Quản lý sáng tạo và đổi
mới trong công ty
Trong buổi phỏng vấn với giáo sư ĐH Havard kiêm học giả
Dorothy Leonard lần này, chúng ta sẽ tìm hiểu về một số vấn đề
liên quan đến vấn đề quản lý các hoạt động sáng tạo và đổi mới
trong tổ chức đồng thời tìm hiểu thêm về đầu sách mới của giáo
sư “Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business
Wisdom”
Giáo sư Dorothy Leonard bắt đầu giảng dạy tại trường ĐH
Havard năm 1983 sau ba năm giảng dạy tại Khoa công nghệ
trường ĐH quản lý Sloan – bang Massachusetts. Bà từng tổ chức
các khóa đào tạo MBA về các lĩnh vực lãnh đạo quản lý, nâng
cao năng lực tổ chức, quản lý quy trình đổi mới và chiến lược
công nghệ tại trường ĐH Havard, M.I.T. và tại các tổ chức, công
ty như Hewlett-Packard, AT&T và 3M, ... Giáo sư Leonard cũng
thực hiện các khóa đào tạo quản trị giảng dạy về các vấn đề liên
quan đến đổi mới như sự điều phối đa chức năng trong quá trình
phát triển sản phẩm mới, trong quản lý tri thức và chuyển giao
công nghệ, …
Mối quan tâm trong nghiên cứu và các kiến thức tư vấn của giáo
sư Leonard chủ yếu liên quan đến lĩnh vực quản lý tri thức trong
đổi mới và khuyến khích tính sáng tạo trong tổ chức. Bà từng
tham gia tư vấn và giảng dạy về những lĩnh vực này cho các
chính phủ như Thụy điển, Jamaica và các tập đoàn lớn như IBM,
Kodak, …
Quản lý các hoạt động sáng tạo và đổi mới trong tổ chức
Xin chào bà. Bà từng tiến hành các khóa đào tạo quản trị về một
loạt các vấn đề liên quan đến quy trình đổi mới trong tổ chức.
Trong lĩnh vực kinh doanh, chúng ta thường nghe phàn nàn rằng
các quy trình đổi mới ở hầu hết các công ty đều diễn ra chậm
chạp và nội dung đổi mới rất nghèo nàn. Theo bà, đâu là nguyên
nhân chính dẫn đến tình trạng này?
Dorothy Leonard:
Xét về mặt định nghĩa mà nói, đổi mới – bản thân nó bao gồm cả
những rủi ro. Chúng ta thường có xu hướng yêu cầu đổi mới và
rồi tự “thủ tiêu” nó. (Tức là không ứng dụng những thành quả mà
sự đổi mới mang lại)
Từ những kinh nghiêm giảng dạy và tư vấn lâu năm của mình, bà
muốn nói gì về những lỗi chung nhất mà các tổ chức thường vấp
phải trong các quá trình thực hiện đổi mới và sáng tạo của mình?
Dorothy Leonard:
Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới
đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và mức hạn chế. Trong
nỗ lực đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng
chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên. Điều này đồng nghĩa với
việc lãnh đạo công ty tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất cho
phép nhân viên tự do hành động sáng tạo nhưng lại không giới
hạn phạm vi ứng dụng kết quả của sự sáng tạo – hoặc giết chết ý
tưởng sáng tạo bằng việc hướng sự đổi mới diễn ra ở tầm cao
mà không chú ý gì đến những quy trình đổi mới, sáng tạo diễn ra
ở tầm thấp.
Có một bài báo cho rằng hiện nay rất nhiều tổ chức, công ty đang
nỗ lực để khuyến khích mọi phòng ban trong công ty đưa ra các ý
tưởng đóng góp cho công ty bất kể đó là phòng kế hoạch – chiến
lược hay phòng phát triển sản phẩm mới. Vậy theo bà, các tổ
chức, công ty cần hành động theo hướng nào để khuyến khích
nhân viên ở mọi phòng ban đóng góp ý tưởng đổi mới cho công
ty?
Dorothy Leonard:
Chúng ta có thể thu hút ý tưởng sáng tạo bằng cách ứng dụng
những kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình hoạt
động, và ứng dụng một cách công khai. Chúng ta cũng có thể
thiết lập các hệ thống nhất quán và dễ triển khai đến tất cả mọi
nhân viên để họ biết được cách thu hút lãnh đạo chú ý đến các
đề xuất của họ đồng thời tạo điều kiện để các đề xuất ấy được
coi trọng như những đề xuất khác. Nhìn chung khi đưa ra ý tưởng
đổi mới, thay vì hướng đến những phần thưởng có giá trị vật chất
lớn, người ta thường muốn được đảm bảo rằng những nỗ lực
đóng góp của họ (bằng các ý tưởng mà họ đề xuất) không phải là
vô ích trong sự phát triển của công ty.
Vậy thưa bà, vấn đề phối hợp đa chức năng có tầm quan trọng
như thế nào trong lĩnh vực đổi mới?
Dorothy Leonard:
Hoạt động sáng tạo có thể diễn ra tại bất cứ nơi đâu. Khi các vấn
đề liên quan đến công nghệ và các yếu tố xã hội ngày càng trở
nên phức tạp, có vẻ như không đúng lắm khi khẳng định rằng
những ý tưởng hoặc những đề xuất sáng tạo thường được tiến
hành một cách độc lập, riêng rẽ. Trình độ và kinh nghiệm khác
nhau cũng mang lại cái nhìn với những chiều sâu khác nhau cho
từng cá nhân. Trong quá trình thảo luận để đưa ra các ý tưởng,
có nhiều đề xuất cần được cân nhắc khi đưa ra quyết định lựa
chọn cuối cùng. Chúng ta có thể thấy được rằng có rất nhiều
những phát minh và sáng kiến khoa học ra đời từ giao điểm giữa
hai hoặc nhiều giới hạn (chẳng hạn Psychoneuroimmunology -
ngành khoa học nghiên cứu sự tương thích giữa các chức năng
kiểm soát hành vi, thần kinh, nội tiết và miễn dịch)
Thế còn tầm quan trọng của năng khiếu bẩm sinh trong quá trình
đổi mới, thưa bà?
Dorothy Leonard:
Năng khiếu bẩm sinh là nguồn tri thức có sẵn trong mỗi con
người và thường là phần có giá trị nhất trong năng lực lõi mà một
tổ chức có được. (Nếu mọi nguồn tri thức tổ chức trong một công
ty bị công khai, nguồn kiến thức này sẽ bị rò rỉ đến một đối thủ
cạnh tranh. Hẳn nhiên, nguồn tri thức này có thể bị ăn cắp một
cách dễ dàng hơn nếu nó là những những kỹ năng độc quyền).
Đổi mới được tiến hành dưới nhiều hình thức và có thể được kết
hợp với một số các quy trình và phòng ban khác nhau để cấu
thành một cơ cấu tổ chức, một dịch vụ hay cho ra đời một sản
phẩm mới. Một số đổi mới diễn ra và mang lại kết quả hoàn toàn
mới đối với trước đó.
Bởi vậy, với những đổi mới loại này, chúng ta thường có xu
hướng gọi đó là những phát minh. Như đã đề cập bên trên, đổi
mới có xu hướng xuất hiện ở những giao diện chưa từng xuất
hiện hoặc được kết hợp trước đó. Bởi vậy, việc tạo nên mối liên
kết giữa những năng khiếu bẩm sinh có trong mỗi cá nhân có thể
đảm bảo tạo ra những đề xuất hữu ích và những ý tưởng sáng
tạo ứng dụng trong tổ chức, công ty.
Sách "How to Cultivate and Transfer Business Wisdom” của
giáo sư “Deep Smarts
Lời giới thiệu quyển sách mới của bà: “When Sparks Fly:
Harnessing the Power of Group Creativity” cho rằng bà “Phớt lờ
mọi suy nghĩ thông thường về sự sáng tạo”. Bà đã quan sát được
những gì để có thể nói về cái mà bà gọi là “suy nghĩ thông thường
về sự sáng tạo?”
Dorothy Leonard:
Chúng ta biết rằng có một số “lầm tưởng” về tính sáng tạo nhóm
làm cản trở những quan tâm mà các lãnh đạo giành cho các ý
tưởng sáng tạo xuất hiện trong nhóm mà họ lãnh đạo. Những
“lầm tưởng” đó là:
1. Tạo ra doanh thu chỉ bởi một số ít người.
2. Sáng tạo là một quá trình tư duy độc lập.
3. Thông minh có tầm quan trọng hơn sáng tạo
4. Không thể quản lý được sự sáng tạo (Chúng ta vạch ra một
quy trình trong đó kích thích và dẫn dắt những ý tưởng sáng tạo)
5. Những nhóm sáng tạo chỉ được lập nên ở những công ty công
nghệ cao hay là các tổ chức làm công tác nghệ thuật.
6. Sáng tạo thường chỉ liên quan đến những “ý tưởng vĩ đại”
7. Sáng tạo chỉ là đưa ra những ý tưởng mới (mà không thực thi
chúng).
Một số nhà bình luận từng tỏ ý bất đồng về những phương thức
trong đó việc sử dụng sai mục đích các hệ thống công nghệ
thông tin làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến danh tiếng tổ chức và
làm hỏng việc thực hành công tác quản lý tri thức. Bà nghĩ sao về
điều này?
Dorothy Leonard:
Tôi nghĩ rằng mọi công cụ đều có thể bị sử dụng sai mục đích, và
các hệ thống IT cũng không phải là ngoại lệ. Đúng, tôi luôn tin
rằng nhiều người ngày nay biết kết hợp kiến thức quản lý riêng
của họ với các công cụ nghiên cứu và các kho dữ liệu. Và với
những kết nối như vậy, người ta không phân biệt được giữa đâu
là tri thức và đâu chỉ là số liệu đơn thuần, thậm chí đâu là thông
tin và đâu là kiến thức. Tôi chỉ quan tâm đến các khía cạnh của
năng khiếu bẩm sinh trong mỗi cá nhân, cũng như phương thức
học hỏi để có được nguồn tri thức và kinh nghiệm, tôi không quan
tâm lắm về các hệ thống IT ngoại lệ nói trên.
Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh doanh) và đổi mới
đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và sự giới hạn. Trong
nỗ lực tiến hành đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có
xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên.
Bà có thể nói qua về những quan điểm của mình trong cuốn sách
mới nhất:Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Business
Wisdom (Tạm dịch: Phương thức hấp thụ và chuyển giao kiến
thức kinh doanh)?
Dorothy Leonard:
Trong cuốn Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer
Business Wisdom, chúng tôi (Walter Swap – đồng tác giả, và tôi)
cùng đưa ra một số nhận định như sau:
Sự uyên thâm trong kinh doanh là một loại hình kiến thức chuyên
sâu dựa trên những kinh nghiệm đúc rút trực tiếp từ cuộc sống
kết hợp với năng khiếu bẩm sinh và định hình bằng những thế
lực xã hội và tôn giáo. Sự uyên thâm gần giống với sự khôn
ngoan. Chúng được hình thành chủ yếu dựa trên know-how (bí
quyết) chứ không chỉ dựa vào know-what (khả năng hiểu biết
những mối quan hệ phức tạp, những mối quan hệ tương hỗ và
đưa ra những quyết định nhanh, có tính chuyên sâu. Đồng thời,
nó cũng bao gồm khả năng đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu những chi
tiết của hệ thống đó.)
Trong nhiều tổ chức hiện nay, sự uyên thâm đang dần được biết
đến với thuật ngữ “Boomers”. Nghĩa là các nhà quản lý thuê
những người đã nghỉ hưu làm tư vấn hoặc cố gắng hấp thụ kiến
thức từ những nhân viên nòng cốt trước khi họ chuyển đến một
công ty khác. Tuy nhiên, chúng tôi cũng đề cập trong cuốn sách
rằng do bản chất “ẩn”, sự uyên bác rõ ràng không chỉ đơn thuần
là được tiếp nhận hoặc chuyển giao. Thực tế, việc truyền đạt kiến
thức có lẽ sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu trong tiềm thức của người
tiếp nhận kiến thức luôn tồn tại một suy nghĩ về quá trình “sáng
tạo lại” với những kiến thức thu nhập được.
Chúng tôi cho rằng những nhà lãnh đạo cần hiểu họ đã lãng phí
các nguồn lực có giá trị như thế nào khi sao nhãng đầu tư vào
lĩnh vực chuyển giao công nghệ, tri thức. Chúng tôi không ám chỉ
đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, mặc dù rõ ràng là công
nghệ thông tin (đặc biệt là những sự ứng dụng công nghệ) có thể
giúp đỡ giải quyết vấn đề này một cách dễ dàng. Đúng hơn là,
chúng tôi đề xuất những dự án có hai mục đích song song nhằm
đạt được những mục tiêu tổ chức đề ra đồng thời họ cũng học
được những kiến thức, kinh nghiệm từ những nhân viên giỏi. Và
chúng tôi vẫn tiếp tục duy trì quan điểm cho rằng những kinh
nghiệm, hướng dẫn này sẽ mang lại hiệu quả và thuận tiện hơn
so với những ứng dụng công nghệ nêu trên.
