Bài giảng Quản trị chiến lược

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Hoàng Văn Thanh.MBA

Chƣơng trình

 Phần lý thuyết

1. Đại cƣơng về chiến lƣợc và Quản trị chiến lƣợc 2. Xác định tầm nhìn-sứ mệnh (nhiệm vụ và mục tiêu) 3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh 4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 5. Quản lý thông tin 6. Các phƣơng án chiến lƣợc 7. Tiến trình lựa chọn chiến lƣợc 8. Thực hiện chiến lƣợc 9. Duyệt xét, đánh giá và kiểm tra chiến lƣợc

(3t) (3t) (3t) (3t) (3t) (6t) (3t) (3t) (3t)

Tổng số tiết lý thuyết : 30 tiết

Chƣơng trình  Phần lý thuyết

Tổng số tiết học:

15 tiết

Tổng số tiết thảo luận :

15 tiết

 Phần thảo luận nhóm  Phần bài tập

 Nhóm bài 1 ( 1 ,2 , 3, 4 )  Nhóm bài 2 ( 5 ,6 , 7 )  Nhóm bài 3 ( 8 ,9 )

(5t) (5t) (5t)

Tổng số tiết bài tập :

15 tiết

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Quản trị chiến lƣợc ; Phát triển vị thế cạnh tranh - Tiến

sĩ Nguyễn Hữu Lam chủ biên

 Quản trị chiến lƣợc – PGS.TS Lê Thế Giới NXBTK

2009

 Chiến lƣợc cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter – TS Dƣơng Ngọc Dũng biên soạn. NXB TH TP.HCM  Lợi thế cạnh tranh ( Competitive advabtage) – Michael

E Porter NXB Trẻ 2008

 Chiến lƣợc và Sách lƣợc kinh doanh. - Garry Smith và

các Tác giả khác

 Học tập

 Tốt nghiệp Đại Học QTKD tại Tp.HCM  Tốt nghiệp MBA của Đại Học IMPAC

VÀI NÉT VỀ GIẢNG VIÊN MBA.Hoàng Văn Thanh thanh8686@yahoo.com

 Kinh nghiệm

 Ứng dụng :

 8 năm nhân viên và quản lý

 Cty Toshiba  Cty Viễn Thông Sài Gòn - Vinaphone

 7 Năm Quản trị điều hành TOP

 Cty Viễn Thông Hoàng Phát – Phụ kiện di động  Cty HUYỀN THOẠI NÚI – Café chồn

 Giảng dạy : 2 năm

 Yêu thích :

 Đọc Sách,  Định hƣớng và giúp ngƣời khác

 Kỹ năng thành thạo :

 Kỹ năng quản lý cấp cao  Kỹ năng lãnh đạo

 Hoài bảo-ƣớc mơ

 Doanh nhân trí thức chân chính  Lây bằng DBA trong năm năm

Chƣơng I

ĐẠI CƢƠNG CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Hoàng Văn Thanh.MBA

Chƣơng I

ĐẠI CƢƠNG CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

I. Khái niệm chiến lƣợc Lợi ích của chiến lƣợc

II. III. Phân loại chiến lƣợc IV. Nội dung và tính chất của quá trình

Quản trị chiến lƣợc

MỘT THỜI KEM “ DẠ LAN”

80% Thị phần toàn quốc

VÌ SAO ?

 1989 – 1995 Dạ lan đang chiếm giữ 80% thị phần trên toàn quốc.  1995 Dạ Lan đƣợc định giá 3 triệu usd góp vào Liên doanh 30%.  1998 nhƣợng 30% cổ phần còn lại cho Colgate

Tại sao ?

Xuất khẩu “PHỞ”

Lý do nào  Bảo Minh CMG  DAIICHI Hợp đồng Mua bán DN thuận lợi

10 - 20 – 30 năm trƣớc

 Wall-mark chỉ là cửa hàng bán lẻ  Hewlett-Packard (HP) khởi sự từ garaxe

hơi.

 Microsoft trong hoàn cảnh khiêm tốn.  Viễn thông A chỉ là 1 cửa hàng bán ĐTDĐ

tại 190 HVThu TB.

 Phở 24 khởi sự là 1 quán phở

Vì sao họ lớn mạnh, nổi tiếng nhƣ ngày nay?

 Có quá nhiều vốn thừa kế ?  Có sản phẩm độc quyền ?  Đối thủ quá yếu ?  Có “ bàn tay vô hình” che nắng mƣa ?  May mắn ?  … KHÔNG – VÌ :

HỌ ĐÃ LIÊN TỤC CHỌN CÁCH VƢỢT QUA ĐỐI THỦ PHÙ HỢP còn gọi là CHIẾN LƢỢC

Vậy :

Chiến lƣợc là gì ?

“Thà ta phụ người chứ không để người phụ ta”

“Thà người phụ ta chứ Ta không thể phụ người”

Chiến lƣợc là gì ?

“Thà ta phụ người chứ không để người phụ ta”

“Thà người phụ ta chứ Ta không thể phụ người”

Chiến thuật là gì ?

 Là phƣơng pháp, phƣơng án triển khai

nhiệm vụ cụ thể, rỏ ràng, chính xác đáp ứng tình hình thực địa trong một thời gian hạn định.

 Chiến thuật phải tuân thủ một số yêu cầu (định tính và định lƣợng) của chiến lƣợc, nhằm bảo đảm tính nhất quán và hổ trợ chiến lƣợc.

Tình thế tác nghiệp >< Tình thế chiến lược

Sản phẩm nào khác ngoài giầy da?

Price Produ ct Place

Thị trƣờng nào khác ở Châu Phi ?

Promotio n

I.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC

Quinn(1980).

 “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”

Johnson và Scholes:

 “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

I.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Khái niệm

 Quản trị chiến lƣợc là phƣơng tiện mà tổ chức tạo ra tận dụng sự thay đổi trên thị trƣờng nhằm cung cấp giá trị vƣợt trội (so với đồi thủ) cho khách hàng. Bằng chuổi các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn.

Nhiệm vụ:

 Tạo lập một viễn cảnh  Thiết lập các mục tiêu  Xây dựng chiến lược  Thực thi và điều hành các chiến lược  Đánh giá & điều chỉnh

II.LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC  Xác định nhất quán (thấy rỏ) mục tiêu và hướng đi Doanh

Nghiệp.

 Đánh giá toàn diện (tài chính và phi tài chính).  Đề cao hành vi tích cực giúp đạt đƣợc các mục

tiêu tài chính

 Đưa ra quyết định Linh hoạt trong môi trường kinh doanh luôn thay

đổi.

 Đem lại hiệu quả đáp ứng các bên hữu quan của doanh nghiệp.

LỢI ÍCH CÁC BÊN HỮU QUAN

QUAN BÊN NGOÀI:

QUAN BÊN TRONG:

Khách hàng Nhà cung cấp Chính phủ Công đoàn

Công ty

Đóng góp Khích lệ

Cổ đông Nhân viên Nhà quản trị Thành viên ban quản trị

Cộng đồng địa phƣơng

Công chúng

QUAN HỆ TRAO ĐỔI :

 Cung cấp cho cty các nguồn lực quan trọng (sự đóng góp),  Qua trao đổi họ kỳ vọng thỏa mãn các lợi ích của mình

Thách thức của Quản Trị Chiến Lƣợc

 Nhiều thời gian và nguồn lực

 Ngưới hoạch định chiến lược  Người thực hiện

 Hoạch định cứng nhắc, không linh hoạt.

 Dự báo thời gian dài

 Tính khả thi của chiến lược.

III PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC

 Phân loại theo cấp chiến lƣợc  Phân loại theo hoạt động DN

CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC

 Chiền lƣợc cấp Công ty  Chiến lƣợc cấp Kinh Doanh  Chiến lƣợc cấp Chức Năng

NHỮNG CẤU TRÖC QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Doanh nghiệp một ngành nghề

Chiến lƣợc Cty

Cấp Cty

Chiến lƣợc Marketing

Cấp Bộ phận Chiến lƣợc R&D CL tài chính/kế toán Chiến lƣợc nhân sự

CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY ( Corporation Strategy)

 Xác định ngành nghề theo đuổi kinh doanh  Phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh

doanh

 Xác định phát huy năng lực cốt lõi nào, hƣớng tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh nhƣ thế nào ?

NHỮNG CẤU TRÖC QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Doanh nghiệp đa ngành nghề

Chiến lƣợc Cty

Cấp Cty

Lĩnh vực 2

Lĩnh vực 3

Cấp Lĩnh vực Kinh doanh

Lĩnh vực 1

Cấp

Chiến lƣợc Marketing

Bộ phận CL tài chính/kế toán Chiến lƣợc quan nhân sự

Chiến lƣợc R&D

CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH ( Business Strategy)

 Lựa chọn sản phẩm và thị trƣờng mục tiêu

của đơn vị kinh doanh (SBU)

 Xác định SBU cạnh tranh với đối thủ bằng

cách nào

 Hổ trợ chiến lƣợc Cty  Trong trƣờng hợp Cty chỉ có 1 đơn SBU thì

chiến lƣợc kinh doanh chính là chiến lƣợc Cty

CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG ( Functional strategy)

 Chiến lƣợc áp dụng trong phạm vi bộ phận chức năng sao cho đáp ứng các mục tiêu của Cty giao.

 Quyết định cách thức phối hợp với các bộ

phận chức năng khác

 Hổ trợ tích cực cho chiến lƣợc kinh doanh và

chiến lƣợc Cty.

NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Văn phòng

Cấp công ty Tổng giám đốc, Các nhà quản trị cấp cao

Bộ phận C

Bộ phận B

Bộ phận A

Cấp đơn vị kinh doanh Các nhà quản trị bộ phận

Các chức năng kinh doanh

Cấp chức năng Các nhà quản trị chức năng

Thị trƣờng A

Thị trƣờng C

Thị trƣờng B

QUY TRÌNH CHIẾN LƢỢC TỔNG QUÁT

HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

ĐÁNH GÍA CHIẾN LƢỢC

HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC

ĐÁNH GÍA CHIẾN LƢỢC

 Phân tích môi trƣờng bên ngoài nhận diện cơ

hội thách thức.

 Phân tích môi trƣờng bên trong xác định điểm

mạnh điểm yếu.

 Thiết lập sứ mạng tồn tại  Xác định tầm nhìn hƣớng tới  Đƣa ra phƣơng án chiến lƣợc và lựa chọn

chiến lƣợc

HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

ĐÁNH GÍA CHIẾN LƢỢC

 Xây dựng hệ thống mục tiêu ngắn hạn  Điều chỉnh cơ cấu tổ chức phù hợp đáp ứng chiến

lƣợc

 Đƣa ra cơ chế, chính sách hƣớng dẫn và thúc

đẩy nhằm đạt mục tiêu.

 Xây dựng ngân sách để kiểm soát các mục tiêu

tài chính hiệu quả

 Điều chỉnh hệ thống động viên nhân sự thực hiện

mục tiêu

HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC

ĐÁNH GÍA CHIẾN LƢỢC

 Xem xét lại các yếu tố bên ngoài và bên trong làm cơ sở cho chiến lƣợc  Đo lƣờng kết quả thực hiện chiến lƣợc

của DN và các bộ phận

 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 01 Sứ mệnh và Tầm nhìn

Phân tích môi trƣờng cạnh tranh

Phân tích bên ngoài (các cơ hội và đe dọa)

Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc

Phân tích bên trong (Tìm các nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi)

Chiến lƣợc Công ty

Chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lƣợc chức năng

Thiết kế kiểm soát

Cấu trúc tổ chức

Thực thi chiến lƣợc, cấu trúc và kiểm soát

Thay đổi chiến lƣợc

Mô hình Quản trị chiến lƣợc

 Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn của công ty  Phân tích cạnh tranh

 Phân tích khẵ năng nội bộ doanh nghiệp  Đánh giá môi trƣờng bên ngoài – bối cảnh chung và

bối cảnh cạnh tranh  Phân tích các lựa chọn

 Chỉ ra những lựa chọn tốt nhất đáp ứng sứ mệnh của

công ty

 Lựa chọn những mục tiêu dài hạn và những chiến

lƣợc tổng quát để đạt được những lựa chọn tốt nhất

 Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Mô hình của Quản trị chiến lƣợc

 Xây dựng chiến lƣợc tương thích với hệ thống mục

tiêu đã xác định.  Chiến lược Công ty ( tổng thể),  Chiến lược cạnh tranh,  Chiến lược chức năng

 Tổ chức đáp ứng chiến lƣợc  Thực thi những chiến lƣợc được lựa chọn  Đánh giá sự thành công của quá trình chiến lƣợc đối với việc ra quyết định trong tương lai

MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Sứ mệnh và Tầm nhìn

Phân tích môi trƣờng cạnh tranh

Phân tích bên ngoài (các cơ hội và đe dọa)

Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc

Phân tích bên trong (Tìm các nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi)

Chiến lƣợc Công ty

Chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lƣợc chức năng

Thiết kế kiểm soát

Cấu trúc tổ chức

Thực thi chiến lƣợc, cấu trúc và kiểm soát

Thay đổi chiến lƣợc

Hình thành & phát triển QTCL

 GĐ 1- Hoạch định tài chính cơ bản:

Lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau.

 GĐ 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:

 Kế hoạch dài hơi, có thể 5 năm.

 GĐ 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:

 Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập

nhật kế hoạch chiến lƣợc.

CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Hoạch định ra bên ngoai

Hoạch định trên cơ sở dự đoán

Hoạch định tài chính cơ bản

Hình thành & phát triển QTCL

 Thông tin chiến lƣợc đƣợc chuyển qua

khắp tổ chức.

 Thảo luận chiến lƣợc theo nhóm.  Các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lƣợc, nhƣng chiến lƣợc có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức.

 GĐ 1- Hoạch định tài chính cơ bản:  GĐ 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:  GĐ 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:  GĐ 4 - Quản trị chiến lược:

Nguyên tắc của chiến lƣợc

 CL không phải là 1 quyết định, 1 hành động hay 1

sự kiện đơn lẽ MÀ là

Một HỆ THỐNG NHẤT QUÁN từ tư duy đến hành động cụ thể.  Cơ hội không xuất hiện nếu không xẩy ra hay khai

thác sự thay đổi cả bên trong lẫn bên ngoài.

 Bất chấp CL thế nào, nếu CL không phù hợp với điều kiện chung thị trƣờng hiện hữu sẽ thất bại.  Nội dung C.lƣợc luôn đƣợc quan tâm và cũng cố.

Thảo luận

THƢỜNG CÁC CTY NHỎ CÓ CẦN CHIẾN LƢỢC HAY KHÔNG ?

Chƣơng II

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

TẦM NHÌN & SỨ MỆNH ( Nhiệm vụ - mục tiêu)

Hoàng Văn Thanh.MBA

XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU

 Định nghĩa, vai trò, nội dung và tính chất

của nhiệm vụ và mục tiêu.

 Tiến trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu  Những yếu tố ảnh hƣởng.

“ Nam Quốc sơn hà Nam Đế cƣ Tiệt nhiên định phận tại Thiên Thƣ Nhƣ hà nghịch lỗ lai xâm phạm Nhữ đẳng hành khan thủ bại hƣ “

LÝ THƢỜNG KIỆT 1019 - 1105

“Sông núi nước Nam vua Nam ở Rành rành định phận tại sách trời Cớ sao lũ giặc sang xâm phạm Chúng bay sẽ bị đánh tơi bời.” LÝ THƢỜNG KIỆT 1019 - 1105

SUY NGẪM :

"Tất cả mọi người đều sinh ra có quyền bình đẳng. Tạo hóa cho họ những quyền không ai có thể xâm phạm được; trong những quyền ấy, có quyền được sống, quyền tự do và quyền mưu cầu hạnh phúc...“ …Toàn thể dân tộc Việt Nam quyết đem tất cả tinh thần và lực lượng, tính mạng và của cải để giữ vững quyền Tự do, Độc lập ấy!"

Tuyên ngôn độc lập HỒ CHÍ MINH

"Tất cả các dân tộc trên thế giới sinh ra đều có quyền bình đẳng, dân tộc nào cũng có quyền sống, quyền sung sướng và quyền tự do". - Hồ Chí Minh

TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH

Bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh

như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về tương lai của doanh nghiệp

Ý nghĩa  Nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức  Định hình và phác họa nên tương lai của tổ chức  Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn, và tương

lai thôi thúc tổ chức hướng tới.

 Giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn

tại của nó.

Tầm nhìn

Tầm nhìn (Vision)

 Gợi ra định hƣớng cho tƣơng lai, một khát vọng mà Cty muốn hƣớng tới.

 Höôùng moïi thaønh vieân ñeán moät ñieåm chung trong töông lai.

 Không phải mục tiêu nào Khoâng phaûi laø moät muïc tieâu haønh ñoäng cuï theå

 Cấu trúc tầm nhìn gồm:  Mục tiêu thách thức  Mô tả sống động

TẦM NHÌN – mục tiêu thách thức

 Mục tiêu thách thức (BHAG) :

 Lớn (Big)  Thách thức (Hairy)  Táo bạo (Audacious)

 Cổ vũ mọi người – cuốn hút họ. Nó hữu hình,

tiếp sức mạnh và tập trung cao độ.

 BHAG không cần giải thích.

TẦM NHÌN - mô tả sống động

 Mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh

mẽ về điều BHAG muốn đạt được.

 Giải thích tầm nhìn bằng từ ngữ của bạn vào bức tranh, nghĩ về việc tạo ra một bức tranh mà ngƣời ta có thể dễ hình dung và nhớ trong trái tim họ.

 Yếu tố của bản mô tả sinh động : là nỗi đam

mê, xúc cảm, và sức thuyết phục.

BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH

 Là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt

động của Công ty

 Nó gợi lên tính đặc trƣng nhằm phân biệt công

ty với các công ty khác trong ngành.

TẦM ẢNH HƯỞNG CỦA SỨ MỆNH

 Gốc rễ của ý đồ chiến lược.

 Định hƣớng hay mục đích đối với công ty  Chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lƣợc và phân

bổ nguồn lực

 Thúc ép các nhà quản trị

 Tìm ra những tƣ duy – giải pháp – kinh nghiệm - kỹ

năng để cải thiện cách thức điều hành kinh doanh mỗi ngày.

 Với những tƣ duy – giải pháp – kinh nghiệm - kỹ năng

đó mới đạt đến mục tiêu thách thức.

Kinh doanh gì – bỏ gì ? Định nghĩa kinh doanh.

ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH (đối với doanh nghiệp)

nhóm

Ai sẽ đƣợc thỏa mãn? (Các khách hàng)

Sẽ thỏa mãn điều gì? (nhu cầu của khách hàng

GIÁ TRỊ CỐT LÕI

Khách hàng sẽ đƣợc thỏa mãn bằng cách nào? (Năng lực gây khác biệt)

Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì ?

TẦM NHÌN FPT

T ầ m n h ì n F P T

FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.

Giá trị cốt lõi của Nokia là  Tôn trọng cá nhân, học hỏi không ngừng, tạo thành tích và mang lại sự hài lòng cho khách hàng.

 Mỗi nhân viên của Nokia có trách nhiệm

duy trì những giá trị đó ở công sở, trong mối quan hệ với đồng nghiệp, quan tâm đến cộng đồng trong công ty, sức khỏe, an toàn và môi trường.

TÍNH CHẤT VÀ CẤU TRÖC SỨ MỆNH



Xác định đặc tính vị thế lâu dài của công ty

 Cung cấp chất kết dính cố kết toàn tổ chức



Khung đánh giá tất cả các hoạt động doanh nghiệp



Bao gồm hai phần :

 Các giá trị cốt lõi, một hệ thống các nguyên tắc và

nguyên lý hướng dẫn;

 Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản nhất để tổ chức

tồn tại

SỨ MỆNH – MỤC ĐÍCH CỐT LÕI

 Là lý do để tổ chức tồn tại

 Là động cơ thúc đẩy có trong tâm trí mọi ngƣời  Nó không chỉ mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó giữ sức sống của tổ chức

Vai trò chủ yếu của mục đích cốt lõi là để dẫn dắt và thôi thúc, truyền cảm hứng.

SỨ MỆNH – GIÁ TRỊ CỐT LÕI

vững của tổ chức.  Những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.  Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,  Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức.  Tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp.

 Là hệ thống các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền

 Cần sàng lọc tính chân thực,

 xác định giá trị nào thực sự là trung tâm

 Các giá trị phải đứng vững trước kiểm định của thời gian

 Nhận diện

NỘI DUNG BẢNG SỨ MỆNH

 Ngaønh kinh doanh  Khaùch haøng  Saûn phaåm/ dòch vuï  Thò tröôøng  Coâng ngheä

 Trieát lyù kinh doanh  Moái quan taâm ñoái vôùi nhaân vieân  Moái quan taâm ñoái vôùi coäng ñoàng

 Muïc tieâu kinh doanh  Muïc tieâu chieán löôïc  Sinh lôïi  Toàn taïi vaø phaùt trieån  Tö töôûng chuû ñaïo

KHÁC BIỆT SỨ MỆNH – TẦM NHÌN

Sứ mệnh

Tầm nhìn  Là mục tiêu được khớp

nối rõ ràng.

Không phải là một vài mục tiêu cụ thể - đó là lý do tồn tại.



khoảng 10 đến 30 năm.

hoàn thành  Như ngôi sao chỉ

 Có thể đạt được trong  Có thể không bao giờ

phương và mãi theo đuổi.

 Là ngon núi phải leo..

TƢƠNG QUAN TẦM NHÌN – SỨ MỆNH

TẦM NHÌN -Mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo BHAG -Mô tả tương lai

SỨ MỆNH -Các giá trị cốt lõi -Các mục đích cốt lõi

CÁC GIÁ TRỊ TỐ CHỨC

 Khẳng định cách thức của các nhà quản trị:

Tự kiểm soát, Tiến hành kinh doanh, Muốn tạo dựng đặc tính của tổ chức.

 Điều khiển hành vi trong tổ chức,  Là nền tảng văn hóa tổ chức của công ty  Nhƣ một ngƣời dẫn dắt lợi thế cạnh tranh.

VÍ DỤ VỀ GIÁ TRỊ CỐT LÕI

 Phục vụ khách hàng – thậm chí hướng tới dịch vụ phụ - là các thức sống của mà có thể thấy gốc rễ của nó từ 1901

 Nordstrom

 Sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, cống hiến vì chất lượng và độ tin cậy chấp nhận được, gắn bó trách nhiệm cộng đồng, và xem công ty tồn tại là để đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ và thịnh vượng của nhân loại

 Bill Hewlett & David Packard (HP)

 William Procter và James Gamble: văn hóa của P&G  Sự tuyệt hảo của sản phẩm như một chiến lược cho thành công mà hầu như đó là một nguyên lý có tính tín ngưỡng

Thuật ngữ

Where the organization is going  Mission Ongoing principles  Objectives

Performance outcomes

 Vision

How to achieve the objectives

 Strategy

VÍ DỤ TẦM NHÌN – SỨ MỆNH

McDonald’s Taàm nhìn chieán löôïc cuûa McDonald’s laø thoáng trò ngaønh dòch vuï aên uoáng toaøn caàu. Söï thoáng trò toaøn caàu coù nghóa laø thieát laäp moät tieâu chuaån phuïc vuï cho söï thoûa maõn cuûa khaùch haøng, qua ñoù gia taêng thò phaàn vaø lôïi nhuaän baèng Söï thuaän tieän, Giaù trò, vaø Chieán löôïc thöïc thi.

VÍ DỤ TẦM NHÌN – SỨ MỆNH

Microsoft Moät maùy tính treân moãi caùi baøn, trong moãi gia ñình, söû duïng nhöõng phaàn meàm cöïc toát nhö laø moät coâng cuï trôï giuùp ñaéc löïc

Hãy cùng xem 2 'tầm nhìn' của 2 doanh nghiệp cỡ đại gia của ta và tây

Ta: FPT  FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng

nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.

  Cốt lõi ở đây là: khách hàng hài lòng, quốc gia hưng thịnh, thành viên phát

triển - làm ngược lại coi như chệch hướng.

Tây: General Electric  'We bring good things to life'  (cốt lõi rất đơn giản là 'mang điều tốt đến cho cuộc sống', nhƣ thế nếu GE sản xuất bomb nguyên tử rồi bảo đấy là điều tốt cho cuộc sống là chệch hƣớng.

Chƣơng III

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI

III.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH

 Định nghĩa, phân loại và những tính chất quan trọng

của môi trƣờng kinh doanh.

 Nội dung và tác động của các yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô : kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ.

 Nội dung và tác động của các yếu tố vi mô : đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và tình trạng cạnh tranh.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

CAÙC MOÂI TRÖÔØNG CUÛA COÂNG TY MOÂI TRÖÔØNG VÓ MOÂ

1 Caùc yeáu toá chính trò vaø phaùp lyù 2 Caùc yeáu toá kinh teá 3 Caùc yeáu toá xaõ hoäi 4 Caùc yeáu toá coâng ngheä 5 Caùc yeáu toá töï nhieân

MOÂI TRÖÔØNG TAÙC NGHIEÄP CAÙC TAÙC LÖÏC CAÏNH TRANH

1 Caùc ñoái thuû caïnh tranh 2 Khaùch haøng 3 Nhaø cung caáp 4 Caùc ñoái thuû tieàm aån 5 Saûn phaåm thay theá

MOÂI TRÖÔØNG NOÄI BOÄ

1 Saûn xuaát 2 Marketing 3 Nghieân cöùu vaø phaùt trieån 4 Taøi chính 5 Nguoàn nhaân löïc 6 Heä thoáng thoâng tin

TẠI SAO PHẢI PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ?

 CƠ HỘI PHÁT TRIỂN KINH DOANH CHO

CÔNG TY LÀ GÌ ?

 RỦI RO – NGUY CƠ NÀO CÔNG TY

CẦN TRÁNH LÀ GÌ ?

CÔ HOÄI VAØ NGUY CÔ

 Phaân tích moâi tröôøng beân ngoaøi nhaèm ñeå öôùc löôïng nhöõng cô hoäi vaø nguy cô ñeå töø ñoù coù nhöõng haønh ñoäng chieán löôïc tranh thuû cô hoäi vaø giaûm thieåu nguy cô.

 Cô hoäi kinh doanh : laø nhöõng ñieàu kieän moâi tröôøng

beân ngoaøi coù lôïi cho coâng ty.

 Nguy cô thò tröôøng : laø nhöõng ñieàu kieän moâi tröôøng beân ngoaøi gaây baát lôïi cho coâng ty, coù aûnh höôûng ñeán khaû naêng sinh lôïi cuõng nhö vò trí treân thò tröôøng cuûa coâng ty.

MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ

Chính trị Pháp luật

Kinh tế

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

c ự

g n ợ ƣ

l

c ủ a

i ờ ƣ g n

Sự ganh đua các Cty hiện có

t h ƣ ơ n g

N ă n g

l

Tự nhiên

m u a

g n ă N

p ấ c g n u c

a ủ c

ự c

n g ƣ ờ i

g n ơ ƣ h t

ƣ ợ n g

phẩm thay thế Đe dọa của sản

Công nghệ

Văn hóa xã hội

Số phận 20%DN ngành nhựa – 2011 TẠI SAO ?

 85% hàng nhựa đƣợc bán là do nhập khẩu  Chi phí SX hàng chiếm 70% ngliệu nhập.  Mỗi năm xuất 1,5 tỷ usd và nhập 4 tỷ usd

MOÂI TRÖÔØNG VÓ MOÂ (PEST&N)

 Caùc yeáu toá chính trò – phaùp lyù (Politic Factors)

 Caùc yeáu toá kinh teá (Economic Factors)

 Caùc yeáu toá xaõ hoäi (Social Factors)

 Caùc yeáu toá coâng ngheä (Technology Factors)

 Caùc yeáu toá töï nhieân (Natural Factors)

Caùc yeáu toá Chính trò – Phaùp lyù (Politic Factors)

 Moâi tröôøng chính trò/Möùc ñoä oån ñònh veà chính trò  Luaät caïnh tranh/Qui ñònh choáng ñoäc quyeàn  Luaät lao ñoäng  Luaät ñaàu tö/Öu ñaõi ñaàu tö/Moâi tröôøng ñaàu tö  Caùc qui ñònh veà thueáá  Caùc chính saùch öu ñaõi ñaëc bieät  Qui ñònh quaûng caùo, khuyeán maõi  …

CPI nói lên điều gì ?

NỢ CÔNG Nói lên điều gì ?

Caùc yeáu toá kinh teá (Economic Factors)

 Giai ñoaïn trong chu kyø kinh teá  Xu höôùng GDP/Möùc taêng tröôûng GDP  Thu nhaäp  Laïm phaùt  Thaát nghieäp  CPI  Tỷ giáa . . .

Caùc yeáu toá xaõ hoäi (Social Factors)

Soá phuï nöõ ñöôïc ñaøo taïo ÑH taêng

Löông cao hôn

Moái quan taâm ñeán coâng vieäc vaø söï nghieäp taêng

Quan ñieåm cuûa phuï nöõ vaø quan ñieåm veà phuï nöõ thay ñoåi

Nhu caàu theå hieän mình cao hôn

Thôøi gian daønh cho coâng vieäc gia ñình ít hôn

Chaêm soùc söùc khoûe vaø laøm ñeïp nhieàu hôn

???

67% dƣới 30 tuổi

Caùc yeáu toá xaõ hoäi (Social Factors)

 Möùc soáng (Living standard)  Phong caùch soáng (life style)  Xu höôùng tieâu duøng  Ñaëc ñieåm daân soá  Tæ leä taêng daân soá/Dòch chuyeån daân soá/Di daân  Ñaëc ñieåm vaên hoùa  Vai troø phuï nöõ trong xaõ hoäi  …

VN – TRẺ - SỨC TIÊU THỤ LỚN TIỀM NĂNG NHẤT CHÂU Á

 Việt Nam có 89% ngƣời thu nhập cao sẵn

sàng chi tiêu cho các hoạt động giải trí và đi nhà hàng.

 67% dân số VN dƣới 30 tuổi  HCM va HN đang hƣớng tới những hoạt

động đắt tiền và phƣơng tây hóa

Theo báo cáo của Master Card 2011

Caùc yeáu toá coâng ngheä (Technology Factors)

 Caùc thaønh töïu khoa hoïc  Xu höôùng coâng ngheä/Toác ñoä phaùt trieån cuûa coâng

ngheä

 Chuyeån giao coâng ngheä  Chính saùch ñaàu tö cho nghieân cöùu vaø phaùt trieån

(R&D)

 Chi phí cho nghieân cöùu vaø phaùt trieån  Chính saùch baûo veä baûn quyeàn  Caùc qui ñònh ñoái vôùi saûn phaåm  …

Caùc yeáu toá coâng ngheä (Technology Factors)

Coâng ngheä B

Coâng ngheä A

Hoaøn thaønh nghieân cöùu vaø phaùt trieån hoaëc tieán boä coâng nghieäp

Noã löïc nghieân cöùu phaùt trieån coâng nghieäp

Chu kyø soáng cuûa coâng ngheä

Caùc yeáu toá coâng ngheä (Technology Factors)

Source: John Vu, Boeing

Caùc yeáu toá töï nhieân (Natural Factors)

 Ñòa lyù  Moâi tröôøng  Naêng löôïng  Taøi nguyeân thieân nhieân  …

CÔNG CỤ PHÂN TÍCH

Ma trận EFE ( External Factor Evaluation Matrix ) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận EFE

Bƣớc 1: Lập danh mục

 Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của toàn ngành và của tổ chức.

 Thường từ 10 - 20 yếu tố.

Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố.  Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng).  Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng của các cơ hội hay các nguy cơ đối với ngành của tổ chức.

 Tổng số các mức phân loại bằng 1,0.

Ví dụ Ma trận EFE của trƣờng đại học X

TT

Các nhân tố bên ngoài

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Tiếp cận đƣợc giáo dục quốc tế nhờ hội

nhập

2 Thu nhập quốc dân tăng tạo điều kiện

ngƣời dân tham gia học tập

3 TP.HCM thu hút học sinh toàn quốc về

học đại học

4 Nhiều đối thủ tiềm ẩn

5 Nhiều đối thủ cạnh tranh

TỔNG SỐ

Ví dụ Ma trận EFE của trƣờng đại học X

TT

Các nhân tố bên ngoài

Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

1 Tiếp cận đƣợc giáo dục quốc tế nhờ hội

0,40

nhập

2 Thu nhập quốc dân tăng tạo điều kiện ngƣời

0,10

dân tham gia học tập

3 TP.HCM thu hút học sinh toàn quốc về học

đại học

0,05

4 Nhiều đối thủ tiềm ẩn

0,15

5 Nhiều đối thủ cạnh tranh

0,30

TỔNG SỐ

1,00

Ma trận EFE

Bƣớc 3:  Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố.

 4 là phản ứng tốt,  3 là phản ứng trên trung bình,  2 là phản ứng trung bình,  1 là phản ứng ít.

 Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lƣợc

ở tổ chức.

 Sự phân loại này dựa trên tổ chức

Ví dụ Ma trận EFE của trƣờng đại học X

TT

Các nhân tố bên ngoài

Mức quan trọng Số điểm quan trọng

1 Tiếp cận đƣợc giáo dục quốc tế nhờ hội

0,40

Phân loại 1

nhập

2 Thu nhập quốc dân tăng tạo điều kiện ngƣời

0,10

3 dân tham gia học tập

3 TP.HCM thu hút học sinh toàn quốc về học

4 đại học

0,05

0,15

4 Nhiều đối thủ tiềm ẩn

2 0,30

5 Nhiều đối thủ cạnh tranh

2 1,00

TỔNG SỐ

Ma trận EFE

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bƣớc 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Ma trận EFE của trƣờng đại học X

TT

Các nhân tố bên ngoài

Số điểm quan trọng

1 Tiếp cận đƣợc giáo dục quốc tế nhờ hội

Mức quan trọng 0,40

Phân loại 1

0,40

nhập

2 Thu nhập quốc dân tăng tạo điều kiện ngƣời

0,10

3 0,30

dân tham gia học tập

3 TP.HCM thu hút học sinh toàn quốc về học

4 đại học

0,05

0,20

2 0,15

4 Nhiều đối thủ tiềm ẩn

0,30

2 0,30

5 Nhiều đối thủ cạnh tranh

0,60

TỔNG SỐ

1,00

1,80

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.

Tổng số điểm trung bình là 2,5.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

 Nhận diện những yếu tố cạnh tranh chủ

yếu cùng những ƣu thế và hạn chế.

 Sử dụng 5 bƣớc xây dựng ma trận EFE, (lưu ý các yếu tố có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công của tổ chức)

 Bổ sung thêm các mức phân loại của các

đối thủ cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Trƣờng Đại học X

DN cạnh tranh 1

DN cạnh tranh 2

Trƣờng ĐH X

Các yếu tố thành công

Phân loại

Mức độ quan trọng

Số điểm quan trọng

Phân loại

1 Thị phần

0,05

2 0,1

4 0,2

3 0,15

2 Học phí

0,4

4 0,8

3 1,2

3 Tiềm lực tài chính

0,2

2 0,4

4 0,8

3 0,6

4 Chất lƣợng sản phẩm

0,25

1 0,25

3 0,75

5 Sự trung thành của khách hàng

0,1

3 0,3

4 0,4

3 0,3

Tổng số điểm quan trọng

1,0

2,65

3,35

2,95

MOÂI TRÖÔØNG TAÙC NGHIEÄP (Moâi tröôøng vi moâ / Taùc löïc caïnh tranh)

 Ngaønh coâng nghieäp

Ñònh nghóa : ngaønh coâng nghieäp laø moät

nhoùm coâng ty saûn xuaát caùc saûn phaåm töông töï/ thay theá gaàn guõi cho nhau

CAÙC MOÂI TRÖÔØNG CUÛA COÂNG TY MOÂI TRÖÔØNG VÓ MOÂ

1 Caùc yeáu toá chính trò vaø phaùp lyù 2 Caùc yeáu toá kinh teá 3 Caùc yeáu toá xaõ hoäi 4 Caùc yeáu toá coâng ngheä 5 Caùc yeáu toá töï nhieân

MOÂI TRÖÔØNG TAÙC NGHIEÄP CAÙC TAÙC LÖÏC CAÏNH TRANH

1 Caùc ñoái thuû caïnh tranh 2 Khaùch haøng 3 Nhaø cung caáp 4 Caùc ñoái thuû tieàm aån 5 Saûn phaåm thay theá

MOÂI TRÖÔØNG NOÄI BOÄ

1 Saûn xuaát 2 Marketing 3 Nghieân cöùu vaø phaùt trieån 4 Taøi chính 5 Nguoàn nhaân löïc 6 Heä thoáng thoâng tin

Moâ hình Naêm Taùc Löïc – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

Caùc ñoái thuû tieàm aån

Nguy cô coù caùc ñoái thuû caïnh tranh môùi

Khaû naêng thöông löôïngù cuûa ngöôøi cung caáp

Khaû naêng thöông löôïngù cuûa ngöôøi mua

Ngöôøi cung caáp

Ngöôøi mua

Caùc coâng ty trong cuøng ngaønh Möùc ñoä caïnh tranh giöõa caùc coâng ty trong cuøng ngaønh coâng nghieäp

Nguy cô do caùc saûn phaåm vaø dòch vuï thay theá

Saûn phaåm thay theá

KHAÙCH HAØNG / NGÖÔØI MUA

 Khaùch haøng  Taùc löïc cô baûn quyeát ñònh

khaû naêng sinh lôïi tieàm taøng cuûa ngaønh cuõng nhö khaû naêng toàn taïi cuûa coâng ty.

 Khaùch haøng khaùc nhau veà nhu caàu mua haøng  ñoøi hoûi khaùc nhau veà möùc ñoä dòch vuï, chaát löôïng vaø ñaëc ñieåm cuûa saûn phaåm, keânh phaân phoái, …  khaû naêng thöông löôïng cuûa khaùch haøng

KHAÙCH HAØNG / NGÖÔØI MUA

 Khaû naêng thöông löôïng (traû giaù) cuûa khaùch haøng  Löôïng haøng mua  Soá löôïng nhaø cung caáp  Khaû naêng choïn löïa ñoái vôùi saûn phaåm thay theá.  Khaû naêng töï cung caáp  Möùc ñoä quan troïng cuûa saûn phaåm ñoái vôùi K.haøng  Löôïng thoâng tin cuûa khaùch haøng  ...

NHAØ CUNG CAÁP

 Nhaø cung caáp  Taùc löïc cô baûn quyeát ñònh khaû

naêng caïnh tranh cuûa coâng ty.

 Khaû naêng thöông löôïng (naâng giaù, giaûm chaát löôïng

haøng hoaù) cuûa nhaø cung caáp  Khaû naêng löïa choïn saûn phaåm thay theá cuûa Cty.  Löôïng haøng mua  Möùc ñoä quan troïng cuûa saûn phaåm ñoái vôùi coâng ty  Nhaø cung caáp coù öu theá vì chuyeân bieät hoùa saûn phaåm  Khaû naêng töï cung caáp cuûa coâng ty  Khaû naêng keát hôïp veà phía tröôùc cuûa nhaø cung caáp  ...

SAÛN PHAÅM THAY THEÁ

 Saûn phaåm thay theá

 Ví duï: Coca Cola – Pepsi Cola  Traø Dilmal – Cafeù Trung nguyeân  Ñaàu DVD Tieán Ñaït – Ñaàu DVD VTB

 Giaù & Nhu caàu khaùc bieät veà saûn phaåm

 Söï phaùt trieån cuûa coâng ngheä

 Saûn phaåm thay theá

ÑOÁI THUÛ CAÏNH TRANH TIEÀM AÅN

 Know-how  Chính saùch cuûa chính

phuû

 Ña daïng hoùa saûn phaåm  Lôïi theá nhôø qui moâ  Taøi chính – ñaàu tö  Coâng ngheä

Raøo caûn gia nhaäp (Entry barrier)

Caïnh tranh cuûa caùc coâng ty trong cuøng ngaønh coâng nghieäp

chaát löôïng, …  thuyeát phuïc ngöôøi mua/khaùch haøng

 Caïnh tranh  vò theá toát  Hình thöùc caïnh tranh: Giaù, quaûng caùo, saûn phaåm, dòch vuï,

 Soá löôïng ñoái thuû  Toác ñoä taêng tröôûng cuûa ngaønh  Chi phí coá ñònh vaø chi phí löu kho  Lôïi theá theo qui moâ  Khaû naêng khaùc bieät hoùa saûn phaåm thaáp  Caùc ñoái thuû caïnh tranh ña daïng  Thaùi ñoä caïnh tranh cuûa ñoái thuû  Raøo caûn ruùt lui cao

 Caïnh tranh gay gaét phuï thuoäc vaøo:

Chƣơng IV

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Hoàng Văn Thanh.MBA

PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

 Mục đích, ý nghĩa của việc phân tích nội bộ  Những nội dung phân tích nội bộ theo khảo hƣớng nguồn lực và theo khảo hƣớng chức năng.

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE)

CAÙC MOÂI TRÖÔØNG CUÛA COÂNG TY MOÂI TRÖÔØNG VÓ MOÂ

1 Caùc yeáu toá chính trò vaø phaùp lyù 2 Caùc yeáu toá kinh teá 3 Caùc yeáu toá xaõ hoäi 4 Caùc yeáu toá coâng ngheä 5 Caùc yeáu toá töï nhieân

MOÂI TRÖÔØNG TAÙC NGHIEÄP CAÙC TAÙC LÖÏC CAÏNH TRANH

1 Caùc ñoái thuû caïnh tranh 2 Khaùch haøng 3 Nhaø cung caáp 4 Caùc ñoái thuû tieàm aån 5 Saûn phaåm thay theá

MOÂI TRÖÔØNG NOÄI BOÄ

1 Saûn xuaát 2 Marketing 3 Nghieân cöùu vaø phaùt trieån 4 Taøi chính 5 Nguoàn nhaân löïc 6 Heä thoáng thoâng tin

TẠI SAO PHẢI PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ CÔNG TY ?

 Saûn xuaát  Tieáp thò  Nghieân cöùu & phaùt trieån (R&D)  Heä thoáng thoâng tin  Taøi chính  Nhaân söï

PHAÂN TÍCH NAÊNG LÖÏC BEÂN TRONG CTY

Xem xeùt, ñaùnh giaù nguoàn löïc Coâng ty

Năng lực bên trong DN

Naêng löïc cuûa Coâng ty Naêng löïc caïnh tranh cuûa Coâng ty Naêng löïc chuû ñaïo vaø Naêng löïc khaùc bieät cuûa Cty

Năng lực cạnh tranh

Năng lực chủ đạo, Khác biệt

Năng lực Cty

Nguồn lực

NAÊNG LÖÏC (COMPETENCIES)

 Naêng löïc chuû ñaïo (Core competencies):

Laø nhöõng naêng löïc maø Coâng ty coù theå thöïc hieän toát hôn nhöõng naêng löïc khaùc trong noäi boä coâng ty

Laø nhöõng naêng löïc mang tính trung taâm ñoái vôùi

khaû naêng caïnh tranh cuûa Coâng ty

NAÊNG LÖÏC KHAÙC BIEÄT (Distinctive Competencies)

 Naêng löïc khaùc bieät (Distinctive Competencies):

 Laø nhöõng naêng löïc maø coâng ty coù theå thöïc

hieän toát hôn ñoái thuû caïnh tranh.

 Naêng löïc khaùc bieät cho pheùp Coâng ty taïo ra lôïi theá caïnh tranh (competitive advantage).

MOÄT SOÁ VÍ DUÏ

 Naêng löïc khaùc bieät cuûa Toyota, Honda vaø Nissan - saûn xuaát ôû möùc chi phí thaáp, chaát löôïng cao, chu kyø thieát keá saûn phaåm môùi tung ra thò tröôøng ngaén.

 Naêng löïc khaùc bieät cuûa Intel laø phaùt trieån chip baùn

daãn theá heä môùi cho maùy tính caù nhaân.

 Naêng löïc chuû ñaïo cuûa Motorola laø khaû naêng saûn

xuaát khoâng pheá phaåm (chaát löôïng six sigma – tæ leä pheá phaåm laø 1/1 trieäu saûn phaåm)

Lợi thế cạnh tranh

LÔÏI THEÁ CAÏNH TRANH BEÀN VÖÕNG

 Naêng löïc ñoù coù deã daøng bò baét chöôùc hay

khoâng?

 Theá maïnh cuûa naêng löïc coù theå duy trì ñöôïc bao

laâu?

 Naêng löïc cuûa Coâng ty coù thaät söï vöôït troäi hay

khoâng?

 Naêng löïc cuûa coâng ty coù bò taùc ñoäng bôûi nhaø

cung caáp khoâng?

PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Saûn xuaát

 Qui trình saûn xuaát  Coâng suaát  Ñòa ñieåm  Chi phí nguyeân vaät lieäu  Giaù thaønh saûn phaåm  Quaûn lyù saûn xuaát vaø taùc vuï  …

PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Tieáp thò

 Thò phaàn, Doanh soá  Vò trí treân thò tröôøng  Thöông hieäu  Khaû naêng nghieân cöùu thò tröôøng  Chieán löôïc saûn phaåm  Chieán löôïc giaù  Heä thoáng phaân phoái  Chieán löôïc chieâu thò  Ngaân saùch cho tieáp thò  Möùc ñoä trung thaønh cuûa khaùch haøng

PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Nghieân cöùu vaø phaùt trieån (R&D)  Khaû naêng nghieân cöùu cô baûn vaø kyõ thuaät (daãn

ñaàu, theo sau, …)

 Ngaân saùch daønh cho nghieân cöùu vaø phaùt trieån  Trình ñoä coâng ngheä  Khaû naêng ñoåi môùi saûn phaåm  Khaû naêng phaùt trieån saûn phaåm  Khaû naêng ñoåi môùi qui trình

PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Heä thoáng thoâng tin

 Saûn xuaát / Taùc nghieäp  Taøi chính  Nhaân söï  …

 Heä thoáng thoâng tin quaûn lyù (MIS)

 Beân trong

 Caïnh tranh  Ñoái thuû  Moâi tröôøng hoaït ñoäng  …

 Beân trong vaø beân ngoaøi

 Heä thoáng thoâng tin chieán löôïc (SIS)

PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Taøi chính

 Khaû naêng huy ñoäng voán  Phaân boå nguoàn voán  Chính saùch coå töùc  Möùc taêng tröôûng  Möùc sinh lôïi  Khaû naêng thanh toaùn  Ñoøn caân nôï  …

PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Nhaân söï

 Nhaân löïc chuû choát  Trình ñoä tay ngheà  Trình ñoä chuyeân moân  Möùc ñoä oån ñònh  Chính saùch thu huùt nguoàn nhaân löïc  Chính saùch ñaøo taïo vaø phaùt trieån  Chính saùch duy trì nguoàn nhaân löïc  …

PHAÂN TÍCH CAÙC HOAÏT ÑOÄNG Vaên hoùa coâng ty

 Vaên hoùa laø taäp hôïp caùc giaù trò, nieàm tin, thaùi ñoä, taäp quaùn, qui ñònh, caù tính vaø nhöõng gì duøng ñeå moâ taû coâng ty.

 Heä thoáng caùc quan ñieåm, trieát lyù kinh doanh  Heä thoáng caùc kyù hieäu, bieåu tröng cho coâng ty  Heä thoáng taäp quaùn veà thaùi ñoä vaø haønh vi öùng xöû haøng

ngaøy cuûa moãi thaønh vieân trong coâng ty

 Neàn neáp taøi chính coâng ty

ÑAÙNH GIAÙ

 Hieäu naêng (efficiency)

 Hieäu quaû (effectiveness)

 Möùc ñoä thoûa maõn coå ñoâng

 Möùc ñoä thoaû maõn khaùch haøng

CÔNG CỤ PHÂN TÍCH

Ma trận IFE ( Internal Factor Evaluation Matrix ) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

MA TRAÄN ÑAÙNH GIAÙ CAÙC YEÁU TOÁ NOÄI BOÄ (Internal Factor Evaluation Matrix - IFE Matrix)

 Ma traän giuùp toùm taét vaø ñaùnh giaù caùc yeáu toá noäi boä,

möùc ñoä quan troïng cuûa moãi yeáu toá ñeå xaùc ñònh ñieåm maïnh vaø ñieåm yeáu cuûa coâng ty cuõng nhö khaû naêng vaø naêng löïc cuûa coâng ty laøm cô sôû xaây döïng chieán löôïc cho phuø hôïp

 Phöông phaùp chuyeân gia thöôøng ñöôïc söû duïng ñeå

xaây döïng ma traän

PHAÂN TÍCH ÑIEÅM MAÏNH – ÑIEÅM YEÁU

 Ñieåm maïnh : laø nhöõng gì maø coâng ty ñaõ laøm toát laøm toát hôn so vôùi coâng ty khaùc hoaëc chuùng giuùp laøm taêng khaû naêng caïnh tranh.

 Ñieåm yeáu : laø nhöõng gì maø coâng ty thieáu/ khoâng coù hay thöïc hieän coøn keùm / chöa toát khi so vôùi coâng ty khaùc hoaëc nhöõng ñieàu laøm cho coâng ty maát lôïi theá caïnh tranh.

MA TRẬN IFE

Bƣớc 1: Lập danh mục các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của toàn ngành và của tổ chức. Thƣờng từ 10 đến 20 yếu tố.

Ví dụ về ma trận các yếu tố bên trong của Trƣờng Đại học X

TT

Các nhân tố bên trong

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Là trƣờng đại học đa ngành

2 Học phí thấp

3 Đội ngũ giảng viên trẻ, nhiệt tình

4 Cơ sở vật chất cũ và thiếu

5 Chậm đổi mới phƣơng pháp

giảng dạy

TỔNG SỐ

Ma trận IFE

Bƣớc 2:  Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố.

 Từ 0,0 (không quan trọng)  đến 1,0 (rất quan trọng),

 Dựa trên mức độ ảnh hƣởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành của Cty.

 Thƣờng mức phân loại thích hợp có đƣợc bằng cách thảo luận và đạt đƣợc sự nhất trí trong nhóm,

 Tổng số các mức phân loại đƣợc ấn định cho các

nhân tố này phải bằng 1,0.

Ma trận các yếu tố bên trong của Trƣờng Đại học X

TT

Các nhân tố bên trong

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Là trƣờng đại học đa ngành

Mức quan trọng 0,10

2 Học phí thấp

0,40

3 Đội ngũ giảng viên trẻ, nhiệt tình

0,10

4 Cơ sở vật chất cũ và thiếu

0,20

5 Chậm đổi mới phƣơng pháp

0,20

giảng dạy

TỔNG SỐ

1,00

Ma trận IFE

Bƣớc 3:  Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó:

 4 là điểm mạnh lớn nhất,  3 là điểm mạnh nhỏ nhất,  2 là điểm yếu nhỏ nhất,  1 là điểm yếu lớn nhất.

 Các mức này dựa trên hiệu quả của hoạt động ở tổ

chức.

 Sự phân loại này dựa trên tổ chức.

Ma trận các yếu tố bên trong của Trƣờng Đại học X

TT

Các nhân tố bên trong

Mức quan trọng

Số điểm quan trọng

1 Là trƣờng đại học đa ngành

0,10

0,30

Phân loại 3

2 Học phí thấp

0,40

1,60

4 3 Đội ngũ giảng viên trẻ, nhiệt tình

0,10

0,30

3 4 Cơ sở vật chất cũ và thiếu

0,20

1 5 Chậm đổi mới phƣơng pháp

0,20

0,40

2 giảng dạy

TỔNG SỐ

1,00

2,80

Ma trận IFE

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố.

Bƣớc 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Ma trận các yếu tố bên trong của Trƣờng Đại học X

TT

Các nhân tố bên trong

Mức quan trọng

Phân loại

1 Là trƣờng đại học đa ngành

0,10

3 Số điểm quan trọng 0,30

2 Học phí thấp

0,40

4 1,60

3 Đội ngũ giảng viên trẻ, nhiệt tình

0,10

3 0,30

4 Cơ sở vật chất cũ và thiếu

0,20

1 0,20

5 Chậm đổi mới phƣơng pháp

0,20

2 0,40

giảng dạy

TỔNG SỐ

1,00

2,80

Ma trận IFE

 Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi tổ

chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1.

 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.  Tổng số điểm quan trọng nếu thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức chƣa mạnh về nội bộ, và ngƣợc lại.

CÔNG CỤ XÂY DỰNG HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC

 Kết hợp phân tích môi trƣờng bên ngoài – bên

trong.

 Trong thực tế thƣờng sử dụng các công cụ

 SOWT  Sơ đồ xƣơng cá  SMART  Chuỗi giá trị  BCG  …

Sơ đồ xƣơng cá

Phân tích nguyên nhân - kết quả

Nguyên nhân 1 Nguyên nhân 2

Kết quả

Nguyên nhân 3

Nguyên nhân 4.1

153

Nguyên nhân 4

Tại sao Kết quả điểm môn QTCL là 3 điểm ?

Nghỉ học 5/15 buổi Tham gia CLB Game tối thứ 3/tuần đến lớp mệt mỏi

3 điểm

Hiểu không rõ đề

Có 1 lần tham gia hoạt động trong lớp

Lúc thi bị đau bụng

Làm bài trễ giờ

154

Bài thi làm 50%

Công cụ SMART

– Đồng thuận – Khả thi

 Specific – Cụ thể  Measurable – Đo lường được  Agreed  Realistic  Time-bound – Thời hạn cụ thể

155

Mr An

Đánh giá hai phát biểu sau : Mss Bình Chúng ta sẽ dành 15% doanh thu năm ngoái nhằm phát triển thị phần ở 6 tỉnh phía nam (...) trong thời gian 6 tháng, nếu không sản phẩm AAA sẽ bị BBB giết chết trong năm nay.

Chúng ta phải dành nguồn kinh phí tiếp thị lớn hơn nhằm phát triển thị trƣờng phía nam mạnh hơn nữa, nếu không, sản phẩm AAA sẽ khó khăn trong tƣơng lai.

156

Phân tích SMART Mr AN

Nội dung

SMART

1.”Chúng ta phải dành nguồn kinh phí tiếp thị lớn hơn” 2. “nhằm phát triển T.trƣờng phía nam mạnh hơn nữa”, 3.nếu không sản phẩm AAA sẽ khó khăn 4.trong tƣơng lai

157

1.Kinh phí bao nhiêu là lớn hơn ? 2.Thị trường phía nam là bao nhiêu tỉnh ? Mạnh hơn là hơn bao nhiêu ? Khi nào đánh giá ? 3.AAA khó khăn về mặt nào ? 4. Tương lai là khi nào ? Tháng, năm

ĐÁNH GIÁ : C- “ Chúng ta phải dành nguồn kinh phí tiếp thị lớn hơn nhằm phát triển thị trường phía nam mạnh hơn nữa, nếu không sản phẩm AAA sẽ khó khăn trong tương lai “ Mr AN

158

ĐÁNH GIÁ : A+

“ Chúng ta sẽ dành 15%

doanh thu năm ngoái nhằm phát triển 30% thị phần ở 6 tỉnh phía nam (…) trong thời gian 6 tháng, nếu không sản phẩm AAA sẽ bị BBB giết chết trong năm nay.”

Mss BINH

159

Công cụ đánh giá SMART

– Đồng thuận – Khả thi

 Specific – Cụ thể  Measurable – Đo lƣờng đƣợc  Agreed  Realistic  Time-bound – Thời hạn cụ thể

160

PHÂN TÍCH TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH

CHUỖI GIÁ TRỊ (Value chain) Là chuỗi/tập hợp các hoạt động của DN mà moi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng.

Porter

CHUỖI GIÁ TRỊ (Value chain) Là chuỗi/tập hợp các hoạt động của DN mà moi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng. Porter

Hoạt động chính tạo giá trị gia tăng:

vật liệu theo yêu cầu.

 Inbound Logistics Tiếp nhận và lưu trữ nguyên vật liệu, cung cấp nguyên

hoàn thiện.

 Operations Các quy trình xử lý đầu vào tạo ra sản phẩm và dịch vụ

phẩm/dịch vụ.

 Outbound Logistics Kho bãi lưu trữ và phân phối sản phẩm/dịch vụ  Marketing & Sales Tiếp thị sản phẩm/dịch vụ và bán hàng.  Service Hỗ trợ và chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp sản

Hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ

 The infrastructure of the firm: cơ cấu tổ chức,

hệ thống kiểm soát, văn hóa công ty, …

 Human resource management: tuyển dụng,

đào tạo, phát triển nhân viên, …

 Technology development : áp dụng công nghệ

để hỗ trợ các hoạt động gia tăng giá trị.

 Procurement : thu mua nguyên vật liệu, nguồn

cung cấp, thiết bị, …

MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHUỔI GIÁ TRỊ

 Nhận diện các yếu tố chủ yếu trong chuổi giá trị

góp phần làm tăng giá trị cho DN  Mô tả hoạt động của từng yếu tố trên  Nhận diện những khả năng hỗ trợ nhằm nâng

giá trị gia tăng, tạo sự khác biệt hay giảm đƣợc chi phí thông qua hoạt động.

 Định chuẩn cách thức thực hiện hiệu quả nhất

từ các hoạt động này.

Xác định năng lực cốt lõi

Value chain là một công cụ xác định các năng lực cốt lõi của DN và các hoạt động chính của doanh nghiệp. Value chain thích hợp và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước) cho doanh nghiệp)

 Kiểm soát chi phí : giảm và tiết kiệm chi phí -> tăng giá

trị gia tăng. (Cost advantage)

biệt so với các đối thủ cạnh tranh. (Differentiation)

 Khác biệt hoá : thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác

Kiểm soát chi phí – 10 tác động (Cost Advantage - Porter)

 Tăng hay giảm lợi ích kinh tế theo gia tăng quy mô;  Sự học hỏi trong Doanh nghiệp;  Cơ cấu của mức sử dụng năng lực sản xuất;  Các mối liên kết xung quanh hoạt động của DN;  Sự tƣơng quan qua lại, các mối quan hệ bên trong,

xung quanh các đơn vị kinh doanh;

 Mức độ tích hợp;  Lựa chọn thời điểm;  Các chính sách của Doanh nghiệp;  Vị trí địa lý;  Các yếu tố mang tính chất thể chế: quy định, thuế,

…

KHÁC BIẾT HOÁ - ĐỘC NHẤT (Differentiation- Porter)

cách thức độc nhất mà quy mô nhỏ không thể làm đƣợc)

 Lựa chọn chính sách cho Doanh nghiệp;  Các liên kết xung quanh các hoạt động;  Lựa chọn thời điểm;  Vị trí;  Sự tƣơng quan qua lại;  Sự học hỏi;  Sự tích hợp;  Quy mô (Vd: Với quy mô lớn, có thể thực hiện đƣợc các

 Các yếu tố mang tính thể chế.

THÁCH THỨC KHÁC BIỆT HOÁ

phí và sự khác biệt.

 Phát sinh chi phí cao hơn, đòi hỏi sự cân bằng giữa chi

 Thực hiện quá trình công nghệ mới,  Sử dụng các kênh phân phối mới …

 Các yếu tố vận dụng cấu trúc lại chuỗi giá trị :

 Nhƣng trên hết, DN cần phải đƣợc sáng tạo để phát triển một chuỗi giá trị mới phù hợp với ngành nghề lĩnh vực kinh doanh, làm tăng sự khác biệt của sản phẩm.

CÁI BẪY TRONG THỰC TẾ

Porter : “… có một xu hƣớng tự nhiên của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là làm sao trở thành công ty tốt nhất trong lĩnh vực của mình. Một công ty đóng tàu tốt nhất, một ngân hàng tốt nhất, một công ty thực phẩm tốt nhất …

Thế nhƣng đó lại là một CÁI BẪY. Phải là ngƣời ĐỘC NHẤT”

Tại buổi hội thảo “Chiến lƣợc cạnh tranh“-Tp.HCM Porter ngày 30/11/2010

Theo M.Porter

 “Bởi vì trong cạnh tranh thì không có công ty nào là tốt nhất, trong bất cứ ngành nào”,  Công ty tốt nhất phụ thuộc vào nhu cầu mà chúng ta cố gắng đáp ứng, trong khi đó nhu cầu thì rất khác nhau.

 Tất cả phụ thuộc vào nhu cầu nào mà bạn cố

gắng đáp ứng được.

 Làm sao tạo nên giá trị độc đáo, đem lại cho

khách hàng của mình

Theo M.Porter

“Nói cách khác, chiến lƣợc có thể đem lại thành công là bạn phải đem lại sự lựa chọn

khác cho khách hàng,

giúp mang lại vị trí độc quyền của Cty”.

ĐỌC BÀI BÁO VỀ GOSACO

 Chiến lƣợc Cty của GOSACO nhƣ thế nào?  Dựa yếu tố bên ngoài, bên trong nào ông Sơn xây

dựng chiến lƣợc trên ?

 Để thành công GOSACO đã xây dựng những

chiến lƣợc chức năng nào ?

Đề tài thuyết trình - ẩm thực ( Trình bày 15 phút)

 Nhóm 1 : Đầu tƣ chuỗi quán bún Huế tại

Tp.HCM.

 Nhóm 2 : Đầu tƣ chuỗi quán nem Nƣớng Khách

Hoà tại Tp.HCM

Hãy phân tích và xác định chiến lƣợc kinh doanh. ( Sứ mệnh – tầm nhìn – Phân tích bên ngoài, bên trong-

phân tích cạnh tranh – xác định chiến lược cạnh tranh )

Đề tài thuyết trình – thời trang ( Trình bày 15 phút)  Nhóm 3 : Đầu tƣ chuỗi shop áo quần thời trang

thun Nam – Nữ tại Tp.HCM.

 Nhóm 4 : Đầu tƣ chuỗi shop thời trang công sở

tại Tp.HCM

Hãy phân tích và xác định chiến lƣợc kinh doanh. ( Sứ mệnh – tầm nhìn – Phân tích bên ngoài, bên trong-

phân tích cạnh tranh – xác định chiến lược cạnh tranh ).

Đề tài thuyết trình – Đồ chơi ( Trình bày 15 phút)  Nhóm 5 : Đầu tƣ chuỗi shop đồ chơi bình dân tại

Tp.HCM.

 Nhóm 6 : Đầu tƣ chuỗi shop đồ chơi an toàn –

thông minh tại Tp.HCM

Hãy phân tích và xác định chiến lƣợc kinh doanh. ( Sứ mệnh – tầm nhìn – Phân tích bên ngoài, bên trong-

phân tích cạnh tranh – xác định chiến lược cạnh tranh )

Chƣơng V

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC QUẢN TRỊ HỆ THỐNGTHÔNG TIN

Hoàng Văn Thanh.MBA

PHÂN BIỆT

 Thế nào là DỮ LIỆU ?  Thế nào là THÔNG TIN ?

HEÄ THOÁNG THOÂNG TIN

Döõ lieäu

Thoâng tin

Xöû lyù

Ng.Söû duïng

180

Heä thoáng thoâng tin 1. Heä thoáng thoâng tin laø heä thoáng goàm nhieàu thaønh phaàn lieân quan keát hôïp nhaèm thu thaäp, xöû lyù, löu tröõ caùc döõ lieäu ñeå taïo thoâng tin höuõ ích cho ngöôøi söû duïng lieân quan

Thoâng tin: DL ñöôïc saép xeáp laïi cho coù yù nghóa phuø hôïp vôùi ngöôøi söû duïng

Ví duï. Hoaït ñoäng xuaát kho 100 Sp laø thoâng tin vôùi thuû kho vaø keá toaùn vaät tö. Laø döõ lieäu vôùi giaùm ñoác (caàn bieát toång vaät tö nhaäp, xuaát, toàn

Vôùi ngöôøi naøy laø döõ lieäu, vôùi ngöôøi khaùc laø thoâng tin

Döõ lieäu: laø nhöõng söï kieän, con soá, hình aûnh…chöa coù yù nghóa phuø hôïp vôùi ngöôøi söû duïng

181

Döõ lieäu Thoâng tin Ng.Söû duïng Xöû lyù thoâng tin

HEÄ THOÁNG THOÂNG TIN DOANH NGHIEÄP

182

store

• Phaïm vi heä thoáng xaùc ñònh bôûi döõ lieäu ñaàu vaøo vaø thoâng tin ñaàu ra

• Moät heä thoáng luoân bò aûnh höôûng bôûi moâi tröôøng heä thoáng

183

PHAÂN LOAÏI HEÄ THOÁNG THOÂNG TIN

HT thoâng tin keá toaùn

1. Theo Muïc tieâu: Thoâng tin gì, cung caáp cho ai?

HT thoâng tin quaûn lyù .. ..

2. Theo moái quan heä giöõa caùc heä thoáng

HT cha- con

HT anh - em

HT thuû coâng: baèng tay

3. Theo thieát bò söû duïng

HT treân neàn maùy tính

184 4. Theo taùc ñoäng giöõa moâi tröôøng vaø heä thoáng

HEÄ THOÁNG THOÂNG TIN TRONG DN

 Ngaøy nay caùc heä thoáng thoâng tin trong DN ñaõ tích hôïp vôùi nhau chung trong moät heä thoáng thoâng tin toaøn doanh nghieäp.

 Phaàn meàm ñoùng goùi söû duïng hoã trôï heä thoáng DN laø heä thoáng ERP (enterprise resource planning)

185

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN

 Xác định nhu cầu thông tin  Xác định nguồn thông tin  Phƣơng án thu thập thông tin : hiện tại và dự

báo tƣơng lai

 Phân tích thông tin : Ma trận ƣu tiên của cơ hội và của đe doạ ( Ma trận SWOT và Ma trận hình ảnh cạnh tranh)  Dự báo thay đổi  Tổng hợp kiến nghị

Thiết lập nhu cầu thông tin

 Cần phân tích môi trƣờng vĩ mô : thu thập các dữ liệu ( các chỉ số) về tình hình kinh tế, chính sách của chính phủ, thay đổi xã hội, …

 Cần phân tích môi trƣờng tƣơng tác ngành : thu

thập dữ liệu về khách hàng, đối thủ, …

 Cần phân tích môi trƣờng nội bộ : thu thập dữ liệu phản ảnh hoạt động của các chức năng trong doanh nghiệp.

CÔNG CỤ XÁC ĐỊNH NHU CẦU THÔNG TIN VÀ NGUỒN THÔNG TIN

5W 1H Sơ đồ xƣơng cá

•Thöïc hieän •Quaûntrò v/chuyeån •Lòch trình gi.haøng •Laäp hoùa ñôn •Xöû lyù traû laïi haøng/giaûm giaù •V.v

Hoaït ñoäng KH •Xöû lyù ñaët haøng •Chuaån bò giao haøng •V.v

Bán hàng và phân phối (sale &distribution)

Quản trị nguyên liệu (Materials Management)

Tài chính và kế toán ( Financial & Accounting)

Quaûn trò NVL •Mua haøng •Haøng toàn kho •Kho haøng •Ñaùnh giaù ngöôøi c.caáp KH saûn xuaát v.v

Cơ sở dữ liệu trung tâm

Quản trị chất lượng (Quality Management)

Quản trị dự án (Project Management)

Taøi chính &Keá toaùn •Keá toaùn taøi chính •Kieåm soaùt chi phí •Trung taâm chi phí •Tính giaù thaønh SP •Ño löôøng/ñaùnh giaù thöïc hieän hoaït ñoäng •V.v

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources)

189

Quaûn trò nguoàn nhaân löïc •KH tuyeån duïng/huaán luyeän •Tuyeån duïng, huaán luyeän •Tính löông, thöôûng •XD so ñoà toå chöùc DN •Moâ taû coâng vieäc/phaân tích th.hieän c.vieäc •V.v

ESS: Executive Support Systems- HT hoã trôï ñieàu haønh MIS: Management Information Systems-HT thoâng tin quaûn lyù

Caáp ñieàu haønh (caáp cao)

Keá hoaïch hoaït ñoäng 5 naêm

Döï baùo ngaân saùch 5 naêm Laäp keá hoaïch lôïi nhuaän

Laäp keá hoaïch nguoàn nhaân löïc

DSS: Decision Support systems - HT hoã trôï quyeát ñònh TPS: Transaction Processing Systems-HT xöû lyù nghieäp vuï

Döï baùo khuynh höôùng baùn haøng- 5 naêm

ESS

MIS

Kieån soaùt haøng toàn kho Laäp keá hoaïch saûn xuaát

Phaân tích söï phaân boá lao ñoäng Phaân tích chi phí hôïp ñoàng LÑ

Laäp ngaân saùch haøng naêm Keá hoaïch Ñaàu tö voán Phaân tích lôïi nhuaän- giaù caû Phaân tích chi phí

Quaûn lyù caáp trung

Quaûn lyù baùn haøng Phaân tích baùn haøng

DSS Caáp ñoä hoaït ñoäng

Xöû lyùñ.haøng X.ñònh giaù baùn Ngh.cöùu TT, khuyeán maõi

KT taøi chính Laäp BC thueá  Kieåm toaùn v.v

Söû duïng maùy moùc Söû duïng VL XN kho VL v.v

Thu, chi Chính saùch thanh toaùn cuï theå v.v

Tuyeån duïng Huaán luyeän Chính saùch löông, thöôûng v.v

HT TT b.haøng & T.tröôøng

HT TT Saûn xuaát HT TT taøi chính HT TT keá toaùn HT TT nhaân löïc 190

TPSï

Caáp ñieàu haønh (caáp cao)

Quaûn lyù caáp trung

DSS : Decision Support systems - HT hoã trôï quyeát ñònh TPS: Transaction Processing Systems-HT xöû lyù nghieäp vuï

Caáp ñoä hoaït ñoäng

TPSï

KT taøi chính Laäp BC thueá  Kieåm toaùn v.v

Söû duïng maùy moùc Söû duïng VL XN kho VL v.v

Thu, chi Chính saùch thanh toaùn cuï theå v.v

Tuyeån duïng Huaán luyeän Chính saùch löông, thöôûng v.v

Xöû lyùñ.haøng X.ñònh giaù baùn Ngh.cöùu TT, khuyeán maõi

HT TT Saûn xuaát HT TT taøi

HT TT keá toaùn HT TT nhaân

HT TT b.haøng & T.tröôøng

chính

löïc

191 MIS: Management Information Systems-HT thoâng tin quaûn lyù

DSS: Decision Support systems - HT hoã trôï quyeát ñònh

Caáp ñieàu haønh (caáp cao)

Quaûn lyù caáp trung

MIS

DSS

Xöû lyùñ.haøng X.ñònh giaù baùn Ngh.cöùu TT, khuyeán maõi

Söû duïng maùy moùc Söû duïng VL XN kho VL v.v

Thu, chi Chính saùch thanh toaùn cuï theå v.v

Kieån soaùt haøng toàn kho Laäp keá hoaïch saûn xuaát Laäp ngaân saùch haøng naêm Keá hoaïch Ñaàu tö voán Phaân tích lôïi nhuaän- giaù caû Phaân tích chi phí Quaûn lyù baùn haøng Phaân tích baùn haøng Phaân tích söï phaân boá lao ñoäng Phaân tích chi phí hôïp ñoàng LÑ Caáp ñoä hoaït ñoäng

TPSï

KT taøi chính Laäp BC thueá  Kieåm toaùn v.v

Tuyeån duïng Huaán luyeän Chính saùch löông, thöôûng v.v

HT TT Saûn xuaát HT TT taøi chính HT TT keá toaùn HT TT nhaân löïc

HT TT b.haøng & T.tröôøng

192

ESS: Executive Support Systems- HT hoã trôï ñieàu haønh MIS: Management Information Systems-HT thoâng tin quaûn lyù

Caáp ñieàu haønh (caáp cao)

Keá hoaïch hoaït ñoäng 5 naêm

Döï baùo ngaân saùch 5 naêm Laäp keá hoaïch lôïi nhuaän

Laäp keá hoaïch nguoàn nhaân löïc

DSS: Decision Support systems - HT hoã trôï quyeát ñònh TPS: Transaction Processing Systems-HT xöû lyù nghieäp vuï

Döï baùo khuynh höôùng baùn haøng- 5 naêm

ESS

MIS

Kieån soaùt haøng toàn kho Laäp keá hoaïch saûn xuaát

Phaân tích söï phaân boá lao ñoäng Phaân tích chi phí hôïp ñoàng LÑ

Laäp ngaân saùch haøng naêm Keá hoaïch Ñaàu tö voán Phaân tích lôïi nhuaän- giaù caû Phaân tích chi phí

Quaûn lyù caáp trung

Quaûn lyù baùn haøng Phaân tích baùn haøng

DSS Caáp ñoä hoaït ñoäng

Xöû lyùñ.haøng X.ñònh giaù baùn Ngh.cöùu TT, khuyeán maõi

KT taøi chính Laäp BC thueá  Kieåm toaùn v.v

Söû duïng maùy moùc Söû duïng VL XN kho VL v.v

Thu, chi Chính saùch thanh toaùn cuï theå v.v

Tuyeån duïng Huaán luyeän Chính saùch löông, thöôûng v.v

HT TT b.haøng & T.tröôøng

HT TT Saûn xuaát HT TT taøi chính HT TT keá toaùn HT TT nhaân löïc 193

TPSï

Xác định nguồn thông tin

 Nguồn chính thức  Nguồn không chính thức  Nguồn sơ cấp  Nguồn sơ cấp  Nguồn bên ngoài  Nguồn nội bộ

CAÙC HEÄ THOÁNG TH.TIN TRONG DN

Phuï traùch saûn xuaát

Phuï traùch kinh doanh

HT TT thò tröôøng HT TT SX

Söï kieän baùn haøng

Thoâng tin: SL baùn? Y/C chaát löôïng, chi phí ….

HT TT KT

Thoâng tin: SL baùn? Giaù baùn Doanh thu? Quaûng caùo Khuyeán maõi …

Thoâng tin: Lôïi nhuaän Ñaàu tö ….

Phuï traùch DN

195

Xây dựng hệ thống thu thập thông tin

 Dựa trên quy trình hoạt động theo chức năng

(quy trình bán hàng, quy trình bảo hành, quy trình mua hàng, …) hay theo nhãn hàng. Xác định các điểm thu thập dữ liệu cũng thể là những điểm kiểm soát.

 Những điểm kiểm soát là giao điểm của các quy

trình ngang và dọc.

 Thu thập dữ liệu có thể thƣờng xuyên hay thông

qua sự kiện

CHU TRÌNH HOAÏT ÑOÄNG KINH DOANH

Ñaàu tö

°Hoaït ñoäng kinh doanh laëp ñi laëp laïi • °Caùc söï kieän kinh teá laø keát quaû cuûa hoaït ñoäng kinh doanh cuõng laëp ñi laëp laïi coù tính chu trình

Döï trö õ

Tieâu thuï

°Phaân tích hoaït ñoäng kinh doanh thaønh töøng nhoùm hoaït ñoäng laëp ñi laëp laïi. Moãi nhoùm hoaït ñoäng goïi laø moät chu trình kinh doanh

Saûn xuaát

°Chu trình kinh doanh laø moät chuoãi caùc söï kieän kinh teá lieân quan tôùi moät loaïi hoaït ñoäng kinh doanh và lặp đi lặp lại

197

HEÄ THOÁNG THOÂNG TIN TÍCH HÔÏP

Y/c SX (3)

Ñaët haøng (1)

K.Tra haøng trong kho (2)

Nhaø maùy

Kho haøng

Y/c mua haøng (3b)

Traû lôøi K.Haøng (7)

Nh.vieân b.haøng

(4)

(6)

(5)

Mua haøng

Marketing

Ñaët haøng ngöôøi baùn (3c)

Tín duïng khaùch haøng

Nhaø cung caáp

Keá toaùn

Khaùch haøng

1. Thoâng tin phuïc vuï caùc hoaït ñoäng moâ taû treân ñöôïc löu tröõ rieâng reõ, khoâng

198

chia seû trong cuøng cô sôû döõ lieäu duøng chung thì ñieàu gì seõ xaûy ra ? Giaûi phaùp cho vaán ñeà naøy theá naøo?

2.

Dự báo thay đổi

 Phƣơng pháp chuyên gia  Phép loại suy xu hƣớng  Xu hƣớng liên hệ  Mô hình kinh tế lƣợng  Phƣơng pháp thực nghiệm  Xây dựng nhiều kịch bản

Phân tích ƣu nhƣợc cơ hội thách thức

 Bên ngoài : Cơ hội, rủi ro  Bên trong : Điểm mạnh, điểm yếu

Kiến nghị phản ứng chiến lƣợc

 Đánh giá tính ảnh hƣởng của thông tin  Đánh giá tính sai lệnh của mục tiêu chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và phản ảnh chiến lƣợc phù hợp với thực tế

 Đánh giá khả năng điều chỉnh chiến lƣợc

CÁC KỸ THUẬT THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH THÔNG TIN (MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI )

 Rà soát (Scanning),  Theo dõi (Monitoring),  Dự đoán (Forecasting),  Đánh giá (Assessing).

RÀ SOÁT.

 Rà soát (Scanning),

Nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của

môi trường bên ngoài.

Nhằm nhận ra dấu hiệu thay đổi tiềm ẩn

trong môi trƣờng

Khó khăn là sự mơ hồ, thiếu dữ liệu và thông

tin rời rạc.

Rà soát phải định hƣớng phù hợp với bối

cảnh của công ty.

THEO DÕI

 Theo dõi (Monitoring),

Nhằm phát hiện ý nghĩa của các sự kiện,

khuynh hướng thay đổi bên ngoài.

Doanh nghiệp cần phải nhận rõ các bên hữu

quan trọng yếu.

Rà soát và theo dõi đặc biệt quan trọng trong

ngành đang có sự thay đổi về công nghệ nhanh, khó dự kiến.

DỰ ĐOÁN

 Dự đoán (Forecasting),

Dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như là kết quả lô gic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi.

ĐÁNH GIÁ

 Đánh giá

Xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà những thay đổi khuynh hướng môi trường có thể tác động lên quản trị chiến lược của công ty.

Đánh giá xác định các hàm ý theo cách hiểu

của tổ chức.

Đánh giá biến dữ liệu thành thông tin hữu ích cho những quyết định liên quan đến cạnh tranh.

CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI

Chƣơng VI

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CÁC PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC

Hoàng Văn Thanh.MBA

03 CHIẾN LƢỢC TỔNG QUÁT

1. CHIẾN LƢỢC GIÁ RẺ : tạo ra thế cạnh tranh

bằng giá

2. CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HÓA: Thuyết phục khách hàng bằng sự khác biệt với đối thủ. 3. CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HÓA TẬP TRUNG Chọn thị trƣờng đặt trƣng và thuyết phục khách hàng bằng sự khác biệt của sản phẩm.

CÁC CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT

 Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trƣờng của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hoá.

MA TRẬN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH (M.Porter)

Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng quát:  CL lãnh đạo về chi phí  CL khác biệt hoá  CL khác biệt hoá tập

trung

TOYOTA

 Doanh thu 31.3.2006

 General Motors  Ford  Toyota ( 12.2007)

207.3 tỷ usd lỗ 2 tỷ usd 160.1 tỷ usd lỗ 12.6 tỷ usd 202.9 tỷ usd lãi 13.9 tỷ usd

 Giá trị cổ phiếu ( 14.12.2007)

15 tỷ usd 12.9 tỷ usd

 General Motors  Ford 383.7 tỷ usd  Toyota

 Giá trị Toyota gần gấp 18 lần (GM+Ford)

TOYOTA đã theo đuổi chiến lƣợc gì ?

 Theo đuổi chiến lƣợc tổng thể (mang tính cấu trúc) lãnh đạo chi phí, Sp xe hơi phổ thông, giá rẻ và chất lƣợng cao.

 Tiên phong chiến lƣợc sản xuất ( CL chức

năng) JIT ( Just in time) nổi tiếng.

DELL bán giá rẻ nhất !

 1984 quyết định bỏ qua bƣớc phân phối trung gian (B2B), bán hàng thẳng cho ngƣời tiêu dùng (B2C). Tạo ra lợi thế về cấu trúc.

 Ngay lập tức trở thành ngƣời bán hàng có doanh số cao nhất hằng năm của ngành. (hiện nay HP đã phế ngôi của Dell, do SP thay thế laptop lên sp máy tính để bàn)

Wal-Mart “ Giảm giá hàng ngày”

 Bƣớc đầu tại các thi trấn nhỏ tầm 30.000 dân  quy mô lớn hơn shop tạp hoá, các đối thủ lớn lúc đó nhƣ Kmark không để ý.  Wal-Mart càng lớn thì khả năng đàm phán

cao vì lợi thế về quy mô

 Wal-Mart đầu tƣ lớn vào hệ thống

Logistics và nhân sự giá rẻ  chi phí giảm

Chiến lƣợc giá rẻ

Chiến lƣợc gì ?

CHIẾN LƢỢC LÃNH ĐẠO VỀ CHI PHÍ

Khái niệm : CL lãnh đạo về chi phí là làm sao đạt đƣợc mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính chất chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này.

CHIẾN LƢỢC LÃNH ĐẠO VỀ CHI PHÍ

 Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí. Vd:

Ford, Dell,…

 Đặc điểm:

 Điều kiện:

 Đƣờng cong kinh nghiệm  Lợi thế theo quy mô

 Thị phần lớn  Năng lực sản xuất và đầu tƣ lớn  Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ  Chính sách giá linh hoạt

CHIẾN LƢỢC LÃNH ĐẠO VỀ CHI PHÍ

Ƣu điểm:

 Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp

sẽ chịu đựng tốt hơn.

 Dễ dàng chịu đựng đƣợc khi có sức ép tăng giá từ

phía nhà cung cấp và phân phối.

 Tạo ra rào cản gia nhập

Rủi ro:

 Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn  Thay đổi về công nghệ  Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng đƣợc sự thay đổi

vì thị hiếu của khách hàng

CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HOÁ

 Mục tiêu : khác biệt hoá các SP/DV của công

ty với các đối thủ cạnh tranh khác.

Vd: Mercesdes, Carings…  Điều kiện:

 Yếu tố khác biệt Phù Hợp với khách hàng  Yếu tố khác biệt Hấp Dẫn với khách hàng  Năng lực marketing và R&D mạnh  Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động để

giữ gìn, bảo tốn.

CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HOÁ

Ƣu điểm:

 Khả năng áp đặt mức giá “vƣợt trội” so với đối thủ

cạnh tranh

 Tạo ra sự trung thành của khách hàng  Tạo ra rào cản gia nhập

Rủi ro :

 Có thể bị đối thủ bắt chƣớc  Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh

mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lƣợng SP không ngừng đƣợc cải thiện

 Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn

Chiến lƣợc khác biệt hóa

Khách hàng của họ là ai ?

VỚI BẠN : ĐỒNG Ý HAY KO ?

1.“ GIÁ NÀO THÌ CỦA ĐÓ”

2.“ VỪA RẺ VỪA TỐT”

BẠN CẢM THẤY YÊN LÕNG KHÔNG VỚI CẦU QUẢNG CÁO ?

“ SP chúng tôi đạt 80% so với SP dẫn đầu, nhưng chúng tôi chỉ bán với giá rẻ hơn 30%”

VẬY :

HÃY LÀ GÍA THẤP NHẤT HAY LÀ CÓ CÀI GÌ ĐÓ HAY NHẤT ( Khác biệt hoá)

Chất lƣợng có làm khác biệt hoá không ?

 MỌI NGƢỜI ĐỀU ĐẠI DIỆN CHO CHẤT

LƢỢNG.

 Ai CŨNG CHẠY THEO TQM, SIX Sigma,

Zero Defects, ISO, …

“Vậy thì ai cũng chất lƣợng cả, TÔI SẼ MUA HÀNG CÓ GIÁ THẤP NHẤT.”

THÁCH THỨC THEO ĐUỔI CHẤT LƢỢNG NGÀY NAY

 Ngay cả SP kém nhất vẫn sử dụng đƣợc.  Phát triển mạnh mẽ của công nghệ tiên tiến vấn đế chất lƣợng dễ giải quyết.  Song song khả năng sao chép dễ dàng

CON ĐƢỜNG KHÔNG SAI NHƢNG KHÔNG VỀ ĐÍCH ĐƢỢC.

DỊCH VỤ THÌ SAO ?

 KHÓ ĐẠT CHUẨN CAO VƢỢT TRỘI  KHÓ DUY TRÌ QUA THỜI GIAN  KHÁCH HÀNG NGÀY CÀNG KHÓ TÍNH  CHỈ CẦN MỘT SAI SÓT NHỎ MẤT CẢ

MỘT TUYÊN BỐ LỚN.

KHÔNG GÌ SAI NHƢNG RẤT KHÓ RỦI RO CAO

NẾU VẪN DỊCH VỤ, NÊN LÀM GÌ ?

 CHỌN ĐÚNG NGƢỜI

 Đúng tốt chất  Đúng kiến thức chuyên môn  Đúng ƣớc mơ và hoài bảo cá nhân với tổ chức.

 ĐÀO TẠO PHÙ HỢP

 Huấn luyện  Kèm cặp

 GIÁM SÁT LIÊN TỤC  XÂY DỰNG VĂN HOÁ HỔ TRỢ  TƢỞNG THƢỞNG TƢƠNG XỨNG

NHÂN SỰ CÓ TẠO RA KHÁC BIỆT HOÁ ?

 Nhân sự xuất chúng có thể tạo ra giao dịch

thuận lợi.

 Nhƣng khó mà tạo ra khác biệt cho khách hàng

vì 100% nhân sự đã có bằng MBA.

 Chiến lƣợc KD và thƣơng hiệu đi trƣớc nhân sự

theo sau.

 N.sự nhƣ tia nắng muốn đốt cháy mảnh giấy là

khách hàng thì cần có thêm kính hội tụ.

 N.sự chỉ hổ trợ cho ý tƣởng khác biệt hoá, chứ

không phải là yếu tố khác biệt hoá chính.

THÁCH THỨC TẠO KHÁC BIỆT

 THỜI ĐẠI SIÊU CẠNH TRANH  NHẬN THỨC NHẦM LẪN  NHỮNG KHẨU HIỆU VÔ NGHĨA NOKIA “ Liên kết mọi ngƣời”

Sa lầy giữa hai chiến lược mâu thuẫn nhau

 Kẹt vào khúc giữa (GET STUCK IN THE MIDDLE) đó là khi công ty đang ở vào một tình huống cực kỳ tồi tệ về chiến lƣợc.

Vd: thiếu thị phần, đầu tƣ vốn, nhƣng quyết tâm sử dụng

chiến lƣợc chi phí thấp, sự khác biệt trong ngành.

Công ty phải có một quyết định chiến lƣợc cơ bản, dựa vào năng lực và giới hạn của công ty

CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT VÀ CÁC YÊU TỐ NỀN TẢNG

CL chi phí thấp

CL tập trung

CL khác biệt hoá

Cao

Thấp hoặc cao

Khác biệt hoá SP

Thấp (chủ yếu là giá cả)

Thấp

Cao

Phân khúc thị trƣờng

Thấp (một hoặc một vài phân khúc)

Thế mạnh đặc trƣng

Quản trị SX và nguyên liệu

R&D, Bán hàng và marketing

Bất kỳ thế mạnh nào (Tuỳ thuộc vào CL chi phí thấp hoặc khác biệt hoá)

CÁC CHIẾN LƢỢC MỞ RỘNG 13 CHIẾN LƢỢC SÁT THỦ Jacky Tai – Wilson Chew

Các tiêu chí khác biệt hoá đúng

 PHÙ HỢP : Y khoa – Nhà tù

 RFID sx bộ cảm ứng tần số 99.9%  Đối thủ cạnh tranh đáp ứng 98.7%

 HẤP DẪN

 Khách hàng có xem đó là hấp dẫn không ?  Mercedes – Benz phát minh xe hơi – dẫn đầu – Uy tín  BMW – ra sau – chọn tính hiệu quả “ Cổ máy tối

thƣợng”

 BẢO TỒN VÀ GIỮ GÌN

13 Chiến lƣợc Marketing khác biệt

1. Dẫn đầu trong kinh doanh 2. Dẫn đầu về công nghệ 3. Dẫn đầu về hiệu quả hoạt động 4. Thế hệ mới trong tƣơng lai 5. San phẩm đƣợc chế tạo thế nào ? 6. Nơi sản xuất đƣợc sản phẩm 7. Sở hữu thuộc tính 8. Tính cách 9. Vị thế đối lập 10. Chuyên biệt hoá 11. Sự ƣu tiên 12. Thừa kế 13. Thiết kế sản phẩm

CHIẾN LƢỢC KHÁC BIỆT HOÁ TẬP TRUNG

 Mục tiêu : Tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặc khác biệt hoá sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn. (thường là thị trường ngách)

Vd: INTEL  Điều kiện:

 Lựa chọn 1 loại sản phẩm  Lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa lý

CHIẾN LƢỢC TẬP TRUNG

 Ƣu điểm:

 Áp đặt mức giá cao hơn  Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng  Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng  Phát triển các năng lực có thế mạnh  Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm

 Rủi ro:

 Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng  Phụ thuộc vào đoạn thị trƣờng duy nhất  Cạnh tranh từ các DN khác biệt hoá hoặc chi phí

thấp trên diện rộng

Mai Nguyên đã chọn chiến lƣợc gì ?

Chiến lƣợc khác biệt hóa tập trung

CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY

 MỤC TIÊU

Hiểu ý nghĩa của chiến lƣợc cấp cty Biết các chiến lƣợc cấp công ty Biết các điều kiện áp dụng

 Ý NGHĨA

Xác định ngành nào cần tiếp tục kinh doanh Xác định ngành nào loại bỏ khỏi danh mục Xác định ngành nào nên tham gia

CÁC CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG

 CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG  CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG  CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẦM

CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG

 Tăng thị phần cho các sản phẩm hiện có, ở thị trƣờng

hiện tại bằng cách nỗ lực Marketing

 Mục tiêu

 Tăng cƣờng hoạt động Marketing và Sale  Mua lại đối thủ cùng ngành

 Hành động

 Thị trƣờng còn tiềm năng  Xu hƣớng ngành đang tăng trƣởng  Có thể đẩy khách hàng hiện tại sử dụng nhiều hơn  Doanh số tỷ lệ với chi phí Marketing

 Điều kiện

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG

 Đƣa sản phẩm hiện có tiêu thị trên thị trƣờng địa lý mới

 Mục tiêu

 Sử dụng nhà phân phối khu vực mục tiêu  Tự xây dựng hệ thống phân phối sỹ lẽ ở khu vực mới

 Hành động

 DN đã thành công tại thị trƣờng hiện tại  Có nguồn lực (tài chính, nhân sự) đủ mạnh tài trợ cho

chiến lƣợc phát triển

 Quy mô thị trƣờng mới đủ lớn  Thâm hiểu thói quen, tập quán địa phƣơng (mới)

 Điều kiện

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

 Tăng doanh thu bán hàng ở thị trƣờng hiện tại bằng cách cải

tiến sản phẩm.

 Hành động

 Thay đổi kiểu dáng  Tăng cƣờng tính năng, lợi ích

 Mục tiêu

 DN có khả năng R&D mạnh  Chọn những sản phẩm từng đƣợc ƣa chuộng giai đoạn bảo hòa  Áp lực cạnh tranh của đối thủ về giá gia tăng  Ngành kin doanh có tốt độ phát triển công nghệ nhanh  Ngành kin doanh có tốc độ phát triển quy mô thị trƣờng cao

 Điều kiện

05 NHÓM CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG

1. Các CL tăng trƣởng tập trung 2. Các CL hội nhập 3. Các CL đa dạng hóa 4. Các CL hƣớng ngoại 5. Các CL suy giảm

Bên ngoài + Bên trong Cơ hội, rủ ro + Mạnh, yếu

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

c ự

g n ợ ƣ

p ấ c

l

c ủ a

i ờ ƣ g n

t h ƣ ơ n g

N ă n g

l

m u a

g n ă N

g n u c

Sự ganh đua các Cty hiện có

a ủ c

ự c

n g ƣ ờ i

g n ơ ƣ h t

ƣ ợ n g

thay thế sản phẩm Đe dọa của

Công cụ : SOWT BCG 5W1H Xƣơng cá … BIẾT MÌNH – BIẾT NGƢỜI TRĂM TRẬN TRĂM THẮNG

Chính trị Pháp luật

Kinh tế

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Sự ganh đua các Cty hiện có

l

N ă n g

i ờ ƣ g n

Tự nhiên

l

Năng lực cạnh tranh Năng lực chủ đạo, Khác biệt Năng lực Cty Nguồn lực

g n ơ ƣ h t c ự

l

ƣ ợ n g c ủ a

m u a

p ấ c g n u c

a ủ c g n ợ ƣ

l

g n ă N

ự c t h ƣ ơ n g

n g ƣ ờ i

phẩm thay thế Đe dọa của sản

Văn hóa xã hội

Công nghệ

KIỂM SOÁT ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

P Ậ H N

I

Ộ H

G N A G N

I

HỘI NHẬP DỌC TRƢỚC

I

T Á O S M Ể K

TƢ DUY CHIẾN LƢỢC

P H Â N P H Ố I

HỘI NHẬP DỌC SAU

P Ấ C G N U C À H N

K Ể M S O Á T K Ê N H

ĐỒNG TÂM ĐA DẠNG HÓA

1.Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

 Xâm nhập thị trƣờng : Đẩy mạnh tiêu thụ cho các sản phẩm hiện có ở thị trƣờng hiện tại

 Phát triển thị trƣờng : Mở rộng địa bàn bán

hàng mới với sản phầm đang bán.

 Phát triển sản phẩm : Cải tiến chức năng

sản phẩm, phong cách, kiểu dáng.

Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

2.Chiến lƣợc hội nhập

 Hội nhập dọc

 Hƣớng phía trƣớc : kiềm soát hoạt động

phân phối sản phầm

 Hƣớng phía sau : Kiểm soát hoạt động cung

ứng, nhà cung cấp

 Hội nhập ngang : Kiềm soát các đối thủ

cùng ngành để tăng trƣởng

Chiến lƣợc hội nhập

CÁC CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP

 CHIÊN LƢỢC HỘI NHẬP TRƢỚC  CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP SAU  CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP NGANG

CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP PHÍA TRƢỚC

 Tăng cƣờng lợi nhuận biên thông qua sở hữu hoặc

nắm quyền kiểm soát hệ thống phân phối

 Chiếm giữ kênh phân phối để giảm áp lực cạnh tranh

 Mục tiêu

 Xây dựng hệ thống phân phối của Cty  Sát nhập, mua lại các nhà phân phối

 Hành động

 Áp lực chi phí từ nhà phân phối tăng cao  Năng lực hoạt động nhà phân phối không đáp ứng  Lợi nhuận của nhà phân phối cao  Ngành kinh doanh đang phát triển  DN đủ tài lực để hội nhập

 Điều kiện

CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP NGANG

 Giảm áp lực cạnh tranh trong ngành để tăng doanh

thu,

 Tận dụng lợi thế về quy mô.

 Mục tiêu :

 Tìm cách kiểm soát hoặc sở hữu đối thủ cạnh tranh

 Đặc điểm :

 Khi DN có vị trí cạnh tranh tốt  Ngành KD đanh tăng trƣởng  DN có đủ tài lực để kiểm soát tăng trƣởng

 Điều kiện :

CHIẾN LƢỢC HỘI NHẬP PHÍA SAU

 Tăng lợi nhuận biên và giảm áp lực thƣơng lƣợng với

nhà cung cấp

 Mục tiêu

 Xây dựng kênh cung cấp trực thuộc DN  Mua lại hoặc kiểm soát nhà cung cấp xóa bỏ

 Hành động

 Nhà cung cấp không đáp ứng yêu cầu DN  Áp lực chi phí từ nhà cung cấp cao  Nhà cung cấp đang có lợi nhuận cao  Số lƣợng nhà cung cấp ít  DN đủ năng lực phát triển hội nhập

 Điều kiện

3.Chiến lƣợc đa dạng hóa

 Đa dạng hóa đồng tâm :

 Tăng cƣờng sản phẩm có liên hệ công nghệ.  Tận dụng kinh nghiệm sản xuất)  Đa dạng hóa hàng ngang :

 Tăng cƣờng sản phẩm có liên hệ marketing.  Tận dụng thế mạnh marketing

 Đa dạng hóa hỗn hợp :

 Tăng cƣờng sản phẩm không có liên hệ công nghệ

cũng nhƣ marketing

 Tận dụng quy mô, tạo áp lực thương lượng

SAPUWA đã phát triển sản phẩm trà – A ti sô – Gừng – Lài ,…

Tập đoàn Pepsico đã mua lại :

 10/1986 mua : Gà rán KFC và đã mở rộng đến 57 nƣớc  và suốt năm 1989, KFC mở

thêm 3000 đơn vị ở nƣớc ngoài.

 chuỗi nhƣợng quyền thƣơng

mại ra nƣớc ngoài lớn nhất của Mỹ.

 1977 mua Pizza Hut, là một

chuỗi sản xuất Pizza lớn nhất thế giới,

 Những năm 1984-89, Pizza Hut trở thành nhà hàng phát triển nhƣợng quyền thƣơng mại nhanh nhất thế giới.

CÁC CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA

 CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM  CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG CHIỀU NGANG  CHIẾN LƢỢC HỖN HỢP

CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM

 Tận dụng ƣu thế về công nghệ tăng lợi nhuận biên

 Mục tiêu

 Phát triển sản mới dựa trên nền sản phẩm hiện tại và

tận dụng công nghệ có sẵn

 Đặc điểm

 Ngành KD đang tăng trƣởng thấp  Sản phẩm hiện tại đang ở gia đoạn chín muồi sắp

suy thoái

 Hệ thống phân phối tốt  Sản phẩm mới có thể khắc phục tính thời vụ nhằm

cân bằng đƣờng doanh số thẳng hơn

 Điều kiện

CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNH HÓA CHIỀU NGANG

 Tận dụng hệ thống phân phối hiện tại để phát triển

cho sản phẩm mới, tăng doanh thu cho DN.

 Mục tiêu

 Phát triển sản mới không dựa trên nền tảng sản

phẩm củ và công nghệ hiện có

 Hành động

 Cạnh tranh ngành quá gay gắt, lợi nhuận biên về

không. Tăng trƣởng ngành thấp

 Có hệ thống phân phối tốt  Sản phẩm mới phù hợp với đối tƣợng khách hàng

hiện tại

 Điều kiện

CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNH HÓA HỖN HỢP

 Thực hiện hỗn hợp hai chiến lƣợc

 Đa dạng hóa đồng tâm  Đa dạng hóa chiều ngang

 Tạo lợi thế cạnh tranh  Trong tình huống này

 Doanh số, lợi nhuận đang giảm  Ngành KD đang có xu hƣớng bảo hòa  DN đủ năng lực chuẩn bị cho cuộc chơi mới  Rủi ro rất cao

4.Chiến lƣợc hƣớng ngoại

 Liên doanh : tạo pháp nhân mới  Thuê ngoài : dẹp bỏ nhƣng công đoạn tạo giá trị gia tăng thấp hoặc DN thực hiện không hiệu quả.

 Mua lại hoặc Sát nhập : Mua lại DN khác bổ sung lợi thế cạnh tranh hoặc đa dạng ngành nghề.

 Nhƣợng quyền : Tận dụng vốn đối tác nhận

nhƣợng quyền và khai thác thƣơng hiệu đã có nhằm mở rộng thêm khu vực kinh doanh mới.

Chiến lƣợc hƣớng ngoại

SÁT NHẬP SONY & ERISSION

CÁC CHIẾN LƢỢC HƢỚNG NGOẠI

 CHIẾN LƢỢC THÂU TÓM  CHIẾN LƢỢC LIÊN DOANH  CHIẾN LƢỢC NHƢỢNG QUYỀN  CHIẾN LƢỢC THUÊ NGOÀI

CHIẾN LƢỢC THÂU TÓM ( SÁT NHẬP & MUA LẠI)

 Tăng khả năng cạnh tranh toàn diện  Tạo lợi thế về quy mô

 Mục tiêu :

 Sát nhập (Merge): kết hợp các CTY lại thành một DN

mà bổ sung lợi thế cạnh tranh cho nhau.

 Mua lại (Acquisition) Mua lại một DN nhằm bổ sung

điểm yếu trong cạnh tranh của DN mình

 Hành động

 DN đủ kiên trì giải quyết khủng hoảng khác biệt khi

sát nhập

 DN đủ năng lực tài chính khi mua lại DN

 Điều kiện

CHIẾN LƢỢC LIÊN DOANH

 Tận dụng một cơ hội hay giải quyết một thách thức vĩ

mô mà các bên đều có lợi trong liên doanh mới

 Mục tiêu

 Các đối tác sáng lập chung một cty liên doanh với các

cổ đông là tổ chức.

 Hành động

 Do thiếu nguồn lực tài chính  Do buộc phải vƣợt qua rào cản vĩ mô  Các bên đều có lợi để thúc đẩy liên doanh

 Điều kiện

CHIẾN LƢỢC NHƢỢNG QUYỀN

 Mục tiêu

 Phát huy thế mạnh về sáng chế công nghệ hay sức mạnh thƣơng hiệu để tăng doanh thu lợi nhuận qua việc nhƣợng quyền.

 Hành động

 Nhƣợng quyền sáng chế (Licensing) Cho phép DN khác ứng

dụng công nghệ độc quyền của DN và thu phí chuyển giao công nghệ và trên sản phầm bán ra.

 Nhƣợng quyền thƣơng hiệu.(Franchising) Cho phép DN khác sử dụng thƣơng hiệu của DN để KD dƣới sự kiểm soát của DN để thu phí nhƣợng quyền.

 Điều kiện

 DN có thƣơng hiệu nỗi tiếng hay công nghệ chiếm ƣu thế nhƣng

không có đủ tài chánh để phát triển nó trên vùng miền đia lý rộng lớn.

 DN có khả năng thực thi quản lý và giám sát nhƣợng quyền

Chiến lƣợc hƣớng ngoại

CHIẾN LƢỢC THUÊ NGOÀI (OUTSOURSING)

 Nhằm tập trung vào thề mạnh hay năng lực cốt lõi

của DN tạo hiểu quả về chi phí.

 Khắc phục một vài yếu điểm mà DN không thể tự

mình thực hiện tốt để cạnh tranh.

 Mục tiêu

 Thuê bên ngoài thực hiện một hoặc vài hoạt động

trong chuỗi giá trị của DN với mức phí thấp hơn hoặc cho chất lƣợng tốt hơn.

 Bổ sung giá trị đó trở lại cho chuỗi giá trị hoạt động

hiệu quả hơn.

 Hành động

 DN có khả năng thiết kế và chọn lựa nhà cung cấp  DN có khả năng tiêu thụ sản lƣợng lớn.

 Điều kiện

5.Chiến lƣợc suy giảm

 Cắt giảm: Giảm quy mô, giảm sản phẩm, giảm nhân viên  giảm áp lực chi phí kém hiệu quả.  Loại bỏ: Loại bò ngành nghề, thu hồi vốn đầu

tƣ  giảm đầu tƣ kém hiệu quả

 Thu họach: Tập trung thu hồi tiền mặt, giảm tồn

kho, giam công nợ, giàm tài sản thừa

 Thanh lý: Giải thể, bán donh nghiệp, bán tài sản

thu hồi vốn.

CÁC CHIẾN LƢỢC SUY THOÁI

 Chiến lƣợc cắt giảm chi phí  Chiến lƣợc loại bỏ  Chiến lƣợc thu hoạch  Chiến lƣợc giải thể

CHIẾN LƢỢC CẮT GIẢM CHI PHÍ

 Mục tiêu

 Kiềm chế chi phí thừa nhắm tăng lợi nhuận biên

 Hành động

 Xác định và cắt bỏ chi phí và tài sản thừa.  Kết hợp chiến lƣợc thuê ngoài

 Điều kiện

 Chi phí của DN cao hơn chi phí trung bình ngành  Lợi thế về quy mô không có tác dụng

CHIẾN LƢỢC LOẠI BỎ

CHIẾN LƢỢC THU HOẠCH

CHIẾN LƢỢC GIẢI THỂ

TIẾN TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC

Hoàng Văn Thanh.MBA

CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC

 CHIẾN LƢỢC CẤP CTY  CHIẾN LƢỢC KINH DOANH – CẠNH TRANH  CHIẾN LƢỢC CHỨC NĂNG

 CHIẾN LƢỢC SALE - MARKETING  CHIẾN LƢỢC TÀI CHÍNH  CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT  CHIẾN LƢỢC NHÂN SỰ  CHIẾN LƢỢC CHUỔI CUNG ỨNG

TIẾN TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC

 Công cụ phân tích thực trạng kinh doanh : Ma trận BCG, Ma trận Mc Kinsey, Ma trận Hofer.

 Công cụ xác định phƣơng hƣớng lựa chọn

chiến lƣợc : Ma trận IE và Ma trận GS.

 Công cụ đánh giá các chiến lƣợc có thể lựa

chọn : Ma trận QSPM

 Các khía cạnh chính trị, văn hoá, và quản trị

trong quyết định lựa chọn chiến lƣợc.

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

 Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của tổ hợp

kinh doanh (Portfolio business) của DN.

 Nội dung : xác định những yêu cầu về vốn đầu tƣ và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tƣ ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của cty

 Quy trình phân tích: 3 bƣớc

triển vọng của chúng.

 Bƣớc 1: Phân đoạn CL Cty thành các SBU và đánh giá

từng loại SBU.

 Bƣớc 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.  Bƣớc 3: Xây dựng định hƣớng & mục tiêu chiến lƣợc cho

Bƣớc 1: XÁC ĐỊNH & ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG CỦA CÁC SBU

 Chia công ty thành các SBU dựa trên các đặc điểm  SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập

hợp các ngành kinh doanh có liên quan(Cặp sản phẩm/thị trƣờng), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của DN. Có thể đƣợc hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN

xác định

 Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trƣờng

của các SBU khác trong doanh nghiệp

 Cần phải điều chỉnh CL của SBU so với các chiến lƣợc

Bƣớc 1: XÁC ĐỊNH & ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG CỦA CÁC SBU

 Thông số đánh giá :

 Thị phần tương đối (TPTĐ): Là tỷ lệ giữa thị

phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất

 Mức tăng trưởng của ngành : Nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn

PHÂN LOẠI CÁC SBU

 Phân loại SBU qua sơ đồ:

 Mỗi SBU đƣợc biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thƣớc hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt đƣợc trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN.

 Có 4 loại:

 SBU - Ngôi sao  SBU - Dấu chấm hỏi  SBU - Bò tiền  SBU – Chú chó

 Chiều ngang là thị phần tƣơng đối  Chiều dọc là tốc độ tăng trƣởng của ngành

PHAÂN TÍCH DANH MUÏC ÑAÀU TÖ MA TRAÄN BCG

Toác ñoä taêng tröôûng baùn haøng cuûa ngaønh

Vò trí thò phaàn töông ñoái trong ngaønh

Mức thị phần tương đối trong ngành

CẤU TRÚC MA TRẬN BCG

Lợi nhuận thấp Nhu cầu tài chính lớn

0.5 0.1 1.0 + 20% Question Marks + Star Lợi nhuận cao Nhu cầu tài chính lớn

10%

Nhu cầu tài chính

Lợi nhuận cao Ít nhu cầu tài chính

Cash Cows Dogs Lợi nhuận thấp Ít nhu cầu tài chính Tỷ lệ tăng trưởn g trong ngành (%) 0% - + -

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Bƣớc 3: ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CHO MỖI SBU

 Bỏ Dấu chấm hỏi ít triển

vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tƣ

 Dùng vốn dƣ từ Bò tiền đầu tƣ vào Dấu chấm hỏi và nuôi dƣỡng Ngôi sao đang hình thành

 Tiếp tục duy trì hoạt động của Chú chó hoặc để nó thoát khỏi ngành

 Công ty cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng

Công ty Sữa VINAMLK

Bộ phận

Doanh thu (Tỷ VNĐ)

Lợi nhuận (Tỷ VNĐ)

% Lợi nhuận

% Doanh thu

Thị phần TĐ

% Mức độ tăng trƣởng

(SBU)

1. Sữa nƣớc 2332 376 39 1,2 +18 35

2. Sữa bột 1584 193 20 0.6 +10 24 3. Sữa đặc 1376 77 8 1,3 +17 21

5. SP Khác

659

0,05

4. Sữa chua 698 299 31 1,35 +10 11

Tổng cộng 6649 100 963

Ma trận BCG của Công ty Sữa VINAMLK

39%

Mức thị phần tƣơng đối trong ngành Thấp Cao Trung bình 0.1 1.5 0.8 Cao Question Marks

Star

20%

SBU1

SBU1: Sữa nƣớc SBU2: Sữa bột

SBU2

SBU3

31%

Trung bình

SBU3: Sữa đặc

Cash Cows Dogs

10%

20%

SBU4

Tỷ lệ tăng trƣởng trong ngành (%)

SBU4: Sữa chua

SBU5: SP Khác

Thấp

SBU5

ƢU ĐIỂM VÀ NHƢỢC ĐIỂM CỦA MA TRẬN BCG

 Ƣu điểm

nhau, chỉ ra cách thức sử dụng nguồn lực tài chính, nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của một DN

 Tập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tƣ ở các SBU khác

và tối ƣu  Nhƣợc điểm

 Giúp DN xây dựng đƣợc một cấu trúc kinh doanh cân bằng

phần và sự tăng trƣờng ngành là chƣa đầy đủ

 Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU dựa trên thị

Mô thức SPACE

 Phƣơng pháp này chƣa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí (thị phần chƣa chắc đã tạo ra ƣu thế về chi phí)

các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS

 Bƣớc 2: Gán giá trị từ 1 6 cho FS và IS; từ -6  -1 cho ES và CA

 Bƣớc 1: Lựa chọn 1 nhóm

quân cho FS, CA, ES và IS  Bƣớc 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục

Mô thức SPACE

 Bƣớc 3: Tính giá trị bình

tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì

 Bƣớc 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung. Vẽ giao điểm trục tung và hoành  Bƣớc 6: Vẽ vecto từ gốc

Mô thức bên trong – bên ngoài (IE) (Ma trận Mc Kinsey)  Là phƣơng pháp tƣơng tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.

 Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này đƣợc xây dựng

dựa trên nhiều yếu tố hơn.

 Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trƣởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh…

 Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần,

công nghệ, chi phí, giá cả, chất lƣợng sản phẩm….

Mô thức bên trong – bên ngoài (IE) (Ma trận Mc Kinsey)

Các khu vực trong mô thức IE - Các ô I, II, IV: "tăng trƣởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lƣợc tăng cƣờng và chiến lƣợc liên kết - Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“. Nên sử dụng CL thâm nhập thị trƣờng và phát triển SP.

- Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các công ty thành đạt có thể đạt đƣợc tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE.

Mô thức chiến lƣợc tổng hợp Sự tăng trưởng của thị trường

Nhanh

Góc II

Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng

Góc I Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng

1. 2. 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Giải thể

1. 2. 3. Phát triển sản phẩm Liên kết trƣớc 4. Liên kết sau 5. 6. Liên kết chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung

Yêú

Mạnh

Vị trí cạnh tranh

Góc IV

Góc III

1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4.

Liên doanh

Chậm

1. Rút bớt các hđộng KD 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bỏ 6. Giải thể

100

MA TRẬN SWOT/ TOWS  Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các CL thế vị phù hợp.

 Nội dung: Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa

chọn

Ma trận SOWT

 Quy trình : 8 bƣớc 1. Liệt kê các cơ hội. 2. Liệt kê các thách thức. 3. Liệt kê các thế mạnh bên trong. 4. Liệt kê các điểm yếu bên trong. 5. Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội) 6. Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội) 7. Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách

thức).

8. Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức).

CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC

Phân tích môi trƣờng bên

ngoài - Kinh tế - Công nghệ - Văn hóa - Xã hội - Chính trị - Pháp luật - Đối thủ cạnh tranh - Các nhà cung cấp - Các nhà phân phối - ….

 Cơ hội/thách thức là những khuynh hướng & sự kiện khách quan có ảnh hưởng đến DN trong tương lai  Cơ hội là một lĩnh vực nhu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp có thể thực hiện đáp ứng một cách có lãi  Thách thức là một nguy cơ do một xu thế mới hoặc một sự phát triển không có lợi, có thể dẫn tới sự thiệt hại cho doanh thu hay lợi nhuận của doanh nghiệp nếu không có các biện pháp bảo vệ

101

CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC

Những cơ hội

Những thách thức

 Thị trƣờng bị thu hẹp  Cạnh tranh ngày càng khốc

trƣờng

liệt

 Tiềm năng phát triển thị

 Những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trƣờng chủ chốt  Sự phát triển công nghệ mới làm cho các phƣơng tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu…

 Khoảng trống thị trƣờng  Gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp…

CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU

Những lĩnh vực chức năng

Điểm mạnh và điểm

cần phân tích:

- Quản lý

- Marketing

- Tài chính

- Sản xuất

- R&D

- Hệ thống thông tin

yếu bên trong DN : là những hoạt động có thể kiểm soát được. Nó là những lĩnh vực mà doanh nghiệp đã và đang thực hiện tốt (điểm mạnh) hoặc kém (điểm yếu)

- ……

CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU

Những điểm mạnh

Những điểm yếu

 Nhiều nhà quản trị tài năng  Có công nghệ vƣợt trội  Thƣơng hiệu nổi tiếng  Có tiềm lực tài chính mạnh  Doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng  Thị phần lớn trong các thị thƣờng chủ chốt…

 Đó có thể là mạng lƣới phân phối kém hiệu quả  Quan hệ lao động không tốt  Thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế  Sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh…

102

Ma trận SOWT

STRENGTHS Các điểm mạnh

WEAKNESSES Các điểm yếu

OPPORTUNITIES Các cơ hội

SO Strategies CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội WO Strategies CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội

THREATS Các thách thức

ST Strategies CL phát huy điểm mạnh để hạn chế các thách thức WT Strategies CL vƣợt qua (hạn chế) điểm yếu của DN và né tránh các thách thức

Điểm yếu 1. Việc kiểm soát hoạt động đại lý chƣa tốt làm giảm hiệu quả tiếp thị với ngƣời tiêu dùng

2. Biti’s chƣa chủ động đƣợc nguồn

Điểm mạnh 1. Với 25 năm hoạt động trên thị trƣờng, công ty có nhiều kinh nghiệm thâm nhập thị trƣờng 2. Có mạng lƣới phân phối rộng rãi 3. Công tác nghiên cứu phát triển

nguyên vật liệu

sản phẩm tốt.

Phân tích TOWS của Công ty Biti’s

4. Thƣơng hiệu Biti’s đã khằng định đƣợc vị thế trên thị trƣờng. 5. Tài chính ổn định và lành mạnh

CL Điểm mạnh-Cơ hội 1. Phát triển thị trƣờng (S1, S5, O3) 2. Thâm nhập thị trƣờng Trung

CL Điểm yếu-Cơ hội 1. Xây dựng nhà máy tại Trung Quốc (W1, W2, O1)

Quốc(S4, O1)

Cơ hội 1. Phân khúc thị trƣờng giày dép chất lƣợng cao của Trung Quốc còn chƣa đƣợc khai thác . 2. Trung Quốc đang thực hiện

chiến lƣợc “Đại phá miền Tây”

3. Việt Nam có chính sách phát triển kinh tế vùng biên giới phía Bắc

CL Điểm yếu-Thách thức

CL Điểm mạnh-Thách thức 1.Phát triển sản phẩm (S3, T1, T3) 1. Thiết lập công ty liên doanh với

một số công ty sản xuất và phân phối giày dép của Trung Quốc (W1, T1)

Thách thức 1. Sản phẩm của Biti’s bị làm giả làm nhái nhiều cả ở trong và ngoài nƣớc

2. Nguồn nguyên liệu đang có nguy cơ khan hiếm và tăng giá cao.

3. Sự cạnh tranh gay gắt của các DN sản xuất giày dép của Trung Quốc.

Kiểm tra 30 phút

Có ngƣời nói rằng : “ Datkey đã thành công nhờ may mắn”. Bạn có đồng ý không ? Tại sao ? ( Hãy nêu ít nhất 05 lý do chính để bảo vệ

quan điểm của mình )

103

QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TỔNG THỂ

Giai đoạn 1 : Nhập dữ liệu

Giai đoạn 2 : Kết hợp & phân tích

Giai đoạn 3 : Quyết định

Giai đoạn nhập dữ liệu

Xem lại

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS)

Xem lại

Giai đoạn 1: Nhập dữ liệu

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS)

Xem lại

Ma trận mặt cắt cạnh tranh (CPM)

Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu

Xem lại

Ma trận SWOT

Ma trận SPACE

Xem lại

Ma trận BCG

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận IE

104

Mô thức CL tổng hợp

Giai đoạn quyết định

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận lƣợng hóa kế hoạch chiến lƣợc

 Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức;

 Giúp các chiến lƣợc gia xác định, đánh giá

và chọn lựa chiến lƣợc.

MÔ HÌNH LƢỢNG HÓA CHIẾN LƢỢC (QSPM)

cơ bản bên trong và bên ngoài.

 Bƣớc 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu bên trong vào cột bên trái của QSPM.  Bƣớc 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công

 Bƣớc 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lƣợc thay thế mà công ty nên quan tâm thực hiện.  Bƣớc 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.  Bƣớc 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm tính hấp dẫn.

CẤU TRÚC MA TRẬN QSPM

Các lựa chọn chiến lƣợc

Nhân tố cơ bản

Chiến lƣợc

Thang điểm

Chiến lƣợc 1

2

3 Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin Các nhân tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hoá/Nhân khẩu Công nghệ Cạnh tranh

Các nhân tố bên trong

Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của

Cty)

1 = yếu 2 = hơi yếu 3 = hơi mạnh 4 = mạnh nhất

1 = nghèo nàn 2 = trung bình 3 = trên trung bình 4 = tốt nhất

105

ÑAÙNH GIAÙ CHIEÁN LÖÔÏC ÑÖÔÏC LÖÏA CHOÏN

 Khaû naêng ñaït ñöôïc muïc tieâu  Möùc ñoä phaùt huy naêng löïc khaùc bieät vaø khai

thaùc lôïi theá caïnh tranh

 Tính linh hoaït vaø khaû naêng ñaùp öùng/thích nghi vôùi söï thay ñoåi cuûa moâi tröôøng

MOÄT SOÁ YEÁU TOÁ AÛNH HÖÔÛNG ÑEÁN VIEÄC LÖÏA CHOÏN CHIEÁN LÖÔÏC

 Chieán löôïc trong quaù khöù  Möùc ñoä phuï thuoäc vaøo caùc taùc löïc beân

ngoaøi

 Thaùi ñoä ñoái vôùi ruûi ro  Yeáu toá chính trò noäi boä  Thôøi gian  Phaûn öùng ñoái vôùi caïnh tranh

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

Hoàng Văn Thanh.MBA

106

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

 Những khó khăn thƣờng gặp và các nguyên tắc để thực hiện chiến lƣợc.  Những vấn đề cần quan tâm giải quyết

trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp để thực hiện chiến lƣợc : tổ chức và quản trị, nhân sự, tài chính và Maketing.

TIEÁN TRÌNH TRIEÅN KHAI THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Xaây döïng caáu truùc toå chöùc Trieån khai vaø thay ñoåi chieán löôïc Taùi ñaùnh giaù keá hoaïch chieán löôïc Ñaùnh giaù ñieàu chænh & ñaûm baûo nguoàn löïc

Duyeät xeùt muïc tieâu, ñieàu kieän moâi tröôøng & chieán löôïc ñaõ choïn

Duyeät xeùt caùc muïc tieâu,

ñieàu kieän moâi tröôøng vaø chieán löôïc ñaõ choïn

 Vaên baûn hoaù caùc phaân tích, muïc tieâu vaø chieán

löôïc

 Ñaûm baûo ngöôøi thöïc thi naém baét chính xaùc noäi

dung chieán löôïc

 Dieãn bieán cuûa moâi tröôøng  ñieàu chænh

107

Ñaùnh giaù, ñieàu chænh vaø ñaûm baûo nguoàn löïc  Hoaïch ñònh caùc chöông trình, ngaân saùch vaø thuû

tuïc thích hôïp

 Ñaùnh giaù nguoàn löïc  Coâng ty coù ñuû nguoàn löïc ñeå thöïc thi caùc chieán löôïc ñöôïc hoaïch ñònh moät caùch coù hieäu quaû hay khoâng?

 Ñieàu chænh nguoàn löïc  Soá löôïng hay chaát

löôïng cuûa nguoàn löïc?

 Ñaûm baûo nguoàn löïc  Phaân boå nguoàn löïc nhö

theá naøo ñeå ñaït hieäu quaû cao?

Xaây döïng caáu truùc toå chöùc

 Moái quan heä giöõa chieán löôïc vaø caáu truùc

Chieán löôïc môùi ñöôïc thieát laäp

Caùc vaán ñeà môùi xuaát hieän

Thaønh tích hoaït ñoäng suït giaûm

Thaønh tích hoaït ñoäng ñöôïc caûi thieän

Moät caáu truùc toå chöùc môùi ñöôïc thieát laäp

Xaây döïng caáu truùc toå chöùc

 Caùc giai ñoaïn phaùt trieån caáu truùc

 Giai ñoaïn 1: Caáu truùc giaûn ñôn (Simple Structure)  Giai ñoaïn 2: Caáu truùc chöùc naêng (Functional Structure)  Giai ñoaïn 3: Caáu truùc nhieàu boä phaän (Divisional

Structure)

108

Nguyeân taéc chuyeån dòch caáu truùc cuûa Chandler  Nguyeân taéc 1: Caáu truùc toå chöùc ñi theo chieán löôïc

phaùt trieån cuûa coâng ty

 Nguyeân taéc 2: Caùc coâng ty thöôøng phaùt trieån caáu truùc theo moät tieán trình goàm 3 giai ñoaïn: caáu truùc giaûn ñôn, caáu truùc chöùc naêng, vaø caáu truùc boä phaän / ñòa lyù.

 Nguyeân taéc 3: Söï thay ñoåi caáu truùc toå chöùc töø giai ñoaïn naøy sang giai ñoaïn khaùc xaûy ra sau khi bò aùp löïc thay ñoåi, bôûi vì nhaø hoaïch ñònh chieán löôïc vaø nhaø xaây döïng caáu truùc toå chöùc laø hai loaïi ngöôøi khaùc bieät nhau.

Trieån khai vaø thay ñoåi chieán löôïc

 Döï baùo phaûn öùng coù theå xaûy ra

 Laøm giaûm phaûn öùng tieàm aån

 Laøm giaûm phaûn öùng thöïc teá

 Thieát laäp laïi nguyeân traïng

Taùi ñaùnh giaù keá hoaïch chieán löôïc

 Tính phuø hôïp cuûa muïc tieâu ?

 Thay ñoåi cuûa moâi tröôøng vaø caùc chieán löôïc

109

NHÖÕNG HAÏN CHEÁ THÖÔØNG GAËP TRONG VIEÄC THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC

 Maát nhieàu thôøi gian hôn so vôùi döï kieán ban ñaàu.  Nhöõng vaán ñeà phaùt sinh thöôøng khoâng löôøng ñöôïc.  Đieàu haønh caùc coâng vieäc thöïc thi khoâng coù hieäu quaû.  Caùc hoaït ñoäng caïnh tranh vaø khuûng hoaûng laøm cho

caùc quyeát ñònh thöïc thi bò sao nhaõng

 Ngöôøi tham gia vieäc thöïc thi khoâng coù ñuû naêng löïc  Coâng nhaân vieân baäc thaáp chöa ñöôïc ñaøo taïo vaø huaán

luyeän moät caùch ñuùng möùc

NHÖÕNG HAÏN CHEÁ THÖÔØNG GAËP TRONG VIEÄC THÖÏC THI CHIEÁN LÖÔÏC

 Caùc yeáu toá moâi tröôøng beân ngoaøi naèm ngoaøi taàm kieåm soaùt cuûa DN gaây ra taùc ñoäng ngöôïc laïi.

 Caùn boä quaûn trò caáp phoøng ban chöa ñaûm baûo laõnh ñaïo vaø ñieàu haønh moät caùch ñuùng möùc.

 Caùc nhieäm vuï vaø bieän phaùp thöïc thi chuû yeáu chöa

ñöôïc xaùc ñònh moät caùch chi tieát.

 Heä thoáng thoâng tin söû duïng ñeå theo doõi quaù trình

thöïc thi chöa töông xöùng.

Các mục tiêu ngắn hạn

 Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả có thể đo lƣờng đạt đƣợc trong thời gian một năm hoặc ít hơn.

 Các thảo luận về các mục tiêu ngắn hạn giúp nêu lên những vấn đề và mâu thuẫn tiềm tàng trong tổ chức

 Các mục tiêu ngắn hạn hỗ trợ việc thực hiện chiến lƣợc bằng cách xác định những kết quả có thể đo lƣờng đƣợc của các kế koạch hành động hoặc của các hoạt động chức năng, và chúng có thể đƣợc sử dụng để đƣa ra phản hồi, điều chỉnh, và đánh giá có liên quan và dễ chấp nhận hơn

110

Các mục tiêu ngắn hạn

Các mục tiêu ngắn hạn cung cấp: ( SMART) • Rỏ ràng • Cụ thể • Đo lƣờng đƣợc • Đồng thuận • Khung thời gian để hoàn thành

Những mục tiêu gây tranh cãi tiềm tàng và sự ƣu tiên

Chung

Cụ thể

Rất cụ thể

Chiến thuật chức năng

Chiến lƣợc kinh doanh

Dễ tiếp cận

Môi trường thú vị

Chủ đề Phối hợp màu sắc Chất liệu sàn Chất liệu bàn Trang trí cửa sổ

Tiếp đón đặc biệt

Thực đơn sáng tạo với các món độc đáo nhưng có giá trị nhạy cảm

Chỗ đỗ xe Vị trí và kiểu dáng cửa Biển hiệu, sự chào đón bên ngoài Thiết kế sàn Vị trí quầy bar Trang trí Khăn trải bàn Chào mừng (bồi bàn) Đồ uống/ ăn khai bữa Giới thiệu thực đơn Trang trí bàn ăn

Đảm bảo thời gian chờ đợi thú vị và ‘chấp nhận’ được

Đem lại cho khách hàng dịch vụ thú vị

Xây dựng mối quan hệ đặc biệt giữa bồi bàn và khách

Tập trung và khác biệt giữa những nhà hàng pizza cao cấp dựa trên vị trí, thực đơn và dịch vụ khách hàng

Đào tạo nhân cách Tiếp cận khách Giải quyết thảm hoạ Đối mặt với áp lực Đào tạo về thực đơn Kinh nghiệm công việc Thưởng Họp hàng ngày Quá trình hướng dẫn Hệ thống kỷ luật

Đảm bảo thực đơn thú vị để sử dụng và phục vụ cho bữa tối

Hệ thống xếp hàng có thể nhìn thấy Tài liệu marketing Giải trí cho những người xếp hàng Lựa chọn bồi bàn Đào tạo bồi Đào tạo khách Các loại gia vị Hệ thống phục vụ Sự chú ý của bồi bàn Cỡ thực đơn Chất liệu làm thực đơn Các món ăn Trang trí thực đơn

Hệ thống xếp hàng trong bếp Các tiêu chuẩn dịch vụ

Tốc độ phục vụ phù hợp với hoàn cảnh

Vị trí ở khu vực nhà hàng cao cấp phục vụ số lượng lớn khách ăn tối nhưng gần khu dân cư

Giảm sự cân nhắc khi thanh toán hoá đơn

NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA MỤC TIÊU NGẮN HẠN HIỆU QUẢ

 Có thể đo lƣờng đƣợc

 Hoạt động có thể đo lƣờng đƣợc  Kết quả có thể đo lƣờng đƣợc

 Sự ƣu tiên

 Xếp hạng đơn giản  Ƣu tiên tƣơng đối/ Độ quan trọng

 Có sự kết nối với các mục tiêu dài hạn  Hiệu ứng thác nƣớc chảy/ bậc thang

111

MỤC TIÊU CÓ THỂ ĐO LƢỜNG ĐƢỢC

Ví dụ về những mục tiêu không đầy đủ

Những mục tiêu ví dụ với các tiêu chí thực hiện có thể đo lƣờng đƣợc

Nâng cao tinh thần trong các phòng ban

Giảm 10% tỷ lệ nghỉ việc (vắng mặt, số lƣợng bị loại, …) trong các giám đốc bán hàng tính đến 1/1/2008 Giả định: Tinh thần liên quan đến kết quả (ví dụ: tinh thần cao hay thấp có quan hệ đến kết quả)

Nâng cao hỗ trợ việc bán hàng

Giảm thời gian giữa thời điểm khách yêu cầu và thời điểm đƣa hàng xuống 8% (2 ngày) tính đến1/6/2008 Giảm chi phí sản xuất xuống 6% để giẩm giá sản phẩm xuống 2% tính đến 1/12/2008

Tăng tốc độ giao hàng trƣớc hoặc theo lịch trình lên 5% tính đến 1/6/2008

Cải thiện hình ảnh của

công ty

Thăm dò dƣ luận bằng một nhóm ngƣời ngẫu nhiên ở 5 thị trƣờng lớn nhất của Mỹ để quyết định điểm trung bình trên thang điểm 10 về trách nhiệm của doanh nghiệp tính đến 15/5/2008

Tăng điểm số trên thang điểm này lên trung bình 7,5% tính đến 1/5/2008

Những lợi ích giá trị gia tăng

Các mục tiêu ngắn hạn và kế hoạch hành động

đem lại:

1. Sự rõ ràng của mục đích 2. Quá trình phát triển 3. Cơ sở cho việc kiểm soát chiến lƣợc 4. Kết quả mang tính

thúc đẩy

Các chiến thuật chức năng

 Chiến thuật chức năng là những hoạt động chính hàng ngày diễn ra ở mỗi khu vực chức năng để cung cấp sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

 Hiểu theo một cách cụ thể nào đó, chiến thuật chức

năng chuyển ý nghĩ vào hành động

 Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị ở một công ty thực hiện những chiến thuật chức năng hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh và giúp đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc

112

Các chiến thuật chức năng

 Chiến thuật chức năng khác với kinh doanh hoặc chiến lƣợc của doanh nghiệp theo ba cách cơ bản:

1. Khoảng thời gian 2. Tính cụ thể 3. Những ngƣời tham gia phát triển chúng

Các hoạt động chức năng thuê ngoài

 Thuê ngoài là việc có đƣợc một

hoạt động, dịch vụ hoặc sản phẩm cần thiết để việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty từ những ngƣời hoặc tổ chức “bên ngoài” và đƣợc kiểm soát bởi công ty đi thuê

 Thuê ngoài có thể tiết kiệm thời

gian quý báu và tiền bạc cho nhiều công ty

Trao quyền cho nhân viên: Các chính sách

 Trao quyền là hành động cho phép cá nhân hoặc một đội quyền và sự linh hoạt trong việc đƣa ra các quyết định và khởi xƣớng hành động

 Chính sách là những chỉ dẫn đƣợc xây dựng để dẫn dắt suy nghĩ, những quyết định và hành động của các giám đốc và cấp dƣới của họ trong việc thực hiện chiến lƣợc của công ty

113

Tạo ra các chính sách trao quyền

tự nhau theo một cách cố định

1. CS Thiết lập sự quản lý gián tiếp hành động độc lập 2. CS Thúc đẩy việc thực hiện những hoạt động tƣơng

bằng việc chuẩn hoá những câu trả lời cho các câu hỏi lặp lại

3. CS bảo đảm đƣa ra những quyết định nhanh hơn

của tổ chức

4. CS thể chế hoá những khía cạnh cơ bản trong hành vi

quyết định hàng ngày và lặp đi lặp lại

5. CS giảm sự thiếu chắc chắn trong việc đƣa ra những

quyết định vội vàng

Những ƣu điểm của các chính sách chính thức và bằng văn bản

6. CS giải quyết sự chống đối 7. CS tạo cho giám đốc một cơ chế để tránh những

1. Đòi hỏi nhà quản lý phải suy nghĩ về ý nghĩa, nội dung và mục đích sử dụng của chính sách

2. Kéo giảm hiểu nhầm 3. Đối xử công bằng và nhất quán hơn cho các vấn đề 4. Đảm bảo sự các chính sách đƣợc truyền đi với nội

dung nguyên vẹn Thẩm quyền và sự khen thƣởng của các chính sách rõ ràng hơn

6. Cung cấp một nguồn tham khảo thuận tiện và đáng

tin cậy

7. Nâng cao một cách hệ thống việc quản lý gián tiếp

và sự kết hợp rộng rãi trong tổ chức những mục đích chính của các chính sách

Các kế hoạch khen thƣởng cho cán bộ điều hành



Lựa chọn cổ phiếu (Stock options) đem lại cho cán bộ điều hành quyền đƣợc mua cổ phiếu của công ty với mức giá cố định trong tƣơng lai Cổ phiếu hạn chế đƣợc xây dựng để đem lại lợi ích cho việc sở hữu trực tiếp cổ phiếu của cán bộ điều hành Còng tay vàng (Golden handcuffs) là một thoả thuận theo đó việc thƣởng cổ phiếu đƣợc trì hoãn đến khi các điều khoản về thời gian cống hiến đƣợc đáp ứng nếu không thì thƣởng sẽ bị treo Cái dù vàng (Golden parachutes) là một hình thức khen thƣởng đƣợc xây dựng để giữ lại những cán bộ điều hành giỏi Thƣởng bằng tiền mặt dựa trên những thƣớc đo kế toán

114

XÉT DUYỆT, ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƢỢC

Hoàng Văn Thanh.MBA

XÉT DUYỆT, ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƢỢC

 Những tiêu chuẩn để duyệt xét chiến lƣợc.  Xem xét lại cơ sở của chiến lƣợc : cơ hội, đe

doạ, điểm mạnh, điểm yếu

 Các tiêu chuẩn đánh giá chiến lƣợc : tài

chính, thị trƣờng và phát triển doanh nghiệp.

 Những thách đố đối với công tác quản trị

chiến lƣợc trong thế kỷ 21.

HEÄ THOÁNG ÑAÙNH GIAÙ Xaùc ñònh noäi dung ñaùnh giaù

Ñeà ra tieâu chuaån ñaùnh giaù

Ñònh löôïng keát quaû ñaït ñöôïc

So saùnh keát quaû ñaït ñöôïc vôùi muïc tieâu ñeà ra

Xaùc ñònh nguyeân nhaân sai leäch

Thay ñoåi / Ñieàu chænh

115

XAÙC ÑÒNH NOÄI DUNG ÑAÙNH GIAÙ

 Chieán löôïc

 Nhaèm ñaùnh giaù chieán löôïc tröôùc vaø sau khi chieán löôïc

ñöôïc thöïc hieän

 Quaûn lyù

 Nhaèm thuùc ñaåy caùc heä thoáng chính yeáu beân döôùi hoaøn

thaønh caùc muïc tieâu chieán löôïc

 Taùc nghieäp

 Nhaèm xaùc ñònh keát quaû, thaønh tích cuûa caù nhaân vaø nhoùm

coâng taùc  YEÁU TOÁ:

 Con ngöôøi - Taøi saûn  Soá löôïng – Chaát löôïng – Thôøi gian – Chi phí

ÑEÀ RA TIEÂU CHUAÅN KIEÅM SOAÙT

 Tính cuï theå cuûa tieâu chuaån

Roõ raøng Kieåm tra ñôn giaûn Cuï theå

 Tieâu chuaån thay theá

Khoâng theå ñònh höôùng tröïc tieáp Khoù ñònh löôïng keát quaû

 Möùc giôùi haïn sai leäch cho pheùp

Ranh giôùi phaïm vi sai leäch coù theå chaáp nhaän

ñöôïc

ÑÒNH LÖÔÏNG KEÁT QUAÛ ÑAÏT ÑÖÔÏC

 Ñaùnh giaù theo chæ tieâu thò tröôøng

Doanh soá baùn Thò phaàn Tæ leä chi phí Marketing – doanh soá Nghieân cöùu thaùi ñoä khaùch haøng Phaân tích hieäu quaû caùc hoaït ñoäng  Caùc chæ tieâu veà nguoàn nhaân löïc

Keát quaû saûn xuaát (chaát löôïng/soá löôïng) Möùc ñoä nghæ vieäc, ñi muoän, soá laàn ñeå ra söï coá, … Quan ñieåm nhaän thöùc cuûa nhaân vieân

116

ÑÒNH LÖÔÏNG KEÁT QUAÛ ÑAÏT ÑÖÔÏC

 Caùc chæ tieâu ñaùnh giaù keát quaû saûn xuaát

 Giaù thaønh chuaån  Tæ leä pheá phaåm  Naêng suaát  Saûn löôïng

 Caùc chæ tieâu veà taøi chính  Khaû naêng thanh toaùn  Ñoøn caân nôï  Hoaït ñoäng  Doanh soá  Taêng tröôûng

Moät soá löu yù

 Keát quaû ñaït ñöôïc  aûnh höôûng cuûa nhieàu

yeáu toá

 Ñònh löôïng keát quaû  coù theå gaây nhieàu

toán keùm

 Yeáu toá chuû quan khi ñaùnh giaù

SO SAÙNH KEÁT QUAÛ ÑAÏT ÑÖÔÏC VÔÙI MUÏC TIEÂU ÑEÀ RA

 So saùnh qua caùc thôøi kyø khaùc nhau

 So saùnh vôùi ñoái thuû caïnh tranh

 So saùnh vôùi bình quaân ngaønh coâng nghieäp

 So saùnh vôùi muïc tieâu ñeà ra

 sai leäch

117

XAÙC ÑÒNH NGUYEÂN NHAÂN SAI LEÄCH

 Xeùt caû sai leäch tích cöïc vaø tieâu cöïc  Moät soá gôïi yù:

 Tieâu chuaån ñeà ra coù phuø hôïp vôùi caùc muïc tieâu vaø chieán löôïc ñaõ

hoaïch ñònh hay khoâng?

boái caûnh moâi tröôøng hieän taïi khoâng?

 Caùc muïc tieâu vaø tieâu chuaån töông öùng coù coøn thích hôïp trong

hôïp trong boái caûnh moâi tröôøng hieän taïi khoâng?

 Caùc chieán löôïc ñeà ra nhaèm thöïc hieän caùc muïc tieâu coù coøn thích

chuaån ñeà ra khoâng?

 Caáu truùc toå chöùc vaø caùc heä thoáng cuûa coâng ty vaø nguoàn löïc coù ñaûm baûo ñeå höïc hieän chieán löôïc vaø muïc tieâu ñeà ra khoâng?  Caùc bieän phaùp ñang thöïc hieän coù thích hôïp ñeå ñaït ñöôïc tieâu

BIEÄN PHAÙP KHAÉC PHUÏC & ÑIEÀU CHÆNH

 Xem xeùt laïi tieâu chuaån

 Xem xeùt laïi caáu truùc toå chöùc, caùc heä thoáng vaø nguoàn

löïc hoã trôï

 Xem xeùt laïi caùc bieän phaùp thöïc thi

 Xem xeùt laïi caùc chieán löôïc

 Xem xeùt laïi muïc tieâu

 Löu yù moái quan heä phuï thuoäc

BIEÄN PHAÙP KHAÉC PHUÏC & ÑIEÀU CHÆNH

Thöïc hieän nhöõng hoaït ñoäng ñieàu chænh khoâng nhaát thieát coù nghóa laø caùc chieán löôïc ñang

hieän haønh seõ bò huûy boû hay coù nghóa laø phaûi hoaïch ñònh chieán löôïc môùi

118

KIEÅM TRA HEÄ THOÁNG KIEÅM SOAÙT

 Thaùi ñoä ñoái phoù vôùi heä thoáng kieåm soaùt  Caùc döõ lieäu khoâng coù giaù trò  Kieåm soaùt thaùi quaù  Chi phí boû ra vaø lôïi ích ñaït ñöôïc

Kieåm soaùt, ñaùnh giaù vaø ñieàu chænh ñeå khaúng ñònh

tính khaû thi vaø thaønh coâng cuûa chieán löôïc ñöôïc hoaïch ñònh

THẢO LUẬN

Hoàng Văn Thanh.MBA

THẢO LUẬN

 Các chủ đề thảo luận :

 Đặc điểm của môi trƣờng kinh doanh Việt nam  Chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp tại

Việt nam hiện tại.

 Những khó khăn của doanh nghiệp khi thực

hiện chiến lƣợc tại Việt Nam và biện pháp khắc phục.

 Các báo cáo chuyên đề hoặc thuyết trình :

 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế  Chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện thƣơng

mại điện tử

119

Bài giảng Quản trị chiến lược - Hoàng Văn Thanh, MBA

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Hoàng Văn Thanh.MBA

Chƣơng trình

(3t) (3t) (3t) (3t) (3t) (6t) (3t) (3t) (3t)

Chƣơng trình  Phần lý thuyết

Tổng số tiết học:

15 tiết

Tổng số tiết thảo luận :

15 tiết

 Nhóm bài 1 ( 1 ,2 , 3, 4 )  Nhóm bài 2 ( 5 ,6 , 7 )  Nhóm bài 3 ( 8 ,9 )

(5t) (5t) (5t)

Tổng số tiết bài tập :

15 tiết

VÀI NÉT VỀ GIẢNG VIÊN MBA.Hoàng Văn Thanh thanh8686@yahoo.com

Chƣơng I

ĐẠI CƢƠNG CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Hoàng Văn Thanh.MBA

Chƣơng I

ĐẠI CƢƠNG CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

I.

Khái niệm chiến lƣợc Lợi ích của chiến lƣợc

II. III. Phân loại chiến lƣợc IV. Nội dung và tính chất của quá trình

Quản trị chiến lƣợc

VÌ SAO ?

Tại sao ?

Xuất khẩu “PHỞ”

Vì sao họ lớn mạnh, nổi tiếng nhƣ ngày nay?

HỌ ĐÃ LIÊN TỤC CHỌN CÁCH VƢỢT QUA ĐỐI THỦ PHÙ HỢP còn gọi là CHIẾN LƢỢC

Chiến lƣợc là gì ?

“Thà ta phụ người chứ không để người phụ ta”

“Thà người phụ ta chứ Ta không thể phụ người”

Chiến lƣợc là gì ?

“Thà ta phụ người chứ không để người phụ ta”

“Thà người phụ ta chứ Ta không thể phụ người”

Chiến thuật là gì ?

I.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC

I.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

II.LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC  Xác định nhất quán (thấy rỏ) mục tiêu và hướng đi Doanh

LỢI ÍCH CÁC BÊN HỮU QUAN

QUAN BÊN NGOÀI:

QUAN BÊN TRONG:

Công ty

Đóng góp Khích lệ

Đóng góp Khích lệ

Cổ đông Nhân viên Nhà quản trị Thành viên ban quản trị

Cộng đồng địa phƣơng

QUAN HỆ TRAO ĐỔI :

III PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC

CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC

NHỮNG CẤU TRÖC QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Doanh nghiệp một ngành nghề

Chiến lƣợc Cty

Chiến lƣợc Marketing

CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY ( Corporation Strategy)

NHỮNG CẤU TRÖC QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Doanh nghiệp đa ngành nghề

Chiến lƣợc Cty

Lĩnh vực 2

Lĩnh vực 3

Cấp Lĩnh vực Kinh doanh

Lĩnh vực 1

Chiến lƣợc Marketing

Chiến lƣợc R&D

CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH ( Business Strategy)

CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG ( Functional strategy)

NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Cấp công ty Tổng giám đốc, Các nhà quản trị cấp cao

Bộ phận C

Bộ phận B

Bộ phận A

Cấp đơn vị kinh doanh Các nhà quản trị bộ phận

Các chức năng kinh doanh

Các chức năng kinh doanh

Cấp chức năng Các nhà quản trị chức năng

Thị trƣờng A

Thị trƣờng C

Thị trƣờng B

QUY TRÌNH CHIẾN LƢỢC TỔNG QUÁT

HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC