XU HƯỚNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 4.0
VÀ NHỮNG KHUYẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆT NAM
ThS. Nguyễn Thị Nam Phương1
Tóm tắt: Ngành quản trị nhân sự có những thay đổi vượt trội trong doanh nghiệp trong hơn 40 năm gần
đây, khi bộ phận quản trị nhân sự từ vai trò thực thi các thủ tục hành chính và chỉ thực hiện một số ít những
nghiệp vụ đã trở thành một bộ phận xây dựng và thực thi chiến lược nhờ thay đổi kép ở hai khía cạnh:
a/ Sự gia tăng năng lực của bộ phận nhân sự cùng với quan điểm quản trị tiên tiến của lãnh đạo cấp cao,
và b/ Nền tảng công nghệ thông minh được ứng dụng trong quản trị nhân sự mang lại giá trị lớn cho công
tác quản trị doanh nghiệp. Sự gia nhập lực lượng lao động của thế hệ Z – một thế hệ năng động và hướng
công nghệ - cũng là một nhân tố lớn thúc đẩy sự thay đổi của hai khía cạnh nêu trên. 10 xu hướng thay đổi
của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được Bersin by Deloitte dự báo năm 2017 đã phản ánh rõ
những đặc điểm của bối cảnh doanh nghiệp khi thế hệ Z gõ cửa, khi ứng dụng công nghệ để tăng hiệu suất
làm việc và chất lượng công tác quản trị đã trở thành đương nhiên. Ngày nay, việc đưa vào những ứng dụng
thông minh để thực hiện nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực đã trở nên thông dụng. Sự sẵn có của rất nhiều
ứng dụng thông minh và năng lực kết nối kết quả công việc thực hiện trên các ứng dụng đó của bộ phận
quản trị nhân sự trong tổ chức và doanh nghiệp đang cung cấp cho các nhà quản trị nhân sự và quản trị
doanh nghiệp những công cụ và thông tin đáng giá để thực hiện công việc quản lý và ra quyết định tốt hơn.
Hai thay đổi nêu trên đồng thời xảy ra như một xu hướng tất yếu đã tạo nên cơ hội để bộ phận quản trị nhân
sự được sắm vai trò chiến lược và dài hạn hơn trong doanh nghiệp. HR4.0 đã hiện hữu tại Việt Nam, mở ra
một tương lai phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân lực cho ngành quản trị nguồn
nhân lực, cũng đồng thời đặt ra một thách thức lớn đối với các trường đào tạo và dạy nghề đáp ứng được
chất lượng nhân sự mà doanh nghiệp đòi hỏi đối với ngành này.
Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực; Cách mạng công nghiệp 4.0; Ứng dụng công nghệ; Phần mềm quản trị
nhân sự; AI, Dữ liệu lớn, CRM
Abstract: The human resource management industry has made remarkable changes over the past 40 years,
when the HR management department has shifted its role from implementing administrative procedures in
a few of the operations to the role of strategy development and implementation thanks to double changes
in two aspects: a / The increase in the capacity of the HR department along with the advanced management
viewpoints of senior management, and b / Smart technology platform applied in human resource management
brings great value for corporate governance. The entry into the workforce of the Z generation - a dynamic and
technology-oriented generation - is also a major factor driving the change of the two aspects mentioned above.
The 10 trends of human resource management in enterprises forecasted by Bersin by Deloitte are reflecting the
1 Email: phuongnn@ocd.vn, Phó Chủ tịch Hiệp hội Nhân sự HRA, Phó Tổng Giám đốc, Công ty Cổ phần Tư vấn
Quản lý OCD. Giám đốc R&D, Công ty Giải pháp Công nghệ OOC.
74 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
characteristics of the business context when the generation Z knocked on the door, when applying technology
to increase productivity and the quality of governance has become indispensible. Today, the introduction
of smart applications to perform human resource management operations has become common. The
availability of a wide range of smart applications and the HR departments’ ability to connect the results of
human resources management operations done on those applications offer valuable tools and information
to HR managers and corporate leaders for their better management and decision making. The two changes
mentioned above as an inevitable trend has created an opportunity for the human resource management
departments to play a more strategic and long-term role in the organizations and enterprises. HR4.0 already
exists in Vietnam, opening a bright future for the field of human resource training and development industry,
and also poses a great challenge for schools of education and vocational training to meet the quality of human
resources in HRM required by the businesses.
Keywords: Human resource management; Industrial revolution 4.0; Technology application; HR management
software; AI; Big Data; CRM.
1. SỰ THAY ĐỔI TẤT YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ (CMCN 4.0)
Sự lột xác của Quản trị và Phát triển Nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) thế giới từng được xác định có 11 chức năng
thuộc 3 nhóm chính
a. Quản trị: những hoạt động tạo nên nền tảng công cụ và hệ thống nhằm thu hút, duy trì và
bảo đảm kết quả sử dụng nhân lực;
b. Phát triển: những hoạt động nhằm phát triển chất lượng nguồn nhân lực và sự gắn kết bền
vững của họ trong tổ chức;
c. Hỗ trợ: những hoạt động hỗ trợ cho người sử dụng lao động và người lao động duy trì được
nền tảng cho quản trị và phát triển.
Hình dưới đây mô tả đầy đủ các nghiệp vụ quản trị nhân sự và nhóm chức năng.
Hình 1. Tổng quan các lĩnh vực quản trị và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn: McGuire & Jorgensen 2011
75
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP
Trong khi chúng ta còn đang cố gắng hội nhập, tìm hiểu sâu về quản trị doanh nghiệp hiện
đại và ứng dụng để thực hiện được đủ các hoạt động trong các lĩnh vực quản trị NNL, thì ngành
QTNNL thế giới đã kip tiến những bước dài để thích ứng với mô hình kinh doanh mới, phương
thức quản trị mới đối với lực lượng lao động mới. So sánh với mô hình nêu trên, các hoạt động
quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam trong hơn hai thập kỷ qua mới thực hiện được hầu hết
các vai trò về hoạch định chính sách và hệ thống, thực thi và tư vấn thực thi chính sách ở 5 lĩnh
vực chính bao gồm thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả và trả lương. Ở một
số lĩnh vực còn lại, hầu hết chúng ta mới làm được một phần của nghiệp vụ và thường bị thiếu hụt
ở cấp độ phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của chức năng và lập các báo cáo. Những doanh
nghiệp lớn thường có đủ nguồn lực và mối quan tâm để làm một phần trong các nghiệp vụ tạm gọi
là khó, như phát triển tổ chức (tập trung chính vào phát triển văn hóa doanh nghiệp và môi trường
làm việc), lộ trình nghề nghiệp (thường được làm dưới dạng hoạch định đội ngũ kế cận), quản lý
những thông tin nhân sự tối thiểu mà chưa thực hiện các nghiên cứu đánh giá và phân tích dữ liệu
đủ tốt phục vụ cho việc xây dựng các chính sách và thay đổi công tác quản lý.
Quá trình phát triển của ngành quản trị nhân sự với các mức độ thay đổi về vai trò và hiệu
quả hoạt động trong doanh nghiệp được mô tả bằng ngôn ngữ mang tính so sánh với các cuộc cách
mạng công nghiệp có thể được trình bày trong mô hình dưới đây.
Hình 2. Quá trình phát triển của quản trị nhân sự
4 giai đoạn phát triển nêu trên có những đặc điểm như sau:
• HR 1.0 là giai đoạn phát triển tương ứng với thời kỳ đầu của nghiệp vụ quản trị nhân sự,
khi vai trò thực hiện chủ yếu ở các nghiệp vụ hỗ trợ cơ bản như trả lương, bảo đảm an toàn lao
động. Trong thời kỳ này, các công việc nhân sự được xử lý thủ công trên giấy.
• HR 2.0: Đây cũng là giai đoạn quản trị nhân sự phát triển các “kỹ năng cứng” – các hoạt
động kỹ thuật chuyên môn về tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Các thiết bị điện bắt đầu được sử
dụng, giúp sắp xếp quy trình hợp lí và gọn gàng hơn, nghiệp vụ được thao tác trên một số ứng dụng
rời rạc và bắt đầu sử dụng máy tính. Ở Việt Nam, giai đoạn này tương ứng với thời kỳ phát triển
công nghệ máy tính, khoảng những năm sau 1990.
• HR 3.0: Ở giai đoạn này, hoạt động quản trị nhân sự đã dần hướng sang phát triển kĩ năng
mềm của cán bộ nhân sự như xử lý tài liệu, thu thập và phân tích thông tin, cảnh báo và khuyến
76 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
nghị chính sách. Internet xuất hiện và dần được áp dụng, tuy nhiên chỉ là biện pháp hỗ trợ đằng sau
“sân khấu lớn” mà không được tận dụng như một công cụ hay giải pháp hữu ích. Các tiện ích công
nghệ của doanh nghiệp như website, intranet, server chủ yếu phục vụ cho giới thiệu và kinh doanh
sản phẩm, chưa chú trọng cung cấp các dịch vụ nội bộ. Tại Việt Nam, thời kỳ này tương ứng với
sự xuất hiện Internet, khoảng sau 1995.
• HR 4.0: Đây là giai đoạn quản trị nhân sự khẳng định vai trò tư vấn và thiết kế chiến lược
cho phát triển doanh nghiệp, thực hiện các hoạt động thu hút, quản trị và phát triển nguồn nhân
lực với quy mô lớn hơn bằng những cách thông minh hơn, cung cấp được thông tin thời gian thực
nhiều hơn cho nhà quản trị cấp cao. Tuyển dụng, đào tạo đã sử dụng dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo.
Phát triển tổ chức (tạo môi trường làm việc tốt, tính gắn kết, giá trị văn hóa doanh nghiệp, quản lý
thay đổi) đã sử dụng các công cụ mạng xã hội và phân tích định tính các thông tin tại đó (social
listening) nhằm cung cấp được những kết luận hữu ích phục vụ phát triển chính sách nhân sự
nhanh, phù hợp hơn. Đây là thời kỳ sau năm 2010, khi công nghệ giúp kết nối thành tựu của tin
học với viễn thông tạo dựng được khả năng cung cấp các tính năng thông minh hơn, thân thiện với
con người hơn.
Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) với đặc trưng của nền kinh tế số dựa trên
dữ liệu lớn, Internet vạn vật, trí tuệ nhân tạo đã tạo nên một mô hình kinh doanh sáng tạo hết sức
đa dạng của doanh nghiệp. Hơn nữa, thế giới phẳng cũng đã mang lại cơ hội cho doanh nghiệp
có tầm hạn kinh doanh không biên giới, và kinh tế chia sẻ đã khiến cho các khái niệm về nguồn
lực của doanh nghiệp hoàn toàn thay đổi. Một doanh nghiệp du lịch lữ hành và nghỉ dưỡng như
Agoda có thể không sở hữu bất cứ khách sạn và phương tiện chuyên chở nào, một tập đoàn bán
lẻ như Alibaba, Amazon có thể không sở hữu hàng hóa họ bán, và công ty vận tải quy mô lớn
như Uber, Lift, Grab cũng không cần sở hữu bất cứ chiếc ô tô và thuê người lái nào. Với mô
hình này, nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã trở thành đối tác thay vì người làm thuê. Cả hai
bên đều có sự cạnh tranh trong lựa chọn đối tác, chính vì thế quản trị nhân sự đã điều chỉnh theo
hướng mới, đòi hỏi người làm chính sách nhân sự phải truyền thông tốt, xử lý vấn đề tốt và luôn
ở quy mô lớn. Những nghiên cứu đa chiều về nhân sự cần được thực hiện thường xuyên, có
chiều sâu đòi hỏi kiến thức về quản trị, về chiến lược và về con người hết sức sâu sắc. Hệ thống
công cụ sử dụng trong nghiên cứu cũng đã trở nên vô cùng đa dạng và thông minh. Mạng xã hội
Linkedin và Facebook được sử dụng để tuyển dụng, tìm nhà cung cấp dịch vụ, tìm kiếm đối tác
hợp tác. Các ứng dụng mobile và tiện ích truy cập như smart wifi, member login được thiết kế
hết sức đa dạng và nhiều để thu thập dữ liệu lớn phân tích hành vi đặc tính nhu cầu hoặc ý kiến
phản hồi của người lao động.
Nếu như trước đây người ta thường đưa về phòng nhân sự những người không có khả năng
thích ứng với kinh doanh, kỹ thuật hay con số nhưng là người biết đối nhân xử thế, tuân thủ pháp
luật và không cần phải có nền tảng kiến thức quản trị NNL nào, thì ngày nay việc đó đã quá lỗi
thời. Nhiều người làm QTNNL chuyên nghiệp giờ đây đã là những người được đào tạo bài bản về
quản trị kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong môi trường hàn lâm và sau đó liên tục cập
nhật kiến thức, công cụ và xu hướng quản trị mới trong quá trình làm việc.
Các hoạt động quản trị NNL đòi hỏi bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp phải có khả năng
thực hiện các khảo sát, nghiên cứu và phân tích bài bản dựa trên các mô hình thống kê và mô
77
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP
hình khái niệm của từng vấn đề chặt chẽ. Nhà quản trị NNL phải đặt ra được các yêu cầu thiết
kế và khai thác sử dụng được các phần mềm quản trị nguồn nhân lực chuyên biệt của doanh
nghiệp đồng thời với các ứng dụng khác để phục vụ cho việc xử lý các vấn đề nhân sự, xây
dựng chính sách và ra quyết định nhanh, chính xác của lãnh đạo doanh nghiệp. Khả năng thực
hiện các hoạt động quản trị nhân sự có hiệu quả cùng với việc số hóa quản trị nhân sự theo
hướng tận dụng các thành quả của CMCN4.0 là một xu hướng được gọi là Quản trị NNL4.0,
viết tắt là HR4.0, đã mở ra một cơ hội mới cho nhà quản trị NNL được đóng vai trò chiến lược
trong doanh nghiệp, xứng đáng là một trong ba trụ cột chính của quản trị doanh nghiệp: kinh
doanh, tài chính & nhân sự.
Các xu hướng kinh tế làm thay đổi phương thức quản trị nguồn nhân lực
Xu hướng kinh tế việc làm tự do (gig economy) và kinh tế chia sẻ (sharing economy) là hai
yếu tố làm thay đổi cách quản trị doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực một cách đáng kể.
Nền kinh tế việc làm tự do trong đó người đi làm không gắn kết lâu dài với một tổ chức
nào mà chỉ làm thuê ngắn hạn, thời vụ. Đặc điểm này cho phép người lao động có thể làm cùng
một lúc, nhiều việc cho nhiều tổ chức khác nhau và có thể tự thu xếp để hoàn thành công việc
mọi lúc mọi nơi. Đây là những người được gọi là hành nghề tự do (freelancers). Thế hệ Y hay
tên khác là Millenials (sinh từ 1981 đến 1994) và thế hệ Z (sinh từ 1995 đến 2012) – những
con người thích sự xê dịch, không ràng buộc, trải nghiệm đa dạng, tự chủ, không trông chờ
và sự ổn định là những người tạo ra loại hình kinh tế này. Có khá nhiều doanh nghiệp tại Việt
Nam đã và đang áp dụng hình thức này vì nó đem lại nhiều lợi ích về chi phí, nhưng bên cạnh
đó, tạo nên áp lực về chất lượng và tính bền vững của năng lực cốt lõi khi cạnh tranh bằng
năng lực của con người. Bản thân sự thay đổi này cũng tạo sức ép để doanh nghiệp áp dụng
công nghệ thay thế để khắc phục sự phụ thuộc vào con người cụ thể khi thực hiện các hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình.
Kinh tế chia sẻ ra đời cùng với kinh tế việc làm tự do, khi công nghệ giúp gắn kết các hoạt
động khác nhau thành một chuỗi giá trị và cung cấp dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn, với giá thấp hơn
cho khách hàng. AirBnb giúp tạo ra dịch vụ lưu trú tuyệt hảo nhờ kết nối được những người cung
cấp dịch vụ này trực tiếp với khách hàng, hay Grab, Uber, Lift kết nối người di chuyển với người
cung cấp dịch vụ tận tải nhanh chóng và tạo nên giá cả hết sức cạnh tranh.
Doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực có nhiều ứng dụng công nghệ và dựa trên kinh tế
việc làm tự do được lợi khá nhiều về chi phí khi sử dụng lao động, nhưng cũng đối mặt với việc
quản lý được chất lượng dịch vụ và duy trì nên một đặc điểm văn hóa doanh nghiệp vốn là một
phần của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ứng dụng thêm nhiều công nghệ trong bảo đảm các
chuẩn dịch vụ, chất lượng sản phẩm, chuẩn thực thi công việc và kết quả đầu ra của từng khâu, đặc
biệt là các khâu sử dụng lao động tự do là việc tất yếu đã xảy ra với các doanh nghiệp Việt Nam.
Ảnh hưởng của xu hướng này tạo nên một xu hướng phát triển năng lực con người mới và
cạnh tranh mới của lao động:
• Mỗi cá nhân khi cân nhắc lộ trình nghề nghiệp sẽ lựa chọn giữa việc làm cố định hay lao
động tự do, từ đó sẽ phát triển những kỹ năng phù hợp hơn cả. Việc tự đầu tư năng lực cho bản