Tiểu luận: Lợi thế cạnh tranh của DELL

Chia sẻ: Dsfcf Dsfcf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

Thêm vào BST

Báo xấu

254
lượt xem 53
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Lợi thế cạnh tranh của DELL nhằm giải thích những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ, những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó và các giải pháp để giảm bớt rủi ro chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Lợi thế cạnh tranh của DELL

Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong MỤC LỤC LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL ...................................................................................2 Câu hỏi thảo luận:.....................................................................................................................3 1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? .................................................................................................4 a. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ ............4 b. Những điểm bất lợi từ các địa điểm sản xuất bên ngoài nước Mỹ là: .............................4 2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? ............................5 3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell? ........................................................................................................................6 4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? ........................7 5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell? ..........................................................................................................7 6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? ...........9 a. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell .............................................................................9 b. Lợi thế cạnh tranh của Dell ..............................................................................................9 7. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó? ......................................................................................................10 a. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell ..............10 b. Các giải pháp để giảm bớt rủi ro chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell ............................12 LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 1
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên chưa tốt nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một trong những công ty máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần dẫn đầu trong ngành máy tính cá nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết các công ty máy tính thua lỗ do sự sụt giảm toàn cầu về nhu cầu máy tính cá nhân, doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt 3,5 tỷ USD và thị phần toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng của Dell là ở bên ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng phần lớn thành tích ấn tượng đạt được trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell. Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, bên cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ (địa điểm thứ tư đang xây dựng). Địa điểm được lựa chọn do có chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động địa phương, và sự gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng. Dell thích sản xuất ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng (Dell vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là thị trường lớn nhất của công ty). Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell được thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ (khách hàng ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết nối tới một đại lý dịch vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp mà còn vì sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo. Tuy nhiên, di chuyển việc hỗ trợ khách hàng ra nước ngoài không phải lúc nào cũng “xuôi chèo mát mái”. Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và nhân viên người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những phàn nàn từ khách hàng. Theo sau việc khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm 2001, năm 2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty cho những khách hàng tổ chức lớn về Mỹ. Hoạt động hỗ trợ của Dell cho các khách hàng bán lẻ vẫn đặt ở Bangalore và ban quản lý của Dell cam kết tiếp tục duy trì hoạt động của trung tâm hỗ trợ tại Ấn Độ này. Việc cung cấp của Dell cũng mang tính toàn cầu. Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa là ở bên ngoài nước Mỹ. Ba mươi nhà cung cấp chiếm khoảng 75% tổng thu mua của Dell. Hơn 50% nhà cung cấp chính là ở châu Á. Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở chỗ bằng việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành công thông qua điện thoại và thư tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao dịch của Dell được thực hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được thực hiện qua kênh này. Bán hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh kiện như bộ vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ. Trong khi khả năng tùy chỉnh sản phẩm, khi kết hợp với giá thấp, đã tạo nên sự hấp dẫn của Dell với khách hàng, sức mạnh thật sự của mô hình kinh doanh này nằm ở cái cách mà Dell LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 2
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn kho trong vòng ba ngày trong khi lắp ráp PC cho các đơn đặt hàng của khách hàng cá nhân. Dell sử dụng Internet để báo thông tin kịp thời về số lượng đặt hàng cho nhà cung cấp của công ty. Nhà cung cấp của Dell, bất kể ở đâu, cập nhật thông tin từng phút về xu hướng nhu cầu linh kiện mà họ sản xuất, cùng với số lượng trông đợi trong 4-12 tuần tới. Các nhà cung cấp của Dell sử dụng thông tin này để điều chỉnh kế hoạch sản xuất của họ cho phù hợp, chỉ sản xuất đủ các linh kiện theo nhu cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng các hình thức phù hợp nhất, điển hình là bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng không, để có thể có mặt kịp lúc sản xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được đẩy xa tới mức Dell chia sẻ dữ liệu chủ chốt cho các nhà cung cấp chính. Ví dụ, công ty Quanta của Đài Loan sản xuất máy tính xách tay cho Dell với những con chip xử lí tín hiệu số của Texas Instruments. Để hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas Instruments bên cạnh việc chuyển cho Quanta. Điều này cho phép Texas Intruments điều chỉnh kế hoạch của họ theo nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu mà Dell đã cung cấp. Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả bằng thông tin. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh chóng. Ví dụ, khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu cứ mỗi 3-6 tháng, giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh. Vì thế nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần, điều này dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có nghĩa lợi nhuận tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty. Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho đến khi Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để cân bằng cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân bằng cung cầu cũng cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05-0,1% tổng chi phí nguyên vật liệu so với 2-3% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể. Câu hỏi thảo luận: 1/ Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? 2/ Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? 3/ Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell? LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 3
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong 4/ Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? 5/ Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell? 6/ Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? 7/ Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó? Trả Lời Câu Hỏi 1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? a. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ - Dell có những địa điểm sản xuất bên ngoài nước Mỹ như Brazil, Ireland, Malaysia, Trung Quốc…Với những địa điểm này Dell có được lợi thế là: + Chi phí nhân công thấp + Nâng suất cao của lao động địa phương + Gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng + Dell sản xuất ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng… - Ngoài ra đầu tư ra nước ngoài là mở rộng thị trường xuất, đó là một cách để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, giúp người tiêu dùng nước sở tại làm quen với sản phẩm của Dell thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. - Bên cạnh đó thông qua đầu tư trực tiếp nước ngoài sẽ giúp cho Dell kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, đổi mới công nghệ thông qua việc di chuyển công nghệ cũ, đã hao mòn về vô hình sang các nước nhận đầu tư. - Mặt khác đầu tư trực tiếp nước ngoài giúp Dell tránh được hàng rào thương mại. Hầu hết các quốc gia trên thế giới đều sử dụng thuế quan, hạn ngạch và các hình thức phi thuế quan khác để kiểm soát việc xuất nhập khẩu hàng hoá và dịch vụ. Thông thường chính phủ của các nước kiểm soát thương mại quốc tế nhằm mục đích tăng thu ngân sách, bảo hộ các ngành công nghiệp và thực hiện các mục tiêu chính sách kinh tế của mình. b. Những điểm bất lợi từ các địa điểm sản xuất bên ngoài nước Mỹ là: - Khi Dell đặt các địa điểm sản xuất bên ngoài thì một số rủi ro là nhân viên ở các nước có thể tiết lô thông tin của công ty ra ngoài, thậm chi cho đối thủ cạnh tranh. LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 4
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong - Ở mỗi quốc gia khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau do đó ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý của nhà lãnh đạo cấp cao, có thể ảnh hưởng đến việc sản xuất. - Lao động ở các nước trình độ lao động chưa cao ảnh hưởng đến công tác đào tạo và chất lượng sản phẩm. - Rào cản về pháp luật, chính sách, văn hóa xã hội ở nước sở tại. Tại một số nền kinh tế có sự thiếu nhất quán trong áp dụng chính sách, đặc biệt là các quy định do địa phương đặt ra và áp dụng ngoài các chính sách của nhà nước. - Sự khác biệt về ngôn ngũ cũng là một trong những cản trở hoạt động đầu tư sang nước ngoài . 2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? * Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài hơn là tự mình sản xuất vì theo chiến lược kinh doanh của Dell là phải tạo ra một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành và Dell đã quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn kho. Khi Dell mua linh kiện từ các nhà cung cấp bên ngoài sẽ có được những lợi ích sau đây: - Chuyên môn: nhà cung cấp bên ngoài là đơn vị chuyên nghiệp có hệ thống đào tạo bài bản cho nhân viên, cũng như các phòng lab để thử nghiệm giải pháp trước khi đưa ra cho khách hàng. Họ cũng có các hệ thống giám sát về chất lượng công việc của nhân viên và đảm bảo quy trình dịch vụ. Các dịch vụ họ cung cấp do đó có tính chuyên nghiệp cao. - Hiệu suất: nhà cung cấp bên ngoài có thể điều phối nhân lực, do đó với những nhân lực quý hiếm, họ sẽ sử dụng triệt để. Kết quả là họ có thể tính mức phí thấp hơn là khách hàng tự làm. - Dự phòng: là thế mạnh rõ ràng của nhà cung cấp bên ngoài. Với lực lượng đông đảo, các nhà cung cấp không khó khăn gì để đảm bảo khách hàng được phục vụ liên tục. Họ thường có cơ chế để luôn luôn có một số nhân viên có thể thay thế lẫn nhau cho một khách hàng. Nhiều nhà cung cấp bên ngoài cẩn thận cất giữ một bản sao các tham số hoặc cơ sở dữ liệu hệ thống của từng khách hàng, để nếu có rủi ro vật lý (cháy, thiên tai) thì vẫn có thể khôi phục lại hệ thống. Các rủi ro về gián đoạn hoạt động do thiếu dự phòng của Dell do đó sẽ chuyển hết sang nhà cung cấp bên ngoài. - Tâm lý: đối với nhà cung cấp bên ngoài, nhân viên là lực lượng lao động chính, nên họ có thể cất nhắc nhân viên lên các vị trí cao, thậm chí là lãnh đạo công ty. Do đó các nhân viên cũng có động lực mạnh hơn để trau dồi chuyên môn và gắn bó với nhà cung cấp. - Tiết kiệm chi phí: Khi Dell mua linh kiện từ nhà cung cấp bên ngoài, thì chi phí cho dịch vụ sản xuất thường thấp hơn so với chi phí xây dựng một cơ cấu làm việc trong LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 5
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải trả thêm khoản thuế thu nhập cá nhân cho nhân viên, đó là chưa kể các khoản tiền đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. - Đảm bảo công việc luôn được vận hành: Nhân viên làm việc toàn thời gian có quyền lợi nghỉ phép, nghỉ ốm, trong khi bạn cần đảm bảo khối lượng công việc được liên thông. Bên nhận dịch vụ sẽ đảm bảo công việc luôn luôn được vận hành. - Tiết kiệm thời gian và đảm bảo chất lượng. Hình thức Dell gia công bên ngoài giúp Dell tiết kiệm được rất nhiều thời gian đồng thời đảm bảo chất lượng. 3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell? - Mô hình kinh doanh trực tiếp kết hợp nhiều yếu tố nhằm cung cấp những sản phẩm có giá trị tốt nhất cho khách hàng. Đó là những sản phẩm được tùy biến với mức giá thấp, thêm vào đó là hình thức giao hàng nhanh và dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Với phương thức hoạt động theo mô hình kinh doanh trực tiếp, tất cả các sản phẩm của Dell cung cấp cho khách hàng đều được sản xuất theo đơn đặt hàng. Mức giá Dell đưa ra thấp hơn 10-15% giá của các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng của Dell được đánh giá là rất hoàn hảo. - Nhờ việc bán hàng trực tiếp nên Dell không phải trả tiền cho các nhà phân phối trung gian. Do đó giá của Dell thấp hơn mức bình quân tới 12% so với những đối thủ cạnh tranh hàng đầu. Việc ép thời gian của mỗi bước trong quá trình ngắn lại ngay từ khi có đơn đặt hàng đến việc thu tiền bằng thẻ tín dụng và thanh toán điện tử, dẫn đến thời gian từ lúc bán hàng tới khi thu tiền không đến 24 giờ. Đối lập với điều này, những đối thủ cạnh tranh bán hàng thông qua các nhà phân phối mất khoảng 35 ngày hay lâu hơn. - Với cách làm của mình, Dell không đặt trước các cấu phần cho tới khi đơn hàng được đặt, điều này là một lợi thế đối với việc chống rớt giá. Theo tính toán, những cấu phần mà Dell đưa ra trong vòng 60 ngày sẽ mới hơn cấu phần trong các máy tính cạnh tranh. Do đó nếu giao hàng trễ hơn 60 ngày thì giá bán sẽ bị giảm. Điều này mang lại cho Dell 6% lợi nhuận thêm từ giá những phần riêng lẻ. Nó cũng mang lại cho Dell cái mà một nhà phân tích gọi là "chu kỳ hoán chuyển không tiền mặt". Theo lời nhà phân tích này, "vì Dell chỉ lưu kho các thành phần 5 ngày, trong khi các đối thủ lưu chúng tới 30 ngày. Mô hình Dell sẽ tạo ra tiền mặt ngay cả khi công ty thông báo không có bất kì lợi nhuận nào". Kết quả Dell đạt được:  Chi phí tồn kho thấp giúp Dell có thể giảm được giá thành sản phẩm Doanh thu tăng, khách hàng biết đến Dell nhiều hơn qua giá thành sản phẩm cạnh tranh  Chi phí tồn kho giảm  Giảm chi phí  Tăng lợi nhuận của Dell LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 6
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong 4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? - Có thể nói, Dell đã thực sự xuất sắc trong việc xây dựng mô hình chuỗi cung ứng phải nói là vô cùng hoàn hảo – đó chính là mô hình CTO (Configuration to Order- khách hàng được yêu cầu cấu hình máy) hay MTO (Make to Order- sản xuất theo đơn đặt hàng). Tại thời điểm mà các nhà sản xuất khác đang ép khách hàng chấp nhận những mô hình kinh doanh chưa được định hình rõ ràng của mình. Điều này gần giống với sự cá biệt hóa - một sự khác biệt rất đáng kể mà không phải ai cũng làm được như Dell. - Chuỗi cung ứng Dell – sản xuất PC (Personal Computer – máy tính cá nhân) là chuỗi thành công nhất trong việc liên kết chặt chẽ giữa quy hoạch mạng lưới và quản lý tốt các dòng thông tin, dòng hàng và dòng tiền với sự điều hành thông minh nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh của hãng. Ý tưởng kinh doanh độc đáo của Michael Dell là cung ứng máy tính theo yêu cầu của chính người tiêu dùng, có nghĩa là lắp đặt máy tính theo đơn đặt hàng cụ thể của khách hàng chứ không bắt khách hàng mua máy tính được lắp đặt hàng loạt. - Áp dụng thương mại điện tử để quản lý hệ thống chuỗi cung cấp nhanh chóng, hiệu quả hạn chế tối thiểu tồn kho (zero-inventory, virtual inventory). Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to- delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp (SCM- supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất. Đó cũng chính là bí quyết thành công quan trọng nhất của thương hiệu này. - Trong thời gian ngắn, hãng Dell đã trở thành nhà sản xuất PC lớn nhất trên thế giới, thâu tóm được thị trường, vượt lên trên bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào sản xuất PC. Dell đã thể hiện một phần đáng kể thành công của mình trong việc quản lý tốt các dòng trong chuỗi. Sự thành công từ mô hình của Dell khiến cho các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác luôn muốn học hỏi. Thế nhưng sau nhiều năm, vẫn chưa có một nhà sản xuất nào có thể sao chép hoàn toàn mô hình này. 5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell? Theo Michael Dell, hiếm có hãng nào có đủ điều kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh của ông. Ngay cả khi muốn áp dụng mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ công việc kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc. "Tất cả mọi người đều khao khát có được một mô hình như Dell, song cho tới tận bây giờ, vẫn chưa có một ai đủ khả năng để bắt chước họ. Các hãng khác phải đối mặt với những mâu thuẫn không tránh khỏi giữa các kênh bán hàng trực tiếp của chính hãng với hợp đồng cùng các đại lý bán lẻ. Họ mất quá nhiều thời gian để tìm cách cân bằng mối quan hệ này". Đã gần 20 năm trôi qua, kể từ khi Michael Dell bắt đầu sản xuất PC, hãng của ông vẫn là một hãng "độc nhất, vô nhị". Các hãng khác có thể áp dụng một phần mô hình của Dell, nhưng không một hãng nào có thể áp dụng toàn bộ mô hình này. Đối thủ lớn nhất của Dell LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 7
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong là Compaq vẫn gián tiếp bán phần lớn các PC của hãng thông qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Trong quí vừa qua, đầu tư của tập đoàn Cisco chiếm tới 40% doanh số, so với 6% của Dell trong cùng thời điểm. Đó là các hãng cùng ngành, còn các hãng ngoài ngành càng khó áp dụng mô hình của Dell. Đối với Michael Dell, điều đó chẳng có gì lạ. Theo ông, hiếm có hãng nào có đủ điều kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh của ông. Ngay cả khi muốn áp dụng mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ công việc kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc. Các hãng ngoài ngành khó có thể đi theo con đường của Dell. Thứ nhất, PC được lắp ráp hầu hết từ các linh kiện tiêu chuẩn, sẵn có từ nhiều nguồn cung cấp khác nhau, do đó không cần phải đặt hàng dài hạn. Thứ hai, người tiêu dùng muốn có các PC theo yêu cầu của mình, nhưng nhu cầu này có giới hạn: họ muốn bộ vi xử lý nhanh hơn hoặc chậm hơn, bộ nhớ có dung lượng nhiều hoặc ít chứ không cần đến màu sắc của PC. Yêu cầu hạn chế trên khuyến khích việc lắp ráp PC theo sở thích của khách hàng mà không cần đến một mạng lưới cung ứng dự trữ nhiều linh kiện. Ông Dell tỏ ý nghi ngờ khả năng các ngành công nghiệp khác có thể áp dụng mô hình của ông. Mỗi năm, ngành công nghiệp sản xuất ô tô Mỹ phải để một lượng hàng lưu kho trị giá 80 tỷ USD, trong đó có 50 tỷ USD để đón lõng các đơn đặt hàng. Nếu ngành này áp dụng mô hình của Dell, thì ngành sẽ nhanh chóng vấp phải những vấn đề nan giải. Các tập đoàn sản xuất ô tô thường có một mạng lưới tiêu thụ hàng hóa khổng lồ vốn chống lại mọi mưu toan thủ tiêu sự tồn tại của nó. Hơn thế nữa, việc bán ô tô không qua các đại lý là bất hợp pháp ở Mỹ. Liệu các tập đoàn công nghệ lớn có thể áp dụng mô hình của Dell? Các sản phẩm đắt tiền nhất của Cisco là các bộ vi xử lý và linh kiện điện tử mà hãng tự thiết kế hoặc đặt thiết kế ở bên ngoài. Điều này không thỏa mãn yêu cầu sử dụng các linh kiện tiêu chuẩn của Dell. Do việc yêu cầu các nhà sản xuất linh kiện cung cấp cho tập đoàn các linh kiện độc đáo, Cisco phải đặt hàng trước. Nếu tiên đoán của hãng về nhu cầu tiêu thụ quá cao, thì hãng sẽ có một khối lượng hàng hóa khổng lồ đang ngày càng bị mất giá vì ế ẩm. Trong trường hợp Cisco dự đoán nhu cầu tiêu thụ quá thấp, thì hãng không thể có ngay các linh kiện để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, khi Dell giành thêm thị phần, hãng chỉ cần tận dụng các linh kiện được sản xuất cho các đối thủ cạnh tranh đang bị mất thị phần và bị ế ẩm, phải bán tống bán tháo. Nếu bị mất thị phần, Dell chỉ cần bán đi một phần cổ phiếu của hãng. Các hãng máy tính lớn như IBM hay HP đã từng thử học theo mô hình của DELL tuy nhiên họ gặp rất nhiều khó khăn,bởi vì mối quan hệ với các nhà phân phối có thể trở thành gánhnặng hay xiềng xích cản trở họ, họ sợ sự phản ứng dữ dội của những nhà phân phối vốn tiêu thụ một lượng lớn hàng hoá bán lẻ của họ. LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 8
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong 6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? a. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell. Đối với các nước có LPI thấp, Dell sử dụng chiến lược cung ứng tập trung vào chi phí, theo đó, Dell sẽ ủy quyền cho các nhà phân phối đại diện cho mình phân phối và bảo hành các sản phẩm của Dell. Đối với các nước có LPI cao, Dell sử dụng một chiến lược hỗn hợp theo vùng hoặc từng quốc gia. Dell sẽ đặt nhà máy lắp ráp tại các quốc gia trọng điểm, việc phân phối và bảo hành sẽ do chính các công ty con của Dell đảm nhận nhằm đem đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất. Tính đến thời điểm này Dell có khoảng 20 nhà máy khắp thế giới. Dell không tự mình sản xuất ra bất kỳ một máy tính linh kiện nào, mà chỉ lắp ráp. Do đó, các nhà cung ứng của Dell ở rải rác khắp thế giới. Dell tập hợp các linh kiện này, lắp ráp và giao cho khách hàng. b. Lợi thế cạnh tranh của Dell - Mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Dell có thể cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành công thông qua điện thoại và thư tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao dịch của Dell được thực hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được thực hiện qua kênh này. - Dell cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh kiện như bộ vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ. - Công ty cũng đã cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh chóng. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty. - Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho đến khi Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. - Cân bằng cung cầu cũng cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05-0,1% tổng LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 9
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong chi phí nguyên vật liệu so với 2-3% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể. 7. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó? a. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell * Rủi ro từ các đối tác trong chuỗi cung ứng của Doanh nghiệp Đánh giá Đối tác có đáng tin cậy về đạo đức, kỹ năng, kinh nghiệm, tài chính, pháp luật, quản trị doanh nghiệp không. Việc thương thuyết, ký kết, thực hiện hợp đồng trong đó mỗi công đoạn đều rình rập những rủi ro mà doanh nghiệp cần phải tính đến như: mâu thuẫn trong các điều khoản, chọn luật của nước nào, thanh toán và thuế, chuyển quyền sở hữu và rủi ro, các biện pháp khắc phục và xử lý vi phạm, giới hạn trách nhiệm, chấm dứt hợp đồng trước thời hạn và giải quyết tranh chấp hợp đồng… Sau một thời gian hợp tác các đối tác trong chuỗi cung ứng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp như các trường hợp sau: - Hitachi thường sản xuất với sự nhượng quyền của Motorola, bây giờ tự sản xuất các mạch vi xử lý. - Sunrise Plywood và Furniture của Ðài Loan trong nhiều năm là một đối tác của Mission Furniture ở California. Bây giờ là một trong những đối thủ cạnh tranh quan trọng của Mission. * Rủi ro về tỉ giá hối đoái: Sự biến thiên của tỉ giá hối đoái thay đổi giá trị tương đối của sản xuất và lợi nhuận tương đối trong việc mua bán một sản phẩm ở một quốc gia cụ thể. Chi phí tương đối thay đổi do vậy sản xuất, lưu kho, phân phối và bán hàng ở một vùng cụ thể với một mức giá cụ thể có thể thay đổi từ mức rất có lãi sang lỗ hoàn toàn. Trong ngắn hạn, sự thay đổi tỉ giá hối đoái không nhất thiết phản ánh những thay đổi về tỉ lệ lạm phát tương đối giữa các quốc gia. Do vậy, qua thời kỳ ngắn hạn, các hoạt dộng theo khu vực có thể trở nên đắt đỏ hoặc rẻ hơn tính theo đôla. * Rủi ro chính trị và xung đột chính trị: LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 10
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong Một số nước thiếu các thiết chế để bảo vệ quyền tự do, dân chủ, quyền sở hữu tài sản của người dân nói chung, doanh nghiệp nói riêng. Môi trường chính trị bao gồm: sự ổn định về chính trị, an ninh, an toàn cho doanh nghiệp, người dân. Một quốc gia thường xuyên thay đổi chính sách, thường xuyên có đảo chính, chiến tranh, bạo loạn, xung đột sắc tộc, tôn giáo, bãi công, đình công, thường xuyên có sự can thiệp thiếu chuẩn mực vào thị trường, chính sách bị các nhóm lợi ích mờ ám chi phối, phân biệt đối xử, tham ô, hối lộ trầm trọng… đều gây nguy cơ rủi ro cho các Doanh nghiệp khiến họ thiếu niềm tin kinh doanh, mất động lực đầu tư hoặc tệ hại hơn, kinh doanh theo kiểu băng đảng maphia, băng hoại nhà nước, gây hại cho cả nền kinh tế, xã hội. Ngoài ra xung đột chính trị giữa các quốc gia cũng ảnh hưởng rất lớn đến chuỗi cung ứng toàn cầu như trường hợp người TQ đập phá các cơ sở kinh doanh của Nhật khi hai nước đang tranh chấp đảo Điếu Ngư. * Các rào cản mậu dịch/phi mậu dịch và sự hợp nhất kinh tế quốc tế: Phản ứng của chính phủ đóng một vai trò quan trọng trong giai đoạn toàn cầu hóa. Chính phủ các nước có thể can thiệp nhằm ổn định đồng tiền hoặc thậm chí hỗ trợ trực tiếp cho những công ty bị thua lỗ bằng cách cung cấp trợ giá hoặc miễn giảm thuế. Các tình huống về thuế có thể thay đổi nhanh chóng dẫn dến những đối xử khác nhau cho các công ty, đặc biệt là các công ty nước ngoài, ở nhiều khu vực khác nhau. Tương tự như thế, các công ty nước ngoài có thể tham gia vào thị trường nội địa. Ngoài ra chính phủ các nước có thể đặt ra một số các rào cản như các tiêu chuẩn kỹ thuật, an toàn, vệ sinh thực phẩm, hàng rào thuế quan, hạn ngạch… Các hình thức hợp nhất kinh tế theo khu vực như khu vực mậu dịch tự do, liên hiệp thuế quan, thị trường chung, liên hiệp kinh tế và liên hiệp chính trị cũng tác động rất lớn đến chuỗi cung ứng toàn cầu. Chúng có thể đem lại lợi thế cho công ty này và bất lợi cho công ty khác. * Thiên Tai: Trong nền sản xuất thương mại toàn cầu hóa hiện nay, khi các công ty đẩy mạnh hoạt động ở những lãnh thổ mới để tìm kiếm chi phí thấp hơn, chuỗi cung ứng được phát triển dài hơn và phức tạp hơn. Việc vận dụng tốt chuỗi cung ứng đã giúp cho các tập đoàn như Dell trở nên vượt trội hơn các công ty khác trong cạnh tranh quốc tế. Tuy nhiên, cũng có không ít bài học về việc các chuỗi cung ứng quá phụ thuộc đã suy yếu và bị phá vỡ trước thảm họa thiên nhiên. Trận lũ lụt lịch sử ở Thái Lan vừa qua đã gây thiệt hại cho nhiều đại LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 11
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong gia hàng đầu thế giới trong ngành chế tạo là một ví dụ minh họa sinh động. Nhiều nhà sản xuất từ Nhật, Mỹ và những nước khác thường tập trung xây dựng một vài trung tâm chế tạo quan trọng trên thế giới. Thái Lan đã nổi lên như một trong những điểm đến hấp dẫn cho xu hướng này từ những năm 1980. Khi lũ lụt kéo dài ở Thái Lan, quá trình sản xuất, vận hành của các công ty này trên toàn cầu bị đình trệ đáng kể. Thực tế, động đất và sóng thần ở Nhật đã tác động đến tốc độ tăng trưởng của nhiều quốc gia trên thế giới do việc sản xuất các linh kiện điện tử và các hợp chất hóa học quan trọng bị đình đốn. Núi lửa phun trào ở Iceland cũng làm gián đoạn vận chuyển hàng không và du lịch trong khu vực Đại Tây Dương. Những sự kiện đó đã làm nhiều nhà sản xuất nâng cao nhận thức về nguy cơ của những chuỗi cung ứng theo diện hẹp. * Khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia: Những sự khác biệt về văn hóa đóng một vai trò quan trọng trong việc kinh doanh toàn cầu và có thể tác động một cách mạnh mẽ lên việc thương lượng và giao tiếp. Ngôn ngữ bao gồm không chỉ các từ ngữ mà còn cách diễn đạt, thái độ, cử chỉ và bối cảnh. Trong nhiều thời điểm, ngôn từ có vẻ được chuyển tải một cách chính xác, nhưng ý nghĩa thì không. Chúng ta đều biết câu chuyện về các doanh nhân nguời Mỹ sử dụng cử chỉ sai ở Châu Á, dẫn đến những hậu quả khôn luờng. Các giá trị hoặc các khái niệm chung hơn, có thể biến đổi từ nền văn hóa này đến nền văn hóa khác. Chẳng hạn, các nhà sản xuất nguời Mỹ gán cho từ “hiệu quả” theo cách thức khác với những nền văn hóa khác. Cũng vậy, một số nền văn hóa có thể gán ý nghĩa cho thời gian khác so với các nước khác, do vậy việc giao hàng trễ có thể đôi khi bị xem là một vấn đề nghiêm trọng, trong khi ở những nước khác nó không có gì đặc biệt quan trọng. Tập quán, tất nhiên biến đổi một cách lớn lao giữa các nước. Trong nhiều tình huống, quan trọng nhất đối với nguời kinh doanh là dựa vào các tập quán địa phương nhằm tránh chống đối bất kỳ ai. b. Các giải pháp để giảm bớt rủi ro chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell - Lựa chọn các đối tác đáng tin cậy cùng với việc ký kết các hợp đồng thật chặc chẽ. Đưa các chỉ tiêu hiệu quả vào các hợp đồng, thực hiện đánh giá các nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng định kỳ hàng năm để loại bỏ những nhà cung cấp kém năng lực. - Sử dụng các nghiệp vụ bảo hiểm để phòng ngừa rủi ro tỷ giá hối đoái. - Nên lựa chọn các đối tác từ các quốc gia có nền chính trị ổn định trong quá khứ và LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 12
Tiểu luận: QTKD Quốc Tế GVHD: TS Nguyễn Hùng Phong không có các tranh chấp về lãnh thổ - Thiết kế lại quá trình sản xuất nhằm tránh thuế, hàng hóa gần hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế trên “hàng hóa hoàn chỉnh”. Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại có thể tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng quốc tế. Thuế và hạn ngach tác động lên những gì có thể nhập khẩu, và có thể khiến công ty quyết định sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu vực. - Địa điểm đặt văn phòng/nhà máy của các đối tác trong chuỗi cung ứng phải ở trong các khu vực không hoặc ít xảy ra thiên tai. Nên chọn lựa nhiều nhà cung cấp ở các vùng khác nhau cho cùng một linh kiện hay dịch vụ. - Đào tạo, huấn luyện về văn hoá cho toàn bộ chuỗi cung ứng quốc tế để tất cả đều có chung một cách hiểu và thực hiện. - Đánh giá lại rủi ro trong chuỗi cung ứng của mình, có thể chuyển từ mô hình tập trung giảm tồn kho và chi phí sang mô hình chú trọng hơn đến việc ứng phó rủi ro LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL Page 13