QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN TRONG NHÓM
MỤC TIÊU CHƯƠNG 9
1. Tương phản giữa lãnh đạo và quyền lực
2. Xác định bốn dạng quyền lực cơ bản.
3. Làm rõ những nguyên nhân tạo nên tính phụ
thuộc trong mối quan hệ quyền lực.
4. Liệt kê 7 mục tiêu quyền lực
5. Định nghĩa về mâu thuẫn.
6. Phân biệt các quan điểm về mâu thuẫn theo truyền thống, theo mối quan hệ con người và theo quan điểm tương tác.
7. Trình bày quá trình mâu thuẫn
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–2
ĐỊNH NGHĨA QUYỀN LỰC ĐỊNH NGHĨA QUYỀN LỰC
Quyền lực
B
A
Khả năng người A ảnh hưởng đến hành vi của người B để từ đó, người B hành động theo mong muốn của người A
Phụ thuộc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–3
Mối quan hệ của B với A khi người A sở hữu những thứ người B cần
Khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực Khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực
Lãnh đạo
Quyền lực
– Tập trung đạt được
mục tiêu.
– Đòi hỏi mục tiêu tương
– Sử dụng như một phương tiện để đạt được mục tiêu – Đòi hỏi sự phụ thuộc của
cấp dưới.
thích với người đi theo.
– Tập trung ảnh hưởng
– Sử dụng để đạt được ảnh hưởng ngang cấp hoặc ảnh hưởng lên cấp trên
từ trên xuống. Tập trung nghiên cứu
Tập trung nghiên cứu
– Mục tiêu quyền lực để đạt
được sự tuân thủ.
– Phong cách lãnh đạo và mối quan hệ với cấp dưới
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–4
Các dạng quyền lực cơ bản Các dạng quyền lực cơ bản
Quyền lực ép buộc
Quyền lực dựa trên sự lo sợ
Quyền lực khen thưởng
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–5
Tuân thủ đạt được dựa trên khả năng phân chia phần thưởng mà một số người coi là có giá trị
Các dạng quyền lực cơ bản Các dạng quyền lực cơ bản
Quyền lực hợp pháp
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–6
Quyền lực của một người có được như là kết quả của vị trí quyền lực trong hệ thống cấp bậc chính thức của tổ chức
Quyền lực cá nhân Quyền lực cá nhân
Quyền lực thông tin
Quyền lực có được nhờ sở hữu và kiểm soát thông tin
Quyền lực chuyên gia
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–7
Ảnh hưởng dựa trên kỹ năng và kiến thức chuyên môn.
Quyền lực cá nhân Quyền lực cá nhân
Quyền lực tham khảo
Ảnh hưởng dựa trên sở hữu cá nhân những nguồn lực hoặc những đặc tính cá nhân như mong muốn
Quyền lực lôi cuốn quần chúng
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–8
Một phạm vi của quyền lực tham khảo dựa vào tính cách cá nhân và phong cách giao tiếp
Quyền lực trong nhóm: liên minh Quyền lực trong nhóm: liên minh
Liên minh
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–9
Những nhóm cá nhân tạm thời kết hợp với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể
Phụ thuộc: Chìa khóa đi đến quyền lực Phụ thuộc: Chìa khóa đi đến quyền lực
Phụ thuộc chung đòi hỏi
– Sự phụ thuộc của người B vào người A cao hơn, quyền lực
của người A đối với B sẽ lớn hơn.
– Sở hữu/kiểm soát những nguồn tài nguyên khan hiếm mà những người khác cần sẽ giúp nhà quản lý có quyền lực.
– Truy cập được vào các nguồn tài nguyên sẽ làm giảm
quyền lực của người nắm giữ tài nguyên đó.
Điều gì tạo nên sự phụ thuộc
– Tầm quan trọng của nguồn tài nguyên đối với tổ chức.
– Khan hiếm nguồn tài nguyên
– Không thể thay thế nguồn tài nguyên
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–10
Các mục tiêu sử dụng quyền lực Các mục tiêu sử dụng quyền lực
Các hành động cụ thể: Các hành động cụ thể:
• Lý lẽ • Lý lẽ
• Thân thiện • Thân thiện
• Liên minh • Liên minh
Mục tiêu quyền lực
• Thỏa hiệp • Thỏa hiệp
• Quyết đoán • Quyết đoán
• Quyền lực cao hơn • Quyền lực cao hơn
• Trừng phạt • Trừng phạt
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–11
Là cách thức trong đó cá nhân biến chuyển quyền lực của mình thành hành động cụ thể
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–12
Sử dụng mục tiêu quyền lực: từ phổ biến Sử dụng mục tiêu quyền lực: từ phổ biến nhất đến ít phổ biến nhất nhất đến ít phổ biến nhất
Mâu thuẫn (xung đột) Mâu thuẫn (xung đột)
Định nghĩa Xung đột là một tiến trình được bắt đầu khi bên A nhận thấy bên B có những ảnh hưởng tiêu cực đến những điều mà bên A quan tâm.
Các quan điểm xung đột: Các quan điểm xung đột:
• Quan điểm truyền thống • Quan điểm truyền thống
• Quan điểm quan hệ con • Quan điểm quan hệ con
người người
• Quan điểm “tương tác” • Quan điểm “tương tác”
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–13
Các quan điểm về mâu thuẫn Các quan điểm về mâu thuẫn
Quan điểm truyền thống về mâu thuẫn (xung đột)
Theo quan điểm này thì xung đột là có hại và cần phải được loại bỏ
Các nguyên nhân: Các nguyên nhân:
• Truyền thông kém • Truyền thông kém
• Thiếu cởi mở • Thiếu cởi mở
• Không đáp ứng nhu • Không đáp ứng nhu cầu của nhân viên cầu của nhân viên
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–14
Các quan điểm về mâu thuẫn (tt) Các quan điểm về mâu thuẫn (tt)
Quan điểm quan hệ con người về xung đột
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–15
Xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào
Các quan điểm về mâu thuẫn (tt) Các quan điểm về mâu thuẫn (tt)
Quan điểm “tương tác” về xung đột
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–16
Quan điểm này cho rằng xung đột không chỉ là thế mạnh trong một nhóm mà còn hoàn toàn cần thiết để nhóm thực hiện công việc có hiệu quả
Xung đột chức năng và phi chức năng Xung đột chức năng và phi chức năng
Xung đột chức năng
Xung đột hỗ trợ cho mục tiêu của nhóm và cải thiện kết quả công việc của nhóm
Xung đột phi chức năng
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–17
Xung đột gây cản trở kết quả công việc của nhóm
Các dạng xung đột Các dạng xung đột
Xung đột nhiệm vụ
Các xung đột liên quan đến nội dung và mục tiêu công việc
Xung đột quan hệ
Xung đột dựa trên các mối quan hệ giữa các cá nhân
Xung đột về quy trình
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–18
Xung đột xảy ra liên quan đến công việc cần được thực hiện như thế nào
Quá trình diễn ra xung đột Quá trình diễn ra xung đột
GĐ 4: Hành vi
GĐ 5: Kết quả
GĐ 1: Nguyên nhân có thể gây xung đột
GĐ 2: Nhận thức và cá nhân hóa
Xung đột bộc lộ
Xđột nhận thức
- Truyền thông
Giải quyết:
Kết quả CV của nhóm tăng
- Cơ cấu
• Cạnh tranh
• Hợp tác
- Các biến cá nhân
• Thỏa hiệp
Xđột được cảm nhận
• Né tránh
Kết quả CV của nhóm giảm
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–19
• Giúp đỡ
Giai đoạn III: Hành vi Giai đoạn III: Hành vi
Quản lý xung đột
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–20
Sử dụng giải pháp và các kỹ thuật để đạt được mức độ xung đột như mong muốn
Cạnh tranh (competing)
Mong muốn thỏa mãn lợi ích của một bên và không quan tâm đến tác động của lợi ích này đến bên kia khi có xung đột
Hợp tác (collaborating)
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–21
Tình huống các bên có xung đột mong muốn thỏa mãn đầy đủ những mối quan tâm của các bên
Né tránh (avoiding)
Mong muốn rút khỏi hoặc im lặng khi có xung đột
Giúp đỡ (accommodating)
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–22
Thể hiện thiện ý của một bên đặt lơi ích của đối phương trên lợi ích của mình khi có xung đột xảy ra
Thỏa hiệp (compromising)
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–23
Tình huống trong đó mỗi bên xung đột sẵn sàng từ bỏ một số điều nào đó
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–24
Phạm vi giải quyết xung đột Phạm vi giải quyết xung đột
Kết quả tích cực từ xung đột
– Kết quả làm việc của nhóm tăng lên – Cải thiện chất lượng của các quyết định – Khuyến khích sáng tạo và phát minh – Khuyến khích sự quan tâm và tò mò – Đề ra giải pháp giải quyết vấn đề – Tạo ra một môi trường để tự đánh giá và thay đổi
Tạo ra mâu thuẫn tích cực
– Khen thưởng những quan điểm bất đồng và phạt
những người tránh xung đột
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–25
Giai đoạn IV: Kết quả Giai đoạn IV: Kết quả
Kết quả tiêu cực từ xung đột
– Gia tăng sự bất mãn – Hiệu quả làm việc của nhóm giảm – Truyền thông trì hoãn – Giảm tính vững chắc của nhóm – Đấu tranh giữa các thành viên trong nhóm với mục
tiêu công việc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–26
Giai đoạn IV: Kết quả Giai đoạn IV: Kết quả
Đặc điểm đơn vị
Tình huống
Dạng xung đột
Kết quả công việc
A
Thấp
Phi chức năng
Mức độ xung đột Thấp hoặc không
Thờ ơ Uể oải Không phản ứng với thay đổi Không có ý tưởng mới
B
Tối ưu
cao
Chức năng
Có thể tồn tại và phát triển Tự phê bình Sáng tạo
thấp
C
Cao
Phi chức năng
Phá vỡ Lộn xộn Không hợp tác
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–27
Xung đột và kết quả thực hiện CV của đơn vị Xung đột và kết quả thực hiện CV của đơn vị
Xung đột và kết quả thực hiện CV của đơn vị Xung đột và kết quả thực hiện CV của đơn vị
E X H I B I T
14-9a
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–28
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–29
Tình huống thảo luận Tình huống thảo luận
Hoàng là giám đốc chi nhánh và được đánh giá cao nhiều năm liền vì khả năng điều hành văn phòng hoạt động rất hiệu suất. Nhưng gần đây ông bắt đầu gặp khó khăn kể từ khi một nhân viên được chuyển về từ chi nhánh khác (do cắt giảm chi phí). Cô nhân viên mới này vừa thông minh, giỏi giang và lắm ý kiến và có thể coi là “gây sóng gió”. Để làm cho tình hình xấu đi, cô sử dụng biện pháp thay đổi tính khí bất thường. Có lúc thì cô rất phấn chấn và vui vẻ, có lúc lại buồn bực và làm bất cứ việc gì để người khác cũng buồn lây. Những lúc như vậy, mọi người thường né tránh cô để không bị làm đồ vật cho cô trút giận. Tóm lại, cô đã phá hỏng bầu không khí làm việc hoà thuận trước đó. Một lần, cô đến gặp Hoàng và phan phiền về Tuấn, người mà cô có cảm giác đang cố gắng kế tục công việc của cô và làm cô cảm thấy buồn phiền. Ông Hoàng rất nản cô nhân viên của mình nhưng ông cũng hiểu đuổi một người rất khó. Theo anh/chị ông Hoàng sẽ giải quyết vấn đề xung đột này như thế nào?
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–30
Giai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa Giai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa
Xung đột nhận thức Xung đột cảm nhận
Ảnh hưởng tình cảm khi có xung đột như lo lắng, áp lực, thất vọng hoặc phản đối
Nhận thức bởi một hay nhiều bên về sự tồn tại các điều kiện tạo cơ hội cho xung đột gia tăng
Đinh nghĩa xung đột
Cảm nhận tích cực
Cảm nhận tiêu cực
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–31
Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột
Truyền thông
– Khó hiểu, hiểu sai và tác nhân gây “nhiễu”
Cơ cấu
– Quy mô và chuyên môn hóa công việc – Tính rõ ràng pháp lý/mơ hồ – Thành viên/mục tiêu không tương thích – Phong cách lãnh đạo – Hệ thống khen thưởng (thắng- thua) – Phụ thuộc/phụ thuộc qua lại của các nhóm
Các biến cá nhân
– Khác biệt về hệ thống giá trị cá nhân – Dạng tính cách
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–32
