần mềm Word và Excel.

- Đối với dữ liệu sơ cấp thu thập được từ phương pháp khảo sát thông qua bảng

câu hỏi: Được phân tích bằng các công cụ trong phần mềm SPSS 20, nội dung chi tiết được trình bày trong mục 2.3.4 của luận án.

5. Những đóng góp mới của luận án

Tác giả đã có một số đóng góp mới về mặt lý luận và thực tiễn để góp phần bổ sung, hoàn thiện lý thuyết về PMS và những gợi ý để các nhà quản trị và các bên liên quan tham khảo:

Những đóng góp về mặt lý luận:

(1) Tổng quan được tình hình nghiên cứu về PMS trong và ngoài nước, tổng hợp

được các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DN.

(2) Xây dựng được mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các

DNSX và kiểm định được mô hình trong bối cảnh các DNSX tại VN.

(3) Khẳng định được các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN và mức độ tác động của từng yếu tố: Các yếu tố này bao gồm “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường”; “Quyết tâm của lãnh đạo”; “Đào tạo về PMS”;

“Sự tham gia của nhân viên”; “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”; “Thái độ của người lao động đối với PMS”. Những nghiên cứu trước đây đã nghiên cứu về yếu tố tác động đến “Việc áp dụng PMS” chủ yếu được thực hiện ở các nước phát

triển như Úc, Canada, Mỹ. Việt Nam là một quốc gia đang phát triển và đặc biệt

có nền kinh tế đặc thù với những đặc điểm riêng có của nó. Đó là một nền kinh tế vừa vận hành theo cơ chế thị trường, vừa có sự điều tiết của nhà nước với đa dạng các hình thức sở hữu. Nghiên cứu này đã chỉ ra sự phù hợp của các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN. Đóng góp này mở ra

hướng nghiên cứu mới về PMS trong điều kiện nền kinh tế của các nước đang phát triển nói chung cũng như sự đa dạng đặc trưng của các nền kinh tế khác.

(4) Phát hiện hai biến quan sát mới để hoàn thiện bộ thang đo cho 2 biến độc lập là “Sự tham gia của nhân viên” và “ Sự gắn kết thành tích với lợi ích”. Sau khi xây dựng mô hình từ cơ sở lý luận và những nghiên cứu trước đây, tác giả đã thực hiện nghiên cứu xem xét đánh giá mô hình trong điều kiện thực tế của hai DNSX tại VN. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã phát hiện ra hai biến quan sát để

bổ sung, hoàn thiện bộ thang đo của hai biến độc lập. Hai biến quan sát này đã được bổ sung vào bảng câu hỏi, thu thập dữ liệu khảo sát và kiểm định độ tin cậy:

- Sự tham gia của nhân viên: Bộ thang đo cho biến “Sự tham gia của nhân viên” tổng quan từ các nghiên cứu trước bao gồm hai mục: “Nhân viên được tham gia

vào quá trình thiết kế PMS”; “Nhân viên được tham gia vào quá trình lựa chọn các chỉ số đo lường”. Bộ thang đo sau khi được hoàn thiện, bổ sung thêm 1 biến quan sát gồm có 3 mục: (1) Nhân viên được tham gia vào quá trình thiết kế PMS; (2) Nhân viên được tham gia vào quá trình lựa chọn các chỉ số đo lường; (3) Nhân viên được tham gia thảo luận, giải thích về kết quả hoạt động.

- Sự gắn kết thành tích với lợi ích: Bộ thang đo cho biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” được tổng quan từ các nghiên cứu trước bao gồm hai mục: “Thành tích được

gắn với lợi ích tài chính (lương, thưởng...)”; “Thành tích được gắn với lợi ích phi tài chính (khen ngợi, biểu dương)”. Bộ thang đo sau khi được hoàn thiện, bổ sung thêm 1 biến quan sát gồm có 3 mục: (1) Thành tích được gắn với lợi ích tài chính (lương, thưởng...); (2) Thành tích được gắn với lợi ích phi tài chính (khen ngợi, biểu dương...); (3) Thành tích được gắn với sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai.

Đóng góp này đã giúp hoàn thiện khái niệm nghiên cứu và thang đo của hai yếu tố “Sự tham gia của nhân viên” và “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” để các nhà nghiên

cứu tham khảo trong các nghiên cứu tiếp theo.

Những đóng góp về mặt thực tiễn

Từ KQNC, tác giả đã rút ra được rằng:

- Một hệ thống các thước đo đầy đủ, đa chiều, đo lường được mọi khía cạnh trong DN đóng vai trò rất quan trọng trong giúp cho việc áp dụng PMS hiệu quả. Bất

cứ một công ty nào từ khi bắt đầu hoạt động đều có một hệ thống các chỉ số để đo lường KQHĐ của mình, ít nhất là các chỉ số về doanh thu và lợi nhuận. Nghiên cứu này đã chỉ ra và khẳng định rằng các chỉ số phi tài chính đang đóng một vai trò rất quan trọng giúp công ty theo dõi được KQHĐ của mình một cách toàn diện và dài hạn. Một bộ các chỉ

số đo lường bao gồm đầy đủ các khía cạnh tài chính, KH, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển sẽ giúp công ty theo dõi được quá trình thực hiện kế hoạch trong ngắn hạn và sự phát triển của công ty trong dài hạn của mình, từ đó sẽ tăng hiệu quả của việc áp dụng hệ thống.

- Lãnh đạo cấp cao đóng vai trò then chốt trong việc áp dụng các hệ thống quản lý. KQNC cho thấy tầm quan trọng của yếu tố lãnh đạo trong việc triển khai áp dụng PMS một cách hiệu quả. Để thúc đẩy yếu tố này, cần chú ý đến ba nội dung là: (1)

Lãnh đạo cấp cao cung cấp nguồn lực phù hợp để hỗ trợ PMS; (2) Lãnh đạo cấp cao truyền thông hiệu quả về những ủng hộ của họ đối với PMS; (3) Lãnh đạo cấp cao thực hiện những quyền hạn của họ để hỗ trợ PMS. Ba nội dung trên thể hiện mức độ quan

tâm và quyết tâm của lãnh đạo đối với việc áp dụng PMS tại DN. Các nhà nghiên cứu trước đây đã chứng minh điều này và tác giả đã khẳng định được mức độ tác động của yếu tố “cam kết của lãnh đạo” trong điều kiện và hoàn cảnh của các DNSX trong nghiên cứu này.

- Các hoạt động đào tạo cho cán bộ nhân viên trong tổ chức về PMS, sự tham gia của nhân viên và thái độ tích cực của người lao động là rất cần thiết trong việc áp dụng PMS. Công tác đào tạo cần được thực hiện đầy đủ và liên tục để CBNV trong tổ chức hiểu được PMS, thực thi được những yêu cầu của PMS và phát triển/ cải tiến

được hệ thống để ngày càng phù hợp hơn với những thay đổi trong tổ chức. Cũng giống như việc áp dụng các công cụ quản lý khác, sự tham gia của nhân viên có những lợi ích như huy động được kiến thức và kinh nghiệm của nhiều người khi mà PMS

được thiết kế kết hợp theo chiều từ trên xuống và từ dưới lên nên khi có sự tham gia của các thành viên cấp dưới khiến cho các thước đo được lựa chọn, các báo cáo số liệu phục vụ PMS trở nên khả thi hơn. Bên cạnh đó, song song với các hoạt động đào tạo thì sự tham gia của nhân viên giúp làm tăng mức độ hiểu biết của họ về nội dung và

nguyên tắc của PMS vì chính bản thân họ là người thực hiện và tạo ra kết quả, từ đó sẽ dẫn đến mức độ cam kết thực hiện cao hơn, phản ứng với sự thay đổi do PMS mang lại ít hơn và tổ chức dễ đạt được các mục tiêu mong muốn hơn.

- Sự gắn kết thành tích với lợi ích góp phần tạo động lực cho người lao động hỗ trợ cho việc áp dụng PMS. Khi kết quả thực hiện công việc được gắn với lợi ích mà người lao động được hưởng thì họ sẽ có động lực tốt hơn để đạt được các chỉ tiêu được

giao. Khi tất cả mọi thành viên trong tổ chức đều nỗ lực hoàn thành công việc của mình thì khi đó chiến lược và tổ chức sẽ đạt được mục tiêu. Thành tích không chỉ gắn với các lợi ích trước mắt như lương, thưởng, khen ngợi biểu dương mà cần được gắn với sự phát triển sự nghiệp trong tương lai của người lao động như thăng chức,

thuyên chuyển vị trí…

KQNC trên sẽ giúp cho các DNSX tại VN cũng như các nhà tư vấn phát triển

các giải pháp cụ thể để cải thiện hiệu quả áp dụng PMS theo đặc thù từng DN.

Kết quả này cũng mở ra hướng nghiên cứu mới về PMS trong các DN tại VN như nghiên cứu về việc thiết kế PMS, nghiên cứu PMS theo ngành nghề SX công nghiệp đặc thù và các đối tượng nghiên cứu khác như các DN phi SX, các tổ chức công và các tổ chức phi lợi nhuận.

6. Bố cục của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận

án bao gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu về hệ thống đo lường kết quả

hoạt động.

Chương 2: Mô hình và phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng

PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Chương 4: Kiến nghị và đề xuất.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày 4 nội dung chính đó là (1) Khái quát về

PMS gồm định nghĩa PMS, đặc điểm của PMS, vai trò của PMS, quá trình hình thành

và phát triển của PMS; (2) Nội hàm của PMS; (3) Kinh nghiệm áp dụng PMS bao gồm

những bài học kinh nghiệm về việc áp dụng PMS từ thực tiễn; (4) Tổng quan tình hình

nghiên cứu về PMS trình bày các nghiên cứu trên thế giới và ở VN về việc áp dụng PMS

trong các lĩnh vực khác nhau và yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các

DNSX. Những nội dung này là cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn mô hình nghiên

cứu ở chương tiếp theo.

1.1. Bản chất của PMS

1.1.1. Khái niệm PMS

Có rất nhiều định nghĩa về PMS do các học giả thuộc các trường phái khác nhau

đưa ra. Bourne và cộng sự (2003) cho rằng PMS đề cập đến việc sử dụng một bộ thước

đo đa chiều phục vụ quá trình lập kế hoạch và quản trị của tổ chức. Ittner và cộng sự

(2003) định nghĩa hệ thống đo lường kết quả thực hiện chiến lược cung cấp thông tin

cho phép tổ chức có thể xác định được cách thức đạt được mục tiêu một cách hiệu quả

nhất và sắp xếp các quá trình quản trị, như là lập mục tiêu, ra quyết định, đánh giá kết

quả thực hiện với kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đưa ra. Neely và cộng

sự (1995) định nghĩa “PMS là một bộ các thước đo đo lường hiệu quả và hiệu suất của

hoạt động” và “hiệu quả” được định nghĩa là “mức độ mà yêu cầu của KH được đáp

ứng” và “hiệu suất” được định nghĩa là “thước đo tính kinh tế của việc sử dụng nguồn

lực của DN để mang đến sự hài lòng cho KH ở một mức độ nhất định”. PMS cũng được

định nghĩa là “một hệ thống thông tin được nhà quản lý sử dụng để theo dõi việc thực

thi chiến lược kinh doanh bằng cách so sánh kết quả thực hiện với các mục tiêu chiến

lược. PMS bao gồm các phương pháp mang tính hệ thống trong việc thiết lập mục tiêu

kinh doanh và các báo cáo định kỳ”

Khái niệm PMS sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên định nghĩa của Neely và

cộng sự (2003): PMS là quá trình lượng hóa hiệu quả và hiệu suất của hoạt động, bao

gồm quá trình lựa chọn, thiết kế các thước đo, thu thập phân tích số liệu, quản lý thông

tin, đánh giá kết quả thực hiện.

PMS đề cập đến một hệ thống các thước đo đa chiều, bao gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính, các thước đo bên trong và bên ngoài, bao gồm cả những thước đo lượng hóa những thành tích mà tổ chức đạt được và cả những thước đo được sử dụng để dự đoán tương lai (Neely, 2003). PMS không thể thực hiện được một cách riêng rẽ

mà phải gắn liền với một hệ thống cụ thể nào đó trong DN để làm căn cứ xác định cũng như đánh giá các thước đo. Hiện nay thì đa số các nhà nghiên cứu cho rằng PMS cần phải được xuất phát từ chiến lược và được thiết kế để giúp tổ chức thực thi chiến lược thành công (Neely, 2003)

PMS được phân tích với 3 cấp độ. Ở cấp độ cá nhân, PMS có thể được xem xét thông qua việc trả lời các câu hỏi như thước đo nào được sử dụng, dùng để làm gì, những lợi ích mà các thước đo này mang lại. Ở cấp độ cao hơn, PMS được xem như một thể

thống nhất, và được phân tích dựa trên các vấn đề như PMS đã đề cập đến mọi khía cạnh của tổ chức hay chưa (bên trong, bên ngoài, tài chính, phi tài chính), các thước đo này có phản ánh mục tiêu và những cải tiến mà tổ chức đã thực hiện, các thước đo có mâu

thuẫn với nhau không. Ở cấp độ liên hệ giữa PMS với môi trường, PMS được xem xét xem là PMS có hỗ trợ củng cố chiến lược của tổ chức hay không, các thước đo có phù hợp với văn hóa tổ chức, nhất quán với chính sách lương thưởng của tổ chức hay không, có nhóm thước đo nào tập trung vào KH và có nhóm thước đo nào tập trung vào phản

ứng của đối thủ hay không (Neely, 1995)

PMS có tác động nhất định đến môi trường của tổ chức. Bắt đầu từ việc đo lường, quyết định đo lường cái gì, đo lường như thế nào, những chỉ số nào sẽ được gắn với từng thước đo, tất cả đều ảnh hưởng đến từng cá nhân và từng bộ phận. Khi việc đo

lường được thực hiện, thì kết quả sẽ được xem xét, đánh giá, sẽ có một số hành động tiếp theo được thực hiện.Vì vậy, PMS được coi là một phần không thể tách rời của quá trình lập kế hoạch và hệ thống kiểm soát của tổ chức.

1.1.2. Vai trò của PMS

Một hệ thống đo lường KQHĐ hiệu quả đóng vai trò hết sức quan trọng vì những

lý do sau:

Thứ nhất, PMS có thể giúp triển khai chiến lược, kiểm soát quả trình thực hiện mục tiêu của tổ chức. Một hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp được sử dụng để truyền thông chiến lược của tổ chức, gắn mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của tổ

chức (Kaplan và Norton, 1992). Các thước đo được phát triển từ các mục tiêu chiến lược, trở thành công cụ giám sát quá trình thực hiện, cho phép tổ chức biết mình đang đi đúng định hướng chiến lược đã đề ra hay không.

Thứ hai, PMS có thể cung cấp thông tin giúp cho các nhà quản lý có thể theo dõi được hiệu quả làm việc của bản thân và đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, từ đó có các giải pháp để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn vốn nhân lực của tổ chức bao gồm sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng, khả năng sáng

tạo và năng lực của mỗi cá nhân.Theo Bunjongjit Rompho và cộng sự (2012), được phản hồi về quá trình và kết quả thực hiện công việc, được ghi nhận thành tích và được giao tiếp thường xuyên với cấp quản lý sẽ tạo động lực cho nhân viên. PMS sẽ cung cấp những thông tin như vậy. Khi CBNV cảm thấy hài lòng với công việc thì mức độ cam kết và gắn kết sẽ cao hơn. PMS có thể làm thay đổi hành vi của các cá nhân trong tổ chức thông qua các chương trình, chính sách thưởng đạt theo thành tích. Bên cạnh đó, PMS còn hỗ trợ việc học tập và phát triển trong tổ chức bằng

cách thường xuyên phản hồi về KQHĐ, qua đó thúc đẩy sự cải tiến và (Franco Santos và cộng sự, 2007)

Thứ ba, PMS có thể được sử dụng để truyền thông bên trong cũng như bên ngoài công ty. Đối với CBNV, PMS giúp truyền tải, cập nhật thông tin về kết quả thực hiện mục tiêu, kế hoạch của tổ chức tại từng thời điểm. Công tác truyền thông này cũng cần được triển khai tới tất cả các bên liên quan bên ngoài công ty, cung cấp những chỉ số thể hiện vị thế của công ty trên thị trường nhằm củng cố niềm tin giúp cho việc phát

triển các chiến lược và các hoạt động hợp tác trong tương lai.

1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển của PMS

Như đã đề cập ở trên, việc đo lường KQHĐ là một công đoạn không thể tách rời

của hoạt động lập và triển khai chiến lược. Các nhà lãnh đạo đã hoạch định và theo dõi việc sử dụng các nguồn lực ngay từ khi tổ chức của họ được thành lập. Theo Chandler (1977), hầu hết các phương pháp cơ bản để quản trị, điều hành công ty ngày nay đã được

các anh em nhà Dupont áp dụng từ năm 1910 khi họ củng cố các công ty gia đình nhỏ lẻ, tổ chức lại nghành công nghiệp thuốc nổ ở Mỹ, đã thực hiện cơ cấu tổ chức cùng với những kỹ thuật quản lý được cho là tốt nhất thời bấy giờ. Như vậy là các kỹ thuật quản lý cơ bản đã có từ rất lâu, và PMS là một trong những kỹ thuật đó. Do vậy, một điều

chắc chắn là hầu hết các tổ chức đã có PMS của mình từ rất sớm.

PMS phát triển qua hai giai đoạn: giai đoạn trước năm 1980 và giai đoạn từ những năm 1980 trở lại đây. Giai đoạn đầu thiên về kiểm soát chi phí, tập trung vào các chỉ số

tài chính, các hoạt động được đo lường có xu hướng khuyến khích tư duy ngắn hạn. Tuy nhiên, việc chỉ tập trung vào kết quả tài chính này bị phê phán bởi một số nguyên nhân: (1) Không thể đo lường và tích hợp được tất cả những yếu tố cốt lõi của tổ chức (Kaplan,

1992); (2) Không cho các nhà quản lý biết toàn bộ quá trình thực hiện công việc của nhân viên như thế nào; (3) Không cung cấp được nhiều thông tin cho nhà quản lý để điều chỉnh các hoạt động trong tương lai vì các thước đo này không cho biết các vấn đề cần phải giải quyết. Việc tập trung vào các thước đo tài chính có thể khiến

cho các nhà quản lý có thói quen tối đa hóa các kết quả tài chính ngắn hạn (Chow và cộng sự, 2006); (4) Có thể xung đột với chiến lược và không chú trọng đến các yếu tố bên ngoài (Chow và Vander Stede, 2006; Kaplan và Norton, 1996)

Khoảng giữa những năm 1980, PMS đã có một bước ngoặt lớn, đánh dấu giai đoạn phát triển thứ 2. Đây là giai đoạn gắn liền với sự phát triển của một loạt các hoạt động kinh doanh mang tính toàn cầu và những thay đổi do sự phát triển này mang lại (Carlos và cộng sự, 2004). Những nghiên cứu về PMS trong giai đoạn này cũng phát

triển và thay đổi tương ứng. Trong khoảng giữa những năm 1990, các nhà nghiên cứu tập trung vào thiết kế PMS (Kaplan và cộng sự, 1996; Neely và cộng sự, 1995). Các thước đo phi tài chính được đưa ra để khắc phục những hạn chế của thước đo tài

chính (Kaplan,1996). Từ năm 1990 đến đầu những năm 2000, nhiều tác giả lại quan tâm đến quá trình triển khai PMS và những nguyên nhân nào khiến cho nhiều tổ chức gặp khó khăn khi áp dụng PMS (Bourne và cộng sự, 2000).

Trong những năm trở lại đây, PMS đã trải qua một số bước phát triển cơ bản, từ

kiểm soát hoạt động chuyển sang kiểm soát chiến lược, từ trạng thái tĩnh sang trạng thái động, từ mục tiêu phục vụ đo lường sang mục tiêu quản trị, từ việc tập trung vào lợi ích kinh tế của cổ đông sang mối quan tâm của tất cả các thành viên liên quan đến tổ chức (Suwit Srimai và cộng sự, 2011).

Rất nhiều mô hình PMS được nghiên cứu và đưa vào sử dụng với các thước đo và khía cạnh khác nhau. Trong nghiên cứu của mình về quá trình phát triển của PMS, Suwit Srimai và cộng sự (2011) đã tổng hợp lại như sau:

Bảng 1.1: Tổng hợp các mô hình PMS

Mô hình PMS Các khía cạnh đo lường Năm giới thiệu

1985

Mô hình đo lường của Sink and Tuttle Hiệu quả, hiệu suất, chất lượng, năng suất, chất lượng cuộc sống lao động,

sáng kiến, lợi nhuận và ngân sách

Hệ thống phân tích đo lường 1988 Thị trường, tài chính, lựa chọn KH, độ

chiến lược và kỹ thuật báo cáo

linh hoạt, năng suất, chất lượng, giao hàng, thời gian SX, chi phí

Mô hình PMS Các khía cạnh đo lường Năm giới thiệu

1989

Hệ thống đo lường SX World class Chất lượng, giao hàng, thời gian SX, mức độ linh hoạt, chi phí

Chỉ báo kinh doanh Skandia 1991

Tài chính, KH, nguồn nhân lực, quy trình, đổi mới và phát triển

Thẻ điểm cân bằng 1992

Tài chính, KH, quy trình nội bộ, đào tạo & phát triển

1997

Mô hình đo lường dựa trên tri thức Ba bộ thước đo (đổi mới & phát triển, hiệu suất, độ ổn định) cho ba loại tài sản

vô hình (năng lực của nhân viên, cấu trúc nội bộ và cấu trúc bên ngoài )

Thẻ điểm kinh doanh so sánh 1998

Giá trị các bên liên quan, mức độ xuất sắc của quy trình, tinh thần học tập trong tổ chức, mức độ hài lòng của các bộ phận liên quan

2001 Sự hài lòng của các bên liên quan, chiến Mô hình hiệu suất Prism

lược, quy trình, khả năng, đóng góp của các bên liên quan

2003

Mô hình hiệu suất đa chiều năng động Tài chính, thị trường, quá trình, con người, và trong tương lai

Nguồn: Suwit Srimai và cộng sự (2011)

1.2. Nội hàm và các yếu tố tác động đến PMS

1.2.1. Nội hàm PMS

PMS được mô tả thông qua thành phần của PMS và các hoạt động, quá trình thực

hiện liên quan đến PMS (Franco Santos và cộng sự, 2007)

Dưới góc độ mô tả PMS thông qua các quá trình, Franco-Santos và cộng sự (2007) xác định 13 quá trình liên quan đến PMS: (1) Cung cấp thông tin; (2) Thiết kế/lựa chọn thước đo ; (3) Thu thập thông tin; (4) Phân tích thông tin; (5) Đặt mục tiêu; (6)

Xác định yêu cầu/mong muốn; (7) Mô tả các mục tiêu chiến lược; (8) Lập kế hoạch; (9) Triển khai; (10) Quyết định; (11) Đánh giá thành tích; (12) Khen thưởng; và (13) Rà soát. Các quá trình này được tập hợp thành 5 nhóm chính: lựa chọn và thiết kế thước đo,

thu thập và phân tích dữ liệu, quản lý thông tin để ra quyết định, đánh giá thành tích và

khen thưởng và rà soát lại hệ thống.

Dưới góc độ mô tả PMS thông qua các thành phần của hệ thống, Franco- Santos và cộng sự (2007) cho rằng yêu cầu tối thiểu của PMS là việc sử dụng các thước đo hoạt động, cơ sở hạ tầng hỗ trợ, có thể là hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) hoặc

các quy trình, các nhân sự hỗ trợ. Sự liên kết giữa các thước đo hoạt động và chiến lược của tổ chức cũng được cho là một yêu cầu của PMS.

PMS có thể được mô tả thông qua ba thành phần cơ bản và được đề cập nhiều

nhất trong các định nghĩa về PMS như hình 1.1 dưới đây:

Hình 1.1: Thành phần của PMS

Nguồn: Franco – Santos và cộng sự (2007)

Như vậy, một tổ chức được coi là có PMS khi tổ chức đó có ít nhất là một bộ thước đo được thiết kế, chọn lọc và có hoạt động thu thập, rà soát, xử lý các dữ liệu liên

quan đến các thước đo này. PMS xuất phát từ chiến lược, liên kết hoạt động với các mục tiêu chiến lược, được triển khai như một công cụ đo lường chiến lược và theo dõi KQHĐ, có thể thay đổi một cách linh hoạt khi chiến lược thay đổi. PMS được định nghĩa cụ thể,

rõ ràng, phù hợp với yêu cầu cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanh, mang tính dài hạn và dễ áp dụng.

Trong các DNSX, PMS được đặc trưng bởi tính thống nhất, tính liên kết và tính

ứng dụng:

(1) Tính thống nhất

Tính thống nhất của PMS được thể hiện ở mức độ thống nhất của các thước đo và cách thức, công thức đo lường. Nói cách khác, các dữ liệu từ PMS phải giải đáp được: “Đo lường cái gì?” và “Đo lường như thế nào?”.

Mức độ thống nhất của các thước đo phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) Xác định đúng

đối tượng cần đo, tìm hiểu về khả năng lượng hóa được, xác định các chỉ số đo, xác định

mức độ toàn diện và mức độ chia sẻ và cần thiết của chỉ số đo, so sánh với các chỉ số có

sẵn và cuối cùng là xác định ai sẽ là người nhận/sử dụng từng thước đo này; (2) Xác định

trách nhiệm của người nhận kết quả của từng thước đo, có thể là một cá nhân, nhiều cá

nhân hoặc một tập thể, được lựa chọn theo mức độ ảnh hưởng lớn nhất; (3) Mức độ chi

tiết của thước đo.

Mức độ thống nhất của cách thức/công thức đo lường đề cập đến quy trình đo

lường, đặc biệt là các tiêu chí đo lường (thời gian, địa điểm, phương pháp), tần suất đo

lường, chi phí đo lường và bộ phận chịu trách nhiệm đo lường. Quá trình đo lường cũng

cần phải đảm bảo hợp lý, chính xác, toàn diện, có thời hạn cụ thể và khả thi.

(2) Tính liên kết

PMS không thể là một hệ thống riêng lẻ bởi vì nó có chung nguồn thông tin đầu

vào giống như các hệ thống khác (để tối ưu hóa chi phí thu thập dữ liệu), đồng thời kết

quả đầu ra của PMS lại là thông tin đầu vào cho một hệ thống khác. Do vậy, PMS giữ

một vị trí quan trọng trong công ty vì PMS giúp kết nối các lĩnh vực khác nhau đồng

thời triển khai các mục tiêu chiến lược xuống các bộ phận. PMS thông thường có mối

liên hệ chặt chẽ với ba hệ thống sau trong tổ chức:

- Hệ thống kế toán: Bao gồm kế toán tài chính, kế toán giá thành và ngân sách.

Thông tin từ hệ thống kế toán là những thông tin quan trọng phản ánh kết quả

thực hiện các chỉ số tài chính của PMS.

- Hệ thống kế hoạch và kiểm soát sản xuất (đối với các DNSX): Mục tiêu hướng

tới là tiết giảm chi phí thu thập dữ liệu liên quan đến SX và kỹ thuật. Thông tin

này được dùng để lập kế hoạch và kiểm soát SX và được PMS sử dụng để đánh

giá KQHĐ, đặc biệt là những chỉ tiêu về tiến độ và chất lượng. Mối liên hệ giữa

PMS và hệ thống kế hoạch và kiểm soát SX thể hiện ở các lĩnh vực liên quan đến

tồn kho, quá trình SX, và xử lý đơn đặt hàng từ KH.

- Hệ thống xây dựng chiến lược: Sự liên quan giữa PMS và hệ thống hoạch định chiến lược là rất rõ ràng và chặt chẽ vì PMS là công cụ triển khai chiến lược như đã đề cập ở trên. Chiến lược sẽ được triển khai thông qua các ưu tiên chiến lược, chỉ rõ những khía cạnh nào cần đo lường. Nói cách khác là những chiến lược khác nhau sẽ có bộ mục tiêu khác nhau, những mục tiêu khác nhau này sẽ quyết

định các chỉ số đo lường khác nhau (Tone và cộng sự, 2001)

Hình 1.2: Đặc điểm của PMS trong DNSX

Nguồn: Tone và cộng sự (2001)

(3) Tính ứng dụng

Một đặc điểm quan trọng khác đề cập đến những ứng dụng của PMS, lý do tại sao PMS lại được quan tâm sử dụng trong tổ chức. Theo A. De Tone và S. Tonchia (2001) thì PMS được sử dụng để thực hiện ba chức năng sau:

- Lập kế hoạch, kiểm soát và điều phối các hoạt động

- Kiểm soát, đánh giá và khuyến khích sự tham gia của CBNV

- So sánh KQHĐ, vị thế của công ty với đối thủ hoặc đối với các công ty tốt nhất

trong ngành.

Đặc điểm của PMS trong các DN được tóm tắt trong hình 1.2.

1.2.2. Yếu tố tác động tới việc sử dụng PMS

1.2.2.1. Lý thuyết quản trị theo tình huống

PMS là một công cụ quản trị hiện đại và được áp dụng trong các tổ chức theo những cách khác nhau phù hợp với bối cảnh đặc thù của tổ chức đó. Theo Lawrence và cộng sự (1967) thì “Không có một phương pháp quản trị nào phù hợp với mọi tổ chức”.

Đây cũng chính là luận điểm chính của lý thuyết quản trị theo tình huống được tác giả

lựa chọn để phát triển mô hình nghiên cứu về yếu tố tác động đến việc sử dụng PMS trong các DNSX tại VN.

Lý thuyết quản trị theo tình huống - contingency theory (hay còn gọi là thuyết ngẫu nhiên, thuyết dự phòng trong nhiều tài liệu tiếng Việt) là một trong những lý thuyết

quản trị hiện đại được các học giả nghiên cứu và phát triển vào những năm 1950 - 1960 khi bắt đầu có sự phản đối mạnh mẽ với luận điểm của lý thuyết quản trị khoa học về phương pháp tốt nhất để thiết kế và quản trị tổ chức.

Một nghiên cứu có ảnh hưởng lớn trong giai đoạn này là nghiên cứu của

Lawrence và cộng sự (1967) nhấn mạnh vào hai yếu tố căn bản là khác biệt và tích hợp.

Các tổ chức có cấu trúc các bộ phận chính và phận hỗ trợ khác nhau để phù hợp với

những loại hình công việc khác nhau mà các bộ phận này phải đảm nhiệm. Sự khác nhau

này nảy sinh nhu cầu tích hợp, phối hợp toàn bộ tổ chức thành một hệ thống. Nghiên

cứu đã phát hiện ra sự không chắc chắn của môi trường bên ngoài về thị trường và công

nghệ càng lớn thì việc thiết kế tổ chức bên trong càng khác biệt, sự khác biệt càng lớn

thì yêu cầu tích hợp càng cao. Do đó, khi tổ chức gặp biến động lớn từ môi trường bên

ngoài càng cao thì họ cần khác biệt và tích hợp ở mức độ cao. Nghiên cứu này rất quan

trọng vì 3 lý do: (1) đã chỉ ra rằng không có một phương pháp tốt nhất cho mọi tổ chức;

(2) Cung cấp các khái niệm mô tả công tác quản trị tổ chức; (3) Chỉ ra yếu tố môi trường

bên ngoài tác động đến cách thức tổ chức khác nhau. Từ đó, các yếu tố cơ bản của lý

thuyết quản trị theo tình huống được hình thành bao gồm mô tả tổ chức, các yếu tố bối

cảnh bên ngoài dẫn đến việc thiết kế tổ chức tương ứng, mối liên hệ giữa yếu tố bên

ngoài, yếu tố bên trong và KQHĐ của tổ chức.

Lý thuyết quản trị theo tình huống tiếp tục được các học giả nghiên cứu và phát

triển trong những năm tiếp theo. Hầu hết các nghiên cứu trong giai đoạn 1950 – 1960

đều kết luận rằng các tổ chức được thiết lập theo cách phù hợp nhất với môi trường mà

nó hoạt động. Burns và cộng sự (1961) cho rằng hình thức tổ chức cơ học hay tổ chức

hữu cơ là tùy thuộc vào môi trường ổn định hay năng động. Chandler (1962) khám phá

mối liên hệ giữa chiến lược tới cấu trúc của tổ chức để phù hợp với việc thực thi chiến

lược. Luận điểm chính của lý thuyết quản trị theo tình huống cho rằng việc thiết kế và

áp dụng một hệ thống kiểm soát phụ thuộc vào bối cảnh của tổ chức. Sự kết hợp hiệu

quả giữa hệ thống kiểm soát và các yếu tố thuộc về bối cảnh được cho là làm tăng kết

quả hoạt động của tổ chức. Lý thuyết này xuất hiện nhằm phản ứng lại những luận điểm

đang được chấp nhận rộng rãi cho rằng có một hệ thống kiểm soát hoàn hảo được thiết

kế cho phù hợp với toàn bộ tổ chức.

1.2.2.2. Yếu tố tác động đến việc sử dụng PMS

Lý thuyết quản trị theo tình huống được áp dụng trong các nghiên cứu liên quan đến PMS theo các mức độ khác nhau. Patrizia và cộng sự (2007) phân chia các yếu tố

tình huống tác động đến việc áp dụng PMS thành nhóm yếu tố bên trong (gồm các yếu tố liên quan đến cơ cấu tổ chức và quy mô tổ chức; văn hóa tổ chức và phong cách quản lý) và các yếu tố bên ngoài tổ chức.

(1) Nhóm yếu tố bên trong tổ chức

Các yếu tố liên quan đến cơ cấu tổ chức và quy mô tổ chức: Các nhà nghiên cứu đồng ý rằng cơ cấu tổ chức và quy mô tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thiết kế PMS và ảnh hưởng gián tiếp đến quá trình triển khai và áp dụng PMS (Bourne và

cộng sự, 2005). Các nghiên cứu trước đây cho rằng tổ chức càng lớn thì càng có xu hướng dành nhiều nguồn lực vào hệ thống vận hành, do đó họ có thể đầu tư nhiều vào PMS hơn là các công ty nhỏ (Chenhall, 2003). Bên cạnh đó, các công ty lớn hơn có xu hướng thiên về phân quyền, việc áp dụng PMS cũng như cách thức sử dụng có vẻ kỹ

lưỡng hơn (Chenhall, 2003). Hoque và James (2000) đưa ra bằng chứng về việc các công ty lớn hơn thì dành mối quan tâm đến PMS nhiều hơn. Gosselin (2005) cũng đưa ra kết luận rằng các tổ chức phân quyền thì có xu hướng sử dụng nhiều thước đo phi tài

chính hơn là các tổ chức quản lý tập trung.

Các yếu tố liên quan đến văn hóa tổ chức và phong cách quản lý

Văn hóa của tổ chức: Các nghiên cứu về PMS nhấn mạnh mức độ quan trọng của mối liên kết giữa PMS với văn hóa của tổ chức. Văn hóa tổ chức biểu hiện ở tinh

thần làm việc tập thể, tinh thần làm chủ, chấp nhận rủi ro, cải tiến liên tục, không nặng nề kỷ luật là yếu tố thành công then chốt của PMS (Bourne và cộng sự, 2003). Tuy vậy, những nghiên cứu về nội dung này chưa chỉ rõ là mối liên hệ này cần phải được phát

triển theo cách nào (Franco-Santos và cộng sự, 2005). Có rất ít các nghiên cứu được thực hiện để tìm hiểu về sự liên hệ giữa văn hóa tổ chức và PMS (Chenhall, 2003). Một trong các nguyên nhân có thể là lĩnh vực văn hóa rất rộng và thể hiện một cách rất đa dạng trong các nghiên cứu khác nhau. Henri (2006) khám phá khía cạnh văn hóa tổ chức

từ khía cạnh giá trị kiểm soát linh hoạt. Ông đã phát hiện ra rằng DN được đặc trưng bởi văn hóa kiểm soát linh hoạt (ví dụ như tập trung vào mức độ cởi mở, thích ứng, phản hồi thông tin) có xu hướng sử dụng nhiều thước đo và PMS hòa nhập với các quy trình

hoạt động của tổ chức hơn so với công ty mà đặc trưng bởi văn hóa kiểm soát. Mặt khác, Bititci và cộng sự (2006) lại nghiên cứu các yếu tố sức mạnh văn hóa, vai trò của văn hóa đã đưa ra bằng chứng rằng ban đầu yếu tố văn hóa không ảnh hưởng đến việc áp

dụng PMS nhưng việc áp dụng thành công PMS đã thay đổi văn hóa công ty, hướng tới văn hóa duy thành tích. Kết luận này đang mâu thuẫn với nghiên cứu trước đó, Bourne và cộng sự (2002) cho rằng “văn hóa bảo thủ” có thể ảnh hưởng đến việc triển khai áp dụng PMS thành công.

Phong cách lãnh đạo, kỹ năng quản lý, cam kết của lãnh đạo: Phong cách quản lý và lãnh đạo thích hợp với từng giai đoạn triển khai và áp dụng PMS, cam kết của lãnh đạo trong việc triển khai sử dụng cũng là một trong những yếu tố quan trọng đối với sự thành công của PMS (Bourne và cộng sự, 2005; Bittici và cộng sự, 2006) , ví dụ như phong cách quản lý phân quyền là một yêu cầu rất cần thiết để triển khai PMS thành công, nỗ lực duy trì hệ thống PMS trở nên đơn giản hơn nhiều khi mà văn hóa tổ chức hướng tới thành tích. Trong tổ chức, khi lãnh đạo thể hiện sự cam kết trong việc phát

triển và duy trì PMS bằng cách dành thời gian và cung cấp nguồn lực đầy đủ thì có khả năng quản lý tốt hơn thông qua các thước đo (Franco và cộng sự, 2003). Nghiên cứu của Amy Tung và cộng sự (2011) cũng đã khẳng định rằng cam kết của lãnh đạo cấp cao trong việc áp dụng PMS có tác động tích cực tới hiệu quả sử dụng hệ thống.

(2) Nhóm yếu tố liên quan đến môi trường bên ngoài

Chenhall (2003) cho rằng sự không chắc chắn của môi trường bên ngoài là một khía cạnh được quan tâm nhất khi nghiên cứu về môi trường bên ngoài. Các nghiên cứu

trước đây đã khẳng định rằng mức độ không chắc chắn của môi trường bên ngoài cao có tác động đến việc sử dụng một hệ thống kiểm soát mở, hướng ngoại, phi tài chính, và nếu môi trường không chắn chắn đó lại được đặt trong điều kiện cạnh tranh cao có ảnh hưởng đến việc sử dụng một hệ thống kiểm soát thiên về tài chính (Chenhall, 2003).

Tuy nhiên, các nghiên cứu đưa ra những kết quả không thống nhất, ví dụ như Henri (2006) đã đưa ra bằng chứng về việc sử dụng hệ thống PMS có tác động thuận chiều tới năng lực cạnh tranh của tổ chức trong bối cảnh môi trường biến động. Hoque (2005)

cho rằng các công ty có xu hướng sử dụng nhiều các thước đo liên quan đến khách hàng, đào tạo và phát triển để cải thiện kết quả hoạt động (KQHĐ) khi công ty đó hoạt động trong môi trường đầy biến động. Phát hiện này nhất quán với KQNC của Gosselin (2005) là công ty hoạt động trong môi trường không ổn định có xu hướng sử dụng các thước

đo liên quan đến KH để bổ trợ cho các thước đo tài chính. Trong nghiên cứu của mình, Hoque (2004) lại không khẳng định mối liên hệ giữa môi trường kinh doanh biến động và KQHĐ của DN thông qua việc sử dụng các thước đo phi tài chính.

Tóm lại, luận điểm chính của lý thuyết quản trị theo tình huống cho rằng việc xây dựng và áp dụng một hệ thống kiểm soát phụ thuộc vào bối cảnh của tổ chức gồm

các yếu tố bên trong tổ chức và các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài. PMS là một hệ thống kiểm soát và các yếu tố thuộc về bối cảnh của tổ chức tác động đến việc áp dụng PMS sẽ bao gồm các yếu tố liên quan đến cơ cấu, quy mô, văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, cam kết của lãnh đạo và mức độ không chắc chắn của

môi trường bên ngoài.

1.3. Kinh nghiệm áp dụng PMS trên thế giới và ở VN

1.3.1. Kinh nghiệm áp dụng PMS trên thế giới

Mặc dù được hình thành từ rất sớm nhưng PMS thật sự chỉ được các DN quan tâm áp dụng rộng rãi sau những năm 1980, đặc biệt là sau khi mô hình thẻ điểm cân

bằng (Balanced Scorecard - BSC) ra đời vào năm 1992. Theo báo cáo của Bain (2015), BSC xếp ở vị trí thứ 6 trong danh mục các công cụ quản trị hiện đại với 38% các DN áp dụng. Báo cáo này cũng đã chỉ ra rằng các quốc gia đang phát triển có xu hướng sử dụng các công cụ hiện đại, mang tính sáng tạo đột phá còn các quốc gia phát triển thì trung

thành với các công cụ truyền thống.

Các thức áp dụng PMS hiện nay cũng rất sáng tạo. Trước đây, PMS được coi là

chỉ phù hợp với các DN lớn thì hiện nay PMS được áp dụng không phân biệt quy mô,

loại hình DN. Bất cứ một DN nào quan tâm đến việc xây dựng chiến lược, triển khai

vận hành theo chiến lược, áp dụng các công cụ tài chính và phi tài chính để theo dõi

KQHĐ đều có thể áp dụng PMS.

Bên cạnh những thành công được ghi nhận, việc áp dụng PMS cũng gặp không

ít khó khăn. Tuy tỷ lệ các dự án PMS thất bại đã giảm từ 70% xuống còn 56% so với

các báo cáo trước đó (Ander và cộng sự, 2008) nhưng tỷ lệ này còn khá cao. Nguyên

nhân gây ra tỷ lệ thất bại trên là rất nhiều vấn đề trong quá trình áp dụng, trong đó 10

vấn đề lớn nhất bao gồm:

- Tổ chức không có văn hóa đo lường KQHĐ: Khi tổ chức không có văn hóa đo

lường, quản trị theo thành tích luôn hướng tới đạt kết quả và cải tiến liên tục thì PMS sẽ

không được CBNV trong tổ chức áp dụng triệt để để cải thiện kết quả.

- Thiếu cam kết của lãnh đạo: Khi lãnh đạo không quyết tâm áp dụng PMS một

cách triệt để thì các thành viên khác trong tổ chức cũng sẽ không coi việc áp dụng PMS

là công việc quan trọng cần tập trung. Nếu tất cả các thành viên trong ban lãnh đạo

không đồng lòng ủng hộ PMS, đặc biệt là ở khía cạnh cải thiện những chỉ tiêu phi tài

chính, thì PMS dễ bị đối xử như một công cụ kiểm soát tài chính và dễ gặp phải sự phản

đối trong tổ chức.

- Các cấp quản lý không coi việc áp dụng PMS là công việc ưu tiên: Do giới hạn về thời gian và áp lực công việc nên các cấp quản lý thường tập trung giải quyết các vấn đề ngắn hạn trước mắt, điều này có thể làm chậm quá trình áp dụng và phát triển PMS.

- Tổ chức không nhận thấy lợi ích từ PMS: Nếu sau quá trình áp dụng PMS, CBNV trong tổ chức không nhận thấy những thay đổi do hệ thống này mang lại, thấy lợi ích từ hệ thống không rõ ràng thì sẽ có xu hướng “từ bỏ” PMS.

- PMS không được ưu tiên sau khi tổ chức có thay đổi: Nếu hệ thống quản lý

cũ được thiết kế để hỗ trợ PMS bị thay đổi mà hệ thống quản lý mới lại không coi PMS

là cần thiết thì PMS sẽ nhanh chóng bị bỏ quên khi CBNV trong tổ chức nhận ra rằng

các cấp quản lý không còn quan tâm đến PMS nữa.

- Phong cách quản lý trong tổ chức không phù hợp: Nếu các cấp quản lý có xu

hướng sử dụng PMS để bắt lỗi nhân viên thay vì sử dụng PMS để huấn luyện và cải

thiện KQHĐ thì dễ dàng dẫn tới việc nhân viên phản đối PMS. Bên cạnh đó, thông tin

để đo lường PMS cũng dễ bị chỉnh sửa, bóp méo để tránh bị bắt lỗi.

- Có sự phản đối từ CBNV trong tổ chức khi áp dụng PMS: Áp dụng PMS giúp

cho KQHĐ của CBNV trở nên rõ ràng hơn, điều này có thể khiến cho một số thành viên

phản ứng với hệ thống khi họ cảm thấy quyền lợi của mình có thể bị ảnh hưởng.

- Công ty quá coi trọng kết quả áp dụng PMS mà không quan tâm đến quá

trình thay đổi trong tổ chức: Để PMS có thể phát huy hiệu quả thì việc hình thành hành

vi làm việc hướng tới kết quả là rất quan trọng. Điều này cần sự thay đổi về thái độ của

CBNV. Nếu quá trình này không được coi trọng, thì có thể PMS có thể không được sử

dụng hoặc sử dụng không đúng phương pháp.

- Công ty không có chiến lược rõ ràng: Nếu sứ mệnh và chiến lược của tổ chức

không rõ ràng và truyền thông đến từng CBNV, các KPI được xây dựng có thể không

gắn với chiến lược. Điều này sẽ khiến cho việc áp dụng PMS kém hiệu quả.

- Có quá nhiều KPI: Nếu có quá nhiều KPI, thông tin sẽ bị quá tải và CBNV sẽ

không có đủ thời gian để xử lý.

Mặc dù chưa có nghiên cứu nào được thực hiện để chỉ ra mức độ tác động của

từng yếu tố trên tới tỷ lệ áp dụng PMS thất bại nhưng những nội dung trên là những kinh

nghiệm quý giá cho các DN tham khảo để nâng cao hiệu quả áp dụng PMS trong DN

của mình.

1.3.2. Kinh nghiệm áp dụng PMS tại VN

Các DNVN trước đây chưa chú trọng đến vấn đề quản trị kết quả hoạt động nhưng

trước tình hình cạnh tranh như hiện nay, các DN nước ngoài đầu tư vào thị trường VN,

đòi hỏi DN trong nước phải tìm cách tăng hiệu quả quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động

nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, khi DN có quy mô nhỏ và vừa, hệ thống

cấu trúc công ty còn đơn giản, số lượng nhân viên còn ít nên việc quản lý khá dễ dàng,

các DN có xu hướng chủ quan trong việc đánh giá hiệu quả. Tuy nhiên, khi DN ngày

càng phát triển, quy mô được mở rộng thì việc đánh giá KQHĐ trở thành nhu cầu cấp

bách đối với cả người quản lý.

Tại VN, PMS được biết đến thông qua hai công cụ phổ biến là KPI và BSC.

Trong những năm gần đây, hàng loạt các công ty tư vấn về KPI – BSC ra đời, có thể kể

đến các tên tuổi như Công ty tư vấn quản lý OCD, Viện Kinh tế và Thương mại Quốc

tế (iEIT), Balanced Scorecard VN (BSV). Một loạt hội thảo, khóa đào tạo về BSC, KPI

được tổ chức phần nào thể hiện nhu cầu và mối quan tâm của các DNVN đến việc quản

trị KQHĐ của mình. Bên cạnh đó, để hỗ trợ triển khai BSC và KPI được dễ dàng, nhiều

phần mềm cũng đã được phát triển để hỗ trợ cho quá trình tổng hợp, theo dõi kết quả

thực hiện KPI một cách thuận tiện hơn. Tuy chưa có thống kê cụ thể về số lượng DNVN

áp dụng các công cụ đo lường KQHĐ như KPI và BSC, nhưng rất nhiều tập đoàn lớn

như Tập đoàn điện lực VN, Công ty cổ phần Traphaco, Tập đoàn bưu chính viễn thông

VN… đã áp dụng công cụ này.

Có hai phương án triển khai để các DNVN có thể lựa chọn cho phù hợp với đặc

điểm và hoàn cảnh của DN mình:

Phương án 1: KPI được xây dựng bắt đầu từ chiến lược (BSC và hệ thống mục tiêu): Trong phương án này, BSC của công ty được xây dựng từ mục tiêu, chiến lược. Sau khi BSC công ty hoàn thiện thì tiếp tục xây dựng BSC của bộ phận (phân tách từ BSC công ty và từ kế hoạch hành động chi tiết của bộ phận). KPI cá nhân được hình thành từ 3 nguồn: Mô tả công việc của vị trí, mục tiêu phát triển cá nhân và BSC của bộ phận. Sau khi hoàn thành KPI cho từng cá nhân thì triển khai thực hiện và theo dõi, đánh

giá kết quả thực hiện. Phương án này chủ yếu được sử dụng để kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược của công ty và chính sách chi trả lương, thưởng thường phụ thuộc vào mức độ đạt được mục tiêu của công ty.

Phương án 2: KPI được xây dựng từ bảng mô tả công việc và KPI cá nhân có thể gắn kết với chiến lược và mục tiêu của công ty hoặc không. Phương án này

thường được lựa chọn khi chiến lược công ty chưa thực sự rõ nét và lãnh đạo cấp cao chỉ đưa ra một số mục tiêu chính yếu mà chưa chú trọng xây dựng chiến lược. Khi lựa chọn phương án này, KPI được xây dựng theo hướng từ dưới lên, hoàn thiện bộ KPI của từng cá nhân sau đó tổng hợp thành bộ KPI của toàn công ty.

Một trong những điểm chung nhất của các DNVN thành công trong việc áp dụng

KPI là sự quyết tâm của lãnh đạo và cam kết thực hiện. Vì PMS đòi hỏi mỗi CBNV đều

phải tham gia, do đó, việc phổ biến, truyền thông, đào tạo để toàn bộ các cấp, các cá

nhân trong tổ chức thấu hiểu hệ thống là việc làm vô cùng cần thiết và quan trọng. Các

cấp quản lý cần tạo khí thế và động lực để nhân viên hiểu đúng về KPI, về vai trò của

KPI là giúp họ cải tiến và quản lý được tiến độ thực hiện công việc của mình. Khi triển

khai, cần sự đồng lòng quyết tâm của toàn bộ đội ngũ, đặt quyền lợi của DN lên trên lợi

ích của từng cá nhân.

Tuy nhiên, không phải đơn vị nào cũng thành công khi áp dụng KPI. Nguyên nhân thất bại lớn nhất trong quá trình áp dụng KPI được các công ty tư vấn tổng hợp lại

tóm tắt như sau:

- Thiếu tính liên kết khi triển khai KPI: Chưa liên kết được hệ thống KPI cá nhân với KPI của tổ chức khiến cho việc hoàn thành KPI cá nhân chưa đảm bảo cho việc tăng hiệu suất hoạt động của DN.

- Không thay đổi các hệ thống liên quan, không trả lương, thưởng theo kết quả thực hiện KPI. Để KPI có thể hỗ trợ DN cải thiện hiệu suất thì các vị trí công việc phải được chuẩn hóa để có thể giao việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc được.

- Triển khai KPI một cách nửa vời: Mục tiêu của công ty được phân rã xuống

tới các phòng ban và cá nhân thông qua hệ thống chỉ tiêu, KPI. Tuy nhiên, trong

thực tế, nhiều DN chỉ triển khai mục tiêu tới các quản lý cấp trung mà không tới

nhân viên thừa hành. Kết quả là nhân viên chỉ tập trung hoàn thành các công việc

theo đúng chức năng, nhiệm vụ của vị trí mà họ đảm nhận mà không biết đến mục

tiêu của tổ chức.

- Thiếu hệ thống để thống kê, theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện KPI: Thế

mạnh của hệ thống KPI là khả năng lượng hóa kết quả, từ đó có thể theo dõi, giám

sát quá trình vận hành của cả tổ chức để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Khi DN

không đầu tư đầy đủ vào hệ thống thu thập thông tin thì việc đánh giá sẽ thiếu cơ sở,

thiếu chính xác, làm giảm hiệu quả của KPI.

1.3.3. Bài học cho các DNVN khi áp dụng PMS

Từ kinh nghiệm áp dụng PMS như đã đề cập ở trên, có ba điểm cần lưu ý khi

DNVN muốn áp dụng BSC và KPI:

- Bộ chỉ số KPI cần được thiết kế đầy đủ để đo lường mọi mặt hoạt động của DN,

không nên quá nhiều KPI dẫn tới thông tin bị quá tải. Cần có sự liên kết giữa KPI

của cá nhân với KPI của tổ chức để việc hoàn thành KPI cá nhân đảm bảo sự

hoàn thành KPI của tổ chức.

- Cần phải có quyết tâm từ lãnh đạo đến toàn thể đội ngũ trong công ty. Sự

ủng hộ của CBNV trong tổ chức đóng vai trò quyết định cho việc áp dụng

PMS. Lãnh đạo cần phải thể hiện được quyết tâm của mình trong việc áp

dụng PMS và phát triển các giải pháp để cải thiện KQHĐ. Nhân viên cần

phải hiểu rõ hệ thống, hiểu rõ vai trò của mình trong việc thực thi hệ thống,

hiểu rõ lợi ích của PMS và có thái độ tích cực với PMS. Công ty cần có một

nhóm hạt nhân hiểu rõ công cụ, triển khai thành thạo từ đó nhân rộng ra toàn

bộ tổ chức.

- Hạ tầng thông tin cần được đầu tư để có thể thu thập các dữ liệu đánh giá một

cách tự động, giúp có được báo cáo một cách nhanh chóng và chính xác.

Công cụ KPI là một công cụ quản trị hiện đại, đề cao tính minh bạch, rõ ràng,

xuyên suốt nhưng áp dụng một cách hiệu quả không đơn giản, đòi hỏi các DNVN

cần quyết tâm và kiên nhẫn, điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của

DN mình để khai thác tối đa hiệu quả mà công cụ quản trị này mang lại.

1.4. Tổng quan các nghiên cứu về PMS và khoảng trống nghiên cứu

1.4.1. Tổng quan các nghiên cứu trên thế giới về PMS

PMS được sử dụng trong các tổ chức phi lợi nhuận, trong các loại hình

DN khác nhau. Việc áp dụng PMS trong các loại hình tổ chức này cũng có nhiều

điểm khác nhau do bối cảnh, mục tiêu và đối tượng phục vụ của từng loại hình

tổ chức này là khác nhau. Các nghiên cứu trên thế giới về PMS có thể chia

nhóm theo đối tượng áp dụng PMS như: (1) Nghiên cứu về PMS trong các tổ

chức công và tổ chức phi lợi nhuận; (2) Nghiên cứu về PMS trong các DN phi

SX; (3) Nghiên cứu về PMS trong các DNSX. Kết quả về các nghiên cứu này

được trình bày dưới đây.

1.4.1.1. Nghiên cứu về PMS trong các tổ chức công và tổ chức phi lợi nhuận

Một số nghiên cứu điển hình về PMS trong lĩnh vực quản lý công và phi lợi

nhuận như: (1) Nghiên cứu của Jusoh và cộng sự (2012) về PMS trong các cơ quan

chính quyền của Malaysia; (2) Nghiên cứu của Rusdi (2012) về mức độ sử dụng PMS

trong các cơ quan chính quyền địa phương tại Indonesia; (3), Nghiên cứu của Lewis

(2012) về PMS trong lĩnh vực quản lý công tại Úc; (4) Nghiên cứu của Claire (2007)

về tác động của PMS trong lĩnh vực phi lợi nhuận, các nhà nghiên cứu đã cho rằng

các tổ chức công cũng cần phải được quản lý giống như các DN (Jusoh và cộng sự,

2012). Tuy nhiên, mặc dù lãnh đạo của các tổ chức công và phi lợi nhuận cũng chịu

áp lực về kiểm soát chi phí và chất lượng dịch vụ, việc thiết kế PMS trong các tổ

chức này rất khác so với các DN do bối cảnh và đối tượng phục vụ khác nhau.

Thứ nhất là các thước đo trong PMS của các tổ chức công và phi lợi nhuận

không liên kết chặt chẽ với chiến lược và xuất phát từ chiến lược (Jusoh và cộng sự,

2012). Khó có thể diễn giải chiến lược thành các thước đo và hành động cụ thể trong

các tổ chức này. Theo Kaplan (1996) thì trong các tổ chức này, chiến lược có thể là

một khái niệm tương đối xa lạ. Do đó, KPI cũng không linh hoạt theo khi chiến lược

thay đổi.

Thứ hai là các thước đo không cân đối giữa thước đo kết quả và thước đo

quá trình tạo ra kết quả, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính. Có một số

thước đo đặc thù của các DN như doanh thu, lợi nhuận, sản lượng..., hoàn toàn không

phù hợp với tổ chức công. Hơn nữa, lại có rất nhiều các khía cạnh khác về môi trường

và xã hội được đề cập đến và nhiệm vụ quan trọng của các tổ chức này nhưng không

phải là ưu tiên hàng đầu của DN.

Thứ ba là mối quan hệ giữa các thước đo có sự khác biệt. Các quyết định quản

trị hiệu quả chỉ có được khi được đưa ra dựa trên bằng chứng và nguồn dữ liệu tin cậy.

Với các thước đo phản ánh mọi mặt hoạt động của tổ chức, các tổ chức công có thể dễ

dàng thể hiện được KQHĐ của mình, qua đó người dân có thể đánh giá được hiệu quả

của các tổ chức công và có thể biết được là những dịch vụ mà mình nhận được có xứng

đáng với tiền thuế mà mình phải đóng hay không. Tuy nhiên, khi sử dụng các PMS như

BSC trong các tổ chức công thì cấu trúc của BSC cần được điều chỉnh cho phù hợp. Các

tổ chức này luôn coi trọng sự hài lòng của KH, coi đó là mục tiêu cao nhất của tổ chức,

nhưng cấu trúc của mô hình BSC hiện tại chưa chỉ ra được mối liên hệ giữa các khía

cạnh khác (“khía cạnh tài chính”, “quy trình nội bộ”, “đào tạo và phát triển”) với khía

cạnh “khách hàng”. Ví dụ như trong các DN thì KH trả tiền và nhận được sản phẩm

hoặc dịch vụ, trong các tổ chức công thì người nhận dịch vụ có thể không phải trả tiền

trực tiếp khi nhận dịch vụ (mà có thể trả gián tiếp thông qua đóng thuế). Vì vậy, có đầy

đủ tài chính sẽ có điều kiện để làm dịch vụ tốt hơn, khiến cho KH hài lòng hơn, khác

với các DN là khi KH hài lòng hơn thì sẽ mua nhiều sản phẩm hơn dẫn tới các chỉ số tài

chính sẽ tốt hơn (Jusoh Ruzita và cộng sự, 2012).

Những nhận định này phù hợp với kết quả của các nghiên cứu trước đó về PMS

trong các lĩnh vực công tại Úc (Lewis, 2012), tại Italy (Francesco, 2010). Kaplan và

Norton cũng đã từng thừa nhận rằng mô hình BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận và

tổ chức công có khác so với DN vì mục tiêu tối cao của những tổ chức này không phải

1.4.1.2. Nghiên cứu về PMS trong các doanh nghiệp phi sản xuất.

là lợi nhuận mà là đưa các dịch vụ theo sứ mệnh của tổ chức tới cộng đồng.

Việc đo lường KQHĐ trong các doanh nghiệp phi sản xuất như các DN dịch vụ

đang trở nên rất quan trọng do ý nghĩa quan trọng của các hoạt động dịch vụ,

nhưng PMS trong các DN dịch vụ lại được coi là phức tạp và trừu tượng hơn PMS

tại các DNSX (Aki và cộng sự., 2014). Các DN dịch vụ hiện đại được đặc trưng

bởi mạng lưới, hệ thống, thậm chí là hệ sinh thái, tập trung vào yếu tố con người,

quy trình và nguồn lực, để cho chúng tương tác với nhau nhằm tạo ra giá trị. Giá

trị được tạo ra bởi tổ chức, nhưng người quyết định giá trị đó lại là KH. Trong

quản lý dịch vụ, giá trị mà KH cảm nhận được coi như là KQHĐ chính yếu (Harri,

2014). Khía cạnh KH được đặc biệt coi trọng trong quá trình thiết kế PMS cho

các DN dịch vụ (Aki và cộng sự., 2014). Quản lý chất lượng dịch vụ là yếu tố chủ

yếu để thiết kế một hệ thống PMS hướng tới KH. Điều này đã nhấn mạnh vai trò

của KH không chỉ là người đánh giá dịch vụ mà còn là người tham gia vào quá trình

tạo ra các thước đo dịch vụ.

Các nghiên cứu về PMS trong các DN dịch vụ phát triển các thước đo phù hợp

cho dịch vụ (Aki và cộng sự., 2014). Việc đo lường KQHĐ và kiểm soát hoạt động

đều liên quan với sự dịch chuyển theo hướng cung cấp dịch vụ. Mục tiêu đo lường

đã chuyển từ đo “giá trị sử dụng” sang đo “giá trị cảm nhận”. Điều này đã phần nào

thể hiện sự chuyển dịch mối quan tâm của các DN, chuyển từ việc chú trọng đến quá

trình tạo ra sản phẩm sang chú trọng đến quá trình cung cấp dịch vụ. PMS trong các

DN dịch vụ có đặc thù riêng phù hợp với các hoạt động dịch vụ. Mối liên hệ này

được thể hiện ở hình sau:

KH có vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị

Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa đặc điểm hoạt động dịch vụ với đặc điểm của PMS trong các doanh nghiệp dịch vụ

Đặc điểm của hoạt động dịch vụ

Bối cảnh hoạt động khác nhau (ví dụ dịch vụ đại trà, dịch vụ chuyên biệt…)

Giá trị dịch vụ được tạo ra bởi một hệ thống cung cấp dịch vụ (có thể bao gồm nhiều tổ chức khác nhau)

Vai trò của KH phải được xem xét đến khi thiết kế các thước đo

Đặc điểm của PMS trong DN dịch vụ

Các thước đo phải mang tính hệ thống, đề cập được các thành tố trong chuỗi cung cấp dịch vụ

Các thước đo được thiết kế riêng phù hợp với từng bối cảnh cụ thể của dịch vụ (không có bộ thước đo chung cho tất cả các dịch vụ)

Nguồn: Aki và cộng sự (2014)

Hầu hết các sản phẩm dịch vụ gần như không thể được sản xuất tồn kho mà được

tạo ra và tiêu thụ gần như đồng thời (Aki và cộng sự, 2014). Đây là một trong những điểm khác biệt lớn nhất giữa DN dịch vụ và DNSX và cũng cũng là thách thức lớn trong việc thiết kế PMS. Nghiên cứu về PMS trong những DN cung cấp dịch vụ hiện nay đang

1.4.1.3. Nghiên cứu về PMS trong các doanh nghiệp sản xuất

tiếp tục khám phá những đặc điểm của từng lĩnh vực dịch vụ và mối liên hệ giữa những đặc điểm đó với các thước đo KQHĐ đặc biệt là các thước đo hướng tới KH.

1.4.1.3.1. Đặc điểm của doanh nghiệp sản xuất

DNSX là những DN sử dụng nguồn lực đầu vào để sản xuất ra hàng hóa phục vụ nhu cầu của khách hàng. Các DNSX tạo ra những sản phẩm hữu hình để có thể lưu trữ

tồn kho trong một chừng mực nhất định. Căn cứ theo cách thức mà DNSX đáp ứng đơn hàng của KH, có thể chia thành 3 loại sản xuất (Nguyễn, 2006):

- Sản xuất để dự trữ (Make-to-Stock): Đây là sản xuất truyền thống, trong đó công ty tạo ra các sản phẩm dựa trên dữ liệu bán hàng trong quá khứ. Điều này có thể

trở nên tồi tệ khi thị trường thay đổi và số lượng bán hàng thay đổi. Ví dụ như ô tô, tủ lạnh và các mặt hàng tiêu dùng lớn thường được sản xuất để dự trữ.

- Sản xuất theo đơn hàng (Make-to-Order): Đây là những sản phẩm được người

tiêu dùng đặt hàng và được SX theo thông số kỹ thuật. Nó có nghĩa là KH có được chính xác những gì họ muốn, nhưng phải chờ nhà máy SX sau khi đặt hàng. Phương pháp này giúp giảm rủi ro dư thừa cho các nhà SX, nhưng cũng có thể làm giảm cơ hội bán hàng do mất thời gian đặt hàng.

- Sản xuất để lắp ráp (Make-to-Assemble): Đây gần như là sự kết hợp của các

phương pháp khác. Sử dụng dữ liệu bán hàng trong quá khứ, công ty SX các bán

thành phẩm riêng lẻ, nhưng chờ đơn đặt hàng của người tiêu dùng để điều chỉnh

trước khi lắp ráp sản phẩm cuối cùng để xuất xưởng. KH có thể có chính xác

những gì họ muốn, nhưng tất cả các thành phần được chuẩn bị trước, cho phép

lắp ráp nhanh chóng.

Lĩnh vực sản xuất hiện đại có những đặc điểm cơ bản sau:

- Chú trọng vào các hoạt động cải thiện năng suất: Cân bằng hiệu quả với năng suất chuyển thành lợi nhuận. Năng suất thấp có nghĩa là chi phí cao hơn, do lãng phí nhân lực và chi phí hoạt động. Hiểu và cân bằng tỷ lệ lý tưởng giữa chi phí

lao động, chi phí chung, vật liệu và nhu cầu là rất quan trọng đối với bất kỳ nhà SX nào.

- Chú trọng đến chất lượng: Nếu sản phẩm không được SX với chất lượng phù hợp, công ty khó có thể tồn tại. Chất lượng sản phẩm tốt giúp KH có trải nghiệm tích cực và ngược lại.

- Coi trọng yếu tố con người, vai trò của con người chiếm một vị trí quan trọng

trong nền SX năng động, là chìa khóa thành công của DN.

- Chú trọng đến kiểm soát chi phí: Chi phí SX chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi

phí cấu thành nên sản phẩm. Nếu không đảm bảo được tính hiệu quả của chi phí,

thì lợi nhuận của công ty sẽ bị ảnh hưởng. Mô hình SX tinh gọn giúp giảm thiểu

lãng phí trong tất cả các hoạt động SX là một công cụ khá hiệu quả đang được

các DNSX sử dụng để cải thiện hiệu quả về mặt chi phí của các công ty SX.

- Tập trung và chuyên môn hóa: Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ

khiến cho các DNSX nhận thức được rằng một DN cần tập trung vào SX một

hoặc một số chủng loại sản phẩm nhất định giúp công ty giành lợi thế cạnh tranh

tốt hơn so với các đối thủ.

Sản xuất vẫn luôn là một lĩnh vực rất quan trọng đối với cả các nền kinh tế phát triển và đang phát triển. Lĩnh vực này đang phát triển nhanh chóng, mang lại cả những

cơ hội và thách thức mới trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Báo cáo của McKinsey Global Institute công bố năm 2012 về xu hướng của hoạt động SX trên toàn cầu đã phát hiện ra 3 nội dung quan trọng:

Vai trò của sản xuất đang thay đổi: Các DNSX trên toàn cầu đang phát triển,

đóng góp xấp xỉ 16% GDP toàn cầu và tạo ra 14% việc làm. Quy mô của các DNSX trong nền kinh tế thay đổi theo các giai đoạn phát triển. Khi nền kinh tế được công

nghiệp hóa, sản lượng SX và cơ hội việc làm tại các DNSX đều tăng nhanh. Trong các nền kinh tế tiên tiến, SX thúc đẩy sự đổi mới, năng suất và thương mại nhiều hơn là tăng trưởng và việc làm. Ở những nước này, SX cũng đã bắt đầu đi kèm nhiều dịch vụ hơn và phụ thuộc nhiều hơn vào dịch vụ để hoạt động.

Quan điểm truyền thống cho rằng SX và dịch vụ hoàn toàn tách biệt và về cơ bản là các ngành khác nhau đã lỗi thời. Đầu vào dịch vụ (mọi thứ từ hậu cần đến quảng cáo) tạo nên số lượng hoạt động SX ngày càng tăng. Ở Mỹ, mỗi đô la SX SX cần 19 xu dịch vụ. Và trong một số ngành SX, hơn một nửa số nhân viên làm việc trong các vai trò dịch vụ, chẳng hạn như kỹ sư nghiên cứu phát triển sản phẩm và nhân viên hỗ trợ văn phòng. Về lâu dài, tỷ lệ việc làm trong lĩnh vực sản xuất sẽ vẫn chịu áp lực do cải thiện năng suất liên tục, tăng trưởng dịch vụ nhanh hơn và lực lượng cạnh tranh toàn cầu, thúc đẩy

các nền kinh tế tiên tiến chuyên môn hóa vào các hoạt động đòi hỏi nhiều kỹ năng hơn.

Các DNSX rất khác biệt. Một số DN sử dụng nhiều lao động hơn hoặc nhiều kiến thức chuyên sâu hơn các DN khác. Một số DN phụ thuộc rất nhiều vào giao thông vận

tải, trong khi đối với DN khác, mối quan hệ gần gũi với KH là vấn đề quan trọng. Có năm nhóm ngành được phân tích dựa trên các yếu tố sản xuất khác nhau ảnh hưởng đến nơi họ xây dựng nhà máy, thực hiện phát triển sản phẩm và đưa sản phẩm ra thị trường. Nhóm lớn nhất bao gồm các ngành công nghiệp như ô tô, hóa chất và dược phẩm. Những

ngành này phụ thuộc rất nhiều vào sự đổi mới toàn cầu cho thị trường địa phương, họ rất chuyên sâu về phát triển sản phẩm và cũng đòi hỏi đáp ứng nhu cầu thị trường. Nhóm thứ hai là công nghiệp chế biến chế tạo, bao gồm các ngành công nghiệp như in ấn, thực phẩm và đồ uống. Nhóm nhỏ nhất, chỉ chiếm 7% giá trị SX toàn cầu như ngành dệt may,

da giày, nội thất, đồ chơi...

Các DNSX đang bước vào một giai đoạn mới năng động: Đến năm 2025, nhu cầu tiêu thụ toàn cầu mới sẽ xuất hiện và phần lớn hoạt động tiêu dùng sẽ diễn ra ở các

nền kinh tế đang phát triển. Điều này sẽ tạo ra cơ hội thị trường mới phong phú, sôi động hơn. Trong khi đó, tại các thị trường của các nước phát triển, nhu cầu bị phân mảnh khi KH yêu cầu sự đổi mới nhiều hơn và nhiều loại dịch vụ hậu mãi hơn. Một hệ thống cải tiến phong phú về vật liệu và quy trình, cũng hứa hẹn sẽ tạo ra nhu cầu mới và thúc đẩy

tăng năng suất hơn nữa trong các ngành SX và tại các quốc gia khác nhau. Như vậy, các nhà SX toàn cầu sẽ có nhiều cơ hội mới nhưng trong một môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Ở một số thị trường lao động chi phí thấp, mức lương đang tăng

nhanh. Giá tài nguyên không ổn định, sự thiếu hụt tài năng có kỹ năng cao, và rủi ro pháp lý và chuỗi cung ứng tăng cao tạo ra một môi trường kinh doanh biến động nhiều hơn so với trước.

1.4.1.3.2. Các nghiên cứu về PMS trong các DNSX

Những nghiên cứu về PMS trong các DNSX được thực hiện trong thời gian qua tập trung vào 5 nội dung chính: (1) Nghiên cứu về bộ thước đo được dùng để đánh giá KQHĐ; (2) Nghiên cứu về các mô hình PMS phổ biến được sử dụng;(3) Nghiên cứu về các bước xây dựng PMS trong các DNSX; (4) Nghiên cứu về tác động của PMS lên KQHĐ của tổ chức; (5) Nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS

(1) Nhóm nghiên cứu về các thước đo sử dụng để đo lường KQHĐ của DNSX: Các thước đo được sử dụng trong PMS của các DNSX tại Bồ Đào Nha được đề cập đến trong một loạt các nghiên cứu của Carlos F. Gomes (2007, 2011), bao gồm 63 thước đo thuộc về 12 khía cạnh, đó là yếu tố liên quan đến KH, liên quan đến vấn đề quản trị, tài chính, liên quan đến chiến lược cạnh tranh, liên quan đến nhân viên, bảo trì, marketing,

chi phí, xung đột giữa các yếu tố bên trong và các yếu bên ngoài, ví dụ như yếu tố liên quan đến cộng đồng, khảo sát KH và liên minh chiến lược. Tác giả này cũng đã nghiên cứu và khám phá ra rằng 8 yếu tố đầu tiên được các công ty SX sử dụng thường xuyên hơn các yếu tố còn lại. Tuy nhiên, trong những DNSX tại Canada, 73 chỉ số thường xuyên được sử dụng và các thước đo thuộc về khía cạnh tài chính thường được sử dụng nhiều và thường xuyên hơn các thước đo phi tài chính (Gosselin, 2005) mặc dù có rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra hạn chế của thước đo tài chính truyền thống (Chow và Vander

Stede, 2006; Kaplan và Norton, 1996; Kaplan, 1992).

(2) Nhóm các nghiên cứu về các mô hình PMS phổ biến được sử dụng trong các DNSX: Một số mô hình PMS được sử dụng phổ biến trong các DNSX được Chandan Kumar Sahoo và cộng sự (2012) tổng hợp lại như sau:

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)

BSC là một công cụ triển khai chiến lược. Mô hình này đã tích hợp các thước đo tài chính và phi tài chính, cung cấp cho các cấp lãnh đạo một bức tranh tổng thể về mọi

mặt hoạt động của tổ chức, thể hiện trên 4 khía cạnh: tài chính, KH, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Ngay từ khi mới được Kaplan và Norton giới thiệu vào những năm 1990, BSC được sử dụng với chức năng đo lường KQHĐ (Kaplan, 1992). Sau đó, BSC được tiếp tục nghiên cứu và phát triển và giới thiệu các chức năng triển khai chiến lược

(Kaplan, 1996) và chức năng truyền thông. Nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng các công ty hiệu quả thường tâp trung vào các khía cạnh đào tạo và phát triển. Các khía cạnh như sự hài lòng của KH, hoạt động của đối thủ, thông tin nội bộ, giao hàng đúng

hạn, chi phí SX, chất lượng sản phẩm được cho là có ý nghĩa rất lớn đến việc lập kế hoạch chiến lược thông qua các quy trình của BSC

Mô hình so sánh đối chứng (Benchmarking)

Mô hình so sánh đối chứng là một trong các công cụ rất hiệu quả để chuyển giao

tri thức và cải tiến, đổi mới trong tổ chức. Mô hình này đầu tiên được Xerox đưa ra như

là một hệ thống đánh giá KQHĐ liên tục của các công ty được cho là tốt nhất trong

ngành để từ đó thiết lập mục tiêu cho DN. Tuy nhiên, phương pháp này không đưa ra

giải pháp một cách tự động. DN cần phải tìm ra các thước đo phù hợp để so sánh và

phân tích khoảng cách trong thực tế hoạt động của mình từ đó quyết định các giải pháp

cải tiến

Chương trình SX cuối cùng (TOPP): Là một mô hình được tổ chức nghiên cứu

có tên là SINTEF tại Châu Âu phát triển vào năm 1992 tại Na Uy trong một nghiên

cứu phối hợp cùng Viện Công nghệ Na Uy với 56 DN tham dự. Đây là một dạng

bảng câu hỏi để xác định kết quả của toàn bộ các hoạt động SX trong DN gồm có

3 phần: xác định thông tin về toàn bộ DN; xác định phương thức mà DN hoạt động

và tập trung vào 20 lĩnh vực cụ thể mà DN có thể cần phải cải tiến ví dụ như

marketing, thiết kế, phát triển sản phẩm, quản trị tài chính, quản trị nhân sự… Hệ

thống TOPP tập trung đo lường 3 khía cạnh: hiệu quả - để đáp ứng nhu cầu của KH;

hiệu suất – để tối ưu hóa nguồn lực của DN; khả năng thay đổi – để thực hiện những

thay đổi mang tính chiến lược.

Mô hình của tổ chức Châu Âu về quản lý chất lượng (European Foundation

for Quality Management - EFQM model). Mô hình EFQM được giới thiệu vào đầu

những năm 1992 như là một mô hình đánh giá và cải tiến hoạt động của tổ chức để

đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, tập trung vào 9 tiêu chí chính, năm tiêu chí quá

trình và bốn tiêu chí kết quả. Tiêu chí quá trình trả lời cho câu hỏi “ Tổ chức làm

gì?” bao gồm phong cách lãnh đạo, chính sách và chiến lược, con người, đối tác,

nguồn lực và quy trình. Tiêu chí kết quả trả lời cho câu hỏi “ Tổ chức đạt được cái

gì?” bao gồm kết quả KH kết quả con người, kết quả quá trình, kết quả nhân viên,

kết quả xã hội và kết quả của các hoạt động chính. Nó thúc đẩy DN phát triển quá

trình cải tiến liên tục và thực hiện các hoạt động để bù đắp khoảng cách giữa kế

hoạch và thực hiện.

Các DN hiện nay đang dành thời gian và nguồn lực để phát triển PMS cũng như

tăng động lực và mức độ tin cậy của toàn bộ quá trình. Những thước đo này chỉ rõ

khoảng cách giữa công ty tốt nhất trong ngành và các công ty thông thường khác, điều

này cũng sẽ thúc đẩy quá trình học hỏi liên tục trong tổ chức.

(3) Nhóm nghiên cứu về các bước xây dựng PMS trong DNSX

Có 9 bước quan trọng để xây dựng PMS trong các DNSX (Dermawan, 2011),

cụ thể như sau:

Bước 1: Xác định mô hình PMS: Bước đầu tiên và quan trọng nhất trong việc thiết kế PMS là quyết định lựa chọn mô hình nào cho công ty. Ví dụ như BSC - Balanced Scorecard (Kaplan và cộng sự, 1996) là một trong những mô hình PMS phổ biến nhất trên thế giới, được sử dụng để phân chia các khía cạnh đo lường. Bên cạnh 4

khía cạnh truyền thống của mô hình là “khía cạnh tài chính”, “khía cạnh khách hàng”, “khía cạnh quy trình nội bộ”, “khía cạnh đào tạo và phát triển”, tùy thuộc vào thực tế doanh nghiệp, có thể bổ sung thêm một số khía cạnh như mức độ sẵn có của nguồn lực.

Bước 2: Xác định môi trường của công ty: Các công ty khác nhau về sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh, quy mô công ty, chu kỳ kinh doanh sẽ cần chiến lược kinh doanh khác nhau, do đó sẽ có PMS khác nhau. Phân tích đặc điểm ngành nghề công ty đang hoạt động, số lượng nhân viên đang làm việc, triển vọng kinh doanh của công ty...

là nền tảng để xác định các chỉ số đo lường và tiêu chuẩn cho PMS.

Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược của công ty: Hầu hết các nhà nghiên cứu về PMS đều cho rằng PMS xuất phát từ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty. Sứ mệnh của công ty phải xuất phát từ tầm nhìn, sứ mệnh của

công ty là nền tảng để phát triển mục tiêu chiến lược, để từ đó xây dựng các thước đo KQHĐ.

Bước 4: Phân tích việc áp dụng hệ thống PMS hiện tại: PMS đã trở thành tiêu chuẩn cho hầu hết các công ty sản xuất. Tuy nhiên, vấn đề mà nhà quản lý gặp phải là

làm thế nào để rà soát hệ thống PMS hiện có để không phải thiết kế lại từ đầu. Chính vì vậy, rất cần thiết phải phân tích hệ thống PMS hiện tại để rút kinh nghiệm cho việc thiết kế PMS mới.

Bước 5: Xác định các thước đo KQHĐ: Đây là bước mang tính quyết định trong việc thiết kế PMS. Có rất nhiều thước đo có thể sử dụng. Việc lựa chọn thước đo nào phụ thuộc vào mức độ quan trọng và yêu cầu từ thực tiễn. Rất khó có thể lựa chọn tất cả các thước đo vì nó rất tốn kém, mất thời gian, cần nhiều nguồn lực để thu thập và

phân tích dữ liệu.

Bước 6: Xác định mối quan hệ giữa các thước đo: Mối quan hệ giữa các thước đo ở các cấp độ khách nhau là rất quan trọng trong việc cải thiện KQHĐ. Mối quan hệ

này có thể được hình thành thông qua phân tích các hoạt động trong quá khứ cũng như đánh giá của các cấp quản trị.

Bước 7: Xác định các tiêu chuẩn cho từng thước đo: Xác định các tiêu chuẩn cho từng thước đo thông qua việc so sánh là một nội dung cần được chú ý đặc biệt. Có 2 loại so sánh, so sánh nội bộ và so sánh với bên ngoài, phụ thuộc vào đó là thước đo quá trình hay là thước đo kết quả. Tiêu chuẩn cho mỗi thước đo cũng có thể được phân tích so sánh với các tiêu chuẩn nội bộ và bên ngoài cho phù hợp với từng chỉ số.

Bước 8: Đưa ra các kiến nghị, đề xuất: Đo lường KQHĐ mà không có các hoạt động theo dõi, cải tiến thì sẽ không hiệu quả trong việc tăng thêm lợi thế cạnh tranh của SX (thực tế có thể dẫn tới kết quả tiêu cực). Vì vậy, rất cần thiết phải đưa ra các kiến nghị, đề xuất cho kết quả của mỗi hoạt động so với tiêu chuẩn đã đặt ra. Kiến nghị này có thể xuất phát từ ý kiến các chuyên gia hay từ kinh nghiệm triển khai thực tế trong SX.

Bước 9: Đánh giá mô hình: PMS là một quá trình năng động nên cần phải đánh giá thường xuyên, dựa trên các thông tin cập nhật mới nhất và các biến độngmtừ môi trường bên trong và bên ngoài công ty. Việc đánh giá này có thể thay đổi tùy theo cấp độ trong tổ chức để đảm bảo PMS luôn được cập nhật kịp thời.

Cả 9 bước đề cập trên đây đều rất quan trọng trong quá trình thiết kế PMS cho công ty SX, được sử dụng kết hợp với lợi ích của một số mô hình PMS, các công ty có thể tham khảo để xây dựng một hệ thống phù hợp cho doanh nghiệp của mình.

(4) Nhóm nghiên cứu về tác động của PMS lên KQHĐ

PMS được coi là yếu tố trung gian tác động lên KQHĐ của tổ chức. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng PMS hỗ trợ các DNSX đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn. Nghiên cứu của tác giả Therese A. Joiner và cộng sự (2008) đã cho thấy mối liên hệ thuận chiều giữa chiến lược của tổ chức tới mức độ linh hoạt của SX và KQHĐ của tổ chức thông

qua các thước đo tài chính và phi tài chính. Các công ty sử dụng đồng thời cả các thước đo tài chính và phi tài chính có KQHĐ tốt hơn các công ty chỉ sử dụng các chỉ số tài chính để đo lường KQHĐ (Fentahun và cộng sự, 2013).

(5) Nhóm nghiên cứu về yếu tố tác động tới việc áp dụng PMS:

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rất nhiều yếu tố thúc đẩy hoặc cản trở việc

áp dụng PMS bao gồm các yếu tố bên trong DN và các yếu tố bên ngoài DN.

Phần tiếp theo tác giả sẽ trình bày tóm tắt 5 nghiên cứu điển hình về yếu tố ảnh

hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX. Các nghiên cứu này được thực hiện trong các bối cảnh và nghiên cứu dưới nhiều góc nhìn khác nhau nhưng tất cả đều chỉ ra được những yếu tố nào tác động đến việc áp dụng PMS và mức độ tác động của từng

yếu tố. Đây là căn cứ quan trọng làm cơ sở cho mô hình nghiên cứu mà tác giả đề xuất

(1) Hai nghiên cứu của Heather và cộng sự (2013), Heather (2016):

Bằng phương pháp tổng quan hệ thống (SLR - Systematic literature review), Heather và cộng sự (2013) đã tổng hợp được 43 yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS thành công và sắp xếp chúng theo tần suất xuất hiện trong các nghiên cứu. 43 yếu tố này được tóm tắt trong hình 1.3 dưới đây.

Hình 1.3: Tần suất xuất hiện của các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các nghiên cứu

Nguồn: Heather và cộng sự (2013)

Sau đó, chính tác giả đã tiếp tục nghiên cứu sâu về các yếu tố ảnh hưởng này và công bố KQNC trong luận án tiến sĩ của mình vào năm 2016. Heather đã chắt lọc 29 yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS và nghiên cứu khảo sát trên 242 tổ chức tại 27 quốc gia, chủ yếu là Bỉ, Mỹ, Brazil, Mexico, Tây Ban Nha và Canada.

Đây là một nghiên cứu tổng quan khá toàn diện về các nghiên cứu về việc áp dụng PMS, nghiên cứu này đã có hai kết quả quan trọng. Thứ nhất là nghiên cứu đã phát triển được khái niệm “việc áp dụng PMS thành công” do khái niệm này trước đây khá mơ hồ và chưa có định nghĩa rõ ràng được thống nhất giữa các nhà nghiên cứu. Thứ hai là đã tìm ra 9 yếu tố thuộc về tổ chức có tác động đến việc áp dụng PMS bao gồm nhóm yếu tố thuộc về thiết kế và triển khai PMS (Chất lượng thiết kế PMS, phương pháp triển khai PMS, sự tham gia của nhân viên vào việc thiết kế PMS và đào tạo nhân viên về PMS), nhóm yếu tố thuộc về lãnh đạo (Quyết tâm của lãnh đạo), nhóm yếu tố thuộc về môi trường, văn hóa của tổ chức thúc đẩy hoặc cản trở việc áp dụng PMS (môi trường dễ đo lường, mức độ chấp nhận của tổ chức đối với PMS, văn hóa tổ chức) và yếu tố tạo động lực và tăng mức độ cam kết của nhân viên trong việc thực thi PMS (sự tham gia của nhân viên vào quá trình thiết kế PMS, đào tạo nhân viên về PMS, gắn kết KQHĐ với lợi ích).

KQNC đã chỉ ra yếu tố “Quyết tâm của lãnh đạo” là một yếu tố có tác động lớn

nhất đến việc áp dụng PMS thành công. PMS được sử dụng tốt khi nó được sử dụng một

cách tích cực và chủ động trong toàn bộ tổ chức. Các kết quả của PMS được sử dụng

phục vụ công tác quản lý, phân bổ nguồn lực, đánh giá thành tích và tưởng thưởng. PMS

kém thành công là khi chỉ được sử dụng mang tính hình thức, dữ liệu thu thập chỉ sử

dụng để báo cáo.

Nghiên cứu này được thực hiện tại nhiều quốc gia, chủ yếu là các nước phát triển

và khảo sát trong các DN thuộc các lĩnh vực khác nhau. Các nghiên cứu tiếp theo có thể

được thực hiện để khám phá mức độ tác động của các yếu tố này tới việc áp dụng PMS

tại các quốc gia đang phát triển như ở VN và tập trung vào những ngành nghề cụ thể.

(2) Nghiên cứu của Rahat và cộng sự (2012)

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xem xét mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và văn hóa của tổ chức với việc sử dụng hệ thống thước đo hiệu suất đa chiều, và việc sử dụng hệ thống thước đo hiệu suất đa chiều và đặc điểm hệ thống thông tin với hiệu quả của hệ thống đo lường hiệu suất. Thông qua phương pháp khảo sát bằng email tới 540 giám đốc tài chính tại các DNSX tại Úc, kết quả cho thấy rằng chiến lược kinh doanh (chiến lược giá thành và chiến lược khác biệt) và văn hóa làm việc nhóm có mối

liên hệ với việc sử dụng các thước đo hiệu suất đa chiều. Bên cạnh đó, việc sử dụng các thước đo hiệu suất đa chiều và hệ thống CNTT có liên hệ với hiệu quả sử dụng PMS

Ngoài việc khám phá mức độ mà các tổ chức kinh doanh lựa chọn các thước đo hiệu suất đa chiều, nghiên cứu cũng đánh giá hiệu quả của PMS, vấn đề rất quan trọng

đối với doanh nghiệp. Thiết lập một hệ thống PMS trong DN không có nghĩa là đảm bảo thành công, mà điều quan trọng là hiệu quả của hệ thống này như thế nào.

Nghiên cứu này đã khám phá được (1) sự liên quan giữa chiến lược kinh doanh và văn hóa tổ chức tới việc sử dụng các thước đo hiệu suất đa chiều và (2) sự liên quan giữa các thước đo hiệu suất đa chiều và đặc điểm của hệ thống thông tin tới hiệu quả của PMS.

(3) Nghiên cứu của Amy Tung và cộng sự (2011)

Nghiên cứu này được thực hiện trên 455 DNSX tại Úc. Mục tiêu của nghiên cứu

là khám phá mối quan hệ của 5 yếu tố: (1) Việc sử dụng PMS đa chiều như BSC; (2)

Quyết tâm của lãnh đạo; (3) Đào tạo về PMS; (4) sự tham gia của nhân viên trong quá

trình thiết kế PMS; (5) sự gắn kết kết quả thực hiện công việc với lợi ích với hiệu quả

áp dụng PMS thể hiện thông qua kết quả liên quan đến hoạt động và kết quả liên quan

đến nhân viên.

Mặc dù các DN tham gia nghiên cứu đều sử dụng PMS đa chiều, 33% trong số

đó đang triển khai áp dụng BSC nhưng KQNC cho thấy đa số các DN vẫn quan tâm

nhiều hơn đến các chỉ số tài chính. Khám phá này nhất quán với các nghiên cứu trước

đó cho rằng các chỉ số tài chính vẫn đang được sử dụng rất phổ biến. Việc thiết kế một

bộ thước đo đa chiều và 3 yếu tố thuộc về tổ chức là “Quyết tâm của lãnh đạo”, “Đào

tạo về PMS”, “sự tham gia của nhân viên” đều có tác động thuận chiều đến hiệu quả áp

dụng PMS, trong đó “mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường” và “quyết tâm của lãnh

đạo” có tác động rất lớn. Nghiên cứu đã phát hiện ra một điểm rất quan trọng là việc áp

dụng PMS trong các DNSX tại Úc đang ở mức tương đối hiệu quả đối với tổ chức, ít

hiệu quả hơn đối với nhân viên. Điều đó cho thấy PMS đang được sử dụng như một

công cụ quản lý để thúc đẩy hoạt động của tổ chức, thực thi chiến lược, đạt được mục

tiêu hơn là một công cụ để phát triển nhân viên.

Tuy nhiên, nghiên cứu này có một số hạn chế như một số thang đo tác giả tự phát triển dựa trên tổng quan các nghiên cứu trước đó và cần được tiếp tục kiểm chứng độ tin cậy trong các nghiên cứu tiếp theo như “Sự tham gia của nhân viên” và “Sự gắn kết KQHĐ với lợi ích”

(4) Nghiên cứu của Violeta (2013)

Violeta Domanovic đã sử dụng mô hình của Amy Tung và cộng sự (2011) để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến Việc áp dụng PMS trong các DNSX tại Serbia vào năm 2013 và KQNC nhất quán với KQNC của Amy Tung và cộng sự (2011).

Bảng 1.3: Tổng hợp các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS

Yếu tố

Amy Tung và cộng sự (2011) Violeta Domanovic (2013) Heather R. Keathley (2013) Heather R. Keathley (2016) Rahat Munir và cộng sự (2012)

x x x x x Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường

Quyết tâm của x x x x lãnh đạo

x x x x Sự tham gia của nhân viên

Đào tạo về PMS x x x x

x x x x Sự gắn kết thành tích với lợi ích

Thái độ của người x x lao động đối với PMS

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Tóm lại, mặc dù được thực hiện và tiếp cận trên nhiều góc độ khác nhau, nhưng các nghiên cứu được đề cập ở trên có một số điểm chung khi xác định các yếu tố ảnh

hưởng đến việc áp dụng PMS, đây là những yếu tố thuộc về bối cảnh bên trong của tổ chức dưới góc nhìn của lý thuyết quản trị theo tình huống.

- Yếu tố liên quan đến cấu trúc của bộ các chỉ số đo lường: Bộ các chỉ số đo lường phải phản ánh đầy đủ mọi mặt hoạt động của DN, liên quan đến chiến lược và mục tiêu

của tổ chức

- Yếu tố liên quan đến lãnh đạo: Quyết tâm của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng

trong việc triển khai PMS

- Yếu tố liên quan đến CBNV trong tổ chức: Hiểu biết của các thành viên về

PMS, thái độ đối với PMS, động lực thực thi PMS

Mức độ tác động cụ thể của từng yếu tố này tới việc áp dụng PMS chưa được nghiên cứu ở VN, một đất nước đang phát triển và mới tiếp cận với kiến thức quản trị hiện đại. Đây là cơ sở quan trọng để tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như đề cập

trong phần tiếp theo dưới đây

1.4.2. Tổng quan các nghiên cứu tại VN về PMS

Theo tìm hiểu của tác giả, nghiên cứu về PMS tại VN còn rất hạn chế. Các công

trình nghiên cứu ít ỏi này chủ yếu tập trung vào việc thiết kế xây dựng PMS trong những tình huống cụ thể. Những nghiên cứu này có thể chia thành 2 nhóm: (1) Nhóm nghiên cứu về việc hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh (HQKD) trong các DNVN; (2) Nhóm nghiên cứu về việc áp dụng BSC - Balanced Scorecard và KPI trong các DNVN

Nhóm nghiên cứu về việc hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả kinh doanh

trong các DNVN:

Luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Thị Thanh Hải (2013): Trong nghiên cứu“Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các DN xây dựng công trình giao thông thuộc bộ giao thông vận tải”, Nguyễn Thị Thanh Hải đã tiếp cận hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD theo BSC. Tác giả đã xây dựng BSC cho các công ty công trình giao thông gồm các chỉ tiêu sau, các chỉ tiêu này có mối quan hệ nhân quả, tác động qua lại với nhau:

- Các chỉ tiêu tài chính: ROA, ROS, ROE, ROI, Doanh thu tăng ( + ); Chi phí

giảm ( - ).

- Các chỉ tiêu về KH: Số lượng hợp đồng tăng ( + ); KH hài lòng về thời gian thi công (+); KH hài lòng về chất lượng công trình (+); KH hài lòng về thái độ phục vụ (+).

- Các chỉ tiêu về quy trình nội bộ: Thời gian thi công được rút ngắn (-); Thời gian bàn giao công trình rút ngắn (-); Tỷ lệ sai sót kỹ thuật trong công trình giảm (- ); Số lượng khiếu nại về thái độ phục vụ giảm (-); Số sáng kiến cải tiến trong thi công tăng (+).

- Các chỉ tiêu về đào tạo và phát triển: Số lượng công nhân thi công được huấn

luyện kỹ năng tay nghề (+); Số lượng nhân viên ký hợp đồng, quyết toán công trình được giáo dục văn hóa kinh doanh (+); Tiền lương người lao động cao (+).

Từ các chỉ tiêu chính của công ty, tác giả đã hoàn thiện được bộ chỉ tiêu cho một số phòng ban chủ chốt gồm các phòng ban và các đơn vị thi công tùy theo chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận.

Kết quả của nghiên cứu này là rất quan trọng và có ý nghĩa rất lớn giúp bổ sung

các chỉ tiêu phi tài chính thành một bộ chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh hoàn chỉnh, cân đối thể hiện được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giúp cho các DN xây dựng công trình giao thông tham khảo áp dụng. Tuy nhiên, nghiên cứu này còn hạn chế ở số lượng DN khảo sát. Tác giả chỉ thực hiện phỏng vấn sâu được 7 người trong đó bao gồm 2 giám đốc, 3 trưởng phòng và 2 kế toán trưởng, chỉ thu được 84 phiếu khảo sát từ 41 DN thuộc 7 tổng công ty xây dựng công trình giao thông trên tổng số 150 phiếu gửi đi. Như vậy, việc ứng dụng và nhân rộng KQNC cho toàn bộ các DN công trình giao thông nói

riêng và các DN xây dựng khác nói chung cần phải được xem xét kỹ lưỡng.

Bên cạnh nghiên cứu này, còn có các nghiên cứu cấp độ luận án tiến sĩ của các tác giả Nguyễn Mai Hương (2008) về phân tích HQKD trong các DN khai thác khoáng sản

tại VN, nghiên cứu “Hoàn thiện phân tích hiệu quả kinh doanh trong các DN chế biến gỗ xuất khẩu khu vực Nam Trung Bộ” của tác giả Đỗ Huyền Trang (2012). Cả hai nghiên cứu này đều tập trung vào hiệu quả kinh doanh trong một lĩnh vực rất vụ thể với các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn mà chưa chú trọng đến các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh dài hạn.

Nhóm nghiên cứu về việc áp dụng mô hình BSC và KPI trong các DNVN

Luận án tiến sĩ của Trần Quốc Việt (2012) với đề tài “Yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các DNVN”. Tác giả thực hiện nghiên cứu trong bối cảnh BSC – Balanced Scorecard còn rất mới ở VN, chỉ có 7% các

DN đã và đang áp dụng, 36% có ý định áp dụng.

Nghiên cứu này được thực hiện trên 259 DN tại VN. Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng được kết hợp sử dụng. KQNC đã khẳng định được sáu yếu tố

tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các DNVN gồm “mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao”; “mức độ tập trung hóa”; “quyền lực của bộ phận tài chính”; “sự chuẩn hóa”; “truyền thông nội bộ và sự năng động của thị trường - sản phẩm”. Bên cạnh đó, nghiên cứu đã phát triển được bộ thang đo mới gồm 3 biến quan

sát cho biến phụ thuộc “ Mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các DNVN”. Từ KQNC của mình, tác giả đã rút ra được rằng “(1) Lãnh đạo cấp cao trong công ty đóng vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình đổi mới nói chung và chấp nhận mô hình BSC nói riêng; (2) Sự cân bằng về mức độ hệ thống hóa cũng như tập trung hóa quyền lực trong công ty tạo động lực thúc đẩy quá trình chấp nhận BSC;

(3) Truyền thông nội bộ và mức độ ảnh hưởng của bộ phận tài chính thúc đẩy quá trình đổi mới, chấp nhận một mô hình quản trị mới như BSC;(4) Khả năng ứng phó với những thay đổi nhanh chóng của thị trường sẽ thúc đẩy mức độ chấp nhận ứng dụng mô hình BSC cũng như sự đổi mới nói chung.”

Đây là một luận án có giá trị thực tiễn cao, là tài liệu tham khảo quý giá cho các DN tham khảo khi quyết định áp dụng BSC. Tuy nhiên, mặc dù BSC có ba chức năng chính, đó là đo lường KQHĐ, triển khai chiến lược và truyền thông nhưng trong nghiên cứu của mình, tác giả Trần Quốc Việt chỉ tập trung nghiên cứu sâu về BSC ở chức năng triển khai chiến lược. Hơn nữa, nghiên cứu này thực hiện trên tất cả các loại hình DN nên chưa chỉ ra được những yếu tố tác động cũng như khả năng áp dụng BSC như một hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong DN thuộc các lĩnh vực, ngành nghề khác

nhau tại VN.

Nghiên cứu của Luu Trong Tuan (2012): Tác giả đã nghiên cứu về các yếu tố

gồm “văn hóa tổ chức”, “phong cách lãnh đạo”, “niềm tin” tác động đến việc áp dụng

các chỉ số đo lường hoạt động theo BSC trong các bệnh viện VN. Tác giả đã thực hiện

phương pháp nghiên cứu tình huống, quan sát và phỏng vấn sâu 38 CBNV trong bệnh

viện về việc áp dụng mô hình BSC trong 21 tháng và phát hiện ra rằng những đặc điểm

liên quan đến sự thay đổi trong tổ chức về “văn hóa tổ chức”, “phong cách lãnh đạo”,

“niềm tin” có tác động đến thành công đến việc áp dụng BSC, cụ thể như sau:

- Sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với việc thực hiện BSC: Phong cách

lãnh đạo mà thúc đẩy việc thực hiện BSC sẽ hình thành văn hoá tổ chức theo hướng đổi

mới (loại hình văn hóa thị trường trong bệnh viện), cùng với mô hình tổ chức mới để

tăng cường quá trình thực hiện BSC. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã biến các nhà

lãnh đạo giao dịch thành những nhà lãnh đạo chuyển đổi, đặc biệt là thông qua việc kết

hợp với văn hoá tổ chức mới do chính nhà lãnh đạo

- Sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đối việc áp dụng BSC: Văn hóa tổ chức kết hợp với phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ hỗ trợ hiệu quả trong việc áp dụng PMS trong tổ chức.

- Tầm quan trọng của niềm tin vào việc thực hiện BSC: Tương tự như văn hoá tổ chức, niềm tin do lãnh đạo chuyển đổi tạo ra sẽ đẩy mạnh việc áp dụng các chỉ số đo lường hoạt động theo BSC.

Nghiên cứu này đã phát hiện ra hiệu quả tổng hợp của các yếu tố văn hoá tổ chức,

lãnh đạo, và lòng tin đối với việc áp dụng BSC trong bối cảnh các bệnh viện tại VN.

Nếu BSC được áp dụng thành công, kết hợp với phong cách lãnh đạo và văn hóa đổi mới, sẽ tạo ra những lãnh đạo đổi mới. Tuy nhiên, để áp dụng được BSC thành công, bệnh viện cần phát triển văn hóa đổi mới và dịch chuyển từ văn hóa cũ sang văn hóa đổi mới này. Một khám phá rất quan trọng của nghiên cứu này là phong cách lãnh đạo của

các lãnh đạo không tự thay đổi mà là do sự tác động của cả các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài.

Đây là một trong ít các nghiên cứu chuyên sâu về việc áp dụng BSC trong lĩnh vực bệnh viện tại VN và được đăng tải trên tạp chí quốc tế. Nghiên cứu đã chỉ ra được ba yếu tố là phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và niềm tin vào kết quả đã ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC thành công. Mặc dù đã đạt được những kết quả mang tính khám phá, nghiên cứu này cần được tiếp tục thực hiện trên quy mô lớn hơn để có thể nhân

rộng, ứng dụng kết quả trong các bệnh viện thuộc các vùng miền khác nhau tại VN.

Tóm lại, các nghiên cứu về PMS tại VN mặc dù còn hạn chế về số lượng nhưng đã góp phần làm phong phú thêm kiến thức và kinh nghiệm trong việc lựa chọn áp dụng

công cụ, xây dựng và phát triển các thước đo và ứng dụng những mô hình cụ thể của PMS như BSC, KPI vào trong bối cảnh các DN tại VN. Cho đến nay, theo hiểu biết của tác giả thì chưa có nghiên cứu nào tổng hợp các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong DNVN và mức độ tác động của các yếu tố đó như thế nào.

1.4.3. Khoảng trống nghiên cứu về PMS

Các nghiên cứu về PMS trên thế giới rất phong phú và đa dạng trong các tổ chức phi lợi nhuận, lợi nhuận, trong những DNSX và phi SX. Các nghiên cứu này đã khám

phá PMS dưới nhiều góc độ khác nhau như thiết kế phát triển bộ chỉ số đo lường, các mô hình PMS được triển khai áp dụng, tác động của PMS tới KQHĐ của tổ chức và yếu tố tác động tới việc áp dụng PMS. Kết quả từ các nghiên cứu này đã làm phong

phú thêm lý thuyết về PMS cũng như có những đóng góp thiết thực về mặt thực tiễn để các nhà quản trị tham khảo. Tuy nhiên, còn một số khoảng trống cần tiếp tục được nghiên cứu:

- Bộ thang đo cho hai yếu tố là “Sự tham gia của nhân viên” và “Sự gắn kết thành

tích với lợi ích” chỉ có 2 mục, chưa đủ điều kiện để kiểm định độ tin cậy bằng

phương pháp Cronbach’s alpha

- Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS và mức độ tác động của các yếu tố

này chưa được nghiên cứu cụ thể trong bối cảnh các DNSX tại VN

- Các giải pháp trong việc áp dụng PMS được đưa ra chủ yếu là từ kinh nghiệm áp

dụng của DN hoặc kinh nghiệm từ các công ty tư vấn, chưa dựa trên kết quả từ

các nghiêu cứu khoa học.

PMS, công cụ quản trị hiện đại, đã được triển khai áp dụng tại các nước phát

triển. Các nghiên cứu về PMS cũng được thực hiện chủ yếu ở các nước phát triển như

Mỹ, Úc, các nước Châu Âu và có một số rất ít các nghiên cứu được thực hiện trong bối

cảnh các quốc gia có nền kinh tế chuyển đổi như VN. Một trong những hướng nghiên

cứu về PMS trên thế giới là nghiên cứu ứng dụng PMS theo đặc thù của từng quốc

gia với đặc điểm kinh tế xã hội, môi trường kinh doanh khác nhau. Các nghiên cứu

trên thế giới đã chỉ ra những yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong DN nhưng

chưa có tác giả nào nghiên cứu về các yếu tố này trong điều kiện và hoàn cảnh của các

DNSX ở VN.

Tại VN, một số yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS cũng như các khó khăn

trong quá trình áp dụng đã được các nhà nghiên cứu và các công ty tư vấn nêu ra mang

tính “liệt kê”, nhằm để rút kinh nghiệm chứ chưa nghiên cứu mức độ tác động của từng

yếu tố đến việc áp dụng PMS, giúp cho các nhà quản trị cân nhắc, xem xét để quá trình

triển khai áp dụng được thực hiện một cách hiệu quả nhất.

Vì vậy, nghiên cứu yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong điều kiện đặc thù

của các DNSX tại VN giúp lấp đầy khoảng trống nghiên cứu nêu trên, không những có ý

nghĩa về mặt thực tiễn mà còn đóng góp về mặt lý luận nhằm bổ sung và hoàn thiện lý

thuyết về PMS.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

PMS là một công cụ quản trị DN hiệu quả, đã ra đời từ rất sớm nhưng được đặc biệt quan tâm nghiên cứu trong hai thập kỷ gần đây khi môi trường cạnh tranh ngày càng

khốc liệt, các DN muốn tồn tại và phát triển được thì phải quan tâm đặc biệt đến việc xây dựng và phát triển hệ thống quản trị của mình.

Các nghiên cứu trên thế giới đã khám phá PMS dưới nhiều góc độ và trong nhiều bối cảnh khác nhau: trong các tổ chức công, tổ chức phi lợi nhuận và trong DN. PMS trong

tổ chức công và tổ chức phi lợi nhuận có khác biệt so với PMS trong DN vì mục tiêu tối cao của tổ chức không phải là lợi nhuận mà là đưa các dịch vụ theo sứ mệnh của tổ chức tới cộng đồng. PMS trong DNSX cũng có những điểm khác biệt so với các DN phi SX do

sản phẩm và cách thức tạo ra sản phẩm của hai loại hình DN này là khác nhau.

Những nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS cũng đã được thực hiện nhưng chủ yếu trong bối cảnh của các nước phát triển như Mỹ, Úc, Canada...Tại VN, chưa có nhiều nghiên cứu sâu về yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong DN nói chung

và trong các DNSX nói riêng để giúp các nhà quản lý phát triển những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả của PMS trong DN của mình. Khoảng trống về mặt lý luận mà đề tài này nhắm đến để bổ sung, hoàn thiện là nghiên cứu về yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS

trong điều kiện, hoàn cảnh đặc thù của các DNSX tại VN. Theo tìm hiểu của tác giả thì nghiên cứu này chưa được ai đề cập và thực hiện một cách đầy đủ.

Sau khi trình bày khái niệm, đặc điểm và vai trò của PMS, tác giả đã trình bày lý thuyết quản trị theo tình huống và các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS dưới góc nhìn

của lý thuyết này. Đây là lý thuyết được lựa chọn làm lý thuyết nền tảng cho nghiên cứu. Phần tổng quan các nghiên cứu liên quan đến PMS trên thế giới và tại VN, đặc biệt là 5 nghiên cứu sâu về yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong DN bao gồm nghiên

cứu về mức độ tác động của bộ chỉ số đo lường KQHĐ đa chiều và 4 yếu tố thuộc về tổ chức tác động đến hiệu quả của việc áp dụng PMS của Amy Tung và cộng sự (2011); nghiên cứu của Violeta Domanovic đã kiểm định mô hình của Amy Tung và cộng sự (2011) để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại

Serbia và cuối cùng là nghiên cứu của Heather (2013, 2016) trên 242 tổ chức tại 27 quốc gia, chủ yếu là Bỉ, Mỹ, Brazil, Mexico, Tây Ban Nha và Canada về các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS thành công. Đây là cơ sở để tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu

được trình bày ở chương tiếp theo của nghiên cứu này.

CHƯƠNG 2 MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ tập trung giới thiệu mô hình và các giả thuyết nghiên cứu, cách thức, quy trình thực hiện nghiên cứu để kiểm định mô hình và các giải thuyết nghiên cứu. KQNC tình huống tại hai DNSX là một nội dung rất quan trọng nhằm kiểm tra lại mô hình, thang đo cũng như tìm kiếm các phát hiện mới sẽ được trình bày chi tiết trong

chương này.

Nội dung chương này sẽ bao gồm 4 phần: quy trình nghiên cứu, mô hình nghiên

cứu, phương pháp thu thập dữ liệu khảo sát và phân tích dữ liệu khảo sát.

2.1. Quy trình nghiên cứu

Các bước trong quy trình nghiên cứu được xây dựng dựa trên quy trình nghiên

cứu của Nguyễn Đình Thọ (2011), bao gồm:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới việc áp dụng PMS trong các DNSX dựa trên cơ sở lý thuyết, tổng quan các nghiên cứu trước đây, đặc điểm các DNSX tại VN. Từ đó tác giả đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

- Kiểm tra mô hình và thang đo: Dựa trên mô hình, thang đo và các giả thuyết nghiên cứu đã phát triển từ lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trước đây, tác giả thực hiện phỏng vấn các chuyên gia tư vấn triển khai PMS trong các DNSX và 4 lãnh đạo DNSX. Sau đó tác giả thực hiện nghiên cứu tình huống tại hai DNSX cụ thể, một DN đại diện cho các công

ty lớn và 1 DN đại diện cho các công ty vừa và nhỏ. Mục đích của nghiên cứu tình huống này là để kiểm tra mức độ phù hợp của mô hình và thang đo, các giả thuyết nghiên cứu và tìm kiếm những điểm mới trong bối cảnh DNSX của VN.

Sau khi chỉnh sửa bảng câu hỏi từ tổng quan nghiên cứu và KQNC tình huống tại hai DN, tác giả thực hiện khảo sát sơ bộ trên 136 CBNV từ các DNSX để kiểm tra độ tin cậy của thang đo, hoàn thiện bảng hỏi trước khi thực hiện khảo sát định lượng chính thức.

- Thu thập dữ liệu điều tra, khảo sát: Giai đoạn này tác giả thực hiện gửi bảng

câu hỏi tới đối tượng khảo sát và đôn đốc để thu thập phiếu trả lời.

- Phân tích kết quả khảo sát: Sau khi thu thập phiếu trả lời, tác giả thực hiện làm

sạch dữ liệu, loại bỏ các phiếu trả lời không hợp lệ và đưa vào phần mềm SPSS 20 để phân tích dữ liệu. Tác giả đã thực hiện các kiểm định:

o Kiểm định giá trị của các biến

o Đánh giá độ tin cậy của các thang đo

o Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

- Kết luận về các yếu tố tác động, mức độ tác động của từng yếu tố và các giả

thuyết nghiên cứu sẽ được đưa ra dựa trên kết quả phân tích dữ liệu khảo sát.

- Kiến nghị giải pháp và điều kiện áp dụng trong bối cảnh các DNSX tại VN.

Quy trình nghiên cứu được tóm tắt trong hình 2.1 dưới đây.

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

2.2. Mô hình nghiên cứu

2.2.1. Lựa chọn mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu.

2.2.1.1. Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được phát triển dựa trên lý thuyết quản trị theo tình huống

và kết quả tổng quan nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng PMS trong

các DNSX.

Lý thuyết quản trị theo tình huống đề cập đến tác động của các yếu tố thuộc về

bối cảnh bên trong và các yếu tố bên ngoài tổ chức tới việc thiết kế và áp dụng hệ thống

quản trị của tổ chức.

Tổng quan từ các nghiên cứu trước đây cho thấy có 43 yếu tố thuộc về bối cảnh

của tổ chức tác động đến việc áp dụng thành công PMS trong DN (Heather và cộng sự,

2013). Trong đó 6 yếu tố được nghiên cứu nhiều nhất thuộc về nhóm yếu tố bên trong

của tổ chức liên quan đến cam kết và ủng hộ của lãnh đạo, chất lượng thiết kế PMS, thái

độ, nhận thức và sự tham gia của các thành viên, chương trình thưởng, đào tạo và kỹ

năng của nhân viên (Heather và cộng sự, 2016). Mức độ tác động của các yếu tố này tới

việc áp dụng PMS trong các DNSX cũng đã được nghiên cứu tại các nước phát triển.

Do đó, mô hình nghiên cứu được trình bày dưới đây tập trung nghiên cứu tác

động của 6 yếu tố tới việc áp dụng PMS, bao gồm:

- Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường

- Quyết tâm của lãnh đạo

- Đào tạo về PMS

- Sự tham gia của nhân viên

- Sự gắn kết thành tích với lợi ích

- Thái độ của người lao động đối với PMS

2.2.1.2. Các khái niệm trong mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu

- Việc áp dụng PMS.

Trong các nghiên cứu trước đây, việc áp dụng PMS được khám phá theo nhiều cách khác nhau. Một số nghiên cứu đề cập đến việc áp dụng PMS thông qua mức độ sử dụng một số chỉ số đo lường. Ví dụ như Rusoh (2010) nghiên cứu việc áp dụng PMS thông qua tần suất sử dụng 29 chỉ số đo lường trong các công ty SX ở Malaysia,

Esben và cộng sự (2012) đề cập đến 35 chỉ số đo lường khi nghiên cứu về việc áp dụng PMS trong các công ty tại Đan Mạch, Maurice (2011) xem xét yếu tố tác động đến việc sử dụng các chỉ số tài chính và phi tài chính trong 200 DNSX tại Canada.

Nghiên cứu của Henri (2006b) khám phá việc áp dụng PMS thông qua mục đích sử dụng như là công cụ để “chuẩn đoán” DN hay là một hệ thống quản trị thực thụ. Bên cạnh đó, Bourne và cộng sự (2005) cho rằng cách thức đơn giản nhất để khám phá về việc áp dụng PMS là thông qua các quá trình vận hành liên quan. Dựa trên quan

điểm này, Pimsinee (2010) đã phát triển định nghĩa về việc áp dụng PMS là “một loạt các hoạt động và công cụ mà tổ chức sử dụng để theo dõi, đánh giá và truyền

thông thông tin về KQHĐ của mình nhằm hỗ trợ các nhà quản lý ra quyết định và hành động để đạt được mục tiêu của tổ chức”. Theo đó, việc áp dụng PMS được nghiên cứu theo 5 quá trình chính: theo dõi, đánh giá, ra quyết định, hành động và truyền thông.

Heather (2016) đã tổng hợp từ 54 nghiên cứu liên quan và rút ra 5 khía cạnh của việc

áp dụng PMS: PMS thực tế được sử dụng để phục vụ quản trị như giải quyết vấn đề, phân bổ nguồn lực, tưởng thưởng thành tích; PMS hòa nhập với các hoạt động thường xuyên và văn hóa của tổ chức; các báo cáo từ PMS hiệu quả và đáng tin cậy; PMS giúp cải thiện kết quả của tổ chức; PMS được người sử dụng chấp nhận và hài lòng.

Việc đo lường KQHĐ là một công đoạn không thể tách rời của của hoạt động lập

và kiểm soát chiến lược. Tuy nhiên việc áp dụng PMS này có hiệu quả hay không, có

thành công hay không thì phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Amy Tung và cộng sự (2011)

đánh giá việc áp dụng PMS thông qua 16 kết quả đầu ra mà PMS mang lại cho tổ chức

chia thành 2 nhóm: Kết quả liên quan đến tổ chức (như thúc đẩy hoạt động, hỗ trợ tổ

chức đạt được mục tiêu, phát triển văn hóa hướng tới kết quả, hỗ trợ các nỗ lực thay đổi,

cung cấp các thông tin phản hồi hữu ích cho người lao động, thực thi chiến lược của tổ

chức, đánh giá chính xác DN, đảm bảo nhân viên cam kết với mục tiêu của tổ chức, gắn

kết kết quả của cá nhân với kết quả của tổ chức) và kết quả liên quan đến người lao

động (PMS giúp phát triển kỹ năng và kiến thức của nhân viên, đề cập đến những mối

quan tâm của nhân viên, xác định được nhân viên tài năng, khen thưởng được nhân

viên tài năng…). PMS được áp dụng tốt khi nó được sử dụng một cách tích cực và chủ

động trong toàn bộ tổ chức, kết quả của PMS được sử dụng phục vụ công tác quản lý.

Nhiều nhà nghiên cứu đề cập đến việc gắn kết giữa PMS và các hoạt động thường

xuyên khác của tổ chức. PMS kém thành công là khi chỉ được sử dụng mang tính hình

thức, dữ liệu thu thập chỉ sử dụng để báo cáo. Bên cạnh đó, sự hài lòng và mức độ chấp

nhận của người sử dụng hệ thống cũng được đề cập, khía cạnh này phản ánh PMS đã

hoạt động như thế nào.

Trong nghiên cứu này, khái niệm việc áp dụng PMS được hiểu là việc áp dụng

PMS trong DN có phát huy hiệu quả hay không thông qua các kết quả đầu ra của hệ

thống dựa trên nghiên cứu của Amy Tung và cộng sự (2011).

- Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường: Trong mô hình được hiểu là PMS bao gồm nhiều thước đo mọi mặt hoạt động của DN, bao gồm các thước đo tài chính và

phi tài chính. Có rất nhiều nghiên cứu cho rằng việc sử dụng hệ thống đo lường kết quả toàn diện, đa chiều có đóng góp vào thành công của PMS (Braam và cộng sự, 2004;

Ittner và cộng sự, 2003). Vander và cộng sự (2006) đã kết luận những tổ chức có hệ thống PMS đa chiều bao gồm các thước đo chủ quan và khách quan phi tài chính sẽ có KQHĐ tốt hơn. Có một số nghiên cứu đề cập đến hiệu quả của BSC trong việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện chiến lược của tổ chức, cung cấp thông tin đầy đủ cho việc ra quyết định, hỗ trợ đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên.

Vì vậy, giả thuyết H1 là: Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường có tác động

thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

- Quyết tâm của lãnh đạo: Bao gồm sự động viên, cam kết, tiên phong của lãnh đạo trong việc áp dụng PMS, đảm bảo rằng lãnh đạo luôn đóng vai trò chủ trì hệ thống, cam kết thực hiện và hỗ trợ giải quyết những vấn đề phát sinh. Phong cách lãnh đạo trong tổ chức nhất quán với PMS ví dụ như tập trung vào lãnh đạo, học

hỏi và phát triển hơn là quản lý theo sự vụ và sát phạt. Lãnh đạo đảm bảo các hoạt động của PMS không bị lu mờ theo thời gian mà truyền thông liên tục về lợi ích và những kết quả do PMS mang lại. “Quyết tâm của lãnh đạo” đã được chứng minh là

có một yếu tố thành công then chốt trong việc quản trị sự thay đổi trong tổ chức như tác động đến mức độ chấp nhận sử dụng BSC – BSC trong các DN tại VN (Trần Quốc Việt, 2012), tác động đến việc áp dụng hệ thống kế toán ABC (Baird và cộng sự, 2007; Shields, 1995). Ảnh hưởng của yếu tố “Quyết tâm của lãnh đạo” tới việc áp dụng

PMS được đề cập đến trong nhiều nghiên cứu (Bourne, 2005; Chan, 2004;. Bourne và cộng sự, 2002; Emerson, 2002; Kennerley và cộng sự, 2002). Nghiên cứu của Bourne và cộng sự (2002) đã chỉ ra rằng sự tham gia của lãnh đạo và quản lý cấp cao là vô giá trong việc giải quyết các vấn đề và mâu thuẫn phát sinh khi triển khai thực hiện

PMS. Sự ủng hộ của lãnh đạo là yếu tố then chốt trong việc thiết kế và ứng dụng hệ thống, đặc biệt là thời gian mà họ đầu tư để phát triển các thước đo được coi là có đóng góp chính yếu cho hiệu quả của PMS (Kennerley và cộng sự, 2002).

Vì vậy, giả thuyết H2 là: Quyết tâm của lãnh đạo có tác động thuận chiều đến

việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

- Đào tạo về PMS: Trong mô hình được hiểu là các hoạt động đào tạo liên quan đến việc xây dựng và áp dụng PMS. Đào tạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của

PMS vì đó là một trong những dấu hiệu chứng tỏ tổ chức sẵn sàng đầu tư đầy đủ nguồn lực để áp dụng PMS (Cavaluzzo và cộng sự, 2004). Tất cả các thước đo KQHĐ cần phải được truyền thông để các cấp quản lý hiểu được mục đích, ý nghĩa, mức độ tin cậy và

liên quan đến việc ra quyết định của mình, nếu không có đào tạo, các cấp quản lý có thể nhận thức rằng PSM không hữu ích và bỏ qua PMS khi ra quyết định (Chan, 2004).

Công tác đào tạo không chỉ giúp cho CBNV hiểu được hệ thống mà còn tạo cơ

hội cho họ vận hành hệ thống, giúp nâng cao sự cam kết và tuân thủ, từ đó kết quả

mong muốn của hệ thống có khả năng đạt được. Mức độ đào tạo nhân viên về PMS đã

được khẳng định là có tác động tích cực đến hiệu quả áp dụng PMS trong nghiên cứu

của Amy Tung và cộng sự (2011) đối với các DNSX tại Úc, trong nghiên cứu của

Violeta (2013) đối với các DNSX tại Serbia và nghiên cứu của Heather và cộng sự

(2016) trong các DN tại 27 quốc gia.

Vì vậy, giả thuyết H3 là: Đào tạo về PMS có tác động thuận chiều đến việc áp

dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

- Sự tham gia của nhân viên: Đề cập đến sự tham gia của nhân viên vào việc

thiết kế, lựa chọn thước đo và báo cáo KQHĐ. Có rất nghiên cứu thừa nhận lợi ích của

việc trao quyền cho nhân viên (Morrell và cộng sự, 2002;. Koberg và cộng sự, 1999;

Chiles và cộng sự,1995) và sự tham gia của nhân viên (Cox và cộng sự, 2007, 2006; Pun

và cộng sự, 2001; Wimalasiri và cộng sự, 2000). Việc nhân viên được tham gia vào quá

trình thiết kế và áp dụng PMS có những lợi ích sau: (1) Huy động kiến thức, kinh nghiệm

của nhiều người, PMS được thiết kế kết hợp theo chiều từ trên xuống (top down) và từ

dưới lên (bottom up) sẽ sát với thực tế của tổ chức, liên kết chặt chẽ với chiến lược và

công việc mà các thành viên đang thực hiện điều đó khiến cho PMS khả thi hơn; (2)

Làm tăng sự hiểu biết của nhân viên về PMS vì chính bản thân họ là những người thực

hiện công việc và tạo ra kết quả, từ đó sẽ dẫn đến mức độ cam kết thực hiện cao hơn,

phản ứng với sự thay đổi do PMS mang lại ít hơn và tổ chức sẽ dễ đạt được các mục

tiêu mong muốn hơn (Kaplan và cộng sự, 2001).

Vì vậy, giả thuyết H4 là: Sự tham gia của nhân viên có tác động thuận chiều đến

việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

- Sự gắn kết thành tích với lợi ích: Sự gắn kết thành tích với lợi ích được hiểu là

KQHĐ của CBNV được gắn với những lợi ích mà họ được hưởng. Đây là một yếu tố

tình huống rất quan trọng tạo động lực cho người lao động (Rynes và cộng sự, 2005).

Báo cáo của tổ chức tư vấn PA Consulting Group (1998) khi khảo sát 500 công ty cho

thấy những công ty có sự gắn kết KQHĐ với lợi ích có kết quả kinh doanh tốt gấp 2 lần

so với những công ty khác. Công ty nên gắn phần thưởng với KQHĐ nằm trong khả

năng mà người lao động có thể đạt được. Như vậy, người lao động sẽ được khuyến khích

làm việc khi biết rằng nỗ lực hàng ngày của mình sẽ dẫn đến mục tiêu được hoàn thành

và có khả năng sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng.

Việc gắn kết KQHĐ với lợi ích được cho là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS (Amy Tung và cộng sự, 2011; Violeta Domanovic, 2013, Heather và cộng sự, 2016). Nếu không có sự liên kết giữa KQHĐ với hệ thống lương thưởng phúc lợi, CBNV trong tổ chức sẽ không được đánh giá và tưởng thưởng theo những KPIs mà họ được nhận, khi đó PMS sẽ không thể phát huy hiệu quả (Andre, 2009)

Vì vậy, giả thuyết H5: Sự gắn kết thành tích với lợi ích có tác động thuận chiều

đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

- Thái độ của người lao động đối với PMS: Trong mô hình được hiểu là cảm nhận của người lao động về PMS. Thái độ của người lao động có vị trí quan trọng trong việc áp dụng thành công các hệ thống quản lý. Khi người lao động có thái độ tích cực thì kết quả thực hiện sẽ cao hơn và ngược lại. Thái độ tích cực này chỉ có thể có được khi người lao

động hiểu rõ về hệ thống từ đó chấp nhận áp dụng hệ thống. Trong nghiên cứu tổng quan về các vấn đề gây cản trở cho việc áp dụng PMS, Andre (2008) đã chỉ ra một trong những yếu tố quan trọng là CBNV trong tổ chức thiếu thái độ tích cực với PMS. Sự chấp nhận và

hài lòng của người sử dụng góp phần thúc đẩy thành công của PMS (Heather, 2016).

Như vậy, giả thuyết H6: Thái độ của người lao động đối với PMS có tác động

thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Dựa trên các khái niệm nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề cập ở trên, kết hợp

với hiểu biết của các tác giả về thực tế các DNSX tại VN, các giả thuyết sau được đưa ra:

Bảng 1.4: Các giả thuyết của mô hình

Giả thuyết

Nội dung

Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Quyết tâm của lãnh đạo có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Đào tạo về PMS có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong

các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Sự tham gia của nhân viên có tác động thuận chiều đến việc áp dụng

PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Sự gắn kết thành tích với lợi ích có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Thái độ của người lao động đối với PMS có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Các giả thuyết này sẽ được kiểm định trong các bước tiếp theo của nghiên cứu.

2.2.2. Đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận và các nghiên cứu trước đây, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập (Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường; Quyết tâm của lãnh đạo; Đào tạo về PMS; Sự tham gia của nhân viên; Gắn kết thành tích với lợi ích; Thái độ của người lao động đối với PMS) tác động đến biến phụ thuộc là “Việc áp dụng PMS” như đã trình bày ở trên.

Để đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu này trong điều kiện và hoàn cảnh của các DNSX tại VN, tác giả đã thực hiện phỏng vấn 3 chuyên gia tư vấn KPI và 4 lãnh đạo các công ty SX tại VN trước khi thực hiện nghiên cứu tình huống thực tế tại

2.2.2.1. Kết quả phỏng vấn các chuyên gia tư vấn triển khai áp dụng PMS và lãnh đạo DNSX tại VN.

hai DNSX tại VN.

Các cuộc phỏng vấn 3 chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn triển khai áp dụng PMS trong DNSX và 4 lãnh đạo các DNSX được thực hiện vào tháng 1 năm 2017 nhằm tìm

hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN.

Các chuyên gia và lãnh đạo DN đều cho rằng, sáu yếu tố đề xuất trong mô hình

nghiên cứu là những yếu tố tác động chủ yếu đến việc áp dụng PMS.

“Quyết tâm của lãnh đạo” có vai trò quan trọng nhất vì trong DN, PMS thường

không được CBNV, đặc biệt là những nhân viên có thành tích không tốt đón nhận

ngay từ đầu vì kết quả của hệ thống đo lường này sẽ khiến mọi kết quả trở nên rõ

ràng minh bạch, sẽ lộ ra những cá nhân có kết quả làm việc yếu kém. Khi đó, vai trò

của lãnh đạo là rất quan trọng, vừa đóng vai trò làm gương trong việc triển khai áp

dụng trong toàn tổ chức, vừa đóng vai trò đôn đốc, nhắc nhở những cá nhân chưa

tích cực.

Một bộ chỉ số đo lường cân đối, phản ánh mọi mặt hoạt động của tổ chức được

các chuyên gia tư vấn và các nhà lãnh đạo đặc biệt nhấn mạnh vì rất nhiều DN vừa và

nhỏ tại VN chỉ chú trọng đến các chỉ số tài chính ngắn hạn mà chưa đầu tư đúng mức

cho hệ thống quản trị, đào tạo phát triển đội ngũ đảm bảo cho sự phát triển bền vững

của tổ chức.

Đào tạo về PMS và sự tham gia của nhân viên vào quá trình thiết kế, triển khai áp dụng và đánh giá kết quả thực hiện PMS là những yếu tố cần thiết để đảm bảo CBNV

trong tổ chức hiểu rõ và tăng mức độ cam kết tuân thủ và thực hiện theo các yêu cầu của PMS. Thái độ tích cực của CBNV đối với PMS đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng hệ thống một cách hiệu quả vì chỉ khi có thái độ tích cực thì người lao động sẽ tham gia một cách tự giác, và sẵn sàng đóng góp những sáng kiến để cải tiến hệ thống

tốt hơn.

Việc gắn kết KQHĐ với lương thưởng là một yếu tố tạo động lực quan trọng

đối với người lao động. Các chuyên gia tư vấn cho biết trong quá trình tư vấn triển khai PMS tại các DNSX thì gần như tất cả các DN đều yêu cầu xây dựng chính sách lương, thưởng gắn liền với kết quả thực hiện KPI. Và kết quả này không chỉ gắn với

lương, thưởng mà còn gắn với sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai của người lao động.

Bên cạnh việc khẳng định 6 yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX được xây dựng từ lý thuyết và tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây là phù hợp trong bối cảnh các DNSX tại VN, các chuyên gia tư vấn và lãnh đạo DN cũng

đề cập đến hai yếu tố khác để có thể xem xét thêm là quy mô DN và lĩnh vực SX cụ thể của DN.

2.2.2.2. Kết quả nghiên cứu tình huống tại Công ty Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Cổ phần dược phẩm Novaco (Novaco)

Từ kết quả phỏng vấn các chuyên gia tư vấn và 4 lãnh đạo DN đã có kinh nghiệm triển khai áp dụng PMS, tác giả thực hiện nghiên cứu sâu tại hai DNSX để đánh giá sự phù hợp của mô hình trong điều kiện của các DNSX tại VN để hoàn thiện mô hình, thang đo và xây dựng bảng câu hỏi để khảo sát trên quy mô lớn hơn.

Quá trình nghiên cứu tình huống tại hai công ty được tiến hành trong tháng 4 và tháng 5 năm 2017. Hai công ty SX được lựa chọn là NKD và Novaco. Việc lựa chọn hai công ty trên dựa trên tiêu chí cả hai công ty đều đang có PMS được vận hành suôn sẻ

tuy mức độ hiệu quả có khác nhau. Công ty NKD đại diện cho các công ty có quy mô lớn, đã đi vào hoạt động gần 20 năm. Công ty Novaco đại diện cho đa số các DN vừa và nhỏ, mới thành lập. Phương pháp nghiên cứu tại hai công ty được thực hiện theo các bước tương tự nhau. Trước hết, tác giả thu thập tài liệu, hồ sơ, biểu mẫu có liên quan

đến tình hình hoạt động của DN và việc áp dụng PMS trong DN, sau đó thực hiện phỏng vấn với 4 đối tượng (1) Lãnh đạo công ty; (2) Người đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai và cập nhật hệ thống báo cáo liên quan đến PMS của toàn công ty; (3) Trưởng

bộ phận với vai trò là người triển khai trực tiếp; (4) Nhân viên là người vận hành hệ thống. KQNC cụ thể được trình bày dưới đây.

(1) Nghiên cứu tình huống thực tế tại công ty NKD

Giới thiệu công ty NKD

NKD được thành lập từ năm 2001, có trụ sở đặt tại thị trấn Bần, huyện Mỹ Hào,

Hưng Yên. Tổng diện tích nhà máy rộng 16 héc ta, có 5 xưởng SX với các dây chuyền

máy móc hiện đại và gần 2.000 CBNV. Lĩnh vực chính của NKD là SX và kinh doanh

bánh kẹo bao gồm bánh mì, bánh cracker, bánh quy, bánh bông lan, bánh trung

thu...Ngoài những sản phẩm SX tại nhà máy Hưng yên, NKD còn mua thêm sản phẩm

của nhà máy Kinh Đô tại Bình Dương và nhập khẩu các sản phẩm từ nước ngoài để

phục vụ thị trường trong nước.

Thị trường của NKD là 28 tỉnh phía Bắc, từ Hà Tĩnh trở ra. Sản phẩm của NKD

được phân phối rộng khắp thông qua 52 nhà phân phối và gần 50.000 cửa hàng bán bánh

kẹo và siêu thị. Bên cạnh thị trường trong nước, NKD còn xuất khẩu sang một số nước

lân cận như Trung Quốc, Lào, Indonesia.

Với vị trí là người dẫn đầu thị trường bánh kẹo tại Miền Bắc, NKD luôn sử dụng

những công nghệ mới nhất nhập khẩu từ Châu Âu, nguồn nguyên liệu có chất lượng tốt.

Về mặt hệ thống, Kinh Đô cũng là một trong những công ty đầu tiên tại VN áp dụng

phần mềm quản lý hiện đại nhất là SAP - ERP. Về mặt quản lý và con người, Kinh Đô

là nơi tập hợp của những nhân tài trong lĩnh vực quản lý, kinh doanh và chế biến thực

phẩm với các chuyên gia đến từ nhiều nước khác nhau. Bên cạnh nguồn lực tài chính

dồi dào do hiệu quả của hoạt động SX kinh doanh mang lại khiến cho công ty có thể sở

hữu được những nguồn lực tốt nhất, tinh thần tiên phong, dám là người đầu tiên thực

hiện công việc, thử nghiệm những điều mới mẻ được phổ biến và tuyên truyền đến toàn

thể CBNV trong công ty. Với quan điểm rằng chỉ có những con người tiên phong mới

làm nên được một đơn vị tiên phong, NKD luôn khuyến khích CBNV của mình tìm tòi

và ứng dụng những tri thức, công cụ mới để tăng hiệu quả làm việc. Lãnh đạo luôn là

người làm gương và sẵn sàng dành một khoản ngân sách để đầu tư cho những cách làm

mới hoặc những công cụ mới.

Hình 2.3: Doanh thu của NKD (tỷ đồng)

Nguồn: NKD

Sau gần 17 năm hoạt động, công ty đã trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánh kẹo tại thị trường Miền Bắc với mức tăng trưởng bình

quân luôn ở mức gần 20%, doanh thu năm 2015 xấp xỉ 2.000 tỷ đồng.

PMS tại NKD

Trong những năm đầu mới thành lập, việc kinh doanh ở thị trường Miền Bắc còn

khá thuận lợi, hàng hóa SX ra bao nhiêu bán hết bấy nhiêu nên công ty gần như không phải đầu tư nhiều nguồn lực để phục cụ công tác bán hàng. Đây là giai đoạn công ty liên tục bổ sung các dây chuyền SX và xây dựng, mở rộng thêm nhà xưởng và mặt bằng SX. Từ 2 xưởng SX trên diện tích 2 hecta ban đầu khi thành lập nhà máy, đến năm 2006,

quy mô nhà máy đã mở rộng tới 17 hecta và 5 xưởng SX. PMS khi đó được thiết kế vô cùng đơn giản, chủ yếu tập trung vào doanh thu, sản lượng, thời gian hoàn thành lắp đặt các dây chuyền. Chi phí SX cũng không thực sự là vấn đề quan trọng do lợi nhuận khá cao. Thành quả làm ra được gắn với các khoản tiền thưởng cho CBNV vào dịp Tết Âm lịch chứ không gắn với thu nhập hàng tháng.

Trải qua nhiều năm hoạt động và liên tục cải tiến hệ thống quản trị, cho đến năm 2017, thì PMS của NKD đã được hoàn thiện tương đối đầy đủ. NKD đã áp dụng nguyên

lý của mô hình BSC trong việc thiết kế các thước đo (KPI) đa chiều, sắp xếp theo 4 khía cạnh, mỗi chỉ số đều có báo cáo theo dõi riêng theo tần suất nhất định, dựa trên hệ thống số liệu tương đối đầy đủ và tin cậy. Bộ KPI của toàn công ty được cập nhật thường xuyên, tùy thuộc vào chiến lược và kế hoạch kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể.

Các chỉ số sau được công ty theo dõi và đánh giá hàng tháng:

 Các chỉ số liên quan đến tài chính: doanh số, tăng trưởng doanh số, lợi nhuận

gộp, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận trên vốn đầu tư.

 Các chỉ số liên quan đến KH: độ phủ, số KH mới, số sản phẩm mới, hiệu quả

các chương trình khuyến mại, tỷ lệ giao hàng thành công, mức độ hài lòng của KH.

 Các chỉ số liên quan đến quy trình nội bộ: mức độ tuân thủ các quy định/chính sách công ty, số vụ tai nạn lao động, tỷ lệ khai thác công suất, tỷ lệ hao hụt, tỷ lệ chi phí SX được tiết giảm

 Các chỉ số liên quan đến học tập và phát triển: số lượng sản phẩm mới, tỷ lệ nhân sự nghỉ việc, tiến độ tuyển dụng nhân sự, mức độ gắn kết của người lao động, sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân sự được đào tạo, số lượng các khóa đào tạo...

Hầu hết các chỉ số tài chính được ghi nhận và báo cáo hàng tháng, trong đó có các chỉ số về doanh thu, sản lượng và tỷ lệ giao hàng thành công được ghi chép và báo cáo hàng ngày để có giải pháp kịp thời. Các chỉ số khác được theo dõi và báo cáo theo tháng.

Việc áp dụng phần mềm SAP - ERP giúp NKD có thể ghi nhận, phân tích

toàn bộ các hoạt động từ khâu nhập nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, xuất nguyên

vật liệu cho SX, xuất bán thành phẩm cho nhà phân phối và KH. Phần mềm này cho

phép công ty có được những báo cáo tài chính như doanh thu, lợi nhuận, chi phí,

giá thành một cách nhanh chóng và chính xác. Bên cạnh đó, NKD còn đầu tư thêm

những phần mềm quản trị nhân sự, phần mềm bán hàng. Nhờ sự hỗ trợ của các phần

mềm này, công ty có thể ghi nhận được hầu hết các chỉ số tài chính và chỉ số phi

tài chính. Tuy nhiên, vẫn còn có các chỉ số khác mà hệ thống thông tin chưa hỗ trợ

phân tích số liệu được mà cần phải ghi chép thủ công và do các bộ phận liên quan

báo cáo.

Theo quy trình giao mục tiêu hàng năm, các lãnh đạo sẽ thiết lập mục tiêu và KPI cho toàn công ty. Sau đó các mục tiêu và KPI này được chia xuống cho các trưởng bộ phận phụ trách. Mỗi bộ phận sẽ xây dựng bộ kế hoạch năm của mình bao gồm các mục tiêu, KPI và kế hoạch hành động cụ thể để triển khai các mục tiêu năm. Bộ kế hoạch này

được xây dựng dựa trên yêu cầu từ mục tiêu công ty, các vấn đề cần cải thiện của bộ phận và yêu cầu từ các phòng ban liên quan. Sau khi kế hoạch của bộ phận được hoàn thành thì các trưởng bộ phận lại tiếp tục chia nhỏ và giao các KPI này cho từng nhân viên, đảm bảo bộ KPI của nhân viên thống nhất với KPI của bộ phận và KPI của bộ phận thống nhất với KPI của công ty.

Về cập nhật, đánh giá kết quả thực hiện KPI thì ngoài những chỉ tiêu chính phải rà soát hàng ngày như doanh thu, sản lượng, công ty tổ chức đánh giá toàn diện kết quả thực hiện KPI của từng cá nhân làm 2 đợt, đợt 1 vào tháng 6 hàng năm để kiểm tra tiến độ thực hiện kế hoạch và cập nhật những điều chỉnh nếu có. Đợt 2 được thực hiện vào

tháng 12 hàng năm để đánh giá kết quả của CBNV trong năm. Ngoài ra, các trưởng bộ phận tự quyết định và điều hành bộ phận hàng ngày để đảm bảo các thành viên đều bám sát công việc để đạt được những KPI được giao, đồng thời hỗ trợ giải quyết khó khăn vướng mắc nếu có trong quá trình thực hiện

Về việc gắn kết KQHĐ với lợi ích thì NKD chia các bộ phận thành 2 nhóm đối tượng:

- Bộ phận có kết quả đầu ra cụ thể, dễ đo lường như khối kinh doanh thì một số KPI chính như “doanh thu”, “độ phủ”, “số KH mới”, được chọn để gắn với lương hàng

tháng. Các chỉ tiêu KPI được giao từ đầu tháng và đánh giá kết quả thực hiện vào cuối tháng làm căn cứ trả lương. Phần lương nhận từ kết quả thực hiện KPI chiếm 30% tổng thu nhập của CBNV khối kinh doanh. Kết quả thực hiện KPI hàng tháng đồng thời cũng được sử dụng để tính lũy kế để tích lũy thành tích cho các chương trình thi đua, để trả

thưởng quý và thưởng cuối năm.

- Các bộ phận còn lại của công ty như khối SX, các phòng ban hỗ trợ như phòng Kế toán, phòng Nhân sự, phòng Mua hàng thì kết quả thực hiện KPI được gắn với thưởng

năm, đồng thời là yếu tố quan trọng để xem xét trong quá trình tăng lương, bổ nhiệm hay thuyên chuyển vị trí hoặc địa bàn công tác.

Trong những năm đầu áp dụng, có rất nhiều nhân viên và ngay cả một số cán bộ quản lý cũng có thái độ tiêu cực vì cho rằng họ bị kiểm soát chặt hơn khi có KPI. Tuy nhiên,

sau rất nhiều chỉnh sửa và cập nhật các KPI cũng như cách thức đo lường phù hợp và qua rất nhiều buổi đào tạo, chia sẻ để toàn bộ CBNV đều thấu hiểu từng chỉ số, cách thức xây dựng kế hoạch hành động để đạt được KPI, khi họ được tham gia vào việc lựa chọn KPI và

tự mình phải báo cáo kết quả thực hiện, bản thân họ đã cảm nhận được những lợi ích mà KPI mang lại. Các lãnh đạo đã hoàn toàn ủng hộ việc áp dụng KPI và sử dụng kết quả KPI cho các quyết định quản lý của mình, hầu hết CBNV đã coi việc áp dụng KPI là một phần quan trọng đối với công ty và tự giác thực hiện theo những KPI đã được phân công.

(2) Nghiên cứu tình huống thực tế tại công ty Novaco.

Giới thiệu công ty Novaco

Được thành lập từ năm 2011, Novaco có lĩnh vực hoạt động chính là cung cấp nguyên liệu công nghệ sinh học và các hoạt chất từ thiên nhiên sản xuất trong nước và nhập khẩu phục vụ cho SX thực phẩm chức năng, dược phẩm, mỹ phẩm. Novaco có

nhà máy Novaco - Tùng Lộc tại Hưng Yên, được trang bị các dây chuyền thiết bị sản xuất công nghệ cao để sản xuất các nguyên liệu làm thuốc.

Hiện nay, Novaco đang phục vụ 200 KH DN trong nước và 10 KH DN nước

ngoài như Nhật, Hàn Quốc, Nga

Trải qua 6 năm hoạt động, số lượng nhân sự của Novaco đã tăng từ 3 người khi thành lập lên 50 người vào năm 2017. Doanh thu của Novaco tăng trưởng liên tục từ 3 tỷ trong những năm đầu hoạt động lên 26 tỷ năm 2016. Mức độ tăng trưởng bình quân của công ty trong những năm tiếp theo dự kiến khoảng 20%/ năm.

Novaco là một trong những công ty điển hình cho các DN vừa và nhỏ, mới khởi nghiệp, được thành lập bởi đội ngũ doanh nhân rất trẻ, năng động thích ứng nhanh với những nhu cầu mới của KH và cởi mở với những công cụ quản lý mới. Rất nhiều các

nhà nghiên cứu từ nước ngoài như Mỹ và Nhật Bản đã tới Novaco để tìm hiểu khi họ muốn nghiên cứu về tình hình khởi nghiệp ở VN

PMS tại Novaco

Với lực lượng nhân sự ban đầu là 3 sáng lập viên, mỗi nhân sự của Novaco phải kiêm nhiệm rất nhiều công việc khác nhau trong năm đầu tiên. Giai đoạn này công ty chỉ chú trọng vào việc đầu tư cho phát triển kinh doanh với mục tiêu có doanh thu và KH mà chưa quan tâm đến xây dựng hệ thống quản trị. Tuy nhiên, khi công ty bắt

đầu lớn mạnh, các phòng ban dần hoàn thiện và tập trung vào đúng chuyên môn của mình thì công ty quan tâm nhiều hơn đến các chỉ số khác như năng suất lao động, hao hụt, phàn nàn khiếu nại của KH và thực hiện giao chỉ tiêu cho nhân viên. KPI là thuật ngữ được đề cập trong công ty khi nói đến PMS.

Bộ KPI mà công ty đang theo dõi để đánh giá tình trạng sức khỏe của mình gồm có các chỉ số cơ bản được gán cho các bộ phận khác nhau. Đối với khối kinh doanh thì KPI là doanh số (giá trị các đơn hàng bán trong tháng), doanh thu (giá trị tiền thực tế

thu về trong tháng), số KH mới, doanh thu từ KH mới. Đối với nhà máy thì các chỉ số cơ bản là tỉ lệ khai thác công suất, chi phí SX, hao hụt, hàng lỗi/hỏng, năng suất lao động, chất lượng, số đơn hàng giao trễ. Đối với khối hỗ trợ (hành chính nhân sự, kế toán) thì có các KPI về tuân thủ quy trình quy định, tỷ lệ nhân sự được đào tạo, thời gian

hoàn thành các báo cáo. Các chỉ tiêu liên quan đến nguồn vốn và lợi nhuận được ban lãnh đạo trực tiếp kiểm soát. Ngoài ra có một số KPI khác được giao tùy theo các ưu tiên của công ty tại từng thời điểm. Mặc dù là công ty trẻ nhưng bộ KPI của Novaco khá

đầy đủ và đa chiều, đo lường các khía cạnh hoạt động cơ bản của nhà máy như tài chính, KH, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên.

Quá trình thiết lập KPI tại Novaco được thực hiện hàng năm và do Tổng giám đốc cùng các trưởng bộ phận tham gia thảo luận và thiết lập đồng thời mục tiêu công ty và mục tiêu các phòng ban. Theo ý kiến của ông Nguyễn Quang Hưng, Tổng giám đốc thì do đặc thù công ty nhỏ, ban giám đốc và các trưởng bộ phận luôn thảo luận cùng

nhau để đưa ra những quyết định lớn cho công ty, và khi thị trường và KH thay đổi, công ty cũng ngay lập tức cập nhật và thay đổi mục tiêu tương ứng. KPI công ty lập ra từ đầu năm nhưng cũng có khi thay đổi nhiều khi triển khai thực hiện. Việc giao và đánh giá KPI cho từng cá nhân thì do trưởng bộ phận toàn quyền quyết định.

Đối với việc gắn kết quả thực hiện KPI với lợi ích thì tại Novaco, phòng kinh

doanh được giao chỉ tiêu doanh số và gắn với lương hàng tháng, chiếm khoảng 20% là

lương doanh số. Các bộ phận khác thì kết quả KPI được gắn với thưởng quý và thưởng

năm. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu này được xem xét trong các báo cáo và các cuộc

họp, được nhắc nhở và mổ xẻ để tìm nguyên nhân dẫn tới không đạt và thảo luận giải

pháp. Tuy nhiên, Novaco chưa có chính sách thưởng KPI công bố trước với nhân viên

mà tùy theo tình hình kinh doanh hàng năm, công ty sẽ trích ra một khoản tiền để thưởng

cho nhân viên căn cứ một phần vào kết quả thực hiện KPI và một phần vào thái độ, hành

vi, tinh thần trách nhiệm và ham học hỏi của nhân viên trong năm đó. Khi xét thưởng

năm thì Tổng giám đốc và các trưởng bộ phận cùng thảo luận, đánh giá mức thưởng của

từng nhân viên. “Do công ty nhỏ và mới thành lập, nhiều khi kết quả thực hiện KPI

không phụ thuộc hoàn toàn vào nỗ lực của nhân viên mà còn do nhiều yếu tố khách

quan khác. Vì vậy khi xét đến quyền lợi của nhân viên thì Novaco chỉ sử dụng kết quả

thực hiện KPI để tham chiếu một phần, còn lại là xét đến nỗ lực của anh em chiến đấu

vì sự phát triển của công ty. Tuy nhiên, khi phân chia lợi ích mang yếu tố cảm tính như

vậy thì nhiều khi anh em thắc mắc là không công bằng. Novaco hướng tới xây dựng một

chính sách lương thưởng theo KPI rõ ràng để anh em yên tâm làm việc và phấn đấu”,

ông Nguyễn Quang Hưng cho biết.

Về CNTT thì Novaco đang sử dụng hai phần mềm kế toán và phần mềm bán

hàng tách rời nhau. Như vậy, các chỉ số về tài chính và KH được cập nhật online. Các

chỉ số khác được theo dõi, ghi chép thủ công và do các bộ phận tự báo cáo là chủ yếu.

Hiện tại hệ thống báo cáo hàng ngày gửi tới ban giám đốc và các trưởng bộ phận gồm

có báo cáo kết quả bán hàng hàng ngày, báo cáo kết quả SX, báo cáo hao hụt, báo cáo

thu chi tiền. Hàng tháng có báo cáo lãi lỗ, báo cáo công nợ phải thu, báo cáo công nợ

phải trả, báo cáo chất lượng, báo cáo năng suất, báo cáo an toàn, báo cáo tình hình biến

động nhân sự và một số báo cáo khác tùy theo thời điểm mà ban lãnh đạo yêu cầu.

Đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu NKD và Novaco

Từ nghiên cứu hai tình huống thực tế của hai DN thực tế với mục đích kiểm tra mô hình và các yếu tố ảnh hưởng đến Việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN, có

thể rút ra những điểm sau:

- Việc áp dụng PMS tại Novaco và NKD đều khá hiệu quả, giúp cho công ty triển khai được kế hoạch, chiến lược đến các phòng ban và cá nhân, gắn kết kết quả của cá nhân với tổ chức. Tại cả hai công ty đều đang có các chỉ số đo lường cụ thể, được theo

dõi, ghi chép và báo cáo định kỳ giúp cho công ty có thể kiểm soát được quá trình thực hiện kế hoạch của mình.

- Các chỉ số đo lường KQHĐ đa chiều, cân đối giữa các khía cạnh, các chỉ số tài chính, phi tài chính. Tuy số lượng các chỉ số đo lường ở hai công ty này khác nhau nhưng có 15 chỉ số cơ bản như nhau và phản ánh mọi mặt hoạt động của DN và được giao cho các bộ phận phụ trách, được đánh giá và báo cáo hàng tháng.

Các KPI đang áp dụng tại cả NKD và Novaco:

- Doanh thu

- Lợi nhuận

- Lợi nhuận trên vốn đầu tư

- Số KH mới

- Số khiếu nại của KH về chất lượng sản phẩm

- Mức độ hài lòng của KH

- Tỷ lệ hao hụt

- Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng

- Tỷ lệ khai thác công suất

- Năng suất lao động

- Số sản phẩm mới được tung

- Số sáng kiến cải tiến được áp dụng

- Mức độ hài lòng của nhân viên

- Số giờ đào tạo nhân viên

- Lãnh đạo công ty đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng PMS. Ở NKD và Novaco thì lãnh đạo đều ủng hộ việc đo lường KQHĐ và thành tích của từng cá nhân,

bộ phận thể hiện qua việc cung cấp nguồn lực để thực hiện, sử dụng kết quả thực hiện KPI trong quá trình ra quyết định và phát triển các giải pháp. Trong giai đoạn đầu, lãnh đạo là người trực tiếp tham gia vào xây dựng và đánh giá KPI, trực tiếp hướng dẫn và giải thích cho nhân viên để thấu hiểu hệ thống để có thể áp dụng. Sau khi hệ thống KPI

đã được áp dụng suôn sẻ trong công ty, thì lãnh đạo đọc các báo cáo kết quả thực hiện KPI và phát triển các giải pháp để hoàn thiện hệ thống.

- Sự tham gia của người lao động: Ở NKD thì nhân viên được tự thiết lập các KPI cho cá nhân mình rồi thảo luận, thống nhất với quản lý. Ở Novaco thì chỉ cấp quản lý mới nhận KPI nhưng họ cũng được truyền thông đầy đủ để hiểu và thực hiện. Người lao động được giải thích cho những kết quả thực hiện KPI mà mình phụ trách. Sự tham gia của người lao động trong quá trình triển khai KPI tại NKD và Novaco thể hiện ở

những khía cạnh sau:

o CBNV được tham gia vào quá trình lựa chọn các KPI

o CBNV được tham gia vào quá trình chỉnh sửa các KPI

o CBNV được tự tổng hợp báo cáo kết quả KPI của mình dựa trên hệ thống báo cáo

số liệu khách quan và tự theo dõi, được tham gia giải thích kết quả thực hiện KPI

- Nhân viên được đào tạo để thấu hiểu hệ thống KPI, cách thức đo lường, đánh giá: Hoạt động đào tạo, truyền thông về KPI được cả hai công ty thực hiện một cách thường xuyên để đảm bảo CBNV hiểu rõ và có thể áp dụng được. Tại NKD, hoạt động đào tạo về KPI được thực hiện 3 lần 1 năm: vào đầu năm để hướng dẫn thiết lập KPI và mục tiêu năm; vào giữa năm để hướng dẫn cách thức rà soát tiến độ thực hiện KPI trong 6 tháng đầu năm và những điều chỉnh nếu có vào 6 tháng cuối năm; vào cuối năm để

hướng dẫn đánh giá kết quả KPI cả năm. Việc đào tạo hướng dẫn này được thực hiện trực tiếp tới từng nhân viên thông qua rất nhiều buổi học tập trung. Hoạt động này được thực hiện tương tự tại Novaco nhưng do số lượng CBNV ít nên việc triển khai đơn giản

và nhanh gọn hơn, chỉ thông qua một cuộc họp triển khai toàn công ty. Sau các buổi đào tạo tập trung là quá trình đào tạo trên công việc (on the job training), khi đó, các cấp quản lý và các chuyên viên của phòng nhân sự hướng dẫn, góp ý trực tiếp trên những bản KPI đã được xây dựng, rà soát và đánh giá.

- Kết quả thực hiện KPI được gắn kết với lợi ích: Kết quả thực hiện KPI được gắn với lương hàng tháng đối với CBNV của bộ phận kinh doanh tại cả hai công ty, đối với các các bộ phận còn lại thì chỉ sử dụng kết quả KPI để tính thưởng cuối năm và các

chương trình thi đua. Ngoài các phần thưởng tài chính còn có các phần thưởng phi tài chính khác cho những bộ phận hoặc cá nhân có kết quả KPI suất sắc như các chuyến tham

quan nghỉ mát, giấy khen và vinh danh toàn công ty. Bên cạnh đó kết quả thực hiện KPI hàng năm được coi là căn cứ quan trọng để tăng lương và thăng tiến trong sự nghiệp.

- Thái độ của người sử dụng: Mặc dù KPI đã được hướng dẫn, đào tạo triển khai áp dụng nhưng trong cả hai công ty, bên cạnh những người coi KPI là cách thức

rõ ràng và cụ thể để lượng hóa KQHĐ của họ, thành tích dễ dàng được ghi nhận và đánh giá, vì thế họ nỗ lực để đạt được KPI còn có những người cảm thấy KPI là một công cụ giám sát khiến họ không cảm thấy thoải mái, tìm cách đối phó để đạt được KPI một cách hình thức.

Những phát hiện mới từ nghiên cứu tình huống

Ngoài những khám phá nhất quán với kết quả từ các nghiên cứu trước như đã liệt

kê ở trên, tác giả đã phát hiện ra ba điểm mới quan trọng như sau:

- Tại cả hai công ty, khi đề cập đến PMS thì các lãnh đạo và quản lý tham gia phỏng vấn đều liên hệ ngay đến hệ thống KPI mà họ đang áp dụng. Nói cách khác là khái niệm PMS và KPI được hai DN hiểu là khá giống nhau và thuật ngữ KPI được nhắc

đến nhiều hơn và sử dụng thường xuyên khi đề cập đến PMS

- Khi đề cập đến yếu tố “Sự tham gia của nhân viên” vào việc áp dụng PMS thì tại cả hai công ty, người lao động đều được tham gia thiết kế, lựa chọn các thước đo của mình, được tham gia thảo luận kết quả KPI. Như vậy bộ thang đo gồm cho biến độc lập

“ Sự tham gia của nhân viên” gồm 2 mục (người lao động được tham gia thiết kế PMS; người lao động được tham gia lựa chọn các thước đo) trong các nghiên cứu trước là chưa đầy đủ, cần phải bổ sung thêm nội dung về việc “người lao động được tham gia vào việc thảo luận, giải thích cho kết quả thực hiện KPI của họ”.

- Khi đề cập đến yếu tố “sự gắn kết thành tích với lợi ích” thì tại NKD và Novaco, thành tích không chỉ gắn với lợi ích tài chính, phi tài chính mà còn là yếu tố quan trọng để xem xét trong quá trình bổ nhiệm, tăng lương, xây dựng lộ trình nghề

nghiệp. Tương tự như trên, bộ thang đo cho biến độc lập gồm 2 mục (Thành tích được gắn kết với lợi ích tài chính; Thành tích được gắn kết với lợi ích phi tài chính) từ các nghiên cứu trước nên được bổ sung thêm 1 mục nữa về sự gắn kết giữa thành tích với sự phát triển nghề nghiệp trong dài hạn.

Tóm lại, với mục tiêu nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến Việc áp dụng PMS tại hai công ty là NKD và công ty Novaco theo mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các công ty sản xuất, những phát hiện cho thấy có

mối liên hệ giữa 6 yếu tố tác động tới việc áp dụng PMS: (1) mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường; (2) Quyết tâm của lãnh đạo; (3) Mức độ đào tạo về PMS; (4) Sự tham

gia của nhân viên ; (5) Sự gắn kết KQHĐ với lợi ích; (6) Thái độ của người lao động đối với PMS. Những phát hiện này nhất quán với kết quả từ các nghiên cứu trước. Nghiên cứu này phát hiện ra hai điểm mới là: (1) khi đề cập đến PMS thì các DN hiểu đó là hệ thống KPI và (2) bộ thang đo gồm 2 mục cho các biến độc lập “sự tham gia

của nhân viên” và “sự gắn kết thành tích với lợi ích” cần phải bổ sung thêm nội dung để phản ánh rõ khái niệm nghiên cứu.

2.2.3. Lựa chọn thang đo

Thang đo của 6 biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu đã xây

dựng sẽ được trình bày trong phần này. Tên và ký hiệu của các biến như sau:

DC : Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường

LD : Quyết tâm của lãnh đạo

DT : Đào tạo về PMS

NV : Sự tham gia của nhân viên

LI : Sự gắn kết thành tích với lợi ích

TD : Thái độ của người lao động đối với PMS

AD : Việc áp dụng PMS

Thang đo sử dụng là thang đo đa biến (multi item scales). Các thang đo này đã được chứng minh về giá trị và độ tin cậy từ những nghiên cứu trước đây về PMS trong các công ty sản xuất.

Các biến quan sát trong mô hình được đo bằng thang đo Likert 5 điểm (thể hiện

mức độ đồng ý từ thấp nhất (1) đến cao nhất (5))

1 - Hoàn toàn không đồng ý

2 - Không đồng ý

3 - Có thể đồng ý (trung lập)

4 - Đồng ý

5 - Hoàn toàn đồng ý

Riêng biến DC được đo bằng

1- Hoàn toàn không sử dụng

2- Không sử dụng

3- Đôi khi sử dụng

4- Có sử dụng

5- Thường xuyên sử dụng

Tác giả sẽ trình bày các khái niệm nghiên cứu và thang đo cho các biến độc lập

và biến phụ thuộc bao gồm:

2.2.3.1. Việc áp dụng PMS

Biến phụ thuộc “Việc áp dụng PMS” được đo lường bằng 10 biến quan sát, mô tả

mức độ đạt được 10 kết quả đầu ra mong muốn của PMS. Các biến quan sát này được phát triển dựa trên các nghiên cứu trước (Lawler, 2003; Amy Tung và cộng sự, 2011) có điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu với một số mục được lược bớt và rút gọn lại.

Trong quá trình nghiên cứu định tính tại hai công ty, tác giả có phỏng vấn lãnh đạo và những CBNV về quan điểm của họ đối với kết quả đầu ra mong muốn của PMS và thảo luận với họ về bộ thang đo của biến phụ thuộc“ Việc áp dụng PMS” gồm 16 mục mô tả 16 kết quả đầu ra của PMS bao gồm:

Bảng 2.1: Thang đo từ các nghiên cứu trước của biến “Việc áp dụng PMS”

STT Nội dung biến quan sát

PMS giúp DN:

1 Thúc đẩy hoạt động

2 Hỗ trợ đạt được mục tiêu

3 Phát triển văn hóa hướng đến kết quả

4 Hỗ trợ các nỗ lực thay đổi

5 Cung cấp thông tin phản hồi hữu ích về KQHĐ cho người lao động

6 Thực thi chiến lược của tổ chức

7 Đánh giá chính xác DN

8 Đảm bảo nhân viên cam kết với mục tiêu tổ chức

9 Gắn kết kết quả của cá nhân với kết quả của tổ chức

10 Phát triển kỹ năng và kiến thức của cá nhân

11 Đề cập đến những mối quan tâm của nhân viên

12 Đảm bảo những mối quan tâm của nhân viên

13 Xác định được nhân viên tài năng

14 Khen thưởng được nhân viên tài năng

15 Xác định được nhân viên yếu kém

16 Kiểm soát được nhân viên yếu kém

KQNC định tính cho thấy có 6/16 mục trên được cho là trùng lặp và gây khó hiểu cho người trả lời, đó là các mục “Thúc đẩy hoạt động”; “Hỗ trợ các nỗ lực thay đổi”; “Đảm bảo những mối quan tâm của nhân viên”; “Khen thưởng được nhân viên tài năng”; “Xác định được nhân viên yếu kém”; “Kiểm soát được nhân viên yếu kém”.

Do đó, bộ thang đo cho biến phụ thuộc “Việc áp dụng PMS” ký hiệu là AD được rút gọn lại còn 10 mục được ký hiệu lần lượt là AD1, AD2, AD3, AD4, AD5, AD6, AD7, AD8, AD9, AD10. Người tham gia khảo sát được hỏi về mức độ đạt được 10 tiêu chí của PMS trong tổ chức của họ, sử dụng thang đo Likert 5 điểm, trong đó 1 tương ứng với mức độ thấp nhất, 5 tương ứng với mức độ cao nhất. Bộ thang đo sau khi được rút gọn và các ký hiệu tương ứng cho từng biến quan sát thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.2: Thang đo sau điều chỉnh của biến “Việc áp dụng PMS”

Ký hiệu Nội dung biến quan sát

PMS giúp DN:

AD1 Thực thi chiến lược

AD2 Đạt được mục tiêu

AD3 Phát triển văn hóa hướng đến kết quả

AD4 Đánh giá chính xác DN

AD5 Cung cấp thông tin phản hồi hữu ích về KQHĐ cho người lao động

AD6 Gắn kết kết quả của cá nhân với kết quả của tổ chức

AD7 Đảm bảo nhân viên cam kết với mục tiêu của tổ chức

AD8 Phát triển kỹ năng và kiến thức của cá nhân

AD9 Đề cập đến những mối quan tâm của nhân viên

2.2.3.2. Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường

AD10 Xác định được nhân viên tài năng

Mức độ đa chiều của PMS (ký hiệu là DC) được đo bằng 15 chỉ số KPI xây dựng từ các nghiên cứu trước đây về BSC (Kaplan and Norton, 2001, 1996), được sử dụng trong các nghiên cứu của Amy Tung và cộng sự (2011), Rusoh (2010) và được điều chỉnh cho phù hợp với các DNSX tại VN.

Bảng 2.3: Thang đo từ nghiên cứu trước của biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường”

STT Nội dung biến quan sát

Các chỉ số đo lường kết quả hoạt động sau đây được sử dụng trong doanh nghiệp của Ông/Bà với tần suất như thế nào

Khía cạnh tài chính

1 Doanh thu

2 Lợi nhuận trên vốn đầu tư

3 Cải thiện về tài sản

Khía cạnh KH

4 Tỉ lệ giao hàng thành công

5 Số KH mới

6 Chất lượng sản phẩm

7 Số sản phẩm trả về

Khía cạnh quy trình nội bộ

8 Hao hụt

9 Năng suất

10 Thời gian quay vòng

11 Chi phí bảo hành

Khía cạnh học hỏi và phát triển

12 Số giờ đào tạo

13 Số cải tiến được thực hiện để cải thiện điều kiện làm việc của nhân viên

14 Số sáng kiến của nhân viên được áp dụng

15 Số sản phẩm mới

16 Thời gian tung sản phẩm mới

17 Doanh thu từ sản phẩm mới/từ sáng kiến mới

Phát triển bền vững

18 Đầu tư bảo vệ môi trường

19 Các chương trình bảo vệ môi trường

20 Đầu tư vào các dịch vụ cộng đồng

21 Các dịch vụ kết nối cộng đồng

22 Các chương trình vì cộng đồng

Sau khi khảo sát định tính tại các DN, tác giả nhận thấy tại khía cạnh tài chính, các

DN đều chú trọng đo lường 3 chỉ số “ Doanh thu”, “Lợi nhuận; và chỉ tiêu “Lợi nhuận

trên vốn đầu tư” được sử dụng để thay thế cho chỉ tiêu “ Cải thiện về tài sản” vì chỉ

tiêu này khá chung chung, không phù hợp với DNVN. Trong khía cạnh KH thì các

công ty cụ thể hóa chỉ số “ Chất lượng sản phẩm” bằng chỉ tiêu “Số khiếu nại của KH

về chất lượng sản phẩm”, chỉ số “số lượng hàng trả về” thường không đo do lượng

hàng trả về có thể do nhiều nguyên nhân như giao nhầm, do công ty thu hồi để điều

chuyển sang thị trường khác... nên chỉ tiêu này được các công ty thay thế bằng chỉ tiêu

“ Mức độ hài lòng của KH”. Trong khía cạnh quy trình nội bộ, chỉ tiêu “Thời gian

quay vòng” trong DNVN thường được đo bằng “ Tỷ lệ khai thác công suất”, chỉ tiêu

“Chi phí bảo hành” không phổ biến do chỉ phù hợp với các DNSX một số sản phẩm

đặc thù như máy công nghiệp, sản phẩm điện tử, điện lạnh...Chỉ tiêu này được thay thế

bằng chỉ tiêu “ Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng”. Trong khía cạnh học hỏi và phát triển,

hai chỉ tiêu “Số cải tiến được thực hiện để cải thiện điều kiện làm việc của nhân viên”

và “Doanh thu từ sản phẩm mới/từ sáng kiến mới” không được sử dụng nên sẽ loại bỏ.

Bên cạnh đó, các DNVN hiện nay chưa chú trọng đến khía cạnh phát triển bền vững

nên chưa đo lường các chỉ tiêu thuộc khía cạnh này như “ Đầu tư bảo vệ môi trường”;

“Các dịch vụ kết nối cộng đồng”; “ Các chương trình vì cộng đồng”...

Tóm lại, thang đo của biến “ Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường” sau khi

điều chỉnh còn lại 15 biến quan sát, cụ thể như sau:

Bảng 2.4: Thang đo sau điều chỉnh của biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường”

Ký hiệu Nội dung biến quan sát

Các chỉ số đo lường kết quả hoạt động sau đây được sử dụng trong doanh nghiệp của Ông/Bà với tần suất như thế nào

DCTC Khía cạnh tài chính

DCTC1 Doanh thu

DCTC2 Lợi nhuận

DCTC3 Lợi nhuận trên vốn đầu tư

DCKH Khía cạnh KH

DCKH1 Tỉ lệ giao hàng thành công

Ký hiệu Nội dung biến quan sát

DCKH2 Số KH mới

DCKH3 Số khiếu nại của KH về chất lượng sản phẩm

DCKH4 Mức độ hài lòng của KH

DCQT Khía cạnh quy trình nội bộ

DCQT1 Tỉ lệ hao hụt

DCQT2 Tỉ lệ sản phẩm đạt chất lượng

DCQT3 Tỉ lệ khai thác công suất

DCQT4 Năng suất lao động

DCHP Khía cạnh học hỏi và phát triển

DCHP1 Số sản phẩm mới được tung

DCHP2 Số sáng kiến cải tiến được áp dụng

DCHP3 Mức độ hài lòng của nhân viên

2.2.3.3. Quyết tâm của lãnh đạo

DCHP4 Số giờ đào tạo nhân viên

Quyết tâm của lãnh đạo (ký hiệu là LD) được đo lường bằng 3 biến quan sát ký

hiệu là LD1, LD2, LD3. Các biến quan sát này được sử dụng trong nghiên cứu của

Krumwiede (1998), Amy Tung và cộng sự (2011). Sau nghiên cứu định tính, thang đo

này được giữ nguyên vì những người tham gia phỏng vấn đều cho rằng các biến quan

sát đã đủ rõ ràng và dễ hiểu để mô tả Quyết tâm của lãnh đạo đối với việc áp dụng PMS

trong tổ chức. Các biến quan sát được trình bày trong bảng sau:

Bảng 2.5: Thang đo của biến “Quyết tâm của lãnh đạo”

Nội dung biến quan sát

Ký hiệu

LD1 Lãnh đạo cấp cao cung cấp nguồn lực phù hợp để hỗ trợ PMS

LD2 Lãnh đạo cấp cao truyền thông hiệu quả về những ủng hộ của họ đối với PMS

LD3 Lãnh đạo cấp cao thực hiện những quyền hạn của họ để hỗ trợ PMS

2.2.3.4. Đào tạo về PMS

Đào tạo về PMS ( Ký hiệu là DT) được đo bằng 3 biến quan sát có ký hiệu lần lượt là DT1, DT2, DT3, được sử dụng trong nghiên cứu của Baird và cộng sự (2007),

Amy Tung và cộng sự (2011). Bộ thang đo này được giữ nguyên không điều chỉnh sau nghiên cứu định tính vì đủ rõ ràng và dễ hiểu:

Bảng 2.6: Thang đo của biến “Đào tạo về PMS”

Ký hiệu

Nội dung biến quan sát

DT1 Các chương trình đào tạo được thực hiện đủ để người lao động hiểu được PMS

DT2 Các chương trình đào tạo được thực hiện để phát triển PMS

DT3 Các chương trình đào tạo được thực hiện để thực thi PMS

2.2.3.5. Sự tham gia của nhân viên

Sự tham gia của nhân viên (ký hiệu là NV) sử dụng thang đo trong nghiên cứu

của Sinclair và cộng sự (2005), Amy Tung và cộng sự (2011). Tuy nhiên bộ thang đo

này có hạn chế là chỉ có hai mục, không đủ điều kiện để kiểm định độ tin cậy bằng

phương pháp Cronbach’s alpha. Trong quá trình nghiên cứu tình huống tại hai DN, tác

giả đã thảo luận nội dung này với lãnh đạo DN và các thành viên liên quan và phát hiện

ra rằng, sự tham gia của nhân viên còn được ghi nhận thông việc họ tham gia vào việc

thảo luận, giải thích kết quả báo cáo KPI . Vì vậy tác giả đã đề xuất bổ sung thêm 1 biến

quan sát vào bộ thang đo của biến độc lập “sự tham gia của nhân viên”.

Để kiểm định độ tin cậy của bộ thang đo gồm 3 biến quan sát này (Nhân viên

được tham gia vào quá trình thiết kế PMS; Nhân viên được tham gia lựa chọn các thước

đo; Nhân viên được tham gia thảo luận, giải thích về KQNC) xem các mệnh đề có thực

sự thống nhất với nhau để cùng đo lường biến “sự tham gia của nhân viên” hay không,

tác giả đã thực hiện khảo sát thử, thu thập 136 bảng câu hỏi từ các DNSX và thực hiện

kiểm định độ tin cậy của thang đo, sử dụng chỉ số Cronbach’s alpha. Chỉ số này tốt nhất

từ 0,7 trở lên và tối thiểu cần đạt được là 0,63 (De Vellis, 1991). Kết quả kiểm định độ

tin cậy của thang đo cho biến “ Sự tham gia của nhân viên” sau khi bổ sung thêm 1 biến

quan sát như sau:

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy lần 1 của thang đo cho biến “ Sự tham gia của nhân viên”

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,927

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

NV1

7,23

3,614

,864

,884

NV2

7,39

3,603

,849

,896

NV3

7,09

3,829

,841

,902

Chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,927 cho thấy bộ thang đo gồm 3 biến quan sát được ký hiệu là NV1, NV2, NV3 có độ tin cậy cao, đủ điều kiện để đưa vào bảng câu hỏi để thực hiện khảo sát chính thức.

Như vậy bộ thang đo cuối cùng bao gồm 3 biến quan sát được ký hiệu lần lượt là

NV1, NV2, NV3. Nội dung cụ thể của từng biến quan sát được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.8: Thang đo sau điều chỉnh của biến “ Sự tham gia của nhân viên”

Ký hiệu Nội dung biến quan sát

NV1 Nhân viên được tham gia vào quá trình thiết kế PMS

NV2 Nhân viên được tham gia lựa chọn các thước đo

2.2.3.6. Sự gắn kết thành tích với lợi ích

NV3 Nhân viên được tham gia thảo luận, giải thích về KQHĐ

Sự gắn kết thành tích với lợi ích (ký hiệu là LI), sử dụng thang đo trong các nghiên cứu của Rynes và cộng sự (2005), Amy Tung và cộng sự (2011) với một số điều

chỉnh. Bộ thang đo cho biến độc lập “ sự gắn kết thành tích với lợi ích” được sử dụng trong các nghiên cứu trước gồm 2 biến quan sát, không đủ điều kiện để kiểm định Cronbach’s Alpha. Trong phần nghiên cứu định tính như đã trình bày ở trên, tác giả đã

phát hiện và bổ sung thêm vào bộ thang đo này 1 biến quan sát liên quan đến thành tích của nhân viên không chỉ gắn với lợi ích tài chính và phi tài chính trước mắt mà còn gắn kết với định hướng nghề nghiệp và sự phát triển nghề nghiệp trong dài hạn.

Độ tin cậy thông qua chỉ số Cronbach’s Alpha của bộ thang đo gồm 3 biến quan

sát này được kiểm định dựa trên kết quả khảo sát thử từ 136 người trong các DNSX với kết quả cụ thể như sau:

Bảng 2.9: Kết quả kiểm định độ tin cậy lần 1 của thang đo cho biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,934

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

LI1

7,91

2,911

,850

,914

LI2

7,96

2,880

,873

,896

LI3

7,98

2,896

,866

,901

Chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,927 cho thấy bộ thang đo gồm 3 biến quan sát được ký hiệu là LI1, LI2, LI3 có độ tin cậy cao, đủ điều kiện để đưa vào bảng câu hỏi để thực hiện khảo sát chính thức.

Như vậy, bộ thang đo cuối cùng gồm 3 biến quan sát lần lượt được ký hiệu là

LI1, LI2, LI3, nội dung của từng biến quan sát thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.10: Thang đo của biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”

Ký hiệu Nội dung biến quan sát

LI1 Thành tích được gắn với lợi ích tài chính (lương, thưởng...)

LI2 Thành tích được gắn với lợi ích phi tài chính (khen ngợi, biểu dương...)

LI3 Thành tích được gắn với sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai

2.2.3.7. Thái độ của nhân viên đối với việc áp dụng PMS:

Thái độ của nhân viên đối với việc áp dụng PMS ( ký hiệu là TD) được đo bằng thang đo sử dụng trong nghiên cứu của Jon Hartwich 1994, phát triển từ nghiên cứu của

Aijen (1991). Các biến quan sát lần lượt được ký hiệu là TD1, TD2, TD3. Nội dung chi tiết của từng biến quan sát thể hiện trong bảng sau

Bảng 2.11: Thang đo của biến “Thái độ của người lao động đối với PMS”

Ký hiệu Nội dung biến quan sát

TD1 Tôi thấy PMS là tốt

TD2 Tôi thấy PMS là tuyệt vời

TD3 Tôi thấy PMS là hữu dụng

TD4 Tôi thấy PMS là giá trị

2.3. Phương pháp khảo sát

2.3.1. Thiết kế mẫu

Nghiên cứu này lựa chọn phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện. Do

nguồn lực có hạn nên tác giả tập trung khảo sát các DNSX tại Miền Bắc VN, trong đó có 700 DNSX là đối tác và đối tác tiềm năng của chương trình CEO – chìa khóa thành công và 415 DNSX có CBNV tham gia các chương trình đào tạo giám đốc điều hành chuyên nghiệp mà tác giả có khả năng tiếp cận trực tiếp, thông qua email và điện thoại để đôn đốc trả lời phiếu.

Về khung mẫu, mỗi DN tác giả gửi 3 phiếu trả lời tới các lãnh đạo cấp cao; quản

lý cấp trung và nhân viên/chuyên viên

Theo Hair và cộng sự (1998) thì cỡ mẫu tối thiểu đối với phân tích EFA thì cỡ mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần các mệnh đề trong thang đo. Trong nghiên cứu này có tất cả 41 biến quan sát nên cỡ mẫu tối thiểu phải là 41*5 = 205 quan sát. Cỡ mẫu tối thiểu

đối với hồi quy đa biến là 50 + 8*m (m là số lượng biến độc lập), số biến độc lập là 6 nên cỡ mẫu tối thiểu phải là: 50 + 8*6 = 98 quan sát. Như vậy, để thỏa mãn được hai yêu cầu trên thì cỡ mẫu tối thiểu phải là 205 quan sát.

2.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi

Trong nghiên cứu này, bảng câu hỏi được thiết kế lần đầu dựa trên cơ sở lý luận và tổng quan các nghiên cứu trước đây. Sau đó, tác giả tham khảo ý kiến của các chuyên

gia và lãnh đạo để chỉnh sửa lần 1, thông qua nghiên cứu tính huống tại hai công ty NKD

và NOVACO, tác giả đã thực hiện chỉnh sửa lần 2 và tinh chỉnh từ ngữ cho dễ hiểu. Có ba phần chính trong bảng câu hỏi:

- Phần giới thiệu đề cập đến mục đích của nghiên cứu.

- Phần chính là những nội dung liên quan đến những phát biểu nhằm ghi nhận lại

ý kiến của người trả lời. Nội dung của những câu phát biểu được thiết kế dựa trên các thang đo và mô hình nghiên cứu đã được xây dựng.

- Phần thông tin cá nhân/doanh nghiệp gồm những thông tin liên quan đến bản thân người trả lời và DN mà họ đang công tác, nhằm mục đích thống kê cũng như giải thích rõ hơn cho phần chính trong trường hợp cần thiết.

Ngoài phần chính thì tác giả cũng đã thu thập thêm các thông tin về quy mô DN theo vốn và lao động, lĩnh vực SX, hình thức sở hữu, những khó khăn trở ngại trong quá

trình áp dụng PMS và đặc điểm hệ thống CNTT trong DN.

2.3.3. Thu thập dữ liệu

Việc thu thập dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp khảo sát online và bản

giấy. Tác giả đã thiết kế câu hỏi online với sự trợ giúp của Google docs và đưa lên địa chỉ: https://goo.gl/forms/4YwxIBmQwmlPgm382 và gửi email tới các DN tham gia khảo sát. Đối với bản giấy, tác giả in và chuyển qua đường bưu điện hoặc gặp trực tiếp

các DN để đưa phiếu khảo sát.

Tổng số DNSX tác giả gửi phiếu khảo sát là 1.115 DN. Mỗi DN tác giả gửi 3 phiếu khảo sát. Tổng phiếu khảo sát đã gửi đi là 3345 phiếu, trong đó số phiếu gửi đi qua đường email là 3.030, số phiếu gửi bản giấy là 315.

Tác giả được sự hỗ trợ của chương trình CEO – chìa khóa thành công để gửi phiếu câu hỏi qua email tới các DNSX là đối tác của chương trình, đồng thời Viện nghiên cứu và ứng dụng quản trị doanh nghiệp cũng hỗ trợ tác giả trong quá trình thu thập phiếu

câu hỏi từ các DN tham gia các chương trình đào tạo Giám đốc điều hành chuyên nghiệp.

Bên cạnh việc gửi câu hỏi online qua email, tác giả cũng đồng thời thực hiện các biện pháp bổ sung để tăng tỉ lệ trả lời như điện thoại nhắc trực tiếp, đến các DN, tham gia các buổi đào tạo/hội thảo có các DN tham gia và đề nghị các DN trả lời trên

bản giấy...

2.3.4. Phân tích dữ liệu khảo sát.

Sau khi thu thập các bảng trả lời, tác giả thực hiện sàng lọc bảng câu hỏi, làm

sạch dữ liệu và thực hiện nhập liệu vào phần mềm SPSS phiên bản 20.

2.4.4.1. Kiểm định giá trị của biến bằng phương pháp phân tích yếu tố khám phá

Sau khi nhập liệu, tác giả thực hiện thực hiện thống kê mô tả, thực hiện đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha, kiểm định giá trị của các biến bằng cách phân tích yếu tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis – viết tắt là EFA), cuối cùng là phân tích hồi quy đa biến

Phương pháp EFA thuộc nhóm các phương pháp phân tích đa biến phụ thuộc lẫn

nhau vì các biến được đưa vào phân tích không có biến độc lập và phụ thuộc mà chúng

cùng phụ thuộc lẫn nhau. Để chọn số lượng yếu tố, ba phương pháp thường được sử

dụng là (1) tiêu chí E=eigenvalue, (2) tiêu chí điểm uốn và (3) xác định trước số lượng

yếu tố. Để dễ dàng trong diễn giải kết quả EFA, người ta thường dùng phương pháp

quay yếu tố để diễn giải kết quả. Có thể quay (1) vuông góc hay (2) không vuông góc.

Để xác định sự phù hợp khi dùng EFA, có thể dùng kiểm định Bartleet hoặc KMO

(Kaiser-Meyer_Olkin). KMO có giá trị từ 0,5 trở lên, các biến có trọng số (factor

loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại và kiểm tra tổng phương sai trích được (>=50%), hệ số

Eigenvalues >= 1 đối với mỗi yếu tố mới đạt yêu cầu.

Bảng 2.12: Hệ số factor loading đạt yêu cầu theo cỡ mẫu

Cỡ mẫu Hệ số Factor loading Cỡ mẫu Hệ số Factor loading

50 0,75 120 0,50

60 0,70 150 0,45

70 0,65 200 0,40

85 0.60 250 0,35

100 0.55 350 0,30

2.4.4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Nguồn:J.F.Hair và cộng sự (1998)

Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của thang đo.

Phương pháp này dùng để loại bỏ các câu không phù hợp và hạn chế các câu nhiễu. Hệ

số Crobach alpha có giá trị biến thiên từ 0 đến 1. Cronbach’s Alpha càng lớn thì thang

đo có độ tin cậy càng cao. Tuy nhiên, khi Crobach’s alpha quá lớn (> 0,95) cho thấy có

nhiều câu trong thang đo không có khác biệt gì nhau, Hiện tượng này được gọi là trùng

lắp trong đo lường.

Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay không,

nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cần giữ lại. Khi

đó, hệ số tương quan biến – tổng (item-total correlation) sẽ giúp loại ra những biến quan

sát không đóng góp nhiều cho sự mô tả cần đo.

Những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Thang đo có

hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái

niệm đang nghiên cứu mới. Thông thường, thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến

2.4.4.3. Phân tích mô hình hồi quy đa biến

0,8 là sử dụng được. Khi thang đo có độ tin cậy từ 0.8 trở lên đến gần 1 là thang đo tốt.

Mô hình hồi quy đa biến MVR (Multi Variate Regression) là mô hình có nhiều

biến phụ thuộc định lượng và nhiều biến độc lập định tính hoặc định lượng. Mô hình

MVR giả định là các biến phụ thuộc không có quan hệ với nhau. Vì vậy, MVR thực chất

là tập hợp các mô hình hồi quy bội, là mô hình dùng để kiểm định tác động của nhiều

biến độc lập định lượng vào một biến phụ thuộc định lượng.

Sau quá trình kiểm định giá trị của biến (EFA), kiểm định thang đo (Cronbach’s

alpha) bằng cách tính trung bình cộng của các biến quan sát thuộc yếu tố tương ứng.

Các yếu tố được trích trong phân tích yếu tố được sử dụng trong phân tích hồi quy để

kiểm định mô hình nghiên cứu và các giải thuyết kèm theo. Các kiểm định giả thuyết

thống kê đều áp dụng mức ý nghĩa 5% .

Phân tích tương quan

- Kiểm định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình: giữa biến phụ thuộc và

từng biến độc lập và giữa biến độc lập với nhau. Đồ thị phân tán cũng như cung cấp

thông tin trực quan về mối tương quan giữa hai biến. Sử dụng hệ số tương quan

Pearson để lượng hóa độ chặt chẽ mối liên hệ tuyến tính giữa hai đại lượng. Giá trị

tuyệt đối của hệ số Pearson càng gần đến 1 thì hai biến này có mối quan hệ tuyến

tính càng chặt chẽ.

- Trong mô hình nghiên cứu, kỳ vọng có mối tương quan chặt chẽ giữa biến phụ

thuộc và biến độc lập. Đồng thời nghiên cứu cũng xem xét mối tương quan giữa các

biến độc lập với nhau để nhận dạng hiện tượng đa công tuyến.

Phân tích hồi quy đa biến

- Sau khi kết luận là hai biến có mối liên hệ tuyến tính thì có thể mô hình hóa mối

quan hệ nhân quả của hai biến này bằng hồi quy tuyến tính.

- Nghiên cứu thực hiện hồi quy đa biến theo phương pháp Enter: tất cả các biến

được đưa vào một lần và xem xét các kết quả thống kê liên quan.

- Phương trình hồi quy đa biến cho mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu như sau:

Y = f(x) = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 + ε

Trong đó:

Y là AD: Việc áp dụng PMS

X1 là DC: Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường

X2 là LD: Quyết tâm của lãnh đạo

X3 là DT: Đào tạo về PMS

X4 là NV: Sự tham gia của nhân viên

X5 là LI: Sự gắn kết thành tích với lợi ích

X6 là TD: Thái độ của người lao động đối với PMS

β0 là hằng số

β1, β2, β3, β4, β5, β6 là hệ số hồi quy

ε là sai số ngẫu nhiên

Kiểm định giả thuyết sử dụng phần mềm SPSS 20:

- Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đa biến: R2

- Kiểm định về độ phù hợp của mô hình

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến việc sử dụng PMS.

Yếu tố có hệ số β càng lớn thì có thể nhận xét rằng yếu tố đó có mức độ ảnh hưởng cao

hơn những yếu tố khác trong mô hình nghiên cứu.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã trình bày chi tiết về phương pháp nghiên cứu bao

gồm quy trình nghiên cứu, mô hình nghiên cứu, KQNC tình huống để kiểm định lại

mô hình nghiên cứu trong bối cảnh các DNSX tại VN, phương pháp thu thập và phân

tích dữ liệu.

Dựa trên phân tích lý luận và tổng quan các nghiên cứu trước đây, tác giả đã đề

xuất mô hình nghiên cứu trong đó xác định 6 yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS

trong các DNSX tại VN, tương ứng với 6 giả thuyết nghiên cứu. Mô hình và các giả

thuyết nghiên cứu này sẽ được kiểm định trong các bước tiếp theo của nghiên cứu.

Nhằm đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu phát triển từ lý thuyết

và tổng quan các nghiên cứu trước đây, tác giả đã thực hiện nghiên cứu tình huống tại

công ty Kinh Đô Miền Bắc và công ty Novaco. Từ KQNC này, tác giả đã phát hiện được

hai biến quan sát để bổ sung hoàn thiện bộ thang đo hiện có của hai biến độc lập là “ Sự

tham gia của nhân viên” và “Gắn kết kết quả với lợi ích”. Tác giả đã tiến hành kiểm

định độ tin cậy của hai biến này với các biến quan sát bổ sung trước khi hoàn thiện bảng

câu hỏi để thực hiện khảo sát thử và khảo sát chính thức

Phần nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp khảo sát thông

qua bảng câu hỏi trực tuyến và bản giấy với phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận

tiện, tập trung vào 1.115 DNSX tại miền Bắc VN mà tác giả có khả năng tiếp cận thông

qua email, điện thoại hoặc gặp trực tiếp để tăng tỉ lệ phiếu trả lời. Phương pháp phân

tích số liệu cũng đã được trình bày chi tiết trong phần này.

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG PMS TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày KQNC trên cơ sở phân tích những dữ liệu

đã thu thập được, gồm các nội dung: (1) Thống kê mô tả mẫu; (2) kiểm định các yếu tác động đến việc sử dụng PMS trong các DNSX; (3) phân tích mối quan hệ của các yếu tố; (4) phân tích mức độ tác động của từng yếu tố tới việc áp dụng PMS; (5) những vấn đề

đặt ra đối với các DNSX trong việc áp dụng PMS.

3.1. Thống kê mô tả mẫu

Quá trình thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi được thực hiện theo như đã trình bày ở phần trên. Tổng số phiếu gửi đi qua đường email là 3.030, số phiếu gửi bản giấy là 315, tổng số phiếu thu về là 262 phiếu, trong đó có 231 phiếu trả lời trực tuyến với sự hỗ

trợ của chương trình google biểu mẫu và 31 phiếu trả lời bảng giấy, chiếm tỉ lệ 8%.

Bảng 3.1: Kết quả thu thập phiếu điều tra

Hình thức gửi phiếu Số lượng đã gửi Số lượng phản hồi Tỉ lệ

Email 3.030 231 7,62%

Bản giấy 315 31 9,64%

3.345 262 8% Tổng

Trong tổng số 262 phiếu thu thập được, sau quá trình kiểm tra thì có 43

phiếu bị loại do thiếu thông tin ở các câu hỏi bắt buộc. Số phiếu đạt yêu cầu để đưa vào phân tích là 219 (chiếm 84%), được gửi từ 185 DN. Kết quả thể hiện ở bảng 3.2 dưới đây:

Bảng 3.2: Kết quả sàng lọc phiếu điều tra

Nội dung Không hợp lệ Hợp lệ Tổng cộng

Số phiếu trả lời 43 219 262

Tỷ lệ phiếu trả lời thu thập được như kết quả trên là khá thấp. Đây cũng là một

trong những hạn chế của nghiên cứu do hình thức trả lời trực tuyến còn khá mới ở VN,

mặc dù tác giả cũng đã sử dụng các hình thức như điện thoại, gửi email nhắc, đôn đốc

trả lời phiếu. Tỷ lệ thu thập phiếu trả lời bảng giấy có cao hơn hình thức khảo sát online

do tác giả gặp gỡ trực tiếp người trả lời tuy nhiên tỷ lệ cũng khá thấp (9,64%). Tuy

nhiên, với số quan sát đủ điều kiện để thực hiện phân tích và kiểm định là n = 219 theo

Hair và cộng sự (1998) thì số quan sát này lớn hơn số quan sát tối để phân tích EFA và

phân tích hồi quy đa biến.

Tác giả đã thống kê đối tượng nghiên cứu theo 5 nhóm tiêu chí như trình bày chi

tiết trong bảng 3.3 dưới đây:

Bảng 3.3: Thống kê mô tả mẫu 1

STT % Thông tin mẫu Số lượng

Số nhân viên trong DN 1

Từ trên 10 người đến 200 người 68 37

Từ trên 200 người đến 300 người 28 15

Từ trên 300 người đến 500 người 25 13

Từ trên 500 người đến 1000 người 31 17

Từ trên 1000 người 33 18

185 100 Tổng

Nguồn vốn 2

Từ 20 tỷ trở xuống 70 38

Từ trên 20 tỷ đến 100 tỷ đồng 54 29

Trên 100 tỷ đồng 61 33

185 100 Tổng

Hình thức sở hữu 3

DN tư nhân 9 5

Công ty TNHH 53 29

Công ty cổ phần 95 51

28 15 Công ty có vốn đầu tư nước ngoài

185 100 Tổng

STT % Thông tin mẫu Số lượng

Phân theo ngành SX 4

Thực phẩm 23 43

Đồ uống 3 5

Dệt may 12 23

Giấy 4 7

Dược 6 11

Cao su và nhựa 8 14

Kim loại 11 21

Thiết bị điện 9 17

Chế biến gỗ 3 5

Điện tử 4 8

Thức ăn chăn nuôi 2 4

Khác 15 27

100 185 Tổng

Chức vụ của người trả lời 5

21 47 Tổng giám đốc/ Phó tổng giám đốc

24 52 Giám đốc/Phó giám đốc

40 88 Trưởng/Phó bộ phận

15 32 Nhân viên/ chuyên viên

219 100 Tổng

(1) Phân nhóm theo quy mô lao động: Đối với nhóm tiêu chí về quy mô DN theo lao động thì các DN nhỏ (từ trên 10 người đến 200 người) chiếm tỉ trọng lớn nhất là 37%, các DN vừa có từ 200 người đến 300 người chiếm 15%, các DN lớn có từ trên 300 người đến dưới 1000 người chiếm 32%, DN có trên 1000 người chiếm 18%.

Từ trên 1000 người 18%

Từ trên 500 người đến 1000 người 17%

Từ trên 10 người đến 200 người 37%

Từ trên 200 người đến 300 người 15%

Từ trên 300 người đến 500 người 13%

Hình 3.1: DNSX phân nhóm theo quy mô lao động

Trên 100 tỷ đồng 33%

20 tỷ đồng trở xuống 38%

Từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng 29%

(2) Phân nhóm DN theo quy mô vốn: DN có vốn trên 100 tỷ đồng chiếm 33%, tương ứng với 61 DN, 29%, tương ứng với 54 DN có vốn từ trên 20 tỷ đến 100 tỷ đồng. 70 DN còn lại tương ứng với 38% có số vốn dưới 20 tỷ đồng. Như vậy, xét theo quy mô vốn thì trong tổng số 185 DN gửi phiếu trả lời có 67% DN vừa và nhỏ, 33% DN lớn.

Hình 3.2: DNSX phân nhóm theo quy mô vốn

(3) Phân nhóm theo hình thức sở hữu: Đối với nhóm tiêu chí về hình thức sở hữu thì đa số các công ty gửi phiếu trả lời là các công ty cổ phần chiếm 51%, tiếp đến là công ty TNHH (29%), công ty có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 15% và còn lại là DN

tư nhân (5%)

Doanh nghiệp tư nhân 5%

Công ty có vốn đầu tư nước ngoài 15%

Công ty trách nhiệm hữu hạn 29%

Công ty cổ phần 51%

Hình 3.3: DNSX phân nhóm theo hình thức sở hữu

(4) Phân theo ngành SX: Trong số 185 DN ngành CBCT đã gửi phiếu trả lời, có 23 DN tương ứng với 23% thuộc ngành SX và chế biến thực phẩm, 21 DN tương ứng với 11% thuộc ngành SX kim loại, 23 DN tương ứng 12% thuộc ngành dệt may, 8% thuộc ngành cao su và nhựa. Số còn lại thuộc các ngành đồ uống, thức ăn chăn nuôi, điện tử, SX kim loại và các ngành SX khác.

Thức ăn chăn nuôi 2%

Khác 15%

Thực phẩm 23%

Điện tử 4%

Đồ uống 3%

Chế biến gỗ 3%

Thiết bị điện 9%

Dệt may 12%

Kim loại 11%

Giấy 4%

Dược 6%

Cao su và nhựa 8%

Hình 3.4: DNSX phân nhóm theo ngành SX

(5) Phân theo chức vụ người trả lời: Trong tổng số 219 người trả lời thì có 47 người (21%) giữ chức vụ tổng giám đốc/phó tổng giám đốc, 52 người (24%) là giám đốc/phó giám đốc, 88 người (40%) là trưởng/phó phòng. 32 người còn lại là chuyên viên/nhân viên.

Chuyên viên/ Nhân viên 15%

Tổng giám đốc/Phó tổng giám đốc 21%

Trưởng/ Phó phòng 40%

Giám đốc/ Phó giám đốc 24%

Hình 3.5: Chức vụ người trả lời

Bên cạnh những thông tin cơ bản về DN để thống kê và mô tả mẫu như đã trình bày ở trên, tác giả cũng đã thực hiện thu thập thêm một số thông tin mở rộng về tình hình áp dụng PMS tại DN và các hệ thống liên quan. Những thông tin này sẽ góp phần

giải thích cho KQNC và cũng là thông tin tham khảo cho các nhà quản trị DN. Kết quả thống kê cho phần thông tin mở rộng này được trình bày trong bảng 3.4 dưới đây.

Về cấp độ áp dụng: Đa số các DN khảo sát (116 DN, chiếm 63%) áp dụng PMS đến từng cá nhân, 51 DN (tương ứng 28%) chỉ áp dụng đến các phòng ban và chỉ có 18

DN (10%) áp dụng PMS ở cấp độ công ty.

Về tần suất đánh giá kết quả thực hiện PMS, nội dung này cho biết PMS được đánh giá định kỳ như thế nào. Trong 185 DN trả lời, có 43% tương ứng với 80 DN có tần suất đánh giá KQHĐ hàng tháng, 36% trong số đó cho biết kết quả thực hiện PMS

Hằng ngày 2%

Hằng năm 3%

Hằng 6 tháng 5%

Hằng tháng 43%

Hằng tuần 36%

Hằng quý 11%

được đánh giá hàng tuần. 20% đánh giá hàng quý và chỉ có 4 DN (2%) có đủ hệ thống số liệu để có thể đánh giá KQHĐ hàng ngày.

Hình 3.6: Tần suất đánh giá kết quả thực hiện PMS

Thông tin thu thập liên quan đến phần mềm nào đang áp dụng tại công ty cho biết mức độ ứng dụng CNTT của các DN đang ở trong tình trạng nào, qua đó cũng thể hiện phần nào mức độ đầu tư của các DN vào việc thu thập và phân tích thông tin phục vụ theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện PMS. Kết quả thống kê cho thấy 62% tương

ứng với 115 DN đang áp dụng các phần mềm riêng lẻ như phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm kế toán. Có 56 DN (30%), chủ yếu là các DN lớn và DN có vốn đầu tư nước ngoài áp dụng các phần mềm quản lý tổng thể DN (ví dụ như hệ thống hoạch định nguồn lực DN - ERP...). Có rất ít DN không sử dụng phần mềm nào mà chỉ sử dụng các ứng dụng CNTT tự xây dựng (chỉ có 18 DN tương đương với 8%).

Về những khó khăn, trở ngại khi áp dụng PMS thì khó khăn, vướng mắc được đề cập nhiều nhất là “công ty có quá nhiều KPI” (47 ý kiến, chiếm 21%) và “không có chiến lược rõ ràng” (42 ý kiến, chiếm 19%). Các cấp quản lý không coi PMS là công việc ưu tiên và công ty không nhận thấy lợi ích khi áp dụng PMS là những khó khăn tiếp theo với tỷ lệ ý kiến lựa chọn bằng nhau là 12%. Cam kết của lãnh đạo đóng vai trò

rất quan trọng khi triển khai PMS khi 14 ý kiến tương đương 9% cho rằng thiếu cam kết từ lãnh đạo là một trong những khó khăn khi áp dụng PMS.

Bảng 3.4: Thống kê mô tả mẫu 2

STT Thông tin mẫu Số ý kiến Tỷ lệ %

1 Cấp độ áp dụng PMS

Cấp độ công ty 18 10

Cấp độ phòng ban 51 28

Cấp độ cá nhân 116 63

Tổng 185 100

2 Tần suất đánh giá PMS

Hằng ngày 4 2

Hằng tháng 80 43

Hằng quý 20 11

Hằng tuần 67 36

Hằng 6 tháng 8 4

Hằng năm 6 3

185 100 Tổng

STT Thông tin mẫu Số ý kiến Tỷ lệ %

3 Hệ thống CNTT

56 30

Phần mềm quản lý tổng thể DN (ví dụ như hệ thống hoạch định nguồn lực DN - ERP...)

115 62

Các phần mềm riêng lẻ (ví dụ phần mềm kế toán, phần mềm quản lý nhân sự...)

Các ứng dụng CNTT tự xây dựng. 14 8

185 100 Tổng

4 Khó khăn, trở ngại khi áp dụng PMS

Có quá nhiều KPI 47 21

Công ty không có chiến lược rõ ràng 42 19

27 12

Các cấp quản lý không coi việc triển khai PMS là công việc ưu tiên

Công ty không có văn hóa đo lường 26 12

Công ty không nhận thấy lợi ích khi áp dụng PMS 19 9

14 6

Công ty quá coi trọng kết quả áp dụng PMS mà không quan tâm đến quá trình thay đổi trong tổ chức

Thiếu sự cam kết từ lãnh đạo 15 7

PMS không được duy trì sau khi tổ chức có sự thay đổi 12 5

Phong cách quản lý không phù hợp 9 4

Có sự phản đối từ CBNV trong tổ chức khi áp dụng PMS 8 4

219 100 Tổng

3.2. Kiểm định các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Để kiểm định các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN, tác giả thực hiện kiểm định giá trị của biến nhằm rút trích các biến quan sát tương

ứng với từng yếu tố và kiểm định độ tin cậy của thang đo để kiểm tra xem thang đo có phù hợp với các biến độc lập hoặc biến phụ thuộc hay không.

3.2.1. Kết quả kiểm định giá trị của biến

Phần này sẽ kiểm định giá trị của biến, tức là kiểm định sự hội tụ của các thang đo của các nhân tố. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng. Giá

trị factor of loading (hệ số tải nhân tố) thể hiện mức độ tương quan giữa các nhân tố chính được rút trích với từng biến quan sát, nên giá trị factor of loading của từng biến quan sát đối với từng nhân tố được rút trích cần lớn hơn hoặc bằng 0,5 để đảm bảo mức tương quan giữa các biến quan sát với nhân tố được rút trích, những biến quan sát nào

có giá trị factor of loading nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại khỏi phân tích để đảm bảo ý nghĩa giải thích của các nhân tố.

Kết quả trong bảng 3.5 cho thấy với 31 tiêu chí đánh giá các thang đo về PMS có

thể rút trích được 6 nhân tố chính.

Các giá trị factor of loading của 31 tiêu chí đưa vào phân tích EFA nằm trong khoảng từ 0,629 đến 0,971 (đều lớn hơn 0,5), thỏa mãn điều kiện để thực hiện các kiểm định tiếp theo.

Bảng 3.5: Ma trận nhân tố xoay

Thành phần Nhân tố 1 2 3 4 5 6

DCTC3 0,971

DCQT3 0,892

DCTC2 0,874

DCHP4 0,873

DCQT4 0,872

DCHP2 0,853

DCQT2 0,829

DCKH1 0,802

DCHP1 0,799

DCKH3 0,783

DCQT1 0,728

DCTC1 0,712

DCKH2 0,706

Thành phần Nhân tố 1 2 3 4 5 6

DCHP3 0,633

DCKH4 0,629

0,909 TD3

0,856 TD2

0,823 TD4

0,717 TD1

0,909 LI2

0,909 LI1

0,858 LI3

0,926 DT3

0,915 DT1

0,761 DT2

0,859 NV2

0,828 NV3

0,823 NV1

0,850 LD2

0,684 LD1

0,616 LD3

3.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo

Độ tin cậy của thang đo được tác giả đánh giá cho từng nhóm biến quan sát của

từng yếu tố khác nhau.

Giá trị Cronbach’s Alpha của biến tổng thể lớn hơn 0,6 được đánh giá là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang thực hiện đo lường là mới, hoặc là mới với người được phỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu mới, khi giá trị Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên thì thang đo lường đó là tốt, từ 0,7 – 0,8 là sử dụng được.

Các bảng dưới đây cho thấy các giá trị Cronbach’s Alpha đều lớn hơn giá trị yêu cầu là 0,6. Thêm vào đó hầu hết các giá trị về Cronbach’s Alpha if items deleted đều

thấp hơn giá trị Cronbach’s Alpha và Corrected Item – Total Correlation đều lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo trong nghiên cứu này có độ tin cậy cao.

a. Đánh giá độ tin cậy của thang đo cho biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số

đo lường”

Với thang đo của biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường”, giá trị Cronbach’s Alpha là 0,962 lớn hơn 0,7. Như vậy, có thể nói rằng thang đo là phù hợp để đo lường. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát nằm trong khoảng từ 0,711 đến 0,844, lớn hơn 0,3, nên các biến quan sát có thể được giữ lại để đo lường. Hệ số Cronbach's Alpha if Item Deleted đều nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha của thang đo là 0,962, vì vậy, không cần loại bỏ biến nào để thang đo đo lường tốt hơn. Như vậy, thang đo của biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường” sẽ bao gồm 15 biến quan

sát được trình bày trong bảng 3.6.

Bảng 3.6: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường”

Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường

Corrected Item- Cronbach's Alpha if Cronbach's Alpha: 0,962 Total Correlation Item Deleted

Doanh thu 0,783 0,959

Lợi nhuận 0,818 0,959

Lợi nhuận trên vốn đầu tư 0,844 0,958

Tỉ lệ giao hàng thành công 0,777 0,959

Số KH mới 0,752 0,960

Số khiếu nại của KH 0,778 0,959

Mức độ hài lòng của KH 0,711 0,961

Tỉ lệ hao hụt 0,767 0,960

Tỉ lệ sản phẩm đạt chất lượng 0,715 0,961

Tỉ lệ khai thác công suất 0,831 0,958

Năng suất lao động 0,798 0,959

Số sản phẩm mới được tung 0,750 0,960

Số sáng kiến cải tiến được áp dụng 0,813 0,959

Mức độ hài lòng của nhân viên 0,710 0,961

Số giờ đào tạo nhân viên 0,805 0,959

b. Đánh giá độ tin cậy của thang đo cho biến “Quyết tâm của lãnh đạo”

Với thang đo của biến “Quyết tâm của lãnh đạo”, khi chạy SPSS, giá trị hệ số

Cronbach’s Alpha là 0,693 lớn hơn 0,6. Như vậy, có thể nói rằng thang đo là phù hợp

để đo lường. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát nằm trong khoảng từ

0,488 đến 0,514, lớn hơn 0,3, nên các biến quan sát có thể được giữ lại để đo lường. Hệ

số Cronbach's Alpha if Item Deleted đều nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha của thang đo

là 0,693, vì vậy, không cần loại bỏ biến nào để thang đo đo lường tốt hơn. Như vậy,

thang đo cho biến “Quyết tâm của lãnh đạo” sẽ bao gồm 3 biến quan sát được trình bày

trong bảng 3.7.

Bảng 3.7: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Quyết tâm của lãnh đạo”

Quyết tâm của lãnh đạo

Cronbach's Alpha: 0,693

Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Lãnh đạo cấp cao cung cấp nguồn lực 0,514 0,592 phù hợp để hỗ trợ PMS

Lãnh đạo cấp cao truyền thông hiệu quả 0,521 0,583 về những ủng hộ của họ đối với PMS

Lãnh đạo cấp cao thực hiện những 0,488 0,626 quyền hạn của họ để hỗ trợ PMS

c. Đánh giá độ tin cậy của biến “Đào tạo về PMS”

Với thang đo của biến “Đào tạo về PMS”, khi chạy SPSS, giá trị hệ số

Cronbach’s Alpha là 0,854 lớn hơn 0,7. Như vậy, có thể nói rằng thang đo là phù

hợp để đo lường. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát nằm trong khoảng

từ 0,666 đến 0,859, lớn hơn 0,3, nên các biến quan sát có thể được giữ lại để đo

lường. Hệ số Cronbach's Alpha if Item Deleted đều nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha

của thang đo là 0,854, vì vậy, không cần loại bỏ biến nào để thang đo đo lường tốt

hơn. Thang đo của biến “Đào tạo về PMS” sẽ gồm 3 biến quan sát được trình bày

trong bảng 3.8.

Bảng 3.8: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Đào tạo về PMS”

Đào tạo về PMS

Corrected Item- Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha: 0,854 Total Correlation if Item Deleted

Các chương trình đào tạo được thực hiện đủ 0,666 0,850

để người lao động hiểu được hệ thống đo lường kết quả hoạt động

0,672 0,856

Các chương trình đào tạo được thực hiện để phát triển hệ thống đo lường kết quả hoạt động

Các chương trình đào tạo được thực hiện để 0,859 0,667

thực thi hệ thống đo lường kết quả hoạt động

d. Đánh giá độ tin cậy của biến “Sự tham gia của nhân viên”

Với thang đo của biến “Sự tham gia của nhân viên”, khi chạy SPSS, giá trị hệ số Cronbach’s Alpha là 0,852 lớn hơn 0,7. Như vậy, có thể nói rằng thang đo là phù hợp để đo lường. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát nằm trong khoảng từ 0,683 đến 0,746, lớn hơn 0,3, nên các biến quan sát có thể được giữ lại để đo lường. Hệ

số Cronbach's Alpha if Item Deleted đều nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha của thang đo là 0,852, vì vậy, không cần loại bỏ biến nào để thang đo đo lường tốt hơn. Như vậy, thang đo cho biến “Sự tham gia của nhân viên” sẽ bao gồm 3 biến quan sát được trình bày trong bảng 3.9.

Bảng 3.9: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Sự tham gia của nhân viên”

Sự tham gia của nhân viên

Cronbach's Alpha: 0,852 Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

0,683 0,830 Nhân viên được tham gia thiết kế hệ thống đo lường kết quả hoạt động

0,746 0,770 Nhân viên được tham gia lựa chọn các thước đo

Nhân viên được tham gia thảo luận, 0,739 0,778 giải thích về kết quả hoạt động

e. Đánh giá độ tin cậy của thang đo cho biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”

Với thang đo của biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”, khi chạy SPSS, giá trị

hệ số Cronbach’s Alpha là 0,894 lớn hơn 0,7. Như vậy, có thể nói rằng thang đo là phù

hợp để đo lường. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát nằm trong khoảng

từ 0,740 đến 0,891, lớn hơn 0,3, nên các biến quan sát có thể được giữ lại để đo lường.

Hệ số Cronbach's Alpha if Item Deleted đều nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha của thang

đo là 0,894, vì vậy, không cần loại bỏ biến nào để thang đo đo lường tốt hơn. Như vậy,

thang đo cho biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” sẽ bao gồm 3 biến quan sát được

trình bày trong bảng 3.10.

Bảng 3.10: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”

Sự gắn kết thành tích với lợi ích

Cronbach's Alpha: 0,894

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

0,891 0,762 Thành tích được gắn với lợi ích tài chính (lương, thưởng...)

0,740 0,896 Thành tích được gắn với lợi ích phi tài chính (khen ngợi, biểu dương...)

0,750 0,882 Thành tích được gắn với sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai

f. Đánh giá độ tin cậy của thang đo cho biến “Thái độ của người lao động

với PMS”

Với thang đo của biến “Thái độ của người lao động với PMS”, khi chạy SPSS,

giá trị hệ số Cronbach’s Alpha là 0,865 lớn hơn 0,7. Như vậy, có thể nói rằng thang đo

là phù hợp để đo lường. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát nằm trong

khoảng từ 0,649 đến 0,833, lớn hơn 0,3, nên các biến quan sát có thể được giữ lại để đo

lường. Hệ số Cronbach's Alpha if Item Deleted đều nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha của

thang đo là 0,865, vì vậy, không cần loại bỏ biến nào để thang đo đo lường tốt hơn. Như

vậy, thang đo của biến “Thái độ của người lao động với PMS” sẽ bao gồm 4 biến quan

sát được trình bày trong bảng 3.11.

Bảng 3.11: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Thái độ của người lao động với PMS

Thái độ của người lao động với PMS

Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Cronbach's Alpha: 0,865 Correlation Item Deleted

Tôi thấy PMS là tốt 0,649 0,856

Tôi thấy PMS là tuyệt vời 0,680 0,842

Tôi thấy PMS là hữu dụng 0,833 0,776

Tôi thấy PMS là giá trị 0,706 0,831

g. Đánh giá độ tin cậy của thang đo cho biến “Việc áp dụng PMS”

Với thang đo của biến “Việc áp dụng PMS”, khi chạy SPSS, giá trị hệ số Cronbach’s Alpha là 0,878 lớn hơn 0,7. Như vậy, có thể nói rằng thang đo là phù hợp

để đo lường. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát nằm trong khoảng từ 0,457 đến 0,695, lớn hơn 0,3, nên các biến quan sát có thể được giữ lại để đo lường. Hệ số Cronbach's Alpha if Item Deleted đều nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha của thang đo là 0,878, vì vậy, không cần loại bỏ biến nào để thang đo đo lường tốt hơn. Như vậy,

thang đo của biến “Việc áp dụng PMS” sẽ bao gồm 10 biến quan sát được trình bày trong bảng 3.12.

Bảng 3.12: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Việc áp dụng PMS”

Việc áp dụng PMS

Corrected Item- Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha: 0,878 Total Correlation if Item Deleted

Thực thi chiến lược 0,558 0,870

Đạt được mục tiêu 0,621 0,866

Phát triển văn hóa hướng đến kết quả 0,646 0,864

Đánh giá chính xác DN 0,558 0,870

0,695 0,859 Cung cấp thông tin phản hồi hữu ích về KQHĐ cho người lao động

Gắn kết kết quả của cá nhân với kết quả của tổ chức 0,623 0,865

Đảm bảo nhân viên cam kết với mục tiêu của tổ chức 0,457 0,877

Phát triển kỹ năng và kiến thức của cá nhân 0,609 0,866

Đề cập đến những mối quan tâm của nhân viên 0,622 0,865

Xác định được nhân viên tài năng 0,655 0,863

3.3. Phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với việc áp dụng PMS và kết quả kiểm định giả thuyết

Kiểm định hệ số tương quan được thực hiện để xem xét mối tương quan giữa các biến trong mô hình, lượng hóa mức độ chặt chẽ mối quan hệ tuyến tính giữa các biến trong mô hình cũng như phát hiện các bất thường để thực hiện kiểm định các bước tiếp theo. Theo kết quả trong bảng 3.13 dưới đây thì giá trị hệ số tương quan nằm trong khoảng từ 0 đến

0,8, do đó mối quan hệ giữa các biến có ý nghĩa và hầu như không có dấu hiệu bất thường, có thể tiếp tục sử dụng những thống kê khác để kiểm định mối quan hệ này

Bảng 3.13: Ma trận hệ số tương quan

Correlationsa

DC LD DT NV LI TD AD

DC Pearson Correlation 1 ,474** ,272** ,211** ,444** ,130 ,476**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,002 ,000 ,054 ,000

LD Pearson Correlation ,474** 1 ,321** ,344** ,324** ,171* ,512**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,011 ,000

DT Pearson Correlation ,272** ,321** 1 ,291** ,064 ,206** ,534**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,344 ,002 ,000

NV Pearson Correlation ,211** ,344** ,291** 1 ,097 ,440** ,481**

Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,151 ,000 ,000 ,000

LI Pearson Correlation ,444** ,324** ,097 1 ,176** ,413** ,064

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,151 ,009 ,000 ,344

TD Pearson Correlation ,130 ,171* ,206** ,440** ,176** 1 ,446**

Sig. (2-tailed) ,054 ,011 ,002 ,000 ,009 ,000

AD Pearson Correlation ,476** ,512** ,534** ,481** ,413** ,446** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

a. Listwise N=219

3.4. Phân tích mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS

Để phân tích mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN, tác giả thực hiện: (1) phân tích hồi quy để xác định mối quan hệ nhân quả giữa 6 biến độc lập và biến phụ thuộc; (2) kiểm định các giả thuyết nghiên

cứu; (3) kiểm tra xem có hay không sự khác biệt về mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc giữa các nhóm nghiên cứu khác nhau.

Kết quả phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy được sử dụng để xác định mối quan hệ nhân quả giữa 06 biến độc lập và biến phụ thuộc “Việc áp dụng PMS” tại các DNSX. Mô hình hồi quy sẽ chỉ ra những biến độc lập nào tác đông tới biến phụ thuộc và những biến độc lập nào không

tác động đến biến phụ thuộc. Đối với các biến có tác động thì mô hình hồi quy sẽ cho biết hướng tác động cùng chiều hay ngược chiều. Đồng thời mô hình này cũng mô tả mức độ tác động của biến độc lập cụ thể ra sao và từ đó dự đoán được giá trị của biến

phụ thuộc khi biết giá trị của các biến độc lập. Mô hình nghiên cứu này gồm 06 biến độc lập và một biến phụ thuộc, do đó tác giả sử dụng phương pháp phân tích hồi quy đa biến với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20

Bảng 3.14: Tóm tắt mô hình hồi quy Model Summaryb

Model R R Square Durbin-Watson Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

,777a ,603 ,592 ,29948 1,681 1

a. Predictors: (Constant), TD, DC, DT, LI, NV, LD

b. Dependent Variable: AD

Bảng 3.15: Kết quả phân tích hồi quy

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Collinearity Statistics Model t Sig.

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 3,466 ,001 ,682 ,197

DC ,099 ,037 ,144 2,709 ,007 ,660 1,515

LD ,140 ,044 ,168 3,181 ,002 ,674 1,484

DT ,206 ,030 ,331 6,960 ,000 ,828 1,207

NV ,091 ,026 ,182 3,546 ,000 ,711 1,407

LI ,156 ,036 ,218 4,391 ,000 ,759 1,317

TD ,130 ,030 ,212 4,323 ,000 ,780 1,281

a. Dependent Variable: AD

Theo kết quả ở bảng trên, R Square = 0,603, khả năng giải thích của mô hình nghiên cứu là 60,3%. Điều này có nghĩa là 6 biến độc lập giải thích được 60,3% sự biến động của biến phụ thuộc “Việc áp dụng PMS”. Các yếu tố khác không được đề cập đến trong mô hình giải thích cho 39,7% sự biến động của biến phụ thuộc.

Kết quả phân tích hồi quy được thể hiện trong bảng 3.14. Phương trình hồi quy

như sau:

AD =f(x) = 0,144 DC + 0,166 LD + 0,331 DT + 0,182 NV + 0,218 LI + 0,212 TD + ε

Trong đó

- DC: Mức độ đa chiều của các chỉ số đo lường

- LD: Sự ủng hộ của lãnh đạo

- DT: Đào tạo về PMS

- NV: Sự tham gia của nhân viên

- LI: Sự gắn kết thành tích với lợi ích

- TD: Thái độ của người lao động đối với PMS

- ε: Sai số ngẫu nhiên

Kết quả phân tích hồi quy trên cho thấy mức độ tác động của từng yếu tố trong 6 yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS, giá trị Beta cho biết mức độ tác động mạnh yếu của từng yếu tố khác nhau. Yếu tố “Đào tạo về PMS” là yếu tố có tác động mạnh

nhất với giá trị beta là 0,331. Yếu tố “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” là yếu tố tác động mạnh thứ 2 với giá trị Beta là 0,218. Các yếu tố tác động tiếp theo lần lượt là “Thái độ của người lao động đối với PMS”, “Sự tham gia của nhân viên”, “Quyết tâm của lãnh đạo” và “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường” với các chỉ số Beta lần lượt là 0,212;

0,182; 0,166; 0,144.

Kết quả kiểm định giả thuyết

Kết quả kiểm định cho thấy, các giải thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6 đều được

chấp nhận vì giá trị ý nghĩa thống kê là nhỏ hơn 0,05. Điều này có ý nghĩa là các yếu tố bao gồm “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường”, “Quyết tâm của lãnh đạo”, “ Đào tạo về PMS”; “Sự tham gia của nhân viên”; “Thái độ của người lao động đối với PMS”; “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” có tác động đến “Việc áp dụng PMS” trong các DNSX tại VN. Về dấu và độ lớn của các giá trị Beta với các biến thì tất cả các biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường”, “Quyết tâm của lãnh đạo”, “Đào tạo về PMS”; “Sự tham gia của nhân viên”; “Thái độ của người lao động đối với PMS”; “Sự

gắn kết giữa thành tích với lợi ích” có quan hệ tỉ lệ thuận với biến phụ thuộc “Việc áp dụng PMS”, kết quả này phù hợp với các giải thuyết nghiên cứu đã đặt ra từ đầu.

Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết được thể hiện trong bảng 3.16 sau:

Bảng 3.16: Kết quả kiểm định các giả thuyết

Nội dung Giá trị Sig Kết quả Giả thuyết

,007 H1 Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường có tác Chấp nhận

động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại Việt Nam

,002 Chấp nhận H2

Quyết tâm của lãnh đạo có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại Việt Nam

H3 Đào tạo về PMS có tác động thuận chiều đến việc ,000 Chấp nhận

áp dụng PMS trong các DNSX tại Việt Nam

,000 Chấp nhận H4

Sự tham gia của nhân viên có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại Việt Nam

,000 H5 Sự gắn kết thành tích với lợi ích có tác động Chấp nhận

thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại Việt Nam

H6 ,000 Chấp nhận

Thái độ của người lao động đối với PMS có tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS

trong các DNSX tại Việt Nam

Giả thuyết H1 phát biểu là “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường có tác động

thuận chiều đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN”. KQNC cho thấy mối quan

hệ giữa mức độ đa chiều của các chỉ số đo lường và việc áp dụng PMS trong các DNSX

tại VN có giá trị Beta là 0,144 với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0,007 (<0,05). Với kết

quả này thì giả thuyết được chấp nhận. Mối quan hệ này là rất chặt chẽ thể hiện qua giá

trị của Beta.

KQNC chỉ ra mức độ tác động của yếu tố “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo

lường” tác động thuận chiều với biến độc lập “Việc áp dụng PMS” với giá trị Beta là

0,144 với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0,007. Kết quả này nhất quán với kết quả từ các

100

nghiên cứu trước đây.

Giả thuyết H2 phát biểu là “Quyết tâm của lãnh đạo có tác động thuận chiều đến

việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN”. KQNC cho thấy mối quan hệ giữa quyết

tâm của lãnh đạo và việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN có giá trị Beta là 0,168

với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0,002 (<0,005). Với kết quả này thì giả thuyết được

chấp nhận. Mối quan hệ này là rất chặt chẽ thể hiện qua giá trị của Beta.

Giả thuyết H3 phát biểu là “Đào tạo về PMS có tác động thuận chiều đến

việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN”. KQNC cho thấy mối quan hệ giữa mức

độ đào tạo của người lao động về PMS và việc áp dụng PMS có giá trị Beta là 0,331

với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0,000. Với kết quả này thì giả thuyết được chấp

nhận. Khi nhân viên được đào tạo để hiểu và có nhận thức về tính hữu dụng cũng

như cách thức sử dụng thì sẽ dễ dàng hơn rất nhiều cho quá trình áp dụng PMS

trong thực tế DN.

Kết quả của nghiên cứu này cho thấy trong 6 yếu tố ảnh hưởng đến việc

áp dụng PMS thì yếu tố “Đào tạo về PMS” có tác động lớn nhất với giá trị Beta

là 0,331. Điều này phần nào cho thấy đối với các DNSX tại VN thì PMS là một

khái niệm mới và công tác đào tạo để trang bị kiến thức và kỹ năng sử dụng PMS

cho người lao động có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc triển khai áp dụng

thành công.

Giả thuyết H4 phát biểu là “Sự tham gia của nhân viên có tác động thuận

chiều đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN”. KQNC cho thấy mối quan

hệ giữa sự tham gia của nhân viên và việc áp dụng PMS có giá trị Beta là 0,182 với

mức ý nghĩa thống kê Sig = 0,000 (<0,05). Với kết quả này thì giả thuyết được chấp

nhận. Trong DN, khi nhân viên được tham gia vào việc thiết kế và lựa chọn các

thước đo cho mình, đồng thời được tham gia giải thích KQHĐ thì mức độ cam kết

của họ trong việc thực hiện sẽ cao hơn. Điều này hoàn toàn phù hợp với KQNC của

tác giả tuy mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau do điều kiện, môi trường nghiên

cứu có thể khác nhau.

Giả thuyết H5 phát biểu là “Sự gắn kết thành tích với lợi ích có tác động thuận

chiều đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN”. Kết quả phân tích cho thấy mối

quan hệ giữa “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” và “Việc áp dụng PMS” có giá trị Beta

là 0,218 với mức ý nghĩa thống kê là Sig = 0,000. Với kết quả này thì giả thuyết được

101

chấp nhận

Giả thuyết H6 phát biểu là “Thái độ của người lao động có tác động thuận chiều

đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN”. Kết quả phân tích cho thấy mối quan hệ

giữa thái độ của người lao động đối với việc áp dụng PMS có giá trị Beta là 0,212 với mức

ý nghĩa thống kê Sig = 0,000. Với kết quả này thì giả thuyết được chấp nhận. Khi nhân viên

có thái độ tích cực với PMS thể hiện ở chỗ khi nhân viên thấy PMS là tốt, là hữu dụng, là

khả thi thì việc áp dụng PMS đối với họ sẽ hiệu quả. Mối liên hệ giữa yếu tố thái độ của

người lao động với việc áp dụng PMS trong nghiên cứu này nhất quán với các nghiên

cứu trước đây, một lần nữa khẳng định vai trò của người lao động trong việc áp dụng

các công cụ quản trị nói chung và PMS nói riêng.

Kết quả kiểm định ANOVA

Kiểm định ANOVA được thực hiện với mục đích là kiểm tra xem có hay không

sự khác biệt về mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc giữa các nhóm

nghiên cứu. Quá trình này được thực hiện theo hai bước là kiểm định Lavene phương

sai đồng nhất và kiểm định ANOVA phương sai một yếu tố.

Việc phân loại các nhóm nghiên cứu để đưa vào kiểm định ANOVA dựa trên các

nghiên cứu trước đây và nghiên cứu định tính của tác giả, cụ thể là quy mô DN về lao

động, quy mô DN về vốn, hình thức sở hữu và ngành SX.

Phân tích ANOVA một yếu tố được thực hiện cho từng nhóm nghiên cứu, kết

quả phân tích thể hiện trong các bảng dưới đây.

a. Kiểm định mối quan hệ giữa “Quy mô lao động” và biến “Việc áp dụng PMS”

Kết quả kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm quy mô lao

động khác nhau cho kết quả sig = 0,390 > 0,05. Như vậy, có thể khẳng định rằng

phương sai giữa các biến Việc áp dụng PMS theo các nhóm quy mô lao động là

không khác nhau.

Theo kết quả kiểm định ANOVA, sig. = 0,310 > 0,05, như vậy, có thể kết luận

rằng không có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê của việc áp dụng PMS trong DNSX theo

các nhóm quy mô lao động.

102

Bảng 3.17: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo quy mô lao động

Kiểm định Levene phương sai đồng nhất

Levene Statistic df1 df2 Sig.

1,049 5 213 ,390

Kiểm định ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 1,313 5 ,263 1,201 ,310

Within Groups 46,598 213 ,219

Total 47,912 218

b. Kiểm định mối quan hệ giữa “Quy mô vốn” và biến “Việc áp dụng PMS”

Kết quả kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm quy mô vốn khác

nhau cho kết quả sig = 0,486 > 0,05. Như vậy, có thể khẳng định rằng phương sai giữa các biến Việc áp dụng PMS theo các nhóm quy mô vốn là không khác nhau.

Theo kết quả kiểm định ANOVA, sig. = 0,548 > 0,05, có thể kết luận rằng không

có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê của việc áp dụng PMS trong DNSX theo các nhóm quy mô vốn của DN.

Bảng 3.18: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo quy mô vốn

Kiểm định Levene phương sai đồng nhất

Levene Statistic df1 df2 Sig.

,724 2 214 ,486

Kiểm định ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

,267 2 ,133 ,604 ,548 Between Groups

47,291 214 ,221 Within Groups

47,558 216 Total

103

c. Kiểm định mối quan hệ giữa “Ngành SX” và biến “Việc áp dụng PMS”

Kết quả kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm ngành SX khác nhau cho kết quả sig = 0,754> 0,05, từ đó có thể khẳng định rằng phương sai giữa các biến “Việc áp dụng PMS” theo các nhóm ngành SX là không khác nhau.

Theo kết quả kiểm định ANOVA, sig. = 0,606 > 0,05, từ đó có thể kết luận rằng không có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê của việc áp dụng PMS trong DNSX theo các nhóm ngành SX của DN

Bảng 3.19: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo ngành SX

Kiểm định Levene phương sai đồng nhất

Levene Statistic df1 df2 Sig.

,708 13 205 ,754

Kiểm định ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

2,454 13 ,851 ,606 ,189 Between Groups

45,458 205 ,222 Within Groups

47,912 218 Total

d. Kiểm định mối quan hệ giữa “Hình thức sở hữu” và biến “Việc áp dụng PMS”

Kết quả kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm hình thức sở hữu khác nhau cho kết quả sig = 0,734 > 0,05. Như vậy, có thể khẳng định rằng phương sai

giữa các biến Việc áp dụng PMS theo các nhóm hình thức sở hữu là không khác nhau.

Theo kết quả kiểm định ANOVA, sig. = 0,083 > 0,05, từ đó có thể kết luận rằng không có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê của việc áp dụng PMS trong DNSX theo các

nhóm hình thức sở hữu của DN

Bảng 3.20: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo hình thức sở hữu

Kiểm định Levene phương sai đồng nhất

Levene Statistic df1 df2 Sig.

,426 3 215 ,734

Kiểm định ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1,464 3 ,488 2,259 ,083 Between Groups

46,447 215 ,216 Within Groups

47,912 218 Total

104

Như vậy, kết quả trong các bảng 3.17, 3.18, 3.19, 3.20 ở trên cho thấy điều kiện về phương sai đồng nhất được thỏa mãn, các giá trị Sig > 0,05 (các giá trị sig trong kiểm định Levene phương sai đồng nhất lần lượt là 0,39; 0,486; 0,754; 0,734).

Tiếp theo kết quả kiểm định ANOVA cho thấy tất cả các giá trị Sig đều lớn hơn

0,05 (các giá trị Sig trong kiểm định ANOVA lần lượt là 0,31; 0,548; 0,606; 0,083), như vậy là không có sự khác nhau giữa các nhóm nghiên cứu. Nói cách khác, không có sự khác nhau về sự tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc giữa các nhóm nghiên cứu theo quy mô DN phân theo lao động, quy mô DN phân theo vốn, ngành SX và hình thức sở hữu.

Tóm tắt kết quả nghiên cứu:

Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây, tác giả đã sử dụng phương pháp

nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng để thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN. Nghiên cứu tình huống được tiến hành để kiểm tra mô hình nghiên cứu và tìm kiếm những phát hiện mới theo đặc thù của

các DNSX tại VN. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát online và bản giấy. Tác giả dùng phương pháp hồi quy đa biến để kiểm định các giả thuyết của mô hình như đã trình bày ở trên, KQNC tóm tắt lại như sau:

(1) Có 6 yếu tố được xác định có ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS tại các DNSX

tại VN đó là: (1) Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường; (2) Quyết tâm của lãnh đạo; (3) Đào tạo về PMS; (4) Sự tham gia của nhân viên ; (5) Sự gắn kết thành tích với lợi ích; (6) Thái độ của người lao động đối với PMS. Sáu yếu tố này tác động thuận chiều đến việc áp dụng PMS, phù hợp với kết quả từ các nghiên cứu trước đây.

(2) Mức độ tác động của mỗi yếu tố là khác nhau, về giá trị cụ thể thể hiện mức độ tác động của các yếu tố có sự khác biệt so với các nghiên cứu trước đây. Khả năng giải thích của mô hình là 60,3% (R square = 0,603), điều này có nghĩa là các biến độc

lập giải thích được 60,3% sự biến động của biến phụ thuộc

(3) Ngoài ra, nghiên cứu cũng cung cấp nhiều thông tin quan trọng và có ý nghĩa trên góc độ thống kê mô tả. Về những khó khăn, trở ngại khi áp dụng PMS thì những khó khăn, vướng mắc được đề cập nhiều nhất là “ công ty có quá nhiều KPI” và “ không

có chiến lược rõ ràng”. Các cấp quản lý không coi PMS là công việc ưu tiên và công ty không nhận thấy lợi ích khi áp dụng PMS là những khó khăn tiếp theo. Cam kết của lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng. KQNC cũng chỉ ra nhiều chỉ số thống kê khác nhau

về cấp độ áp dụng KPI, tần suất đánh giá, hệ thống CNTT hỗ trợ quá trình thu thập dữ liệu và báo cáo kết quả cho các chỉ số KPI được áp dụng trong DN. Những thông tin

này hỗ trợ giải thích thêm cho KQNC về mối quan hệ giữa các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN và giúp các nhà quản trị tham khảo khi triển khai áp dụng PMS.

105

3.5. Những vấn đề đặt ra đối với các DNSX tại VN trong việc áp dụng PMS.

KQNC như trình bày ở trên đã khẳng định 6 yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN và mức độ tác động của từng yếu tố. Kết quả thống kê mô tả cũng đã đề cập đến một số vấn đề khác mà các DN đang gặp phải

trong quá trình áp dụng PMS. Đây là những thông tin quan trọng, đã đặt ra một số vấn đề mà các nhà quản lý lưu ý để phát triển các giải pháp phù hợp nhằm áp dụng PMS hiệu quả trong DN của mình:

(1) Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS cần phải được xem xét, đánh giá một cách kỹ lưỡng. Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường đóng vai trò quan trọng và chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi nó đo lường được được mọi mặt hoạt động của DN, bao gồm các chỉ số tài chính và phi tài chính, phản ánh các mục tiêu của DN. “Quyết tâm của lãnh đạo” là một yếu tố thành công then chốt trong việc quản trị sự thay đổi trong tổ chức và trong việc triển khai áp dụng PMS. Lãnh đạo luôn đóng vai trò khởi xướng và dẫn dắt toàn bộ DN thông qua việc ủng hộ và cung

cấp những nguồn lực cần thiết để áp dụng PMS. Chính họ là người tạo nên động lực, sự quyết tâm và dẫn dắt quá trình thay đổi hay áp dụng các công cụ quản trị mới đi đến thành công. “Đào tạo về PMS” nhằm cung cấp kiến thức và kỹ năng cho nhân viên trong tổ chức để phát triển và áp dụng PMS. Đào tạo có ảnh hưởng tích cực đến

hiệu quả của PMS vì đó là một trong những dấu hiệu chứng tỏ tổ chức sẵn sàng đầu tư đầy đủ nguồn lực để áp dụng PMS. Kết quả của nghiên cứu này cho thấy trong 6 yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS thì yếu tố “Đào tạo về PMS” có tác động

lớn nhất. Điều này phần nào cho thấy đối với các DNSX tại VN thì PMS là một khái niệm mới và công tác đào tạo để trang bị kiến thức và kỹ năng sử dụng PMS cho người lao động có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc triển khai áp dụng thành công. “Sự tham gia của nhân viên” giúp họ thấu hiểu hệ thống, điều này khiến cho việc triển khai dễ dàng hơn và mức độ cam kết triển khai áp dụng sẽ cao hơn. “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” đã được chứng minh là yếu tố tạo động lực quan trọng cho việc triển khai áp dụng PMS. “Thái độ của người lao động” đóng góp vào thành công các hệ thống quản lý. Khi người lao động có thái độ tích cực thì kết quả thực hiện sẽ cao hơn và ngược lại. Thái độ tích cực này chỉ có thể có được khi người lao động hiểu rõ về hệ thống từ đó chấp nhận áp dụng hệ thống.

106

(2) Các khó khăn trong quá trình triển khai áp dụng PMS cần phải được quan tâm, tháo gỡ: Bên cạnh 6 yếu tố ảnh hưởng lớn nhất nêu trên, còn có một số những khó khăn, trở ngại khác khi áp dụng PMS mà tác giả đã thu thập được trong phần câu hỏi mở rộng. Vấn đề vướng mắc được đề cập nhiều nhất là “công ty có quá nhiều KPI” (47 ý kiến, chiếm 21%) và “không có chiến lược rõ ràng” (42 ý kiến, chiếm 19%). Các cấp quản lý không coi PMS là công việc ưu tiên và công ty không nhận thấy lợi ích khi áp dụng PMS là những khó khăn tiếp theo với tỷ lệ ý kiến lựa chọn bằng nhau là 12%. Tuy nhiên, những vướng mắc này trong các DN khác nhau là khác nhau nên vấn đề của các nhà quản trị là xác định được đúng những vướng mắc trong DN của mình từ đó mới có thể phát triển được các giải pháp để cải thiện giúp cho việc áp dụng PMS được hiệu quả hơn.

(3) Đầu tư cho hệ thống CNTT phục vụ PMS là một vấn đề lớn đối với các DN. Kết quả thống kê từ nghiên cứu này cho thấy 62% DN đang áp dụng các phần mềm riêng lẻ. Có 30% DN, chủ yếu là các DN lớn và DN có vốn đầu tư nước ngoài áp dụng

các phần mềm quản lý doanh nghiệp tổng thể (ví dụ như hệ thống hoạch định nguồn lực DN - ERP). Có 8% DN không sử dụng phần mềm nào mà chỉ sử dụng các ứng dụng CNTT tự xây dựng. Một hệ thống CNTT hiện đại sẽ giúp cho việc thu thập, xử lý thông tin về KQHĐ dễ dàng hơn nhưng khoản đầu tư xây dựng hệ thống này là rất tốn kém.

107

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 đã trình bày đầy đủ các KQNC của đề tài. Mô hình nghiên cứu được

xây dựng dựa trên lý thuyết quản trị theo tình huống và kế thừa các nghiên cứu tương tự trước đây của Heather R. Keathley (2013, 2016), Rahat Munir và cộng sự (2012), Amy Tung và cộng sự (2011). Lý thuyết quản trị theo tình huống đề cập đến các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức tác động đến việc áp dụng hệ thống quản trị và hệ

thống kiểm soát của tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu này tập trung vào nghiên cứu cấu trúc của bộ chỉ số đo lường và các yếu tố tình huống bên trong tổ chức tác động đến việc áp dụng PMS.

Những điểm tương đồng và khác biệt giữa KQNC của nghiên cứu này với các nghiên cứu trước đều đã được nêu cụ thể trong chương 3. “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường” và các yếu tố tình huống bên trong được nghiên cứu bao gồm “Quyết tâm của lãnh đạo”, “Đào tạo về PMS”, “Sự tham gia của nhân viên”, “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”, “Thái độ của người lao động đối với PMS” đều có tác động thuận chiều tới việc áp dụng PMS và nhất quán với các nghiên cứu trước đây:

Về khả năng giải thích của mô hình thì nghiên cứu này có giá trị R2 = 60,3%, điều này có nghĩa là các biến độc lập giải thích được 60,3% sự biến động của biến phụ thuộc. Mức độ giải thích của mô hình với giá trị R2 cao hơn các nghiên cứu trước đây.

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy không có sự khác biệt về sự tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc giữa các nhóm nghiên cứu theo quy mô DN, loại

hình SX và hình thức sở hữu. Kết quả kiểm định giả thuyết đã chấp nhận sáu giả thuyết nghiên cứu, nhất quán với các nghiên cứu trước đây.

Nghiên cứu đã đặt ra một số vấn đề đối với các DNSX trong việc triển khai áp

dụng PMS, cần đánh giá kỹ lưỡng các yếu tố ảnh hưởng. Những vấn đề này là cơ sở để cho những nội dung kiến nghị và đề xuất được trình bày ở chương 4 của nghiên cứu.

108

CHƯƠNG 4 KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày định hướng phát triển của các DNSX tại VN, đề xuất các giải pháp áp dụng PMS một cách hiệu quả dựa trên KQNC và một số kiến nghị với các bên liên quan

4.1. Định hướng phát triển các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Chiến lược phát triển công nghiệp đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 được thủ tướng chính phủ phê duyệt ngày 09 tháng 06 năm 2014 có nêu rõ “Huy động hiệu quả mọi nguồn lực từ các thành phần kinh tế trong nước và từ bên ngoài để phát triển,

tái cơ cấu ngành công nghiệp theo hướng hiện đại; Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực công nghiệp có kỹ năng, có kỷ luật, có năng lực sáng tạo; Ưu tiên phát triển và chuyển giao công nghệ đối với các ngành, các lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh và công nghệ hiện đại, tiên tiến ở một số lĩnh vực chế biến nông, lâm, thủy sản, điện tử, viễn thông, năng

lượng mới và tái tạo, cơ khí chế tạo và hóa dược; Điều chỉnh phân bố không gian công nghiệp hợp lý nhằm phát huy sức mạnh liên kết giữa các ngành, vùng, địa phương để tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu.”

Theo chiến lược phát triển này, ngành công nghiệp CBCT đứng đầu trong danh sách các ngành công nghiệp được ưu tiên phát triển, cụ thể là (1) nhóm ngành Cơ khí và Luyện kim; (2) nhóm ngành Hóa chất; (3) nhóm ngành chế biến nông, lâm, thủy sản; (4) nhóm ngành Dệt may, Da giày. Đứng sau ngành công nghiệp CBCT là ngành Điện

tử và Viễn thông, cuối cùng là ngành Năng lượng mới và năng lượng tái tạo.

Mục tiêu đến năm 2025, các DNSX VN “có khả năng cạnh tranh để phát triển và hội nhập với nền kinh tế thế giới, có công nghệ hiện đại và tham gia vào chuỗi giá trị

toàn cầu ở một số lĩnh vực, có thể đáp ứng các yêu cầu cơ bản của nền kinh tế và phục vụ xuất khẩu; trình độ của đội ngũ lao động được nâng cao có thể đáp ứng được nhu cầu của SX công nghiệp hiện đại. Đến năm 2035, DNSX VN được phát triển với công nghệ tiên tiến, chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, tham gia vào chuỗi giá trị toàn

cầu, sử dụng năng lượng tiết kiệm, hiệu quả, có lực lượng lao động chuyên nghiệp, kỷ luật, có trình độ, năng suất cao, có khả năng chủ động trong các hoạt động nghiên cứu, thiết kế, chế tạo”

“Vai trò của ngành công nghiệp trong nền kinh tế được tăng lên với tỉ trọng cao hơn của công nghiệp đóng góp trong tổng GDP. Mục tiêu về tăng trưởng của toàn ngành công nghiệp đến năm 2020 là từ 6,5 – 7,0% và giai đoạn từ 2021 – 2030 là 7,5 – 8%/năm.

Tỷ trọng ngành công nghiệp và xây dựng trong GDP chiếm 42 – 43% và từ 43 – 45% đến năm 2030. Mục tiêu của ngành công nghiệp CBCT đến năm 2020 là chiếm 85% - 90% tổng giá trị SX công nghiệp, trong đó giá trị sản phẩm công nghệ cao và ứng dụng công nghệ cao chiếm 45%; đến năm 2030, các con số mục tiêu tương ứng là 90% - 92%

109

và lớn hơn 50%”.

Để triển khai được chiến lược phát triển và mục tiêu đầy thách thức ở trên, định

hướng của ngành công nghiệp chia làm 2 giai đoạn:

Giai đoạn đến năm 2025 tập trung vào 6 nội dung chính: “(1) Từng bước điều chỉnh mô hình tăng trưởng từ dựa trên số lượng sang dựa trên năng suất, chất lượng, hiệu quả, đẩy mạnh các ngành và sản phẩm công nghiệp có giá trị cao, giá trị xuất khẩu lớn; gắn kết SX với phát triển dịch vụ công nghiệp; (2) Tập trung phát triển công nghiệp

hỗ trợ đồng thời tham gia mạng lưới SX toàn cầu; (3) Tăng cường phát triển công nghiệp phục vụ nông nghiệp, công nghiệp tiết kiệm năng lượng, từng bước phát triển công nghiệp SX vật liệu mới và công nghiệp môi trường; (4) Phát triển các ngành công nghiệp

theo hướng liên kết ngang và liên kết dọc; (5) Điều chỉnh phân bố không gian công nghiệp, đảm bảo sự phù hợp giữa các vùng miền; (6) Phát triển các ngành công nghiệp ưu tiên từ các vùng công nghiệp lõi được hình thành từ các vùng kinh tế trọng điểm”

Giai đoạn đến năm 2035 tập trung vào lĩnh vực SX công nghiệp xanh, thân thiện

môi trường, công nghệ sản xuất tiên tiến, sản phẩm chất lượng, uy tín, giá trị cao, có giá trị xuất khẩu, đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn của các nước tiên tiến và có khả năng tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu.

Kế hoạch cơ cấu lại ngành công nghiệp giai đoạn 2018 – 2020.

Với định hướng “tăng tỉ trọng đóng góp của công nghiệp vào GDP, tăng tỉ trọng các ngành công nghệ cao trong ngành công nghiệp CBCT, lấy hội nhập quốc tế về kinh tế và cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 làm bối cảnh để đẩy mạnh ứng dụng khoa

học công nghệ trong SX nhằm tạo ra sự thay đổi thực chất, nâng cao năng lực cạnh tranh của DN, trong kế hoạch cơ cấu lại ngành công nghiệp giai đoạn 2018 – 2020, xét đến năm 2025” được thủ tướng chính phủ ban hành kèm theo quyết định số 598/QĐ – TTg ngày 25 tháng 05 năm 2018 có nêu rõ mục tiêu đến năm 2020 và đến năm 2025 như sau:

“Giai đoạn đến năm 2020: Tỷ trọng công nghiệp và xây dựng trong GDP đạt 30% - 35%, tốc độ tăng trưởng công nghiệp tăng cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ trọng sản phẩm của ngành CBCT chiếm 85% - 90% trong tổng kim ngạch xuất khẩu ;

số lao động trong ngành công nghiệp và xây dựng chiếm 25% - 30%. Bên cạnh đó, tốc độ tăng năng suất lao động trong ngành công nghiệp bình quân hàng năm cao hơn 5,5%;

khoảng cách các chỉ số về năng lực cạnh tranh DN so với các nước ASEAN – 4 được thu hẹp; tỷ trọng của của ngành công nghiệp công nghệ cao trong công nghiệp CBCT và của khu vực tư nhân năm sau cao hơn năm trước về số lượng DN, doanh thu và số lao động; tăng trưởng về giá trị gia tăng của công nghiệp CBCT đạt bình quân từ

110

8% - 10%”.

“Giai đoạn đến năm 2025: Tỉ trọng công nghiệp và xây dựng trong GDP được

duy trì ở mức trên 35%, tỉ trọng hàng chế biến, chế tạo trong xuất khẩu được duy trì ở

mức trên 85%; tỉ trọng lao động, DN và đầu tư trong công nghiệp cao hơn so với giai đoạn

2015 - 2020. Khoảng cách về các chỉ số về năng lực cạnh tranh công nghiệp với các nước

ASEAN-4 tiếp tục được thu hẹp, đặc biệt về các chỉ số liên quan đến MVA; năng suất

trong ngành công nghiệp tăng bình quân từ 6 - 7%; tỉ trọng đóng góp của nhóm ngành

công nghiệp công nghệ cao trong công nghiệp CBCT và của khu vực tư nhân bình quân

cao hơn giai đoạn 2015 - 2020. Phát triển một số ngành công nghiệp có sức cạnh tranh

quốc tế và thâm nhập sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu; hình thành một số DN công nghiệp

lớn, đa quốc gia và có năng lực cạnh tranh quốc tế”

Các công việc trọng tâm trong khoảng thời gian 2018 – 2025 như sau:

“Bên cạnh các chương trình về xây dựng, hoàn thiện hệ thống chính sách và thể

chế cơ cấu lại ngành công nghiệp; thúc đẩy, nâng cao năng suất, chất lượng và giá trị

gia tăng trong các ngành công nghiệp; phát triển các ngành công nghiệp ưu tiên nhằm

tạo tác động lan tỏa cho toàn ngành công nghiệp; đẩy mạnh cổ phần hóa, thoái vốn nhà

nước tại các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) theo đúng lộ trình đã được phê duyệt; thực

hiện tái cơ cấu các DNNN trong các ngành công nghiệp nhằm phát huy hiệu quả của các

nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp công nghiệp tư nhân; điều

chỉnh phân bố không gian công nghiệp phù hợp với định hướng cơ cấu lại các ngành

công nghiệp”, có hai nhóm chương trình liên quan đến phát triển năng lực của ngành

công nghiệp sẽ được triển khai, cụ thể như sau:

“Xây dựng năng lực hỗ trợ cơ cấu lại các ngành công nghiệp: Nâng cấp cơ sở dữ

liệu về ngành công nghiệp VN (bao gồm cả hệ thống cơ sở dữ liệu về công nghiệp hỗ

trợ, cơ sở dữ liệu về thống kê năng lượng) phù hợp với hệ thống thống kê quốc tế; xây

dựng hệ thống chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành công nghiệp theo hệ thống

đánh giá toàn cầu và xây dựng báo cáo đánh giá định kỳ về năng lực cạnh tranh công

nghiệp của VN; triển khai chương trình nâng cao năng lực xây dựng và thực thi chính

sách cho cán bộ làm chính sách công nghiệp; đào tạo nâng cao năng lực cho DN nhỏ và

vừa về quản lý SX, quản lý chất lượng, trách nhiệm xã hội, môi trường chuẩn mực kinh

111

doanh quốc tế; phát triển dịch vụ tư vấn đầu tư phát triển các ngành công nghiệp; các

trung tâm tư vấn, hỗ trợ nâng cao năng suất, chất lượng công nghiệp”

“Thúc đẩy phát triển khoa học công nghệ và nguồn nhân lực nhằm cung cấp các

giải pháp hỗ trợ thực hiện cơ cấu lại ngành công nghiệp: Đẩy mạnh chuyển giao công

nghệ, đổi mới công nghệ, thương mại hóa và ứng dụng các thành tựu khoa học và công

nghệ hiện đại, lành mạnh hóa thị trường công nghệ; kiểm soát, ngăn ngừa chuyển giao

công nghệ lạc hậu, ô nhiễm môi trường. Tập trung đầu tư cho nghiên cứu ứng dụng để

nhanh chóng nâng cao năng lực công nghệ trong nước, trình độ thiết kế, chế tạo, ứng

dụng kỹ thuật và công nghệ trong các ngành, lĩnh vực ưu tiên. Xây dựng lộ trình công

nghệ và đổi mới công nghệ cho một số ngành công nghiệp ưu tiên; phát triển nguồn

nhân lực cho các ngành công nghiệp ưu tiên, công nghiệp công nghệ cao; Tăng cường

liên kết giữa cơ sở đào tạo với DN công nghiệp, hướng tới đào tạo nguồn nhân lực

một cách thực chất theo đúng nhu cầu; phát triển các DN khoa học - công nghệ trong

công nghiệp, đặc biệt các lĩnh vực công nghiệp ưu tiên, công nghiệp công nghệ cao

và công nghiệp hỗ trợ; tiếp tục triển khai thực hiện có hiệu quả các Chương trình, Đề

án khoa học - công nghệ về nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm, hàng hóa của

các DNVN, phát triển một số ngành công nghiệp công nghệ cao, Đề án ứng dụng

khoa học và công nghệ trong quá trình tái cơ cấu ngành công thương và các chương

trình có liên quan khác”

Tóm lại, ngành công nghiệp chế biến chế tạo đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế và được chính phủ đặc biệt ưu tiên phát triển trong thời gian tới. Một trong những nhiệm vụ trọng tâm đang được triển khai đó là ứng dụng các công cụ quản trị để nâng

cao năng suất, chất lượng sản phẩm nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của các DNSX.

4.2. Đề xuất giải pháp áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

a. Quan điểm và định hướng áp dụng PMS trong các DNSX tại VN.

Việc áp dụng PMS trong DN là phù hợp với xu thế chung của các doanh nghiệp

trên thế giới. Công cụ quản trị này giúp đo lường, đánh giá KQHĐ, từ đó giúp DN có

thể theo dõi được quá trình thực hiện mục tiêu, kế hoạch, chiến lược của mình, có những

giải pháp, hành động khắc phục kịp thời. Những lợi ích mà PMS mang lại đã được chứng

minh trên thế giới và ở VN. Khi áp dụng PMS trong các DNSX, các nhà quản trị tham

khảo một số quan điểm và định hướng sau:

112

(1) PMS cần phải thống nhất, có mối liên kết với chiến lược phát triển của tổ chức

và các hệ thống liên quan.

Tính thống nhất của PMS thể hiện ở mức độ thống nhất của các thước đo, cách thức và công thức đo lường. Mức độ thống nhất của các thước đo phụ thuộc vào các yếu

tố như xác định đúng đối tượng cần đo, tìm hiểu về khả năng lượng hóa, xác định ai sẽ là người nhận thước đo. Mức độ thống nhất của cách thức và công thức đo lường đề cập đến quy trình đo lường, tần suất đo lường, bộ phận chịu trách nhiệm đo lường. Quá trình đo lường phải đảm bảo hợp lý, chính xác, toàn diện, có thời hạn và khả thi.

Tính liên kết của PMS: PMS không thể là hệ thống riêng lẻ tách rời bởi vì PMS có chung nguồn thông tin đầu vào với các hệ thống khác, đồng thời thông tin đầu ra của PMS lại là thông tin đầu vào của một hệ thống khác. Do vậy PMS có vị trí quan trọng

trong công ty vì giúp kết nối các lĩnh vực khác nhau đồng thời giúp triển khai chiến lược tới các bộ phận khác nhau. PMS thông thường có mối liên hệ với hệ thống kế toán, hệ thống kế hoạch và kiểm soát SX và đặc biệt quan trọng là hệ thống hoạch định chiến

lược vì PMS là công cụ triển khai chiến lược. Những chiến lược khác nhau sẽ quyết định các chỉ số đo lường khác nhau.

(2) PMS cần được thiết kế đầy đủ các thành phần.

Ba thành phần cơ bản của PMS là bộ chỉ số đo lường (KPI), các mục tiêu tương

ứng cho từng chỉ số và hệ thống hỗ trợ bao gồm hệ thống thu thập, báo cáo, xử lý, phân tích dữ liệu. PMS được coi là đầy đủ khi nó có ít nhất một bộ chỉ số đo lường được thiết kế, chọn lọc và có hoạt động thu thập, xử lý các dữ liệu liên quan đến chỉ số này. Bộ chỉ số KPI cần được thiết kế đầy đủ để đo lường mọi mặt hoạt động của DN, không nên quá

nhiều KPI dẫn tới thông tin bị quá tải. Cần có sự liên kết giữa KPI của cá nhân với KPI của tổ chức để việc hoàn thành KPI cá nhân đảm bảo sự hoàn thành KPI của tổ chức.

Hạ tầng thông tin cần được đầu tư để có thể thu thập các dữ liệu đánh giá kết quả

thực hiện PMS một cách kịp thời, giúp có được báo cáo một cách nhanh chóng và chính xác. Thế mạnh của PMS là khả năng lượng hóa KQHĐ, từ đó có thể theo dõi được quá trình vận hành của cả tổ chức để đạt được các mục tiêu và kế hoạch. Khi DN không đầu tư đầy đủ vào hệ thống thu thập thông tin thì việc đánh giá sẽ thiếu cơ sở, thiếu chính xác,

làm giảm hiệu quả của PMS.

(3) Cần phải có quyết tâm và nhất quán từ các cấp lãnh đạo đến toàn thể đội ngũ

trong công ty trong việc triển khai áp dụng PMS.

Sự ủng hộ của lãnh đạo và CBNV trong tổ chức đóng vai trò quyết định cho việc áp dụng PMS: Khi lãnh đạo không quyết tâm áp dụng PMS một cách triệt để thì các

CBNV khác trong tổ chức cũng không coi việc áp dụng PMS là công việc ưu tiên. Lãnh đạo và các cấp quản lý cần phải thể hiện được quyết tâm của mình trong việc áp dụng PMS và phát triển các giải pháp nhằm cải thiện KQHĐ.

113

Sự quyết tâm còn thể hiện trong việc cải tiến các hệ thống liên quan như giao việc,

chuẩn hóa các vị trí công việc, hệ thống trả lương thưởng theo kết quả thực hiện công việc. Khi có sự thay đối trong tổ chức, thì PMS cũng nên được cập nhật theo để luôn phát huy hiệu quả, hỗ trợ tổ chức theo dõi quá trình hoạt động và thực thi chiến lược.

(4) Cần trang bị cho CBNV năng lực để triển khai áp dụng PMS trong DN.

Năng lực để triển khai áp dụng thể hiện ở kiến thức, kỹ năng và thái độ của CBNV đối với PMS. PMS là một công cụ hiện đại, đã được áp dụng ở các nước tiên tiến, có môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng khái niệm này ở các DNVN còn khá mới mẻ.

Vì vậy việc đào tạo cho CBNV và tạo cơ hội cho các thành viên được tham gia trực tiếp vào việc phát triển PMS trong DN là rất cần thiết. Các thành viên cần phải hiểu rõ hệ thống, hiểu rõ trách nhiệm của mình trong việc thực thi hệ thống, hiểu rõ lợi ích của

PMS và có thái độ tích cực với PMS thì mức độ cam kết trong thực thi sẽ tăng lên. Công ty cần đào tạo phát triển để xây dựng một nhóm hạt nhân hiểu rõ công cụ, triển khai thành thạo từ đó nhân rộng ra toàn bộ tổ chức.

(5) Công tác truyền thông về PMS cần được coi trọng.

Đối với những DN mới bắt đầu triển khai áp dụng PMS thì việc áp dụng công cụ này chính là một sự thay đổi lớn trong tổ chức. Áp dụng PMS giúp cho KQHĐ của CBNV trong tổ chức trở nên rõ ràng minh bạch hơn, nhưng điều này lại có thể khiến cho một số thành viên trong tổ chức phản ứng với hệ thống khi họ cảm thấy quyền lợi

của mình có thể bị ảnh hưởng. Chính vì vậy, việc truyền thông về PMS, về lợi ích khi áp dụng PMS, về những kết quả do PMS mang lại sẽ giúp thúc đẩy sự hiểu biết về PMS trong toàn tổ chức, thúc đẩy quá trình xây dựng văn hóa đo lường để hỗ trợ cho quá trình

áp dụng PMS.

b. Đề xuất các giải pháp cụ thể trong việc áp dụng PMS trong các NDSX tại VN

Để xây dựng và phát triển được PMS trong DN một cách toàn diện và hiệu quả, dựa

trên KQNC của mình, tác giả đề xuất một số giải pháp gợi ý đề các DNVN tham khảo:

Một là: Bộ chỉ số đo lường cần được thiết kế một cách đầy đủ, cân đối, phản ánh mọi mặt hoạt động của DN. Các bộ phận trong DN đều được tổ chức để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó nhằm phục vụ mục tiêu chung của công ty và có liên quan mật

thiết với nhau. Nếu DN chỉ quan tâm đến kết quả của bộ phận bán hàng hoặc bộ phận SX

mà không quan tâm đến các bộ phận còn lại thì sẽ không đánh giá được hết toàn bộ tiến trình thực hiện kế hoạch của toàn công ty, từ đó sẽ không kịp thời đưa ra những hành động điều chỉnh kịp thời khi mục tiêu không thực hiện được đúng như mong muốn. Một bộ chỉ số đo lường kết qủa hoạt động được coi là toàn diện và đa chiều khi có đầy đủ các chỉ số đo

114

lường 4 khía cạnh của tổ chức: tài chính, KH, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên. KQNC cho thấy, tại các DNSX tại VN thì bộ chỉ số này nên có ít nhất 15 KPI, trong đó có 3 KPI liên quan đến tài chính (doanh thu, lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư); 4 KPI liên quan đến KH (tỉ lệ giao hàng thành công, số khiếu nại của KH, mức độ hài lòng của KH), 4 KPI liên quan đến quy trình nội bộ (tỷ lệ hao hụt, tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ khai thác công suất, năng suất lao động), 4 KPI liên quan đến học tập và phát triển (số sản phẩm mới được tung, số sáng kiến được áp dụng, mức độ hài lòng của nhân viên, số

giờ đào tạo nhân viên)

Hai là: Lãnh đạo thể hiện quyết tâm của mình một cách thiết thực để triển khai áp dụng PMS. Việc xây dựng và áp dụng PMS cần có sự quyết tâm từ lãnh đạo đến nhân viên. Lãnh đạo phải tạo ra động lực, đồng thời giúp các thành viên hiểu về PMS. Trong những công ty triển khai PMS thành công, người lãnh đạo luôn là người có quan điểm quản trị rất rõ ràng, là người thấu hiểu tổ chức, là người thể hiện được quyết tâm và kiên định với kế hoạch triển khai đã đề ra, luôn “làm gương”, khuyến khích CBNV

trong quá trình thực hiện.

Kết quả của nghiên cứu này cho thấy, “Quyết tâm của lãnh đạo” là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN. Quyết tâm của lãnh đạo thể hiện rõ ràng ở 3 khía cạnh quan trọng: (1) Lãnh đạo cung cấp nguồn lực

phù hợp để hỗ trợ PMS. Nguồn lực có thể là tài chính để đầu tư vào hệ thống CNTT để thu thập được dữ liệu đo lường, để thuê tư vấn hỗ trợ triển khai hệ thống cho hiệu quả. Nguồn lực có thể là nguồn nhân lực chuyên trách hoặc kiêm nhiệm được lãnh đạo tăng cường để

triển khai PMS...; (2) Lãnh đạo truyền thông hiệu quả về những ủng hộ của họ đối với PMS. Khi lãnh đạo thể hiện được một cách thành công rằng họ ủng hộ PMS, niềm tin của CBNV sẽ tăng lên và khi đó PMS sẽ được triển khai một cách hiệu quả hơn; (3) Lãnh đạo thể hiện những quyền hạn của họ để hỗ trợ PMS. Đây là một nội dung rất quan trọng, đặc biệt là trong

những tình huống có sự phản đối trong tổ chức về việc triển khai áp dụng PMS, bên cạnh việc đào tạo, truyền thông để tăng mức độ ủng hộ việc áp dụng PMS.

Ba là: Nhân viên được tham gia vào quá trình thiết kế triển khai và áp dụng PMS: Vai trò của nhân viên là rất quan trọng trong quá trình áp dụng PMS, làm tăng mức độ cam kết thực hiện. Một số phương pháp để thúc đẩy sự tham gia của nhân viên như sau:

115

- Để cho nhân viên tự thiết kế các KPI và mục tiêu cho mình: Nhân viên sẽ có nhiều động lực hơn khi họ được tự đặt mục tiêu cho chính mình thay vì bị cấp trên áp đặt. Vì vậy hãy khuyến khích nhân viên đặt mục tiêu, sau đó cấp quản lý sẽ cùng nhân viên thảo luận, xem xét các mục tiêu rồi quyết định là giữ nguyên hay thay đổi. Trong

trường hợp cần thay đổi mục tiêu thì cũng cần giải thích rõ và có sự đồng thuận từ nhân viên. Mục tiêu giao cho nhân viên cần nằm trong khả năng của họ. Nhân viên có thể đặt ra mục tiêu theo tháng, theo quý, theo năm nhưng các mục tiêu cần có thời hạn hoàn thành và có thể đo lường được. Giống như mục tiêu và KPI của DN, mục tiêu và KPI của nhân viên cũng nên bao gồm các mục tiêu lớn và các mục tiêu nhỏ để giúp họ đạt được mục tiêu lớn. Ví dụ như KPI lớn của nhân viên bán hàng là “Doanh số” với mục tiêu là “200 triệu/tháng”, các KPI nhỏ là “Doanh số từ KH mới” với mục tiêu “50 triệu”.

- Nhân viên được tham gia vào quá trình chỉnh sửa, cập nhật các chỉ số KPI và tham gia vào quá trình báo cáo và giải thích KQHĐ: Trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên cần được biết tiến độ thực hiện công việc của mình đang diễn ra như thế

nào. Có những chỉ tiêu nhân viên tự ghi chép và theo dõi nhưng cũng có rất nhiều chỉ tiêu được đo lường và báo cáo bởi các bộ phận khác trong công ty với nguồn số liệu trích ra từ các phần mềm quản lý. Ví dụ như các KPI về tài chính như “doanh thu”, “lợi nhuận”, “chi phí” thường được đo lường bởi bộ phận tài chính, kế toán. Những KPI như

“ số khóa đào tạo được thực hiện”, “tỷ lệ biến động nhân sự” thường được các nhân viên phụ trách tự theo dõi và báo cáo. Đối với những báo cáo được xuất ra từ phần mềm hoặc từ các bộ phận khách quan khác thì nên được cập nhật định kỳ cho nhân viên để họ nắm được, từ đó có những điều chỉnh cần thiết. Cũng chỉ có những người thực hiện mới có

thể giải thích một cách thấu đáo kết quả thực hiện công việc của mình. Như vậy, việc cho phép nhân viên giải thích cho các báo cáo KQHĐ của mình một mặt để các cấp lãnh đạo biết rõ nguyên nhân từ đó phát triển các giải pháp phù hợp để giải quyết các vướng

mắc, mặt khác giúp tăng động lực cho nhân viên khi họ cảm thấy được tôn trọng và kết quả đánh giá KQHĐ của mình là khách quan.

Bốn là: Thành viên các cấp trong DN được đào tạo để hiểu rõ nguyên tắc, cách thức thực hiện, đo lường đánh giá của PMS cũng như những trách nhiệm mà mình phải thực hiện. Việc CBNV được đào tạo về PMS có những lợi ích sau: Huy động kiến thức, kinh nghiệm của nhiều người; Làm tăng mức độ hiểu biết của nhân viên về PMS vì chính bản thân họ là những người thực hiện công việc và tạo ra kết quả, từ

đó sẽ dẫn đến mức độ cam kết thực hiện cao hơn, phản ứng với sự thay đổi do PMS mang lại ít hơn và tổ chức sẽ dễ đạt được các mục tiêu mong muốn hơn. Việc đào tạo về PMS nên chú trọng những nội dung sau:

116

- Đào tạo để CBNV hiểu rõ PMS: Khi người lao động được tham gia vào quá trình thiết kế KPI hoặc được cấp trên giao KPI, họ cần được hướng dẫn cụ thể về những mục tiêu & KPI họ nhận được là gì, được đo lường, cập nhật báo cáo kết quả ra sao. Bên cạnh đào tạo hướng dẫn về những chỉ tiêu giao cho bản thân nhân viên, cần phải đào tạo

cho nhân viên hiểu biết về toàn bộ PMS của toàn DN để người lao động hiểu rõ những đóng góp của mình vào thành tích chung của tổ chức, từ đó thúc đẩy tinh thần phối hợp, hỗ trợ các bộ phận liên quan để cũng nỗ lực hoàn thành mục tiêu chung.

- Đào tạo để các thành viên trong DN có khả năng phát triển PMS: Khi hiểu rõ hệ thống đo lượng KQHĐ, các thành viên trong DN cần được trang bị thêm phương pháp để phát triển hệ thống vì PMS là hệ thống để triển khai chiến lược của DN, khi mục tiêu chiến lược thay đổi thì chắc chắn PMS sẽ thay đổi theo. Khi đó PMS chỉ có

thể được cập nhật khi CBNV trong DN cần có đủ kiến thức và kỹ năng. Nếu không được cập nhật thường xuyên thì PMS sẽ trở nên lạc hậu và không thể phát huy tốt vai trò của mình.

- Đào tạo để hỗ trợ các thành viên trong DN trong quá trình thực hiện PMS: Đào tạo cần được thực hiện liên tục trong suốt quá trình thực thi áp dụng PMS để đảm bảo CBNV trong tổ chức có thể hiểu và áp dụng PMS một cách suôn sẻ, những khó khăn vướng mắc được hỗ trợ hướng dẫn, giải thích và giải quyết kịp thời

Năm là gắn kết quả thực hiện PMS với lợi ích. Việc gắn kết quả thực hiện công việc với lợi ích sẽ tạo động lực tốt hơn cho CBNV. Nên tránh lấy kết quả đo lường KQHĐ để xử phạt nhân viên vì điều này có thể dẫn đến một số hậu quả như nhân viên né tránh trách nhiệm, tìm cách che dấu khi không hoàn thành nhiệm vụ, như vậy sẽ ảnh

hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động chung của toàn tổ chức. Gắn kết KQHĐ với lợi ích bao gồm:

- Gắn kết kết quả thực hiện PMS với lợi ích tài chính: Những lợi ích tài chính bao gồm lương, thưởng và các lợi ích khác như cổ phần ưu đãi cho nhân viên suất sắc. Phương pháp trả lương 3P là một giải pháp được nhiều DN áp dụng. Thông qua phương pháp trả lương này, DN có thể giúp người lao động hiểu rõ các vấn đề làm thế nào để được lương cao và có thu nhập tốt hơn, từ đó họ có thể phấn đấu. Bên cạnh đó, CBNV

sẽ quan tâm đến kết quả thực hiện công việc cuối cùng, chủ động giải quyết các vướng mắc trong quá trình thực hiện công việc, thúc đẩy các bộ phận liên quan để hoàn thành nhiệm vụ, từ đó năng suất làm việc sẽ cao hơn và hiệu quả hơn.

- Gắn kết kết quả thực hiện PMS với lợi ích phi tài chính: Công nhận thành tích của CBNV giúp tạo động lực thúc đẩy họ tiếp tục hoàn thành các nhiệm vụ của mình và

các nhiệm vụ khác trong tương lai. Ngoài ra, các DN nên quan tâm đến những điều kiện và cơ hội giúp cho nhân viên có thể đạt thành tích tốt. Các phần thưởng mà các công ty trao cho CBNV rất đa dạng như tiệc chiêu đãi, giấy khen, chuyến du lịch…

117

- Gắn kết kết quả thực hiện PMS với sự phát triển dài hạn trong tương lai:

Thành tích thực hiện được trong quá khứ là một trong những yếu tố quan trọng để

quyết định thành công trong tương lai. Được thăng tiến nghề nghiệp là phản ánh năng

lực và quá trình phấn đấu của CBNV. Khi chính sách đãi ngộ, chính sách về lộ trình

thăng tiến nghề nghiệp của người lao động rõ ràng, khi người lao động biết rằng nỗ

lực và thành tích mỗi ngày của không chỉ mang lại những phần thưởng xứng đáng

trước mắt mà còn có giá trị tích lũy cho sự phát triển trong tương lai, điều này sẽ

khiến cho họ nỗ lực hơn để hoàn thành những KPI và mục tiêu được giao phó.

Tuy nhiên, khi DN muốn gắn kết kết quả thực hiện PMS với các lợi ích tài chính,

phi tài chính và sự phát triển, thăng tiến nghề nghiệp dài hạn trong tương lai thì cần lưu

ý tiêu chuẩn đưa ra phải rõ ràng và nhất quán trong khi xét thưởng để đảm bảo các thành

viên trong DN hiểu rõ tiêu chí để nỗ lực phấn đấu và kết quả họ sẽ nhận được sau khi

đã nỗ lực hết mình.

Sáu là tác động, thúc đẩy thái độ tích cực của nhân viên đối với PMS: Khi nhân

viên có thái độ tích cực thì sẽ luôn sáng tạo ra cách thức để hoàn thành công việc với hiệu

suất cao thay vì làm việc đối phó, đổ lỗi hay biện minh khi kết quả không hoàn thành. Để

nhân viên có thái độ tích cực với PMS thì DN không nên sử dụng PMS như một công cụ

để xử lý kỷ luật hay xử phạt mà nên truyền thông về những lợi ích do PMS mang lại gắn

với lợi ích của chính bản thân người lao động. Một số gợi ý sau để các DN tham khảo để

giúp cho người lao động có thái độ tích cực với PMS:

- Tổ chức các buổi tọa đàm, buổi nói chuyện chia sẻ để người lao động hiểu đúng về PMS khi khái niệm này còn mới mẻ với đa số nhân viên, điều này giúp cho nhân viên không hiểu sai về PMS.

- Thiết lập những KPI sát với công việc của người lao động, phản ánh đúng nhiệm

vụ của họ, ví dụ như nhân viên sales thì được giao chỉ tiêu doanh số.

- Ứng xử đúng với kết quả thực hiện KPI: Khi KPI không đạt thì không nên vội vàng trừ lương trừ thưởng. Khi KPI đạt thì không nên vội vàng tăng chỉ tiêu. Nếu làm như

vậy, nhân viên dễ có cảm giác “bị ép”. Phản xạ tự nhiên của họ là sẽ cố gắng làm đối phó để đạt được chỉ tiêu KPI mà không thực sự quan tâm cách thức để đạt được KPI của mình có ảnh hưởng đến mục tiêu chung hoặc ảnh hưởng đến người khác hay không.

118

Bên cạnh sáu yếu tố kể trên, đầu tư hệ thống thông tin để cung cấp các báo cáo hữu ích cho PMS là rất cần thiết. Song song với việc thiết kế các thước đo đa chiều, việc đầu tư vào hệ thống thu thập dữ liệu cho các thước đo ấy vô cùng quan trọng vì nếu thiếu thông tin phản ánh kết quả thực hiện thì hệ thống đo lường trở nên vô nghĩa. Vì vậy, các

DN cần xem xét vấn đề đầu tư vào hệ thống CNTT xuyên suốt để thu thập dữ liệu, tổng hợp các báo cáo một cách tự động, giúp cho các nhà quản lý có thể có được kết quả ngay khi có nhu cầu kiểm soát. Dữ liệu nên được tổng hợp từ các nguồn khác nhau để có được kết quả chính xác về KQHĐ của DN.

Hệ thống đo lường hoạt động là một phần không thể thiếu để DN có thể kịp thời đánh giá và điều chỉnh kế hoạch cũng như các nguồn lực để đạt được các mục tiêu chiến lược nhằm phát triển doanh nghiệp một cách bền vững. Những đề xuất trên đây cung

cấp thông tin tham khảo cho các DNVN, giúp cho các DNVN xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình góp phần vào sự phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế.

4.3. Kiến nghị với các bên liên quan

Để triển khai áp dụng PMS trong các DNSX tại VN, bên cạnh nỗ lực của doanh

nghiệp, cần có sự hỗ trợ của các hiệp hội và các tổ chức liên quan, cụ thể như sau:

(1) Cần đẩy mạnh các chương trình cụ thể để hỗ trợ DN nâng cao nhận thức về PMS và hỗ trợ phương pháp áp dụng hiệu quả từ các cơ quan quản lý nhà nước:

Trong khuôn khổ dự án “Nâng cao năng suất chất lượng hàng hóa các ngành công nghiệp” thuộc chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hàng hóa của DNVN đến năm 2020”, do Công thương chủ trì, một trong 5 nhiệm vụ quan trọng của dự án là “Áp dụng hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất, chất

lượng, ứng dụng tiến bộ khoa học và đổi mới công nghệ” với nội dung cụ thể như sau:

“Phổ biến áp dụng hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất, chất lượng:

“Xây dựng thí điểm và nhân rộng DNSX áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu

chuẩn quốc tế: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 cho các ngành SX; hệ thống quản lý chất lượng chuyên ngành công nghiệp dầu khí ISO 29001; SX ô tô và công nghiệp phụ trợ ISO/TS 16949; hệ thống quản lý chất lượng phòng thử nghiệm ISO/IEC 17025; hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000,

HACCP, GMP; hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OSHAS 18001; hệ thống quản lý môi trường ISO 14001…;”

“Xây dựng thí điểm và nhân rộng DNSX áp dụng các công cụ cải tiến năng suất

và chất lượng: 5S, Kaizen; nhóm chất lượng QCC; kỹ thuật chuẩn đoán DN; chỉ số đánh giá hoạt động chính KPI …”;

119

“Xây dựng thí điểm và nhân rộng DNSX áp dụng mô hình hoạt động xuất sắc

BE; cải tiến năng suất toàn diện PMS; quản lý chất lượng toàn diện TQM …”.

Như vậy, PMS/KPI là một trong những công cụ được đầu tư áp dụng trong những

DNSX nhằm nâng cao năng suất, chất lượng. Những chương trình cụ thể cần tiếp tục

được đầu tư để nhân rộng công cụ này.

(2) Nâng cao vai trò của các hiệp hội DN, các tổ chức hỗ trợ, phát triển DN: Vai trò của các tổ chức này có thể được thực hiện thông qua các hoạt động tổ chức các hội

thảo về kinh nghiệm áp dụng PMS trong các DN thực tế tại VN, tổ chức các khóa tập huấn,

các buổi tham quan giao lưu học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau cho các các DN trong nước và

nước ngoài. Phát triển nguồn nhân lực, đặt biệt là năng lực quản trị cho các cán bộ chủ chốt

của DN. Bên cạnh đó, cần có các dự án nghiên cứu, tư vấn để nâng cao hiệu quả áp dụng

PMS cho các DNVN nói chung và các DNSX tại VN nói riêng.

(3) Các trường Đại học, các viện nghiên cứu và các cơ sở đào tạo khác nên tham gia tích cực chủ động để thực hiện các dự án nghiên cứu, đào tạo và phát triển

nhân rộng các mô hình quản trị hiệu quả như PMS. Hiện nay, có một số trường Đại học

đã thực hiện rất tốt nhiệm vụ này như Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế thuộc trường

Đại học Ngoại thương đã tổ chức rất nhiều khóa đào tạo về BSC – KPI và thực hiện các

hoạt động tư vấn, hỗ trợ DN có thể triển khai xây dựng BSC, KPI trong DN của mình.

Nguồn tài liệu tham khảo về BSC, KPI hiện nay cũng khá hạn chế, chủ yếu dịch từ tài

liệu của nước ngoài và không hoàn toàn phù hợp khi áp dụng trong các DNVN. Các

công ty tư vấn có chia sẻ thông tin, hướng dẫn và kinh nghiệm áp dụng trên trang web

cá nhân của mình nhưng rất hạn chế, dừng ở mức độ chia sẻ thông tin phục vụ cho việc

bán dịch vụ tư vấn. Rất cần sự hỗ trợ của các đơn vị tư vấn, đơn vị đào tạo phát triển

nguồn tài liệu hướng dẫn áp dụng PMS trong điều kiện và hoàn cảnh của các DNVN để

các nhà quản lý có thể tìm tòi, tự học, tự áp dụng cho DN của mình, vì trong thực tế, phí

tư vấn áp dụng hệ thống là rất cao và không phải DN nào, nhất là DN vừa và nhỏ, có thể

có nguồn tài chính để chi trả.

Tóm lại, các giải pháp từ các bộ ngành, hiệp hội và bản thân các DN có tác động

trực tiếp hoặc gián tiếp tới việc áp dụng PMS. Sự kết hợp hài hòa các giải pháp này sẽ

giúp cho các DN có thể áp dụng PMS một cách hiệu quả, góp phần giúp cho các DN

nâng cao năng lực cạnh tranh của mình sẵn sàng hội nhập quốc tế.

120

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là các doanh nghiệp chế biến chế tạo đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế và được chính phủ đặc biệt quan tâm. Trong chiến

lược phát triển công nghiệp đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 được chính phủ phê duyệt đã xác định rõ chiến lược, mục tiêu và những nhiệm vụ trọng tâm đối với các ngành công nghiệp CBCT, trong đó, việc phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất chất lượng thông qua việc ứng dụng các công cụ quản trị như PMS là một trong những

nhiệm vụ được ưu tiên.

Xuất phát từ định hướng của các DNSX và dựa trên KQNC về các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS, trong chương này, tác giả đã đề xuất một số giải pháp gợi

ý để các DN và các bên liên quan tham khảo.

Giải pháp gợi ý cho các DN bao gồm: (1) Bộ chỉ số đo lường cần được thiết kế một cách đầy đủ, cân đối, phản ánh mọi mặt hoạt động của DN; (2) Lãnh đạo thể hiện quyết tâm của mình một cách thiết thực để triển khai áp dụng PMS; (3) Nhân viên được tham gia vào quá trình thiết kế triển khai và áp dụng PMS; (4) Thành viên các cấp trong DN được đào tạo để hiểu rõ nguyên tắc, cách thức thực hiện, đo lường đánh giá của PMS cũng như những trách nhiệm mà mình phải thực hiện; (5) Gắn kết kết quả thực hiện PMS với lợi ích; (6) Tác động, thúc đẩy thái độ tích cực của nhân viên đối với PMS.

Đối với các bên liên quan như các hiệp hội, các tổ chức hỗ trợ DN, các trường đại học, các viện nghiên cứu và các tổ chức tư vấn thì cần đẩy mạnh các chương trình cụ thể để hỗ trợ DN nâng cao nhận thức về PMS và hỗ trợ phương pháp áp dụng hiệu

quả; tổ chức các hội thảo, tập huấn, tham quan học hỏi lẫn nhau về kinh nghiệm triển khai áp dụng PMS; thực hiện các dự án nghiên cứu, đào tạo để phát triển và nhân rộng mô hình PMS; xây dựng tài liệu hướng dẫn để các DN có thể tự nghiên cứu và triển khai

áp dụng trong trường hợp không đủ nguồn lực có hạn.

121

KẾT LUẬN

PMS được đặc biệt quan tâm trong thời gian gần đây do môi trường kinh doanh

thay đổi, các nhà quản trị có xu hướng áp dụng các công cụ quản trị hiện đại nhằm củng

cố và phát triển khả năng cạnh tranh của mình. Làm thế nào để áp dụng PMS một cách

hiệu quả trong điều kiện và hoàn cảnh của các DNSX tại VN là một câu hỏi lớn mà

nghiên cứu này hướng tới nhằm giúp các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định đúng đắn

và hợp lý để áp dụng PMS trong DN của mình.

Dựa trên sự kết hợp giữa phương pháp định tính và định lượng trên cơ sở khảo

sát 185 DNSX tại VN về các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS, nghiên cứu của tác

giả đã rút ra những điểm mới. Cụ thể là đã chỉ ra 6 yếu tố có tác động và mức độ tác

động của từng yếu tố đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN, đó là: (1) Mức độ

đa chiều của bộ chỉ số đo lường; (2) Quyết tâm của lãnh đạo; (3) Đào tạo về PMS; (4)

Sự tham gia của nhân viên; (5) Sự gắn kết giữa thành tích với lợi ích; (6) Thái độ của

người sử dụng đối với PMS. Đặc biệt, nghiên cứu đã phát triển được hai biến quan sát

để bổ sung, hoàn thiện bộ thang đo cho 2 biến độc lập là “Sự tham gia của nhân viên”

và “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu cũng đã chỉ ra được

những điểm lưu ý quan trọng nhằm giúp cho các DNSX tại VN tham khảo giúp cho việc

áp dụng PMS trong DN của mình được hiệu quả.

PMS là một công cụ quản trị hiện đại, để áp dụng và phát huy hiệu quả của PMS

thì ngoài nỗ lực của DN cần có sự tham gia đồng thời của các cơ quan quản lý nhà nước, các hiệp hội, tổ chức hỗ trợ DN, các đơn vị đào tạo thông qua các giải pháp cụ thể và thiết thực.

Bên cạnh kết quả đã đạt được như đã đề cập ở trên, nghiên cứu này còn có một

số hạn chế sau:

(1) Hạn chế về mẫu nghiên cứu: Trong phần nghiên cứu định lượng, tác giả đã

thực hiện nghiên cứu tại hai công ty SX với quy mô khác nhau. Mặc dù hai công ty này

đã đại diện cho các công ty lớn và công ty nhỏ nhưng số lượng vẫn không đủ để mang

tính đại diện cho các DNSX tại VN. Nghiên cứu định lượng lựa chọn phương pháp chọn

mẫu phi xác suất, tập trung vào các DN trong mạng lưới của chương trình CEO – chìa

khóa thành công ở phía Bắc. Với số lượng 219 mẫu thỏa mãn điều kiện để thực hiện

phân tích hồi quy, tuy nhiên, phương pháp chọn mẫu này và số lượng mẫu nghiên cứu

còn hạn chế so với tổng số mẫu là các DNSX tại VN

122

(2) Hạn chế về phương pháp thu thập và xử lý số liệu: Đối với phương pháp nghiên cứu định tính, mặc dù tác giả đã thực hiện nghiên cứu sâu tại hai DN, thu thập dữ liệu và phỏng vấn trực tiếp những người liên quan. Tuy nhiên, không phải các thông tin mong muốn đều có thể thu thập đầy đủ, có thể bỏ sót một số thông tin cần thiết cho

nghiên cứu. Đối với nghiên cứu định lượng, phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu được thực hiện online thông qua bảng câu hỏi với tỉ lệ trả lời khá thấp, mặc dù các biện pháp bổ sung đã được thực hiện để tăng tỉ lệ trả lời như điện thoại, email đôn đốc, gặp gỡ trực tiếp DN để thu thập để thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi in sẵn.

Do hạn chế trong số lượng mẫu khảo sát nên tác giả đã không đi sâu phân tích được KQNC theo ngành nghề SX, quy mô, phạm vi áp dụng do khi phân tách như vậy thì số lượng mẫu không đủ lớn, không đủ điều kiện để chạy mô hình hồi quy. Khả năng

giải thích của mô hình nghiên cứu là 60,3% (biến độc lập giải thích được 60,3% sự biến động của biến phụ thuộc), điều đó có nghĩa là còn rất nhiều yếu tố tác động khác nữa mà mô hình chưa đề cập đến.

Trong mô hình có 2 biến quan sát được tác giả phát triển từ nghiên cứu định tính, đã được kiểm định độ tin cậy và bổ sung vào bộ thang đo của 2 biến độc lập là “Sự tham gia của nhân viên” và “sự gắn kết KQHĐ với lợi ích”. Tuy nhiên, các thang đo này nên tiếp tục được kiểm định trong những nghiên cứu tiếp theo.

(3) Hạn chế về phạm vi và nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN mà chưa nghiên cứu trong các loại hình DN phi SX, các tổ chức công và các tổ chức phi lợi nhuận. Nghiên cứu này cũng không đề cập đến yếu tố tác động đến việc thiết kế bộ chỉ

số đo lường (KPI) cũng như tác động của PMS đối với KQHĐ của DN. Mặc dù được phát triển trên nền tảng của lý thuyết quản trị theo tình huống nhưng nghiên cứu này chưa nghiên cứu được hết các nhóm yếu tố mà khung lý thuyết đề cập như nhóm yếu tố liên quan đến chiến lược và nhóm các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

PMS được nghiên cứu rất nhiều trên thế giới nhưng ở VN mức độ nghiên cứu

sâu, quy mô lớn về PMS còn rất hạn chế, do đó hướng nghiên cứu tiếp theo khá đa dạng.

Dựa trên kết quả phát hiện từ nghiên cứu và những hạn chế đã nêu ở trên, tác giả đề xuất

3 hướng nghiên cứu tiếp theo như sau: (1) Nghiên cứu về việc thiết kế PMS: mặc dù

khái niệm PMS không phải là mới trên thế giới, nhưng do thực tế đa số các DN ở VN

còn rất non trẻ và bước đầu áp dụng các hệ thống quản trị hiện đại. Các chương trình

triển khai KPI đã trở nên khá phổ biến trong những năm gần đây. Việc thiết kế được

một bộ chỉ số đo lường phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của DN mình đang là vấn

đề các DN rất quan tâm; (2) Nghiên cứu về mức độ tác động của PMS tới hiệu quả

123

hoạt động của DN: PMS được coi là một công cụ quản lý quan trọng và nghiên cứu để

xác định được mức độ quan trọng của PMS tới hiệu quả hoạt động của DN là là rất cần

thiết, giúp cho các nhà quản trị tự tin hơn khi sử dụng hệ thống; (3) Nghiên cứu sâu về

PMS theo các ngành nghề SX công nghiệp đặc thù và theo lĩnh vực hoạt động, hướng

nghiên cứu này sẽ cho kết quả chính xác hơn và mức độ ứng dụng cao hơn vì đặc điểm

của các ngành SX khác nhau thì các yếu tố ảnh hưởng hoặc mức độ ảnh hưởng của từn

yếu tố tới việc áp dụng PMS cũng khác nhau. Khi đó, các yếu tố ảnh hưởng có thể sẽ

được xác định đầy đủ và bao quát hơn so với nghiên cứu của tác giả. Nghiên cứu về

PMS theo lĩnh vực hoạt động như nghiên cứu PMS trong các DN phi SX, các tổ chức

công và tổ chức phi lợi nhuận ở VN.

124

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ

1. Nguyễn Thị Anh Thư (2014), “Factors influencing the performance the performance measurement system effectiveness – research direction in enterprises in Vietnam”, Kỷ yếu hội thảo quốc tế (Proceedings on “Innovation, competitiveness and international economic cooperation”), Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 361 – 371.

2. Nguyễn Thị Anh Thư (2017), “Factors influencing the use of performance measurement system in manufacturing enterprises in Vietnam – Case study in Novaco”, Kỷ yếu hội thảo quốc tế (Proceedings on "Business and Management: Compliance and Dynamics"), Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 485 – 492.

3. Nguyễn Thị Anh Thư (2017), “Yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS tại công ty Cổ phần dược phẩm Novaco”, Tạp chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương, Số 504, trang 75 – 76, 84.

4. Nguyễn Thị Anh Thư (2018), “Yếu tố ảnh hưởng đến PMS trong các DNSX tại VN”,

Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Số 21, trang 17 – 20.

5. Nguyễn Thị Anh Thư (2018), “Áp dụng hiệu quả PMS trong các DNSX tại VN”, Tạp

chí Kinh tế và Dự báo, Số 23, trang 38 – 40.

125

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. A. De Tone and S. Tonchia (2001), ‘Performance measurement systems: Model, characteristics and measures’, International Journal of Operations & Production Management, Vol.21 No1/2, pp46 -70.

2. Aki Jääskeläinen Harri Laihonen Antti Lönnqvist (2014), ‘Distinctive features of service performance measurement’, International Journal of Operations & Production Management, 34 (12), pp. 1466-1486.

3. Alfred D., Chandler, JR. (1977), The Visible Hand, The Belknap Press of Harvard

University Press.

4. Amy, T., Kevin, B., Herbert, P. S. (2011), ‘Factors influencing the effectiveness of performance measurement systems’, International Journal of Operations & Production Management, 3 (12), pp. 1287-1310.

5. André A. de Waal (2006), ‘The role of behavioral factors and national cultures in creating effective performance management systems’, Systemic Practice and Action Research, 19 (1).

6. André A. de Waal (2007), ‘Is performance management applicable in developing countries? The case of a Tanzanian college’, International Journal of Emerging Markets, 2 (1).

7. André A. de Waal, Harold Counet (2009), ‘Lesson learnt from performance management systems implementations’, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol.58 Iss: 4 pp. 367 - 390.

8. Andy Neely (1999), ‘The performancemeasurement revolution: why now and what next?’, International Journal of Operations & Production Management, vol. 19

no. 2, pp. 205-228,

9. Andy Neely (2005), ‘The evolution of performance measurement research: Developments in the last decade and a research agenda for the next’, International Journal of Operations & Production Management, 25 (12), pp. 1264-1277.

10. Andy Neely, Gregory, M., & Platts, K. (1995), ‘Performance measurement system design: A literature review and research agenda’, International Journal of Operations & Production Management, 15 (4), pp. 80-116.

11. Andy Neely, Mike, G., Ken, P. (1995), ‘Performance measurement system design’, International Journal of Operations & Production Management, 15 (4), pp. 80-116.

12. Anthony, R.N and Govindarajan, V.(1995), Management Control System, ILIin,

126

Chicago, II

13. Bộ kế hoạch và Đầu tư (2007), Quyết định số 337/ QĐ - BKH của Bộ Kế hoạch và

Đầu tư ngày 10/04/2007 về việc ban hành nội dung hệ thống ngành kinh tế của VN

14. Bourne, M. C. S., Mills, J. F., Wilcox, M. & Neely, A. D. & Platts, K, W. (2000), ‘Designing, implementing and updating performance measurement systems’, International Journal of Production and Operations Management, 20 (7), pp. 754-771.

15. Bourne, M., Kennerley, M. and Franco-Santos, M. (2005), ‘Managing Through Measures: a Study of Impact on Performance’, Journal of Manufacturing Technology Management, 16 (4), pp. 373-395.

16. Bourne, M.C.S., Neely, A.D., Mills, J.F& Platts, K.W (2003), ‘Implementing

performance measurement systems: a literature review’, Internal Journal of Business Performance Management, 5 (1), pp. 1-24.

17. Braam, G. J. M., & Nijssen, E. J. (2004), ‘Performance Effects of Using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience’, Long Range Planning, 37

(4), pp. 335-349.

18. Bùi Thị Thanh (2011), ‘Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đó lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên’, Tạp chí Kinh tế phát triển, Số 172, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

19. Bunjongjit Rompho and Sununta Siengthai (2012), ‘Integrated performance measurement system for firm’s human capital building’, Journal of Intellectual Capital, 13 ( 4), pp. 482-514.

20. Burns, T., Stalker, G. (1961), ‘The Management of Innovation’, London: Tavistock

21. Carlos F. Gomes và cộng sự. (2011), ‘Performance measurement practices in manufacturing firms revisited’, International Journal of Operations &Production Management,vol. 31 no. 1, pp. 5-30

22. Carlos F. Gomes và cộng sự., (2007), ‘The dimensionality and utilization of performance measures in a manufacturing operational context’, Cross Cultural Management: An International Journal, vol. 14 no. 4, 2007, pp. 286-306

23. Carlos F. Gomes, Mahmoud M. Yasin and Foao V. Lisboa (2004), ‘A literature

review of manufacturing performance measures and measurement in an organiational context: a framework and direction for future research’, Journal of Manufacturing Technology Management, 15 (6), pp 511-530.

24. Chandan Kumar Sahoo and Sambedna Jena (2012), ‘Organizational performance management system: Exploring the manufacturing sectors’, Industrial and commercial training, 44 (5), pp. 296-302.

127

25. Chandler, A.D (1962): Strategy and Structure. Mass, MIT Press.

26. Chenhall, R. H. (2003), ‘Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future’, Accounting, Organizations and Society, 28 (2-3), pp. 127-168.

27. Chenhall, R. H. (2005), ‘Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study’, Accounting, Organizations and Society, 30 (5), pp. 395-422

28. Chow, C.W. and Van der Stede, W.A. (2006), ‘The use and usefulness of nonfinancial

performance measures’, Management Accounting Quarterly, 7 (3), pp. 1-8.

29. Cross, K. F. and Lynch, R. L. (1988/1989), ‘The ‘SMART’ way to define and

sustain Success’, National Productivity Review, 8 (1), pp.23-33.

30. Dang Thanh Ngo, (2012), ‘Measuring the Performance of the Banking System Case of Vietnam (1990-2010)’, Journal of Applied Finance & Banking , 2 (2), pp. 289-312.

31. Darrel Rigby and Barbara Bilodeau. (2009), ‘Management Tools and Trends

2009’. Bain and Company

32. Dermawan Wibisono (2011), ‘A Framework of Performance Measurement System for Manufacturing Company’, The South East Asian journal of management, October, 5 (2).

33. Đỗ Huyền Trang (2012), Hoàn thiện phân tích HQKD trong các DN chế biến gỗ xuất khẩu khu vực Nam Trung Bộ, Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

34. Esben Rahbek Gjerdrum Pedersen and Frantisek Sudzina, (2012), ‘Which firms use measures? Internal and external factors shaping the adoption of performance measurement systems in Danish firms’, International Journal of Operations & Production Management, 32 (1), pp. 4-27.

35. European Foundation for Quality Management (2010), The EFQM Excellence Model, Available at: http://www.cii-iq.in/events/QS_09/ppts/EFQM model 2010 v3-India.pdf, [accessed August 30, 2011].

36. Farashahi, M., Hafso, T. and Molz, R. (2005), ‘Institutionalized norms of conducting research and social realities: a research synthesis of empirical works from 1983 to 2002’, International Journal of Management Review, 7, pp. 1-24

128

37. Fentahun Moges Kasie, Alemu Moges Belay, (2013), ‘The impact of multi – criteria performance measurement on business performance improvement’, Journal of Industrial Engineering and Management, JIEM, 2013 -6(2), 595 – 625.

38. Francesco Sole, Giovanni Schiuma (2010), ‘Using performance measures in public organisations: challenges of Italian public administrations’, Measuring Business Excellence, 14 (3), pp. 70-84.

39. Franco – Santos, Monica et al, (2007), ‘Towards a definition of a business performance measurement system’. International Journal of Operations and Production Management, Vol.27 (8), 00. 784 -801

40. Franco-Santos, M., Kennerley, M., Micheli, P., Martinez, V., Mason, S., Marr, B., Neely,

A. (2007), ‘Towards a definition of a business performance measurement system’, International Journal of Operations & Production Management, 27 (8), pp. 784-801.

41. Garengo, P & Bititci (2007), 'Towards a contingency approach to performance measurement: an empirical study in Scottish SMEs' International Journal of Operations and Production Management, vol 27, no. 8

42. Gordon, L.A. and Narayanan, V.K. (1984), ‘Management accounting systems, perceived environmental uncertainty and organization structure: an empirical investigation’, Accounting, Organizations and Society, 9 (1), pp. 33-47.

43. Gosselin, M. (2005), ‘An empirical study of performance measurement in manufacturing firms, International Journal of Productivity and Performance Management, 54 (5/6), pp. 419-437.

44. Gul, F.A. (1991), ‘The effects of management accounting systems and environmental uncertainty on small business managers’ performance’, Accounting and Business Research, 22 ( 85), pp. 57-61.

45. Harri Laihonen Aki Jääskeläinen Sanna Pekkola (2014), ‘Measuring performance of a service system – from organizations to customer-perceived performance’, Measuring Business Excellence, 18 (3), pp. 73-86.

46. Heather Keathley, Eileen Van Aken (2013), ‘Systematic Literature Review on the that Affect Performance Measurement System Implementation’, the 2013 Industrial and Systems Engineering Research

Factors Proceedings of Conference, A. Krishnamurthy and W.K.V. Chan, eds.

47. Henri, J.-F. (2006), ‘Organizational culture and performance measurement

129

systems’, Accounting, Organizations and Society, 31 (1), pp. 77-103.

48. Hoque, Z. (2004), ‘A contingency model of the association between strategy, environmental uncertainty and performance measurement: impact on organizational performance’, International Business Review, 13(4), pp. 485-502.

49. Hoque, Z. (2005), ‘Linking environmental uncertainty

to non-financial performance measures and performance: a research note’, The British Accounting Review, 37 (4), pp. 471-81.

50. Hoque, Z., & James, W. (2000), ‘Linking balanced scorecard measures to size and market factors: Impact on organizational performance’, Journal of Management Accounting Research, 12 (1), pp. 1-17.

51. Ittner, C. D., Larcker, D. F., & Randall, T. (2003), ‘Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms’, Accounting, Organizations and Society, 28 (7/8), pp. 715-741.

52. James Manyika et al., (2012) ‘Manufacturing the future: The next era of global

growth and innovation’, McKinsey Global Institute

53. Joshi, P. L. (2001), ‘The international diffusion of new management accounting practices: the case of India. Journal of International Accounting’, Auditing and Taxation, 10 (1), 85-109.

54. Jusoh, R., Ibrahim, D.N., & Zainuddin, Y. (2006), ‘Assessing the Alignment

Between Business Strategy and Use of Multiple Performance Measures Using Interaction Approach’, The Business Review, Cambridge, 5(1), pp. 51-60.

55. Jusoh, R., Rudyanto, A., Haslida A. H. (2012), ‘Performance measurement practices

of public sectors in Malaysia’, Journal of Global Strategic Management, 11.

56. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), ‘The balanced scorecard: measures that

drive performance’, Harvard Business Review, 70 (1), pp. 71-9.

57. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), Balanced Scorecard: Translate strategy into

action, Harvard Business Press.

58. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996a), The BSC: Translating Strategy into

Action, Harvard Business School Press, Boston, MA (6).

59. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996b), ‘Using the BSC as a strategic management

system’, Harvard Business Review, 74 (1).

60. Kennerley, M., & Neely, A. (2003), ‘Measuring performance in a changing business environment’, International Journal of Operations & Production Management, 23 (2), pp. 213-229.

130

61. Keathley Heather R. (2016), 'Empirical Investigation of Factors that Affect the Successful Implementation of Performance Measurement Systems', Doctoral dissertation, Virginia Polytechnic Institute and State University.

62. Kerry, T., Kim Thoa Ninh , Graeme, J. , Denison, T. (2010), ‘Systematic performance measurement for university libraries in Vietnam’, ALSR 2010: Conference towards Future Possibilities, The Hong Kong Polytechnic University, section 6A.

63. Kline, R. B. (2005). Methodology in the social sciences. Principles and practice of structural equation modeling (2nd ed.). New York, NY, US: Guilford Press.

64. Krumwiede, K.R. (1998), ‘The implementation stages of activity-based costing and the impact of contextual and organizational factors’, Journal of Management Accounting Research, Vol. 10, pp. 239-77.

65. Lawrence, P., Lorsch, J. (1967), Organization and environment, Boston, MA.:

Harvard Business Press.

66. Lê Thị Vân Thủy (2017), Ứng dụng KPI trong quản trị hoạt động công ty Red Sun, Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

67. Lewis, H. (2012), ‘Úcn public sector performance management: success or Journal of Productivity and Performance International

stagnation?’, Management, 61 (3), pp. 310-328.

68. Luu Trong Tuan (2012), ‘From unbalanced to balanced: performance measures in a Vietnamese hospital’, Leadership in Health Services, 25 (4), pp. 288-305.

69. Maurice, G. (2011), ‘Contextual factors affectingthe dNVloyment of innovative performancemeasurement system’, Journal of Applied Accounting Research, 12 (3), pp. 260-277.

70. Mike, K., Andy, N. (2002), ‘A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement systems’, International Journal of Operations & Production Management, 22 (11), pp. 1222- 1245.

71. Mike, K., Andy, N. (2003), ‘Measuring performance in a changing business

131

environment’, International Journal of Operation & Production , 23 (2) , pp.213-229.

72. Miles, R.E. and Snow, C.C. (1978), Organizational Strategy, Structure and

Process, McGraw-Hill, Co, New York, NY.

73. Miller, K.D. (1993), ‘Industry and country effects on managers’ percNVtions of environmental uncertainties’, Journal of International Business Studies , 24 (4), pp. 693-714.

74. Monica, F. and Mike, B. (2003), ‘Factors that play a role in managing through

measures’, Management Decision, 41 (8), pp. 698-710.

75. Nguyễn Thị Mai Hương (2008), Phân tích HQKD trong các DN khai thác khoáng

sản VN, Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

76. Nguyễn Thị Thanh Hải (2013), Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các DN xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ Giao thông vận tải, Luận án tiến sĩ, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

77. Nguyễn Thượng Chính (2006) ‘Giáo trình Tổ chức SX’, Nhà xuất bản Hà Nội.

78. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

NXB Lao động - Xã hội

79. Phạm Thu Hằng (2011), Performance measurement and costing system in new

Vietnamese company, truy cập ngày 23/04/2014 từ http://dl.is.vnu.edu.vn/bitstream/123456789/166/1/PHAM%20THI%20THU%20 HANG.pdf.

80. Pimsinee Chearskul (2010), An Empirical Investigation of Performance

Measurement System Use and Organizational Performance, PhD thesis, pp 35.

81. Rahat Munir et al (2012), ‘Associations with the use of multidimentional performance measures and the effectiveness of performance measurement systems’, Asia-Pacific Management Accounting Journal, Volume 7 Issue 2, December 2012

82. Rejc & Adriana (2004), ‘Toward Contingency Theory of performance

measurement’, Journal for East European Management Studies, 9 (3), pp. 243.

83. Rusdi, A., Robyn, P. and Brian, P. (2012), ‘Performance measurement in Indonesia: the case of local government’, Pacific Accounting Review, 24 (3), pp. 262-29.

84. Rynes, S.L., Gerhart, B. and Parks, L. (2005), “Personnel psychology: performance evaluation and pay for performance”, Annual Review of Psychology, Vol. 56, pp. 571-600.

132

85. Sinclair, R.R., Leo, M.C. and Wright, C. (2005), “Beneﬁt system effects on employees’ beneﬁt knowledge, use, and organizational commitment”, Journal of Business and Psychology, Vol. 20 No. 1, pp. 3-29.

86. Suwit Srimai, Jack Radford and Chris Wright (2011), ‘Evolutionary paths of performance measurement: An overview of its recent development’, International Journal of Productivity and Performance Management, 60 (7), pp. 662-687.

87. Taco Elzinga, Be Albronda and Frits Kluijtmans (2009), ‘Behavioral factors influencing performance management systems' use’, International Journal of Productivity and Performance Management, 58 (61), pp. 508-522.

88. Therese A. Joiner et al., (2008), ‘The effectiveness of flexible manufacturing strategies: The mediating role of performance measurement systems’, International Journal of Productivity and Performance Management , Vol. 58, No. 2, pp. 119-135

89. Tổng cục Thống kê (2016). Niên giám thống kê, Nhà xuất bản Thống kê.

90. Trần Quốc Việt (2012), Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các DNVN, Luận án tiến sĩ Kinh tế, trường Đại học Kinh tế Quốc dân

91. Tze San Ong and Boon Heng Teh (2008), ‘Factors Influencing the Design and Use of Performance Measurement Systems in the Malaysian Electrical and Electronics Industry’, Int. Journal of Economics and Management, 2(2): 437 - 457

92. VCCI (2017), Báo cáo thường niên DNVN 2016, Nhà xuất bản Thông tin và

Truyền thông

93. Violeta Domanovic (2013), ‘The effectiveness of performance measurement in terms of the contemporary business environment’, Economic Horizons, Volume 15, Number 1, 33 - 46.

94. World Economic Forum (2017), The Global Competitiveness Report 2017-2018.

133

PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Đề cương nội dung phỏng vấn sâu về việc áp dụng PMS trong doanh nghiệp sản xuất

I. Giới thiệu

Xin chào Ông/Bà. Tôi là Nguyễn Thị Anh Thư, nghiên cứu sinh chuyên ngành

Quản trị Kinh doanh của Viện Quản trị Kinh doanh thuộc Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. Tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam”. Nghiên cứu này được thực hiện với sự hỗ trợ của Viện nghiên cứu và ứng dụng quản trị doanh nghiệp với

mong muốn giúp các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định đúng đắn, hợp lý để áp dụng PMS hiệu quả trong DN.

Xin cảm ơn Ông/Bà đã dành thời gian để nói chuyện với chúng tôi. Buổi trao đổi

hôm nay chủ yếu đề cập việc áp dụng PMS trong doanh nghiệp của Ông/Bà. Những thông tin mà Ông/Bà cung cấp cho chúng tôi là rất quý giá, giúp chúng tôi xác định được những yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam. Từ đó sẽ phát triển các đề xuất/giải pháp để giúp các doanh nghiệp áp dụng PMS

hiệu quả hơn.

II. Nội dung phỏng vấn

1. Một số thông tin về doanh nghiệp

- Số cán bộ nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp?

- Nguồn vốn của doanh nghiệp?

2. Những chỉ số đo lường kết quả hoạt động dưới đây được sử dụng trong công

ty như thế nào?

- Các chỉ số tài chính: Doanh thu, lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư?

- Các chỉ số liên quan đến KH: Tỷ lệ giao hàng thành công, số KH mới, số

khiếu nại của KH về chất lượng sản phẩm, thị phần?

- Các chỉ số liên quan đến quy trình nội bộ: Tỉ lệ hao hụt, tỷ lệ sản phẩm đạt

chất lượng, tỷ lệ khai thác công suất, năng suất lao động?

- Khía cạnh học hỏi và phát triển: số sản phẩm mới, số sáng kiến cải tiến được

áp dụng, mức độ hài lòng của nhân viên, số giờ đào tạo nhân viên?

- Các chỉ số khác mà công ty đang sử dụng?

134

3. PMS hỗ trợ doanh nghiệp của Ông/Bà như thế nào?

- Thúc đẩy hoạt động

- Thực thi chiến lược?

- Đạt được mục tiêu?

- Phát triển văn hóa hướng đến kết quả

- Hỗ trợ các nỗ lực thay đổi

- Phản hồi về kết quả hoạt động cho người lao động

- Đánh giá chính xác doanh nghiệp

- Đảm bảo nhân viên cam kết với mục tiêu tổ chức

- Gắn kết kết quả của cá nhân với kết quả của tổ chức

- Phát triển kỹ năng và kiến thức của cá nhân

- Xác định được nhân viên tài năng

- Khen thưởng được nhân viên tài năng

- Xác định được nhân viên yếu kém

- Kiểm soát được nhân viên yếu kém

- Đề cập đến những mối quan tâm của nhân viên

- Đảm bảo những mối quan tâm của nhân viên

4. Lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp của Ông/Bà thể hiện sự ủng hộ của

mình với PMS như thế nào?

- Lãnh đạo cấp cao cung cấp nguồn lực phù hợp để hỗ trợ PMS

- Lãnh đạo cấp cao truyền thông hiệu quả về những ủng hộ của họ đối với PMS

- Lãnh đạo cấp cao thực hiện những quyền hạn của họ để hỗ trợ PMS

5. Các chương trình đào tạo về PMS?

- Đào tạo để hiểu được PMS

- Đào tạo để phát triển PMS

- Đào tạo để thực thi PMS

6. Sự tham gia của nhân viên vào việc áp dụng PMS?

- Nhân viên được tham gia vào quá trình thiết kế PMS

- Nhân viên được tham gia vào quá trình lựa chọn các chỉ số đo lường

7. Ông/Bà cảm thấy thế nào khi doanh nghiệp áp dụng PMS?

135

8. Những khó khăn, vướng mắc trong doanh nghiệp của Ông/Bà liên quan đến PMS?

9. Các chỉ số đo lường KQHĐ trong doanh nghiệp của Ông/Bà được áp dụng đến cấp

độ nào?

10. Phần mềm nào được sử dụng trong doanh nghiệp của Ông/Bà?

11. Những nội dung khác mà Ông/Bà muốn trao đổi?

III. Kết thúc

Cảm ơn Ông/Bà đã cung cấp rất nhiều thông tin quý giá cho nghiên cứu

Ông/Bà có câu hỏi nào muốn hỏi thêm hoặc có vấn đề gì cần trao đổi/làm rõ thêm

không aj

Cám ơn sự hợp tác của Ông/Bà!

136

Phụ lục 2 Danh sách các nhà tư vấn, lãnh đạo và các cán bộ quản lý đã tham gia phỏng vấn

STT

HỌ VÀ TÊN

CHỨC VỤ

I

CÔNG TY KINH ĐÔ MIỀN BẮC

Ông Trần Quốc Việt

Tổng Giám Đốc

Ông Phạm Đức Hùng

Trưởng phòng Kế toán quản trị

Bà Nguyễn Thu Hằng

Nhân viên bộ phận xuất khẩu

II

CÔNG TY CỔ PHẦN NOVACO

Ông Nguyễn Quang Hưng

Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám Đốc

Bà Trịnh Thị Phương Anh

Trưởng phòng hành chính – nhân sự

Bà Bùi Thị Quỳnh Phương

Nhân viên kinh doanh

II

CÁC ĐƠN VỊ TƯ VẤN & DN KHÁC

Ông Nguyễn Ngọc Tùng

Công ty cổ phần dịch vụ tư vấn BC

Bà Đào Thái Bình

Viện nghiên cứu và ứng dụng quản trị doanh nghiệp

Bà Nguyễn Thị Thanh Thủy

Viện nghiên cứu và ứng dụng quản trị doanh nghiệp

Ông Ngô Hồng Thái

Công ty cổ phần thực phẩm Santa

Ông Dương Mạnh Hùng

Tập đoàn Techcomen

Ông Vũ Đức Lợi

Công ty TNHH SX & TM Quốc tế Việt Sing

Ông Nguyễn Huy Chu

Công ty cổ phần Vital

137

Phụ lục 3: Bảng hỏi nghiên cứu định lượng

KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG PMS TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

Kính chào Quý Ông/Bà!

Kính mời Ông/Bà tham gia vào cuộc khảo sát về “Yếu tố ảnh hưởng đến việc áp

dụng hệ thống đo lường kết quả hoạt động (PMS) trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam”. Nghiên cứu này do nghiên cứu sinh Nguyễn Thị Anh Thư và Viện nghiên cứu và ứng dụng quản trị doanh nghiệp thực hiện với mong muốn giúp các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định đúng đắn, hợp lý để áp dụng PMS hiệu quả trong doanh nghiệp.

PMS là một quá trình lượng hóa hiệu quả và hiệu suất của hoạt động, bao gồm việc lựa chọn các chỉ số đo lường (như doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ hài lòng KH...), thu thập số liệu, quản lý thông tin, đánh giá kết quả thực hiện mà các doanh nghiếp sử dụng

để theo dõi kết quả hoạt động của mình.

Kính mong Ông/Bà trả lời những câu hỏi dưới đây liên quan đến việc áp dụng PMS trong doanh nghiệp mà Ông/Bà đang công tác. Không có câu trả lời đúng hay sai

mà tất cả đều là thông tin hữu ích, được gộp chung với thông tin từ các doanh nghiệp khác để xử lý thống kê. Thông tin cụ thể về doanh nghiệp của Ông/Bà sẽ không xuất hiện trong báo cáo kết quả nghiên cứu. Chúng tôi cam kết bảo mật thông tin mà Ông/Bà cung cấp và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.

Xin Ông/Bà dành chút thời gian điền vào phiếu câu hỏi và gửi lại cho nhóm nghiên cứu. Vui lòng để lại thông tin cá nhân trong phiếu khảo sát, chúng tôi sẽ gửi kết quả nghiên cứu tới Ông/Bà ngay sau khi hoàn tất nghiên cứu.

Nếu cần bất cứ thông tin gì thêm, xin liên hệ với chúng tôi:

1. NCS Nguyễn Thị Anh Thư

Điện thoại: 0912336784.

Email: thuna@ibs.org.vn/ anhthukido@yahoo.com.

2. TS Trần Quốc Việt

Email: Viettq@ibs.org.vn

Xin chân thành cảm ơn và trân trọng kính chào!

138

PHIẾU KHẢO SÁT

Phần 1 Thông tin chung

Xin vui lòng cho biết một số thông tin về DN nơi Ông/Bà làm việc:

1. Tổng số CBNV đang làm việc trong DN của Ông/Bà?  Dưới 10 người  Từ trên 10 người đến 200 người  Từ trên 200 người đến 300 người  Từ trên 300 người đến 500 người  Từ trên 500 người đến 1000 người  Từ trên 1000 người

2. Tổng nguồn vốn trong DN của Ông/Bà  20 tỷ đồng trở xuống  Từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng  Trên 100 tỷ đồng

3. Công ty của Ông/ Bà thuộc ngành nào trong các ngành dưới đây: (*)  Sản xuất, chế biến thực phẩm  Sản xuất đồ uống  Dệt may  Sản xuất da và các sản phẩm có liên quan  Chế biến gỗ và sản xuất sản phẩm từ gỗ, tre, nứa  Sản xuất giấy và các sản phẩm từ giấy  Sản xuất hóa chất và các sản phẩm từ hóa chất  Sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu  Sản xuất các sản phẩm từ cao su và nhựa  Sản xuất kim loại  Sản xuất điện tử, máy vi tính và các thiết bị quang học  Sản xuất thiết bị điện  Sản xuất các phương tiện vận tải  Công nghiệp chế biến, chế tạo khác (Vui lòng ghi rõ):................................

139

4. Hình thức sở hữu của công ty: (*)  Công ty nhà nước  Doanh nghiệp tư nhân  Công ty trách nhiệm hữu hạn  Công ty cổ phần  Công ty có vốn đầu tư nước ngoài  Khác: …………

Phần 2: Thông tin chính

1. Các chỉ số đo lường KQHĐ sau đây được sử dụng trong doanh nghiệp của

Ông/Bà với tần suất như thế nào?

Trả lời bằng cách đánh dấu  vào ô tương ứng lựa chọn của Ông/Bà để cho biết tần suất sử dụng các thước đo Mức độ sử dụng từ 1 – mức

thấp nhất (không sử dụng) đến 5 – mức cao nhất (luôn luôn sử dụng) trong bảng dưới đây Không sử dụng: Chọn ô số 1 Luôn luôn sử dụng: Chọn ô số 5

Sử dụng với tần suất khác nhau, chọn các ô 2,3,4 tương ứng

Khía cạnh tài chính

1 Doanh thu 1 2 3 4 5

2 Lợi nhuận 1 2 3 4 5

3 Lợi nhuận trên vốn đầu tư 1 2 3 4 5

Khía cạnh KH

4 Tỉ lệ giao hàng thành công 1 2 3 4 5

5 Số KH mới 1 2 3 4 5

6 Số khiếu nại của KH về chất lượng sản phẩm 1 2 3 4 5

7 Mức độ hài lòng của KH 1 2 3 4 5

Khía cạnh quy trình nội bộ

8 Tỉ lệ hao hụt 1 2 3 4 5

9 Tỉ lệ sản phẩm đạt chất lượng 1 2 3 4 5

10 Tỉ lệ khai thác công suất 1 2 3 4 5

140

Mức độ sử dụng từ 1 – mức thấp nhất (không sử dụng) đến 5 – mức cao nhất (luôn luôn sử dụng) Trả lời bằng cách đánh dấu  vào ô tương ứng lựa chọn của Ông/Bà để cho biết tần suất sử dụng các thước đo trong bảng dưới đây Không sử dụng: Chọn ô số 1 Luôn luôn sử dụng: Chọn ô số 5

Sử dụng với tần suất khác nhau, chọn các ô 2,3,4 tương ứng

11 Năng suất lao động 1 2 3 4 5

Khía cạnh học hỏi và phát triển

12 Số sản phẩm mới được tung 1 2 3 4 5

13 Số sáng kiến cải tiến được áp dụng 1 2 3 4 5

14 Mức độ hài lòng của nhân viên 1 2 3 4 5

15 Số giờ đào tạo nhân viên 1 2 3 4 5

2. Ông /Bà hãy cho biết mức độ tán thành về những nhận định dưới đây liên quan

đến việc áp dụng PMS trong DN mà Ông/Bà đang công tác:

Trả lời bằng cách đánh dấu  vào ô tương ứng lựa chọn Hoàn toàn không đồng ý: Chọn ô số 1 Hoàn toàn đồng ý: Chọn ô số 5

Mức độ đồng ý từ 1 – mức thấp nhất (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 – mức cao nhất (hoàn toàn đồng ý) Mức độ khác nhau, chọn các ô 2,3,4, tương ứng

PMS giúp DN:

1 Thực thi chiến lược 1 2 3 4 5

2 Đạt được mục tiêu 1 2 3 4 5

3 Phát triển văn hóa hướng đến kết quả 1 2 3 4 5

4 Đánh giá chính xác DN 1 2 3 4 5

5 Cung cấp thông tin phản hồi hữu ích về KQHĐ cho 1 2 3 4 5 người lao động

6 Gắn kết kết quả của cá nhân với kết quả của tổ chức 1 2 3 4 5

7 Đảm bảo nhân viên cam kết với mục tiêu của tổ chức 1 2 3 4 5

141

Mức độ đồng ý từ 1 – mức

Trả lời bằng cách đánh dấu  vào ô tương ứng lựa chọn Hoàn toàn không đồng ý: Chọn ô số 1 Hoàn toàn đồng ý: Chọn ô số 5

thấp nhất (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 – mức cao nhất (hoàn toàn đồng ý) Mức độ khác nhau, chọn các ô 2,3,4, tương ứng

8 Phát triển kỹ năng và kiến thức của cá nhân 1 2 3 4 5

9 Đề cập đến những mối quan tâm của nhân viên 1 2 3 4 5

10 Xác định được nhân viên tài năng 1 2 3 4 5

3. Mức độ tán thành của Ông/Bà với những câu phát biểu dưới đây về các yếu tố

thuộc về DN của mình?

Mức độ đồng ý từ 1 – mức thấp nhất (hoàn toàn không

Trả lời bằng cách đánh dấu  vào các ô tương ứng từ 1 đến 5 trong đó: Hoàn toàn không đồng ý: Chọn ô số 1 Hoàn toàn đồng ý: Chọn ô số 5 đồng ý) đến 5 – mức cao nhất (hoàn toàn đồng ý) Đồng ý với mức độ khác nhau, chọn các ô 2,3,4, tương ứng

Quyết tâm của lãnh đạo

1 1 2 3 4 5 Lãnh đạo cấp cao cung cấp nguồn lực phù hợp để hỗ trợ PMS

Lãnh đạo cấp cao truyền thông hiệu quả về những 2 1 2 3 4 5 ủng hộ của họ đối với PMS

3 1 2 3 4 5 Lãnh đạo cấp cao thực hiện những quyền hạn của họ để hỗ trợ PMS

Đào tạo về PMS

1 1 2 3 4 5 Các chương trình đào tạo được thực hiện đủ để người lao động hiểu được PMS

2 1 2 3 4 5 Các chương trình đào tạo được thực hiện để phát triển PMS

Các chương trình đào tạo được thực hiện để thực 3 1 2 3 4 5 thi PMS

142

Mức độ đồng ý từ 1 – mức

Trả lời bằng cách đánh dấu  vào các ô tương ứng từ 1 đến 5 trong đó: Hoàn toàn không đồng ý: Chọn ô số 1 Hoàn toàn đồng ý: Chọn ô số 5 thấp nhất (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 – mức cao nhất (hoàn toàn đồng ý) Đồng ý với mức độ khác nhau, chọn các ô 2,3,4, tương ứng

Sự tham gia của nhân viên

1 1 2 3 4 5 Nhân viên được tham gia vào quá trình thiết kế PMS

2 1 2 3 4 5 Nhân viên được tham gia vào quá trình lựa chọn các chỉ số đo lường

Nhân viên được tham gia thảo luận, giải thích về 3 1 2 3 4 5 KQHĐ

Gắn kết thành tích với lợi ích

Thành tích được gắn với lợi ích tài chính (lương, 1 1 2 3 4 5 thưởng...)

2 1 2 3 4 5 Thành tích được gắn với lợi ích phi tài chính (khen ngợi, biểu dương...)

Thành tích được gắn với sự phát triển nghề nghiệp 3 1 2 3 4 5 trong tương lai

4. Cảm nhận của Ông/bà về PMS trong DN mà mình đang công tác

Trả lời bằng cách đánh dấu  vào các ô tương ứng từ 1 đến 5 trong đó: Hoàn toàn không đồng ý: Chọn ô số 1 Hoàn toàn đồng ý: Chọn ô số 5 Mức độ đồng ý từ 1 – mức thấp nhất (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 – mức cao nhất (hoàn toàn đồng ý) Đồng ý với mức độ khác nhau, chọn các ô 2,3,4, tương ứng

1 2 3 4 5 1 Tôi thấy PMS là tốt

1 2 3 4 5 2 Tôi thấy PMS là tuyệt vời

1 2 3 4 5 3 Tôi thấy PMS là hữu dụng

1 2 3 4 5 4 Tôi thấy PMS là giá trị

143

Phần 3: Thông tin mở rộng

1. Các chỉ số đo lường kết quả hoạt động được áp dụng ở doanh nghiệp của

Ông/Bà đến các cấp độ nào? (Lựa chọn tất cả các câu trả lời phù hợp)

 Cấp độ công ty

 Cấp độ phòng ban

 Đến từng CBNV

 Ý kiến khác:............................................................................................

2. Việc đánh giá kết quả hoạt động ở doanh nghiệp của Ông/Bà được thực

hiện định kỳ như thế nào?

 Tại mỗi thời điểm (On line)  Hằng ngày  Hằng tuần

 Hằng tháng  Hằng quý  Hằng 6 tháng  Hằng năm

 Khác:…..…………………………………………………………………..

3. Khó khăn, trở ngại nào dưới đây là lớn nhất (nếu có) tại công ty của

Ông/Bà khi áp dụng PMS?  Công ty không có văn hóa đo lường  Công ty quá coi trọng kết quả áp dụng PMS mà không quan tâm đến quá

trình thay đổi trong tổ chức  Công ty không có chiến lược rõ ràng  Công ty không nhận thấy lợi ích khi áp dụng PMS  PMS không được duy trì sau khi tổ chức có sự thay đổi  Thiếu sự cam kết từ lãnh đạo  Các cấp quản lý không coi việc triển khai PMS là công việc ưu tiên  Phong cách quản lý không phù hợp  Có sự phản đối từ CBNV trong tổ chức khi áp dụng PMS  Có quá nhiều KPI

4. Câu nào dưới đây mô tả đúng nhất về hệ thống CNTT trong DN của

Ông/Bà.  Phần mềm quản lý tổng thể doanh nghiệp (ví dụ như hệ thống hoạch định

nguồn lực doanh nghiệp - ERP...)  Các phần mềm riêng lẻ (ví dụ phần mềm kế toán, phần mềm quản lý nhân sự...)

144

 Các ứng dụng CNTT tự xây dựng.

Phần 4: Thông tin cá nhân

Xin vui lòng cho biết chức vụ của Ông/Bà trong công ty: (*)

 Tổng giám đốc/Phó tổng giám đốc

 Giám đốc/ Phó giám đốc

 Trưởng/ Phó phòng

 Chuyên viên/ Nhân viên

 Khác: …………………………………………………..

Xin vui lòng cho biết thông tin cá nhân của Ông/bà

Tên Ông/Bà:

Tên công ty:

Địa chỉ:

Điện thoại liên hệ: Email:

Chân thành cám ơn Ông/Bà đã dành thời gian cho bảng câu hỏi của chúng tôi.

Kính chúc Sức khỏe, Hạnh phúc và Thành đạt!

145

Phụ lục 4: Danh sách DN tham gia tham gia khảo sát

STT TÊN DOANH NGHIỆP

1 Công ty Âu Việt

2 Công ty bảo hộ lao động Việt Nam

3 Công ty CP dược phẩm Novaco

Công ty CP xuất nhập khẩu và sản xuất công nghiệp Việt Nam 4

5 Công ty CP An Vy

6 Công ty CP Anova Feed_Hưng Yên

7 Công ty CP bánh kẹo Hải Châu

8 Công ty CP bánh ngọt Thu Hương

9 Công ty CP bao bì nhựa Tân Tiến

10 Công ty CP Bibica - nhà máy Miền Bắc

11 Công ty CP công nông nghiệp Tiến Nông

12 Công ty CP công nghệ mới ECO

13 Công ty CP công nghệ sinh học Mùa Xuân

14 Công ty CP công nghệ sinh học Tân Việt

15 Công ty CP công nghiệp Nam An Phát

16 Công ty CP Công Thương Đông Phương

17 Công ty CP cơ điện Hawee

18 Công ty CP cơ điện lạnh ERESSON

19 Công ty CP cơ điện lạnh Nam Bắc

20 Công ty CP cơ khí xây dựng Amecc

21 Công ty CP chăn nuôi CP Việt Nam

22 Công ty CP Datyso Việt Nam

23 Công ty CP dầu thực vật Tường An

24 Công ty CP dịch vụ thương mại Việt Xanh

25 Công ty CP dược phẩm Sao Kim

146

STT TÊN DOANH NGHIỆP

Công ty CP đầu tư thương mại Quốc tế Mặt Trời Đỏ 26

Công ty CP đầu tư xây dựng và phát triển thương mại Đông Á 27

Công ty CP Everpia, nhà máy Hưng Yên 28

29 Công ty CP F4V Group

30 Công ty CP Five Stars Việt Nam

31 Công ty CP gạch Sông Hồng 2

32 Công ty CP Growfeed Việt Nam

33 Công ty CP hệ thống Goldstar Việt Nam

34 Công ty CP Kavi Việt Nam

35 Công ty CP Kim khí Thăng Long

36 Công ty CP kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam

37 Công ty CP may Bình Minh

38 Công ty CP may Đức Thắng

39 Công ty CP Nupro

40 Công ty CP Ngọc Sơn Hà Nam

41 Công ty CP nhôm kính Thiên Bình

42 Công ty CP nhôm Việt Pháp- Nhà máy Nhôm Việt Pháp

43 Công ty CP nhựa Hà Nội

44 Công ty CP nhựa Tiến Đạt

45 Công ty CP PARIS GÂTEAUX Việt Nam

46 Công ty CP phát triển phần mềm ASIA

47 Công ty CP phát triển sản xuất và thương mại Hà Khánh

48 Công ty CP quốc tế Đại Bảo An

49 Công ty CP sản xuất & thương mại NTS Việt Nam

50 Công ty CP sản xuất Kyodai

147

STT TÊN DOANH NGHIỆP

Công ty CP sản xuất và Thương Mai Ecoplus 51

Công ty CP Sanggoo Group 52

Công ty CP sinh học Tân Việt Đông Bắc 53

54 Công ty CP suất ăn Nội Bài

55 Công ty CP sữa Hà Nội

56 Công ty CP sữa quốc tế (IDP)

57 Công ty CP tập đoàn Austdoor

58 Công ty CP tập đoàn Sunhouse

59 Công ty CP TM XNK Starfoods Việt Nam

60 Công ty CP tự động hóa An Huy

61 Công ty CP Thắng Thanh

62 Công ty CP Thiết bị điện VCOILS

63 Công ty CP thủy sản Vạn Phần Diễn Châu

64 Công ty CP thực phẩm Hữu Nghị

65 Công ty CP thực phẩm Santa

66 Công ty CP thương mại dịch vụ và sản xuất Nhiệt Tâm

67 Công ty CP thương mại Tràng An Việt Nam

68 Công ty CP vật liệu xây dựng Secoin, nhà máy Hưng Yên

69 Công ty CP Vital

70 Công ty CP XNK và sản xuất công nghiệp Việt Nam

71 Công ty Ford Việt Nam

72 Công ty Fricotech electronics Việt Nam

73 Công ty Fujikin Băc Ninh

74 Công ty gạo ba miền

75 Công ty Greenfeed Hưng Yên

148

STT TÊN DOANH NGHIỆP

Công ty giày Evashoe 76

Công ty Hanes Brand Hưng Yên 77

Công ty Japfa Comfeed Việt Nam 78

Công ty Kinh Đô Miền Bắc 79

Công ty LG Việt Nam 80

Công ty sinh học Tân Việt Đông Bắc 81

Công ty sản xuất thang máy - tự động hóa KPG 82

Công ty TNHH công nghệ cao DS 83

Công ty TNHH THA Việt Nam 84

Công ty TNHH ACECOOK Việt Nam 85

Công ty TNHH Cao su Rijia Việt Nam 86

Công ty TNHH Cedo Vietnam 87

Công ty TNHH công nghệ DST 88

Công ty TNHH Chế biến thực phẩm Đông Đô 89

Công Ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân 90

Công ty TNHH Domy Việt Nam 91

Công ty TNHH DS 92

Công ty TNHH Đầu tư TM và SX thực phẩm Bình Minh 93

Công ty TNHH Điện tử Canon Việt Nam 94

Công ty TNHH Điện tử Việt Nhật 95

Công ty TNHH Foseca Việt Nam 96

Công Ty TNHH Frieslandcampina Hà Nam 97

Công ty TNHH Haivina 98

Công ty TNHH Hichem Việt Nam 99

100 Công ty TNHH In Bách Khoa Việt Nam

149

STT TÊN DOANH NGHIỆP

101 Công ty TNHH Infra Induss Việt Nam

102 Công ty TNHH inox Hoàng Vũ

103 Công ty TNHH Kimberly Clark Việt Nam

104 Công ty TNHH Lan Lan Việt Nam

105 Công ty TNHH Lexim

106 Công ty TNHH liên doanh Thiên Hóa

107 Công ty TNHH may Đại Hướng

108 Công ty TNHH may Hoàng Hải

109 Công ty TNHH may Tinh Lợi

110 Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp

111 Công ty TNHH MTV Ausdoor Hưng Yên

112 Công Ty TNHH MTV thực phẩm Kido

113 Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1- Mỹ Đình

114 Công ty TNHH nước giải khát Coca - Cola VN, chi nhánh Miền Bắc

115 Công ty TNHH nước giải khát Suntory PEPSICO VN, nhà máy Bắc Ninh

116 Công ty TNHH Nhựa An Phú Việt

117 Công ty TNHH phát triển TM và SX Giang Anh

118 Công ty TNHH phần mềm ZNF

119 Công ty TNHH Rex Vina

120 Công ty TNHH sản xuất cơ điện & TM Phương Linh

121 Công ty TNHH sản xuất Long An

122 Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ TM Kim Long

123 Công ty TNHH SX và DV Âu Việt

124 Công ty TNHH Seko VN

125 Công ty TNHH sơn Kavic

150

STT TÊN DOANH NGHIỆP

126 công ty TNHH SUMITOMO NACCO FORKLIFT VN

127 Công ty cổ phần cơ điện Thiên Long HP

128 Công ty TNHH Sungmin Việt Nam

129 Công ty TNHH SX & TM dược phẩm Tâm Bình

130 Công ty TNHH SX & TM Quốc tế Việt Sing

131 Công ty TNHH sản xuất túi xách FLORA DANICA

132 Công ty TNHH T&T Hưng Yên

133 Công ty TNHH Tannan Việt Nam

134 Công ty TNHH Teso Việt Nam

135 Công ty TNHH TM & SX Hoàng Mai.

136 Công ty TNHH TM SX Quỳnh Anh

137 Công ty TNHH TOPO Việt Nam

138 Công Ty TNHH Thể Thao Bách Hiền

139 Công ty TNHH Thiên Hà Shidax

140 Công ty TNHH thuốc thú y Trung Ương 1

141 Công ty TNHH Thực phẩm Hà Nội Xanh

142 Công ty TNHH Thực Phẩm PepsiCo Việt Nam

143 Công ty TNHH thương mại và sản xuất VinaBlock

144 Công ty TNHH Tribeco Miền Bắc

145 Công ty TNHH Trung Thành

146 Công ty TNHH Vinstar Việt Nam

147 Công ty TNHH Xây dựng và thương mại vật liệu Vĩnh Cửu

148 Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam

149 Công ty TNHH Youngone Hưng Yên

150 Công ty TNHH Nhà máy Bia Heineken Hà Nội

151

STT TÊN DOANH NGHIỆP

151 Công ty TNHH Vaude Việt Nam

152 Công ty TNHH Thành Đồng

153 Công ty thời trang XSTYLE Việt Nam

154 Công ty Thực Phẩm Hoàng Mai

155 Công ty thực phẩm Orange Việt Nam

156 Công ty TNHH TIP Việt Nam

157 Công ty CP thực phẩm Đông Nam Á

158 Nhà máy may đồng văn - Công ty cổ phần dệt may Hà Nội

159 Tập đoàn CIO GROUP -WAP & KASUMI - nhà máy Miền Bắc

160 Tập đoàn Dabaco Việt Nam

161 Tập đoàn Long Hải

162 Tập đoàn Techconmen

163 Tập đoàn TH

164 Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội - nhà máy Hoàng Hoa Thám

165 Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội

166 Tổng công ty Mía đường 1

167 Công ty TNHH Olive

168 Công ty TNHH Xurica

169 Công ty CP Cáp điện và hệ thống LS-VINA

170 Công ty CP in và phát triển thương mại Hà Nội

171 Công ty CP dầu khí toàn cầu ST

172 Công ty CP dịch vụ Thái Bình Dương

173 Công ty CP nhựa OPEC

174 Công ty CP nội thất Giấc Mơ Việt

175 Công ty CP Machinex Việt Nam

152

STT TÊN DOANH NGHIỆP

176 Công ty TNHH TMTH Dũng Xuân

177 Công ty Hoàng Long

178 Công Ty TNHH SX Thương Mại Hoàng Khánh

179 Công ty cổ phần thiết kế xây dựng KTNT Newhome

180 Công ty TNHH AT Đông Dương

181 Công ty TNHH Thương mại và sản xuất thực phẩm Minh Đức

182 Công ty CP sản xuất nhựa Việt Đức

183 Công ty TNHH thương mại Phan Thái

184 Công ty TNHH xây dựng và TM Lập Thành

185 Công ty CP SX&TMDV AUSTDOOR Hải Hà