Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

Chia sẻ: Chuheodethuong 09 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:114

Thêm vào BST

Báo xấu

79
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó đề xuất giải pháp để khắc phục những hạn chế và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động, để mang lại hiệu quả làm việc cao cho Công ty CP Tập đoàn Hà Đô.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN PHẠM KIỀU HƢNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mã số: 8 34 04 04 NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ QUANG THỌ HÀ NỘI, NĂM 2021
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Vũ Quang Thọ. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ. Tác giả luận văn Phạm Kiều Hƣng
LỜI CẢM ƠN Qua thời gian nghiên cứu lý luận và thực tế, tác giả hoàn thành luận văn thạc sỹ kinh tế với đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô”. Tác giả xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Vũ Quang Thọ đã quan tâm và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này. Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý thầy cô khoa Sau đại học trường đại học Công Đoàn, Ban lãnh đạo Công ty, các phòng ban chức năng, cán bộ nhân viên, người thân trong gia đình đã ủng hộ, giúp đỡ và tạo điều kiện cho tác giả hoàn thiện luận văn trong suốt thời gian qua. Xin trân trọng cảm ơn!
MỤC LỤC Lời cam đoan Lời cảm ơn Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục bảng, biểu, sơ đồ MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ......................................................................... 1 2. Tổng quan các công trình khoa học nghiên cứu về tạo động lực lao động ............... 2 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................ 4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 4 5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 5 6. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu ........................................................................ 5 7. Kết cấu của luận văn ................................................................................................. 5 Chƣơng 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG .................... 7 1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động ......................................... 7 1.1.1. Nhu cầu ............................................................................................................... 7 1.1.2. Động lực lao động ............................................................................................... 7 1.1.3. Tạo động lực lao động ......................................................................................... 8 1.2. Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động ..................................... 8 1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow .......................................................... 8 1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner ............................................ 10 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................. 11 1.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adam ............................................................ 12 1.2.5. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg ................................ 12 1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ...................................... 13 1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động ............................................................... 14 1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động .................................................. 15 1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động ............................................................ 23 1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động ......................................... 25 1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động ................................................. 25
1.4.2. Các nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp ..................................................... 27 1.4.3. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ................................................................ 30 1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô ........................................................ 30 1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao của một số doanh nghiệp .................................. 30 1.5.2. Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô ...................................... 33 Tiểu kết chƣơng 1 ...................................................................................................... 35 Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ............................................................................... 36 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô ........................... 36 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................... 36 2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động .............................. 38 2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 - 2019 ........................ 42 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô .......................................................................................................................... 43 2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu tạo động lực ........................................................ 43 2.2.2. Thực trạng sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động ................................ 44 2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô .......................................................................................................................... 63 2.3.1. Ưu điểm ............................................................................................................. 63 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân ........................................................................ 64 Tiểu kết chƣơng 2 ...................................................................................................... 65 Chƣơng 3. GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ........................................................... 66 3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng tăng cƣờng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô ............................................................................................... 66 3.1.1. Mục tiêu ............................................................................................................ 66 3.1.2. Phương hướng tạo động lực lao động ............................................................... 69 3.1.3. Quan điểm về tạo động lực lao động của lãnh đạo Công ty ............................. 70 3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô ................................................................................................................................ 71
3.2.1. Tiến hành xác định nhu cầu người lao động ..................................................... 71 3.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc ..... 73 3.2.3. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ ..................... 76 3.2.4. Đa dạng hóa các biện pháp tạo động lực lao động............................................ 77 Tiểu kết chƣơng 3 ...................................................................................................... 86 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ........................................................................... 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 90 PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Diễn giải 1. ASXH An sinh xã hội 2. BHXH Bảo hiểm xã hội 3. CP Cổ phần 4. DN Doanh nghiệp 5. KD Kinh doanh 6. LĐ Lao động 7. QTNL Quản trị nhân lực 8. QTKD Quản trị kinh doanh 9. SX Sản xuất 10. SXKD Sản xuất kinh doanh 11. TNHH Trách nhiệm hữu hạn
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ Bảng Bảng 1.1. Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của người lao động trong công việc........................................................................................... 13 Bảng 2.1: Biến động về số lượng lao động của Công ty từ 2015 – 2019 .................. 39 Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty chia theo giới tính ........................... 39 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực chia theo trình độ học vấn ................................... 40 Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty chia theo nhóm tuổi ......................... 41 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ................................ 42 Bảng 2.6. Đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch tháng tại Công ty ......................... 46 Bảng 2.7: Tiền lương bình quân tháng/lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô từ 2015 - 2019 ...................................................................................... 47 Bảng 2.8: Đánh giá sự hài lòng về mức lương của cán bộ công nhân viên ............... 48 Bảng 2.9: Đánh giá về sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền lương ....................... 48 Bảng 2.10: Thống kê mức thưởng của Công ty từ năm 2015 - 2019......................... 49 Bảng 2.11: Tiền thưởng bình quân trong năm tại Công ty cổ phần Tập đoàn Hà Đô từ 2015 - 2019 ............................................................................................ 50 Bảng 2.12: Sự hài lòng về chế độ khen thưởng và mức thưởng ................................ 50 Bảng 2.13: Mức thăm hỏi hiếu hỷ, ốm đau, thai sản ................................................. 53 Bảng 2.14: Đánh giá mức độ hài lòng của phụ cấp, phúc lợi .................................... 54 Bảng 2.15: Đánh giá mức độ hấp dẫn của công việc ................................................. 56 Bảng 2.16: Kết quả công tác bổ nhiệm, thuyên chuyển năm 2019 ............................ 57 Bảng 2.17: Yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng thăng tiến ........................... 58 Bảng 2.18: Đánh giá về hiệu quả của chương trình đào tạo tại Công ty ................... 59 Bảng 2.19: Đánh giá mức độ hài lòng về môi trường làm việc vật chất ................... 60 Bảng 2.20: Đánh giá mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo của nhà quản lý ...... 62 Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên của các vị trí công việc còn thiếu trong công ty .............................................................................................. 74 Sơ đồ Sơ đồ 1.2. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow .......................................................... 9 Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty ....................................................................... 38 Sơ đồ 2.2. Lộ trình công danh của nhân viên............................................................. 57
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Ngày nay, sự cạnh tranh gay gắt cũng như sự hòa nhận vào nền kinh tế thị trường đã khiến các tổ chức cũng như doanh nghiệp phải phát huy tối đa hiệu quản trị nguồn nhân lực của mình. Mỗi doanh nghiệp phải tạo nền tảng vững chắc và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quản là một trong những điều kiện để doanh nghiệp phát huy hiệu quả nguồn nhân lực, khi có động lực làm việc người lao động sẽ tích cực làm việc, say mê, sang tạo, phát huy và cống hiến hết trình độ, khả năng để đạt hiệu quả cao công việc đồng thời tạo nên sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức. Ngược lại khi người lao động không có động lực làm việc hoặc giảm động lực họ sẽ không có trách nhiệm trong công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động làm việc, làm việc kém hiệu quả thậm trí còn gian dối trong công việc gây ra tổn hại, tổ chức không đạt được mục tiêu. Ở nước ta, Đảng và Nhà nước luôn khẳng định quan điểm coi con người là trung tâm của sự phát triển, của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, chính vì vậy nhân tố con người ngày càng được quan tâm, chú trọng. Con gnười Việt Nam không ngừng được đầu tư phát triển toàn diện về cả tri thức, kỹ năng, thể chất và tinh thần, chính sự đầu tư đó sẽ tạo điều kiện cho ra đời một nguồn nhân lực chất lượng, ngày càng hoàn thiện cả về thể lực, tri lực và tâm lực. Điều này sẽ là lợi thế của Việt Nam trong quá trình đẩy mạnh công nghiệp hóa, hội nhập quốc tế và trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng khả năng cạnh tranh Quốc gia. Tạo động lực lao động là công cụ cần thiết để nâng cao năng suất lao động. Khi người lao động được thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu nhất của mình rồi thì sẽ có mong muốn được thỏa mãn thêm nhiều nhu cầu khác như tự khẳng định mình, được tôn trọng, được phát triển… Tạo động lực tốt sẽ làm giảm chi phí hoạt động làm gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy, các công ty phải chú ý đến việc quản trị nguồn nhân lực nói chung và việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên là cần thiết, nhất là khi xã hội ngày càng phát triển, công tác tạo động lực ngày càng trở nên thách thức đối với mỗi người làm công tác nhân sự. Tại Công ty CP Tập đoàn Hà Đô trong những năm gần đây đã có nhiều cố gắng trong công tác tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động
2 lực cho người lao đông của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và nó là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết để người lao động yên tâm làm việc. Học viên nhận thấy, Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô chưa đánh giá được giá trị của tạo động lực lao động phù hợp với tiềm năng của người lao động, do đó chưa thể khai thác hết khả năng làm việc của nhân viên. Xuất phát từ thực trạng trên, học viên lựa chọn đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình, với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu, có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực và giải quyết các vấn đề còn tồn tại của người lao động trong công ty. 2. Tổng quan các công trình khoa học nghiên cứu về tạo động lực lao động Động lực cho người lao động là một yếu tố cần thiết để người lao động làm việc mang lại hiệu quả và gắn bó với công việc. Tạo động lực lao động là một công tác luôn được doanh nghiệp quan tâm và đẩy mạnh nhằm nâng cao chất lượng lao động, chất lượng công việc và hoàn thành công việc sản xuất, kinh doanh của công ty. Liên quan đến tạo động lực lao động, học viên nhân thấy đã có một số công trình nghiên cứu như sau: Luận án Tiến sĩ của Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” (NCS Vũ Thị Uyên – Đại học Kinh tế Quốc dân 2008). Công trình nghiên cứu đã nêu ra những vấn đề lý luận cơ bản về lao động quản lý, vai trò và biện pháp cần thiết để tạo động lực cho lao động quản lý, đặc biệt trong phạm vi các doanh nghiệp Nhà nước. Tuy nhiên, đối tượng được nghiên cứu ở đây là lao động quản lý là một bộ phận của lực lượng lao động. Luận án tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đã trình bày những tác động của các yếu tố tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất. Từ đó đưa ra những phương thức tạo động lực đối với đối tượng này. Các công trình nghiên cứu chủ yếu đã phác họa thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra giải pháp về tạo động lực lao động. Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện hế thống tạo động lực cho công chức ở các cơ
3 quan hành chính Nhà nước” (NCS Nguyễn Thị Phương Lan – Học viện Hành chính Quốc gia) đã có một số thành tựu nghiên cứu như sau: Luận án đã hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho người lao động, công cụ tạo động lực, đồng thời đưa ra những điểm khác biệt giữa lực lượng lao động là công chức Nhà nước và lực lượng lao động khối doanh nghiệp ngoài Nhà nước. Bên cạnh đó, luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống tạo động lực lao động trong các cơ quan hành chính Nhà nước, nhấn mạnh việc nhìn nhận các công cụ tạo động lực trong cơ quan hành chính Nhà nước như một hệ thống và sử dụng chúng sao cho hiệu quản để giải quyết tình trạng làm việc quan liêu, thiếu trách nhiệm hoặc biểu hiện tiêu cực của khối cơ quan hành chính Nhà nước. Luận án cũng đưa ra giải pháp cụ thể và toàn diện cho việc tạo động lực trong các cơ quan hành chính Nhà nước theo phương pháp tiếp cận khoa học, dựa trên những kết quả nghiên cứu và kết quả thực tế đã được tác giải tìm hiểu. Báo cáo tổng hợp đề tài khoa học cấp Nhà nước, mã số KX-05-11 “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình CNH-HĐH đất nước”, PGS.TS Phạm Thành Nghị (chủ nhiệm), trong nghiên cứu có đề cập tới vấn đề “Phát huy động lực của con người lao động trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực” Các nghiên cứu đã trình bày một số vấn đề lý luận về động lực, một số động lực chính trị - tinh thần quan trọng và vấn đề sử dụng đúng đắn tích cực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội. Học viên nhận thấy, hiện nay chưa có công trình nghiên cứu nào về tạo động lực lao động tại Công ty CP Tập đoàn Hà Đô. Sau thời gian tìm hiểu tại công ty, nhận thấy những vấn đề còn tồn tạo của công ty trong việc tổ chức nhân sự và các chính sách tạo động lực lao động của công ty còn mang tính cục bộ, chưa toàn diện và đầy đủ. Học viên lựa chọn đề tài “Tạo động lực lao động trong Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô” để nghiên cứu. Đề tài này đi sâu phân tích nhu cầu của người lao động trong công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động của công ty, qua đó đưa ra những nhận xét về chính sách tạo động lực lao động hiện tại và đề xuất các giải pháo hoàn thiện.
4 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích nghiên cứu Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó đề xuất giải pháp để khắc phục những hạn chế và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động, để mang lại hiệu quả làm việc cao cho Công ty CP Tập đoàn Hà Đô. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Một là: Thu thập và phân tích các tài liệu, số liệu thứ cấp, sơ cấp liên quan tới công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, các tài liệu thông tin nội bộ về Công ty CP Tập đoàn Hà Đô. - Hai là: Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động ở Công ty CP Tập đoàn Hà Đô chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của thực trạng này. - Ba là: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và xử lý tài liệu, số liệu phục vụ cho công tác phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô. 4.2. Phạm vi nghiên cứu + Về không gian: Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô. + Về thời gian: Số liệu được sử dụng để phân tích thuộc giai đoạn 2015 - 2019, các giải pháp đề xuất đến năm 2025. Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu quy trình tạo động lực lao động cho người lao động (bao gồm 05 bước: Xác định nhu cầu người lao động; phân loại nhu cầu người lao động; thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động; triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động và đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động) và các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động (bao gồm 5 yếu tố: Quy định pháp luật; đặc điểm nghành nghề kinh doanh; quan điểm của nhà quản trị; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đặc điểm của người lao động trong doanh nghiệp).
5 5. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập thông tin: + Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của bộ phận Nhân sự và các phòng, ban chức năng khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nguồn nhân lực đối với người lao động tại Công ty. + Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi - Phương pháp nghiên cứu cụ thể: + Phương pháp thu thập tài liệu: Tập hợp các tài liệu từ các bộ phận thuộc công ty, từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, trang web liên quan đến đề tài... Phương pháp này dùng để đáp ứng mục đích nghiên cứu. + Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: thời gian điều tra 04 tháng (từ 01/2020 đến 05/2020). Trong đó phát ra là 108 phiếu. 6. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu 6.1. Về lý luận Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Đề tài góp phần làm phong phú thêm lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác về vấn đề tạo động lực lao động trong tương lai. 6.2. Về thực tiễn Sau quá trình khảo sát, phân tích dữ liệu, tác giả có cái nhìn tổng quát về thực trạng tác động đến động lực làm việc của người lao động, xác định được các thang đo dùng để đo lường động lực làm việc của người lao động, mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Tập đoàn Hà Đô. Đồng thời đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động phù hợp với các mức độ ưu tiên đó. Xây dựng được các giải pháp mang tính khả thi nhằm tăng cường động lực lao động cho người lao động của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực lao động
6 Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô
7 Chƣơng 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 1.1.1. Nhu cầu Nhu cầu là trạng thái tâm lý của con người thể hiện sự mong muốn chưa được đáp ứng. Đánh giá chung của các giáo trình xã hội học và tâm lý học, nhu cầu con người được chia ra làm hai loại chính: Nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất. Nhu cầu vật chất: Nhu cầu vật chất là các nhu cầu cơ bản để duy trì sự sống của con người. Nhu cầu vật chất là nhu cầu về một sự vật, hiện tượng nhất định và thường các nhu cầu vật chất hướng đến đối tượng rõ ràng: thức ăn, không khí, nước uống, nhà ở, phương tiện đi lại [12; tr.126]. Nhu cầu về tinh thần: Nhu cầu tinh thần là một mức cao hơn của những mong muốn của con người, nhu cầu tinh thần thường sinh ra từ những mong muốn của con người để phát triển, hoàn thiện bản thân về tinh thần nhiều hơn về mặt vật chất. Ví dụ, khi đã có nhà ở, có phương tiện đi lại, nhu cầu vật chất tạm thời được dừng lại và con người có những nhu cầu tinh thần khác cần được ưu tiên hơn: nhu cầu được học tập mở rộng kiến thức, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được xã hội biết đến… 1.1.2. Động lực lao động Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm có một quan điểm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực lao động. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [6; tr.134]. Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biều hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [19; tr.89]. Vậy động lực trong lao động chính là sự nỗ lực, là sự cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà có. Mục tiêu của các nhà quản lý là phải tạo ra được
8 động lực để người lao có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất, tinh thần phục vụ tốt nhất cho tổ chức. 1.1.3. Tạo động lực lao động Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013) tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm con người lao động có động lực trong công việc [19]. “Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực trong công 12 việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc mà mong muốn được đóng góp cho tổ chức” [17, tr.8]. Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc. 1.2. Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động 1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs). Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố duy trì cơ thể sinh lý của con người như: mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ, nghỉ... Đây là những nhu cầu không thể thiếu vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này họ có thể sẽ đấu tranh để được đáp ứng nhu cầu cơ bản đó. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản được gọi là nhu cầu bậc cao gồm nhiều nhân tố tinh thần như: sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, sự vinh danh...
9 Để tạo động lực LĐ thông qua các khuyến khích và động viên người LĐ, nhà quản lý sử dụng những biện pháp tác động và kích thích nhu cầu của người LĐ, đó là nhu cầu vật chất và tinh thần. Học thuyết cơ bản về tạo động lực LĐ đầu tiên là học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow, phân tích về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của con người và kết luận: nhu cầu của con người về cơ bản được phân thành các cấp độ khác nhau, được thể hiện qua tháp nhu cầu với các thứ bậc sau: Tầng thứ nhất: nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống gồm ăn, ở, mặc, sinh hoạt… Tầng thứ hai: nhu cầu an toàn là nhu cầu được sống trong môi trường an toàn, có niềm tin tôn giáo, nhu cầu an toàn không chỉ là về mặt vật chất mà còn là về mặt tinh thần. Tầng thứ ba: nhu cầu xã hội là nhu cầu có gia đình, bạn bè, yêu thương, con cái… để thực hiện yếu tố xã hội của con người. Tầng thứ tư: nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu được lắng nghe, được tôn vinh, được trân trọng… Tầng thứ năm: nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu được phát triển cao hơn của con người, vượt qua những nhu cầu vật chất có thể nắm bắt được. Nhu cầu tự hoàn thiện, tự nâng cao của người lao động thường là nhu cầu được lên chức, lên lương xứng đáng, nhu cầu được học tập [8; tr.158]. Tự khẳng định bản thân Được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu ,cầu banan toàn i Nhu cầu sinh lý Sơ đồ 1.2. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Nguồn: [8; tr.158]
10 Hệ thống thang bậc nhu cầu do A.Maslow đã nghiên cứu, phân tích thứ bậc nhu cầu nâng dần từ thấp tới cao. Khi các nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng thì ngay sau đó các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Một nhu cầu trong số những nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng nếu một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì về cơ bản nó sẽ không còn tạo động lực cho con người nữa.Vì thế theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị cần tìm hiểu xem nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn. 1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner Nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ - B.F. Skinner (1904-1990) đã nghiên cứu về hành vi của người LĐ và cho ra đời học thuyết tăng cường tích cực. Lý thuyết này cho rằng hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực và ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo,người quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người quản lý đánh giá tích cực những đóng góp của người LĐ, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ. Theo B.F. Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người quản lý có thể thực hiện, đó là: - Khen thưởng nhân viên: người quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt. - Sử dụng hình phạt: người quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm, chỉ cho họ biết những gì không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. - Làm ngơ: người quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người quản lý cho rằng việc làm sai đó chỉ là nhất thời, không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt [7; tr.129]. Học thuyết này cho rằng nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi người LĐ, thể hiện qua các điểm sau: - Những hành vi tốt, thường có xu hướng lặp lại;
11 - Khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi của con người và thời điểm tiến hành thưởng hoặc phạt càng ngắn, thì tác động của hoạt động thưởng hoặc phạt dẫn đến thay đổi hành vi của con người càng cao; - Những hành vi không được thưởng, hành vi xấu thậm chí bị phạt, luôn có xu hướng không lặp lại, không tái diễn; - Hoạt động phạt đối với con người có thể có tác dụng loại bỏ bớt các hành vi xấu, tiêu cực mà nhà quản lý không mong đợi nhưng có thể gây ra hậu quả không thể lường trước được. Vì thế hoạt động phạt không đem lại hiệu quả cao so với thưởng. Những phân tích trong học thuyết của B.F. Skinner có thể được áp dụng trong quản lý, trong tổ chức, nhấn mạnh đến hoạt động thưởng nhanh chóng cho các cá nhân hay tập thể người LĐ. Nên định kỳ từ 3 tháng đến 6 tháng, chậm nhất là một năm cần tiến hành xét thưởng, thậm chí có những hành vi phải xem xét thưởng ngay sau khi thực hiện hành vi tốt. 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị kinh doanh Yale, học vị Tiến sỹ khoa học Trường đại học Michigan. Ông đưa ra học thuyết: một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này ông đưa ra năm 1964, sau đó được nhà nghiên cứu và các học giả Porter và Lawler sửa đổi, bổ sung thêm vào năm 1968. Victor Vroom đưa ra công thức xác định động lực cá nhân: M=ExIxV Trong đó: M là động lực làm việc; E là kỳ vọng (có thể hiểu đó xác suất mà cá nhân ấn định cho một nỗ lực làm việc với một mức thành tích nhất định. E = 0 khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt được mức thành tích, E=1 họ chắc chắn hoàn thành và đạt được mức thành tích). I là phương tiện (xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc có thể đạt được để đem lại kết quả tương ứng. I có thể dao động từ 1 đến 0 (nếu là 1: hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích với phần thưởng tương ứng; nếu là 0: nghĩa là không có cơ hội có phần thưởng khi
12 có kết quả). V là giá trị (lượng giá trị của cá nhân gắn với các kết quả khác nhau), V có thể dao động từ -1 đến +1: là kết quả ngoài mong đợi và mong đợi [8; tr.131]. Học thuyết này cho rằng người LĐ mong muốn điều gì thì đó chính là động cơ để thúc đẩy nỗ lực hoàn thành công việc để đạt được kết quả đó. Ông chỉ ra những điểm mấu chốt quan trọng: mỗi người có mức độ làm việc chăm chỉ khác nhau có thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau, sẽ đạt phần thưởng khác nhau, lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc. 1.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adam Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động thường có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Tính công bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với nhân viên khác là bằng nhau. Khi so sánh, đánh giá có thể có một trong ba trường hợp xảy ra: 1. Nếu họ cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không tương xứng đúng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm những việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ rời bỏ tổ chức. 2. Nếu họ tin rằng họ được đối xử xứng đáng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. 3. Nếu họ nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều kiện mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Để tạo động lưc, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà họ được hưởng. 1.2.5. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự hài lòng và không hài lòng của con người trong công việc. Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hình hai nhân tố [7]. Nhân tố không hài lòng (demotivate factor). Tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức đó; Sự giám sát trong công việc không thích hợp; Các điều kiện làm việc