intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE

Bài giảng môn Quản trị rủi ro: Chương 2 - ĐH Công nghiệp TP. HCM

Chia sẻ: Năm Tháng Tĩnh Lặng | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:30

109
lượt xem
11
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chương 2 của bài giảng Quản trị rủi ro trình bày về quản trị rủi ro chiến lược. Chương này gồm có các nội dung chính sau: Quản trị rủi ro, kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược. Mời các bạn cùng tham khảo để nắm bắt các nội dung chi tiết.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng môn Quản trị rủi ro: Chương 2 - ĐH Công nghiệp TP. HCM

  1. QUẢN TRỊ RỦI RO CHIẾN LƯỢC 30 1
  2. Các rủi ro chiến lược: ­ Rủi ro dự án (dự án thất bại) ­ Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi) ­ Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ  hoặc hướng đi) ­ Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối  thủ không thể đánh bại ­ Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) ­ Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi  nhuận) ­ Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí  bị suy giảm) 30 2
  3. Trước khi tham gia/ tiến hành các dự án, ta cần xem  xét các vấn đề: ­ Cơ hội thành công của dự án? ­ Tỷ lệ thành công thực tế của tất cả dự án công ty  hay của lĩnh vực/ngành/dự án cùng loại trong vòng  5 đến 10 năm gần đây? 30 3
  4. Các nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro: ­ Lạc quan thái quá; ­ Thiếu trao đôi thông tin của các thành viên trong dự  án=>ít thử nghiệm, ít cân nhắc lựa chọn; ­ Đốt  cháy  giai  đoạn,  mong  muốn  sử  dụng  công  nghệ  /  chương  trình  hiện  đại  nhưng  không  đủ  nguồn lực và thời gian thực thi và thích nghi; ­ Không nhận diện rõ đối thủ cạnh tranh; ­ Dự báo thiếu chính xác nhu cầu của khách hàng… 30 4
  5. Để quản trị rủi ro này phải xem xét mọi khía cạnh, cần: ­ Làm đúng ngay từ đầu ­ Tránh hoặc bỏ bệnh “lạc quan thái quá” Đánh giá dự án 1 cách khoa học, khách quan và trung thực   Tỷ lệ thành công/thất bại bao nhiêu?  Làm sao thay đổi tỷ lệ theo hướng có lợi? Các cty khác  đã làm như thế nào?  Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, SWOT … 30 5
  6. Các rủi ro từ khách hành thường gặp: ­ Sự thay đổi hành vi, sở thích, và nhân khẩu học; • Hành xử theo cảm xúc, hiếu kỳ và rất dễ thay đổi • Họ tự tái phân khúc Sản phẩm  Giá trị  Giá cả • Khách hàng được tiếp cận nhiều thông tin hơn Chúng ta không thể ngăn cản, Vậy phải làm thế nào?  NC,  hiểu  được  KH    hành  động  thích  hợp    định  giá,  tiếp  thị,  hoặc  cung  cấp  dịch  vụ    đáp  ứng  nhu  cầu  của  KH   Nghiên cứu KH  thông tin độc quyền liên tục về KH Giúp  cho  chúng  ta  biết,  hiểu  được  KH  mà  đối  thủ  không  biết. 30 6
  7. Đây là 1 rủi ro chiến lược nghiêm trọng, diễn ra  nhanh  và đột ngột, tần suất  xuất hiện ngày càng nhiều, có  thể dẫn đến phá sản doanh nghiệp. Sự chuyển  đổi  này thường có 2 dạng: 1. Xuất  hiện  công  nghệ  mới  làm  cho  công  nghệ  cũ  (DN đang sử dụng) trở nên lỗi thời; 2. Tạo  ra  một  mô  hình  kinh  doanh  mới  có  khả  năng  cạnh  tranh  hoàn  toàn  với  mô  hình  kinh  doanh  hiện  tại. 30 7
  8. Để quản trị rủi ro, cần ­ Hãy chuẩn bị chuyển đổi và tìm cách biến nó thành  cơ hội; ­ Tự  tích  luỹ  và  kế  thừa  kiến  thức,  kinh  nghiệm  người đi trước; ­ Giả  lập  lịch  sử:  nghiên  cứu  toàn  bộ  quá  trình  hình  thành,  tồn  tại  và  phát  triển  của  sự  vật,  hiện  tượng  từ  quá  khứ  tới  tương  lai    xây  dựng  kịch  bản  để  ứng phó với những thay đổi trong tương lai ­ Đặt cược kép 30 8
  9. Bất  kỳ  thời  điểm  nào  của  lịch  sử  kinh  doanh  trong  ngành/lĩnh vực cũng sẽ có 1 vài đối thủ bất bại. Có  2 loại: 1. Nhóm một những Cty, tập đoàn lớn trên thế giới…,  họ có những kế hoạch kinh doanh đủ khả năng loại  bất cứ đối thủ cạnh tranh nào trên đường đi của họ. 2. Nhóm 2, là những Cty, tập đoàn của các QG mới nổi  như Trung quốc,  Ấn độ,… nhờ vào nguồn nhân lực  rẻ  mạt,  CSHT  ngày  càng  được  cải  thiện,  họ  tạo  được sự cạnh tranh mạnh mẽ, trở thành đối thủ bất  bại. 30 9
  10. Làm sao để tồn tại và phát triển: ­ Chơi  1  trò  chơi  khác:  xác  định  đối  tượng  KH,  tổ  hợp  sản  phẩm,  hình  ảnh  nhãn  hiệu  và  mô  hình  kinh  doanh  khác  hẳn  đối thủ cạnh tranh duy nhất ­ Tổ chức hệ thống tốt hơn: giảm thiểu chi phí cố định và tối  đa hoá hiệu quả SX nhằm hạn chế các rủi ro tài chính ­ Theo đuổi phương châm không trùng lập ­ Tạo phong cách riêng trong giới hạn ngân sách ­ Tạo nên tiếng vang để thu hút sự quan tâm của KH ­ Ứng dụng công nghệ cao và đào tạo nhân viên nghiêm ngặt  nhằm tạo nên những dịch vụ không thể đánh bại 30 10
  11. Rủi ro thương hiệu có thể chi làm 2 dạng cơ bản: 1. Sự sụp thương hiệu (rất gây cấn, rõ ràng, nhanh) vd:  các vụ bê bối của Cty 2. Sự  ăn mòn thương hiệu (diễn ra chậm hơn, tinh vi  hơn và cũng làm hao tổn không ít tiền bạc) 30 11
  12. 3  yếu  tố  này  liên  kết  chặc  chẽ với nhau. Quá  trình  QTRR  thương  hiệu: ­ Giải  mã  chi  tiết  mặt  mạnh/yếu của T/hiệu ­ Xác  định  đặc  tính  quan  trọng nhất của KH  Có chương trình đầu tư tái  cơ  cấu,  cải  tiến  SP,  kế  hoạch KD,… 30 12
  13. Rủi ro ngành là mối đe doạ đáng sợ nhất đối với  bất cứ doanh nghiệp nào nhưng lại là 1 vấn đề ít  được hiểu rõ nhất. Rủi  ro  ngành  xuất  hiện  khi  cả  1  ngành  nghề  chuyển thành 1 vùng phi lợi nhuận. 30 13
  14. Vùng phi lợi nhuận: (điện tử gia dụng, từ hàng không  đến tạp hoá hay ô tô) 30 14
  15. Làm thế nào đảo ngược rủi ro và thoát khỏi vùng phi  lợi nhuận: ­ Thay  đổi  tỷ  lệ  cạnh  tranh/hợp  tác  trong  ngành  –  tìm cách bắt tay với đối thủ • Tiết kiệm chi phí • Tăng lợi nhuận • Có được gia tốc cần thiết thoát khỏi vùng  phi LN 30 15
  16. ­ Cân nhắc kỹ lưỡng để chọn đúng đối tác • Hợp tác sẽ tăng lợi thế về quy mô song cũng  dẫn  đến  sự  bất  đồng  và  phức  tạp  trong  bộ  máy tổ chức quản lý tăng lên • Hợp  tác  các  Cty  có  điểm  tương  đồng  –  quy  mô,  văn  hoá  và  lịch  sử  ­  sẽ  giảm  tranh  cãi  trong  QT  và  điều  hành  nhưng  sẽ  làm  giảm  tính đa dạng, hạn chế tầm nhìn lãnh đạo  Cân nhắc mục tiêu của DA và đặc điểm của  những đối tác tiềm năng. 30 16
  17. Khi  1  nền  kinh  tế  bị  dồn  ép  đến  mức  không  thể  tạo  ra  lợi  nhuận  được  nữa thì nền  kinh tế  không  thể tiếp tục phát triển, rơi vào tình trạng đình trệ  rồi dẫn đến suy vong. 30 17
  18. Làm thế nào thoát rủi ro này ­ Quan sát khách hàng  tìm hiểu nhu cầu về sp, yêu  cầu kinh tế cũng như các yêu cầu khác như sự tiện  lợi, bảo đảm an toàn … của KH ­ Các  hình  thức  đổi  mới  nhu  cầu:  hỗ  trợ  KH,  dịch  vụ sau bán hàng, giảm chi phí cho KH,… THAM  KHẢO  VÀ  NGHIÊN  CỨU  CÁC  BÀI  HỌC CỦA CÁC CTY TỪ trang 114­121 30 18
  19. Trong  lĩnh  vực  quân  sự,  chiến  lược  là  nghệ  thuật  hoạch định chỉ đạo nhựng sự chuyển quân lớn lao và  các cuộc hành quân trong chiến tranh.   Trong  lĩnh  vực  kinh  tế,  chiến  lược  là  tập  hợp  các  quyết  định  (mục  tiêu,  đường  lối,  chính  sách,  phương  thức,  phân  bổ  nguồn  lực,…)  và  phương  châm  hành  động để đạt được mục tiêu dài hạn, để phát huy được  những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của tổ chức,  giúp  tổ  chức  đón  nhận  được  những  cơ  hội  vượt  qua  các nguy cơ từ bên ngoài 1 cách tốt nhất. 30 19
  20. Theo  cơ  cấu  tổ  chức,  mức  độ  và  phạm  vi  bao  quát  của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp: ­ Chiến lược cấp công ty/doanh nghiệp kinh doanh  đa ngành ­ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành ­ Chiến lược cấp chức năng 30 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
12=>0