Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4: Đánh giá chiến lược kinh doanh qua thẻ điểm cân bằng

Chia sẻ: HidetoshiDekisugi HidetoshiDekisugi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:29

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4: Đánh giá chiến lược kinh doanh qua thẻ điểm cân bằng. Chương này cung cấp cho học viên những kiến thức về: thẻ điểm cân bằng BSC; các khía cạnh đánh giá trong BSC; kết nối các thước đo của BSC với chiến lược kinh doanh; tình huống đánh giá chiến lược kinh doanh;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4: Đánh giá chiến lược kinh doanh qua thẻ điểm cân bằng

Chương 4. Đánh giá Chiến lược kinh doanh qua Thẻ điểm cân bằng Bộ môn Quản trị chiến lược
Nội dung Chương 4 1 Giới thiệu thẻ điểm cân bằng BSC 2 Các khía cạnh đánh giá trong BSC 3 Kết nối các thước đo của BSC với CLKD 4 Tình huống đánh giá CLKD 118
The Balanced Scorecard: A Good Idea in 1992 Balanced Scorecard in 1992 “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” Harvard Business Review, 1992 119
The Balanced Scorecard: A Great Idea by 2002 Balanced Scorecard by 2002 21 translations 17 translations 50% usage in Fortune 500 Harvard Business Review “Hall of Fame” 120 50,000+ BSC on-line members
Kết quả áp dụng Balanced Scorecard 2-5 Mobil years • Last to first ATT Canada 3 years 3 years Saatchi & Saatchi • Cash flow +$1.2b + $2b • ROI 6% --> 16% + $7b Cigna Brown & Root 2-5 years • #1 in growth & 3 years + $3b profitability City of Charlotte Duke Children’s • Customer • Customer 3 years Satisfaction = 70% Satisfaction #1 • Public Official • Cost/Case 33% 3 years Award 3-5 Wells Fargo Southern Garden years • # Customers: 450% 3 years • Least Cost • Best Online Bank Producer Hilton Hotels UPS Chemical Bank • Customer • Revenues: 9% Satisfaction • Net Income: 33% 2 years 3 years • 99% Merged • Market Revenue Target Asset Retention Index 2 years 121
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (balanced scorecard) Khái niệm: Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý cung cấp cho các bên liên quan một thước đo toàn diện về việc tổ chức đang tiến triển như thế nào để đạt được các mục tiêu chiến lược của mình. q BĐCB không hẳn là thước đo như tên gọi của nó q Nó là công cụ dùng để đo lường hiệu quả q Là cách thức các nhà quản trị sử dụng để quản lý doanh nghiệp 122
HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ CÁCH THỨC TRUYỀN THỐNG Các DN quá lệ thuộc vào nguồn dữ liệu từ hệ thống kế toán tài chính và các thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả. THƯỚC ĐO TÀI CHÍNH THƯỚC ĐO PHI TÀI CHÍNH v Là kết quả của các v Ảnh hưởng tới các kết hành động trong quá quả tài chính trong khứ. tương lai. v Thường là trách nhiệm v Dễ hiểu và được kiểm của các nhà quản trị soát bởi các nhà quản cấp cao. lý cấp thấp. 123
THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH rào cản của mục tiêu nâng cao tính cạnh tranh IÊU ỤCT M CH IẾN NÂNG CAO LƯ ỢC TÍNH CẠNH TRANH DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG CHI PHÍ THẤP NHẤT ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT Tă nh lượ ng k Cắt giảm g iá thà ế xuấ ng s hối chi phí lương Giảm o thực t à t sả ản np đầu v hẩm Hiệu suất chi phí Chi phí nhân sự Kế hoạch CP đầu vào THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH 124
THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH rào cản của mục tiêu nâng cao tính cạnh tranh IÊU CH IẾN ỤCT M LƯ ỢC NÂNG CAO TÍNH CẠNH TRANH DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG CHI PHÍ THẤP NHẤT ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT Sử dụng LĐ D à cung ấp tồnư thừ ngắn hạn n h Chọn ất lượng th kho a h cấp c Hiệu suất chi phí Chi phí nhân sự Kế hoạch CP đầu vào THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH 125
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG q Thẻ điểm cân bằng là 1 hệ thống đo lường hiệu quả cân bằng giữa: q Các mục tiêu tài chính và phi tài chính q Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn q Mục tiêu nội tại và bên ngoài q Các khía cạnh khác nhau q Thẻ điểm cân bằng hướng tổ chức vào thực hiện chiến lược kinh doanh 126
DIỄN GIẢI CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO “BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC” (STRATEGY MAP) • Các tổ chức biến chiến lược thành hành động cụ thể bằng việc xây dựng một mô hình “bản đồ chiến lược” thể hiện mối quan hệ nhân, quả giữa các mục tiêu chiến lược. • Các mục tiêu đó, cùng với các thước đo của nó tạo nên thẻ điểm cân bằng. Nếu chúng ta Khách hàng Thì giao hàng đúng sẽ quay lại với hạn . . . chúng ta. 127
02 ứng dụng cơ bản của BSC • Thẻ điểm cân bằng chiến lược: • Tập trung vào những gì DN đang cố gang đạt được • Tìm ra những gì cần làm để đạt được nó • Giám sát xem nó có đạt được không • Thẻ điểm cân bằng tác nghiệp • Xác định các quy trình quan trọng nhất cần được giám sát • Xác định khía cạnh nào của quy trình cần giám sát • Đồng ý về những gì được coi là phương pháp tốt nhất 128 © 2004 Superfactory™. All Rights Reserved.
Tính phức tạp của thước đo hiệu suất CLKD Các thước đo được liên kết giá trị cho CLKD, nhu cầu của các bên liên quan, thuộc tính quy trình và môi trường kinh doanh Các hệ thống Đo lường Thẻ điểm cân bằng phức tạp Giá trị kinh tế gia tăng Các biện pháp vận hành liên quan đến chất lượng Hoạt động dựa trên chi phí Đo lường tác nghiệp Đo lường kế toán truyền thống Thời gian 129 © 2004 Superfactory™. All Rights Reserved.
Khoảng cách giữa Nhiệm vụ-Tầm nhìn-Chiến lược và hành động hàng ngày của nhân viên NHIỆM VỤ Tại sao chúng ta tồn tại GÍA TRỊ Điều gì là quan trọng đối với chúng ta TẦM NHÌN Chúng ta muốn là ai CHIẾN LƯỢC Kế hoạch hàng động của chúng ta QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN BỘ Chúng ta phải hoàn thiện cái gì TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN Chúng ta cần làm gì 130
Khoảng cách giữa Nhiệm vụ-Tầm nhìn-Chiến lược và hành động hàng ngày của nhân viên NHIỆM VỤ Tại sao chúng ta tồn tại GIÁ TRỊ Điều gì là quan trọng đối với chúng ta TẦM NHÌN Chúng ta muốn là ai CHIẾN LƯỢC Kế hoạch hành động của chúng ta BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG Chuyển dịch, tập trung và sắp xếp SÁNG KIẾN CHIẾN LƯỢC Các ưu tiên là gì QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN BỘ Chúng ta phải hoàn thiện cái gì TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN Chúng ta cần làm gì KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC CỔ ĐÔNG KHÁCH HÀNG CÁC QUÁ TRÌNH LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG Hài lòng Vui vẻ Hiệu quả và hiệu năng Tận tụy và sẵn sàng 131
Xây dựng Balanced Scorecard • Vai trò của BSC là cụ thể hóa câu tuyên bố về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược sao cho có ý nghĩa và thực thi đối với nhân viên 132
Nội dung Chương 4 1 Giới thiệu thẻ điểm cân bằng BSC 2 Các khía cạnh đánh giá trong BSC 3 Kết nối các thước đo của BSC với CLKD 4 Tình huống đánh giá CLKD 133
Các khía cạnh • Bốn khía cạnh phát sinh từ chiến lược KD • Tài chính • Khách hàng • Qui trình nội bộ • Nhận thức và phát triển 134
Tầm nhìn/chiến lược “để thỏa mãn Giác độ tài chính BĐCB chuyển đổi chiến Tài chính cổ đông, chúng ta cần phải đạt Mục tiêu Lợi nhuận Thước đoChỉ tiêu Biện pháp lược thành một hệ thống được các mục tiêu tài chính nào?” Tăng trưởng Giá trị tài sản hợp nhất được xác định của cổ đông xuyên suốt 4 giác độ của doanh nghiệp “để đạt được Giác độ khách hàng Khách hàng các mục tiêu tài chính, chung ta Mục tiêu Hình ảnh Thước đoChỉ tiêu Biện pháp phải đáp ứng nhu cầu nào của Dịch vụ khách hàng?” Giá bán/ chi phí “để thỏa mãn Giác độ nội tại khách hàng và cổ Mục tiêu Thước đoChỉ tiêu Biện pháp Qui trình nội bộ đông, chúng ta cần phải làm tốt ở các quy trình Thời gian Thực hiện Chất lượng kinh doanh nội bộ nào?” Hiệu suất “Để đạt được Giác độ nhận thức Nhận thức các mục tiêu, tổ chức của ta phải nhận thức Mục tiêu Đổi mới thị trường Thước đoChỉ tiêu Biện pháp Nhận thức và phát triển và đổi mới như thế nào?” không ngừng Tài sản trí tuệ 135
Nội dung Chương 4 1 Giới thiệu thẻ điểm cân bằng BSC 2 Các khía cạnh đánh giá trong BSC 3 Kết nối các thước đo của BSC với CLKD 4 Tình huống đánh giá CLKD 136