Khác biệt giữa người thành công và người cực thành công

Chia sẻ: Tu Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

131
lượt xem 38
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Muốn sáng tạo hơn nữa? Hãy ngừng làm những việc tiêu tốn thời gian và tổn hao năng lượng. Theo đại tỷ phú Warren Buffet, điều khác biệt giữa những người thành công và những người cực thành công là những người cực thành công nói “không” với hầu hết mọi việc.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khác biệt giữa người thành công và người cực thành công

Khác biệt giữa người thành công và người cực thành công Muốn sáng tạo hơn nữa? Hãy ngừng làm những việc tiêu tốn thời gian và tổn hao năng lượng. Theo đại tỷ phú Warren Buffet, điều khác biệt giữa những người thành công và những người cực thành công là những người cực thành công nói “không” với hầu hết mọi việc. Khác biệt giữa “Quan trọng” & “thiết yếu”
Nhiều người trong chúng ta thích lập danh sách, liệt kê những việc cần làm rồi đánh dấu những gì đã hoàn tất như dự định. Trong đời sống tốc độ cao như hiện tại, việc lên danh sách khiến chúng ta thấy an tâm rằng không bỏ sót bất cứ gì. Và nhờ có chúng, ta biết mình đã đạt những thành tựu gì. Cuối năm 2010 đây, mọi người khắp thế giới đang lập kế hoạch chiến lược cho những năm tiếp theo. Chúng tôi không bài xích thói quen lập danh sách rất tốt đó, mà chỉ đề nghị bạn một thay đổi nhỏ. Thay vì lập danh sách những gì cần làm, tại sao bạn không lập danh sách những gì cần ngừng làm? Nói cách khác, thay vì tập trung vào những gì quan trọng, hãy tập trung vào những gì thiết yếu. Điểm khác biệt giữa hai điều trên là gì? “Thiết yếu” là tình cảm, còn “quan trọng” thiên về lý trí. Những gì quan trọng, bạn để vào danh sách cần làm. Nhưng, những gì thiết yếu, bạn để vào danh sách “chết cũng phải làm”. Dành thời gian cho những gì quan trọng là điều rất dễ làm. Ví dụ như đề xuất ý tưởng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của lực lượng bán hàng. Nhưng, chỉ như vậy thì không là điều thiết yếu được, vì nó không kích thích, tạo cảm hứng cho ai khác nữa. Thay vào đó, hãy tạo văn hóa tôn vinh thất bại. Bởi vì nếu không mạo hiểm thì không thể tạo sản phẩm hay dịch vụ khác biệt có ảnh hưởng lớn lao. Nghệ thuật hy sinh
Một ví dụ điển hình trong điều hành doanh nghiệp là các lãnh đạo thường giao đội ngũ nhân viên cốt cán chăm sóc việc mở rộng chức năng của một nhãn hàng và phát triển sản phẩm – dịch vụ mới. Dĩ nhiên, họ sẽ hoàn thành tốt mọi việc, nhưng sẽ không đạt cấp độ đột phá như bạn mong muốn. Vì họ bận làm nhiều việc cùng lúc, đồng nghĩa với việc mất thời gian vào những việc không thiết yếu. Nếu so sánh giữa hai chức năng trên, thì mở rộng chức năng của một nhãn hàng là quan trọng, còn tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ đột phá mới là thiết yếu. Xác định được như vậy, thì đây chính là lúc cần quan tâm đến “nghệ thuật hy sinh”. Chọn lọc để thực hiện chuyên sâu, chứ không ôm đồm làm phân tán lực lượng. Những lãnh đạo không xuất chúng lắm thường đồng ý mọi hợp đồng, khách hàng, ứng viên. Như vậy, công ty đó phải tốn nhiều tiền hơn trong khâu tiếp thị, phải mất nhiều tiền hơn khi không ngừng học hỏi để làm ra nhiều cái mới, giao hàng nhiều hơn, ký kết vội vã hơn. Trong khi những lãnh đạo thông minh biết những hợp đồng, khách hàng, nhân viên nào là phù hợp, và cái nào thì cần tránh. Chọn lựa thử thách Một phần nguyên nhân khiến các doanh nhân thường tránh danh sách những gì ngừng làm là vì họ muốn chứng minh mình có thể giải quyết mọi vấn đề.
Họ không bao giờ từ chối một cơ hội làm ăn nào. Đối với họ, lập danh sách những gì ngừng làm đồng nghĩa với việc quay lưng với thử thách. Những doanh nhân đó thường giải quyết hết vấn đề quan trọng này đến vấn đề quan trọng khác (nhưng không phải là vấn đề thiết yếu). Nhiệt tình và năng lượng của họ lan rộng, mà không ý thức rằng mình bắt đầu xao nhãng. Giống như người đàn ông tháo vát chạy vòng vòng quanh bên ngoài nhà để tìm sửa chữa những chỗ không hỏng hóc. Trong khi đó, máy sưởi trong nhà bị hỏng mà nhiệt độ đang xuống thấp… Để công ty không chỉ thành công mà còn cực kỳ thành công, lãnh đạo cần có thay đổi nhỏ khi lập kế hoạch năm sau là yêu cầu các phòng ban liệt kê những gì công ty cần ngừng làm. Có những việc gì lâu nay nó làm tổn hao năng lượng của mọi người mà hoàn toàn không có hoặc chỉ đem lại ích lợi rất nhỏ? Ví dụ nh ư: ngừng phục vụ khách hàng loại này, ngừng cung cấp dịch vụ loại kia, ngừng sự kiện/hoạt động này của công ty mình, ngừng tiếp thị bằng cách nọ… Hãy bắt đầu cuộc họp quản lý bằng cách thảo luận những gì doanh nghiệp không nên tiếp tục thực hiện. Khi có danh sách những gì đừng làm, ngừng làm, thì nghĩa là bạn đã tạo thêm cơ hội để mọi người tập trung vào 5, 6 ưu tiên lõi cho hoạt động phát triển doanh nghiệp.
Nhưng, “ngựa quen đường cũ”. Vậy nên, lãnh đạo cần định kỳ từng quý theo dõi các phòng ban có thật sự ngừng làm những việc trong danh sách mà tập thể đã thống nhất đừng làm? Những lãnh đạo giỏi nhất luôn hiểu rằng để thành công thì cần tập trung tổng lực của nhóm làm việc. Hẳn bạn sẽ không bao giờ muốn người tài của mình cứ loay hoay với hết thử thách này đến thử thách khác, mà muốn họ toàn tâm toàn sức vào vượt qua những thử thách lớn nhất, nắm bắt những cơ hội tuyệt vời nhất, xử lý các vấn đề thiết yếu nhất của doanh nghiệp. Có nh ư vậy, bạn mới hoàn thành sứ mệnh của người lãnh đạo: mang lại hiệu quả và lợi nhuận thiết thực cho tập thể.