CHƯƠNG 6
DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
1
NỘI DUNG
6.1. Duy trì nhân viên 6.2. Cắt giảm lao động 6.3.Quản trị trong trường hợp từ nhiệm 6.4. Quản trị trong trường hợp sa thải 6.5. Đánh giá các trường hợp sa thải và giữ lại 6.6. Chi phí sa thải
2
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG
N Ê I V N Â H N Ì R T Y U D
. 1 . 6
3
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
6.2.CẮT GIẢM LAO ĐỘNG
MỤC ĐÍCH
CÁC DẠNG
Hiệu quả
Bỏ viêc:
Cho thôi việc
Công bằng
Là việc chấm dứt HĐLD do chủ DN khởi xướng
1. Bị đuổi việc: Thiếu năng lực, vi phạm qui chế, không đáp ứng nhu cầu công việc.. 2. Bị sa thải: Trường hợp cắt giảm biên chế
1. Ảnh hưởng đến tâm lý cá nhân 2. Ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của các quá trình tuyển dụng
1. Có thể giảm chi phí đầu vào sản xuất 2. Có thể tổn thất lợi ích cho trợ cấp thôi việc
QĐ thôi việc do NV khởi xướng 1. Thôi việc không tránh được: (Lý do nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp). 2. Thôi việc có thể tránh được: (Tác động tự chính sách của tổ chức).
4
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
Đo lường mức độ thôi việc
Tổng số trường hợp thôi việc trong tháng
Mức độ thôi việc = ------------------------------- ------------------ X 100
Số nhân viên bình quân trong tháng
• Trung bình ở Mỹ, biến động nhân viên 1%/tháng, tức là khoảng 12%/năm
5
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
6.3.Quản trị trong trường hợp từ nhiệm 6.3.1.Yếu tố ảnh hưởng đến quyết định ra đi
Sự hài lòng
Ảnh hưởng của TTLĐ
1. Phạm vi công
Tỷ lệ thất nghiệp. việc.
1. 2. Hấp dẫn của tổ chức khác. 3. Hấp dẫn cá nhân. 4. Chí phí chuyển đổi.
2. Tính đồng nhất của nhiệm vụ. 3. Sự hoà nhập. 4. Sự trao đổi thông
tin.
Tinh thần tận tuỵ
5. Sự căng thẳng của
công việc. 6. Sự quá tải. 7. Sự gắn bó của
nhóm.
6
8. Đáp ứng kỳ vọng. 9. Tình cảm. 10.Thành tích. 1. Sự công bằng thủ tục. 2. Lợi ích mong đợi. 3. Ổn định của việc làm. 4. Đầu tư vào đào tạo cho việc làm. 5. Lòng trung thành 6. Tính cách nhà nghề. 7. Quan hệ gia đình.
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
6.3.2.Những điều liên quan đến giảm bớt bỏ việc
1. Xem xét tăng lương; 2. Làm rõ vai trò và yêu cầu công việc; 3. Làm cho nhân viên hài lòng hơn về công việc; 4. Làm cho nhân viên thấy được lợi thế công việc so
với chuyển sang công ty khác;
5. Sử dụng để chiêu mộ; 6. Qui trình tuyển chọn; 7. Phỏng vấn trước khi ra đi và v.v. 8. Còn rất nhiều biện pháp khác, đặc biệt là ở những
nơi chi phí nhiều cho đào tạo nhân viên.
7
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
6.3.3.Quản trị các trường hợp đuổi việc nhân viên
1. Chỉ xảy ra khi người chủ doanh nghiệp chấm dứt mối quan hệ lao động vì những hành vi của nhân viên được xem là gây tác hại nghiêm trọng.
2. Đây là biện pháp cực đoan nhất đối với người
sử dụng lao động.
3. Ngay cả Tổng giám đốc cũng có thể bị
khuyến khích ra đi nếu thành tích của công ty không đạt mong muốn. 4. Vì vậy, cần tránh làm.
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
8
Tuyển dụng
Thương lượng tập thể
Chính sách của nhà nước
NHỨNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THAỈ HỒI TUỲ TIỆN
Hợp đồng lao động
Cơ hội có việc làm bình đẳng
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
9
6.4. Quản trị các trường hợp sa thải nhân viên
Sa thải có nâng cao thành tích công ty không?
Tại sao phải sa thải?
Hoạt động quản lý khi sa thải
1. Giảm bớt chi phí
lao động. 2. Tái cơ cấu lao 1. Lập kế hoạch sa thải hay đóng cửa nhà máy. 2. Phổ biến và thu hút NV tham gia cơ cấu lại. 3. Thông báo chính thức về sa thải. 4. Duy trì thu nhập và mở rộng trợ cấp NV. 5. Giúp đỡ tìm việc làm mới.
10
động trong công ty
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
6.4.1.Những hướng dẫn cho nhân viên thôi việc
NÊN
KHÔNG NÊN
1. Cảnh báo nhiều lần về sa thải hàng
loạt;
1. Không nên bối rối, lúng túng khi giải thích kết thúc hợp đồng lao động. 2. Không tranh cãi trong lúc giải quyết
cho thôi việc;
2. Tiếp riêng từng người ở phòng riêng; 3. Hoàn tất thông báo trong 15 phút; 4. Giải thích bằng văn bản trợ cấp thôi
việc;
5. Đảm bảo giúp tìm việc làm mới ở 3. Không nên có nhận xét cá nhân khi cho ai đó thôi việc, mà chỉ nói về chuyên môn, nghiệp vụ;
ngoài công ty;
4. Không nên hối thúc nhân viên rời khỏi chỗ làm việc tức thì (trừ trường hợp đặc biệt);
6. Đảm bảo thông tin về chấm dứt hợp đồng lao động từ nhà quản lý, chứ không phải truyền khẩu;
7. Tỏ lòng cảm kích những đóng góp của nhân viên ấy cho công ty nếu có thể. 5. Không sa thải vào ngày đặc biệt (ngày họ đi làm được 20 năm, lúc gia đình có tang ..)
6. Không sa thải lúc họ đang nghỉ phép
11
hay mới đi công tác về.
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
6.4.2. Những việc cần làm khi sa thải đàng hoàng 1. Cán bộ phụ trách nhân sự phải tiến hành chấm dứt hợp đồng và
làm kín đáo.
2. Đảm bảo cuộc gặp ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề. 3. Có thái độ giúp đỡ, thông cảm nhưng không tạo ra hy vọng đảo
ngược quyết định.
4. Giải thích rõ tại sao công ty lại quyết định như thế. 5. Không phát biểu phân biệt đối xử (tuổi tác, giới tính). 6. Kiểm soát cảm xúc, không to tiếng, không để nhân viên chờ đợi,
không chạm vào nỗi đau của nhân viên.
7. Trao giấy trợ cấp thôi việc. 8. Khuyến khích nhân viên ra đi có hành động xây dựng chứ không
phải là phá hoại.
9. Tiễn đưa lịch sự (cùng đi ra ngoài cổng hay đưa người tư vấn
việc làm mới đến gặp họ).
10. Thông báo cho các nhân viên khác, khách hàng và những người
có liên quan biết về quyết định một cách nhẹ nhàng.
12
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
6.5. Đánh giá các trường hợp sa thải và giữ lại nhân viên
Công bằng
Hiệu quả
Thôi việc vừa là kết quả, vừa là nguyên nhân của nhận thức về công bằng:
Các trường hợp thôi việc có thể khá tốn kém, vì phải đòi hỏi tiến hành các công việc sau đây:
1. Phỏng vấn khi ra đi. 2. Hỗ trợ tìm việc làm. 3. Thanh toán trợ cấp thôi
việc.
4. Sự hỗ trợ về hành chính 1. Các trường hợp ra đi là mức độ hài lòng thấp của nhân viên; 2. Những cách mà doanh nghiệp thực hiện và thông báo về đuổi việc, cho nghỉ hưu và sa thải là một chỉ số của họ đảm bảo hợp lý và công bằng.
13
văn phòng.
TS KH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
5.6.Chi phí cho việc sa thải một nhân viên ở Châu Âu
NƯỚC TRỢ CẤP THÔI VIỆC LUẬT ĐỊNH (usd)
1. Ý 2. Tây Ban Nha 3. Bỉ 4. Bồ Đào Nha 5. Hy Lạp 6. Đức 7. Anh 8. Ai Len 130.000 125.000 94.000 83.000 67.000 25.000 19.000 13.000
Ghi chú: Chi phí qui định cho một nhân viên 45 tuổi, có 20 năm làm việc, thu nhập 50.000$/năm. Nguồn: G.Milkovich, J.Boudreau (2002). Quản trị nguồn nhân lực. Nxb Thống kê.
• Ví dụ về tổn thất cho trợ cấp của việc sa thải ở IBM: 1. Năm 1992, mất 105.000$/người khi cắt giảm nhân viên; 2. Năm 1993, nếu cắt giảm thêm 75.000 người thì sẽ mất 120.000$/người hay tương
14
đương 9 triệu USD.
