Tuyển dụng kiểu "bốc cả nhóm"
(phần 2)
Giai đoạn 2: Hòa nhập trong hàng ngũ lãnh đạo
Sau khi nhóm "đào ngũ” chuyển sang công ty mới, việc đáng quan tâm đầu tiên là
sự hòa nhập của các thành viên chủ chốt trong nhóm “đào ngũ” này với Ban lãnh
đạo cấp cao của công ty mới. Việc hòa nhập của mọi thành viên trong nhóm cũng
quan trọng, tuy nhiên, nếu không có sự hòa hợp ở cấp lãnh đạo công ty và sự chấp
nhận của họ chỉ giới hạn ở một mức độ vừa phải nào đó, thì thành công sẽ không
trọn vẹn. Sự chấp nhận của các lãnh đạo cấp cao thường là nguyên nhân chủ yếu
tạo ra sự thành công của nhóm “đào ngũ” tại công ty mới.
Sự hòa nhập ở cấp lãnh đạo sẽ trở nên dễ dàng hơn khi văn hóa công ty tại công sở
mới được thể hiện rõ ràng. Đương nhiên, văn hóa và giá trị công ty nên được đề
cập ngay từ giai đoạn tìm hiểu ban đầu, mặc dù ai cũng hiểu rằng, ngay cả những
cuộc nói chuyện cởi mở nhất lúc này cũng khó mà lột tả hết được bản chất của vấn
đề cho đến khi nhóm “đào tẩu” chính thức bắt tay vào làm việc tại công ty mới.
Đây là giai đoạn khá nhạy cảm mà cả hai bên phải nỗ lực hết sức mình để hòa
nhập với nhau. Bất cứ khẩu hiệu chung chung nào cũng nên được chứng minh
bằng những hành động cụ thể. Ví dụ, văn hóa công ty của hãng luật Duane Morris
được coi là khá bài bản và hướng ngoại. Điều này thể hiện trong các chính sách
như bồi thường cho khách hàng, lập kế hoạch chiến lược và kiểu ra quyết định dựa
trên sự đồng thuận của các thành viên quản trị. Văn hóa này thậm chí còn được thể
hiện ở sự đồng bộ trong thiết kế và bài trí văn phòng công ty, bất kể văn phòng của
họ nằm tại đâu trên thế giới. Điều này không có nghĩa rằng văn hóa Duane Morris
là duy nhất, hơn thế nữa, nó còn nói lên bản chất và giá trị của văn hóa công ty.
Chính sách này đã được thực hiện thường xuyên và tỏ ra khá hữu hiệu trong nhiều
năm.
Những kiểu văn hóa công ty tương tự sẽ tạo điều kiện cho các thành viên chủ chốt
của nhóm tân binh hiểu rõ môi trường làm việc tại công ty mà họ vừa gia nhập. Để
chiến lược tuyển dụng “Bốc cả nhóm” thành công, các công ty nên truyền đạt
được những giá trị của mình ngay từ đầu tới các ứng viên mà họ đang muốn “hốt
cả mẻ”.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp muốn áp dụng chiến lược tuyển dụng “Bốc cả nhóm”
cũng cần phải đề phòng với các nguy cơ tiềm ẩn, bởi trong kinh doanh, sự đối lập
đôi khi tạo nên sự hấp dẫn, nhưng các mặt đối lập cũng có thể rất khó tồn tại cùng
nhau một khi hết động lực, đặc biệt là khi sự “đối lập” đó lại xuất hiện ở các vị trí
lãnh đạo.
Giai đoạn 3: Hòa nhập trong hoạt động
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần phải chắc chắn rằng nhóm tân binh có thể
đảm đương được công việc giao phó. Thành công của giai đoạn này phụ thuộc trực
tiếp vào thành công của giai đoạn 2: chỉ khi các thành viên chủ chốt của nhóm hòa
nhập được với môi trường làm việc, văn hóa công ty cũng như cung cách lãnh đạo
của Ban giám đốc công ty mới, thì việc chuyển giao các nhiệm vụ mới trở nên dễ
dàng.
Năm 2004, Moises Curiel, một luật sư chuyên trách về thuế người Mexico đã kéo
hơn 60 luật sư dưới quyền của mình tại Bộ phận tư vấn luật của Ernst & Young
chi nhánh Mancera để đầu quân cho hãng luật Baker & McKenzie. Curiel đã vượt
qua giai đoạn Tìm hiểu một cách tốt đẹp và đã tìm được tiếng nói chung với Ban
lãnh đạo Baker & McKenzie trong nỗ lực hợp tác cùng nhau. Kết quả là mọi thành
viên trong nhóm"đào ngũ” của ông ta có thể bắt tay ngay vào việc. Theo như lời
Curiel thì “tất cả đều có, phòng làm việc với đầy đủ tiện nghi, có máy tính xách
tay và ô tô riêng. Nói chung là mọi thứ đã sẵn sàng để họ có thể nói với nhau rằng
đây là một nơi làm việc tuyệt vời với một vị trí tuyệt vời mà họ mong ước được
thử sức.
Tính liên tục là điều kiện chủ chốt khác để các thành viên cảm thấy dễ dàng hòa
nhập. Nhóm tân binh sẽ bắt đầu công việc bằng cách giao dịch với khách hàng cũ,
nhà cung cấp cũ và tiêu chuẩn công nghiệp tương tự tại công ty cũ. Ví dụ, một
nhóm tân binh gồm 50 người do Jason Mogg và Michael Schilling làm thủ lĩnh tại
một văn phòng luật có trụ sở tại Prague, cộng hòa Czech, đã ký hợp đồng với công
ty luật quốc tế Linklater vào năm 2000 nhằm giúp hãng luật này mở rộng thị
trường tại Trung và Đông Âu. Theo như lời Mogg thì “Chúng tôi đã không loại bỏ
một ai cả, từ nhân viên tạp vụ cho đến tiếp tân hoặc thư ký. Tất cả đều cùng
chuyển sang đảm đương nhiệm vụ mới và họ rất nhiệt tình”. Mogg cho rằng, bằng
cách này, nhân viên sẽ ít cảm thấy lạ lẫm khi làm công việc hàng ngày của mình
tại văn phòng mới. “Chúng tôi đã cho đổi tên công ty ở cửa, thay danh thiếp của
mọi người và tiếp tục làm việc vào ngày tiếp theo”. Linklater muốn nhắm tới
nhóm tân binh của Mogg và Schilling là bởi hãng này đang thật sự muốn xâm
nhập vào thị trường, nơi nhóm này đang hoạt động. Bởi vậy, các luật sư trong
nhóm của Mogg và Schilling vẫn tiếp tục làm việc với khách hàng quen thuộc của
mình từ trước đến nay, chỉ có điều, giờ đây họ là nhân viên của hãng luật khác.
Vào năm 2004, Mogg được đề bạt vị trí quản lý văn phòng luật sư ở Blatislava,
Slovakia, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của Linklater tại Trung và
Đông Âu.
Tất cả những ví dụ này đều đáng chú ý vì chúng diễn ra tại các công ty đa quốc
gia. Một chiến dịch “Bốc cả nhóm” được tiến hành ở phạm vi quốc gia hoặc đa
quốc gia chắc chắn nhằm mục đích đạt đến tầm hoạt động rộng hơn và xóa nhòa
các khác biệt về văn hóa. Các chiến lược “Bốc cả nhóm” thành công nhất khi được
thực hiện nhằm mở rộng thị trường và cho phép nhóm tân binh tiếp tục làm các
công việc cũ, như nhóm của Mogg và Schilling hay nhóm của Curiel trong các
phân tích nói trên. Trong trường hợp nhóm được thuê nhằm phục vụ cho mục đích
tiến đến lĩnh vực kinh doanh mới hay mở cửa thị trường mới - như trường hợp
BZW và Banque Indosuez trong phần I của bài này - thì nguy cơ rủi ro sẽ lớn hơn.
Lịch sử đã cho thấy rõ một điều, khi gia nhập tổ chức mới, các nhóm tân binh
thường có mặc cảm “lép vế” hơn so với các đồng nghiệp trong thời gian dài. Bởi
vậy, các thành viên của nhóm nên tỏ ra chủ động hơn trong cách làm việc cũng
như cung cách hành xử. Tortoriello đã đề nghị ngân hàng Lehman cho nhóm của
cô quyền tự giải quyết các vấn đề thuộc phạm vi quyền hạn của nhóm vì nó cho
phép cô quản lý được quá trình hòa nhập thích hợp và tự điều hành nhóm của
mình.
Mogg và De Nicola cũng vậy, họ xác định rằng “một phong cách quản trị mềm
dẻo” của các nhà lãnh đạo cấp cao là chìa khóa thành công cho nhóm của mình.
Các nhóm cũng cần phải biết mục tiêu kinh doanh rõ ràng cũng như thời gian mà
họ phải hoàn thành mục tiêu đó. Nhiều công ty lớn đã tỏ ra sai lầm khi đánh đồng
quyền tự trị của nhóm tân binh với sự tạo dựng phe cánh, bè nhóm. Một phong
cách quản trị không mềm dẻo có thể là một trong nhiều nguyên nhân khiến nhóm
của Richard Sandor đã không thành công khi chuyển sang đầu quân cho Banque
Indosuez. Nhóm của Richard cảm thấy bị săm soi trong khi không thật sự hiểu họ
được hỗ trợ những gì để hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Giai đoạn 4: Hòa nhập hoàn toàn vào nền văn hóa công ty mới
Ở giai đoạn cuối này, nhóm tân binh phải tái tìm kiếm được sự tín nhiệm mà họ đã
có được ở công ty cũ. Khi các thành viên của Nhóm gia nhập một môi trường làm
việc mới - bất kể tài năng của họ đã được thừa nhận cũng như sự nhiệt tình của
công ty mới dành cho họ - thì họ vẫn cứ phải chứng minh giá trị của mình cũng
như tạo dựng lòng tin ở các đồng nghiệp mới.
Dù đã vượt qua giai đoạn tìm hiểu về năng lực, nhưng ngay cả những cuộc phỏng
vấn khắt khe nhất cũng không thể thay thế cho quá trình làm việc cùng nhau hàng
ngày Mogg đã nhận xét như thế này “Hãy chuyển toàn bộ thành công và đóng góp
trước đó của bạn sang công việc mới - bất cứ khi nào làm được điều đó, bạn sẽ tạo
dựng được sự tín nhiệm. Và điều cần thiết là bạn đừng bao giờ hy vọng sẽ nhận
được sự tin cậy khi bắt đầu làm việc tại công ty mới mà bạn phải tìm kiếm nó”.
Thành công trong công việc sẽ giúp cho tân binh” cũng như những nhân viên cũ
tránh khỏi sức ép tâm lý của cái gọi là những mối quan hệ “trong nhóm” và “ngoài
nhóm”.
“Lính mới” có thể gây dựng được lòng tin thông qua việc đáp ứng kỳ vọng của
“lính cũ”. Khi gia nhập ngân hàng Lehman, Tortoriello đã nói rõ cho 90 nhân viên
phân tích tại đó rằng nhóm của cô sẽ hỗ trợ cho cả hệ thống trong công ty mới
hoạt động hiệu quả nếu như các nhân viên ở đây cũng có sự tương tác tích cực.
Banque Indosuez đã phạm sai lầm khi ép buộc các thành viên trong nhóm tân binh
nhanh chóng hòa nhập với Phòng thị trường vốn quốc tế. Điều này đã gây ngạc
nhiên cho một số chuyên gia quản lý cao cấp của Indosuez, - những người vốn
thường rất thận trọng trong cung cách hành xử. Tuy nhiên, sự ảo tưởng của nhóm
tân binh vốn một thời được ca tụng như những ngôi sao hàng đầu tại Drexel đã
khiến cho quá trình hòa nhập của họ với “lính cũ” tại Banque Indosuez trở nên khó
khăn hơn.
Đương nhiên là chẳng có hai công ty nào giống y hệt nhau và một vài khác biệt
văn hóa là điều dễ hiểu. Tuy nhiên, khi xuất hiện những người có quan niệm khác
nhau về văn hóa công ty, thì một nhà lãnh đạo bản lĩnh có thể giúp các thành viên
trong nhóm của mình trung hòa khác biệt đó và trở nên hòa đồng hơn trong môi
trường làm việc mới
