CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH NGUỒN NHÂN LỰC NGUỒN NHÂN LỰC
Ngô Quý Nhâm, MBA Khoa Quản trị Kinh doanh, ĐH Ngoại Thương Email: quynham@gmail.com - Tel: 0904063835
l
t
Th
(Pf
h P
ff H
1994) “P d i
S t i bl
d B i
S h
l P
y,
g
g
p
g
(
)
,
,
Nội dung trình bày chủ yếu được chắt lọc từ các công trình nghiên cứu và sách: Competitive Ad Advantage Through People (Pfeffer, Harvard Business School Press, 1994); “Producing Sustainable Competitive Advantage Through the Effective Management of People” (Pfeffer, Academy of Management Executive); Competitive Strategy (Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985), “What is strategy?” (Porter, Harvard Business Review, Nov./Dec 1996); “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” (Barney, Journal of Management, Vol.17, 1991). Strategic Human Resource Management (Mello, Thomson, 2006); Human Resource Management (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, McGrawHill)
NGO QUY NHAM, MBA
Hệ thống chiến lược
Hệ thống các tuyên bố về chiến lược của công ty Các thành phần của một chiến lược kinh doanh?
Sứ mệnh
Mục tiêu (Tăng trưởng? Lợi nhuận?)
Hệ thống giá trị Hệ thống giá trị
Phạm vi (khách hàng/sp cung cấp, khu vực địa lý, mức độ hội nhập dọc) mức độ hội nhập dọc)
Tầm nhìn Tầm nhìn
Chiến lược Chiến lược
Lợi thế cạnh tranh (định vị giá trị cung cấp cho khách hàng)
Các hoạt động ị) (chuỗi giá trị) g (
Bảng cân đối c.lược Bảng cân đối c lược
NGO QUY NHAM, MBA
Câu hỏi thảo luận:
1. Anh/chị nhìn nhận và đối xử với người lao động trong doanh nghiệp như thế nào? động trong doanh nghiệp như thế nào?
ười l
2. Anh/chị đánh giá giá trị của người lao 2 A h/ hị đá h iá iá t ị ủ động dựa trên yếu tố nào?
NGO QUY NHAM, MBA
Quan niệm về nguồn nhân lực
Các doanh nghiệp thành công trên thế giới
đều quan niệm người lao động trong doanh đều quan niệm người lao động trong doanh nghiệp là “tài sản” đặc biệt.
Và vì vậy, các nhà lãnh đạo quản lý theo Và vì vậy các nhà lãnh đạo quản lý theo
quan điểm đầu tư
NGO QUY NHAM, MBA
Những giá trị người lao động đóng góp cho doanh nghiệp:
Kỹ năng chuyên môn
- Thị trường - Các quy trình - Khách hàng - Môi trường
Khả năng học hỏi và phát triển - Sẵn sàng chấp nhận các ý tưởng mới Tiếp thu kiến thức - Tiếp thu kiến thức
Năng lực ra quyết định
Động lực làm việc
Tuyển Tuyển dụng Đánh giá Đánh giá thành tích
Cam kết Cam kết
Đãi ngộ
Đào tạo & phát triển hát t iể
Làm việc nhóm ự g -Kỹ năng nhân sự - Khả năng lãnh đạo
ỹ
NGO QUY NHAM, MBA
Hệ thống Quản trị Nguồn nhân lực
5 Nguồn nhân lực đổi mới liên tục; Sự nhất quán thành tích của tổ chức; Cải tiến năng lực liên tục
Tối ưu – Quản trị thay đổi đổi th
4
Quản trị năng lực tổ chức ổ
3
hề ă l Quả t ị ă g ực Quản trị năng lực cốt lõi
2
ả Quản trị con người (nhân sự)
Tư vấn nhân sự; Quản trị Năng lực Tổ chức; Quản trị thành tích bằng phương pháp định lượng; Tài sản dựa trên năng lực cốt lõi; Nhóm công tác được ủy quyền; Liên kết năng lực Văn hóa “tham gia”; Phát triển nhóm; Các hoạt động dựa trên năng lực cốt lõi; Phát triển nghề nghiệp; Phát triển năng lực cốt ốt hiệ Phát t iể t iể lõi; Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích năng lực Hệ thống đãi ngộ; Đào tạo và phát triển; Hệ thống đãi ngộ; Đào tạo và phát triển; Quản trị thành tích; Môi trường làm việc; Giao tiếp và điều phối; Tuyển dụng
Quản trị không nhất quán
NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược nhân sự: Sự gắn kết giữa chiến lược và hoạt động
Chiến lược nhân sự là sự tích hợp các chính sách và hoạt động QTNNL với chiến lược kinh sách và hoạt động QTNNL với chiến lược kinh doanh
Sự tích hợp này được thể hiện ở các khía cạnh: Sự tích hợp này được thể hiện ở các khía cạnh: Gắn kết các chính sách nhân sự với chiến lược
g ệp của doanh nghiệp.
Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng
thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động. lượng công việc của người lao động
NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược công ty
Bối cảnh tổ chức Bối cảnh tổ chức Đặc điểm môi trường Đặc điểm môi trường
Nhu cầu kinh doanh chiến lược (Các mục tiêu kinh doanh chiến lược)
DN đối xử và nhìn nhận con người DN đối xử và nhìn nhận con người như thế nào
Các hoạt động QTNNL chiến lược
T iết lý NNL Triết lý NNL Xác định giá trị và văn hóa DN
Thiết lập những định hướng cho việc giải quyết các vấn đề liên quan đến con người và các chương trình NNL. t ì h NNL
ười à á
hươ
Các chính sách NNL Các giá trị đóng vai trò chỉ dẫn/định hướng Các giá trị đóng vai trò chỉ dẫn/định hướng
ới á
Phối hợp các nỗ lực nhằm khuyến khích thay đổi để giải quyết các vấn đề liên quan đến con người Kh ế khí h á hà h i ắ Khuyến khích các hành vi gắn với các vai trò khác nhau
Các chương trình NNL Các chiến lược NNL
Xác định cách thức các hoạt động này được triển khai được triển khai
Các hoạt động NNL Các hoạt động NNL Đối với các vai trò lãnh đạo, quản lý và điều hành
Các quy trình NNL Để hình thành và triển khai các hoạt động
ể hì h hà h à iể kh i á h
độ
NGO QUY NHAM, MBA
Triết lý quản lý nhân sự để đạt LTCT
Triết lý cũ Triết lý mới
Tính kinh tế nhờ quy mô là cơ sở cho lôgic phát triển lôgic phát triển Tính kinh tế nhờ thời gian (tốc độ) là cơ sở cho lôgic phát triển sở cho lôgic phát triển
Chất lượng đòi hỏi sự đánh đổi Chất lượng là “tôn giáo”; không thỏa hiệp
Người làm không phải người lo Người làm không phải người lo Người làm cũng là người lo Người làm cũng là người lo
Tài sản là máy móc, thiết bị, nhà xưởng Tài sản là con người
Lợi nhuận là mục tiêu kinh doanh chủ yếu Sự thỏa mãn của khách hàng là mục tiêu Lợi nhuận là mục tiêu kinh doanh chủ yếu Sự thỏa mãn của khách hàng là mục tiêu
kinh doanh chủ yếu
g q g g g g Tổ chức dựa trên thứ bậc: mục tiêu là làm ý hài lòng ông chủ/người quản lý
Tổ chức theo mạng lưới giải quyết vấn đề: mục tiêu là làm hài lòng khách hàng nội bộ hoặc bên ngoài
Đo lường để đánh giá kết quả hoạt động
Đo lường để giúp nhân viên cải thiện kết quả hoạt động
NGO QUY NHAM, MBA
Quá trình hoạch định chiến lược
2 2 3 3
6
Phân tích môi trường bên ngoài à ê Xác định các cơ hội và đe dọa à 1
Phát triển các phương án chiến lược
ế
ở
Thiết lập sứ mệnh sứ mệnh và mục tiêu 4 5
Chiến lược công ty - Chiến lược tăng trưởng - Chiến lược ổn định - Chiến lược suy giảm Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh - Chi phí thấp - Khác biệt hóa
y Phân tích môi trường ộ ộ nội bộ Xác định điểm mạnh điểm yếu
NGO QUY NHAM, MBA
Quá trình hoạch định chiến lược nhân sự
Hoạt động quản lý nhân sự
• Lập KH nhân sự • Phân tích và • Phân tích và thiết kế công việc
•Tuyển dụng • Đào tạo và phát triển • Đào tạo và phát triển • Quản lý/đánh giá thành tích • Đãi ngộ: lương, thưởng, phúc lợi • Quan hệ lao động
Phương án án chiến lược Lợi thế cạnh tranh tranh -Chi phí thấp - Khác biệt hóa sản phẩm Nhu cầu về ự nhân lực • Kỹ năng • Hành vi • Văn hóa Kết quả của tổ chức • Tỷ lệ bỏ việc,
Kết quả cá nhân • Kiến thức Kiến thức • Kỹ năng • Khả năng • Thái độ vắng mặt ắ ặt • Năng suất •Tuân thủ pháp luật y •Hình ảnh c.ty
NGO QUY NHAM, MBA
Mối liên quan giữa Quản trị/Phát triển Nguồn Nhân lực với Chiến lược kinh doanh.
Tầm nhìn/Giá trị/Sứ mệnh
Chiến lược công ty
Mục tiêu kinh doanh Mục tiêu kinh doanh
Chiến lược Kinh doanh Chiến lược Kinh doanh
Khảo sát tổ chức dựa trên kết quả hoạt ế động
Mục tiêu của phòng/ bộ phận/Nhóm
ộ p ậ
Kế hoạch của Phòng/Bộ g phận/Phân xưởng p ậ
Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm
Mục tiêu cá nhân
Vai trò/Trách nhiệm
Tiêu chuẩn (Thành tích & Năng lực)
Phù hợp
Phù hợp
• Thiết lập mục tiêu •Thiết kế • Quản trị • Quản trị
Nhân lực
Thưởng/Khuyến khích
Phù hợp
ể
Phát triển năng lực
Đánh giá kết quả thực hiện
(KABS)
NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược công ty và QLNS chiến lược
Chiến lược nhân sự
Chiến lược công ty
• Hoạch định NNL để đảm bảo nhân viên h đị h NNL để đả hâ bả iê H
mới được tuyển dụng và đào tạo kịp
Chiến lược phát triển tự thân
g thời để nắm bắt cơ hội thị trường ộ ị
• Thông tin cho các nhân viên biết về cơ
hội thăng tiến và phát triển g ộ p
• Đảm bảo duy trì chuẩn mực chất
lượng và thành tích ợ g
Chiến lược phát triển bằng mua lại hoặc sáp nhập
• Hợp nhất hai hệ thống nhân sự khác biệt của hai công ty khác nhau • Cắt giảm nhân sự như thế nào
NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược công ty và QLNS chiến lược
Chiến lược nhân sự
Chiến lược Công ty
• Xác định nhân sự chủ chốt và phát
Chiến lược ổn định
(ít cơ hội phát triển)
triển chiến lược giữ chân những
nhân sự này ự à hâ
Chiến lược suy giảm
• Cắt giảm nhân sự để cắt giảm chi phí
• Phát triển chiến lược để quản lý “những
người sống sót”
NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự
• Tập trung hóa • Chuyên môn hóa & định chuẩn các vị trí
ẩ
Chi phí thấp
c ứ h h c ổ T
g n ộ ộ đ o a l
•Tuyển dụng theo yêu cầu công việc (đủ)
• Chú trọng thâm niên, giảm thiểu bỏ việc
• Ưu tiên nguồn nội bộ
n g ể n y ụ u d u T
• Sử dụng lao động bán
thời gian
• ĐT&PT hạn chế
• Tập trung vào công việc và cập nhật
g
ộ • Nâng cao trình độ
n ể i r t t á á h P
– o ạ t o o à Đ
• Dành cho mọi người
NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự
•Tiêu chí ĐG gắn với quy trình & kết quả cá nhân
êu c
Chi phí thấp
gắ
ạ
• Tiêu chí ngắn hạn
á ự • Đánh giá dựa trên yêu cầu về trình độ i g s n h â n h á Đ n n Đ
• Dựa trên hiệu suất và thâm niên
) g n ơ ơ ư
ộ g g n
l
• Công bằng nội bộ/ bên ngoài
i ã Đ
n ề i t (
• Q.hệ giữa quản lý- nhân viên: truyền thống
•Thông tin liên lạc và hỗ trợ bị hạn chế
g ệ n h ộ n đ a o u a a Q l Q
NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự
Chất lượng Đổi mới
c ứ h h c ổ T
g • Phi tập trung hóa n ộ • Chuyên môn hóa • Chuyên môn hóa ộ đ • Tham gia tích cực o a l
• Phi tập trung hóa • Linh hoạt • Linh hoạt • Các nhóm bán tự chủ • Tham gia tích cực
tiề
T ể d • Tuyển dụng tiềm năng, ă tiêu chí rõ ràng (cao) • Luân chuyển nội bộ • Các kế hoach PT nghề
g n ụ
n ể y u d nghiệp chuyên sâu u T
• Ưu tiên nguồn nội bộ
Tuyển dụng tiềm năng • Tuyển dụng tiềm năng đa dạng (rất cao) • Vườn ươm tài năng • Bổ nhiệm linh hoạt, theo năng lực theo năng lực • Dịch chuyển ưu tiên nguồn nội bộ & luân chuyển
• Đ.tạo ngoài công việc, • Tập trung vào chuyên
môn & hành vi môn & hành vi
n • Nhiều và rộng rãi ể i r t t á á h P
– o ạ t o o à Đ
• Dành cho mọi người
• Đào tạo tại chỗ • Đào tạo nhiều, chú trọng phát triển đa năng • Chú trọng đến nhân sự • Chú trọng đến nhân sự chiến lược
NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự
• Đánh giá các hành vi Đá h iá á hà h i nhằm phát triển năng lực
• Tuân thủ các quy định
về chất lượng
Chất lượng Đổi mới
• Tập trung vào kết quả dài hạn
á ự • Đánh giá năng lực i g s n h â n h á Đ n n Đ
• Đánh giá theo nhóm • Đánh giá theo nhóm
) g n ơ ơ ư
ộ g g n
l
• Dựa trên trình độ • Lương cạnh tranh Lương cạnh tranh • Nhiều phúc lợi
i ã Đ
n ề i t (
• Dựa trên hành vi • Lương cạnh tranh Lương cạnh tranh • Cấu trúc cân bằng • Chia sẻ lợi nhuận • Nhiều phúc lợi
• Q.hệ quản lý & nhân viên: cân bằng • Bầu không khí ’cởi mở’
• Q.hệ quản lý& nhân viên: hợp tác • Nhiều hỗ trợ và thông tin liên lạc thông tin liên lạc
g ệ n h ộ n đ a o u a a Q l Q
NGO QUY NHAM, MBA
Cơ sở của chính sách nhân sự: NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được
Tháp nhu cầu
ột thời điể
ầ
Tự khẳng định
thoả mãn trước Nhu cầu nổi trội nhất tại một thời điểm ổi t ội hất t i Nh sẽ tạo động cơ mạnh mẽ nhất để thực ụ hiện mục tiêu
ệ
Tự trọng Tự trọng
Xã hội Xã hội
hải á đị h à
ả lý ầ
ộ g ự
ạ
An toàn An toàn àà
Khi một nhu cầu được thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động lực Nhà quản lý cần phải xác định và tạo Nhà cơ hội thỏa mãn một cách hợp lý nhất ộ nhu cầu nổi trội để tạo động lực cho người lao động.
Sinh lý Sinh lý Sinh lý Sinh lý
NGO QUY NHAM, MBA
Cơ sở của chính sách nhân sự: NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Mô hình của Alderfer có 3
Tháp nhu cầu Thuyết ERG ERG
nhóm nhu cầu
Tự khẳng định
Phát triển Phát triển
Bổ sung quá trình thất vọng theo trình tự vào mô hình của Maslow mô hình của Maslow
Tự trọng Tự trọng
Xã hội Xã hội Quan hệ Quan hệ
An toàn An toàn àà
Tồn tại Tồn tại
Sinh lý Sinh lý Sinh lý Sinh lý
NGO QUY NHAM, MBA
Cơ sở của chính sách nhân sự: NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
THUYẾT DUY TRÌ – ĐỘNG VIÊN Yếu tố duy trì: không có thì bất mãn, có thì ngăn Yếu tố duy trì: không có thì bất mãn có thì ngăn
chặn được sự bất mãn nhưng không có tác dụng tạo động lực Gồm: lương, điều kiện làm việc, sự giám sát, mối quan hệ
đồng nghiệp, điều kiện làm việc
Yếu tố động viên: không có thì cũng không sao Yếu tố động viên: không có thì cũng không sao (không gây bất mãn), có thì có tác dụng tạo động lực Gồm: cảm giác hoàn thành công việc, công việc đòi hỏi sự
phấn đấu, bản thân công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp phấn đấu bản thân công việc cơ hội phát triển nghề nghiệp
NGO QUY NHAM, MBA
Cơ sở của chính sách nhân sự: NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Tháp nhu cầu của con người của con người Thuyết ERG ERG
Thuyết Duy trì Động viên Duy trì – Động viên
Tự khẳng định
Phát triển Phát triển
Các nhân tố động viên: động viên: Điều kiện đủ Tự trọng Tự trọng
Xã hội Xã hội Quan hệ Quan hệ
An toàn An toàn àà
Các nhân tố Các nhân tố duy trì: duy trì: ìì Điều kiện cần Tồn tại Tồn tại
Sinh lý Sinh lý Sinh lý Sinh lý
NGO QUY NHAM, MBA
Lý thuyết về sự công bằng
Lợi ích cá nhân -------------------------- Đóng góp cá nhân
Lợi ích của người khác ------------------------------ Đóng góp người khác
Khi thấy bất công, nhân viên có thể:
1. Giảm đầu vào (đóng góp) của chính mình
2. Tăng đầu ra (phần nhận được) của chính mình
3. Để mặc tình huống gây ra sự không công bằng
ể
thôi việc, không hợp tác với người được phần thưởng cao hơn
NGO QUY NHAM, MBA
Các yếu tố có thể gây bất mãn
Chỉ t í h ấ d ới t ớ
ặt
ể
ằ
Coi thường cấp dưới Chỉ trích cấp dưới trước mặt người khác ời khá Quên không bao giờ quan tâm tới người khác Để cho nhân viên nghĩ rằng bạn chỉ quan tâm
đến lợi ích của cá nhân bạn Thiê
ị
Thiên vị ai đó i đó Làm cho cấp dưới “mất mặt” Do dự khi ra quyết định
NGO QUY NHAM, MBA
KẾT QUẢ KHẢO SÁT TOÀN CẦU VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN NĂM 2009
Nhân tố
Tỷ lệ đánh giá là rất quan trọng
1. Công việc ổn định 65%
2. Phúc lợi 60%
3. Tiền lương 3. Tiền lương 57% 57%
4. Cơ hội được sử dụng kiến thức và kỹ năng 55%
5. Cảm giác an toàn nơi làm việc 54%
6. Quan hệ với người quản lý trực tiếp 6 Q ười ả lý t ự tiế hệ ới 52% 52%
52%
7. Sự ghi nhận thành tích/đóng góp của nhân viên
8. Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý cấp cao ý ấ ữ à â ả ê ế 51%
9. Bản thân công việc 50%
10. Sự tự chủ trong công việc 47%
NGO QUY NHAM, MBA
LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC
MỤC TIÊU CỦA LẬP KẾ HOẠCH NNL: Phòng ngừa tình trạng thừa hoặc thiếu nhân Phòng ngừa tình trạng thừa hoặc thiếu nhân
viên
Đảm bảo doanh nghiệp có đúng người (với kỹ Đảm bảo doanh nghiệp có đúng người (với kỹ
năng phù hợp) đúng chỗ và đúng lúc
Đảm bảo DN có thể phản ứng nhanh chóng Đảm bảo DN có thể phản ứng nhanh chóng
với những thay đổi trong môi trường Đưa ra định hướng và sự gắn kết của các hoạt Đưa ra định hướng và sự gắn kết của các hoạt động và hệ thống NNL
NGO QUY NHAM, MBA
Giải pháp cho tình huống thừa nhân lực
Giải pháp
Tốc độ
Mức độ ảnh hưởng đến
con người
1. Cắt giảm nhân công
Cao
Nhanh
2. Giảm lương
Cao
Nhanh
3. Hạ chức
Cao
Nhanh
4. Thuyên chuyển
Nhanh
Vừa phải
Nhanh
5. Chia sẻ công việc
Vừa phải
Thấp
Chậm
6. Ngừng tuyển dụng
Thấp Thấ
Chậm hậ
7. Nghỉ việc tự nguyện
Thấp
Chậm
8. Khuyến khích về hưu sớm
Thấp Thấp
Chậm Chậm
9. Đào tạo lại 9 Đà t l i
NGO QUY NHAM, MBA
Giải pháp cho tình huống thiếu nhân lực
Giải pháp
Tốc độ
Mức độ ảnh hưởng đến
con người
1. Làm thêm giờ
Cao
Nhanh
2. Sử dụng nhân viên tạm thời hời hâ
ử d
iê
Cao
Nhanh
3. Thuê ngoài (outsourcing)
Cao
Nhanh
4. Đào tạo và thuyên chuyển 4 Đào tạo và thuyên chuyển
Cao Cao
Chậm hậ
5. Giảm tỷ lệ bỏ việc
Vừa phải
Chậm
6. Tuyển nhân viên mới 6 Tuyển nhân viên mới
Thấp Thấp
Chậm Chậm
7. Đổi mới công nghệ
Thấp
Chậm
ết ế ạ cô g ệc 8. Thiết kế lại công việc 8
Thấp Thấp
Chậm Chậm
NGO QUY NHAM, MBA
CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG
Cọp phải nhờ mèo
NGO QUY NHAM, MBA
CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG
Tuyển người cho công việc hay tuyển người
cho tổ chức? cho tổ chức?
h ẩ t
ể d
Bên trong hay bên ngoài? Tiêu chuẩn tuyển dụng? Tiê ? Phương pháp tuyển chọn?
NGO QUY NHAM, MBA
Phù hợp giữa Con người - Công việc
Công việc Cô
iệ
Các yêu cầu &
Kết quả nhân sự sự
Đãi ngộ ộ
Con người Con người
• Thu hút • Hiệu quả • Duy trì D t ì • Sự có mặt • Sự thoả mãn • ..... •
Năng lực &
Động cơ
NGO QUY NHAM, MBA
Phù hợp giữa Con người - Tổ chức
Các Các
g giá trị
Công việc
nhiệm vụ mới
Các yêu cầu & Công
Đãi ngộ
việc đa năng Công việc tương lai
Kết quả â sự nhân sự
Con người
• Thu hút • Hiệu quả • Duy trì • Duy trì • Sự có mặt • Sự thoả mãn ..... • .....
Năng lực &
Động cơ
NGO QUY NHAM, MBA
Sự phù hợp giữa Con người – Tổ chức
Vấn đề tiềm năng 1. Tốn kém hơn trong quá trình 1. Tốn kém hơn trong quá trình
tuyển dụng
đá đánh giá lựa chọn
Lợi ích tiềm năng 1. Thái độ của nhân viên tốt hơn 1. Thái độ của nhân viên tốt hơn thỏa mãn hơn với công việc Cam kết hơn với tổ chức Tinh thần đồng đội Tinh thần đồng đội 2. Hành vi cá nhân mong muốn
2. Thiếu công nghệ/công cụ g á ựa c ọ 3. Gây ức chế cho nhân viên 4. Giảm khả năng thích ứng
của tổ chức (do tuyển những của tổ chức (do tuyển những người giống nhau)
Thành tích tốt hơn Tỷ lệ vắng mặt, bỏ việc thấp Tỷ lệ vắng mặt bỏ việc thấp 3. Tăng cường việc thiết kế tổ chức Hỗ trợ thiết kế công việc Tạo dựng văn hóa DN Tạo dựng văn hóa DN
NGO QUY NHAM, MBA
Tuyển mộ từ nguồn nội bộ hay bên ngòai?
Ưu điểm Hạn chế Khi nào tốt?
Nội bộ Đánh giá chính xác
đế í h á độ ờ h ệ ứ
Chiến lược ổn định định Môi trường bên ngòai ổn định Hạn chế về thời Hạn chế về thời gian và tài chính Cạnh tranh nội bộ Hiệu ứng “người thua “ cuộc” Dây chuyền “thăng tiến” tiến Nguồn cung hạn chế
Tác động tích cực đến động lực của NLĐ Giảm thời gian đào tạo và hội nhập và hội nhập Nhanh hơn, ít tốn kém hơn
Bên Bên ngoài ý tưởng mới mẻ ý tưởng mới mẻ Mở rộng kho tri thức
Cần thay đổi Khó đánh giá chính xác Cần thay đổi Khó đánh giá chính xác về ƯCV Môi trường bên ngòai thay đổi Làm giảm nhuệ khí của nhanh nhanh các ứng viên nội bộ các ứng viên nội bộ Tốn thời gian đào tạo và hội nhập Có thể tốn kém
NGO QUY NHAM, MBA
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyển dụng
2. Cụ thể hóa công việc (kỹ năng)
3. Phát triển các nguồn tuyển dụng 3 Phát triển các nguồn tuyển dụng
4. Đánh giá các ứng viên
5. Thương thảo hợp đồng tuyển dụng
6. Hội nhập nhân viên mới
7. Đánh giá 7 Đá h iá
NGO QUY NHAM, MBA
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
Không nên:
1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyển dụng
2. Cụ thể hóa công việc (kỹ 2 Cụ thể hóa công việc (kỹ năng)
Chỉ tuyển người khi công việc không có người thực hiện không có người thực hiện Lập kế hoạch kế nhiệm tùy hứng Phóng đại các kỹ năng mà DN cần
3. Phát triển các nguồn tuyển dụng tuyển dụng
4. Đánh giá các ứng viên
trong tương lai Lạc quan một cách phi lý về tỷ lệ thay thế, kế nhiệm và hiệu quả tuyển dụng. ể d
5. Thương thảo hợp đồng tuyển dụng
Nên:
6. Hội nhập nhân viên mới
Tiến hành phân tích nhu cầu Tiến hành phân tích nhu cầu tuyển dụng thường xuyên, chủ động Dự báo định kỳ về nhu cầu của DN
đối với nhân sự chủ chốt đối với nhân sự chủ chốt
7. Đánh giá 7 Đánh giá
NGO QUY NHAM, MBA
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyển dụng
Không nên ự
g ự
g
2. Cụ thể hóa công việc (kỹ 2 Cụ thể hóa công việc (kỹ năng)
g Dựa trên năng lực chung chung
Chủ yếu tìm kiếm những năng lực chung và người có uy tín (quản lý)
3. Phát triển các nguồn tuyển dụng tuyển dụng
Nên: Nên:
4. Đánh giá các ứng viên
hữ
5. Thương thảo hợp đồng tuyển dụng
ả lý) ẽ là
iệ
ù
6. Hội nhập nhân viên mới
7. Đánh giá 7 Đánh giá
Xác định các yêu cầu cụ thể của công việc C thể hó Cụ thể hóa những kỹ năng và à kỹ ă kinh nghiệm liên quan Xác định đội ngũ mà ứng viên (quản lý) sẽ làm việc cùng ( Xem xét văn hóa doanh nghiệp và bối cảnh công việc ảnh hưởng thế nào đến vai trò thế à đế i t ò
NGO QUY NHAM, MBA
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyển dụng
Không nên
2. Cụ thể hóa công việc (kỹ 2 Cụ thể hóa công việc (kỹ năng)
Giới hạn nguồn tuyển dụng Giới hạn nguồn tuyển dụng
Chỉ xem xét nguồn bên trong hoặc bên ngoài
3. Phát triển các nguồn tuyển dụng tuyển dụng
Nên: Nê
4. Đánh giá các ứng viên
Xây dựng nguồn tuyển dụng đủ lớn (đặc biệt đối với các vị trí quản lý) Tính đến cả nguồn nội bộ và bên ngòai
5. Thương thảo hợp đồng tuyển dụng
6. Hội nhập nhân viên mới
Nhờ nhân viên hiện tại giới thiệu
Xem xét cả những người đang làm cộng tác, tư vấn, bán thời gian
7. Đánh giá 7 Đánh giá
NGO QUY NHAM, MBA
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
Nên:
1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyển dụng
ố
ỏ
2. Cụ thể hóa công việc (kỹ 2 Cụ thể hóa công việc (kỹ năng)
Sửng dụng một số ít người phỏng ấ vấn giỏi, được đào tạo tốt và có à ó à động lực
3. Phát triển các nguồn tuyển dụng tuyển dụng
Sử dụng phương pháp phỏng vấn Sử dụng phương pháp phỏng vấn
sự kiện hành vi
4. Đánh giá các ứng viên
Thẩm tra lý lịch kỹ lưỡng
5. Thương thảo hợp đồng tuyển dụng
6. Hội nhập nhân viên mới
7. Đánh giá 7 Đánh giá
NGO QUY NHAM, MBA
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
Không nên
1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyển dụng
á ứ
đáp ứng yêu cầu
ê
2. Cụ thể hóa công việc (kỹ 2 Cụ thể hóa công việc (kỹ năng)
3. Phát triển các nguồn tuyển dụng tuyển dụng
Tập trung vào lựa chọn đầu tiên ầ Tìm kiếm các ứng viên hoàn hảo Sử dụng người phỏng vấn không Sử dụng người phỏng vấn không
phù hợp
4. Đánh giá các ứng viên
ộ ọ
ụ g q
5. Thương thảo hợp đồng tuyển dụng
g Sử dụng quá nhiều “bộ lọc” không tin cậy và các thủ tục hành chính Sử dụng người phỏng vấn phi cấu trúc hoặc chung chung cấu trúc hoặc chung chung
6. Hội nhập nhân viên mới
7. Đánh giá 7 Đánh giá
NGO QUY NHAM, MBA
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyển dụng
Không nên
2. Cụ thể hóa công việc (kỹ 2 Cụ thể hóa công việc (kỹ năng)
3. Phát triển các nguồn tuyển dụng tuyển dụng
Cho rằng tiền là tất cả Cho rằng tiền là tất cả Tỏ ra ít cam kết với sự thành công của ứng viên Chỉ thảo luận những khía cạnh tích Chỉ thảo luận những khía cạnh tích cực của công việc
4. Đánh giá các ứng viên
Nên:
Chủ động quan tâm đến lợi ích của ứng viên
5. Thương thảo hợp đồng tuyển dụng
6. Hội nhập nhân viên mới
Mô tả công việc một cách thực tế Người quản lý tham gia vào quá trình
thương thảo
ả
Đảm bảo đãi ngộ công bằng với bảo đã gộ cô g bằ g ớ
7. Đánh giá 7 Đánh giá
những người khác
NGO QUY NHAM, MBA
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
1. Xác định/dự báo nhu cầu tuyển dụng
Không nên
Hỗ t ợ à hướ
dẫ khô
Hỗ trợ và hướng dẫn không đủ đủ
2. Cụ thể hóa công việc (kỹ 2 Cụ thể hóa công việc (kỹ năng)
Nên:
3. Phát triển các nguồn tuyển dụng tuyển dụng
4. Đánh giá các ứng viên
g
y
Sử dụng những người có thành Sử dụng những người có thành tích tốt nhất để hướng dẫn y ạ Duy trì liên lạc thường xuyên
5. Thương thảo hợp đồng tuyển dụng
6. Hội nhập nhân viên mới
7. Đánh giá 7 Đánh giá
NGO QUY NHAM, MBA
TIÊU CHUẨN LỰA CHỌN NHÂN SỰ?
Học vấn
Kỹ năng và kiến thức
Kinh nghiệm
ệ
Thành tích Thành tích công tác
Đặc điểm thể chất
Đặc điểm cá nhân và tính cách
NGO QUY NHAM, MBA
Tiêu chuẩn tuyển dụng
ể
hú t
Tuyển để lấy thái độ, đào tạo để lấy kỹ năng Khi tuyển nên chú trọng: ê
Khi t Kiến thức chung và kinh nghiệm Kỹ năng xã hội Kỹ năng xã hội Các giá trị cá nhân Niềm tin Niềm tin Thái độ
NGO QUY NHAM, MBA
Sử dụng các công cụ lựa chọn nhân sự
Vị trí
ý Quản lý Q cấp cao
ý Quản lý Q cấp trung và thấp g Các công việc phi quản lý g Các công việc thông thường
Đơn xin việc Đơn xin việc 2 2 2 2 2 2 2 2
1
Thi viết/trắc nghiệm 1 2 3
Công việc mẫu Công việc mẫu - - 4 4 4 4
Trung tâm đánh giá 5 5 - -
Phỏng vấn 4 3 2 2
3 3 3 3
Xác minh thông tin ứng viên
Kiểm tra sức khỏe Kiểm tra sức khỏe 1 1 1 1 1 1 2 2
NGO QUY NHAM, MBA
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
hậ đ
th
Câu hỏi thảo luận: Người học thu nhận được nhiều kiến thức bổ hiề kiế thứ bổ
N ời h ích từ việc học tập, nhưng không áp dụng vào thực tế công việc. thực tế công việc
Tại sao?
NGO QUY NHAM, MBA
Xác định nhu cầu đào tạo
Cấp độ tổ chức Hoạt động đào tạo liên quan gì đến mục tiêu của tổ chức? Chi phí và lợi ích kỳ vọng của hoạt động đào tạo là gì? Chi phí và lợi ích kỳ vọng của hoạt động đào tạo là gì? Cấp độ công việc Các trách nhiệm gì gắn với vị trí công việc? Kiến thức và kỹ năng cần để hoàn thành tốt công việc là gì? Kiến thức và kỹ năng cần để hoàn thành tốt công việc là gì? Bối cảnh học tập có nên là bối cảnh thực tế của công việc không? Hàm ý của những sai sót là gì? Công việc cung cấp thông tin phản hồi trực tiếp cho người thực hiện
như thế nào?
Nhu cầu đào tạo của công việc này giống và khác nhu cầu đào tạo của
công việc khác như thế nào?
Cấp độ cá nhân Cấp độ cá nhân Nhân viên đã có kiến thức, kỹ năng và khả năng gì? Phong cách học tập của nhân viên là gì Nhu cầu cụ thể của người học là gì Nhu cầu cụ thể của người học là gì
NGO QUY NHAM, MBA
04 cấp độ đánh giá kết quả đào tạo
Câu hỏi Phương pháp đo Cấp độ
Năng suất - Chất lượng Chi phí - Lợi nhuận - Lợi nhuận Chi phí Tinh thần Tỷ lệ bỏ việc - Tai nạn
Kết quả Kết quả
DN hoặc đơn hoặc đơn vị có trở nên tốt hơn nhờ đào tạo?
Đánh giá thành tích bởi Đánh giá thành tích bởi cấp giám sát, khách hàng, cấp dưới
Hành vi
Học viên có thay đổi Học viên có thay đổi hành vi trong công việc sau khi được đào tạo? Họ có sử dụng kiến thức và kỹ năng đã học?
Thi viết
Thi thực hành
Học tập
Kiến thức hoặc kỹ năng của học viên được cải thiện bao nhiêu sau khi học so với trước khi học? trước khi học?
Khảo sát
Phản hồi
Người học có thích chương trình, giảng viên, thiết bị GD không? Họ có thấy chương trình này hữu ích có thấy chương trình này hữu ích không? Họ có gợi ý gì để cải thiện?
NGO QUY NHAM, MBA
Các đặc điểm của ĐT-PT NNL hiệu quả
Lãnh đạo cấp cao quan tâm đến việc ĐT-PT; ĐT
là một phần của văn hóa doanh nghiệp. là một phần của văn hóa doanh nghiệp
Đào tạo gắn liến với chiến lược và mục tiêu kinh
doanh, và với kết quả tài chính. doanh và với kết quả tài chính
Tồn tại cách tiếp cận toàn diện và hệ thống về đào tạo, ĐT và ĐT lại ở mọi mức độ và liên tục. đào tạo ĐT và ĐT lại ở mọi mức độ và liên tục Sự quan tâm đầu tư những nguồn lực cần thiết,
cung cấp đủ thời gian và tiền bạc cho ĐT. cung cấp đủ thời gian và tiền bạc cho ĐT.
NGO QUY NHAM, MBA
CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Quản lý thành tích thông thường bao gồm:
Thống nhất giữa cấp dưới và người quản lý trực tiếp về Thống nhất giữa cấp dưới và người quản lý trực tiếp về
Kỳ vọng về kết quả cần đạt được (mục tiêu)
Cách thức đạt được các mục tiêu
Truyền đạt những kỳ vọng và ưu tiên liên quan đến kế hoạch kinh Truyền đạt những kỳ vọng và ưu tiên liên quan đến kế hoạch kinh
doanh và phát triển năng lực quản lý cốt lõi
Phản hồi thường xuyên cho cấp dưới về thành tích và cơ hội học hỏi,
phát triển của họ nhằm cải thiện thành tích cá nhân
ải thiệ thà h tí h á hâ
hát t iể
ủ h
hằ
Hỗ trợ phát triển cá nhân
Truyền đạt các tiêu chuẩn đánh giá thành tích Truyền đạt các tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Cách thức đo lường/các tiêu chí sẽ được sử dụng để đánh giá thành tích của cá nhân
NGO QUY NHAM, MBA
Các quyết định về Hệ thống Quản trị thành tích
Hệ thống sẽ được sử dụng như thế nào? • Phát triển nhân viên • Ra quyết định thưởng và đãi ngộ • Tăng cường động lực làm việc • Đảm bảo tuân thủ pháp luật • Làm cơ sở cho Hoạch định NNL
● Khách hàng ● Tự đánh giá ● Đánh giá 360o
● Kết quả
Ai đánh giá? Ai đánh giá? ● Giám sát ● Đồng nghiệp • Cấp dưới đánh giá
Đánh giá dựa trên cái gì? ● Đặc điểm cá nhân ● Hành vi
● So sánh
● BARS
Đánh giá như thế nào? ● Tuyệt đối
Công cụ đánh giá? ● Thang điểm • Dựa trên mục tiêu…
NGO QUY NHAM, MBA
MÔ HÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Chiến lược: Mục tiêu dài hạn Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn; các giá trị
Kết quả Kết ả
Hành vi cá nhân
ặ
• Sản phẩm, thông tin hoặc dịch vụ được ợ ụ ị tạo ra
Các đặc điểm ặ cá nhân: - Kiến thức - Kỹ năng - Khả năng Khả năng - Các yếu tố khác
Những Ràng buộc: • Văn hóa tổ chức • Môi trường bên ngoài NGO QUY NHAM, MBA
MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Chiến lược Chiến lược
ă hó d Phổ biế h
• Gắn kết hoạt động của nhân viên với các mục tiêu của doanh nghiệp • Phổ biến văn hóa doanh nghiệp và à hiệ các giá trị cốt lõi
• Quyết định về nhân sự:
Hành chính
tăng lương, thưởng,
thăng tiến,
chấm dứt HĐLĐ,
• Phát triển các nhân viên có thành tích tốt
Phát triển ể nhân sự
lự /thái độ h ặ độ hữ
• Chỉ ra những điểm yếu của nhân viên: kỹ ă kỹ năng, động lực/thái độ, hoặc những cản trở
NGO QUY NHAM, MBA
Tại sao Các hệ thống Quản lý thành tích thường thất bại?
đế kết
ả ô
Khô
Các quy trình quá phức tạp Không có ảnh hưởng đến kết quả công việc iệ ó ả h h ở (Người đánh giá) thiếu kiểm soát đối với quá
trình đánh giá t ì h đá h iá
Không kết nối với hệ thống đãi ngộ (lương
thưởng) thưởng)
Biểu mẫu đánh giá quá dài và phức tạp
NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược cải tiến HTQLTT
Để người quản lý tham gia vào quá trình thiết
kế hệ thống kế hệ thống
Gắn trách nhiệm của người quản lý với thành tích và sự phát triển của nhân viên của mình tích và sự phát triển của nhân viên của mình
kết ủ lã h đ
C
ấ
Đặt ra kỳ vọng rõ ràng về thành tích Thiết lập các mục tiêu cụ thể cho hệ thống Thiết lập các mục tiêu cụ thể cho hệ thống Gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ Cam kết của lãnh đạo cấp cao
NGO QUY NHAM, MBA
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ
Trực tiếp
Gián tiếp
Lương cơ bản
Bắt buộc
Tự nguyện
Lương khuyến khích
• Chi trả cho thời
• Tiền công nhật
• Tiền lương
gian nghỉ: lễ, tết • Dịch vụ cho người
tháng tháng
lao động: lao động:
• Bảo hiểm nhân
- Tiền thưởng - Hoa hồng - Thưởng lợi
nhuận
thọ,
- Quyền mua cổ
•Bảo hiểm XH XH •Bảo hiểm y tế • Bảo hiểm thất nghiệp thất nghiệp
• Hỗ trợ tài chính, • Nhà trẻ • Nhà trẻ, • Giáo dục, • Căn-tin…
phiếu hiế
NGO QUY NHAM, MBA
Quan hệ giữa sự công bằng và các kết cụcụ
Động lực
Công bằng với bên ngoài
Cam kết Cam kết
Nhận thức về công bằng ằ
Công bằng nội bộ ội bộ
Thành tích
Công bằng Công bằng cá nhân
NGO QUY NHAM, MBA
CHÍNH SÁCH TIỀN LƯƠNG
Anh/chị ủng hộ quan điểm nào dưới đây?
(Đơn giá) tiền lương cũng là chi phí lao động
Cắt giảm (đơn giá) tiền lương sẽ giúp giảm chi phí lao
động
Giữ được chi phí lao động thấp sẽ tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững
Các hình thức trả lương khuyến khích cá nhân sẽ cải Các hình thức trả lương khuyến khích cá nhân sẽ cải
thiện thành tích
ọ g
y
ệ Mọi người làm việc chủ yếu là vì tiền Jeffrey Pfeffer (Harvard Business Review 1998 May-Jun;76(3):108-19)
NGO QUY NHAM, MBA
CÁC CHƯƠNG TRÌNH TRẢ LƯƠNG KHUYẾN KHÍCH
g
ạ
ạ
1. Kế hoạch tăng lương dựa trên thành tích cá nhân 2. Kế hoạch trả lương theo sản lượng/doanh số Kế hoạch trả lương theo sản lượng/doanh số 2 3. Kế hoạch thưởng khuyến khích theo nhóm 4. Kế hoạch thưởng theo kết quả hoạt động ộ g q 5. Kế hoạch thưởng lợi nhuận 6. Kế hoạch bán cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên 7. Kế hoạch trả lương theo kỹ năng
NGO QUY NHAM, MBA
CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ & LỢI THẾ CẠNH TRANH
Các chính sách chung về tổ chức
1. Tham gia của nhân viên (tham chính) và ủy quyền 1. Tham gia của nhân viên (tham chính) và ủy quyền 2. Nhóm liên chức năng và tự quản 3. Chia sẻ thông ting Chính sách tuyển dụng:
4. Sự đảm bảo về việc làm ổn định 5. Tuyển chọn đúng người, đúng cách 6. Đề bạt từ bên trong
à hát t iể
Chính sách đào tạo và phát triển Chí h á h đà t 7. Đào tạo và phát triển kỹ năng 8. Luân chuyển và đào tạo chéo 8 Luân chuyển và đào tạo chéo
NGO QUY NHAM, MBA
CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ & LTCT
Lương cao
Kết quả, chất lượng, sự hợp tác, ý tưởng Kỹ năng, kiến thức và năng lực
Chính sách đãi ngộ/tiền lương 9. 10. Trả lương khuyến khích kh ế khí h 10 T ả l
11. Giảm mức độ chênh lệch tiền lương quá lớn giữa các nhân viên 11 Giảm mức độ chênh lệch tiền lương quá lớn giữa các nhân viên
12. Nhân viên trở thành người chủ sở hữu 12 Nhân viên trở thành người chủ sở hữu
Khi các công việc phụ thuộc lẫn nhau và sự phối hợp cần phải có để hoàn thành công việc
13. Sử dụng kết hợp các hình thức trả lương ( ) 13. Sử dụng kết hợp các hình thức trả lương (*)
Chia sẻ cổ phiếu Chia sẻ lợi nhuận
14. Cá nhân hóa hệ thống đãi ngộ
Cá nhân, nhóm và tổ chức
