Quản lí thương hiệu ở tầm vĩ mô. Bạn hiểu sao ?

Quản lí thương hiệu ở tầm vĩ mô. Bạn hiểu sao ?

Trải qua hai thập kỉ, nhiệm vụ của ban quản lí thương hiệu đã hoàn toàn thay đổi.

Hai mươi năm trước, hầu hết các thương hiệu chỉ nhắm vào người tiêu dùng và

cho đến nay những thương hiệu kinh điển như Marlboro, Pampers và Nevea cũng

vẫn thế. Tuy nhiên những thương hiệu tập đoàn như IBM, Ford và Nestlé lại đang

cùng lúc nhắm đến nhiều đối tượng liên quan khác nhau như những nhân viên, cổ

đông, nhà phân phối, các đối tác cũng như khách hàng.

Trước đây khi nói đến thương hiệu, người ta chỉ nghĩ đến tên tuổi các sản phẩm

tiêu dùng do phòng Marketing quản lí. Giờ đây thương hiệu còn bao hàm cả dịch

vụ được hỗ trợ từ rất nhiều phòng ban. Ví dụ phòng nhân sự phải quản lí mọi vấn

đề thương hiệu liên quan đến nhân viên, phòng quan hệ đầu tư lại tập trung xây

dựng thương hiệu ở khu vực tài chính trong khi phòng Marketing sẽ đảm trách

quảng bá thương hiệu đến đối tượng là người tiêu dùng.

Tuy vậy không phải với bất kì đối tượng nào, thương hiệu cũng mang một hình

mẫu lí tưởng. Thương hiệu Exxon được Wall Street đánh giá rất cao song lại bị

các nhà môi trường chỉ trích. Còn Virgin tuy được người tiêu dùng yêu thích

nhưng nó chẳng gy chút hứng thú nào đối với các nhà tài chính.

Điều đó làm cho nhiệm vụ của ban quản lí thương hiệu ngày càng trở nên phức

tạp, tuy vậy cấu trúc và qui trình của công ty lại không bắt kịp với sự thay đổi này.

Chính sự quản lí thiếu thống nhất giữa các phòng ban đã khiến thương hiệu của

công ty bị chia nhỏ và trở nên mù mờ. Mặc dù thương hiệu chiếm giữ phần lớn giá

trị của nhiều công ty, song nó thường là bộ phận bị quản lí tồi nhất. Làm sao

những thương hiệu thành công như IBM, Tesco và Harley-Davidson lại có thể

dung hòa các xu hướng đối nghịch này?

Thực tế, nói bao giờ cũng dễ hơn làm. Và bí quyết của họ đích xác không đâu

khác nằm ở ngay thông điệp về tầm nhìn và hàng loạt giá trị mà công ty đã đề ra

để liên kết những đối tượng có liên quan. Họ phải vượt qua những cản trở chủ yếu

sau : những xung đột về quyền lợi của các đối tượng liên quan, cấu trúc bên trong

không tương thích và sự thiếu đồng bộ khi truyền tải thông điệp của thương hiệu

đến các đối tượng có liên quan.

Xung đột giữa những đối tượng có liên quan

Những đối tượng có liên quan có thể là những cá nhân hoặc những nhóm người.

Đầu tiên chính là những người sở hữu quyền lợi vốn có của họ, bao gồm nhân

viên, nhà cung cấp, nhà phân phối và cổ đông. Kế đến là đối tượng chịu ảnh

hưởng về mặt kinh tế, bao gồm khách hàng, nhóm áp lực, các nhà làm luật, truyền

thông và cộng đồng. Đối với hầu hết công ty, ba đối tượng quan trọng nhất chính

là khách hàng, nhân viên và cổ đông.

Những đối tượng liên quan thường có nhu cầu xung đột lẫn nhau. Khách hàng

luôn đón chào những đợt cắt giảm giá trong khi cổ đông lại không thích điều đó.

Để làm rõ tình huống phức tạp này, những nhà lãnh đạo của công ty cần trả lời

sao cho thật thuyết phục ba câu hỏi sau: “Đâu là những đối tượng liên quan đến

chúng ta? Thứ tự ưu tiên tương ứng? Làm sao để nối kết lợi ích của họ lại với

nhau?”

Liên kết thông qua tầm nhìn và giá trị

Một nửa công ty được phỏng vấn đồng tình với ý kiến cần thiết phải vẽ ra một mô

hình để liên kết các đối tượng này với nhau. “Mục tiêu doanh nghiệp của chúng tôi

là tạo ra giá trị dài hạn cho các cổ đông. Chúng tôi làm điều này bằng cách thỏa

mãn người tiêu dùng, khích lệ nhân viên và kiểm soát chi phí.” Đây vốn là cách

nhìn điển hình của các CEO.

Sự liên kết như thế sẽ giúp công ty xây dựng được những lợi ích chung, gợi ra cho

các cổ đông thấy đầu tư vào người tiêu dùng sẽ đem lại lợi nhuận như thế nào

trong dài hạn. Chẳng thà bỏ công nhìn nhận vấn đề một cách nghiêm túc còn hơn

cứ phải xoay xở để dàn xếp các cuộc xung đột và bị tổn hại liên tục. Điều đó sẽ

làm suy yếu công ty và xói mòn thương hiệu.

Để quản lí xung đột nhu cầu giữa các đối tượng liên quan, kinh nghiệm từ những

nhà lãnh đạo thành công là hãy liên kết chúng thông qua tầm nhìn và giá trị. Tinh

thần của một tầm nhìn nằm ở chỗ nó thâu tóm được hình tượng của tất cả đối

tượng liên quan. Sau đây là tầm nhìn của GE ở đầu thập kỉ 80: “Chúng tôi sẽ đứng

nhất hoặc nhì tại những thị trường chúng tôi phục vụ và cách mạng hóa công ty để

có được tốc độ cũng như sự nhanh nhạy giống các công ty nhỏ”. Vì vậy, không có

gì có thể tuyệt vời hơn khi bỗng chốc mọi người đều hiểu rõ công việc kinh doanh

của công ty. Tương tự, tầm nhìn ban đầu của Microsoft chính là: “Một chiếc máy

tính trên mỗi bàn làm việc, trong mỗi nhà”