Tuyển dụng nhân sự: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh về hoàn thiện tại công ty TNHH Nam Sơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

NGUYỄN THỊ QUỲNH MƠ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NAM SƠN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Phạm Thị Thanh Hồng

Hà Nội – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại

Công ty TNHH Nam Sơn” là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm

Thị Thanh Hồng – Giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách

Khoa Hà Nội, cùng các anh chị trong Công ty TNHH Nam Sơn.

Trong quá trình thực hiện tôi đã tìm hiểu và nghiên cứu thông qua một số

giáo trình chuyên ngành, tài liệu ở thư viện, tài liệu của công ty. Tôi xin cam

đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết luận nêu trong

luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa học của luận

văn chưa từng được công bố.

Hà Nội, 09 tháng 03 năm 2014

Nguyễn Thị Quỳnh Mơ

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn này trước hết tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn

chân thành tới:

- Ban Giám hiệu, các thầy, cô giáo Viện đào tạo sau đại học, Viện Kinh tế

và quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi

trong quá trình học tập và hoàn thành Luận văn.

- T.S Phạm Thị Thanh Hồng đã hết lòng giúp đỡ, dạy bảo, động viên và

tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành

luận văn tốt nghiệp.

- Chân thành cảm ơn Lãnh đạo và phòng Hành chính – Nhân sự Công ty

TNHH Nam Sơn đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thu thập tài liệu, nghiên cứu

và hoàn thành Luận văn.

- Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học

viên trong lớp QTKD1 khóa 2011B đã luôn ở bên cạnh động viên và giúp đỡ tôi

trong quá trình học tập, làm việc và hoàn thành Luận văn.

- Mặc dù bản thân đã rất cố gắng hoàn thiện Luận văn bằng tất cả sự nhiệt

huyết và năng lực của mình, song với kiến thức còn nhiều hạn chế trong thời

gian quy định, Luận văn này chắc chắn còn nhiều thiết sót. Tác giả rất mong

nhận được sự đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và các chuyên gia

để nghiên cứu một cái sâu sắc hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới.

Xin chân thành cảm ơn !

Học viên

Nguyễn Thị Quỳnh Mơ

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................... 7

DANH MỤC HÌNH VẼ .............................................................................................. 8

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 6

1. Lý do chọn đề tài: .......................................................................................... 9

2. Mục đích, đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn ............................ 10

3. Phương pháp nghiên cứu: .......................................................................... 11

4. Kết cấu của Luận văn .................................................................................. 11

1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ........................ 12

1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự ...................................... 12

1.1.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................ 12

1.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân sự ......................................................... 14

1.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự ......................................................... 15

1.2.1. Tuyển dụng ........................................................................................ 15

1.2.2. Tuyển chọn ........................................................................................ 24

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân sự trong tổ chức

................................................................................................................. 29

1.3.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức ............................................................... 29

1.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường ......................................................... 33

1.4. Tiêu chí đánh giá .................................................................................... 37

1.4.1. Số lượng: ........................................................................................... 37

1.4.2. Chất lượng: ....................................................................................... 38

1.4.3. Tiến độ: ............................................................................................. 38

1.4.4. Chi phí: .............................................................................................. 39

1.5. Kết luận Chương I .................................................................................. 40

2. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN

SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NAM SƠN................................................................... 42

2.1. Khái quát về Công ty TNHH Nam Sơn ................................................. 42

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty (phụ lục 01) ........................................... 42

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 43

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động ............................................................................ 44

2.1.4. Đặc điểm cơ cấu tổ chức .................................................................... 44

2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất – kinh doanh (phục lục 02,03) ............. 46

2.1.6. Đặc điểm về nhân sự .......................................................................... 48

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Nam Sơn

................................................................................................................. 51

2.2.1. Quy trình tuyển dụng ......................................................................... 52

2.2.2. Quy trình tuyển chọn.......................................................................... 60

2.3. Đánh giá về hoạt động tuyển dụng công ty TNHH Nam Sơn .............. 67

2.3.1. Số lượng ứng viên: ............................................................................. 67

2.3.2. Chất lượng ứng viên và lao động được tuyển dụng: ........................... 68

2.3.3. Thời gian, tiến độ: ............................................................................. 69

2.3.4. Chi phí: .............................................................................................. 71

2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng tuyển dụng tại công ty: ............ 72

2.4.1. Các yếu tố bên trong Công ty ............................................................. 72

2.4.2. Các yếu tố bên ngoài Công ty ............................................................ 75

2.5. Kết luận Chương II ................................................................................ 77

3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NAM SƠN .............................................. 80

3.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNHH Nam Sơn

trong thời gian tới ................................................................................... 80

3.2. Những yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH

Nam Sơn .................................................................................................. 82

3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược tuyển dụng và công tác xây dựng kế

hoạch tuyển dụng hàng năm .................................................................. 83

3.3.1. Căn cứ ............................................................................................... 84

3.3.2. Mục tiêu ............................................................................................. 84

3.3.3. Nội dung ............................................................................................ 84

3.3.4. Điều kiện để thực hiện giải pháp........................................................ 87

3.4. Giải pháp tăng cường hiệu quả, chất lượng của công tác tuyển dụng . 87

3.4.1. Căn cứ ............................................................................................... 87

3.4.2. Mục tiêu ............................................................................................. 88

3.4.3. Nội dung ............................................................................................ 88

3.4.4. Điều kiện để thực hiện giải pháp........................................................ 90

3.5. Giải pháp tăng cường kiểm tra, giám sát và đánh giá, rút kinh nghiệm

quá trình tuyển dụng .............................................................................. 91

3.5.1. Căn cứ ............................................................................................... 91

3.6. Một số đề xuất đối với công tác cán bộ của Công ty TNHH Nam Sơn 93

3.7. Kết luận Chương III ............................................................................... 93

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 1

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 4

A. Tài liệu tiếng Việt: ........................................................................................ 4

B. Tài liệu tiếng Anh: ........................................................................................ 4

C. Bài báo và website: ....................................................................................... 5

PHỤ LỤC .......................................................................................................... 6

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

NXB

Nhà xuất bản

NNL

Nguồn nhân lực

Cán bộ nhân viên

CBNV

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tóm tắt các số liệu tài chính của Công ty TNHH Nam Sơn .............. 39

Bảng 2.2: Quy mô, cơ cấu, chất lượng lao động của CT TNHH Nam Sơn ........ 41

Bảng 2.3: Cơ cấu theo trình độ lao động của Công ty TNHH Nam Sơn ........... 42

Bảng 2.4: Cơ cấu theo tính chất lao động của Công ty TNHH Nam Sơn .......... 43

Bảng 2.5: Tổng hợp yêu cầu tuyển dụng của CT TNHH Nam Sơn năm 2012 ... 46

Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng của CT TNHH Nam Sơn trong 3 năm gần đây .. 47

Bảng 2.7: Số luợng ứng viên nguồn nội bộ năm 2012 ...................................... 48

Bảng 2.8: Số luợng ứng viên nguồn bên ngoài năm 2011, 2012 ....................... 49

Bảng 2.9: Số luợng ứng viên sau sơ tuyển qua các năm ................................... 53

Bảng 2.10: Số luợng ứng viên sau các vòng phỏng vấn qua các năm ............... 55

Bảng 2.11: Số luợng ứng viên được tuyển sau thử nghiệm nghề nghiệp qua các

năm .................................................................................................................. 57

Bảng 2.12: Số luợng ứng viên và kết quả tuyển dụng qua các năm .................. 58

Bảng 2.13: Số luợng ứng viên qua các năm...................................................... 60

Bảng 2.14: Tỷ lệ lao động được tuyển dụng qua các năm................................ 61

Bảng 2.15: Thời gian tuyển dụng năm 2011, 2012 ........................................... 62

Bảng 2.16: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu ................................................... 66

Bảng 2.17: Tỷ suất lợi nhuận theo vốn chủ sở hữu ........................................... 66

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty TNHH Nam Sơn trong những

năm tiếp theo .................................................................................................... 72

Bảng 3.2: Tỷ lệ tăng trưởng quy mô, cơ cấu, chất lượng lao động của Công ty

TNHH Nam Sơn trong những năm tiếp theo ..................................................... 73

Bảng 3.3: Bảng phân bố thời gian thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại

Công ty TNHH Nam Sơn .................................................................................. 81

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Nam Sơn ............................................ 38

Hình 2.2 : Phiếu yêu cầu tuyển dụng của Phân xưởng I ................................... 46

Hình 2.3 : Chi phí tuyển dụng 3 năm gần đây .................................................. 63

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị

trường luôn phải đối mặt với rất nhiều thách thức cũng như những khó khăn khi

sự cạnh tranh ngày một gay gắt. Nhân sự luôn là yếu tố quan trọng sống còn của

một doanh nghiệp. Muốn tồn tại được, doanh nghiệp phải có một đội ngũ nhân

sự có chất lượng, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao. Như vậy công tác quản

trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất cần thiết, rất quan trọng vì nó là “nền tảng”

cho các hoạt động khác. Trong đó, công tác tuyển dụng nhân sự chính là “đầu

vào” nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, tốt về chất lượng cho

công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải bất cứ một

doanh nghiệp nào cũng có thể làm tốt được công tác tuyển dụng nhân sự và

nguồn lực con người chưa phát huy hết được khả năng vốn có của nó. Do vậy,

doanh nghiệp phải có những giải pháp để nâng cao chất lượng công tác tuyển

dụng nhằm có được nguồn lực đó và sử dụng có hiệu quả nhất.

Mỗi doanh nghiệp, tùy thuộc vào tình hình điều kiện thực tế cũng như đặc

thù riêng của mình để tổ chức công tác tuyển dụng lao động một cách phù

nhưng tựu chung lại đều nhằm tuyển dụng được những nhân viên tốt nhất, thích

hợp với công việc nhất để có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh một

cách hiệu quả nhất. Nói như vậy không có nghĩa là để tuyển dụng hiệu quả chỉ

cần làm tốt công tác tuyển dụng mà phải phối kết hợp tuyển dụng với các công

tác khác trong doanh nghiệp như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công

việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực... Bởi vì trong doanh nghiệp, các hoạt động

có quan hệ mật thiết với nhau, tác động lẫn nhau. Ngoài ra, doanh nghiệp cần

phải không ngừng nghiên cứu, cải tiến công tác tuyển dụng tùy theo từng thời

điểm, từng hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp, có như vậy thì công tác tuyển

dụng lao động nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung mới đảm bảo

hiệu quả, góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân sự nên

Công ty luôn đặt ra những đòi hỏi với công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của Công ty để làm sao có thể tuyển dụng được những đội ngũ

nhân viên đáp ứng được nhu cầu công việc và đào tạo nguồn lao động thực sự

phù hợp với mục tiêu mà công ty đã đề ra trước mắt và cả trong lâu dài.

Qua quá trình tìm hiểu tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công

tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Nam Sơn” để làm Luận văn.

2. Mục đích, đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn

2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của đề tài này là nhằm hiểu rõ những lý luận về

tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, đặc

biệt là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt may. Vận dụng những lý

thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Sơn. Rút ra những hạn chế

còn tồn tại, đề ra các giải pháp để cải thiện và hoàn thiện công tác tuyển dụng,

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty nhằm tạo ra và cung ứng kịp

thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho nhu cầu nhân lực của các bộ phận khác nhau

trong Công ty.

Luận văn phân tích thực trạng tuyển dụng nhận sự tại Công ty TNHH

Nam Sơn trong thời gian từ năm 2010 - 2012, làm rõ những hạn chế tại của quy

trình tuyển dụng để từ đó đề xuất ra những giải pháp cải thiện và hoàn thiện quy

trình tuyển dụng của Công ty.

2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: là công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Nam

Sơn trong thời gian từ năm 2010 – 2012.

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu là phân tích thực

trạng công tác tuyển dụng của công ty TNHH nam Sơn để từ đó nêu ra những

giải pháp tối ưu nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng phù hợp với chiến lược

phát triển kinh doanh của công ty. Do nội dung của vấn đề là tương đối rộng

cùng với công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp là khác nhau cộng thêm thời

gian nghiên cứu còn hạn chế nên việc đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác tuyển

dụng không áp dụng chung cho nhiều doanh nghiệp.

3. Phương pháp nghiên cứu:

Cùng với phương pháp luận khoa học duy vật biện chứng, Luận văn còn

sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp tổng hợp: Để hệ thống hoá các tài liệu, số liệu thứ cấp

phục vụ cho việc xây dựng cơ sở lý luận, góp phần phân tích thực trạng tình

hình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Nam Sơn;

- Phân tích các kết quả nghiên cứu, lấy ý kiến các chuyên gia: thu thập

thông tin từ các kết quả nghiên cứu, khảo sát thực tế nhằm thu thập thông tin sơ

cấp, góp phần phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình tuyển

dụng tại Nam Sơn;

- Thống kê và so sánh: được sử dụng trong phân tích kết quả hoạt động

tuyển dụng và phân tích, so sánh các chỉ số của năm này với năm khác. Từ đó,

nhận thấy xu hướng biến động về tình hình nhân lực tốt hay xấu qua các năm

nhằm đề ra những giải pháp thích hợp trong kỳ tuyển dụng tiếp theo. Phương

pháp tỷ lệ thường được sử dụng kết hợp với phương pháp so sánh trong quá

trình phân tích nhằm thấy được sự thay đổi về tỷ lệ phần trăm của các chỉ số qua

các năm, giúp ta dễ dàng nhận ra được hiệu quả từng nội dung cần nghiên cứu.

4. Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn gồm có 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty

TNHH Nam Sơn.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

sự tại Công ty TNHH Nam Sơn.

1. CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự

1.1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1. Tuyển dụng:

Tuyển dụng là hoạt động của một tổ chức tác động đến số lượng và các

loại ứng viên nộp đơn xin việc và các ứng viên đó có đồng ý công việc được

giao hay không. Thêm vào đó tuyển dụng cũng chính là bước tiếp xúc đầu tiên

giữa các tổ chức và các ứng viên có tiềm năng. (Jonh M.Ivancevich - 2010)

Tổ chức tuyển người là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:

- Chính thức quyết định tuyển người.

- Quảng cáo tuyển dụng.

- Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ.

- Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chính

thức.

- Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được.

- Trắc nghiệm, thử thách người tủyển dụng.

- Khám sức khỏe và đánh giá mức độ phù hợp với công việc.

- Thông báo kết quả tuyển dụng.

(GS.TS Đỗ Văn Phức - 2010)

Tuyển dụng lao động là một quá trình, nghiên cứu, thu hút lựa chọn và

quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức, là yếu tố chủ yếu

của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi nó ảnh hưởng quyết định đến trình

trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực

lượng lao động được trẻ hóa, mặt khác, trình độ trung bình của doanh nghiệp

được nâng lên. Vì vậy, có thể nói “tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư phi vật

chất – đầu tư về con người”. (Th.s Nguyễn Tấn Thịnh - 2010)

1.1.1.2. Tuyển chọn

Tuyển chọn là một quá trình chọn ra từ danh sách các ứng viên một người

hoặc nhiều người phù hợp nhất với các tiêu chí chọn cho một vị trí phù hợp,

trong mối tương quan với các điều kiện môi trường hiện tại. (Jonh M.Ivancevich

- 2010)

Phần công việc này nhằm mục đích là tuyển chọn những cán bộ nhân viên

có trình độ chuyên môn phù hợp, năng lực, phẩm chất tốt, đáp ứng mục tiêu xây

dựng và phát triển tổ chức vững mạnh.

Yêu cầu của công việc này là phải cẩn trọng, tỉ mỉ, chính xác, khoa học,

tuyển đúng người và bố trí đúng việc. Lúc này hơn bao giờ hết, khả năng trí tuệ

của người lãnh đạo về cách nhìn người, biết người sẽ được phát huy khả năng để

có thể sàng lọc được những ứng viên có đủ năng lực đảm nhận công việc, tránh

nhìn nhầm người. (PGS.TS Đỗ Văn Phức - 2010)

Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản

mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện.

Quá trình tuyển chọn cần đáp ứng đủ 3 yêu cầu sau:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch

hoá nguồn nhân sự của công ty.

- Tuyển chọn được những người lao động có trình độ phù hợp với yêu cầu

công việc nhằm đạt được năng suất lao động cao.

- Tuyển chọn được những người có đủ sức khoẻ, đạo đức, kỷ luật, trung

thực, có động cơ làm việc tốt, có khả năng gắn bó lâu dài với công ty.

Nguyên tắc tuyển dụng:

- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh

nghiệp và xã hội.

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công

việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm

chất và năng lực cá nhân nhân viên.

1.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân sự

Công tác tuyển dụng có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp. Tuyển

dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực bởi nó

ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp.

Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo,

tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo

đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp

phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tùy

tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn… chẳng những không mang lại lợi

ích, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn

vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này để phải tuyển người mới. Điều đó

không mang lại thành công cho doanh nghiệp mà còn gây lãng phí rất lớn cho

doanh nghiệp.

Tóm lại, tuyển dụng nhân viên ngày nay là một kỹ thuật phức tạp, một

nghệ thuật và phải do người có chuyên môn tiến hành. (Th.s Nguyễn Tấn Thịnh -

2010)

Tuyển dụng tốt còn là điều kiện để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản

trị nguồn nhân sự khác như: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển

nguồn nhân sự, quan hệ lao động…

Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp những người lao động

được nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ,

sở trường và tính cách của mình. Điều này góp phần tạo ra sự thoả mãn trong

lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao

động. Từ đó, người lao động sẽ tin tưởng, gắn bó trung thành với tổ chức, làm

việc tốt hơn khiến hoạt động của tổ chức luôn đạt hiệu quả cao. Như vậy, có thể

nói tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự thành công của tổ chức.

1.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự

1.2.1. Tuyển dụng

1.2.1.1. Nguồn tuyển dụng

Một khi tổ chức đã quyết định cần thêm nhân viên hoặc thay thế nhân

viên, tổ chức đó phải đối diện với quyết định làm cách nào để quy tụ được các

ứng viên cần thiết. Tổ chức đó có thể tìm kiếm từ các nguồn trong công ty và

nếu cần thiết có thể tìm từ các nguồn bên ngoài. Hầu hết các tổ chức đều sử

dụng hai ngồn bên trong và bên ngoài để có được đủ số lượng ứng viên tuyển

dụng. Khi lực lượng lao động trong tổ chức không đáp ứng đủ , thì phải “đưa

thông tin ra bên ngoài” cho các ứng viên khác. Vấn đề ở đây là lựa chọn một

phương pháp cụ thể để việc tuyển dụng có thể tạo nên nhiều khác biệt trong

thành công cho những nỗ lực tuyển dụng của tổ chức. (Jonh M.Ivancevich -

2010)

- Nguồn nhân sự bên trong tổ chức:

Nguồn này bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức. Nguồn bên

trong thường được ưu tiên hàng đầu bởi nhiều ưu điểm của nó. Nguồn bên trong

gồm những người lao động đã qua thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm

túc, tinh thần trách nhiệm và sự hiểu biết với công việc. Sử dụng nguồn này sẽ

tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng. Người lao động đã quen với

công việc trong tổ chức khiến quá trình thực hiện công việc được diễn ra liên

tục. Họ dễ dàng thích nghi với công việc mới hơn. Họ đã quen với những đặc

điểm, mục tiêu, định hướng, văn hóa của tổ chức nên ít bỏ việc. Sử dụng nguồn

nội bộ sẽ hạn chế được một cách tối đa việc ra các quyết định sai trong đề bạt và

thuyên chuyển lao động. Đồng thời, hình thức tuyển dụng trực tiếp từ các nhân

viên đang làm việc trong tổ chức sẽ tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên, làm

tăng sự thỏa mãn đối với công việc, tăng được tình cảm và lòng trung thành đối

với tổ chức. Họ sẽ làm việc với một động lực mới, thúc đẩy quá trình làm việc

được tốt hơn.

Tuy nhiên, nguồn này cũng có một số nhược điểm cần khắc phục. Khi đề

bạt những người đang làm việc trong tổ chức có thể sẽ hình thành nhóm những

người không được bổ nhiệm. Họ thường có biểu hiện không phục lãnh đạo, bất

hợp tác với lãnh đạo... Điều đó gây tâm lý chia bè phái, tạo nên các mâu thuẫn

nội bộ. Những nhân viên cũ của tổ chức đã quen với cách làm việc của cấp trên

trước đây. Họ có thể sẽ rập khuôn theo cách làm việc đó, làm việc thiếu sáng

tạo, không tạo ra được sự mới mẻ trong phong cách làm việc. Điều này là không

tốt đối với những tổ chức đang trong tình trạng hoạt động kém hiệu quả.

Đối với những tổ chức có quy mô nhỏ, việc chỉ sử dụng nguồn nội bộ sẽ

không làm cho tổ chức thay đổi được chất lượng lao động.

- Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức:

Nguồn này bao gồm những mới đến xin việc. Họ là những người chưa

hoặc đã được dạy nghề, đào tạo chuyên môn theo nhiều trình độ khác nhau;

những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang

làm việc tại các tổ chức khác; bạn bè của nhân viên trong công ty...

So với nguồn bên trong, nguồn bên ngoài đa dạng và phong phú hơn. Đây

là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Từ

nguồn bên ngoài, tổ chức sẽ có được nhiều sự lựa chọn hơn và có cơ hội để đổi

mới chất lượng nguồn nhân sự.

Những người lao động từ nguồn bên ngoài thường có cách nhìn mới đối

với tổ chức. Họ mang lại cho tổ chức một bầu không khí làm việc mới, tạo ra sự

thay đổi cần thiết trong cách làm việc cũ của tổ chức.

Nhưng tuyển lao động từ nguồn bên ngoài thì tổ chức sẽ phải bỏ ra chi phí

lớn để đầu tư cho hoạt động tuyển mộ. Người lao động lại chưa thể đáp ứng

ngay được yêu cầu của công việc. Tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ

làm quen với công việc cũng như hòa nhập với môi trường làm việc mới, phức

tạp hơn trong công tác đào tạo và định hướng lao động.

Việc thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây nên tâm lý thất

vọng cho những người trong tổ chức vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được

thăng tiến, thiếu động lực để phấn đấu, động cơ làm việc giảm sút làm giảm hiệu

quả công việc, thiếu niềm tin với tổ chức. Hơn nữa, nếu tuyển mộ những người

đã làm việc cho đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý để tránh việc kiện tụng liên

quan đến các thông tin bí mật của đối thủ cạnh tranh.

Để hoạt động tuyển mộ đạt hiệu quả cao thì tổ chức nên kết hợp thu hút

ứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức.

1.2.1.2. Phương pháp tuyển dụng

Để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, các nhà tuyển dụng

thường sử dụng nhiều phương pháp.

- Đối với nguồn nhân sự bên trong tổ chức:

Các tổ chức có thể sử dụng các bảng tóm tắt kỹ năng để xác định những

ứng viên nội bộ phù hợp với vị trí còn trống. Tuy nhiên, các nhân viên quản lý

rất khó nắm bắt được ai trong số tất cả nhân viên hiện tại trong tổ chức quan tâm

đến vị trí mới đó. Để giải quyết vấn đề này, họ sử dụng một phương pháp gọi là

đăng tuyển nội bộ và đấu thầu.

Trước đây đăng tuyển nội bộ là sử dụng bảng thông báo và các tạp chí nội

bộ để quảng cáo việc làm. Tuy nhiên, ngày nay phương pháp đăng tuyển nội bộ

đã có nhiều bước đổi mới hơn, được nhiều tổ chức sử dụng như hòm thư nội bộ,

wedsite riêng của tổ chức... Hiện nay, nhiều tổ chức xem việc đăng tuyển nội bộ

là một yếu tố cấu thành tạo nên một hệ thống quản lý nghề nghiệp hiệu quả.

(Jonh M.Ivancevich - 2010)

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên

trong tổ chức: Với phương pháp này, tổ chức có thể tìm được những người phù

hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể. Để tuyển được

những người lao động có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải có trách

nhiệm và nhà tuyển dụng phải công bằng.

Phương pháp sử dụng “Danh mục các kỹ năng”: Trong phần mềm nhân

sự, các tổ chức thường lưu trữ “Danh mục các kỹ năng” của từng người lao

động. Nó gồm các thông tin về trình độ giáo dục đào tạo, quá trình công tác,

kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân,... Cán bộ nhân sự sẽ căn cứ vào danh

mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí trống.

- Đối với nguồn nhân sự bên ngoài tổ chức:

Khi một tổ chức đã cạn kiệt nguồn ứng viên từ bên trong, tổ chức đó phải

chuyển sang tìm kiếm từ các nguồn bên ngoài. Nghiên cứu của Jonh

M.Ivancevich (2010) cho thấy, các nguồn bên ngoài thực sự là nguồn cung ứng

rất quan trọng. Khi sự thiếu hụt nguồn lao động gia tăng, các tổ chức trở nên

năng nổ hơn trong các nỗ lực tuyển dụng của mình.

Có nhiều phương pháp tuyển dụng từ bên ngoài như: quảng cáo trên

phương tiện truyền thông, tuyển dụng qua mạng, các trung tâm giới thiệu việc

làm, các công ty tìm kiếm chuyên nghiệp, các sự kiện đặc biệt, đến các trường

đại học, cơ sở đào tạo tuyển dụng sinh viên sắp tốt nghiệp…

Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2011) có các hình thứ thu hút ứng viên

như sau:

Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu

hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng

cáo, nên chú ý hai vấn đề:

- Mức độ quảng cáo: Số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và

nên quảng cáo theo hình thức nào… phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần

tuyển, chức vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển ứng viên.

- Nội dung quảng cáo: nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu của công

việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả

năng có thể thỏa mãn các yêu cầu của ứng viên như cấp học bổng, cho đào tạo

tiếp, khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp… Cuối cùng trong quảng cáo nên có

những câu khuyến khích người nghe hoặc đọc quảng cáo mau chóng có hành

động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp bằng thư tín hoặc điện thoại…

Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Sử dụng văn phòng dịch vụ lao

động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, lựa chọn ứng viên

và thường được áp dụng trong các trường hợp sau:

- Tổ chức không có phòng nhân sự riêng, do đó gặp khó khăn trong việc

tuyển nhân viên mới.

- Tổ chức gặp khó khăn hoặc thực hiện không có hiệu quả việc tuyển

nhân viên mới hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên.

- Tổ chức cần tuyển gấp số lượng đông lao động là phụ nữ, lào động chưa

có trình độ lành nghề.

- Tổ chức muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các đối thủ

cạnh tranh trên thị trường.

Ở Việt Nam, các trung tâm dịch vụ lao động được thành lập đầu tiên để

hỗ trợ cho bộ đội xuất ngũ, cho thanh niên có trình độ lành nghề thấp. sau đó

được mở rộng cho các sinh viên tốt nghiệp. Hiện nay, ở các thành phố lớn đã có

các trung tâm dịch vụ dành cho các cán bộ chuyển môn, kỹ thuật. Sau ngày có

quyết định loại bỏ giấy phép con, số lượng trung tâm dịch vụ lao động tại các

thành phố lớn tăng vọt nhưng hoạt động quản lý của Nhà nước đối với các trung

tâm này còn nhiều bất cập, gây thiệt hại cho quyền lợi của người xin việc. Tỷ lệ

sinh viên tốt nghiệp có việc làm qua các trung tâm dịch vụ lao động cũng còn rất

thấp.

Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học: Các tổ chức, doanh

nghiệp thường chọn một số trường đại học được cho là nơi thích hợp để cung

cấp các ứng viên phù hợp cho mình. Khi đó, các doanh nghiệp thực hiện việc

trao giải thưởng, quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chương trình nghiên cứu

khoa học, thể thao, sử dụng một số cựu sinh viên của trường để tham gia giúp tổ

chức các phong trào sinh viên. Các hoạt động này có tác dụng làm cho uy tín,

sản phẩm của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên trong trường. Đồng

thời doanh nghiệp cũng cũng cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên

mới, các bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn

những sinh viên tốt nghiệp đạt được kết quả tốt. Tuy nhiên, hiện nay các trường

đại học ở Việt Nam vẫn chưa có các nghiên cứu thống kê chặt chẽ về số lượng

sinh viên tốt nghiệp hàng năm có việc làm và có việc làm đúng nghề. Chất

lượng đào tạo cũng còn nhiều bất cập do đó, nhiều doanh nghiệp chưa thật sự tin

tưởng vào nguồn ứng viên từ các trường đại học.

Các hình thức khác: Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể tuyển ứng

viên từ bên ngoài theo giới thiệu của chính quyền, do ứng viên tự đến xin việc

làm, hoặc gần đây thông qua hệ thống Internet. Ở nước ta hiện nay, theo

Ronnas, trong các doanh nghiệp nhà nước có quy mô nhỏ và vừa, số nhân viên

được tuyển thông qua thư tay hoặc giới thiệu của chính quyền địa phương là

43,8% thông qua trao đổi lao động 10% và thông qua giới thiệu của các nhân

viên, bạn bè, người quen 29,4%. Trong các doanh nghiệp phi quốc doanh kể cả

ở thành phố và nông thôn, việc tuyển nhân viên chủ yếu dựa vào giới thiệu của

bạn bè, người quen và tiếp xúc cá nhân trực tiếp.

1.2.1.3. Quy trình tuyển dụng

Các tổ chức sẽ tuyển dụng lao động dựa trên kế hoạch hóa nguồn nhân sự.

Vì việc tuyển dụng rất tốn kém nên trước tiên nhà quản trị có thể tìm một số giải

pháp khác để thay thế cho tuyển dụng. Đó là: hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ,

nhờ các tổ chức khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang

tính chất tạm thời, thuê lao động từ công ty cho thuê,… Nếu các giải pháp này

vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân sự thì lúc đó tổ chức mới tiến hành

quá trình tuyển dụng.

Đối với một doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát triển

quy mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết để

có cơ sở tuyển dụng, đào tạo.

Như vậy thì công việc để phát triển nguồn nhân sự là do phòng Tổ chức

phát triển nguồn nhân lực lập kế hoạch để trình lên Ban Giám đốc xét duyệt.

Mỗi công ty có những quy chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như tuyển

dụng nhân viên riêng. Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có

người để đảm trách công việc. (PGS.TS Đỗ Văn Phức - 2010)

- Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp thường chia nhu cầu nhân viên

thành 2 loại sau đây, để có cách chuẩn bị đối phó:

Nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước được như: khi tạo ra một

tổ chức mới và các vị trí mới, có một sự chuẩn bị về nghỉ hưu, có sự thăng tiến

hay thuyên chuyển được biết trước…

Nhu cầu không thể dự kiến trước được như: ốm đau và bệnh tật đột xuất,

tai nạn hay chết, vắng mặt không rõ lý do, có đơn xin thôi việc vì một lý do nào

đó mà không thể từ chối được…

Trong doanh nghiệp, Giám đốc, Trưởng phòng Nhân lực và những người

quản lý trực tiếp các vị trí cần tuyển là những người xác định nhu cầu tuyển

dụng.

- Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển

người là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nó

đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và người đi tuyển nói riêng nhận biết rõ và

tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển.

Nội dung của việc phân tích vị trí có thể gồm các mục chủ yếu sau đây:

Tên vị trí. 1.

Lịch sử vị trí hay lý do tuyển dụng: những người đã đảm nhiệm vị 2.

trí, lý do thay đổi…

3. Nhiệm vụ tổng quát của vị trí (mục đích tồn tại của vị trí trong

doanh nghiệp).

Những nhiệm vụ cụ thể của vị trí. 4.

Trách nhiệm chủ yếu. 5.

Xác định vị trí trong sơ đồ tổ chức. 6.

Các mối liên hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức. 7.

Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt. 8.

Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt. 9.

Hậu quả khi làm việc có sai sót. 10.

Dự kiến tiêu chuẩn của người sẽ đảm nhận vị trí. 11.

Trong doanh nghiệp người có thể làm tốt nhất nội dung này là nhân viên

quản lý nhân lực, kể cả trưởng phòng nhân sự.

Khi phân tích vị trí, cần phân biệt hai trường hợp: Với vị trí đã tồn tại,

việc tiến hành đơn giản hơn, vì có thể tham khảo và trao đổi với người nhân viên

đang đảm đương vị trí hoặc với người quản lý trực tiếp vị trí; Với vị trí chưa tồn

tại, người này phải tự hình dung mình là người đang đảm nhận vị trí để mô tả

hoặc có thể tham khảo một vị trí tương tự ở doanh nghiệp khác. Việc phân tích

vị trí càng tỉ mỉ bao nhiêu thì càng giúp cho các nhà quản lý có thể tìm được

“người thực” bấy nhiêu trong quá trình tuyển dụng nhân viên.

- Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu:

Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng với các công việc cụ thể của vị

trí là bước đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảm nhận vị

trí cần tuyển.

Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn,

trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm, cần thiết để thực hiện công

việc và các đặc tính cá nhân như giới tính, sự duyên dáng, tuổi tối thiểu hoặc tối

đa, trí thông minh, nhanh nhẹn, chính xác, tính nết cẩn thận…

- Thăm dò nguồn tuyển: Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính

sau đây:

1. Doanh nghiệp tuyển dụng nội bộ hay tuyển ngoài?

2. Doanh nghiệp tự tuyển hay thuê cơ quan chuyên môn bên ngoài?

3. Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?

Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ

cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm, động viên, khen

thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích.

Ngược lại, nếu không được đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi.

Tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ

hóa cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại…

Ngoài các ưu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép chọn lọc được các “cán

bộ đặc biệt” mà tổ chức hiện tại không thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá

phong phú, ví dụ như: các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân

viên cũ, các người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường

đại học và cao đẳng…

Nói chung, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu nhược điểm của tất cả

các tình huống có thể đề ra quyết định tối ưu với điều kiện cụ thể của doanh

nghiệp.

- Thông báo và quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường

hợp tuyển dụng nội bộ. Khi đó chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng

nhân sự hay cổng doanh nghiệp. Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể để

có thể tìm được người mong muốn.

Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên

ngoài, vì nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự

tuyển. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với quảng cáo, khuếch

trương và giới thiệu doanh nghiệp. Chi phí cho quảng cáo thường rất cao cho

nên cần phải lưu ý tới các yêu cầu sau đây:

1. Nội dung súc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin cao

nhất (nhưng đảm bảo 4 điểm chính sau: giới thiệu được doanh nghiệp và khuynh

hướng phát triển của nó, giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợi ích hấp dẫn,

nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này, và phần quy định các thủ tục

cần thiết cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhan nhất với doanh nghiệp).

2. Lời lẽ, ngôn từ sử dụng phải hấp dẫn để thu hút tối đa sự chú ý của

những người dự tuyển cũng như biết làm họ yên tâm. Tuy nhiên, cũng cần bảo

đảm tính trung thực và tính pháp lý của quảng cáo.

3. Tần suất và thời hạn quảng cáo phải hợp lý.

- Đánh giá quá trình tuyển dụng:

Để việc tuyển dụng ngày càng đạt kết quả cao thì tổ chức phải đánh giá

quá trình tuyển dụng. Trong quá trình đánh giá, ta cần chú ý đến các nội dung

Chi phí tài chính cho quá trình tuyển dụng, gồm thù lao trả cho những

người làm công tác tuyển dụng, tiền chi trả cho các tổ chức bên ngoài có liên

quan đến tuyển dụng,… Tổng chi phí này phải nằm trong kế hoạch tuyển dụng

đề ra.

Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa? Để giảm chi phí tài chính, chúng ta nên

giảm tỷ lệ này xuống một mức độ phù hợp mà vẫn phải đảm bảo không ảnh

hưởng đến chất lượng nguồn nhân sự được tuyển.

Đánh giá hiệu quả của tuyển dụng và các quảng cáo tuyển dụng với mục

tiêu của tổ chức để rút kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng sau. Các thông tin

thu được đã đảm bảo đủ mức độ tin cậy cho việc xét tuyển chưa? Các tiêu chuẩn

dùng để loại bỏ ứng viên đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp

phải loại bỏ chưa? Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có

quá phức tạp không và có cần thiết không? (Th.s Nguyễn Tấn Thịnh - 2010)

1.2.2. Tuyển chọn

1.2.2.1. Quá trình tuyển chọn

- Thu hồ sơ và sơ tuyển:

Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh

nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ. Hiện nay

thủ tục thường gồm có các loại giấy tờ: Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các chứng

chỉ và văn bằng cần thiết, giấy khám sức khỏe, ảnh mới nhất, tem thư và phong

bì có ghi sẵn địa chỉ cá nhân.

Sơ tuyển hay nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi

vì đây là giai đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên. Thông thường việc nghiên

cứu hồ sơ gồm các việc sau:

1. Đọc kỹ từng hồ sơ có cân nhắc và đối chiếu từng tiêu chuẩn và yêu cầu

của vị trí cần tuyển.

2. Thực hiện phân tích chữ viết.

3. Kiểm tra và xác minh lại các thông tin về người dự tuyển.

Sau đó, phân loại người dự tuyển thành 3 loại như sau:

1. Những người từ chối dứt khoát.

2. Những người lưu giữ lại để có thể dùng sau này.

3. Những người được mời đến để tham gia dự tuyển (phỏng vấn, trắc

nghiệm…)

Theo kinh nghiệm của Pháp, tỷ lệ loại được mời đến để tiếp tục tham gia

quá trình tuyển dụng vào khoảng 15 đến 20%.

- Phỏng vấn và trắc nghiệm: Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá

trình tuyển dụng nhân viên, bởi vì doanh nghiệp qua đây sẽ phát hiện và lựa

chọn được người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm

khi lựa chọn. trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra,

sát hạch và làm các trắc nghiệm các người dự tuyển. Ngày nay, những việc làm

này phải do các nhà chuyên môn tiến hành.

Phỏng vấn là một phương pháp được sử dụng rất hữu hiệu trong quá trình

tuyển dụng nhân viên, thông qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa một bên là doanh

nghiệp mà đại diện là hội đồng tuyển dụng hay người phỏng vấn và bên kia là

người dự tuyển để đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau… Mục đích của buổi phỏng vấn

là khác nhau đối với doanh nghiệp và người dự tuyển.

Đối với doanh nghiệp:

Tiếp xúc, khai thác tối đa thông tin để đánh giá một cách đúng đắn các

người dự tuyển và lựa chọn chính xác người ưu tú nhất. Thông thường các

doanh nghiệp sẽ xem xét ứng cử viên có thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ

đối với công việc của đương sự sau này không. Ngoài ra cũng cần đánh giá sắc

diện bên ngoài, khoa ăn nói, thái độ ứng xử…

Cung cấp thông tin cho các dự tuyển để họ hiểu biết rõ hơn về doanh

nghiệp và vị trí họ có thể đảm nhận, từ đó họ sẽ có điều kiện bộc lộ rõ hơn kiến

thức và khả năng của họ.

Đối với người dự tuyển:

Với những người hiện đang có việc, thì đây là lúc kiểm tra lại vị trí có

đúng với hình ảnh mà họ mong muốn hoặc hy vọng hay không, để từ đó ra một

quyết định cá nhân đúng đắn nhất. Còn đối với các dự tuyển chưa đi làm ở đâu,

đây là cơ hội có thể diễn đạt tối đa các thông tin về bản thân và nguyện vọng của

mình nhằm mục đích được doanh nghiệp tuyển dụng.

Về nội dung quá trình phỏng vấn thường diễn ra theo 4 giai đoạn chủ yếu

1. Phần đón tiếp người dự tuyển.

2. Phần giới thiệu doanh nghiệp và vị trí. Doanh nghiệp và người đại diện

đặt các câu hỏi cho người dự tuyển.

3. Phần người có trách nhiệm phỏng vấn sẽ trả lời các câu hỏi do người

dự tuyển đặt ra.

4. Phần kết thúc và cho điểm đánh giá.

Về hình thức phỏng vấn có các cách như: phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn

tập thể (nhóm).

Để cho buổi phỏng vấn có kết quả cả hai phía doanh nghiệp và người dự

tuyển phải có một sự chuẩn bị tốt.

Đại diện cho doanh nghiệp là các người phỏng vấn trong hội đồng tuyển

dụng. Họ phải là những người có chuyên môn, có nghiệp vụ và kinh nghiệm

trong tuyển dụng. Hơn nữa họ cũng nên lập một bản kế hoạch phỏng vấn sẵn

cho từng người dự tuyển. Ngoài ra cũng cần chú ý đến bố trí địa điểm và thời

gian phỏng vấn thích hợp nhất.

Việc đặt câu hỏi trong phỏng vấn là một kỹ thuật phức tạp, song có thể

thực hiện bằng cách chuẩn bị trước những câu hỏi để làm sáng tỏ các đặc tính

mà mình cần tìm ở người dự tuyển, chẳng hạn như có óc sáng tạo, có khả năng

tư duy, phân tích, tổng hợp, có phong thái ngoại giao, có cá tính mạnh mẽ…Noi

chung các câu hỏi sẽ rất khác nhau tùy thuộc nhu cầu cụ thể của công việc, của

công ty, nhưng nhìn chung bao gồm các thông tin về người dự tuyển như sau:

 Các thông tin chung: Tên đầy đủ, địa chỉ, điện thoại gia đình…

 Đài tạo: Bao gồm các trường học, các loại đào tạo cụ thể, các đào tạo

cơ bản và các khóa đào tạo khác. Sự học tập, sự lựa chọn trường, thứ

hạng, điểm tốt nghiệp…

 Kinh nghiệm làm việc: Tên và địa chỉ của các doanh nghiệp đã làm

việc ở đó, tên của những người chủ doanh nghiệp cũ. Các vị trí công

việc đã từng đảm nhận, ngày bắt đầu và kết thúc công việc…

 Động cơ xin việc tại công ty, sự hiểu biết về công ty trước lúc xin

việc, khả năng chuyên môn thực tế, mức độ thành công, năng lực sở

trường…

Còn đối với người dự tuyển thì sự chuẩn bị chu đáo là một việc làm vô

cùng quan trọng có ảnh hưởng đến sự thành công của họ. Cần phải biết chuẩn bị

theo ba giai đoạn: trước, trong và sau khi phỏng vấn.

- Kiểm tra và trắc nghiệm: Trắc nghiệm là một tình huống thực nghiệm có

tính chất tiêu chuẩn nhằm kích thích một loại hành vi của con người và để đo

lường sự phản ứng của mọi người được đặt vào trong tình huống đó. Trắc

nghiệm có các tác dụng sau:

 Khám phá được những khả năng đặc biệt của ứng viên (mà đôi lúc

người này không hề hay biết)

 Tiên đoán được người dự tuyển nào có khả năng thành công trong

công việc và mức độ của nó, từ đó tuyển chọn họ.

 Ra quyết định chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì phỏng vấn

mang tính chủ quan.

Người ta thường tiến hành các loại trắc nghiệm sau đây:

 Trắc nghiệm về kiến thức chung.

 Trắc nghiệm về mức độ thông minh.

 Trắc nhgiệm về khả năng chuyển môn và nghiệp vụ.

 Trắc nghiệm về cá tính và các phẩm chất cá nhân.

- Quyết định tuyển dụng: được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng

hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định. Sau đó

là ký kết bản hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và người mới được tuyển

dụng. Hợp đồng này được làm thành hai bản, trong đó có ghi rõ quyền lợi và

nghĩa vụ cùng với các cam kết trách nhiệm của cả hai bên, cũng không được

quên thời gian thử thách.

- Hòa nhập người mới vào vị trí: Đây là một bước quan trọng ảnh

hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên. Bởi vì, hầu hết những người

mới vào vị trí thường có các trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen công việc, hoặc

còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm… Do đó, theo kinh nghiệm của các nước

tiên tiến, cần có người “đỡ đầu” và có một chương trình hòa nhập người mới

này vào vị trí một cách hiệu quả (mà cụ thể là lập kế hoạch tiếp đón, giới thiệu

doanh nghiệp và quy trình sản xuất, giới thiệu moi người có quan hệ công tác

với vị trí, hơn thế nữa còn có người “đỡ đầu” sẽ trực tiếp theo dõi, kèm cặp, đào

tạo thêm hoặc giúp đỡ mọi mặt nếu cần thiết… để người mới đó hòa nhập một

cách nhanh nhất vào vị trí). (Th.s Nguyễn Tấn Thịnh – 2010)

1.2.2.2. Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân sự

Sau mỗi quá trình tuyển chọn, tổ chức cần phải đánh giá hiệu quả của nó.

Các tiêu chí được dùng để đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn

nhân sự bao gồm thủ tục tuyển chọn, tiêu thức tuyển chọn và quy trình tuyển

chọn.

Đầu tiên, tổ chức sẽ xem xét thủ tục tuyển chọn đã hợp lý chưa? Thủ tục

tuyển chọn thường được đánh giá thông qua tỷ lệ tuyển chọn:

Số người được đánh giá Tỷ lệ tuyển chọn =

Tổng số người nộp đơn xin việc

Tỷ lệ tuyển chọn cho biết tỷ lệ số người được tuyển trong tổng số người

xin việc. Nếu tỷ lệ người xin việc đạt thành công cao thì thủ tục tuyển chọn

không có ý nghĩa. Ngược lại, nếu chỉ có một tỷ lệ nhỏ số lượng người được

tuyển lựa thì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở nên có giá trị, đặc biệt là tuyển

chọn vào các vị trí công việc quan trọng.

Tiếp đó, tổ chức sẽ đánh giá về các tiêu thức tuyển chọn. Các tiêu thức

tuyển chọn gồm tiêu thức liên quan đến trình độ giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm

làm việc, khả năng làm việc của ứng viên, các yêu cầu về thể lực,… Tổ chức cần

xem xét các tiêu thức mà công ty đưa ra cho từng vị trí công việc đó đã phù hợp

chưa và có cần thiết không?

Cuối cùng, tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển chọn để rút ra kinh

nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp theo. Quá trình tuyển chọn có thể có

nhiều bước. Tuy nhiên, với mỗi vị trí công việc cụ thể thì số bước lại có thể khác

nhau. Tổ chức cần nhận xét kỹ lưỡng xem có nên rút ngắn số bước hoặc gộp các

bước thực hiện tuyển chọn lại với nhau không? Việc làm này giúp cho tổ chức

tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí dành cho công tác tuyển dụng.

Quá trình tuyển dụng nhân sự là một quá trình kéo dài và tốn kém. Để

đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó. Người ta

thường chia các loại chi phí này theo hai loại: theo thời gian và theo chi phí bằng

tiền. Tổng của cả hai loại chi phí này sẽ cho ta biết được chi phí trực tiếp cho mộ

cuộc tuyển dụng. Từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá được hiệu quả của một

nhân viên và rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau. (Th.s Nguyễn Tấn

Thịnh - 2010)

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân sự trong

tổ chức

1.3.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức

1.3.1.1. Uy tín của tổ chức

Những tổ chức có uy tín, được ứng viên đánh giá càng cao thì càng có khả

năng thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Tâm lý chung của người xin việc là

muốn tìm được công việc tốt, ổn định. Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong

việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng.

Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng

trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng.

Bên cạnh đó, khi công ty thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng

lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế cho thấy, các

công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của

các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển

dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác.

1.3.1.2. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng đến chi phí mà doanh

nghiệp dự định sẽ chi trả cho hoạt động tuyển dụng. Những doanh nghiệp có khả

năng tài chính lớn sẽ sẵn sàng đầu tư lượng chi phí lớn để xây dựng một quy

trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Nhờ đó, tổ chức thu hút được

nhiều ứng viên hơn. Đồng thời, những tổ chức có tiềm lực về tài chính sẽ có khả

năng chi trả lương cao và ổn định. Tiền lương và mức độ đóng góp của nhân

viên cho doanh nghiệp có mối quan hệ tương hỗ. Việc trả lương cao chính là yếu

tố tạo động lực tốt để những người lao động giỏi nộp đơn xin việc vào những vị

trí trống trong tổ chức.

1.3.1.3. Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

Quảng cáo không chỉ là hình thức quảng bá sản phẩm, hàng hoá dịch vụ,

lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà còn gây dựng được hình ảnh, uy tín của tổ

chức trên thị trường. Ngày nay, nhiều tổ chức đầu tư một lượng chi phí lớn cho

việc quảng cáo. Nhờ đó mà mọi người đều biết đến tổ chức. Đây cũng là một

cách để tổ chức thu hút được nhiều ứng viên.

1.3.1.4. Quan điểm của các nhà quản trị trong tuyển dụng

Các nhà tuyển dụng phải là những người có chuyên môn cao, am hiểu về

công tác tuyển dụng. Họ có thể tạo được bầu không khí thoải mái để ứng viên có

thể bộc lộ hết năng lực của mình. Từ đó, nhà tuyển dụng mới đưa ra được những

quyết định đúng đắn.

Hoạt động tuyển dụng phải được tiến hành công khai và bình đẳng với

mọi ứng viên. Nhà tuyển dụng phải công bằng thì mới đảm bảo tuyển được

những người thực sự có năng lực, phù hợp với công việc. Ngược lại, những nhà

tuyển dụng thiếu công bằng sẽ tuyển lựa lao động phụ thuộc vào các mối quan

hệ riêng, tuyển những người lao động không phù hợp với công việc, không đáp

ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn của tổ chức, làm giảm hiệu quả của hoạt

động tuyển dụng.

1.3.1.5. Kế hoạch hoá nhân lực

Tuyển dụng hay cụ thể là kế hoạch tuyển dụng phụ thuộc trực tiếp vào kế

hoạch hoá nhân lực của công ty. Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá,

xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của công ty

và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch

hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác. Để tuyển dụng được

những người lao động mới, công ty cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển?

Bao nhiêu người? Khi nào?... Trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với

các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanh của công ty. Hay nói

cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng, ảnh hưởng trước hết

tới quy mô của tuyển dụng.

1.3.1.6. Công tác chuẩn bị tuyển dụng

Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng,

nó được thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích công

việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển

dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự

quan tâm của ban lãnh đạo công ty. Một khi tất cả các yếu tố này đều được thực

hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ rất

cao. Ví dụ, doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc thì việc xác định

nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìm được ứng

viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và đồng thời nâng

cao chất lượng tuyển dụng. Hay chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và

thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu

tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi

phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối

ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng

và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho

cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao

trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng. Bởi suy cho

cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán bộ tuyển

dụng. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyền dụng phải giỏi, nhiều kinh nghiệm,

công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước tuyển

dụng.

1.3.1.7. Chính sách tuyển dụng

Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển

nhân viên. Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của

doanh nghiệp. Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi tuyển

nhân viên. Chẳng hạn như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số vị trí,

một số vị trí khác thì chỉ tuyển nội bộ. Họ cũng thường có các kế hoạch tuyển và

đào tạo những người chưa có những kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết.

Các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng có

thể chỉ đơn giản là “Bạn có biết ai có thể...?” – một quy trình rất đơn giản trong

đó người ta sử dụng các mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng

và phẩm chất phù hợp với doanh nghiệp mình.

Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng

nhắc, doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển

dụng lao động.

Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ

năng, năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục

tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp

không những phải xem xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định

nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực hiện tại của ứng viên mà phải

quan tâm đến cả những tiềm năng của họ. Để làm được điều này, doanh nghiệp

cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý.

1.3.1.8. Văn hóa công ty

Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết

định sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện

tại. Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá

riêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó

khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi

tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể

gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm

nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm túc” và gây bất lợi

cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi

trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và

giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không phải

quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi

trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và

cởi mở trước những ý tưởng mới.

1.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường

1.3.2.1. Thị trường lao động

Doanh nghiệp cần nhìn nhận được mối quan hệ giữa cung và cầu về loại

lao động mà doanh nghiệp đang sử dụng.

Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động sẽ dẫn đến dư thừa lao động.

Thường thì khi tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên

càng nhiều và tổ chức càng dễ tuyển nhân viên. Cùng một công việc sẽ có nhiều

người nộp đơn xin việc và nhà quản trị sẽ có cơ hội để lựa chọn được những ứng

viên phù hợp nhất với công việc. Ở Việt Nam, dân số phát triển nhanh, lực

lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông. Đây chính là một điều

kiện thuận lợi cho các nhà tuyển dụng.

Ngược lại, nếu cung lao động nhỏ hơn cầu lao động thì công tác tuyển

dụng sẽ gặp khó khăn. Nhà quản trị cần chớp lấy cơ hội tuyển dụng để đảm bảo

ứng viên được lựa chọn vẫn đáp ứng đủ yêu cầu đã được đặt ra mà không bị đối

thủ cạnh tranh “nẫng tay trên”.

Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất

lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi

dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy mô

và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh

hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức.

1.3.2.2. Sự cạnh tranh của các tổ chức trên thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức không phải chỉ cạnh tranh về sản

phẩm, hàng hoá dịch vụ mà còn cạnh tranh về số lượng và chất lượng nguồn

nhân sự. Nguồn nhân sự là tài sản quý giá nhất mà các tổ chức phải lo gìn giữ,

duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều đó, các tổ chức phải có chính sách

nhân sự hợp lý, chế độ đãi ngộ tốt thì mới thu hút được nhân tài, giữ chân được

nhân viên ở lại với mình. Nguồn nhân sự giỏi chính là yếu tố quyết định sự

thắng lợi của tổ chức trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt. Tổ chức

nào càng có sức mạnh trong cạnh tranh thì càng thu hút được nhiều nhân tài.

Ngược lại, nếu chính sách đãi ngộ không tốt thì tổ chức sẽ dễ mất nhân tài mà

việc tuyển dụng được những người tương đương là không dễ dàng, lại tốn thời

gian và tiền bạc. Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của

doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con

người. Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện

nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu

mộ nhân tài. Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh

nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong một chừng mực nào đó,

cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh

nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện

nhân viên. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh

gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân

nhắc.

1.3.2.3. Luật pháp của chính phủ

Bộ luật Lao động (sửa đổi) đã được Quốc hội khoá XIII thông qua ngày

18/6/2012, bắt đầu có hiệu lực từ 1/5/2013. Bộ luật lao động (sửa đổi) gồm 17

chương, 242 điều, đã đưa ra những quy định cụ thể hơn và bảo vệ lợi ích cho

người lao động nhiều hơn. Luật Lao động và các văn bản dưới luật như Nghị

định 55/2013/NĐ-CP hướng dẫn Bộ Luật lao động về việc cấp phép hoạt động

cho thuê lại lao động; Nghị định 49/2013/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật Lao động

về tiền lương; Nghị định 45/2013/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật lao động về thời

giờ làm việc; Nghị định 46/2013/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật lao động về tranh

chấp lao động và Nghị định 44/2013/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật Lao động về

hợp đồng lao động… có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng nhân sự. Các

tổ chức cần phải tuân thủ luật pháp trong việc tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao

động.

Những văn bản pháp quy của Nhà nước đã tạo ra hành lang pháp lý rất

chặt chẽ và rất cụ thể trong vấn đề sử dụng lao động. Bên cạnh hệ thống văn bản

quy phạm pháp luật của Nhà nước, các tổ chức công đoàn có tác động rất lớn

đến thực hiện chính sách đối với người lao động. Với chức năng bảo vệ quyền,

lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động, công đoàn tham gia kiểm tra,

giám sát việc thi hành các qui định của pháp luật lao động. Nếu công đoàn hoạt

động tốt sẽ có tác động tích cực đến thực hiện các chính sách đối với người lao

động.

Khi có tranh chấp lao động xảy ra, thiệt hại thường thuộc về phía người

lao động, thông qua việc giải quyết của tòa án đối với các tranh chấp lao động,

người sử dụng lao động buộc phải tuân thủ các bản án, quyết định của tòa án

mang tính cưởng chế Nhà nước. Trong trường hợp pháp luật lao động bị vi

phạm thì tòa án nhân danh Nhà nước thực thi chức năng bảo vệ pháp luật của

mình. Khi đó họ có nghĩa vụ phải giải quyết quyền lợi cho người lao động, trong

trường hợp xấu hơn có thể sẽ bị truy cứu trách nhiệm hình sự nếu không thi

hành các bản án, quyết định của tòa án. Đây là một cơ chế bảo vệ quyền lợi cho

người lao động hiệu quả hơn nhiều so với giải quyết tranh chấp lao động tại cơ

sở.

1.3.2.4. Quan điểm của xã hội về nghề nghiệp, vị trí công việc

Các vị trí công việc mở ra nhiều cơ hộ thăng tiến, đem lại mức thu nhập

cao… sẽ thu hút nhiều ứng viên tham gia nộp đơn xin việc. Ngược lại, những

công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít có cơ hội thăng tiến, nguy

hiểm, vị trí xã hội thấp,… sẽ khó thu hút được nhiều ứng viên. Ngay cả khi thất

nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm thì nhiều người vẫn không chấp nhận làm

những công việc như vậy.

1.3.2.5. Tình trạng nền kinh tế

Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát

triển nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và

sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự

tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát

triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh

tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và

phụ thuộc lẫn nhau. Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân

lực theo nhiều cách khác nhau. So với trước đây, ngày nay các doanh nghiệp cần

phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích

ứng với các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đổi công nghệ tạo

ra. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh

nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ. Bởi vậy, hoạt

động tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hưởng bởi xu hướng phát triển

này. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp không ngừng

được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng chuyên nghiệp hơn. Tình trạng kinh tế có

ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, bất

ổn có chiều hướng đi xuống, công ty thường thu hẹp quy mô. Một mặt nó vẫn

cần phải duy trì lực lượng lao động lành nghề, một mặt phải cắt giảm chi phí lao

động bằng cách không tuyển thêm lao động, giảm giờ làm việc, cho nhân viên

nghỉ tạm thời hoặc nghỉ việc,… khiến tỷ lệ thất nghiệp gia tăng.

Ngược lại, khi kinh tế phát triển, công ty lại có nhu cầu mở rộng sản xuất

kinh doanh. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm lao

động có trình độ, tăng lương và các chế độ đãi ngộ để thu hút được nhân tài.

Rõ ràng, kinh tế phát triển hay suy thoái đều có ảnh hưởng đến hoạt động

tuyển dụng.

1.3.2.6. Khoa học kỹ thuật, công nghệ

Ngày nay, khoa học kỹ thuật, công nghệ phát triển không ngừng. Để có

đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến

kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này khiến tổ chức phải cần đến những ứng viên

giỏi, thích nghi được với môi trường làm việc hiện đại.

Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đồng nghĩa với việc cần ít lao động hơn

mà vẫn sản xuất ra một lượng sản phẩm tương đương. Điều này có nghĩa là nhà

quản trị phải bố trí lại lao động, sắp xếp lại lao động dư thừa. (Quantri.vn)

1.4. Tiêu chí đánh giá

Sau khi kết thúc một quá trình tuyển dụng, các công ty cần tiến hành

đánh giá để hoàn thiện công tác này càng tốt hơn, từ đó rút ra được những ưu

điểm, những hạn chế và nguyên nhân của quá trình tuyển dụng nhằm tiết kiệm

thời gian, chi phí, đồng thời lựa chọn được các phương pháp tuyển mộ phù hợp

cho các lần tuyển mộ sau.

Công tác tuyển dụng nhân sự được đánh giá dựa trên 4 tiêu chí: số lượng,

chất lượng, tiến độ và chi phí.

1.4.1. Số lượng:

Số lượng ứng viên càng nhiều, càng có cơ hội lựa chọn cho nhà tuyển

dụng. Với mỗi vị trí tuyển dụng, tiêu chí về số lượng gồm:

(i) số lượng hồ sơ gửi đến;

(ii) số lượng hồ sơ được mời phỏng vấn chuyên môn;

(iii) số lượng hồ sơ qua vòng chuyên môn;

(iv) số lượng ký hợp đồng thử việc/số lượng qua thử việc;

(v) số lượng ký hợp đồng chính thức/số lượng cần tuyển.

Ngoài ra, có thể đo thêm tỷ lệ tổng hợp: số lượng hồ sơ được mời đến

phỏng vấn/số lượng ký hợp đồng thử việc - đây gọi là tỷ lệ sàng lọc. Cần so sánh

để thấy được tỷ lệ tuyển mộ có hợp lý không.

Tỷ lệ tuyển dụng có ảnh hưởng lớn tới chất lượng tuyển cho một công

việc cụ thể. Tỷ lệ tuyển dụng được hình thành theo các bước tuyển chọn vì qua

các bước số người loại ra sẽ khác nhau. Tỷ lệ tuyển dụng có ảnh hưởng tới chi

phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kì vọng của người xin việc. Các tỷ lệ

tuyển dụng phần lớn do đặc thù công việc, tâm lý của người xin việc quyết định,

trong đó yếu tố thu nhập có ảnh hưởng rất lớn đến chi phí tài chính.

1.4.2. Chất lượng:

Chất lượng ứng viên càng cao, cơ hội để tuyển dụng được nhân sự chất

lượng cao càng lớn, tuy nhiên, tiêu chí này thường tỷ lệ nghịch với tiêu chí Số

lượng. Tùy theo các vị trí tuyển dụng, tiêu chí chất lượng có các cách khác nhau

để đánh giá. Chất lượng ứng viên không đáp ứng đúng yêu cầu tuyển dụng làm

mất thời gian, giảm tính hiệu quả của quá trình tuyển dụng.

Bên cạnh đó, chất lượng, năng lực của người tuyển dụng có tính quyết

định đến chất lượng của tuyển dụng. Các cán bộ tham gia quá trình tuyển dụng

là những người đại diện cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi họ là

hình mẫu, do đó, cán bộ tham gia tuyển dụng phải là những người có phẩm chất

tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các

kiến thức kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm

lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm và phỏng vấn…

1.4.3. Tiến độ:

Tiêu chí này được hiểu là đáp ứng đúng: (i) kế hoạch tuyển dụng được

duyệt và (ii) những điều chỉnh, yêu cầu đột xuất trong năm. Thực tế thì mục (ii)

xảy ra tương đối thường xuyên. Tiêu chí này có thể đánh giá dựa vào các công

ty khác cùng ngành, cùng quy mô.

Đối với quá trình tuyển dụng theo kế hoạch, việc đáp ứng đúng tiến độ

trong kế hoạch được coi là đạt yêu cầu. Để đáp ứng tiêu chí này, công tác tuyển

dụng cần có sự chuẩn bị chu đáo và hợp lý, tránh tình trạng "nước đến chân mới

nhảy". Bên cạnh đó, toàn bộ quá trình tuyển dụng cần được tuân theo quy trình

một cách nghiêm ngặt và chặt chẽ. Tuy nhiên, đôi khi vẫn có thể nảy sinh các

trường hợp như: số lượng ứng viên chưa đủ; chất lượng ứng viên chưa đạt yêu

cầu, làm kéo dài thời gian nộp hồ sơ, vì vậy, để tránh trường hợp này, cần lập kế

hoạch hợp lý, cả về không gian và thời gian tuyển dụng.

Việc tuyển dụng đột xuất thường xảy ra vì 1 trong hai lý do: đột xuất

thiếu vị trí lao động; hoặc đột xuất phát hiện một (hay vài) ứng viên tiềm năng

cho một vị trí đang cần. Cả hai trường hợp đều không có kế hoạch từ trước,

nhưng đơn vị, doanh nghiệp cũng cần dành quỹ thời gian hợp lý dự phòng phát

sinh cho quá trình này.

1.4.4. Chi phí:

Tổng chi phí dành cho tuyển dụng/số lượng ký hợp đồng chính thức là

cách mà các công ty hay áp dụng. Nếu tính chính xác thì có 1 khoản chi phí khá

lớn dùng để trả lương và chi phí văn phòng cho bộ phận tuyển dụng, nếu thuê

ngoài toàn bộ mà chi phí tương đương hoặc rẻ hơn thì có nên duy trì bộ phận

tuyển dụng trong công ty không? Liệu bộ phận nhân sự cố gắng giảm chi phí

dịch vụ ngoài có phải là tốt cho công ty nếu anh/chị ấy hưởng lương và tốn rất

nhiều thời gian cho tuyển dụng? Nhưng nếu sử dụng dịch vụ ngoài thì lấy gì

đảm bảo rằng nhân sự bên trong và dịch vụ bên ngoài không có tý tiêu cực với

nhau?

Phương pháp phân tích chi phí lợi ích được dùng để đánh giá chi phí tài

chính cho quá trình tuyển mộ. Theo phương pháp này, nhà tuyển dụng cần

xem xét chi phí đã sử dụng cho quá trình tuyển dụng đã hợp lý hay chưa, chi

phí này phần lớn sử dụng cho các bước nào của tuyển dụng. Chi phí tài chính

cho tuyển dụng không được vượt quá chi phí dự kiến. Tiếp theo cần tính toán

các lợi ích thu được từ quá trình tuyển dụng, có thể là số lượng và chất lượng

hồ sơ thu nhận được có đáp ứng yêu cầu đặt ra hay không, người lao động có

biết đến các vị trí việc làm doanh nghiệp cần tuyển hay không. Lợi ích của

quá trình tuyển dụng phải lớn hơn hoặc tối thiểu bằng chi phí tuyển dụng thì quá

trình tuyển mộ mới được coi là hiệu quả. Để tiết kiệm chi phí mà việc tuyển

dụng vẫn đạt hiệu quả thì tổ chức nên lựa chọn các phương pháp phù hợp nhất

và các thông tin tuyển mộ vẫn đầy đủ thông tin, ngắn gọn nhưng không phô

trương mà vẫn gây được sự chú ý.

Tóm lại, 4 tiêu chí đánh giá trên thường không đi đôi với nhau, thậm chí

có những tiêu chí tỷ lệ nghịch với nhau (ví dụ nhiều thường tỷ lệ nghịch với tốt,

nhanh không đi đôi với rẻ), vì vậy, chúng cần được lượng hóa và được đánh

trọng số theo hoàn cảnh hoặc yêu cầu phù hợp để từ đó đánh giá chính xác chất

lượng của quá trình tuyển dụng.

1.5. Kết luận Chương I

Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn luôn phải

đối mặt với rất nhiều thách thức và khó khăn. Doanh nghiệp muốn tồn tại và

phát triển được thì phải có một đội ngũ nhân sự có chất lượng, có trình độ

nghiệp vụ chuyên môn cao. Công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là công tác tuyển

dụng nhân sự là nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng,

tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Chương I đã nêu lên các khái niệm cơ bản của tuyển dụng nhân sự, bao

gồm các quá trình, nêu lên cơ sở và yêu cầu của từng quá trình. Công tác tuyển

dụng đóng vai trò là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức, tạo ra đội

ngũ lao động có chuyên môn đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao hiệu

quả sản xuất kinh doanh của tổ chức, tạo lợi thế cạnh tranh.

Nguồn đối tượng tuyển dụng từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức, từ đó

có các chiến lược, phương pháp, quy trình tuyển dụng khác nhau với từng loại

đối tượng. Công tác tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản trị đưa ra

các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn. Quá trình tuyển chọn gồm 6 bước

cơ bản, phụ thuộc vào tính chất công việc của loại lao động cần tuyển dụng.

Chương I cũng đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự

trong doanh nghiệp như: tổ chức, môi trường hoạt động (vĩ mô, vi mô) để xác

định đúng các nguyên nhân tác động đến quá trình tuyển dụng nhân sự của

doanh nghiệp.

Căn cứ vào những nghiên cứu, phân tích, đánh giá trong Chương I,

Chương II sẽ khảo sát thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty

TNHH Nam Sơn, đánh giá quy trình trình tuyển dụng đó dựa trên cơ sở những

phân tích của Chương I nhằm chỉ ra những ưu, khuyết điểm của quy trình, từ đó

đề xuất các giải pháp khắc phục và hoàn thiện quy trình này.

2. CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH NAM SƠN

2.1. Khái quát về Công ty TNHH Nam Sơn

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty (phụ lục 01)

Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH NAM SƠN

Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: NAM SƠN COMPANY

LIMITED

Tên công ty viết tắt: NAM SON CO.,LTD

Địa chỉ trụ sở chính: thôn Kim Âu, xã Đặng Xá, huyện Gia Lâm, Thành

phố Hà Nội, Việt Nam.

Điện thoại: 043.8765734

Fax: 043.8766288

Email: namsonhn@vnn.vn

Vốn điều lệ: 8.100.000.000 đồng (bằng chữ: Tám tỷ một trăm triệu đồng)

Giám đốc: NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN

Là một tập đoàn tư nhân đa ngành nghề bao gồm:

1. Công ty thời trang Bình Minh:

Thời trang trong nươc với 2 nhãn hiệu Emma, Allura: 2009

Văn phòng làm việc: Số 10 ngách 22 ngõ 4 Phương Mai

www.allura.com.vn; emma.com.vn

Hệ thống cửa hàng:

- 363 Kim Mã

- 197 Cầu Giấy

- 9 Quán Thánh

- Vincom Bà Triệu

- Vincom Royal city (Khai trương 25/7/2013)

- Savico Long Biên

2. Công ty xây dựng Vĩnh Sơn, Phú Sơn: thành lập năm 1999

Xã Tiền Phong, Mê Linh, Hà Nội VP thuộc khu dự án 700.000 m2 Rose Valley

www.rosevalley.com.vn

3. Văn phòng đại diện: Số 11 Võ Thị Sáu, phường Máy Tơ, quận Ngô

Quyền, Thành phố Hải Phòng, Việt Nam.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Nam Sơn được thành lập vào ngày 27/09/1993 theo giấy

phép đăng ký do Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp ngày 29/09/1993. Trụ

sở chính của công ty TNHH Nam Sơn tại Kim Âu – Đặng Xá – Gia Lâm – Hà

Nội.

Giai đoạn 1: (từ những ngày đầu mới thành lập 1993 đến cuối năm

1996)

Trong những năm đầu mới thành lập Công ty TNHH Nam Sơn hoạt động

chủ yếu trên lĩnh vực sản xuất may mặc phục vụ thị trường trong nước (chủ yếu

là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh) với các sản phẩm chính như áo jacket,

quần âu, áo sơ mi nam, nữ…sản phẩm làm ra của Công ty TNHH Nam Sơn lúc

bây giờ gặp rất nhiều khó khăn trong việc thâm nhập thì trường, chưa có một

chỗ đứng ổn định trên thị trường bởi lẽ sản phẩm làm ra của Nam Sơn thời gian

đầu còn quá đơn điệu về chủng loại, mẫu mã. Hơn nữa là một công ty nhỏ lại

mới thành lập thiếu vốn, thiếu nhân lực, thiếu kinh nghiệm lại gặp phải sự cạnh

tranh từ các công ty có quy mô lớn hơn, đã có uy tín nhiều năm trên thị

trường… Trong tình hình đó đã có lúc tưởng như công ty không thể tồn tại

được thì cùng với sự cố gắng tìm ra giải pháp tối ưu để đưa công ty phát triển

của ban lãnh đạo công ty và chính sách hỗ trợ phát triển của nhà nước, ban lãnh

đạo Công ty TNHH Nam Sơn đã mạnh dạn vay vốn đầu tư mới trang thiết bị,

tuyển dụng tuyển chọn, nâng cao trình độ tay nghề của công nhân cũng như

trình độ quản lý của bộ phận hành chính. Thay đổi hình thức kinh doanh từ phục

vụ thì trường trong nước sang hình thức nhận “gia công xuất khẩu” phục vụ thị

trường quốc tế.

Giai đoạn 2: (từ năm 1996 đến nay)

Từ 1996, sau khi đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao trình độ quản lý

và thay đổi hình thức kinh doanh từ sản xuất phục vụ thị trường trong nước sang

hình thức nhận gia công xuất khẩu cho các bên đặt gia công nước ngoài thì

Công ty TNHH Nam Sơn đã dần phát triển, tạo dựng được uy tín thiết lập được

nhiều quan hệ làm ăn với nhiều đối tác đặt gia công lớn trong lĩnh vực may mặc

như: TESCO (Anh), Mango (Tây Ban Nha), Sunlong (Hồng Kong), Antaylo

(USD), Eddiebauer, Lance Bryant.

Với 20 năm xây dựng và phát triển Công ty TNHH Nam Sơn đã trải qua

nhiều thăng trầm, nhưng với sự cố gắng của đội ngũ công nhân viên cùng với

các chiến lược kinh doanh hợp lý của ban lãnh đạo thì Công ty TNHH Nam Sơn

cũng đã đạt được những thành công nhất định. Điều đó được thể hiện ở những

kết quả đã làm được trong một số năm gần đây.

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động

- Sản xuất hàng may sẵn;

- Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép;

- Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa hàng

chuyên doanh;

- Xây dựng.

2.1.4. Đặc điểm cơ cấu tổ chức

- Phòng Xuất nhập khẩu:

Đứng đầu phòng là trưởng phòng có nhiệm vụ thâu tóm tổng hợp, truyền

đạt hướng dẫn nhân viên về các vấn đề liên quan đến xuât nhập khẩu theo kế

hoạch đã đề ra của ban Giám đốc, chịu mọi trách nhiệm liên quan đến các

nghiệp vụ xuất khẩu. Nhân viên trong phòng được bố trí theo từng nhiệm vụ cụ

thể, nhân viên chuyên về nghiệp vụ hàng xuất, nhân viên chuyên về các vấn đề

liên quan đến hàng nhập…

- Phòng Kế hoạch:

Phòng Kế hoạch có nhiện vụ xây dựng lên kế hoạch sản xuất kinh doanh

của Công ty TNHH Nam Sơn dựa trên các điều khoản trong hợp đồng nhận gia

công với các đối tác nước ngoài làm sao để cho tiến độ sản xuất kinh doanh

không bị chậm trễ so với hợp đồng và nhiệm vụ xây dựng kế hoạch phát triển

của Nam Sơn, trình ban giám đốc để có ý kiến chỉ đạo cũng như quyết định

chính thức.

- Phòng Kế toán:

Chức năng nhiệm vụ của Phòng Kế toán là quản lý tất cả các vấn đề có

liên quan đến tài chính của Công ty Nam Sơn. Tất cả các khoản thu, chi của

Nam Sơn từ việc trả lương công nhân viên, mua bán trang thiết bị sản xuất, tiền

hàng thu được từ các bên đặt gia công…đề được Phòng Kế toán nắm bắt và tổng

hợp để trình duyệt ban giám đốc, từ đó ban giám đốc sẽ có những chiến lược để

điều chỉnh hoạt động của công ty sao cho hợp lý nhất. Phòng còn có nhiệm vụ

lâp ra các bản báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, cân đối tài khoản một

cách trung thực nhất để trình duyệt lên ban giám đốc cũng như cơ quan nhà

nước có thẩm quyền…

- Phòng Hành chính - Nhân sự:

Phòng Hành chính nhân sự có nhiệm vụ nắm bắt một cách cụ thể nhất tình

hình nhân sự của công ty. Từ đó tham mưu giúp ban giám đốc về mặt tổ chức

của các phòng ban trong công ty nên cắt giảm số lượng nhân viên trong phòng

này hay tăng lên số lượng nhân viên trong phòng kia. Năm bắt tình hình nhân sự

của công ty để từ đó có các công tác tuyển mộ, tuyển chọn hợp lý.

- Phòng Kỹ thuật:

Phòng Kỹ thuật của Nam Sơn có nhiệm vụ quản lý các mẫu hàng theo

đơn đặt hàng của các đối tác, phân tích các mẫu hàng mà đối tác đặt gia công

yêu cầu từ đó lắp ghép tạo ra các mẫu sản phẩm theo đúng đơn đặt hàng.

Ban giám đốc

Phòng

kế toán

xuất

kế

hành

kỹ

quản lý

nhập

hoạch

chính

thuật

chất

phẩu

nhân sự

lượng

Phân xưởng

Nhà cắt

I

II

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Nam Sơn

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

- Phòng Quản lý chất lượng:

Phòng có nhiệm vụ kiểm tra công tác sản xuất xem từng công đoạn có

đúng tiêu chuẩn kỹ thuật hay không, sản phẩm tạo ra có đạt yêu cầu về thẩm mỹ,

kích cỡ, chất lượng hay không. Nếu không đạt yêu cầu về chất lượng sản phẩm

đề ra thì đó là lỗi của bộ phận nào, cần quy trách nhiệm cho ai để có biện pháp

xử lý kịp thời.

2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất – kinh doanh (phục lục 02,03)

Công ty TNHH Nam Sơn hoạt động trên lĩnh vực gia công xuất khẩu

hàng may mặc với những sản phẩm chính chủ yếu như hàng dệt kim, áo jacket,

quần âu, áo sơ mi… hoạt động của công ty chia ra làm nhiều công đoạn từ khi

nhập nguyên liệu đầu vào tới khi tạo ra thành phẩm xuất cho đối tác nước ngoài.

Từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại thế giới, tình hình khách

hàng và thị trường xuất khẩu hàng hóa của Công ty mở rộng hơn và đặc biệt

tăng trưởng mạnh xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ, Nhật Bản.

Bảng 2.1. Tóm tắt các số liệu tài chính của Công ty TNHH Nam Sơn

ST

CHỈ TIÊU

2010

2011

2012

1 Tổng tài sản 21.889.890.256 29.870.079.079 22.663.541.157

2 Tài sản ngắn hạn 13.870.346.940 20.293.976.881 14.132.948.793

3 Tổng nợ phải trả 12.527.021.329 20.209.020.159 11.575.070.649

4 Nợ ngắn hạn 11.995.680.942 20.038.520.590 11.575.070.649

Doanh thu thuần

5 về bán hàng và 43.170.723.661 47.984.537.192 71.402.423.865

cung cấp dịch vụ

Tổng lợi nhuận kế 6 561.689.921 436.611.672 1.760.708.359 toán trước thuế

Lợi nhuận sau 7 385.205.814 332.666.664 1.425.046.430 thuế

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty TNHH Nam Sơn năm 2011, 2012)

Bên cạnh những thuận lợi Công ty cũng gặp phải những khó khăn thách

thức: tình hình chính trị thế giới và khu vực diễn biến phức tạp, khó lường gây

bất ổn cho hoạt động kinh doanh thương mại toàn cầu đặc biệt tình hình khủng

hoảng tài chính liên tiếp trong những năm gần đây, nhất là khủng hoảng nợ công

dẫn đến sức tiêu thụ hàng hóa giảm mạnh nên ảnh hưởng trực tiếp đến ngành dệt

may.

Cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn kể cả trong nước và nước ngoài khi

Viêt Nam từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế giới, nhất là đối với ngành

kinh doanh may mặc thời trang mới phát triển của Việt Nam, nên giá gia công

năm sau luôn giảm hơn năm trước, nhưng giá nhân công lại liên tục tăng vì chi

phí đầu vào và lạm phát liên tục tăng trong những năm qua như: điện, nước,

xăng dầu, vận chuyển, bao bì, chỉ, chi phí nhân công, chi phí bảo hiểm xã hội,

bảo hiểm y tế, trợ cấp thôi việc, chi phí cải thiện môi trường làm việc… Lao

động ngày càng biến động, thiếu nguồn cung ứng tại chỗ và cạnh tranh sức lao

động ngày càng cao, nhất là trong ngành dệt may với trên 80% lao động là nữ.

Với mức tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 32% trong 5 năm qua và 5

năm giai đoạn II (2008 – 2012) sơ với 5 năm giai đoạn I (2003 – 2007) tăng gấp

3 lần đã khẳng định Công ty phát triển khá cao so với mức bình quân toàn ngành

dệt may 18%. Có được kết quả này là do Công ty đã nỗ lực nhiều mặt: Tập trung

sản xuất kinh doanh FOB đạt trên 90% tổng giá trị sản xuất kinh doanh, đầu tư

phát triển mạnh mẽ cả mở rộng sản xuất và đầu tư chiều sâu (đầu tư tăng 187%

so với cùng kỳ), năng suất lao động tăng cao.

Sản lượng hàng của Công ty năm sau luôn cao hơn năm trước (tăng 53%

so với giai đoạn I) và đã phát triển thêm nhiều mặt hàng mới cũng như thị

trường mới. Những năm trước đây Công ty chủ yếu sản xuất áo jacket xuất khẩu

đi Nhật Bản, mặt hàng có chất lượng rất cao theo tiêu chuẩn Nhật Bản từ đó tạo

được uy tín với khách hàng; đến nay, Công ty đã phát triển và từng bước lấy lại

vị thế sản xuất áo Sơ-mi và Quần Âu, Quần Jean… để xuất khẩu đi Hoa Kỳ từ

đó đã tăng sản lượng đáng kể. Ngoài ra, Công ty tập trung phát triển sản phẩm

đặc thù là Bộ đồng phục – Bảo hộ lao động và sản phẩm phòng sạch đặc biệt

dành cho thị trường Nhật Bản với kiểu dáng, chất lượng cao, có khả năng chống

tĩnh điện, chống nhiễm khuẩn... Việc gia tăng sản lượng và phát triển sản phẩm

đã thể hiện sự năng động trong việc cơ cấu mặt hàng sản xuất và đa dạng hóa

sản phẩm để bắt kịp thị trường nhằm phát triển bền vững.

2.1.6. Đặc điểm về nhân sự

Công ty TNHH Nam Sơn ngày đầu mới thành lập chỉ có 112 cán bộ công

nhân viên nhưng đến nay số lượng đã tăng lên 315 cán bộ công nhân viên (chưa

kể số người thử việc và làm việc không chính thức) trong đó có 7 người nước

ngoài.

- Bộ phận quản lý, gián tiếp có 35 người: Bao gồm Giám đốc, các Phó

giám đốc và cán bộ nhân viên các phòng ban như kế toán, phòng xuất nhập

khẩu, phòng kế hoạch, phòng quản lý chất lượng…

- Bộ phận trực tiếp sản xuất có 280 người: Bao gồm quản đốc phân

xưởng, tổ trưởng, nhân viên phụ trách điện, công nhân sản xuất.

- Trong 315 cán bộ công nhân viên phân theo trình độ thì có:

+ Đại học: 8 người.

+ Trung cấp: 5 người.

+ Công nhân kỹ thuật: 302 người.

Bảng 2.2. Quy mô, cơ cấu, chất lượng lao động của Công ty TNHH Nam Sơn

TT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%)

Tổng số lao động 315 100

Cơ cấu theo giới tính I

Lao động nam 1 43 14

Lao động nữ 2 272 86

II Cơ cấu theo trình độ

Đại học 1 8 2,5

Trung cấp 2 5 1,5

Công nhân kỹ thuật 3 302 96

III Cơ cấu theo nghiệp vụ

Quản lý 1 3 0,9

Trực tiếp sản xuất 2 250 79,4

Phụ trợ 3 62 19,7

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

2.1.6.1. Cơ cấu theo độ tuổi

Số lượng lao động trong độ tuổi từ 22 đến 40 chiếm tỷ lệ lớn nhất, độ tuổi

lao động này được coi là "độ tuổi vàng" trong bất cứ môi trường nào. Đây là độ

tuổi lao động có chất lượng cao nhất về thể trạng và năng lực tư duy.

Với đặc thù tỷ lệ lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn (86%), độ tuổi từ 20 đến

30 là độ tuổi sinh đẻ, vì vậy có những thời điểm Công ty gặp khó khăn bởi tình

trạng thiếu hụt lao động trong thời gian sinh nở của chị em. Bên cạnh đó, độ tuổi

từ 30 đến 40 là thời gian lao động nữ nuôi con nhỏ, ít nhiều gây ảnh hưởng đến

thời gian và chất lượng công việc. Tuy nhiên, đây lại là độ tuổi ổn định lao

động, người lao động có tâm lý ngại thay đổi công việc.

2.1.6.2. Cơ cấu theo trình độ

Với đặc thù là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may, số lượng

lao động của Công ty chủ yếu tập trung ở khu vực sản xuất, vì vậy có tới 96%

lao động có trình độ công nhân kỹ thuật (đã qua đào tạo). Chỉ hơn 2% có trình

độ đại học, tập trung ở khu vực quản lý cấp cao, bộ phận kế toán, văn phòng và

gần 2% có trình độ trung cấp rải rác ở các bộ phận quản lý cấp trung và bộ phận

kỹ thuật, gián tiếp.

Bảng 2.3. Cơ cấu theo trình độ lao động của Công ty TNHH Nam Sơn

Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%) TT

1 Đại học 8 2,5

2 Trung cấp 5 1,5

3 Công nhân kỹ thuật 302 96

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

Tỷ lệ cơ cấu về trình độ trên phản ánh hiệu quả việc sử dụng lao động của

Công ty, trình độ người lao động phù hợp với mục đích, yêu cầu và đặc thù công

việc. Quá trình tuyển dụng và sử dụng lao động phù hợp trình độ giúp Công ty

tiết kiệm chi phí, thời gian tuyển dụng và phù hợp với đặc thù nguồn nhân lực

tại chỗ.

2.1.6.3. Cơ cấu theo tính chất lao động

Lực lượng lao động của Công ty tập trung lớn vào khu vực may (bao gồm

các tổ 11A đến 26A) với tổng số 167 công nhân, chiếm tỷ lệ 53,2% tổng số lao

động toàn Công ty. Cùng với khu vực may là khu vực gia công và hoàn thiện

(các tổ cắt, là, hoàn thiện) với 78 lao động, chiếm 24,8% trên tổng số, trong đó

bộ phận có số lượng lao động lớn nhất là Nhà cắt (phục vụ cho tất cả các tổ

may) với 22 công nhân, chiếm tỷ lệ 7% trên tổng số.

Công tác hỗ trợ sản xuất bao gồm các bộ phận kỹ thuật, thời trang, cơ

điện, đổi kim… có 49 lao động, chiếm 15,6% và các bộ phận gián tiếp (bao gồm

khối văn phòng, y tế, vệ sinh, quản lý…) gồm 25 lao động, chiếm gần 8% tổng

số lao động trong Công ty.

Bảng 2.4. Cơ cấu theo tính chất lao động của Công ty TNHH Nam Sơn

Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%) TT

1 Quản lý 3 0,9

2 Trực tiếp sản xuất 250 79,4

3 Phụ trợ 62 19,7

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

Tỷ lệ lao động giữa hai thành phần trực tiếp và gián tiếp là 1:4 cho thấy

bộ phận gián tiếp quá đông, thiếu hiệu quả.

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH

Nam Sơn

Do đặc thù của công ty là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ vì

vậy công tác tuyển dụng từ nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài của công ty được

thực hiện tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá cao.

Công ty đã có một quy trình tuyển dụng ban hành toàn công ty do phòng

Hành Chính – Nhân Sự chịu trách nhiệm thực hiện. Trên thực tế, các bước trong

quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH Nam Sơn được khái quát như sau:

2.2.1. Quy trình tuyển dụng

2.2.1.1. Xây dựng dựng chiến lược tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những khâu quan trọng. Phòng Hành chính –

Nhân sự chính là cơ quan tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty về việc hoạch

định các chính sách tuyển dụng như: Xác định nhu cầu tuyển dụng, xác định địa

chỉ tuyển dụng, kinh phí tuyển dụng, các mục tiêu tuyển dụng cụ thể. Phòng

Hành chính – Nhân sự chịu hầu hết các hoạt động tuyển dụng của Công ty,

khuyến nghị các chính sách lên Ban Giám đốc Công ty về xây dựng chiến lược

và các quy trình quả cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin

việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ

các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng

được lựa chọn. Phòng Hành chính – Nhân sự cũng chịu trách nhiệm đánh giá

quá trình tuyển dụng, nghiên cứu đưa ra được những quy trình tuyển dụng có

hiệu quả nhất. Do đó phòng Hành chính – Nhân sự cần đưa ra chiến lược tuyển

dụng rõ ràng, cụ thể.

2.2.1.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Trong quý đầu hàng năm, các trưởng bộ phận xác định nhu cầu tuyển

dụng thêm nhân sự và gửi thông báo tới phòng Hành chính – Nhân sự với một

số nội dung yêu cầu tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng này được xây dựng căn cứ

vào số cán bộ hiện có, khối lượng công việc và kế hoạch sản xuất kinh doanh

của từng bộ phận.

Nội dung của kế hoạch này gồm:

- Tổng số cán bộ hiện có của bộ phận.

- Các vị trí đang cần tuyển người.

- Số lượng cán bộ cần tuyển ứng với các vị trí đó.

- Yêu cầu về tay nghề, trình độ.

- Thời gian tuyển cho từng vị trí.

Khi nhận được yêu cầu tuyển dụng từ các bộ phận và các phòng ban chức

năng phòng Hành chính – Nhân sự có trách nhiệm báo cáo lại với Ban Giám đốc

về tình hình yêu cầu tuyển dụng, và xin ý kiến về mức lương cho người được

tuyển dụng.

Khi được Ban Giám đốc xét duyệt phòng Hành chính – Nhân sự và cụ

thể là bộ phận tuyển dụng có trách nhiệm đăng tin tuyển dụng dưới mọi hình

thức: thông báo rộng rãi trong Công ty, dán bảng tin, qua một số trung tâm giới

thiệu việc làm, qua các trang web chuyên về tuyển dụng, đến các trường tuyển

trực tiếp sinh viên sắp tốt nghiệp...

Mọi vấn đề liên quan đến tuyển dụng cần thông báo kịp thời đến Ban

Giám đốc.

Như vậy, kế hoạch tuyển dụng mới chỉ dừng lại ở việc xác định vị trí

tuyển dụng số lượng và thời gian tuyển dụng mà chưa tính đến nguồn tuyển, chi

phí dành cho tuyển dụng. Trong trường hợp các bộ phân và các phòng ban chức

năng có nhu cầu bổ sung thêm chỉ tiêu nhân sự thì người phụ trách làm đề nghị

gửi cán bộ phụ trách nhân sự công ty xem xét và trình Ban Giám đốc Công ty

phê duyệt.

Bên cạnh đó, việc lập kế hoạch tuyển dụng còn chưa căn cứ vào chiến

lược phát triển cũng như kế hoạch sản xuất – kinh doanh trong tương lai của

Công ty. Điều này dẫn đến tình trạng bị động về lực lượng lao động nếu tình

hình sản xuất – kinh doanh của Công ty có biến động.

2.2.1.3. Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng

Khi có nhu cầu tuyển dụng, cán bộ nhân sự phòng Hành chính – Nhân sự

sẽ bàn bạc với trưởng bộ phận để lập phiếu yêu cầu tuyển dụng. Nhân sự Công

ty sẽ lập phiếu yêu cầu tuyển dụng cho các bộ phần và các phòng ban chức

năng. Các phiếu yêu cầu tuyển dụng sẽ được lưu tại nhân sự bộ phận.

Phiếu yêu cầu tuyển dụng bao gồm những thông tin cụ thể và chi tiết về vị

trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, thời gian tuyển, thời gian và nơi làm việc,

phẩm chất cá nhân, năng lực làm việc…(phụ lục 04,05)

Cán bộ nhân sự và trưởng bộ phận sẽ cùng thống nhất để đưa ra mô tả

công việc và yêu cầu đối với ứng viên cho vị trí đó.

PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG

CÔNG TY TNHH NAM SƠN Đ/C: Thôn Kim Âu – Xã Đặng Xá – Huyện Gia Lâm – TP.Hà Nội ĐT:(04) 38765734 Fax:(04) 38766288

Phòng ban/ Phân xưởng : Phân xưởng I

Vị trí tuyển dụng : KCS

Số lượng : 02 người

Thời gian làm việc :  Toàn thời gian  Bán thời gian  Thời vụ

Lý do tuyển dụng:  Trù bị nhân lực  Bổ sung khi có người thôi việc  Thời vụ  Cộng tác viên

Giới tính Nam  Nữ

Thời gian cần nhân sự: 15/03/2012

Tình trạng hôn nhân:

Độc.thân  Đã lập gia đình

Hình 2.2: Phiếu yêu cầu tuyển dụng của Phân xưởng I

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

Phiếu yêu cầu tuyển dụng này sẽ trình để Ban Giám đốc phê duyệt.

Phiếu yêu cầu tuyển dụng mô tả công việc cũng như yêu cầu đối với ứng

viên dự tuyển vào các vị trí trống. Tuy nhiên, phần mô tả công việc còn sơ sài,

gây khó khăn cho việc đăng tuyển. Đồng thời, phiếu yêu cầu tuyển dụng vẫn

chưa đề cập đến một số vấn đề như chưa xác định tỷ lệ sàng lọc cho mỗi đợt

tuyển dụng, chưa xác định phạm vị tuyển dụng phù hợp cho các vị trí, chưa tính

đến chi phí dành cho tuyển dụng, do vậy rất khó đánh giá hiệu quả tuyển dụng.

Bảng 2.5. Tổng hợp yêu cầu tuyển dụng của Công ty TNHH Nam Sơn năm 2012

TT Phòng ban Số lượng Ghi chú

Xuât nhập khẩu 2 1

Kế hoạch 0 2

Kế toán 1 3

Hành chính – Nhân sự 1 4

Kỹ thuật 0 5

Nhà kho 0 6

Phân xưởng I 10 7

Phân xưởng II 8 8

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

2.2.1.4. Tìm kiếm và thu hút hồ sơ ứng viên

Việc tiếp theo trong quá trình tuyển dụng của Công ty TNHH Nam Sơn là

xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng phù hợp. Trong 3 năm gần đây, kết

quả tuyển dụng của Công ty được thể hiện rõ trong bảng sau:

Bảng 2.6. Kết quả tuyển dụng của Công ty TNHH Nam Sơn trong 3 năm gần đây

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 T Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ T Số lượng Tỷ lệ (%) lượng (%) lượng (%)

203 100 206 100 231 100 1 Tổng số hồ sơ

40 19,7 42 20,4 51 22,1 2 Nguồn nội bộ

3 163 80,3 164 79,6 180 77,9 Nguồn bên ngoài

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

- Nguồn nội bộ:

Nguồn nội bộ gồm các cán bộ trong Công ty. Nguồn này thường được chú

trọng xem xét trước mỗi khi có vị trí cần tuyển người bởi nguồn này bao gồm

những người đã quen với môi trường làm việc trong công ty, đã qua thời gian

thử thách về lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm đối với công việc. Hơn

nữa, người lao động đã quen với công việc trong công ty thì quá trình thực hiện

công việc được diễn ra liên tục. Đồng thời, việc sử dụng nguồn này sẽ tiết kiệm

được thời gian, công sức và chi phí tuyển dụng.

Đặc biệt khi những vị trí trống là vị trí quản lý thì sử dụng nguồn nội bộ

giúp tạo động cơ lao động tốt cho tất cả các cán bộ nhân viên đang làm việc

trong công ty. Biết mình có cơ hội được thăng tiến, đề bạt, họ sẽ làm việc nỗ lực

hơn. Từ đó tạo ra phong trào làm việc tích cực trong toàn công ty.

Bảng 2.6 cho thấy, nguồn nội bộ tăng dần theo các năm, từ 40 người

(19,7%) năm 2010 lên 42 người (20,4%) năm 2011 và 51 người (22,1%) năm

2012. Điều này cho thấy, Công ty rất chú trọng vào nguồn tuyển dụng từ nội bộ,

đặc biệt cho các vị trí quản lý.

Các phương pháp thường được Công ty sử dụng đối với nguồn nội bộ:

+ Thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng: (phụ lục

Cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành đăng tuyển trên các kênh thông tin nội bộ

như thông báo tuyển dụng đến từng phân xưởng, từng người lao động. Nội dung

đăng tuyển gồm có: vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển, mô tả ngắn gọn về công

việc, yêu cầu cụ thể đối với người xin việc, thời gian, địa điểm làm việc, quyền

lợi của ứng viên nếu được tuyển, cách thức và thời gian nộp hồ sơ… Những

thông tin đăng tuyển này nhằm thông báo cho cán bộ nhân viên trong công ty

biết được các vị trí trống và khuyến khích các cán bộ nhân viên giới thiệu bạn

bè, người thân nộp hồ sơ ứng tuyển.

Bảng 2.7. Số lượng ứng viên nguồn nội bộ năm 2012

TT Nguồn Số lượng Ghi chú

1 Thông báo nội bộ 32

2 CBNV giới thiệu 14

3 Dữ liệu lưu trữ 5

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

+ Phương pháp tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên

Phương pháp này thường sử dụng khi tuyển chọn cho các vị trí quản lý.

Khi có vị trí quản lý trống, nhân viên trong Công ty có thể sẽ tiến cử một nhân

viên nào đó trong bộ phận mình nộp hồ sơ dự tuyển. Phương pháp này tuy thu

hút được lượng hồ sơ không lớn nhưng chất lượng hồ sơ nhận được rất tốt bởi

những thông tin do cán bộ trong Công ty cung cấp thường có độ tin cậy cao.

Nhờ đó mà cán bộ tuyển dụng nhanh chóng tìm được những người có năng lực

phù hợp với công việc đang tuyển.

Trong 3 năm từ 2010 đến 2012, Công ty đã tuyển được 04 vị trí quản lý

cấp phân xưởng từ nguồn nội bộ.

+ Tuyển dụng căn cứ vào các thông tin được lưu trữ trong hồ sơ quản lý

nhân sự của công ty:

Thực tế cho thấy, khi cán bộ, nhân viên Công ty muốn chuyển vị trí công

tác, cán bộ phụ trách nhân sự của Công ty trao đổi với cán bộ quản lý trực tiếp

của họ để xác định năng lực và phẩm chất trước khi tiếp nhận hồ sơ. Theo số

liệu thống kê của ban nhân sự thì trong 3 năm gần đây, lượng hồ sơ thu được từ

nguồn nội bộ tương ứng với khoảng 1/5 tổng số hồ sơ thu được.

- Nguồn bên ngoài:

Số hồ sơ thu được từ nguồn bên ngoài lớn hơn nhiều lần so với nguồn nội

bộ. Theo kết quả tuyển dụng trong các năm từ 2010 đến 2012, số hồ sơ ứng

tuyển từ nguồn bên ngoài lần lượt là 163 (80,3%); 164 (79,6%) và 180 (77,9%).

Nguồn bên ngoài đem lại số lượng lớn ứng viên phong phú và đa dạng. Nguồn

này của Công ty chủ yếu đến từ những công nhân may đã qua đào tạo, sinh viên

sắp tốt nghiệp hoặc đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học

chuyên nghiệp và nhân viên các doanh nghiệp cùng ngành, những người đang

làm việc cho các tổ chức khác…

Bảng 2.8. Số lượng ứng viên nguồn bên ngoài năm 2011 và 2012

Số lượng TT Nguồn Ghi chú 2011 2012

Qua quảng cáo 75 82 1

Chủ động tìm kiếm 35 30 2

CBNV giới thiệu 15 23 3

Sinh viên thực tập 9 17 4

Hội chợ việc làm 30 28 5

Tổng cộng 6 164 180

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

Nguồn bên ngoài tuy thu được nhiều hồ sơ nhưng lại tốn chi phí, tốn thời

gian tuyển chọn. Đồng thời, người lao động từ bên ngoài sẽ cần có nhiều thời

gian để làm quen với tổ chức và công việc.

Các phương pháp thu hút ứng viên từ nguồn bên ngoài:

+ Phương pháp đăng quảng cáo:

Công ty thường đăng thông tin tuyển dụng trên các website như

www.24h.com, http://www.timviecnhanh.com/ http://www.careerlink.vn

www.vietnamwork.com, Những thông tin tuyển dụng được thiết kế sẵn với nội

dung tương tự như thông tin được đưa lên các kênh thông tin nội bộ. Các thông

tin đăng tuyển này đều theo một mẫu chung nên chưa thực sự hấp dẫn ứng viên.

(phụ lục 06,07)

+ Cán bộ nhân sự công ty thành viên chủ động tìm kiếm ứng viên cần

tuyển.

Chị Kiều Anh – Cán bộ tuyển dụng, Phòng Hành chính - Nhân sự của

Công ty cho biết: “Phương pháp quảng cáo chủ yếu thu hút được ứng viên là

sinh viên hoặc những người đang làm việc tự do, ít thu hút được lực lượng lao

động có kinh nghiệm và trình độ cao…”.

Công ty cũng sử dụng phương pháp đưa trực tiếp cán bộ tuyển dụng đi

các tỉnh để tìm ứng viên. Phương pháp này tốn kém về mặt chi phí cho việc đi

lại nhưng thu được hiệu quả cao hơn. Vì Công ty đã tạo được công ăn việc làm

cho khá nhiều thanh niên tại các tỉnh Tuyên Quang, Hà Giang, Bắc Giang nên

mỗi khi có đợt tuyển dụng công nhân thì Công ty luôn được ưu ái và giúp đỡ

tuyên truyền đến từng địa phương để thu hút ứng viên.

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong

công ty

Đây là phương pháp mà Công ty TNHH Nam Sơn chú trọng sử dụng. Với

20 năm hoạt động, Công ty có một đội ngũ kỹ sư, chuyên gia nòng cốt đã tích

lũy kinh nghiệm thực tế qua nhiều dự án, hợp đồng lớn nhỏ. Họ không chỉ có

năng lực chuyên môn mà còn có mối quan hệ rộng trong xã hội, đặc biệt là quan

hệ nghề nghiệp. Họ hiểu rõ về Công ty, biết được Công ty cần người như thế

nào, có khả năng gì nên họ có thể giới thiệu được những người phù hợp nhất

trong thời gian nhanh nhất.

Những cán bộ quản lý trực tiếp đều có nhận xét: lao động được tuyển

dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên Công ty thường nhanh chóng

nắm bắt được công việc và thích hợp với tổ chức, tỷ lệ nhân viên mới bỏ việc

sau thời gian thử việc là gần như không có. Còn những nhân viên mới này cũng

khẳng định: họ yêu thích môi trường làm việc của Công ty, đó là môi trường

giúp họ có thể phát huy được tài năng và sở trường của mình. Trên thực tế, nhờ

phương pháp này mà Công ty đã thu hút được rất nhiều nhân tài về làm việc.

Một điều đặc biệt của Nam Sơn khác với nhiều công ty khác, đó là sự công bằng

khi sử dụng phương pháp này. Ứng viên được giới thiệu vẫn phải trải qua quá

trình tuyển dụng giống như các ứng viên khác và họ phải chứng minh được khả

năng của mình thì họ mới được tuyển dụng. Điều đó khiến cho Nam Sơn luôn có

được một đội ngũ nhân viên có trình độ và năng lực cao, đáp ứng tốt các yêu cầu

công việc đặt ra.

+ Phương pháp thu hút thông qua sinh viên thực tập

Công ty TNHH Nam Sơn có chính sách nhận những sinh viên năm cuối

của các trường đại học, cao đẳng về thực tập tại Công ty. Sinh viên thực tập

được tạo điều kiện để làm việc thực sự. Sau một thời gian ngắn, cán bộ quản lý

trực tiếp sẽ đánh giá kết quả thực tập tại Công ty của sinh viên đó. Nếu kết quả

tốt, sinh viên sẽ được ký hợp đồng học việc. Hợp đồng này mang lại cho sinh

viên một khoản hỗ trợ chi phí đi lại, ăn trưa trong thời gian thực tập. Những sinh

viên này chính là nguồn tuyển dụng của Công ty sau khi tốt nghiệp.

Bạn Nguyễn Thị Phượng, sinh viên thực tập tại Phòng Xuất nhập khẩu từ

tháng 3/2012 đến tháng 4/2012 cho biết: “Trong thời gian thực tập, Công ty luôn

tạo điều kiện thuận lợi để sinh viên được tham gia vào các công việc của phòng

ban. Môi trường làm việc ở đây rất tuyệt vời. Tôi luôn cố gắng làm tốt công việc

được gia và hy vọng sau khi tốt nghiệp tôi sẽ được trở thành cán bộ nhân viên

chính thức của công ty”.

Sau một thời gian làm việc, những sinh viên thực tập sẽ thấy yêu thích

môi trường làm việc ở Công ty. Họ thường giới thiệu bạn bè, người thân của

mình nộp hồ sơ khi công ty có nhu cầu tuyển dụng.

+ Phương pháp thu hút thông qua các hội chợ việc làm, cử cán bộ nhân sự

đến các trường đại học, cao đẳng,…

Nam Sơn có liên hệ tuyển dụng với khoa Dệt may – Thời trang trường đại

học Bách khoa Hà Nội, Đại học Mỹ thuật Công nghiệp, trường Cao đẳng nghề,

trường trung cấp May, các trung tâm dạy nghề,… Nam Sơn thường xuyên tham

gia hội chợ việc làm ở các trường này. Theo lãnh đạo Công ty, những sinh viên

tốt nghiệp từ các trường này đều có chuyên ngành đào tạo phù hợp với công việc

ở Nam Sơn. Trên thực tế, những sinh viên tốt nghiệp từ các trường này luôn có

kết quả thực hiện công việc tốt hơn sinh viên các trường khác. Công ty luôn cố

gắng xây dựng được hình ảnh đẹp đối với sinh viên cũng như giảng viên các

trường đó. Vì vậy, Nam Sơn thường tuyển được nhiều nhân tài do nhà trường

giới thiệu.

Như vậy, công ty đã sử dụng đa dạng các phương pháp tuyển dụng làm

tăng khả năng thu hút ứng viên trong quá trình này. Sau khi tìm kiếm và thu hút

ứng viên thì Công ty tiếp tục tiến hành quy trình tuyển chọn.

2.2.2. Quy trình tuyển chọn

Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, Công ty TNHH Nam Sơn đưa

ra quy trình tuyển chọn nhân sự như sau:

2.2.2.1. Nghiên cứu hồ sơ

Hồ sơ tuyển dụng của Công ty bao gồm:

- Đơn xin việc;

- Sơ yếu lý lịch (Có xác nhận của chính quyền địa phương không quá 6

tháng);

- 04 ảnh 4 x 6;

- Giấy khám sức khỏe;

- Bản sao giấy khai sinh;

- Bằng cấp, chứng chỉ có liên quan (công chứng);

- Giấy chứng minh thư photo.

Khi nộp hồ sơ ứng viên sẽ đồng thời khai vào tờ “Thông tin ứng viên”

(phụ lục 08) để công ty dễ dang hơn trong việc phân loại. Nghiên cứu hồ sơ là

bước xem xét hồ sơ các ứng viên nhằm rà soát, sàng lọc ứng viên đủ tiêu chuẩn,

phù hợp với nhu cầu và các vị trí cần tuyển của Công ty. Nghiên cứu hồ sơ, hội

đồng tuyển dụng có thể biết được quá trình làm việc, khả năng và thành tích của

các ứng viên. Thông qua đó hội đồng tuyển dụng có thể loại bớt những hồ sơ

không hợp lệ hoặc không đạt yêu cầu so với tính cần thiết và phù hợp của công

việc. Sau bước nghiên cứu hồ sơ, số lượng ứng viên sẽ giảm.

Bảng 2.9. Số lượng ứng viên sau sơ tuyển qua các năm

Nội dung 2010 2011 2012

Số lượng ứng viên 203 206 231

100 102 111 Số lượng ứng viên sau sơ tuyển

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

Bảng trên cho thấy, quá trình sơ tuyển đã loại bỏ gần 50% số hồ sơ không

hợp lệ hoặc không phù hợp với nhu cầu, kế hoạch cũng như không đáp ứng

được tiêu chí chất lượng tuyển dụng trong năm. Điều này giúp cho các bước tiếp

theo giảm bớt được thời gian và chi phí.

2.2.2.2. Phỏng vấn vòng 1

Thông qua phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng sẽ tiếp xúc, phỏng vấn

trực tiếp với các ứng viên. Hội đồng tuyển dụng sẽ yêu cầu ứng viên trả lời các

câu hỏi liên quan trực tiếp đến các ứng viên.

Ví dụ cho vị trí quản lý nhân sự của Phòng Hành chính – Nhân sự:

- Theo anh/chị, đâu là các tố chất cần thiết đối với một chuyên viên nhân

sự?

- Anh/chị đã từng đối đầu với đồng nghiệp chưa? Hãy nói cho chúng tôi

nghe về kinh nghiệm này.

- Anh/chị mong muốn mức lương bao nhiêu?

- Tại sao anh/chị lại rời bỏ công việc trước đây?

- Anh/chị hãy cho chúng nghe về một kinh nghiệm khi công việc có sự

thay đổi.

- Hãy giới thiệu bản thân anh/chị và các kinh nghiệm trong quá khứ.

- Hãy nói về các điểm mạnh/yếu của anh/chị.

- Hãy nói về khó khăn trong công việc mà anh/chị đã gặp phải.

- Anh/chị có câu hỏi nào dành cho chúng tôi không?

Điều này tạo điều kiện cho hội đồng tuyển dụng tìm hiểu kỹ càng hơn về

các ứng viên, lựa chọn được các ứng viên thích hợp với các bộ phận hoặc chức

danh cần tuyển.

Mặt khác, thông qua phỏng vấn, các ứng viên được cung cấp thêm nhiều

thông tin về doanh nghiệp là cơ hội để lựa chọn nên hay không nên làm việc tại

doanh nghiệp. Ví dụ như điều kiện về lương bổng, các điều kiện khác được thỏa

mãn, triển vọng phát triển…

2.2.2.3. Phỏng vấn chuyên sâu

Cán bộ nhân sự lên danh sách những ứng viên được vào vòng phỏng vấn

và thông báo thời gian và địa điểm để ứng viên đến tham gia. Buổi phỏng vấn

thường được chuẩn bị chu đáo để tạo ấn tượng tốt về Công ty tới các ứng viên.

Thông qua phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng sẽ có thêm thông tin cụ thể để đánh

giá ứng viên, giúp cho việc ra quyết định tuyển chọn được chính xác.

Thành phần hội đồng tuyển dụng đã được ghi trong phiếu yêu cầu tuyển

dụng. Thông thường sẽ có từ 3 đến 5 cán bộ tham gia vào hội đồng tuyển dụng.

Họ là cán bộ phụ trách nhân sự Công ty, trưởng bộ phận, cán bộ phụ trách

chuyên môn. Tuỳ thuộc vào vị trí tuyển dụng, thành phần hội đồng tuyển dụng

có thể có thêm cán bộ, chuyên gia chức năng. Hội đồng phỏng vấn gồm những

người nắm chắc và hiểu rõ về công việc của các vị trí cần tuyển người một cách

chi tiết. Cán bộ nhân sự sẽ cung cấp cho hội đồng tuyển dụng các công cụ như

bảng năng lực cốt lõi của từng vị trí, hồ sơ của ứng viên, biên bản phỏng vấn với

những thông tin về bằng cấp và kinh nghiệm của ứng viên… để việc lựa chọn

ứng viên được chính xác hơn.

Bảng 2.10. Số lượng ứng viên sau các vòng phỏng vấn qua các năm

Nội dung 2010 2011 2012

100 102 111 Số lượng ứng viên sau sơ tuyển

31 29 36

Số lượng ứng viên sau phỏng vấn

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

Qua buổi phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng sẽ thu thập được thêm thông tin

cá nhân của ứng viên, đánh giá tác phong, kỹ năng giao tiếp và quan trọng nhất

là đánh giá được khả năng chuyên môn cũng như kinh nghiệm mà các ứng viên

tích luỹ được trong quá trình học tập và làm việc trước đây. Cán bộ phỏng vấn

không chuẩn bị trước nội dung câu hỏi mà chỉ có định hướng cho buổi phỏng

vấn. Ứng viên có thể trao đổi một cách thoải mái xung quanh nội dung công

việc. Từ đó, hội đồng tuyển dụng có thể đánh giá được khả năng thực hiện công

việc của ứng viên, nhận xét xem ứng viên có đủ năng lực để làm việc tại vị trí

đang tuyển dụng không?

Tóm lại, hình thức này giúp hội đồng tuyển dụng thu được thông tin đa

dạng về ứng viên. Tuy nhiên, do phỏng vấn không theo mẫu nên có thể dẫn đến

việc bỏ sót một số thông tin về ứng viên, những câu hỏi đưa ra còn mang nhiều

tính chủ quan của cán bộ phỏng vấn, việc lựa chọn ứng viên không khách quan

và kết quả phỏng vấn sẽ khó tổng hợp, đánh giá.

Cuối buổi phỏng vấn, ứng viên có thể hỏi nhà tuyển dụng những vấn đề

mà họ quan tâm, thắc mắc về công ty cũng như về công việc. Thông qua đó, nhà

tuyển dụng sẽ giới thiệu về công ty, làm cho ứng viên thấy được những ưu thế

của công ty, mục tiêu phát triển của công ty, các cơ hội làm việc tại công ty,…

Cán bộ tuyển dụng sẽ giới thiệu sơ lược về công việc của ứng viên sẽ làm nếu

được nhận vào làm việc. Ứng viên sẽ hiểu hơn về những yêu cầu của công việc,

tự thấy được mình có phù hợp với vị trí này không, tránh được những bỡ ngỡ

nếu sau này họ được nhận vào làm việc.

Kết thúc quá trình phỏng vấn, mỗi thành viên trong hội đồng tuyển dụng

sẽ có bảng kết quả đánh giá riêng của mình. Họ bàn bạc, cân nhắc, đánh giá về

kết quả của ứng viên. Cán bộ nhân sự tổng hợp các biên bản phỏng vấn và thống

nhất với Chủ tịch Hội đồng danh sách những ứng viên được lựa chọn. Kết quả

phỏng vấn phải được ghi nhận bằng văn bản có chữ ký của Chủ tịch Hội đồng

tuyển dụng.

Trong trường hợp các đơn vị cần tuyển nhân viên gấp thì cán bộ nhân sự

có thể tổ chức phỏng vấn trước khi cho ứng viên đi thi đầu vào.

Bảng 2.10 cho thấy, số lượng ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công

việc thông qua phỏng vấn và số lượng ứng viên không hài lòng với công việc, tự

rút lui khỏi vị trí ứng tuyển tiếp tục tăng. Sau bước phỏng vấn chuyên sâu, thông

thường chỉ còn lại 1/3 số hồ sơ được tuyển chọn để tiếp tục cho bước tiếp theo.

2.2.2.4. Thử nghiệm nghề nghiệp

Tùy vào tính chất và đặc điểm của các công việc khác nhau, Hội đồng

tuyển dụng có thể đưa ra các thử nghiệm nghề nghiệp khác nhau. Ở giai đoạn

này, quy trình tuyển dụng của Công ty chia làm 3 nhánh công việc:

- Đối với các công việc đòi hỏi có trình độ đào tạo (quản lý, kế toán, bán

hàng, kỹ sư kỹ thuật): ứng viên phải thực hiện bài kiểm tra (phụ lục 09). Hội

đồng sẽ đánh giá chất lượng ứng viên thông qua kết quả bài kiểm tra. Đặc biệt,

đối với những công việc đòi hỏi khả năng giao tiếp thì bài kiểm tra đưa ra các

tình huống cụ thể để ứng viên có thể xử lý qua đó năm bắt được sự nhanh nhạy

của các ứng viên.

- Đối với vị trí công nhân đã qua đào tạo hoặc đã trải qua thời gian làm

việc tại những cơ sở khác: các ứng viên nhất thiết phải kiểm tra tay nghề bằng

hình thức sát hạch thử tay nghề trực tiếp trên thiết bị.

- Đối với vị trí công nhân chưa được đào tạo: Hội đồng đánh giá bằng

cảm quan nghề nghiệp (sức khỏe, vóc dáng, độ tuổi, độ nhanh nhẹn…), khả

năng học hỏi, khả năng hiểu biết.

Bảng 2.11. Số lượng ứng viên được tuyển sau thử nghiệm nghề nghiệp qua các năm

Nội dung 2010 2011 2012

31 29 36

Số lượng ứng viên sau phỏng vấn

Số lượng được tuyển 21 25 23

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn)

Sau các bước sàng lọc qua hồ sơ và phỏng vấn chuyên sâu, số lượng ứng

viên còn lại đáp ứng được yêu cầu công việc và phù hợp nhu cầu sử dụng của

Công ty chiếm phần lớn. Bảng 2.11 cho thấy, tỷ lệ ứng viên được tuyển sau

bước thử nghiệm nghề nghiệp chiếm từ 63% cho tới 86% số lượng ứng viên sau

phỏng vấn. Điều này cho thấy, bên cạnh chất lượng công tác sàng lọc hồ sơ và

phỏng vấn đã dần nâng cao, Công ty cũng cần tiêu chuẩn hóa các yêu cầu công

việc, tay nghề để giảm bớt thời gian, chi phí.

2.2.2.5. Xử lý kết quả

Sau khi có danh sách những ứng viên có năng lực, phẩm chất phù hợp với

vị trí cần tuyển, cán bộ nhân sự sẽ tổ chức một buổi nói chuyện với ứng viên.

Nội dung của buổi nói chuyện này là trao đổi với cán bộ quản lý trực tiếp về

công việc cụ thể mà ứng viên sẽ làm nếu họ được nhận, trao đổi với cán bộ nhân

sự về mức lương và các chế độ đãi ngộ của Công ty. Dựa vào mức lương dự

kiến trong phiếu yêu cầu tuyển dụng, trưởng bộ phận sẽ đưa ra mức đãi ngộ chi

tiết đối với từng ứng viên. Những ứng viên có đủ năng lực và đồng ý vào làm

việc tại Nam Sơn sẽ được cán bộ tuyển dụng chính thức gửi thư mời làm việc.

Thư mời làm việc gồm chức danh công việc, nội dung công việc, mức lương và

các chế độ đãi ngộ, cán bộ quản lý trực tiếp, địa điểm làm việc, ngày bắt đầu làm

việc, thời gian làm việc và thử việc,…

Cán bộ nhân sự yêu cầu ứng viên nộp đầy đủ hồ sơ cá nhân trước khi vào

làm việc. Hồ sơ gồm có:

- Đơn xin việc.

- Bằng cấp, chứng chỉ có liên quan (công chứng).

- Sơ yếu lý lịch có dấu xác nhận.

- Giấy khai sinh công chứng.

- Giấy khám sức khoẻ bản chính (có thời hạn không quá 6 tháng. Giấy

này do các cơ sở khám bệnh cấp quận/ huyện trở lên cung cấp).

- 04 ảnh 4x6 chụp không quá 6 tháng.

Cán bộ Phòng Nhân sự của Công ty thành viên, nhân sự trung tâm trực

thuộc Nam Sơn nhập nhân viên trúng tuyển vào hệ thống quản lý nhân sự.

Cán bộ nhân sự Công ty thành viên, nhân sự trung tâm trực thuộc Nam

Sơn sẽ làm báo cáo thống kê đợt tuyển dụng cho Phòng Hành chính - Nhân sự.

Bảng 2.12. Số lượng ứng viên và kết quả tuyển dụng qua các năm

Nội dung 2010 2011 2012

Số lượng ứng viên 206 231 203

102 111 100

Số lượng ứng viên sau sơ tuyển

29 36 31 Số lượng ứng viên sau phỏng vấn

Số lượng được tuyển 25 23 21

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

Với đội ngũ cán bộ nhân sự có nhiều năm kinh nghiệm, hàng năm Công

ty đã tuyển được rất nhiều người tài về làm việc. Kết quả cụ thể của hoạt động

tuyển dụng trong những năm gần đây tại Bảng 2.12 đã thể hiện rõ điều này.

2.2.2.6. Tiếp nhận nhân viên mới

Cán bộ phòng Hành chính – Nhân sự của Nam Sơn chuẩn bị hợp đồng

cho nhân viên mới và mới họ đến để thông báo về các điều khoản trong hợp

đồng, giải đáp các thắc mắc nếu cần thiết. Tất cả nhân viên ký hợp đồng với

Công ty sẽ được cán bộ nhân sự Công ty chủ động tổ chức ký hợp đồng.

Đối với lao động chưa qua đào tạo mới tuyển, Công ty có chính sách đào

tạo nghề cho các ứng viên chưa có tay nghề (miễn phí). Khi tham gia đào tạo,

ứng viên được hưởng 01 bữa ăn giữa ca miễn phí tại Nhà máy. Thời gian đào tạo

từ 15 – 30 ngày (trong thời gian đào tạo các ứng viên chưa được hưởng lương).

Đối với những ứng viên ở xa Công ty thuê nhà cho 05 tháng, sau đó công

ty hỗ trợ 100.00đ/tháng tiền nhà.

Cán bộ nhân sự sẽ hướng dẫn nhân viên mới đọc và chấp hành các quy

định nội bộ, quy định bảo mật thông tin, quy tắc đạo đức nghề nghiệp… Trong

ngày đầu tiên đi làm, cán bộ nhân sự giới thiệu nhân viên mới đến bộ phận mà

họ làm việc. Với một môi trường năng động, đoàn kết, hài hước, các thành viên

trong công ty luôn quan tâm giúp đỡ những thành viên mới đến, giúp họ mau

chóng thích nghi, tin tưởng và thoải mái khi làm việc trong công ty.

2.3. Đánh giá về hoạt động tuyển dụng công ty TNHH Nam Sơn

Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty đã kịp thời có kế hoạch tuyển

dụng đáp ứng được nhu cầu nhân sự thực tế từng giai đoạn.

2.3.1. Số lượng ứng viên:

Công ty đã phát huy nguồn nội lực thông qua công tác tuyển dụng, đặc

biệt phương pháp tuyển dụng thông qua cán bộ công nhân viên Công ty là

phương pháp được sử dụng hiệu quả nhất trong thời gian qua. Công ty cũng đã

áp dụng các phương pháp đăng báo trên báo địa phương, gửi thông báo tuyển

đến các cụm dân cư, các tổ chức đoàn thể trên địa bàn… Nguồn nhân lực địa

phương dồi dào giúp Công ty thuận lợi trong việc lựa chọn đủ số lượng lao động

có khả năng và phù hợp với công việc đề ra.

Để thực hiện tốt công tác tuyển chọn lao động, Công ty đã rất chú trọng

đến công tác tuyển dụng. Tuyển dụng thông qua cán bộ nhân viên là phương

pháp đã được Công ty sử dụng một cách hiệu quả trong thời gian qua, ngoài ra

Công ty còn tiến hành tuyển dụng thông qua quảng cáo, thông báo trực tiếp đến

người lao động trên địa bàn… do đó số lượng người tuyển dụng được thường

xuyên vượt quá nhu cầu tuyển dụng của Công ty rất nhiều, tạo điều kiện thuận

lợi để lựa chọn được những người có khả năng và phù hợp nhất.

Bảng 2.13. Số lượng ứng viên qua các năm

Nội dung 2010 2011 2012

Số lượng ứng viên 203 206 231

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

Tuy nhiên, mặc dù kết quả đạt được từ công tác này là đáng kể, song thực

tế nó vẫn chưa được hoàn thiện. Nguồn và phương pháp tuyển dụng chưa được

mở rộng: chưa có trường hợp tận dụng được những lao động cũ của Công ty,

hầu như nguồn tuyển dụng từ bên ngoài do nhận được thông tin tuyển người lao

động trực tiếp đến dự tuyển hoặc do người quen giới thiệu, trong khi đó trên địa

bàn có rất nhiều cơ sở đào tạo dạy nghề và trường nghề là những nơi có thể cung

cấp nguồn nhân sự được đào tạo hệ thống giúp Công ty có nhiều cơ hội có được

những lao động giỏi.

2.3.2. Chất lượng ứng viên và lao động được tuyển dụng:

Đối với công tác tuyển chọn, ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ

Công ty đã tiến hành kiểm tra, phân loại hồ sơ thuận tiện cho việc sử dụng sau

này, loại đi những hồ sơ không đủ tiêu chuẩn, không rõ ràng.

Việc phỏng vấn các ứng cử viên cũng được Công ty tiến hành rất nghiêm

túc, có thể do bộ phận tuyển dụng thực hiện hoặc có thể do Giám đốc Công ty

trực tiếp phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn chủ yếu tập trung kiểm tra trình độ

chuyên môn, trình độ tin học, ngoại ngữ vì hiện nay đây là những yêu cầu không

thể thiếu, đặc biệt, Công ty thường xuyên tiếp khách hàng nước ngoài nên yêu

cầu này lại càng trở nên cần thiết và quan trọng. Bên cạnh đó, quá trình phỏng

vấn cũng phần nào xác định được tính cách, nhận thức, năng lực, quan niệm

sống, ý chí phấn đấu trong công việc của ứng cử viên để việc tuyển dụng đạt

hiệu quả, tuyển đúng người, đúng việc.

Một bước công việc quan trọng của quá trình tuyển dụng là thử việc cũng

đã được Công ty tiến hành khá hiệu quả. Thử việc là công đoạn không thể thiếu,

nó giúp đánh giá khả năng, trình độ ứng cử viên đó thể đảm nhiệm được công

việc hay không, có phù hợp với công việc không có khả năng hoà nhập với môi

trường làm việc của Công ty hay không.

Bảng 2.14. Tỷ lệ lao động được tuyển dụng qua các năm

Nội dung 2010 2011 2012

Số lượng ứng viên 203 206 231

Số lượng được tuyển 21 25 23

Tỷ lệ được tuyển 10,3% 12,1% 10%

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự Công ty TNHH Nam Sơn

và tính toán của tác giả)

Như đã đánh giá ở trên, qua mỗi bước sàng lọc, số lượng ứng viên đáp

ứng được yêu cầu công việc và nhu cầu của Công ty giảm dần. Tỷ lệ lao động

được tuyển chỉ chiếm trên 10% mỗi năm cho thấy chất lượng của úng viên tham

gia ứng tuyển tương đối thấp, ngược lại, điều này cũng thể hiện chất lượng của

quá trình tuyển dụng của Công ty rất cao.

2.3.3. Thời gian, tiến độ:

Sau quá trình quan sát và nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự tại

Công ty TNHH Nam Sơn, chúng tôi phân loại và tổng hợp thời gian thực hiện

các bước của toàn bộ quá trình tuyển dụng của Công ty như bảng sau:

Như vậy, Phòng nhân sự và bộ phận tuyển dụng của Công ty mất hơn nửa

thời gian quý 1 hàng năm để dành cho công tác tuyển dụng. Bảng 2.12 cũng cho

thấy, Công ty tốn rất nhiều thời gian cho việc xây dựng chiến lược và lập kế

hoạch tuyển dụng hàng năm do chưa có định hướng và chiến lược chung. Công

tác lập phiếu yêu cầu công việc cũng tốn nhiều thời gian không cần thiết,

nguyên nhân do cán bộ quản lý nhân sự phải kiêm nhiệm nhiều việc, chưa có sự

đầu tư thích đáng cho công việc này, bên cạnh đó, phản hồi thông tin từ các

phân xưởng, phòng ban của Công ty nhằm thu hút nguồn ứng viên nội bộ cũng

rất chậm.

Bảng 2.15. Thời gian tuyển dụng năm 2011, 2012

Thời gian TT Bước công việc 2011 2012

1. Xây dựng chiến lược 30/1-4/2/2012 2. Lập kế hoạch 14/2-5/3/2011

3. Lập phiếu yêu cầu 6/2-11/2/2012

4. Tìm kiếm và thu hút hồ sơ Định kỳ hàng năm Định kỳ hàng năm

5. Thu và nghiên cứu hồ sơ 7/3-19/3-2011 13/2-18/2/2012

6. Phỏng vấn vòng 1 21/3-26/3/2011 20/2-3/3/2012 7. Phỏng vấn chuyên sâu 28/3-30/3/2011

8. Thử nghiệm nghề nghiệp 31/3/2011 5/3-6/3/2012

9. Xử lý kết quả 7/3-14/3/2012 4/4-22/4/2011 10. Tiếp nhận nhân viên mới 15/3-22/3/2012

11. Tổng thời gian 11 tuần 7 tuần

(Nguồn: tổng hợp và tính toán của tác giả)

Bên cạnh đó, ngoài việc triển khai công tác tuyển dụng hàng năm, Công

ty vẫn phải tiến hành tuyển dụng khi Công ty phát sinh thiếu lao động (do phát

sinh đơn đặt hàng có số lượng lớn, số lượng công nhân viên nghỉ chế độ nhiều,

một số công nhân thôi việc…) làm cho Công ty ở thế bị động trong việc tuyển

dụng. Điều này cho thấy Công ty chưa có sự nghiên cứu, theo dõi biến động

nhân sự để có những dự báo chuẩn xác với những biến động đó và thích ứng tốt

với sự thay đổi của thị trường… từ đó có kế hoạch tuyển dụng khoa học hiệu

quả.

Việc tuyển dụng lao động một cách bị động, không nằm trong kế hoạch

làm cho thời gian thực hiện kéo dài, gây lãng phí.

45.000.000

38.452.563

40.000.000

37.238.730

35.000.000

31.904.388

30.000.000

25.000.000

20.000.000

15.000.000

10.000.000

5.000.000

2010

2011

2012

2.3.4. Chi phí:

Hình 2.3: Chi phí tuyển dụng 3 năm gần đây (đơn vị: VND)

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Nam Sơn)

Bảng chi phí dành cho công tác tuyển dụng trong 3 năm, từ 2010 đến năm

2012 cho thấy, chi phí dành cho công tác tuyển dụng giảm dần, từ mức

38.452.563 đồng năm 2010, xuống 37.238.730 đồng năm 2011 và chỉ còn

31.904.388 cho năm 2012. Chi phí này phụ thuộc vào địa điểm tuyển dụng, số

lượng hồ sơ và số lượng người tham gia ứng tuyển. Tuy vậy, chi phí dành cho

công tác tuyển dụng có xu hướng giảm dần cho thấy, Công ty chưa có sự chuẩn

bị cũng như chưa đầu tư kinh phí thích đáng cho công tác này.

Chi phí phục vụ công tác tuyển dụng chủ yếu sử dụng vào việc di chuyển

và sinh hoạt phí của đội ngũ cán bộ tham gia tuyển dụng tại các địa phương xa

Hà Nội. Bên cạnh đó, chi phí dành cho hoạt động quảng cáo, đăng tin trên các

phương tiện thông tin đại chúng lại rất hạn chế.

Ngoài việc bị động về công tác chuẩn bị, lập kế hoạch, công tác tuyển

dụng của Công ty chưa được dự trù kinh phí để tạo thế chủ động trong tuyển

dụng và nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty. Trong

xu thế biến động của nền kinh tế hiện nay, Công ty cần có kinh phí phục vụ

công tác tuyển dụng để nâng cao hiệu quả công tác này.

2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng tuyển dụng tại công ty:

2.4.1. Các yếu tố bên trong Công ty

- Uy tín của Công ty trên thị trường:

Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong những doanh

nghiệp có uy tín trên thị trường, ở đó nguy cơ mất việc là thấp và cơ hội được

thăng tiến cao. Công ty TNHH Nam Sơn đã có mặt trên thị trường trong nước và

quốc tế trong thời gian chưa dài. Khi sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng

gay gắt, nhiều khó khăn gây cản trở đến sự phát triển của Công ty.

Nhờ những nỗ lực rất lớn của tập thể cán bộ, công nhân, Công ty đã

khẳng định được vai trò của mình, tạo dựng được hình ảnh không chỉ trong nước

mà còn cả thị trường quốc tế. Ở thị trường trong nước, sản phẩm may sẵn của

Công ty có hai thương hiệu là EMMA và ALLURA hiện đang được thị trường

ưa chuộng. Uy tín và hình ảnh Công ty đã tạo dựng được là một nhân tố ảnh

hưởng đến công tác tuyển dụng của Công ty. Những hình ảnh đó là cơ sở để lao

động trên địa bàn và các lao động từ các đơn vị may khác tìm đến thi tuyển và

làm việc, gắn bó.

- Chính sách nhân sự và hoạt động của tổ chức công đoàn:

Các chính sách lương, thưởng, đào tạo, thăng tiến cùng các chế độ đãi ngộ

khác của Công ty đã tạo điều kiện phát triển toàn diện cho người lao động. Chế

độ lương bổng không những đảm bảo lợi ích của mỗi cá nhân trong Công ty mà

nó còn là động lực lao động cho mỗi cá nhân đó. Khi lợi ích của người lao động

được đảm bảo tốt và khả năng phát triển sản xuất chắc chắn thì việc tuyển dụng

thêm lao động mới là hoàn toàn cần thiết. Đào tạo giúp người lao động nắm chắc

hơn công việc họ sẽ và đang làm, trình độ chuyên môn, tay nghề được nâng cao

và nhiều các cơ hội thăng tiến mở ra đối với người lao động.

Hoạt động của tổ chức công đoàn giúp người bảo vệ lợi ích hợp pháp của

người lao động cũng tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng. Trong

những năm qua, Lãnh đạo cũng như Công đoàn của Công ty luôn xác định:

doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển sản xuất thì phải quan tâm chăm lo đời

sống cho người lao động, giúp họ ổn định về tư tưởng và đời sống. Công ty luôn

coi công nhân là “tài sản vô giá”, chính vì vậy Công đoàn Công ty luôn khẳng

định vai trò của mình, đặc biệt là làm tốt chức năng đại diện chăm lo, bảo vệ

quyền và lợi ích hợp pháp chính đáng của người lao động.

Những chính sách đãi ngộ hợp lý và tổ chức công đoàn hiệu quả trong

hoạt động sẽ tạo thuận lợi cho người lao động trong Công ty khiến họ làm việc

gắn bó lâu dài và cũng là cơ sở để lao động khắp nơi tìm đến với Công ty mong

muốn làm việc tại công ty để được hưởng chính sách nhân sự, những lợi ích có

được từ tổ chức công đoàn tốt hơn các Công ty khác.

- Quảng bá hình ảnh và các nỗ lực xã hội của doanh nghiệp:

Quảng cáo tuyển dụng là một công cụ đắc lực, vừa giúp Công ty nâng cao

cơ hội tìm kiếm và thu hút ứng viên, vừa giúp truyền thông thương hiệu đến

nhiều đối tượng. Các hình thức quảng bá, các nỗ lực xã hội của doanh nghiệp

như thông báo kết quả tuyển dụng cho những người bị loại, tài trợ cho các hoạt

động từ thiện, hoạt động thể thao, chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng… đã

giúp Công ty không ngừng quảng bá thương hiệu của mình trên thị trường lao

động. Đối với những công việc cụ thể, thực tế cho thấy các phương pháp cổ điển

không đáp ứng thoả đáng được nhu cầu tuyển dụng, Công ty phải sử dụng biện

pháp quảng cáo phù hợp để thông báo tuyển dụng đến người lao động. Quảng

cáo có hiệu quả khi thông báo tuyển được đến đúng người, đúng thời điểm sẽ

thu hút được nhiều lao động có thể đáp ứng tốt các yêu cầu công việc đề ra.

Ngoài khoản lương bổng hấp dẫn, điều kiện làm việc thoải mái hợp lý,

trong bản mô tả công việc, Nam Sơn luôn nêu sơ lược về văn hóa Công ty, nhấn

mạnh những ưu điểm nổi bật như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng

tiến cho những ai có năng lực.

- Khả năng tài chính của Công ty:

Bảng 2.16. Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu (triệu đồng)

Chỉ tiêu 2010 2011 2012 So sánh 10/11 So sánh 11/12

CL CL

Tỷ lệ % Tỷ lệ %

Doanh thu 43.170 47.984 71.402 4.814 11,1 23.418 48,9

Lợi nhuận 385 332 1.425 (53) (13,8) 1.093 329

ROS 0,89% 0,69% 1,99% (0,2) (22,5) 1,3 188

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Nam Sơn

và tính toán của tác giả)

Qua bảng 2.16 ta thấy tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu ROS năm 2012 là

cao nhất 1,99% và thấp nhất là năm 2011 0,69%. Cụ thể là năm 2012 ROS của

công ty là 1,99% tức là khi Công ty thu được 100 đồng doanh thu thì nó sẽ mang

lại cho Công ty 1,99 đồng lợi nhuận. Vậy trong năm 2012 này công ty hoạt động

rất có hiệu quả nhờ có chiến lược đẩy mạnh kinh doanh đúng đắn và chính sách

quản lý chi phí hợp lý.

Bảng 2.17. Tỷ suất lợi nhuận theo vốn chủ sở hữu (triệu đồng)

Chỉ tiêu 2010 2011 2012 So sánh 10/11 So sánh 11/12

CL CL

Tỷ lệ % Tỷ lệ %

Vốn CSH 9.362 9.661 11.088 299 3,2 1427 14,7

Lợi nhuận 385 332 1.425 (53) (13,8) 1.093 329

ROE 4,1 3,4 12,8 (0,7) (17) 9,4 276

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Nam Sơn

và tính toán của tác giả)

Theo bảng 2.17 ta thấy ROE của năm 2012 cao nhất trong 3 năm là 12,8%

tức là cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra Công ty sẽ thu lại được 12,8 đồng lợi

nhuận. Như vậy trong năm 2012 này nguồn vốn chủ sở hữu đã mang lại lợi

nhuận rất cao cho Công ty chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của Công ty rất tốt.

Tuy nhiên Công ty phải đối mặt với những áp lực rất lớn từ việc tăng chi

phí sản xuất. Các chi phí đầu vào như điện, vận tải, tiền lương…tăng. Trong đó

chi phí tiền lương chiếm tỷ lệ lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm. Việc tăng

tiền lương cơ bản cho người lao động từ ngày 1/5/2012 làm cho chi phí tiền

lương, bảo hiểm của Công ty tăng cao. Vì vậy Công ty đã cố gắng giữ chân

những công nhân hiện tại, cân đối lại dự toán tuyển dụng để cắt giảm bớt chi phí

dành cho công tác này.

Với mức lương hợp đồng công nhân mới vào là 2.693.000 đồng/tháng,

cộng các khoản phụ cấp như chuyên cần 200.000 đồng, phụ cấp nhà trọ 100.000

đồng... mỗi tháng, lương trung bình của CN gần 4 triệu đồng cũng không quá

hấp dẫn để thu hút được người lao động vào thời điểm hiện tại khi mà các doanh

nghiệp lớn đưa ra mức lương ưu đãi hơn.

- Công tác chuẩn bị và thực hiện tuyển dụng:

Công ty đã có bản mô tả công việc để xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối

với ứng viên khá chuẩn xác để dễ dàng tìm được những ứng viên phù hợp với

công việc. Tuy nhiên, khi số lượng lao động đến tham gia ứng tuyển khá lớn và

có trình độ chuyên môn chưa thực sự chuyên sâu thì quy trình tuyển dụng của

Công ty lại bị phá vỡ: bộ phận tuyển dụng thường bỏ qua bước phỏng vấn sơ bộ

mà cho thử tay nghề trực tiếp sau đó mới nộp hồ sơ, nếu thử tay nghề đạt có thể

được nhận vào làm việc, điều này làm cho chất lượng ứng viên bị giảm sút khi

vào công việc thực tế.

2.4.2. Các yếu tố bên ngoài Công ty

- Các điều kiện của thị trường lao động:

Năm 2013 báo cáo của Bộ Lao động, thương binh và xã hội cho thấy, cả

nước chỉ tạo ra khoảng 1.455.000 việc làm, đạt 96,04% kế hoạch. Xuất khẩu lao

động trên 88.000 người, đạt 103,7% kế hoạch. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động

trong độ tuổi năm 2013 ước tính là 2,2%, tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong

độ tuổi năm 2013 ước tính 2,77%. Nhìn chung, tỷ lệ thất nghiệp có xu hướng

tăng lên do sản xuất vẫn gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến việc làm của người

lao động.

Chính phủ đang quyết liệt triển khai đồng bộ nhiều giải pháp để thực hiện

có hiệu quả các mục tiêu, nhiệm vụ về kinh tế xã hội. Hơn nữa, Việt Nam vẫn

đang chờ làn sóng đầu tư của Nhật và Hàn Quốc, tất cả đang mở ra những hy

vọng cho thị trường lao động.

(Nguồn: http://huongnghiepnhatban.com/tin-tuc-xkld/346-thi-truong-lao-

dong-2014-co-khoi-sac.html )

Nhìn chung thị trường lao động thời điểm hiện tại khá dồi dào nhưng

ngành may mặc lại không dễ tuyển dụng được ứng viên số lượng bởi công nhân

trong ngành này tuy rất đông nhưng lại thiếu ý thức kỷ luật, thiếu tính tự giác

nên năng suất lao động không cao. Họ dễ dàng chuyển sang Công ty khác khi

thấy có mức lương cao hơn, trong khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó đáp ứng

được mức lương theo yêu cầu của họ. Đây chính là áp lực khá lớn với Công ty

TNHH Nam Sơn trong thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện tại.

- Sự cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa hình

thức và phương pháp tuyển dụng.

Theo ông Phạm Xuân Hồng, phó chủ tịch Vitas, tình trạng thiếu hụt lao

động đầu năm đến giữa tháng 2 đã được giải quyết tạm ổn, nhưng lại gặp phải

cạnh tranh không lành mạnh về lao động. Như cách hút công nhân bằng cách

treo bảng mức lương thật cao, nhưng khi người lao động đi làm thì tìm cách trừ

bớt: nghỉ 1 ngày phạt 200.000 – 300.000 đồng, làm sai phạt, ép năng suất không

đạt cũng phạt… Đây chỉ là cách nhằm giải quyết lao động ngắn hạn. Còn về lâu

dài, trả lương công nhân may trên 6 triệu đồng/tháng là phiêu lưu so với mức giá

hàng xuất khẩu hiện nay, mức chi trả mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể

“chịu được” chỉ ở khoảng 4 – 4,5 triệu đồng/tháng.

(Nguồn: http://www.tinmoi.vn/doanh-nghiep-det-may-kho-ca-don-hang-

lan-nhan-cong-01771789.html)

Sự cạnh tranh lao động đã khiến cho Công ty mất đi không ít công nhân

có tay nghề cao nhảy sang công ty khác có mức lương cao hơn.

- Sự phát triển của nền kinh tế và đời sống xã hội:

Năm 2013 và nửa đầu năm 2014, nền kinh tế trong nước vẫn còn khó

khăn khiến nhiều doanh nghiệp trong ngành dệt may phải thu hẹp quy mô sản

xuất, hoạt động cầm chừng, làm ăn thua lỗ và thậm chí phá sản. Công ty TNHH

Nam Sơn cũng không nằm ngoài guồng quay này, vì vậy đã cắt giảm chi phí cho

công tác tuyển dụng để đảm bảo cho các hoạt động khác.

- Chính sách quản lý của chính phủ:

Năm 2013, nhiều doanh nghiệp dệt may Việt Nam bị cuộc khủng hoảng

kinh tế toàn cầu tác động, ảnh hưởng lớn đến sản xuất cũng như thị trường tiêu

thụ sản phẩm, nhất là thị trường xuất khẩu. Ðể vượt qua khó khăn, ngoài sự phát

huy nội lực, tiết kiệm, cắt giảm chi phí, thì sự hỗ trợ từ chính sách ân hạn thuế

của Nhà nước đã kịp thời tiếp sức, tạo động lực cho ngành dệt may nói chung và

công ty TNHH Nam Sơn nói riêng. Bên cạnh đó, các chính sách của Chính phủ

về phát triển kinh tế, an sinh xã hội đã thực sự đi vào cuộc sống và phát huy hiệu

quả giúp các doanh nghiệp từng bước ổn định và tiếp tục mở rộng sản xuất, giải

quyết việc làm, bảo đảm các quyền lợi của người lao động.

2.5. Kết luận Chương II

Chương II đã tập trung phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự

tại Công ty TNHH Nam Sơn, quy trình này do Phòng Hành chính – nhân sự chịu

trách nhiệm lập và thực hiện.

Về cơ bản, Quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty được chia thành 2

bước lớn là Tuyển mộ và Tuyển chọn.

Tại quá trình sơ tuyển, Công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm

căn cứ trên nhu cầu công việc để từ đó bộ phận Hành chính – nhân sự lập phiếu

yêu cầu tuyển dụng. Trên cơ sở kế hoạch, Công ty tiến hành tìm kiếm và thu hút

hồ sơ ứng viên từ các nguồn bên trong và bên ngoài. Thực tế ở Công ty cho

thấy, nguồn hồ sơ ứng viên bên ngoài luôn lớn và phong phú, đa dạng hơn nhiều

so với nguồn nội bộ, Công ty có chính sách nhận những sinh viên năm cuối của

một số trường đại học, cao đẳng về thực tập và ký hợp đồng thử việc. Ngược lại,

đối với các vị trí quản lý, việc sử dụng nguồn lao động nội bộ là chính, tạo động

cơ, phong trào làm việc tích cực trong toàn Công ty. Quá trình sơ tuyển tiếp tục

sàng lọc hồ sơ để chuyển sang bước tiếp theo.

Tuy nhiên, trên thực tế, việc lập kế hoạch tuyển dụng của Công ty vẫn bị

động, chưa dự kiến chính xác số lượng lao động cần tuyển dụng phục vụ nhu

cầu hoạt động của Công ty. Việc xác định chưa chính xác nhu cầu lao động xuất

phát từ lý do chưa có sự đánh giá đúng quy mô hoạt động của Công ty trong

năm, chưa lường trước được sự biến động về lao động trong năm (số lượng công

nhân thôi việc, nghỉ chế độ…).

Quá trình tuyển chọn diễn ra theo các bước hết sức chặt chẽ, bao gồm:

nghiên cứu hồ sơ, làm các bài trắc nghiệm, phỏng vấn chuyên sâu, thử nghiệm

nghề nghiệp sau đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành xử lý kết quả đối với những

ứng viên đạt yêu cầu để tiếp nhận. Mỗi bước của quá trình tuyển chọn sẽ lọc dần

các ứng viên không đạt yêu cầu, trong đó bước phỏng vấn chuyên sâu sẽ tạo ra

sự tương tác tìm hiểu lẫn nhau giữa các ứng viên và Công ty; bước thử nghiệm

nghề nghiệp là bước dành cho các ứng viên thể hiện khả năng và trình độ của

mình đối với công việc được giao, tùy theo tính chất và đặc điểm của các công

việc khác nhau sẽ có các thử nghiệm nghề nghiệp khác nhau. Đây chính là hai

bước quan trọng nhất, mang tính chất quyết định đối với các ứng viên.

Chi phí dành cho công tác tuyển dụng hiện đang giảm dần từ năm 2011

đến năm 2013. Xu hướng này cho thấy, trong tình hình kinh tế gặp nhiều khó

khăn, Công ty đang cắt giảm chi phí, mong muốn tăng hiệu quả công tác tuyển

dụng.

Cùng với việc phân tích Quy trình tuyển dụng, Chương II cũng đã nêu lên

được những ưu điểm và nhược điểm của toàn bộ quy trình tuyển dụng, trong đó

nhấn mạnh đến các nhược điểm của quy trình này, bao gồm:

- Việc lập chiến lược tuyển dụng dài hạn chưa được Công ty thực hiện,

hàng năm, bộ phận quản lý nhân sự mất nhiều thời gian cho công tác này nhưng

vẫn để xảy ra tình trạng thiếu lao động, bị động trong việc tuyển dụng;

- Việc xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác dựa trên yêu cầu

của hoạt động sản xuất – kinh doanh chưa rõ ràng;

- Thời gian thực hiện các bước công việc trong quy trình còn kéo dài, phụ

thuộc vào bộ phận quản lý nhân sự, chưa có kế hoạch cụ thể và chế độ giám sát

thực hiện rõ ràng;

- Sau mỗi đợt tuyển dụng, Công ty không có sự đánh giá quá trình tuyển

dụng để chỉ ra những điểm chưa thực hiện tốt hay thấy được những sai sót cần

điều chỉnh và hoàn thiện công tác này tốt hơn. Chưa có các đánh giá để thấy

những sai sót cần điều chỉnh và đưa ra các quy chuẩn hóa của quá trình này;

- Chưa có dự trù cũng như chưa có sự phẩn bổ kinh phí hợp lý cho công

tác tuyển dụng để tạo thế chủ động.

Tất cả những điều này là hạn chế của Công tác tuyển dụng của Công ty

cần được khắc phục để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty.

3. CHƯƠNG III:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NAM SƠN

3.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNHH Nam Sơn

trong thời gian tới

Với những thành quả đã đạt được trong những năm qua, Công ty TNHH

Nam Sơn hướng tới tương lai với những chiến lược, mục tiêu rõ ràng, cụ thể:

- Trở thành một đơn vị kinh doanh đa ngành nghề nhanh, hiệu quả nhưng

an toàn và bền vững;

- Doanh nghiệp phát triển vì cộng đồng;

- Chất lượng là mục tiêu số 1, lấy “Chất lượng làm nên thương hiệu”,

chất lượng là hiệu quả kinh doanh;

- Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và nhiệt huyết;

- Cung cấp sản phẩm chất lượng nhất cho đến đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt

tình và năng động, đưa hình ảnh của khách hàng đến với công chúng một cách

hoàn hảo.

Bảng 3.1. Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty TNHH Nam Sơn trong những năm tiếp theo

ST

CHỈ TIÊU

Tỷ lệ tăng

1 Tổng tài sản 10%

2 Tài sản ngắn hạn 5%

3 Tổng nợ phải trả 5%

4 Nợ ngắn hạn 5%

5 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 30%

6 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 4%

7 Lợi nhuận sau thuế 4%

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

- Hoạt động sản xuất kinh doanh: năm 2014 dự kiến doanh thu đạt 26 tỷ

đồng, số lượng sản phẩm là 1.050 nghìn áo jacket. Mở rộng cơ sở sản xuất thêm

01 phân xưởng may khép kín với tổng số lao động 600 người.

- Công tác tổ chức bộ máy quản lý tổ chức: Năm 2014 Công ty có sự thay

đổi về mặt cơ cấu, tăng cường đào tạo cán bộ quản lý nâng cao trình độ chuyên

môn đồng thời tuyển thêm cán bộ trẻ, chuyên môn cao.

- Kế hoạch quản trị nhân sự của Công ty: Nâng cao trình độ cán bộ quản

lý nhân sự, hiện đại hoá các công cụ phục vụ quản trị nhân sự tốt hơn. Lập kế

hoạch cho từng nội dung cụ thể của hoạt động quản trị nhân sự của Công ty.

Bẳng 3.2. Tỷ lệ tăng trưởng quy mô, cơ cấu, chất lượng lao động của Công ty TNHH Nam Sơn trong những năm tiếp theo

TT Chỉ tiêu Tỷ lệ tăng

Tổng số lao động 17%

Cơ cấu theo giới tính I

Lao động nam 1 5%

Lao động nữ 2 12%

II Cơ cấu theo trình độ

Đại học 1 0,5%

Trung cấp 2 0,5%

Công nhân kỹ thuật 3 16%

III Cơ cấu theo nghiệp vụ

Quản lý 1 0,1%

Trực tiếp sản xuất 2 15,9%

Phụ trợ 3 1%

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty TNHH Nam Sơn)

- Kế hoạch tuyển dụng của Công ty: Hoàn thiện công tác tuyển dụng của

Công ty. Tuyển thêm nhân sự vào các vị trí công việc đang thiếu hụt; bổ sung

lao động có chất lượng phù hợp cho nhu cầu mở rộng sản xuất của Công ty.

3.2. Những yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH

Nam Sơn

Tuyển dụng nhân viên là một hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải

thực hiện. Có nhiều lý do khiến doanh nghiệp phải tuyển nhân viên: công việc

kinh doanh ngày càng phát triển, mở rộng sản xuất, tái cấu trúc, một nhân viên

sắp nghỉ hưu, một nhân viên xin nghỉ việc để đi học, một nhân viên bị buộc thôi

việc vì vi phạm kỷ luật,...

Tuyển dụng và giữ chân người tài là một trong những kỹ năng thiết yếu

của người quản lý. Đây cũng chính là hai nền tảng vững chắc cho sự thịnh

vượng và bền vững của một tổ chức. Thành công của hầu hết các công ty ngày

nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sản con người hơn là tài sản vật chất. Nhà cửa,

thiết bị, cơ sở sản xuất và công nghệ đều có thể mua được, nhưng bí quyết và tài

năng của con người để thực hiện công việc thì khó kiếm hơn nhiều, và không

phải lúc nào cũng mua được bằng tiền.

Quyết định tuyển dụng được xem là một trong những quyết định quan

trọng nhất của nhà quản lý. Không sắp xếp được đúng người đúng việc, công ty

hay phòng ban không thể có kết quả làm việc tốt. Quyết định tuyển dụng tốt tạo

nền tảng cho việc thực hiện công việc hiệu quả của nhân viên, của nhóm và của

toàn bộ công ty. Trái lại, quyết định tuyển dụng tồi sẽ kéo năng lực làm việc

xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh.

Như vậy, hoạt động tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn và hết sức cần

thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động tuyển dụng

được thực hiện thường xuyên, chất lượng, hiệu quả và đáp ứng kịp thời nhu cầu

nhân lực cho tổ chức thì đòi hỏi sự quan tâm hoàn thiện công tác tuyển dụng

nhân lực là rất lớn. Hơn thế nữa, trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập hiện nay,

thị trường lao động luôn có nhiều biến động, các ngành nghề mới ra đời ngày

càng nhiều với những điều kiện làm việc hết sức hấp dẫn. Chính sự cạnh tranh

trên thị trường lao động đã khiến cho việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

lực ngày càng có vai trò quan trọng hơn để đảm bảo tổ chức có được nguồn

nhân lực chất lượng đáp ứng được yêu cầu mở rộng và phát triển.

Song như đã trình bày ở trên, công tác tuyển dụng nhân lực của Nam Sơn

vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lý như: Công tác lập kế hoạch tuyển dụng chưa

được Công ty thực hiện một cách bài bản; Thời gian thực hiện tuyển dụng còn

kéo dài; Không có sự đánh giá quá trình tuyển dụng để chỉ ra những điểm chưa

thực hiện tốt hay thấy được những sai sót cần điều chỉnh; Chưa có sự phẩn bổ

kinh phí hợp lý cho công tác tuyển dụng để tạo thế chủ động… Qua nhiều năm,

Công ty chỉ trông chờ vào việc thông báo thông tin tuyển dụng lao động để lao

động tự tìm đến. Chính vì vậy, dựa trên những kết quả tuyển dụng của các năm

từ 2010 – 2012 Công ty cần đưa ra mục tiêu về vấn đề tuyển dụng lao động cho

các năm tiếp theo như sau:

- Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tuyển dụng; Lên kế hoạch chi tiết cụ

thể về quy trình tuyển dụng, đảm bảo thực hiện một cách quy củ theo bài bản

nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng, tránh tình trạng phải tuyển dụng bị động;

- Chủ động và nghiêm túc thực hiện kế hoạch tuyển dụng theo quy trình

nhằm rút ngắn thời gian thực hiện, tăng cường hiệu quả, chất lượng của công tác

tuyển dụng;

- Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động tuyển dụng, đào tạo đội ngũ

cán bộ tham gia công tác tuyển dụng

- Đánh giá lại toàn bộ quá trình tuyển dụng sau khi kết thúc.

Dựa trên phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty, cùng với những

ý tưởng nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự và quản lý nguồn nhân

lực, tác giả xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển

dụng của Công ty TNHH Nam Sơn.

3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược tuyển dụng và công tác xây dựng kế

hoạch tuyển dụng hàng năm

3.3.1. Căn cứ

Ở Nam Sơn, chiến lược và kế hoạch tuyển dụng được xây dựng theo từng

năm mà chưa có định hướng lâu dài hơn. Kế hoạch tuyển dụng hàng năm mới

chỉ xác định được vị trí tuyển dụng, số lượng và thời gian tuyển dụng tại thời

điểm đầu mỗi năm. Công ty chưa xác định được sẽ cần tuyển dụng bao nhiêu

người cho mỗi vị trí, bộ phận tuyển dụng nhận được bao nhiêu hồ sơ thì chuyển

tất cả những hồ sơ đó vào để chọn lọc, do đó, có nhiều vị trí số lượng tuyển ít

nhưng số hồ sơ quá nhiều, ngược lại, một số vì trí khác đang rất cần tuyển người

thì số hồ sơ thu được lại không nhiều.

Bộ phận quản lý nhân sự phải dự báo được thông tin về tình hình nhân sự

biến động trong năm (số lượng cán bộ nghỉ chế độ thai sản, số lượng cán bộ

đang có tâm lý muốn chuyển việc…).

Bên cạnh đó, trong kế hoạch tuyển dụng phải dự trù một lượng nhân sự đủ

để đáp ứng nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khi có biến

động về đơn hàng, tránh bị động về số lượng lao động.

3.3.2. Mục tiêu

- Lập được chiến lược tuyển dụng trong dài hạn;

- Dự tính chính xác số lượng nhân sự được tuyển của mỗi đợt tuyển dụng;

- Có kế hoạch đăng tuyển hợp lý trên các phương tiện quảng bá thông tin

nhằm thu hút đủ số lượng hồ sơ ứng với mỗi vị trí cần tuyển dụng.

3.3.3. Nội dung

Trước khi lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, Lãnh đạo Công ty phải tổ

chức họp các phòng Hành chính nhân sự, Kế toán, Kế hoạch, Xuất nhập khẩu và

lãnh đạo các phân xưởng sản xuất cũng như lãnh đạo các bộ phận khác nhằm

thông tin chi tiết về kết quả tình hình sản xuất kinh doanh trong năm qua, kế

hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới. Căn cứ trên kế hoạch đó, Phòng Hành

chính nhân sự sẽ tham mưu cho Lãnh đạo Công ty xây dựng dự trù số lượng lao

động cần thiết.

Tại cuộc họp, các bộ phận cần chuẩn bị và cung cấp đầy đủ thông tin về:

- Đối với Phòng Hành chính, nhân sự: tình hình nhân sự hiện có, số lượng

và chất lượng lao động trong phạm vi đang quản lý; các biến động về lực lượng

lao động trong năm qua và trong năm tới (các trường hợp thôi việc do nghỉ hưu,

nghỉ theo chế độ, bổ nhiệm vào các vị trí khác…); diễn biến tình hình thị trường

lao động tại một số khu vực địa lý; thông tin về các trường, các cơ sở đào tạo,

dạy nghề có liên quan để cung cấp thông tin về lực lượng lao động và khả năng

thu hút lao động tại những vùng khác nhau.

- Đối với Phòng Kế toán: tình hình tài chính của Công ty, chi phí cho

những lần tuyển dụng trước đó; các chỉ tiêu tài chính trong năm, đặc biệt là tổng

mức chi lương, thưởng, phụ cấp và các chi phí bảo hiểm để cung cấp thông tin

chi tiết về bức tranh tài chính của Công ty.

- Đối với Phòng kế hoạch: tình hình sản xuất kinh doanh trong 2 năm

trước đó; quy mô, kế hoạch sản xuất – kinh doanh trong năm tới, đây là một

trong những thông tin rất quan trọng, dự báo chính xác và nắm rõ thông tin này

sẽ giúp Lãnh đạo Công ty có định hướng tốt để chuẩn bị đủ lực lượng lao động,

tránh xảy ra tình trạng thiếu hụt, phải tuyển dụng đột xuất. Bên cạnh đó, Phòng

kế hoạch cũng phải căn cứ vào hoạt động sản xuất - kinh doanh để thực hiện

điều chỉnh lại quy mô của từng bộ phận sản xuất, tham mưu cho Lãnh đạo Công

ty nên sử dụng lao động nội bộ hay thuê gia công ngoài của các công đoạn sản

xuất.

- Phòng Xuất nhập khẩu: thông tin về quota xuất, nhập khẩu hàng hoá, sản

phẩm của Công ty; tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty tại nước ngoài; xu

hướng thị hiếu của thị trường nước ngoài để từ đó cung cấp đầy đủ thông tin về

tình hình đầu ra của sản phẩm và đầu vào của nguyên vật liệu. Những thông tin

này sẽ giúp Lãnh đạo Công ty và Phòng kế hoạch có căn cứ để lập kế hoạch sản

xuất – kinh doanh phù hợp.

- Các lãnh đạo bộ phận phải nắm rõ thông tin về lao động, diễn biến và

khả năng biến động nhân sự trong năm vì các lý do như người lao động nghỉ chế

độ thai sản, người lao động muốn chuyển việc vì lý do thu nhập hoặc thay đổi

chỗ ở hoặc các lý do khác… từ đó chủ động đề xuất phương án dự phòng lượng

lao động thay thế phù hợp. Bên cạnh đó, vai trò của lãnh đạo bộ phận trực tiếp

rất quan trọng trong việc tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự từ nguồn nội bộ. Lãnh

đạo bộ phận là những người am hiểu nhất về tình hình lao động trong Công ty,

khả năng, nhu cầu và mong muốn của những người lao động cũng như những

mối quan hệ lao động có liên quan đến việc tuyển dụng sau này.

Trên cơ sở thông tin của các bộ phận, Lãnh đạo Công ty sẽ xây dựng dự

toán, lập kế hoạch sản xuất trong năm, kế hoạch sử dụng nhân sự, luân chuyển

lao động giữa các bộ phận để từ đó xây dựng được kế hoạch tuyển dụng của

năm.

Kế hoạch tuyển dụng phải trả lời chính xác các câu hỏi: Sử dụng lực

lượng của Công ty hay thuê ngoài phục vụ tuyển dụng? Số lượng và cơ cấu

tuyển dụng của mỗi bộ phận là bao nhiêu? Trong đó số lượng công nhân đã qua

và chưa qua đào tạo là bao nhiêu? Địa phương tập trung tuyển dụng ở đâu? Dự

toán cho công tác tuyển dụng? Yêu cầu cụ thể về chất lượng của mỗi vị trí như

thế nào? Đối với mỗi địa phương, mỗi loại hình lao động cần tuyển sẽ sử dụng

biện pháp quảng bá thông tin tuyển dụng như thế nào, bằng phương tiện gì hiệu

quả nhất?

Ngoài ra, kế hoạch tuyển dụng cũng phải xác định được nguồn tuyển

dụng; tỷ lệ sàng lọc; xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất; dự tính

được nguồn lực dành cho mỗi đợt tuyển dụng; xây dựng được nội dung câu hỏi

cho các vòng phỏng vấn, các biểu điểm đánh giá theo định lượng, giảm bớt các

tiêu chí định tính…

Sau mỗi đợt tuyển dụng, cần rà soát, đánh giá lại toàn bộ quá trình tuyển

dụng, so sánh, đối chiếu kết quả tuyển dụng cuối cùng với kế hoạch tuyển dụng

ban đầu để từ đó có những điều chỉnh, bổ sung vào chiến lược tuyển dụng dài

hạn.

3.3.4. Điều kiện để thực hiện giải pháp

Lãnh đạo Công ty phải có tầm nhìn chiến lược về quy mô, phương hướng

hoạt động, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty để có thể lập kế

hoạch tuyển dụng và sử dụng nhân sự phù hợp.

Đầu mỗi năm, các bộ phận Hành chính nhân sự, Kế toán, Kế hoạch, Xuất

nhập khẩu phải có thông tin đầy đủ về kế hoạch của mình để phục vụ công tác

lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự.

Dự toán tài chính phục vụ kế hoạch tuyển dụng phải nằm trong khả năng

của Công ty, nhưng không vượt quá 300% chi phí tiền lương, tiền công của tổng

số cán bộ tham gia công tác tuyển dụng.

Số lượng người tham gia Ban tuyển dụng phải phù hợp với lực lượng hiện

có của Công ty. Trong trường hợp có những đợt tuyển dụng có quy mô rất lớn,

ngoài khả năng của Công ty sẽ phải xem xét thuê ngoài một phần hoặc toàn bộ

quá trình tuyển dụng.

3.4. Giải pháp tăng cường hiệu quả, chất lượng của công tác tuyển dụng

3.4.1. Căn cứ

Trong quá trình tuyển dụng nhân sự, thời gian thực hiện các bước công

việc còn kéo dài, phụ thuộc vào bộ phận quản lý nhân sự, chưa có kế hoạch cụ

thể và cơ chế giám sát thực hiện rõ ràng. Thời gian dành cho việc xây dựng

chiến lược và lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm kéo dài do chưa có định hướng

và chiến lược chung. Công tác lập phiếu yêu cầu công việc và sàng lọc hồ sơ

cũng tốn nhiều thời gian do cán bộ quản lý nhân sự phải kiêm nhiệm nhiều việc,

bên cạnh đó, phản hồi thông tin từ các phân xưởng, phòng ban của Công ty

nhằm thu hút nguồn ứng viên nội bộ cũng rất chậm.

Phỏng vấn (cả vòng 1 và vòng chuyên sâu) là bước quan trọng trong quá

trình tuyển chọn. Những bước này cần được tiến hành một cách bài bản và

chuyên nghiệp. Cán bộ tham gia phỏng vấn chủ yếu vẫn là những lãnh đạo bộ

phận chuyên môn, nắm vững kỹ thuật và chuyên môn nhưng kỹ năng mềm chưa

tốt, cần được đào tạo, đào tạo lại.

3.4.2. Mục tiêu

- Rút ngắn thời gian tuyển dụng, giảm chi phí;

- Nâng cao chất lượng cán bộ tham gia tuyển dụng, từ đó nâng cao chất

lượng nhân sự được tuyển dụng.

3.4.3. Nội dung

Sau khi có chiến lược và kế hoạch tuyển dụng cụ thể, Lãnh đạo Công ty

thành lập Ban tuyển dụng gồm các cán bộ của Phòng Nhân sự và các lãnh đạo

bộ phận có liên quan. Trong quy trình tuyển dụng phải ghi rõ mục công việc,

thời gian thực hiện và các bộ phận có liên quan cho việc thực hiện công việc.

Việc lập phiếu yêu cầu công việc gửi đến các phòng, ban, phân xưởng phải

được tiến hành đầu tiên (ưu tiên nguồn tuyển dụng từ nội bộ). Lãnh đạo các bộ

phận nhận được phiếu yêu cầu phải nhanh chóng phản hồi thông tin trong thời

gian ngắn nhất. Đối với việc bổ nhiệm lãnh đạo các bộ phận, Công ty nên ưu

tiên nguồn nội bộ. Những đối tượng này cần được Lãnh đạo Công ty và Phòng

hành chính nhân sự thường xuyên rà soát, quy hoạch và được thực hiện tách ra

khỏi kế hoạch tuyển dụng để giảm bớt thời gian và công sức của quá trình tuyển

dụng, đồng thời tạo điều kiện cho chính cán bộ, nhân viên có ý thức phấn đấu,

vươn lên.

Trong quá trình nhận hồ sơ, cán bộ tiếp nhận đồng thời phân loại và sàng

lọc ngay những hồ sơ không đạt yêu cầu nhằm giảm bớt số lượng hồ sơ cần xử

lý. Việc sàng lọc, loại bỏ những hồ sơ không đạt yêu cầu ngay từ đầu sẽ giảm

bớt số lượng hồ sơ; Việc phân loại sẽ giúp cho thời gian xử lý hồ sơ sau này

giảm đi đáng kể, đồng thời giúp cho Ban tuyển dụng có thể cập nhật tình hình số

lượng ứng viên cho các vị trí cần tuyển để có thể ra các quyết định thay đổi hình

thức thông tin tuyển dụng (mở rộng hoặc thu hẹp).

Trên cơ sở nghiên cứu quá trình tuyển dụng, chúng tôi đề xuất xây dựng

định mức thời gian và phân công thực hiện như sau:

Bảng 2.18. Bảng phân bổ thời gian thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự

tại Công ty TNHH Nam Sơn

TT

Bước công việc

Thời gian cũ

Thời gian mới

Bộ phận tham gia

1. Xây dựng chiến lược

1 tuần

3 ngày

2. Lập kế hoạch

Lãnh đạo Công ty, phòng Hành chính nhân sự, Kế toán, Kế hoạch, Xuất nhập khẩu và lãnh đạo các phân xưởng sản xuất và lãnh đạo các bộ phận liên quan

3. Lập và nhận phiếu yêu

1 tuần

3 ngày

cầu

Ban tuyển dụng và lãnh đạo các bộ phận liên quan

Ban tuyển dụng

4. Tìm kiếm và thu hút hồ

sơ

Định kỳ hàng năm

Điều chỉnh theo nhu cầu

Ban tuyển dụng

5. Thu và nghiên cứu hồ sơ

2 tuần

1 tuần

6. Phỏng vấn vòng 1

1 tuần

3 ngày

Ban tuyển dụng và lãnh đạo các bộ phận liên quan

7. Phỏng vấn chuyên sâu

3 ngày

Lãnh đạo Công ty, Ban tuyển dụng và lãnh đạo các bộ phận liên quan

8. Thử nghiệm nghề nghiệp

1 ngày

Lãnh đạo các bộ phận liên quan

9. Xử lý kết quả

1 tuần

3 ngày

Ban tuyển dụng

10. Tiếp nhận nhân viên mới

Lãnh đạo các bộ phận liên quan

11. Tổng kết, đánh giá

Chưa có

1 ngày

12. Tổng thời gian

7 tuần

4 tuần

Để nâng cao chất lượng và rút ngắn thời gian các bước phỏng vấn, Công

ty cần đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ tham gia công tác tuyển dụng các khóa

học kỹ năng mềm. Xây dựng các chương trình hoạt động ngoại khóa để nâng

cao khả năng giao tiếp, trao dồi nhưng kỹ năng ứng xử trong giao tiếp, quan hệ

công chúng, nâng cao khả năng giao tiếp, ứng xử của cán bộ nhân viên.

Câu hỏi phỏng vấn đặt ra phải ngắn gọn, dễ hiểu, tạo điều kiện để ứng

viên có cơ hội trình bày đầy đủ ý kiến của mình. Cán bộ phỏng vấn cần dẫn dắt

ứng viên vào những điểm chính của buổi nói chuyện. Phỏng vấn viên cần đặt

câu hỏi một cách khéo léo để ứng viên bộc lộ được bản thân, đưa ra các câu trả

lời phù hợp với mục tiêu phỏng vấn, tránh tình trạng trả lời lan man, né tránh

câu hỏi của người phỏng vấn. Thời gian phỏng vấn cần được sắp xếp linh hoạt.

Nếu thấy ứng viên không phù hợp với công việc thì phỏng vấn viên nên giảm

lượng thời gian phỏng vấn. Với những ứng viên giỏi thì thời gian phỏng vấn có

thể tăng thêm. Tuy nhiên, thời gian phỏng vấn không nên kéo dài quá vì nó sẽ

gây nên tình trạng mệt mỏi cho cả ứng viên và hội đồng phỏng vấn.

3.4.4. Điều kiện để thực hiện giải pháp

Sau khi thành lập Ban tuyển dụng, các cán bộ của Phòng Hành chính, nhân

sự tham gia trong Ban tuyển dụng phải hoàn toàn tập trung thực hiện đúng quy

trình tuyển dụng, không thực hiện chế độ kiêm nhiệm trong thời gian này. Đối

với các lãnh đạo các bộ phận liên quan tham gia Ban tuyển dụng, cần có lịch

làm việc cụ thể, đồng thời đội ngũ này cũng chủ động nắm thông tin về nguồn

dự tuyển nội bộ để kịp thời cung cấp thông tin cho Ban tuyển dụng thông qua

phiếu tuyển dụng.

Công ty cần dự trù và cấp đủ kinh phí cho cán bộ, nhân viên Ban tuyển

dụng tham gia phỏng vấn học các khóa đào tạo kỹ năng mềm hàng năm.

Thường xuyên phối hợp với các tổ chức công đoàn, thanh niên tổ chức các

lớp bồi dưỡng kiến thức xã hội, kỹ năng giao tiếp, ứng xử cho các đối tượng

tham gia Ban tuyển dụng.

3.5. Giải pháp tăng cường kiểm tra, giám sát và đánh giá, rút kinh nghiệm

quá trình tuyển dụng

3.5.1. Căn cứ

Công tác kiểm tra, giám sát quá trình tuyển dụng của Lãnh đạo Công ty và

Lãnh đạo Phòng Hành chính, nhân sự chưa sát sao, dẫn tới việc tuân thủ quy

trình còn lỏng lẻo, dây dưa kéo dài, nhất là trong các khâu lập phiếu yêu cầu,

thu, sơ tuyển hồ sơ, xử lý kết quả.

Sau mỗi đợt tuyển dụng, công tác đánh giá lại quá trình tuyển dụng sau

khi kết thúc gần như chưa được thực hiện. Thực hiện công tác này sẽ giúp Công

ty thấy được hiệu quả của toàn bộ quá trình để chỉ ra những ưu, nhược điểm,

những điểm chưa thực hiện tốt hay những điểm còn sai sót cần phải chỉnh sửa.

Bên cạnh đó, trên cơ sở những đánh giá, nhận xét, so sánh, đối chiếu kết

quả tuyển dụng cuối cùng với kế hoạch tuyển dụng ban đầu sau mỗi đợt tuyển

dụng, Lãnh đạo Công ty có thể có những điều chỉnh, bổ sung vào chiến lược

tuyển dụng dài hạn.

3.5.1.1. Mục tiêu

- Thực hiện tốt công tác kiểm tra, giám sát toàn bộ quá trình nhằm đảm

bảo tiến độ thực hiện và kịp thời thay đổi cách thức thu hút hồ sơ ứng tuyển;

- Đánh giá lại quá trình để chỉ ra những ưu, nhược điểm, những điểm chưa

thực hiện tốt hay những điểm còn sai sót cần phải chỉnh sửa;

- Bổ sung, chỉnh sửa chiến lược tuyển dụng theo kế hoạch dài hạn.

3.5.1.2. Nội dung

Sau khi thành lập Ban tuyển dụng, cuối mỗi tuần, các thành viên phải tổ

chức họp để báo cáo Lãnh đạo Công ty tiến độ, kết quả thực hiện công việc,

đồng thời đưa ra những kiến nghị điều chỉnh nếu có. Trong trường hợp phát sinh

các yêu cầu mới, Lãnh đạo Công ty phải cho ý kiến chỉ đạo kịp thời. Tất cả các

ý kiến và kết luận chỉ đạo của Lãnh đạo Công ty đều phải ghi biên bản và được

áp dụng vào tuần sau đó.

Hàng tuần, căn cứ số lượng hồ sơ ứng tuyển cho mỗi vị trí, Ban tuyển

dụng có quyết định điều chỉnh lại cách công bố thông tin tuyển dụng.

Sau khi kết thúc quá trình tuyển dụng, Lãnh đạo Công ty và Ban tuyển

dụng cần họp để đánh giá lại toàn bộ quá trình và hiệu quả của công tác tuyển

dụng. Công tác tổng kết, đánh giá cần chú trọng vào các vấn đề sau:

- Số lượng và chất lượng của các ứng viên tại mỗi địa phương tham gia

tuyển dụng;

- Tỷ lệ lao động được tuyển từ nguồn bên trong so với nguồn bên ngoài;

- Tỷ lệ lao động được tuyển so với kế hoạch đề ra;

- Tỷ lệ số lao động được tuyển đã qua đào tạo với số lao động được tuyển

chưa qua đào tạo;

- Tỷ lệ số lao động chuyển từ đơn vị khác tới với số lao động lần đầu làm

việc;

- So sánh các số liệu theo các tiêu chí: thời điểm tuyển dụng, địa phương

tuyển dụng, đối tượng tuyển dụng;

- Đánh giá, so sánh, hiệu quả của các phương pháp quảng bá thông tin

tuyển dụng;

- Tính toán chi phí tuyển dụng;

Từ những kết quả rút ra được sau khi đánh giá, Công ty sẽ tiếp tục phát

huy những ưu điểm và chỉnh sửa lại những nhược điểm trong lần tuyển dụng

tiếp theo và hoàn thiện chiến lược tuyển dụng.

3.5.1.3. Điều kiện để thực hiện giải pháp

Lãnh đạo Công ty cần ưu tiên chú trọng công tác kiểm tra, giám sát quá

trình tuyển dụng;

Chủ động sắp xếp thời gian và kinh phí cho công tác đánh giá toàn bộ quá

trình sau mỗi đợt tuyển dụng.

3.6. Một số đề xuất đối với công tác cán bộ của Công ty TNHH Nam Sơn

- Công ty nên sử dụng chủ yếu hợp đồng lao động từ một năm trở lên,

không nên sử dụng nhiều hợp đồng ngắn hạn, tránh gây tâm lý bất ổn cho người

lao động, đồng thời cũng ổn định công tác tuyển dụng cho Công ty.

- Tăng tỷ lệ bổ nhiệm các cán bộ lãnh đạo từ nguồn lao động cơ sở để

giảm bớt chi phí tuyển dụng, đồng thời giúp cho người lao động có ý thức vươn

lên, gắn bó với hoạt động và quyền lợi của cá nhân với Công ty.

- Nên tiến hành phân tích công việc đối với cả công nhân sản xuất, nhân

viên kỹ thuật cũng như cán bộ quản lý để có thể đưa ra được các tiêu chuẩn

chính xác và hợp lý đối với các đối tượng tuyển dụng, tránh tình trạng phải tốn

thêm thời gian và chi phí để đào tạo lại khi đã tuyển dụng xong.

- Sau khi đã tuyển chọn được những người có khả năng đảm nhiệm công

việc, Công ty cần tổ chức khám sức khoẻ cho những người đã trúng tuyển để có

thể tuyển dụng được những người có đủ sức khoẻ để đáp ứng yêu cầu công việc.

Hiện nay, Công ty chưa tổ chức khám sức khỏe mà chỉ căn cứ vào phiếu khám

sức khỏe trong hồ sơ xin việc của các ứng cử viên, như vậy có thể xảy ra tình

trạng những người đã trúng tuyển đã được nhận vào làm nhưng lại không đủ sức

khoẻ để có thể hoàn thành tốt công việc.

- Thử việc, đào tạo là bước quan trọng để đánh giá và tạo điều kiện cho

người đã trúng tuyển có thể hoà nhập vào môi trường làm việc của Công ty, vì

vậy Công ty cần bố trí những nhân viên cũ đã có kinh nghiệm và nhiệt tình để

giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo cho người mới được nhận việc, tạo không khí vui

vẻ, thân mật giữa nhân viên cũ và nhân viên mới để nhân viên mới có tâm lý

thoải mái khi làm việc và từ đó họ sẽ cố gắng trong công việc, làm việc nhiệt

tình và có trách nhiệm.

3.7. Kết luận Chương III

Chương III đã nêu lên định hướng và chiến lược phát triển của Công ty

TNHH Nam Sơn trong thời gian tới, đồng thời hướng tới tương lai với những

chiến lược, mục tiêu rõ ràng, cụ thể.

Cùng với đó, Chương III đã đưa ra ba giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nam Sơn, đó là:

- Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm;

- Tăng cường hiệu quả, chất lượng của công tác tuyển dụng;

- Kiểm tra, giám sát và đánh giá, rút kinh nghiệm quá trình tuyển dụng.

Trong đó, Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm

là giải pháp trọng tâm, chủ yếu, cần đặc biệt chú trọng áp dụng thực hiện trong

thời gian tới.

Bên cạnh đó, Chương III cũng nêu lên một số ý kiến đề xuất đối với công

tác cán bộ như:

- Công ty nên sử dụng chủ yếu hợp đồng lao động từ một năm trở lên;

- Nên tiến hành phân tích công việc đối với tất cả các loại hình lao động;

- Tổ chức khám sức khoẻ cho những người đã trúng tuyển…

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức muốn nâng cao hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh thì nhất thiết phải chú trọng đến công tác quản trị

nguồn nhân lực, đặc biệt là hoạt động tuyển dụng. Thực hiện tốt hoạt động tuyển

dụng là điều kiện đầu tiên cho sự thành công của một tổ chức. Để hoạt động

tuyển dụng được thực hiện tốt thì tổ chức cần phải có một quy trình tuyển dụng

hoàn thiện và sát thực với điều kiện của tổ chức.

Trong Chương I, Luận văn đã nêu lên các khái niệm cơ bản của tuyển

dụng nhân sự, bao gồm các quá trình, nêu lên cơ sở và yêu cầu của từng quá

trình. Công tác tuyển dụng đóng vai trò là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi

của tổ chức, tạo ra đội ngũ lao động có chuyên môn đáp ứng được yêu cầu công

việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức, tạo lợi thế cạnh tranh.

Chương I cũng đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự

trong doanh nghiệp như: tổ chức, môi trường hoạt động (vĩ mô, vi mô) để xác

định đúng các nguyên nhân tác động đến quá trình tuyển dụng nhân sự của

doanh nghiệp.

Căn cứ vào những nghiên cứu, phân tích, đánh giá trong Chương I,

Chương II đã khảo sát thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty

TNHH Nam Sơn, đánh giá quy trình trình tuyển dụng đó dựa trên cơ sở những

phân tích của Chương I nhằm chỉ ra những ưu, khuyết điểm của quy trình, từ đó

đề xuất các giải pháp khắc phục và hoàn thiện quy trình này.

Cũng tại Chương II, Luận văn đã đi sâu phân tích thực trạng quy trình

tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nam Sơn, đồng thời đã nêu lên được

những ưu điểm và nhược điểm của toàn bộ quy trình tuyển dụng, trong đó nhấn

mạnh đến các nhược điểm của quy trình này, bao gồm:

- Việc lập chiến lược tuyển dụng dài hạn chưa được Công ty thực hiện,

hàng năm, bộ phận quản lý nhân sự mất nhiều thời gian cho công tác này nhưng

vẫn để xảy ra tình trạng thiếu lao động, bị động trong việc tuyển dụng;

- Việc xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác dựa trên yêu cầu

của hoạt động sản xuất – kinh doanh chưa rõ ràng;

- Thời gian thực hiện các bước công việc trong quy trình còn kéo dài, phụ

thuộc vào bộ phận quản lý nhân sự, chưa có kế hoạch cụ thể và chế độ giám sát

thực hiện rõ ràng;

- Sau mỗi đợt tuyển dụng, Công ty không có sự đánh giá quá trình tuyển

dụng để chỉ ra những điểm chưa thực hiện tốt hay thấy được những sai sót cần

điều chỉnh và hoàn thiện công tác này tốt hơn. Chưa có các đánh giá để thấy

những sai sót cần điều chỉnh và đưa ra các quy chuẩn hóa của quá trình này;

- Chưa có dự trù cũng như chưa có sự phẩn bổ kinh phí hợp lý cho công

tác tuyển dụng để tạo thế chủ động.

Nhằm góp ý hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH

Nam Sơn, Chương III đã nêu lên định hướng và chiến lược phát triển của Công

ty TNHH Nam Sơn trong thời gian tới, đồng thời hướng tới tương lai với những

chiến lược, mục tiêu rõ ràng, cụ thể.

Cùng với đó, Chương III đã đưa ra ba giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nam Sơn, đó là:

- Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm;

- Tăng cường hiệu quả, chất lượng của công tác tuyển dụng;

- Kiểm tra, giám sát và đánh giá, rút kinh nghiệm quá trình tuyển dụng.

Trong đó, Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm

là giải pháp trọng tâm, chủ yếu, cần đặc biệt chú trọng áp dụng thực hiện trong

thời gian tới. Bên cạnh đó, Chương III cũng nêu lên một số ý kiến đề xuất đối

với công tác cán bộ.

Đối với công ty TNHH Nam Sơn được thành lập từ năm 1993 đã có 20

năm kinh nghiệm và đang trên đà tiếp tục phát triển, công tác quản lý tổ chức bộ

máy theo kiểu trực tuyến, quyền quyết định thuộc về giám đốc, phó giám đốc và

các phòng ban chỉ có trách nhiệm hỗ trợ. Vì vậy công tác tuyển dụng lao động

vẫn còn gặp nhiều khó khăn. Công ty cũng đã có đưa ra một quy trình tuyển

dụng lao động chuẩn và thực hiện tuân thủ đúng pháp luật nhưng bên cạnh đó

vẫn còn một số hạn chế trong công tác tuyển dụng lao động như là nguồn lao

động chủ yếu là do giới thiệu, nên người lao động đến tuyển dụng đa phần có

trình độ chuyên môn kỹ thuật chưa cao. Các nhà tuyển dụng không tuân theo

đúng quy trình tuyển dụng, làm tắt quy trình tuyển dụng dẫn đến chất lượng đầu

vào chưa đáp ứng được yêu cầu của quá trình sản xuất, tốn kém chi phí cho việc

đào tạo lại lao động. Và đề tài này dựa trên cơ sở đó để đưa ra một số giải pháp

nhằm nâng cao công tác tuyển dụng lao động của doanh nghiệp. Mong rằng đề

tài này sẽ đóng góp một phần nhỏ vào việc nghiên cứu “Hoàn thiện công tác

tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nam Sơn”.

Rất mong được Công ty xem xét và áp dụng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tài liệu tiếng Việt:

1. PGS.TS Trần Kim Dung, (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB

Thống kê;

2. PGS.TS Trần Kim Dung, (2011), Quản trị nguồn nhân lực Human

Resource Management (Tái bản lần thứ 8, có sửa đổi và bổ sung), NXB Tổng

hợp TP. Hồ Chí Minh;

3. TS. Nguyễn Văn Nghiến, (2009), Giáo trình Quản trị sản xuất và tác

nghiệp, NXB Giáo dục, Hà Nội;

4. TS. Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, Đại

học Bách Khoa, Hà Nội;

5. GS.TS Đỗ Văn Phức, (2007), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp,

NXB Bách Khoa Hà Nội;

6. GS. TS Đỗ Văn Phức, (2010), Quản lý doanh nghiệp (Tái bản lần thứ

6, có sửa đổi và bổ sung), NXB Bách Khoa;

7. GS. TS Đỗ Văn Phức, (2010), Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp (In

lần thứ 5, có sửa đổi và bổ sung), NXB Bách Khoa;

8. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, (2007), Giáo trình quản trị nhân lực,

Nhà xuất bản ĐH Kinh tế Quốc dân;

9. TS. Phan Thị Ngọc Thuận, (2005), Giáo trình Chiến lược kinh doanh

và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội;

10. PGS.TS Nguyễn Tiệp, (2010), Giáo trình thị trường Lao động, NXB

Lao động xã hội;

11. Số liệu thực tế thu thập từ phòng Hành chính - Nhân sự, phòng Kế

toán, phòng Kỹ thuật của Công ty TNHH Nam Sơn.

B. Tài liệu tiếng Anh:

12. Elearn, (2008), Recruitment and Selection, NXB Elsevier;

13. John M.Ivancevich – người dịch: Võ Thị Phương Oanh, (2010), Quản

trị nguồn nhân lực Human Resource Management, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí

Minh;

14. Michael Armstrong, (2009), Armstrong's Handbook of Human

Resource Management Practice, NXB Kogan Page;

15. Rob Yeung, (2008), Successful Interviewing and Recruitment, NXB

Kogan Page Publishers;

16. Robert Edenborough, (2007), Assessment Methods in Recruitment,

Selection & Performance: A Manager's Guide to Psychometric Testing,

Interviews and Assessment Centres, NXB Kogan Page Publishers;

C. Bài báo và website:

17. ThS. Phạm Thị Lý và ThS. Nguyễn Thanh Trọng, (2012), “Nguồn

nhân lực của VN hiện nay - Những thách thức đối với nền kinh tế và giải pháp

phát triển”, Tạp chí Phát triển Kinh tế, Số 260 (11,12)

18. Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân, (2012) , “Thực trạng phát triển nguồn

nhân lực của doanh nghiệp Việt Nam qua một số chỉ tiêu định lượng”, Tạp chí

Kinh tế và phát triển, số 186 (41,46);

19. Nguyễn Phương Mai, Phạm Thị Bích Ngọc, (2013) , “Nguồn nhân lực

Việt Nam với yêu cầu phát triển bền vững giai đoạn 2011-2020”, Tạp chí Kinh

tế và phát triển, số Đặc biệt (100,108);

20. PGS.TS Nguyễn Quang Thu và Th.S Hà Kiên Tân, (2012), “Các yếu

tố ảnh hưởng đến việc sử dụng, tuyển dụng trực tiếp của các doanh nghiệp Việt

Nam”, Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 256 (43,44);

21. Võ Xuân Tiến, (2011), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Số 5 (40);

22. Th.S Trương Bảo Thanh, (2013), “ Sử dụng hợp lý nguồn lực lao động

cho tăng trưởng và phát triển kinh tế”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Số 20 (15);

23. http://www.quantri.vn/

24. http://mywork.vn/

PHỤ LỤC

1. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh;

2. Báo cáo tài chính 2011;

3. Báo cáo tài chính 2011;

4. Phiếu yêu cầu tuyển dụng của Phân xưởng I;

5. Phiếu yêu cầu tuyển dụng của Phòng Hành chính – Nhân sự;

6. Thông báo tuyển dụng trên bản tin nội bộ;

7. Thông báo tuyển dụng đăng trên internet;

8. Phiếu thông tin ứng viên;

9. Bài kiểm tra kế toán;

10. Bản mô tả công việc Quản đốc phân xưởng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Nam Sơn

Chủ đề:

DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................... 7

DANH MỤC HÌNH VẼ .............................................................................................. 8

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 6

SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NAM SƠN................................................................... 42

DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NAM SƠN .............................................. 80

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 1

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 4

Ký hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

NXB

Nhà xuất bản

NNL

Nguồn nhân lực

Cán bộ nhân viên

CBNV

1.

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

2.

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH NAM SƠN

Ban giám đốc

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

kế toán

xuất

kế

hành

kỹ

quản lý

nhập

hoạch

chính

thuật

chất

phẩu

nhân sự

lượng

Phân xưởng

Phân xưởng

Nhà cắt

I

II

ST

CHỈ TIÊU

2010

2011

2012

CÔNG TY TNHH NAM SƠN Đ/C: Thôn Kim Âu – Xã Đặng Xá – Huyện Gia Lâm – TP.Hà Nội ĐT:(04) 38765734 Fax:(04) 38766288

Phòng ban/ Phân xưởng : Phân xưởng I

Vị trí tuyển dụng : KCS

Số lượng : 02 người

Thời gian làm việc :  Toàn thời gian  Bán thời gian  Thời vụ

Lý do tuyển dụng:  Trù bị nhân lực  Bổ sung khi có người thôi việc  Thời vụ  Cộng tác viên

Giới tính Nam  Nữ

Thời gian cần nhân sự: 15/03/2012

Tình trạng hôn nhân:

Độc.thân  Đã lập gia đình

3.

CHƯƠNG III:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NAM SƠN

ST

CHỈ TIÊU

Tỷ lệ tăng

TT

Bước công việc

Thời gian cũ

Thời gian mới

Bộ phận tham gia

1. Xây dựng chiến lược