Bạn hiểu khách hàng của mình đến mức nào

Chia sẻ: Nguyen Thi Kim Loan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

175
lượt xem 38
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong kinh doanh, hiểu rõ khách hàng là một yếu tố vô cùng quan trọng dẫn tới thành công. Thế còn bạn, bạn có hiểu rõ khách hàng của mình không? Câu trả lời nằm trong tiểu luận How to Manage Marketing của GS. John Quelch và các tác giả Katherine Jocz và Gail McGovern. Để thu hút và níu giữ khách hàng trong thị trường cạnh tranh ngày nay, bạn phải làm họ hài lòng, làm tốt hơn cả sự mong đợi của họ và phải phán đoán, tìm hiểu và đáp ứng cả những nhu cầu tiềm tàng của họ....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bạn hiểu khách hàng của mình đến mức nào

Bạn hiểu khách hàng của mình đến mức nào? Trong kinh doanh, hiểu rõ khách hàng là một yếu tố vô cùng quan trọng dẫn tới thành công. Thế còn bạn, bạn có hiểu rõ khách hàng của mình không? Câu trả lời nằm trong tiểu luận How to Manage Marketing của GS. John Quelch và các tác giả Katherine Jocz và Gail McGovern. Để thu hút và níu giữ khách hàng trong thị trường cạnh tranh ngày nay, bạn phải làm họ hài lòng, làm tốt hơn cả sự mong đợi của họ và phải phán đoán, tìm hiểu và đáp ứng cả những nhu cầu tiềm tàng của họ. Đặc biệt trong môi trường lạm phát thấp, không thể đơn thuần đạt tăng trưởng doanh thu thực tế thông qua việc tăng giá. Trên 85% phương châm nhiệm vụ của các công ty trong danh sách Fortune 500 đều thừa nhận tầm quan trọng của việc phán đoán và phục vụ nhu cầu của khách hàng. Cam kết hiểu thấu và chăm sóc khách hàng không nên dừng lại ở đó, Hãy kiên định theo đuổi mục tiêu tăng trưởng có kế hoạch dựa vào phương châm riêng, có tính thuyết phục về cách thức mà công ty có thể làm lợi cho các khách hàng cả hiện tại lẫn tương lai. Ví dụ như WalMart hướng tới “giảm chi phí sinh hoạt cho mọi người ở mọi nơi”. Google thì đặt mục tiêu “tổ chức thông tin của thế giới và làm cho thông tin trở nên hữu ích, dễ tiếp cận đối với mọi người”. Nhờ các công cụ nghiên cứu thị trường ngày càng tinh vi và sự góp mặt của nhiều hãng nghiên cứu thị trường bên ngoài tốt nên việc tìm hiểu nhu cầu liên tục biến đổi của khách hàng trở nên dễ dàng và đỡ tốn kém hơn. Phần lớn các công ty thực hiện công việc này một cách có hiệu quả. Một hoặc hai lần trong năm, bộ phận tiếp thị cần kiểm tra lại xem thị trường khách hàng đã phân khúc ra sao, đâu là những phân khúc mới nổi lên, quy mô và lợi nhuận của từng phân khúc đang thay đổi như thế nào và làm sao để các sản phẩm và dịch vụ của công ty có thể đáp ứng các nhu cầu của mỗi phân khúc. Nếu bạn không nhận được câu trả lời ngắn gọn cho câu hỏi “Nhu cầu của các khách hàng đang thay đổi thế nào?” tức là bộ phận tiếp thị đã không hoàn thành nhiệm vụ.
Bạn cũng muốn bộ phận tiếp thị phải xác định cho được các “nhược điểm” (pain point) đặc thù đối với mô hình kinh doanh thuộc ngành nghề của mình. Đó là những bực tức, khó chịu ẩn chứa khi khách hàng không có được sự lựa chọn của riêng mình, các “nhược điểm” có thể khiến bạn mất đi những khách hàng trung thành khi một đối thủ cạnh tranh tìm ra được cách loại bỏ chúng. Hãy nhớ rằng chính khách hàng là những người tạo nên thành công cho công ty bạn Ảnh nguồn: www.dwsne.com Loại bỏ các nhược điểm có thể là động lực quan trọng cho tăng trưởng, nếu không cho bạn thì là cho đối thủ cạnh tranh của bạn. Ví dụ Virgin Mobile USA là hãng tham gia vào thị trường di động Mỹ muộn màng song lại chiếm lĩnh thị trường nhanh chóng nhờ đưa ra cách thức trả trước (pay as you go) đơn giản không cần hợp đồng, không có ẩn phí và không giới hạn giờ giấc. Và chiến dịch “Talk to Chuck” của Charles Schwab cho thấy rõ công ty đã xác định và loại bỏ các nhược điểm của nhà đầu tư như thế nào. Khi những cải tiến gần đi đến giai đoạn triển khai, bạn cần nghiên cứu tiếp thị để tiếp thu một cách nhanh chóng và chính xác ý kiến phản hồi từ khách hàng. Nếu bạn kinh doanh trong ngành thời trang hoặc đủ lanh lợi như Snapple để có thể giới thiệu một phiên bản sản phẩm nhanh chóng và tiết kiệm thì phương châm “hãy thử và xem kiểu nào hợp” là phù hợp, miễn là bạn có thể dựa vào một kênh phân phối cung cấp những ý kiến phản hồi về hàng hoá bán được một cách kịp thời. Ngược lại, do quy mô to lớn của các tập đoàn như Procter & Gamble hoặc Microsoft buộc họ phải sử dụng các mô hình nghiêm ngặt và tốn thời gian hơn để kiểm nghiệm và đánh giá có hệ thống toàn bộ các cơ hội tiếp thị mới, bao gồm cả các chiến dịch quảng cáo mới, sản phẩm mới và các kênh cung cấp mới trước khi quyết định một xu hướng chủ đạo.
Tuy nhiên, nếu P&G hoặc Microsoft càng hiểu rõ về khách hàng của mình và cách thức họ ra quyết định thì các hãng này càng sớm nắm được chính xác phản ứng thuận hay không thuận của khách hàng đối với việc cải tiến sản phẩm. Dù tiếp thị là khâu thiết yếu để nâng cao hiểu biết thấu đáo về khách hàng, song bạn và những người quản lý cấp cao khác cũng chỉ là phương tiện để thúc đẩy quan hệ mật thiết với khách hang nhân tố sẽ định hướng cho tăng trưởng. CEO cần nhiệt huyết với khách hàng, đánh giá cho đúng những khách hàng cần hướng tới để có thể làm lợi cho họ và những khách hàng nào khác nữa. Sau đó đưa ra những dịch vụ và sản phẩm mới, khác biệt, không dễ làm giả nhằm mang lại những giá trị thực sự cho số khách hàng mục tiêu. Khi được bổ nhiệm làm CEO của P&G năm 2000, A.G. Lafley phải đối mặt với tình trạng tăng trưởng chậm và các chi nhánh làm việc trì trệ. Lúc đó, 85% các cải tiến của P&G được phát triển bên trong công ty. Vấn đề là công ty muốn đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng mà không cần quan tâm đến việc trước hết là phải hiểu những nhu cầu sâu xa song chưa được đáp ứng của họ. Lafley đã tiến hành nhiều bước đi quan trọng, trong đó có việc làm rõ vai trò trung tâm của khách hàng và khả năng cốt lõi của P&G khi liên kết nhãn hiệu, sản phẩm với khách hàng. Bước khác là hướng ra bên ngoài để tìm ý tưởng: chương trình “kết nối và phát triển”, theo đó P&G cho in thông báo về nhu cầu và mời các nhà sáng chế, doanh nhân đưa ra đưa ra giải pháp. Đến nay hơn một nửa các sản phẩm mới là từ chương trình này. Lafley cũng kiên trì nguyên tắc loại trừ mọi thất bại trước khi chúng trở nên quá lớn. P&G hiện dẫn đầu ngành công nghiệp tiêu dùng về mức tăng trưởng cơ bản, có tới 50 60% các sản phẩm mới được đưa ra thị trường hoàn thành mục tiêu tài chính đã định ra, tăng từ 15 – 20% so với trước.
CEO dù không có chuyên môn tiếp thị nhưng cũng cần sẵn sàng cho vai trò cổ vũ khách hàng. Họ nên cùng ban quản lý đến thăm các khách hàng chính một hoặc hai lần một năm để kiểm tra tình hình quan hệ với khách hàng. Biện pháp khôn ngoan nhất là luôn giữ Có lẽ nên mời giám đốc điều hành của một khách hàng chính tới đánh sợi dây liên kết chặt chẽ với các khách hàng Ảnh nguồn: www.totalcoverage.net giá một cách vô tư về khả năng và hiệu quả của công ty bạn so với các đối thủ cạnh tranh cho ban giám đốc công ty nắm được. Lợi ích mà các khách hàng chính thu được là cảm giác được coi như đối tác chiến lược. Nếu liên quan đến tiếp xúc khách hàng, vai trò làm mẫu của CEO là quan trọng do các thành viên ban điều hành, thậm chí là giám đốc tiếp thị, trước sức ép về thời gian có thể ngồi lỳ một chỗ để giải quyết các giấy tờ, kiểm tra số liệu trên màn hình mà ít dành thời gian cho khách hàng. Cần coi các kênh phân phối là cầu nối tới người tiêu thụ cuối cùng, chứ không đơn thuần là cách thức chuyển giao hàng hoá. Lực lượng bán hàng có lợi thế đặc biệt trong thu thập thông tin liên quan hoặc trực tiếp từ khách hàng và có thể tham gia các cuộc đối thoại liên quan đến mong muốn và nhu cầu thực sự của họ. Đó là một mạng lưới tương tác lẫn nhau. Nếu nhân viên bán hàng hoặc phụ trách công nghệ không cung cấp cho nhân viên tiếp thị thông tin cạnh tranh và nhận thức của khách hàng, tức là bạn bỏ qua những thông tin giúp hiểu thấu (khách hàng) có thể đưa đến những ý tưởng sáng tạo cho tăng trưởng. Trích đề tài nghiên cứu How to Manage Marketing của Giáo sư John Quelch cùng các tác giả Katherine Jocz và Gail McGovern tuanvietnam.net