Giới thiệu về Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế

Chia sẻ: Songanh Songanh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

358
lượt xem 65
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu này là một bản giới thiệu chung về “Lý thuyết của những sự hạn chế” (Dịch từ thuật ngữ tiếng Anh “Theory of Constraints”) nhằm mục đích giới thiệu và gợi ý cho các công ty sản xuất của Việt Nam mà thôi. Mekong Capital là một công ty quản lý quĩ đầu tư doanh nghiệp chuyên tìm kiếm, thẩm định và đầu tư vào các công ty tư nhân hoạt động trong lãnh vực sản xuất của Việt Nam, đồng thời hỗ trợ tư vấn cho các công ty đó bằng rất nhiều phương pháp, trong đó có bao gồm cả......

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giới thiệu về Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế

Giới thiệu về Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế 21 Tháng 7 Năm 2005 Ghi chú: Tài liệu này là một bản giới thiệu chung về “Lý thuyết của những sự hạn chế” (Dịch từ thuật ngữ tiếng Anh “Theory of Constraints”) nhằm mục đích giới thiệu và gợi ý cho các công ty sản xuất của Việt Nam mà thôi. Mekong Capital là một công ty quản lý quĩ đầu tư doanh nghiệp chuyên tìm kiếm, thẩm định và đầu tư vào các công ty tư nhân hoạt động trong lãnh vực sản xuất của Việt Nam, đồng thời hỗ trợ tư vấn cho các công ty đó bằng rất nhiều phương pháp, trong đó có bao gồm cả việc ứng dụng các khái niệm có liên quan đến “Lý thuyết của những sự hạn chế”. 1. Giới thiệu ........................................................................................................ 2 1.1 Hạn chế là gì? ............................................................................................................................ 2 1.2 Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế là gì?......................................................................................... 3 2. Những lợi ích chính khi áp dụng TOC .............................................................. 4 2.1 Tăng doanh thu.......................................................................................................................... 4 2.2 Giảm chi phí trên đơn vị sản phẩm ................................................................................................ 4 2.3 Giao hàng đúng hẹn ................................................................................................................... 4 2.4 Phân bổ thời gian của ban lãnh đạo hợp lý mang lại hiệu quả cao nhất ............................................... 4 3. “Năm bước tập trung” của TOC ....................................................................... 4 3.1 Bước 1: Xác định những hạn chế của hệ thống ............................................................................... 4 3.2 Bước 2: Quyết định cách để Khai Thác những hạn chế của hệ thống .................................................. 5 3.3 Bước 3: Ràng buộc tất cả những vấn đề khác với quyết định trên ...................................................... 5 3.4 Bước 4: Mở rộng công suất của công đoạn bị hạn chế ...................................................................... 5 3.5 Bước 5: Nếu điểm hạn chế được giải toả, quay trở lại bước 1 nhưng Phòng Ngừa Sự Trì Trệ................... 5 4. Mô hình Cái Trống-Vật đệm-Sợi dây (DBR) ..................................................... 5 4.1 Khái niệm về mô hình DBR .......................................................................................................... 5 4.2 Những lợi ích chủ yếu của việc áp dụng mô hình DBR ...................................................................... 6 5. So sánh giữa TOC và Lean............................................................................... 6 5.1 Những điểm giống nhau .............................................................................................................. 6 5.2 Sự khác nhau ............................................................................................................................ 6 6. Những gợi ý thực tế cho việc áp dụng TOC ...................................................... 7 6.1 Dự đoán trước các qui trình khác nhau .......................................................................................... 7 6.2 Thái độ và quan điểm ................................................................................................................. 7 6.3 Đạt được những kết quả bước đầu ................................................................................................ 7 6.4 Ghi nhận những kết quả .............................................................................................................. 7 7. Các thuật ngữ ................................................................................................. 8 Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 1 of 8
1. Giới thiệu 1.1 Hạn chế là gì? Một « Hạn chế » là bất kể yếu tố gì ngăn cản việc đạt được mục tiêu hoặc một cấp độ xác định nào đó trong hệ thống của một công ty. Một sự hạn chế có thể được nhìn nhận như một điểm nút cổ chai có hệ thống, nó có ảnh hưởng quyết định đến công suất tối đa của một hệ thống sản xuất. Công suất sản xuất 1200 1000 Công suất thực tế của cả hệ thống sản xuất chính 800 là công suất của công đoạn Cắt Chi tiết/ 600 giờ 400 200 0 Hoàn Cưa Cắt Chà Khoan Bo Sơn thiện Lắp ráp Bao bì Công suất 1000 350 430 500 450 500 600 450 450 Hình 1: Công đoạn Cắt chính là “Sự hạn chế” quyết định sự hiệu quả hay không của cả hệ thống sản xuất Những sự hạn chế Nội Bộ so với Bên Ngoài Những sự hạn chế có thể là đến từ bên trong nội bộ công ty (Đó là những điều nằm trong tầm kiểm soát hoặc có thể thay đổi dễ dàng của công ty) hoặc đến từ bên ngoài (Sự hạn chế mà công ty không có khả năng trực tiếp kiểm soát ngay nhưng cũng có thể được giải quyết thông qua các hành động chủ động được thực hiện trong tầm trung hoặc dài hạn). Các hạn chế Nội Bộ có thể bao gồm: • Công suất của máy móc hoặc công đoạn sản xuất cụ thể nào đó dưới mức yêu cầu • Giới hạn về chính sách trả lương hoặc môi trường làm việc trong công ty làm hạn chế những khả năng của công ty có thể tuyển dụng và giữ được những nhân sự giỏi; • Các điểm nút cổ chai trong quá trình sản xuất; • Hạn chế về năng lực của đội ngũ quản lý sản xuất để quản lý các qui trình sản xuất; • Hạn chế về năng lực của đội ngũ làm Kế hoạch để quản lý và xây dựng các kế hoạch phân bổ nguồn lực sản xuất một cách hiệu quả; • Những sự nhận thức chủ quan và không có cơ sở số liệu thực tế của những người quản lý về công suất tối đa của hệ thống sản xuất. Các hạn chế Bên Ngoài có thể bao gồm: • Sự không sẵn có của các vật tư phù hợp cho sản xuất ở trên thị trường; • Sự không sẵn có của lực lượng lao động hoặc nhân sự quản lý đáp ứng với yêu cầu của công ty tại địa bàn cụ thể mà công ty đang hoạt động; • Sự thiếu nhận thức của thị trường đối với các thương hiệu sản phẩm của công ty; • Hạn chế các cơ hội để thiết lập hệ thống kênh phân phối cho các sản phẩm của công ty. Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 2 of 8
Những sự hạn chế điển hình Hầu hết các công ty sẽ có thể có một bộ phận hay công đoạn có năng lực kém hơn so với các công đoạn khác và có tác động làm hạn chế kết quả hoạt động chung của toàn bộ công ty. Ví dụ: • Hạn chế nằm ở Phòng Kinh doanh - một công ty có thể hoạt động dưới 50% công suất sản xuất thực tế vì năng lực yếu kém của Phòng kinh doanh; • Hạn chế ở khâu quản lý sản xuất - một công ty có thể có đủ năng lực công suất sản xuất và khả năng về kinh doanh để đạt được những mục tiêu doanh thu cao hơn nhưng không thể thực hiện được bởi vì đội ngũ quản lý sản xuất không có đủ năng lực quản lý để theo kịp được tốc độ thay đổi tăng sản lượng hoặc tính đa dạng hoá sản phẩm mà thường xuyên để xảy ra và làm phát sinh trầm trọng hơn các vấn đề như sự gia tăng phế phẩm và giao hàng trễ hẹn. Chúng tôi nhận thấy đây là vấn đề thường xảy ra và khá phổ biến ở các công ty sản xuất tư nhân vừa và nhỏ ở Việt Nam với một nguyên nhân chủ yếu là do thiếu nhân lực có năng lực tại các vị trí quản lý sản xuất then chốt; • Hạn chế về công suất sản xuất - Một công ty sản xuất có thể không đạt được mức sản lượng như mong đợi vì lý do thiếu thiết bị máy móc hoặc có sự hạn chế về công suất tại một công đoạn cụ thể nào đó trên dây chuyền, cho dù là năng lực của các bộ phận hoặc công đoạn khác trong công ty đều có thể đáp ứng được mục tiêu tăng sản lượng đó; • Hạn chế tại bộ phận Nhân lực – Yếu tố chính quyết định mức độ tăng trưởng của một công ty có thể là nằm ở khả năng tuyển dụng và giữ chân được những người có kỹ năng chuyên môn giỏi và năng lực quản lý tốt. Trong những trường hợp như vậy thì yếu tố hạn chế sẽ nằm ở khâu quản lý Nhân lực. Và theo chúng tôi, đây cũng thường là những yếu tố hạn chế rất thường xảy ra tại các công ty tư nhân ở Việt Nam; • Kế hoạch sản xuất – Khả năng lập kế hoạch sản xuất của một công ty có thể là một yếu tố hạn chế tiềm ẩn trong những trường hợp mà bản kế hoạch sản xuất được lập ra và chuyển tới bộ phận triển khai sản xuất nhưng không tính đến việc phải tận dụng được các nguồn lực sản xuất sẵn có của công ty một cách tốt nhất. Ví dụ, công ty có thể vội vàng triển khai một loạt các đơn hàng mẫu trong một khoảng thời gian rất hạn chế đã gây gián đoạn đến lịch sản xuất nói chung và tiến độ sản xuất của dây chuyền và do đó làm giảm sản lượng đầu ra của toàn bộ nhà máy; • Hạn chế về tài chính – Đối với một số công ty thì yếu tố hạn chế chính có thể nằm ở sự khó tiếp cận với các nguồn tài chính hỗ trợ cho vốn lưu động hoặc để đầu tư mua sắm các trang thiết bị máy móc. 1.2 Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế là gì? Lý Thuyết Của Những Sự Hạn Chế (TOC) là phương pháp cải tiến qui trình theo cách tiếp cận hệ thống dựa trên một lý thuyết là mỗi một hệ thống sẽ có một mục tiêu và hệ thống đó bao gồm nhiều các hoạt động được gắn kết với nhau, một hoạt động nào đó trong hệ thống sẽ là một sự hạn chế đối với toàn bộ các hoạt động còn lại. Ví dụ, mục tiêu của một công ty có thể là đạt được mức lãi ròng tối ưu, công ty có nhiều qui trình sản xuất kinh doanh và một trong số những qui trình đó đóng vai trò then chốt nhưng lại có năng lực hạn chế và do đó sẽ trở thành “sự hạn chế” và là lý do không đạt được mục tiêu lãi ròng của toàn bộ công ty. Các chi phí gia tăng xảy ra do sự bất cân bằng công suất trong hệ thống Các chi phí gia tăng xảy ra khi có sự bất cân bằng đáng kể giữa công suất của các công đoạn khác nhau trong cùng một hệ thống. Nguyên nhân là do các công đoạn có công suất lớn hơn không được sử dụng hết công suất, dẫn đến các chi phí khấu hao bất hợp lý, chi phí nhân công và chi phí hoạt động khác đi kèm với các công đoạn đó cao làm cho tổng mức chi phí luôn ở mức cao. Thêm vào đó, nếu ở công ty có mô hình sản xuất “Thúc đẩy” (Push) thì sự bất cân bằng về công suất thường gây ra lượng bán thành phẩm rất lớn trên chuyền và dễ dàng dẫn đến sự tăng cao về chi phí tài chính và phế phẩm. Giảm thiểu “sự hạn chế” lớn nhất sẽ cho kết quả lớn nhất Một ý tưởng quan trọng nhất đằng sau “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” đó là bằng việc xác định ra và giải quyết được điểm hạn chế lớn nhất trong một hệ thống sẽ tạo điều kiện cho tất cả các công đoạn khác có khả năng hoạt động với một công suất cao hơn. Kết quả là công ty sẽ đạt được sản lượng cao hơn từ đó sẽ làm giảm mức chi phí cố định trên đầu sản phẩm (khấu hao, nhân công, chi phí sản xuất chung) và đạt được doanh số cao hơn. Chính vì lẽ đó, một công ty nếu áp dụng “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” sẽ giành sự ưu tiên giải quyết bất kể vấn đề gì được xác định là một sự hạn chế đáng kể đối với công việc sản xuất kinh doanh bởi vì đó là sẽ là yếu tố chủ chốt có tác động tích cực lớn nhất đối với kết quả kinh doanh nếu so sánh với các khả năng cải tiến khác. Một nguyên tắc tương tự cũng có thể được áp dụng tại một bộ phận hoặc quá trình cụ thể nào đó trong công ty để cải thiện năng lực nội bộ. Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 3 of 8
Nguồn gốc của “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” lần đầu tiên được miêu tả bởi Tiến sỹ Eliyahu M. Goldratt trong cuốn Tiểu thuyết của ông có tựa đề là “Mục Tiêu”, cuốn sách được xuất bản lần đầu năm 1984. Sau đó ông chính thức giới thiệu lý thuyết này một cách chi tiết hơn ở trong cuốn sách cùng tên “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” và xuất bản rộng khắp từ năm 1990. 2. Những lợi ích chính khi áp dụng TOC 2.1 Tăng doanh thu Giả sử có nhiều nhu cầu cung cấp sản phẩm trên thị trường thì bằng cách giảm thiểu những hạn chế đáng kể trong hệ thống, công ty có thể đạt được doanh thu cao hơn nhờ tăng sản lượng. 2.2 Giảm chi phí trên đơn vị sản phẩm Nếu hầu hết các qui trình hoặc bộ phận trong công ty không được tận dụng hoạt động tối đa công suất, thì có nghĩa là các chi phí cố định đi kèm với các qui trình và bộ phận đó đã không được sử dụng một cách có hiệu quả. Khi tổng mức doanh thu của công ty tăng nhờ vào việc loại bỏ các yếu tố hạn chế đáng kể, thì chi phí cố định có thể được phân bổ cho số lượng sản phẩm lớn hơn do đó chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm thành phẩm sẽ giảm đi. Ngoài ra còn có nhiều loại chi phí tiềm ẩn khác do Những Sự Hạn Chế đáng kể gây ra. Ví dụ thời gian lãng phí mà các cấp quản lý phải bỏ ra để giải quyết những hậu quả do Những Sự Hạn Chế gây ra hoặc lãng phí do sản xuất dư thừa tại các công đoạn trước của công đoạn bị hạn chế. 2.3 Giao hàng đúng hẹn Thông thường công đoạn hoặc qui trình mà được xác định là bị giới hạn sẽ rất khó kiểm soát và khó dự đoán được so với các qui trình hoặc công đoạn khác trong hệ thống. Chính vì lẽ đó mà vấn đề giao hàng chậm trễ sẽ thường xảy ra tại công đoạn bị hạn chế. Do vậy, việc loại bỏ những sự hạn chế tại công đoạn hoặc qui trình sẽ mang lại kết quả là giảm nguy cơ giao hàng trễ, rút ngắn tổng thời gian sản xuất và dễ dàng dự đoán năng lực qui trình hơn. 2.4 Phân bổ thời gian của ban lãnh đạo hợp lý mang lại hiệu quả cao nhất Bằng việc tập trung thời gian vào để giải quyết những công đoạn bị hạn chế đáng kể cũng chính là sự tập trung của ban lãnh đạo để giải quyết bất kể vấn đề gì với mục đích mang lại những ảnh hưởng tích cực cao nhất cho sự thành công của công ty, chí ít thì cũng là cho những mục tiêu ngắn hạn. 3. “Năm bước tập trung” của TOC Dưới đây là “Năm bước tập trung” để giải quyết những sự hạn chế đã được miêu tả chi tiết trong cuốn sách “Lý Thuyết Của Những Sự Hạn Chế”. 3.1 Bước 1: Xác định những hạn chế của hệ thống Một công ty hoặc một hệ thống cũng giống như một chuỗi dây xích, vì vậy nếu mục tiêu là làm tăng sức tải của cả dây xích thì việc gia cường bất kỳ một mắt xích nào ngoại trừ mắt xích có sức tải kém nhất sẽ được coi là lãng phí về mặt thời gian và công sức. Để xác định được điểm hạn chế đó, công ty nên tìm cách để đo lường được công suất thực của mỗi công đoạn sau đó theo dõi sản lượng trên công suất để xác định xem công đoạn nào đang có tỉ lệ hữu dụng cao nhất và công đoạn nào có công suất thấp nhất. Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 4 of 8
3.2 Bước 2: Quyết định cách để Khai Thác những hạn chế của hệ thống Một khi sự hạn chế đã được xác định, bước tiếp theo sẽ là xác định các yếu tố chủ chốt quyết định công suất của công đoạn đó và tìm cách nào để điều chỉnh các yếu tố đó nhằm làm tăng công suất của công đoạn. Ví dụ: các yếu tố tạo nên sự hạn chế đó có thể là do thiếu máy móc, thiết bị, tốc độ máy chạy, lượng thời gian máy ngưng do công việc bảo trì kém, thiếu các công cụ cần thiết hoặc vật tư thay thế, vv. 3.3 Bước 3: Ràng buộc tất cả những vấn đề khác với quyết định trên Ở giai đoạn này, việc tập trung giải quyết điểm hạn chế là ưu tiên số một. Điều đó bao gồm cả việc vượt qua cả những xúc cảm và những sự ngộ nhận chủ quan của những người quản lý làm ngăn cản tiến trình loại bỏ sự hạn chế. Theo đó, sự lãnh đạo quyết đoán của người đứng đầu công ty là rất cần thiết ở giai đoạn này để loại bỏ bất kỳ sự cản trở nội bộ nào đối với việc giải quyết vấn đề. 3.4 Bước 4: Mở rộng công suất của công đoạn bị hạn chế Công suất của công đoạn bị hạn chế cần phải được nâng lên bằng với công suất của công đoạn hạn chế tiếp theo gần nhất của hệ thống để giải toả điểm nút cổ chai. Thậm chí nâng lên tới mức đạt công suất tương đương với công suất mục tiêu của cả hệ thống nếu có thể. 3.5 Bước 5: Nếu điểm hạn chế được giải toả, quay trở lại bước 1 nhưng Phòng Ngừa Sự Trì Trệ Lý thuyết của những sự hạn chế là một qui trình cải tiến liên tục. Khi một sự hạn chế đã được giải toả (Mắt xích yếu nhất của chuỗi đã được gia cường) thì đồng thời một điểm hạn chế khác sẽ lại xuất hiện (mắt xích yếu khác). Do đó, nhóm thực hiện lại phải quay trở lại bước 1 để tiếp tục vòng cải tiến để giải toả những sự hạn chế khác trong hệ thống. 4. Mô hình Cái Trống-Vật đệm-Sợi dây (DBR) 4.1 Khái niệm về mô hình DBR Mô hình DBR là một phương pháp để nhận dạng và khắc phục những điểm hạn chế trong hệ thống sản xuất. Nó sử dụng công cụ Sơ đồ qui trình (một công cụ cải tiến qui trình rất quen thuộc) để xác định các điểm hạn chế và sau đó áp dụng các giải pháp giải toả chúng. Mô hình DBR chỉ ra cho ta biết rằng một nhà máy sản xuất chỉ có thể tạo ra một sản lượng tối ta bằng với sản lượng mà phần nguồn lực bị hạn chế (hay công đoạn có công suất thấp nhất) trong nhà máy đó cho phép. Có thể miêu tả các nguồn lực hạn chế đó bằng các thuật ngữ đời thường như sau: • Cái trống (Drums) – Phần nguồn lực bị hạn chế đó được coi như là cái trống, tiếng kêu của nó (tức là nhịp độ của tiếng trống) quyết định nhịp độ sản xuất của các chu trình còn lại trong hệ thống sản xuất. • Tiếng trống (Drumbeat) – Đầu ra của một công đoạn bị hạn chế được ví như những tiếng trống, nó quyết định nhịp độ hoà theo của các công đoạn khác. Đồng thời, tiếng trống có tác dụng báo hiệu cho công đoạn trên biết sắp phải sản xuất cái gì để đáp ứng và báo cho công đoạn sau biết sắp nhận được cái gì. • Sợi dây (Rope) - Những giới hạn và ràng buộc cần thiết áp dụng cho các công đoạn phía trước công đoạn bị hạn chế để ngăn ngừa tình trạng các bán thành phẩm tập trung dồn xuống công đoạn bị hạn chế nhưng không được xử lý kịp gây quá tải và ứ đọng trên chuyền. Ví dụ, việc sử dụng một lịch sản xuất phù hợp có tác dụng làm cầu nối ràng buộc giữa công đoạn bị hạn chế về công suất với khâu giao phát vật tư (công đoạn đầu) để đảm bảo rằng các nguyên phụ liệu không được đưa vào sản xuất với nhịp độ và tần suất mau hơn nhịp độ và tần xuất sản xuất tại công đoạn bị hạn chế có thể xử lý (xem Hình 2). Mục đích của việc này là để ngăn ngừa sự quá tải mức tồn kho cộng dồn của các bán thành phẩm trên chuyền ngoại trừ những mức tồn kho bán thành phẩm có chủ định đã được xác định cho công đoạn bị hạn chế. • Vật đệm (Buffer) - Một số lượng bán thành phẩm cần thiết luôn được duy trì sẵn sàng cho đầu vào của công đoạn bị hạn chế. Đây là giải pháp phù hợp nhằm tối đa hoá sự tận dụng công suất sản xuất của công đoạn bị hạn chế bởi vì công đoạn này quyết định sản lượng đầu ra của toàn bộ hệ thống sản xuất. Tuy nhiên, ở một chừng mực nào đó, quan điểm này trái ngược với các nguyên tắc của phương pháp sản xuất Lean vì Lean xác định rằng bất kỳ một sự tồn trữ bán thành phẩm nào trên chuyền đều được coi là lãng phí và cần phải tìm cách để loại bỏ tới mức độ có thể. Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 5 of 8
Sợi dây (Lịch sản xuất) Cưa Bao bì Chà Sơn & Xuất hàng Cắt nhám Hoàn thiện 80 chi Vật 40 PPH 60 PPH 60PPH 70PPH tiết/giờ đệm (PPH) Cái trống (Sự hạn chế) Hình 2: Mô hình D-B-R cho hệ thống quản lý sản xuất của một công ty sản xuất ngành gỗ. Công đoạn cắt được xác định là “Cái trống” với công suất đầu ra là 40 chi tiết 1 giờ. Mức độ tồn trữ bán thành phẩm (Vật đệm) được xác định, lịch sản xuất chi tiết và cụ thể (Sợi dây) được phát hành để duy trì công đoạn hạn chế (Cái trống) hoạt động nhịp nhàng và tạo ra sản lượng cao nhất trong điều kiện hạn chế về thời gian . 4.2 Những lợi ích chủ yếu của việc áp dụng mô hình DBR Mục đích chính của việc áp dụng mô hình DBR vào hệ thống sản xuất là để sử dụng nó như một công cụ để phác thảo lên hình ảnh trực quan về hệ thống sản xuất và tìm sự đồng thuận giữa các thành viên khác nhau trong nhóm cho việc xác định đâu là công đoạn bị hạn chế đáng kể nhất trong hệ thống. 5. So sánh giữa TOC và Lean Nói chung, Phương pháp Lean tập trung chủ yếu vào các nỗ lực để làm giảm các lãng phí trong khi đó TOC chú trọng nhiều đến nỗ lực làm tối đa hoá doanh thu. Tuy nhiên, cả hai cách tiếp cận đều có thể cùng được sử dụng trong một công ty. 5.1 Những điểm giống nhau Tiếp cận theo các cấp độ hệ thống Cả hai phương pháp Lean và TOC đều nhắm tới một mục tiêu là đạt được những kết quả tối ưu từ toàn bộ hệ thống chứ không phải là một phần nào đó của hệ thống. Do đó cả hai cách tiếp cận đều chú trọng tới những ảnh hưởng tác động lẫn nhau giữa các qui trình và bộ phận khác nhau trong hệ thống và tìm cách điều hoà và cải thiện sự phối hợp nhịp nhàng giữa các qui trình khác nhau này. Cải tiến liên tục Cả hai phương pháp Lean và TOC đều có một chủ trương là chủ động đánh giá lại hiệu quả và tìm kiếm các cơ hội để cải tiến và và tìm cách thực hiện các cải tiến đó. 5.2 Sự khác nhau Giảm lãng phí Lean chủ trương giảm thiểu tất cả các hình thức của lãng phí trong hệ thống sản xuất, trong khi đó TOC là công cụ tập trung chủ yếu vào việc giảm thiểu các lãng phí có liên quan tới việc thiếu sự tận dụng hiệu quả công suất và nhân công. Nói cách khác, TOC nhắm tới việc phân bổ các chi phí cố định lên số Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 6 of 8
lượng lớn sản phẩm bằng cách tăng công suất sản xuất và đạt mức sản lượng cao, từ đó giảm giá thành sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm. Trong khi đó, Lean sử dụng nhiều công cụ khác nhau để làm giảm chi phí cố định và chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị sản phẩm sản xuât. Giảm thiểu bán thành phẩm (WIP) Trong một vài trường hợp, TOC chủ trương cố tình duy trì một mức tồn kho tạm thời các bán thành phẩm trên chuyền tại đầu vào của công đoạn bị hạn chế để đảm bảo cho nhịp độ sản xuất tại công đoạn này được duy trì thường xuyên ở mức cao nhất có thể, đạt tối đa công suất và không bị gián đoạn, trong khi đó Lean thường nhắm tới mục tiêu lý tưởng là Luồng Một Sản Phẩm (One-Piece-Flow) và giảm thiểu tối đa các bán thành phẩm trên chuyền bởi vì theo nguyên tắc của Lean cho rằng nếu quá nhiều các bán thành phẩm trên chuyền sẽ là nguyên nhân của các lỗi về chất lượng và làm phát sinh các chi phí khác. 6. Những gợi ý thực tế cho việc áp dụng TOC 6.1 Dự đoán trước các qui trình khác nhau Các bước sau đây có thể được xem xét nhằm mục đích tăng sự ổn định và tính dễ dự đoán của hệ thống sản xuất, từ đó sẽ làm tăng khả năng giải toả những sự hạn chế của các công đoạn hoặc qui trình: • Đo đạc công suất của thiết bị, qui trình công đoạn và sản lương đầu ra để xác định đâu là điểm hạn chế; • Thiết lập, xây dựng các thủ tục và qui trình làm việc rõ ràng, cụ thể; • Triển khai áp dụng phương pháp 5S cho nhà xưởng; • Cân đối và điều chỉnh lại mặt bằng nhà xưởng sao cho có thể sắp xếp vị trí các công đoạn làm việc một cách hợp lý nhất nhằm giảm thiểu những điểm nút cổ chai trong quá trình vận chuyển vật tư, hàng hoá giữa các công đoạn. 6.2 Thái độ và quan điểm Trong rất nhiều trường hợp, nguyên nhân gốc rễ của sự hạn chế là xuất phát từ sự nhìn nhận thiếu chính xác và quan điểm không khách quan của một số cán bộ quản lý chủ chốt, và hậu quả là làm cản trở những tư tưởng thay đổi và làm chậm tiến độ loại bỏ những sự hạn chế. Vấn đề này có thể được giải quyết bằng cách xây dựng một mục tiêu chung cho tất cả những nhân sự chủ chốt và đề nghị những người có tư tưởng cản trở sự thay đổi tham gia vào dự án để xác định những giải pháp thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung. 6.3 Đạt được những kết quả bước đầu Áp dụng Năm Bước Tập Trung để khởi xướng những dự án cải tiến nhỏ nhưng thật cụ thể và rõ ràng trước để tạo đà cho những thành công nhằm thu hút sự chú ý và ủng hộ của mọi người cho việc áp dụng Phương pháp TOC rộng khắp trong công ty. 6.4 Ghi nhận những kết quả Mỗi khi giải quyết được một điểm hạn chế nào đó và các kết quả đã được xác định là khả quan, Ban Lãnh Đạo cần có những hình thức khen thưởng cho cá nhân trực tiếp và gián tiếp thực hiện dự án và công bố rộng rãi các kết quả cải tiến đó trong toàn công ty để nhằm khuyến khích và động viên mọi người và khích lệ tinh thần cải tiến. Các hình thức có thể thực hiện như công bố sự khen ngợi trên bản tin nội bộ hoặc bày tỏ sự khen ngợi trong cuộc họp ban lãnh đạo, vv. Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 7 of 8
7. Các thuật ngữ Điểm nút cổ chai (Bottleneck): Một nguồn lực hoặc một điểm bị hạn chế trong hệ thống làm ngưng trệ tiến độ, dòng chảy của sản xuất, vòng tồn kho vật tư hoặc thông tin số liệu trong một hệ thống. Điểm nút cổ chai quyết định công suất thực tế của toàn bộ hệ thống. Công suất (Capacity): Năng lực tối đa có thể đạt được của một công đoạn hoặc hệ thống cụ thể. Định phí (Fixed Costs): Những chi phí không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi sự dao động về sản lượng đầu ra trong khoảng thời gian nhất định. Ví dụ, khấu hao máy móc thiết bị, chi phí nhân công (hình thức trả lương cố định theo tháng), chi phí lương cho quản lý…vv. Thời gian rảnh (Idle time): Là thời gian mà một nguồn lực như một máy hoặc thiết bị, một công đoạn hoặc nhân công không hoạt động. Tồn kho (Inventory): là một loại giá trị tài sản hiện có của công ty bao gồm vật tư nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Tồn kho chiếm dụng một số lượng đáng kể vốn lưu động và do đó sẽ có những chi phí tài chính kèm theo đó. Thời gian xử lý (Process time): là thời gian xử lý cho một chi tiết sản phẩm từ lúc đầu vào tới đầu ra thông qua một công đoạn. Thời gian xếp hàng (Queue time): là thời gian mà một chi tiết phải chờ đợi cho một nguồn lực trong lúc nguồn lực đó đang phải thực hiện những nhiệm vụ khác. Thời gian chuẩn bị (Setup time): là thời gian mà các chi tiết sản phẩm phải chờ đợi để máy móc thiết bị hoặc các nguồn lực khác phải chuẩn bị sẵn sàng để triển khai sản xuất. Tổng mức đầu ra (Throughput): Tổng số lượng sản phẩm đầu ra của một nguồn lực tính tại một thời điểm nhất định. Trong TOC điều này có ý nói đến mức độ tổng doanh thu của hệ thống sản xuất. Biến phí (Variable costs): Các chi phí biến đổi theo mức độ tăng giảm của sản lượng. Ví dụ các chi phí này có thể là nguyên vật liệu đầu vào, chi phí gia công bên ngoài, điện, hoa hồng cho khách hàng, vv. Thời gian chờ đợi (Wait time): là thời gian mà một chi tiết phải chờ đợi không phải để đến lượt được xử lý mà là chờ cho chi tiết khác hoàn thành để có đồng bộ và lắp ráp. Các thông tin yêu cầu xin liên hệ: Mekong Capital Ltd Capital Place, 8th Floor 6 Thai Van Lung St., District 1 HCMC, Viet Nam Tel. (84 8) 827 3161 Fax: (84 8) 827 3162 e-mail: info@mekongcapital.com web: www.mekongcapital.com Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 8 of 8