Mẫu tiểu luận: hoà hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp kinh doanh tại một công ty.

Chia sẻ: Minhhuy Minhhuy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:20

Thêm vào BST

Báo xấu

1.017
lượt xem 131
download

Mẫu tiểu luận: hoà hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp kinh doanh tại một công ty.

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận này cung cấp một phân tích sơ bộ về các chiến lược cấp kinh doanh, thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược cấp kinh doanh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mẫu tiểu luận: hoà hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp kinh doanh tại một công ty.

TR NG I H C KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH KHOA ÀO T O T I CH C TI U LU N MÔN QU N TR CHI N L C KINH DOANH TÀI: HÒA H P C U TRÚC VÀ KI M SOÁT CHI N L C C P KINH DOANH T I M T CÔNG TY L p: Ngo i th ng K2007 VB2/TP Gi ng viên HD: TS Hà Nam Khánh Giao Nhóm 2: Ng Vinh S Nguy n Th Hoài Trâm Lê Qu c Trang Nguy n Phan Mai Uy n Nguy n Th Di m Vân Phùng Hoàng Vân Lê Nguy n V Tp.H Chí Minh, tháng 01 n m 2008 1
CH NG 1 CHI N L C C P KINH DOANH 1.1. Khái ni m T i các công ty có qui mô nh , n ngành thì có th s d ng chi n l c c p công ty là tuy nhiên trong giai o n phát tri n c a n n kinh t toàn c u thì h u h t các công ty ch u áp l c c nh tranh không nh ng t các i th trong ph m vi m t qu c gia mà còn t các công ty, t p oàn t n c ngoài. có th t n t i và phát tri n, công ty c n ph i s d ng ngu n l c và n ng l c hi u qu t ng tính c nh tranh, h n ch r i ro. M t trong nh ng gi i pháp mà các công ty có th s d ng ó là phát tri n a ngành, phát tri n nhi u th tr ng khác nhau. Ngoài ra, t i các công ty có qui mô v a và nh , kinh doanh th ng ch t p trung n ngành, tuy nhiên i v i các công ty l n, kinh doanh a ngành nhi u th tr ng khác nhau thì vi c hình thành chi n l c c p kinh doanh là c n thi t. Theo Lam1, chi n l c c p kinh doanh là m t t p h p nh ng hành ng và cam k t c ph i h p và h i nh p v i nhau mà công ty s d ng tt il i th c nh tranh b ng vi c khai thác nh ng n ng l c c t lõi trong nh ng s n ph m th tr ng c th . Ti p theo, Ng!c (2007) khái quát “C s xây d ng chi n l c c p n v kinh doanh là các nhóm khách hàng v c u s n ph m (d ch v ) c a t ng nhóm khách hàng c th khác nhau, công ngh s n xu t và s n ph m, các ho t ng nghiên c"u và phát tri n, cung "ng các ngu n l c u vào c#ng nh tiêu th các s n ph m ã hoàn thành,…M$i n v kinh doanh chi n l c là m t b ph n doanh nghi p ph c v khách hàng v i nhu c u c th c a h! v s n ph m (d ch v ) trong th i k% chi n l c, s d ng công ngh s n xu t s n ph m, t& ch"c ho t ng nghiên c"u và phát tri n, c#ng nh cung "ng các ngu n l c u vào, tiêu th các s n ph m,…mang tính c l p t ng i. Ngoài ra, chi n l c c p kinh doanh là các ph ng th"c ho t ng mà công ty v n d ng t o l i th c nh tranh, v t qua các i th c nh tranh giành l y th tr ng, t c các m c tiêu chi n l c c a mình2. 1 Nguy'n H u Lam TS, “Chi n l c c p kinh doanh” , Tài li u ào t o c a Center for Excellence in Management Development (CEMD). 2 Ti u lu n “Qu n tr chi n l c c p kinh doanh” c a Lê Th Thúy, L ng Th y Trang, Nguy'n Th Thu Hi n, Lý Nhã L Thanh, L p Kinh doanh qu n tr -Khoa Qu n tr kinh doanh K28-Tr ng i h!c kinh t Tp.HCM. 2
T các nghiên c"u trên có th khái quát “Chi n l c c p kinh doanh là vi c xây d ng các m c tiêu và hành ng phù h p v i ngu n l c và n ng l c c a công ty nh m t ng l i th c nh tranh áp "ng các nhu c u khách hàng, th tr ng khác nhau”. 1.2. Các lo i chi n l !c c"p kinh doanh Theo Giao (2004), có 03 lo i chi n l c c p kinh doanh chung: d(n d)t chi phí, khác bi t hóa và t p trung. T ó, theo giá bán s n ph m và phân khúc th tr ng các chi n l c chung này chia thành 04 chi n l c c p kinh doanh c th : (1) Khi Công ty mu n cung "ng s n ph m cho m#t nhóm khách hàng v i giá th"p thì có th áp d ng chi n l c “T$p trung vào d%n d&t chi phí”. (2) Khi Công ty mu n cung "ng n m#t nhóm khách hàng s n ph'm ( n nh"t hay chuyên bi t thì có th áp d ng chi n l c “T$p trung vào khác bi t hóa”. (3) Khi Công ty mu n cung "ng s n ph m cho nhi)u d ng khách hàng v i giá th"p thì có th áp d ng chi n l c “D%n d&t chi phí”. (4) Khi Công ty mu n cung "ng n nhi)u d ng khách hàng s n ph'm ( n nh"t hay chuyên bi t thì có th áp d ng chi n l c “Khác bi t hóa”. Có th tóm t)t 04 chi n l c trên theo s 1 S ( 1: Các lo i chi n l !c c"p kinh doanh Ch cung "ng s n ph m Cung "ng s n ph m n n m t nhóm khách nhi u d ng khách hàng hàng Cung "ng s n ph m giá T*P TRUNG D+N D,T CHI PHÍ th p n khách hàng D+N D,T CHI PHÍ Cung "ng s n ph m n T*P TRUNG nh t hay chuyên bi t KHÁC BI-T HÓA n khách hàng KHÁC BI-T HÓA Ngu n: Hà Nam Khánh Giao TS, 2004. 3
Trong 04 lo i chi n l c trên thì chi n l c “D(n d)t chi phí” và “T p trung d(n d)t chi phí”, chi n l c “T p trung khác bi t hóa và “Khác bi t hóa” khác nhau vi c phân khúc th tr ng3. Khi không có phân khúc th tr ng chi n l c mang tính “t p trung”. th c hi n các chi n l c này, công ty c n ph i s d ng các ngu n l c và n ng l c phù h p nh m t o ra m t (ho.c các kh i) trong 4 kh i c nh tranh: ch t l ng u vi t, hi u qu u vi t, sáng t o u vi t và áp "ng khách hàng u vi t. Ng!c (2007) ã mô t chi ti t các chi n l c c p kinh doanh chung nhu sau: a. Chi n l !c chi phí th"p (d%n d&t chi phí) Chi n l c chi phí th p là chi n l c t o l i th c nh tranh b ng cách s n xu t các s n ph m d ch v v i chi phí th p có th nh giá th p h n các i th c nh tranh trong ngành nh m thu hút khách hàng và qua ó chi m c th ph n l n. Chi n l c này không chú tr!ng n phân khúc th tr ng và ch cung "ng s n ph m giá th p n m t nhóm khách hàng. Chi n l c này th ng áp d ng i v i nh ng doanh nghi p có quy mô l n có kh n ng gi m chi phí trong quá trình ho t ng. Trong 4 kh i c nh tranh thì chi n l c chi phí th p có th s d ng kh i : ch t l ng u vi t, hi u qu u vi t và áp "ng khách hàng u vi t. Trong ba kh i trên thì công ty có th l a ch!n c ba ho.c trong nh ng kh i trên t o chi phí th p cho s n ph m. t o nên các giá tr u vi t trên thì c n s d ng các ch"c n ng c a công ty nh : c s v t ch t, s n xu t, marketing, qu n lý v t t , nghiên c"u và phát tri n, quan h nhân s . Ví d : Có th ví d m t tr ng h p s d ng chi n l c c p kinh doanh d(n d)t chi phí b ng vi c t o ra hi u qu u vi t. “Nhi u n m qua, Nissan luôn "ng u trong các cu c b u ch!n v ch t lu ng xe h i. T p oàn hàng u c a Nh t này ã t c nh ng k t qu kinh doanh áng kinh ng c, lãi ròng lên n 7,6 t USD (2003). Nguyên nhân c a thành công này là nh công ty ã có nh ng chi n l c ti t ki m h p lí nh m gi m thi u t i a chi phí. B ng cách khuy n khích toàn b nhân viên 3 Phân khúc th tr ng là chia th tr ng không ng nh t thành khúc th tr ng ng nh t làm n&i r lên s khác bi t v nhu c u, tính cách hay hành vi ( inh Ti n Minh Ths, Tài li u môn h!c Marketing c n b n). 4
c a hãng tham gia c i ti n, h p lí hoá s n xu t, tuy mang l i hi u qu kinh t không nhi u nh ng ã ti t ki m cho công ty hàng t Yên. Nh ng c i ti n, óng góp nh nh t t ng ch ng nh l.t v.t không ai y n nh xê d ch thùng ng bán thành ph m thêm 1 mét ho.c thay &i cách chi u sáng ch& làm vi c u c trân tr!ng l)ng nghe và áp d ng. Không ch b ph n s n xu t, ngay c b ph n hành chánh c#ng ph i gi m biên ch m"c t i a, không m t bóng èn c b t sáng m t cách vô ích. Calos Ghonsn, ch t ch Nissan c#ng cho bi t “N u Toyota c bi t n v i danh ti ng c)t gi m t i a chi phí thì Nissan còn có th làm t t h n”. K t qu c a câu nói này là s ra i ch ng trình “Xây d ng h th ng c nh tranh chi phí cho th k 21” g!i t)t là CCC21, v i m c tiêu gi m 30% giá thành các s n ph m ô tô m i c a Nissan. Nh kh n ng ti t ki m h p lí, giá thành m t chi c ô tô c gi m t 10,000 n 12,000 Yên, giúp Nissan luôn duy trì c kh n ng c nh tranh và ch riêng n m ngoái Nissan ã ti t ki m c 1.5 t USD trên t&ng chi phí 87 t USD mà không ph i óng c a b t nhà máy hay gi m b t nhân viên”. (Ngu n: Ti u lu n Nhóm 6, Khoa Qu n tr kinh doanh, L p: KDQT: K28) Trong ví d trên, Công ty NISSAN khuy n khích t t c các công nhân tham gia c i ti n h p lý hóa s n xu t nh m t ng hi u qu công vi c t “nh ng c i ti n, óng góp nh nh t t ng ch ng nh l t v t không ai ý n nh xê d ch thùng ng bán thành ph m thêm 1 mét ho c thay i cách chi u sáng ch làm vi c u c trân tr ng l ng nghe và áp d ng. Không ch b ph n s n xu t, ngay c b ph n hành chánh c ng ph i gi m biên ch m ct i a, không m t bóng èn c b t sáng m t cách vô ích”. Thêm m t ví d v s d ng chi n l c d(n d)t chi phí thông qua t o hi u qu u vi t “Công ty CRA v i s n ph m kem Haagen Daz ã th c hi n chi n l c c)t gi m chi phí nh “"ng d ng k/ thu t i n t vào vi c qu n lí kinh doanh”. Nh u t vào ph ng th"c qu n lý cung "ng – theo dõi hàng b ng k/ thu t hi n i, l i nhu n c a công ty ã t ng 629% trong n m qua ng th i chi phí ho t ng gi m 2.4%. Theo ti t l c a Richard Yeung, Giám c i u hành CRA ti t l toàn b kinh phí h! chi ra cho vi c "ng d ng CNTT vào vi c i u hành là 5 tri u USD, nh ng nh ó mà chi phí ho t ng hai n m qua c a 132 c a hàng CRA ã gi m c 6,4 tri u USD. Nh "ng d ng công ngh qu n lí m i, công ty ã gi m th i gian hoàn t t m t giao d ch v i khách hàng t 12 giây xu ng còn 6 giây, ng th i c#ng em n cho khách hàng c a CRA m t l i ích quan tr!ng. ó là giá c bày bán trong các c a hàng Circle K ã gi m c t 10 – 14% so v i n m 1998”. (Ngu n: Ti u lu n Nhóm 6, Khoa Qu n tr kinh doanh, L p: KDQT: K28) 5
B ng vi c “ ng d ng k thu t i n t vào vi c qu n lí kinh doanh” công ty ã “gi m th i gian hoàn t t m t giao d ch v i khách hàng t 12 giây xu ng còn 6 giây” t ó v i toàn b chi phí u t CNTT là 5 tri u USD nh ng chi phí ho t ng qua hai n m "ng d ngc CNTT c a Công ty ã gi m c 6,4 tri u USD. i u này gi m giá c c a s n ph m. M t ví d khác v Công ty máy kéo CARTERPILLAR c a M0 s d ng chi n l ng d(n d)t chi phí b ng vi c t o nên ch t l ng u vi t k t h p v i hi u qu u vi t. “Công ty máy kéo CARTERPILLAR : Công ty Carterpillar là m t công ty máy kéo làm n có hi u qu , n&i ti ng M0. Nh ng vào n m 1982, công vi c thình lình tr nên x u i. Công ty ã báo cáo thua l$ l n u tiên trong 48 n m qua. M t s s t gi m nhu c u t ng t trên th gi i v m.t hàng này c ng v i s lên giá c a ng ô la ã làm t ng giá c xu t kh u c a Carperpillar h n n a là s c nh tranh gay g)t m i v giá c th p c a công ty Komatsu-Nh t B n làm cho n m1982 tr thành m t n m t i t c a Carterpillar. Công ty ã xem xét l i l i th c nh tranh c a mình và nh n th y r ng l i th v m ng l i bán hàng t t nh t v1n còn nh ng công ty ã m t i l i th v giá c so v i Komatsu. l p l i l i th giá c c a mình, Carterpillar ã b)t tay vào m t chi n l c s n xu t m i: V i ch ng trình hi n i hóa nhà máy v i phí t&n 1 t2 USD, k t h p máy móc c# và các máy móc hi n i k0 thu t cao(k c ng i máy), ch n ch nh l i l c l ng lao ng các phân x ng..Vi c c i t& ã c i thi n ch t l ng s n ph m, gi m l ng hàng t n kho, c#ng c tinh th n c a nhân viên,nó c#ng gi m chi phí ho t ng . H n n a, công ty c#ng ã l)p .t h th ng t n kho ph"c t p c ki m soát b ng máy tính i n toán làm cho chi phí t n kho l u kho c a hàng hóa gi m áng k . K t qu t n m1982 n n m 1986 công ty ã c)t gi m22% chi phí ho t ng c a mình,và ti p t c gi m thêm 20% chi phí vào n m 1990. Sau ba n m thu l$ công ty Carterpillar ã giành l i th ph n c a mình t i M0.” (Ngu n: Ti u lu n Nhóm 6, Khoa Qu n tr kinh doanh, L p: KDQT: K28) Trong ví d trên, “v i ch !ng trình hi n "i hóa nhà máy v i phí t n 1 t# USD, k t h p máy móc c và các máy móc hi n "i k$ thu t cao (k c ng i máy), ch n ch nh l"i l c l ng lao ng các phân x ng” công ty s d ng công ngh cao k t h p t ng hóa qui trình ã t o nên ch t l ng u vi t c a s n ph m ng th i b ng vi c s d ng công ngh thông tin trong qu n lý “công ty c ng ã l p t h th ng t n kho ph c t"p c ki m soát b%ng máy tính i n toán làm cho chi phí t n kho l u kho c&a hàng hóa gi m áng k ” t ng tính hi u qu trong qu n lý hàng t n kho. 6
b. Chi n l !c khác bi t hóa s n ph'm Chi n l c này t o ra l i th c nh tranh b ng cách t o ra các s n ph m, hàng hóa ho.c d ch v có s khác bi t rõ so v i i th c nh tranh. .c tính khác bi t có th là: ch t l ng, &i m i, tin c y, .c i m k0 thu t, d ch v kèm theo s n ph m, và các y u t khác. .c tr ng c a chi n l c này là giá c s n ph m cao h n m"c giá trung bình c a ngành do công ty theo u&i chi n l c này có kh n ng làm th a mãn khách hàng mà các i th không làm c. Thông th ng các công ty khi l a ch!n chi n l c này thì phân chia th tr ng thành các th tr ng nh . Trong các kh i cung c a l i th c nh tranh thì công ty áp d ng chi n l c này th ng s d ng kh i sáng t o u vi t và áp "ng khách hàng trong ó kh i sáng t o u vi t th ng c s d ng nhi u h n. t o nên các giá tr u vi t trên thì c n s d ng các ch"c n ng c a công ty nh : c s v t ch t (lãnh o), s n xu t, marketing, nghiên c"u và phát tri n, quan h nhân s . Ví d : “Vào kho ng th p niên n m m i th k 20, trên th tr ng xe g)n máy ch y u là các lo i xe phân kh i l n v i ki u dáng to n.ng n v i hình nh anh chàng to con m.c b en g)n ch.t v i hình nh chiéc xe máy. N m 1958, honda lúc y ch là m t công ty nh m i thành l p ã tung ra th tr ng lo i xe super cub 50cc v i ki u dáng nh g!n nh3 và r t an toàn s d ng, thân thi n v i hình nh c a m t chi c xe p, xe t kh i ng và có th i u khi n b ng m t tay. Th tr ng t p trung là dùng cho ông o các hãng buôn t i Nh t ch y vi c v.t và giao nh ng gói hàng nh vàm t th tr ng r ng l n h n là các bà v Nh t, ng i có trách nhi m chi tiêu mua s)m hàng t p ph m cho gia ình. Và xe Super Cub qu là m t thành công k% di u. Công su t nhà máy lên n 30000 n v m t tháng, m t n ng su t g p10 l n doanh s bán ra trong n m tr c. Và n n m 1961 doanh s bán ra c a hãng lên n 100.000 n v m t tháng, m t con s ch a t ng có. M(u mã này ã a honda lên cao t t nh, honda tr thành hãng ch t o xe g)n máy s m t c a Nh t – m t danh hi u mà hãng không bao gi tu t m t. Cùng v i chi n d ch quãng cáo cho honda v i ch :”b n s4 g.p nh ng ng i d' th ng nh t trên chi c Honda”. N m 1963,honda ã a xe super cub vào th tr ng M0 và nhanh chóng chi m l/nh g n 50% th tr ng xe g)n máy c a c n c M0 vào n m 1964. (Ngu n: Ti u lu n Nhóm 6, Khoa Qu n tr kinh doanh, L p: KDQT: K28) 7
V i vi c “trên th tr ng xe g n máy ch& y u là các lo"i xe phân kh i l n v i ki u dáng to n ng n v i hình nh anh chàng to con m c b en g n ch t v i hình nh chiéc xe máy” Công ty Honda cho ra i s n ph m “super cub 50cc v i ki u dáng nh g n nh' và r t an toàn s d ng, thân thi n v i hình nh c&a m t chi c xe "p, xe t kh i ng và có th i u khi n b%ng m t tay” t o nên m t s khác bi t l n i v i th tr ng xe máy t i th i i m ó. S n ph m m i mang nh ng tính ch t khác bi t so v i các dòng s n ph m hi n t i: nh g!n, có th i u khi n b ng 1 tay,…và u tiên nh h ng c a công ty t p trung vào “th tr ng t p trung là dùng cho ông o các hãng buôn t"i Nh t ch"y vi c v t và giao nh ng gói hàng nh vàm t th tr ng r ng l n h!n là các bà v Nh t, ng i có trách nhi m chi tiêu mua s m hàng t"p ph m cho gia ình”. Tóm l i, Công ty Honda ã s d ng chi n l c t p trung khác bi t hóa. c. Chi n l !c t$p trung tr*ng (i m (chi n l !c tiêu (i m) Chi n l c t p trung tr!ng i m là chi n l c t p trung vào th tr ng mà công ty có v t tr i h n so v i các i th khác. Vi c t p trung th tr ng th c hi n thông qua phân khúc th tr ng Khác nhau c b n gi a chi n l c này v i chi n l c chi phí th p và chi n l c khác bi t hóa là: chi n l c này ch ph c v nhu c u c a m t s nhóm khách hàng ho.c phân o n th tr ng nào ó. Khi ó, công ty có th s d ng l i th c nh tranh khác bi t hóa ho.c chi phí th p. Ví d “T p oàn AOL b ra h n 100 tri u USD vào m ng cáp truy n hình New Urban Entertainment – NUB h ng t i l p khán gi M0 g c Phi. Kênh truy n hình NUE TV có th c nh tranh tr c ti p v i kênh Black Entertainment Television – BET chuyên ph n ánh v âm nh c hip hop, rock và ballad c a i th c nh tranh Viacom”. (Ngu n: Ti u lu n Nhóm 6, Khoa Qu n tr kinh doanh, L p: KDQT: K28) V i vi c “h ng t i l p khán gi M$ g c Phi” t p oàn AOL ã phân khúc th tr ng l/nh v c truy n hình theo tiêu chí qu c t ch c a tiêu th"c dân s t ng tính c nh tranh c a mình trong phân khúc th tr ng. Ngoài ra, theo Ng!c (2007) v i trình khoa h!c k0 thu t phát tri n, công ngh s n xu t mang tính linh ho t cao h n. Khi áp d ng chi n l c khác bi t hóa, s4 có chi phí cao vì c n ph i s n xu t các lo i s n ph m khác nhau cho các th tr ng khác nhau, do ó chu k% s n xu t th ng ng)n, làm t ng chi phí. Ngoài ra, chi n l c khác bi t hóa c n chi n l c marketing l n vì ph c v nhi u o n th tr ng khác nhau. 8
S n xu t linh ho t có th cho phép công ty theo chi n l c khác bi t hóa s n xu t hàng lo t s n ph m m"c chi phí t ng ng v i công ty theo chi n l c chi phí th p b ng vi c t ng hóa s n xu t (s d ng robot) và các phân x ng s n xu t linh ho t làm gi m chi phí trên dây chuy n s n xu t. Công ty có th gi m chi phí s n xu t và marketing n u nh công ty h n ch s l ng các lo i s n ph m b ng cách a ra m t l!at các y u t có s1n h n là khách hàng quy t nh nh ng s n ph m nào h! yêu c u. 9
CH NG 2 HÒA H P C U TRÚC VÀ KI M SOÁT CHI N L C C P KINH DOANH V i các lo i chi n l c c p kinh doanh, c n c" vào ngu n l c và n ng l c, phân tích các y u t bên trong và bên ngoài xác nh chi n l c c p kinh doanh phù h p. Có th s d ng ph ng pháp SWOT phân tích l a ch!n chi n l c Sau khi ã l a ch!n chi n l c các b c ti p theo c a k ho ch chi n l c ó là: - Thi t k c c u t& ch"c tri n khai chi n l c - Thi t k h th ng ki m soát - Hòa h p c u trúc chi n l c 2.1. Thi t k c c"u t+ ch,c tri n khai chi n l !c a. Khái quát Vi c t& ch"c th c hi n chi n l c là m t giai o n quan tr!ng m b o s thành công c a toàn b quá trình qu n tr chi n l c. Có th trích d(n m t câu nói: “Ý t ng không th c thi gi ng nh n m m gi a ban ngày, nh ng th c thi mà thi u ý t ng gi ng nh ác m ng gi a ban êm”. T& ch"c th c hi n chi n l c òi h i s n$ l c, ph i h p ng b c a m!i b ph n, cá nhân trong su t quá trình th c hi n chi n l c. Hay nói cách khác là xây d ng c c u t& ch"c phù h p th c thi chi n l c và c c u t& ch"c là xây d ng mô hình ho t ng c a t& ch"c và vi c b trí s)p x p m!i ng i vào nh ng vai trò, nh ng công vi c c th theo mô hình ho t ng nh m hoàn thành m c tiêu và nhi m v chung c a t& ch"c. b. C c"u t+ ch,c Các c"p (# c-a c c"u t+ ch,c - C p v mô: là cách s)p x p, t& ch"c v trí, vai trò c a t ng cá nhân trong công ty. - C p vi mô: là cách qui nh quy n h n, trách nhi m c a t ng v trí mà các cá nhân trong công ty n)m gi . 10
- H th ng b( tr : bao g m h th ng i u hành c a t& ch"c, quá trình qu n lý s phát tri n c a công ty, h th ng v n hóa công ty và h th ng qu n lý ho t ng công ty. Công ty s4 không th c hi n có hi u qu các ch"c n ng c a mình n u 3 c p c c u này không c thi t l p m t cách úng m"c h$ tr cho ho t ng c a Công ty. Các hình th,c c c"u t+ ch,c i. C c u t& ch"c ch"c n ng: Vai trò c a t ng v trí c b trí theo ch"c n ng nh m t c m c tiêu, nhi m v chung. CEO Nghiên c"u Bán hàng S n xu t Qu n lý v t K0 thu t và phát và t tri n Marketing ii. C c u t& ch"c phòng ban: là c c u nhóm các s n ph m ho.c khách hàng có m i liên h v i nhau thành các phòng ban. Các phòng ban c phân chia s4 t p trung vào các phân o n th tr ng khách hàng nh t nh và ch u trách nhi m s n xu t và qu ng cáo, xúc ti n kinh doanh i v i nhóm khách hàng ó. ng th i, nh ng công vi c chung c a các phòng ban nh phân b& tài chính, v n liên quan n lu t pháp, các công vi c hành chính … s4 c th c hi n c p Công ty. CEO Nghiên Bán hàng Qu n lý K0 thu t c"u và và v tt phát tri n Marketing Các nhóm s n ph m Các b ph n s n xu t 11
iii. C c u t& ch"c ma tr n: S ph i h p gi a c c u ch"c n ng và c c u phòng ban. Ch t ch Qu n tr viên ch"c n ng R&D Bán hàng & Tài chánh R&D Mua hàng Qu n tr viên D án/ S n ph m Marketing D án A D án B D án C D án D 2.2. Thi t k h th ng ki m soát a. Khái ni m Trong t ng giai o n kinh doanh c a công ty, tùy t ng ngu n l c và n ng l c khác nhau, tùy thu c vào s tác ng c a môi tr ng bên ngoài mà công ty c n có nh ng thay &i phù h p. Ngoài ra, trong vi c th c thi m t chi n l c kinh doanh c n ph i bi t hi u qu t c t th c hi n chi n l c ó nh th nào có nh ng hành ng ti p theo. Do ó, vi c ki m soát (ki m tra) chi n l c kinh doanh nh m ánh giá xem chi n l c kinh doanh có m b o tính úng )n không? Và vi c tri n khai th c hi n có di'n ra úng nh mong i hay không? ng th i vi c ki m soát (ki m tra) chi n l c không ch ánh giá mà quan tr!ng h n a ra các gi i pháp i u ch nh c n thi t (n u có). Xét v th" t , quá trình ki m soát (ki m tra) chi n l c có th th c hi n sau khi có chi n l c ho.c song song v i ho ch nh chi n l c. T ó có th khái ni m ki m soát chi n l c c p kinh doanh nh sau "Ki m soát chi n l c c p kinh doanh là ti n trình giám sát và ánh giá các quá trình ho"t ng so v i các tiêu chu n c&a c! c u t ch c – chi n l c ã 12
c ch n b%ng các h th ng ki m soát nh%m t i a hóa l i th c"nh tranh và l i nhu n cho các h at ng kinh doanh c&a doanh nghi p". b. T.m quan tr*ng H u thu(n cho các chi n l c kinh doanh c p toàn doanh nghi p Tùy vào kh i c nh tranh nào mà t u doanh nghi p ã xác nh theo u&i là m c tiêu kinh doanh, thì ki m sóat chi n l c có vai trò r t quan tr!ng trong vi c giám sát, ánh giá, nh h ng, m b o các h!at ng kinh doanh th a mãn c các yêu c u v hi u qu , v ch t l ng, v sáng t o hay v kh n ng áp "ng khách hàng. c. Các n#i dung (quá trình) ki m soát Vi c ki m sóat chi n l c c ti n hành qua các b c: (1) Xác ( nh n#i dung ki m soát N i dung ki m tra xu t phát t n i dung chi n l c và ph i ph thu c vào chi n l c và các k ho ch tri n khai chi n l c. Trong chi n l c c p kinh doanh, t c chi n l c (t p trung) d(n d)t chi phí hay (t p trung) khác bi t hóa thì công ty th ng s d ng 4 kh i c nh tranh, khi ó n i dung ki m soát chi n l c c p kinh doanh s4 t p trung vào các gi i pháp t c 4 kh i c nh tranh ó, c th là v c c u t& ch"c, nhân s , marketing, nghiên c"u và phát tri n,...và s4 ánh giá chi ti t t ng n i dung c a các gi i pháp ó. (2) /t ra các tiêu chu'n .t nh ng tiêu chu n ki m tra sau khi ã xác nh n i dung nào c n ki m soát (ki m tra). Nh ng tiêu chu n ki m tra ph i c .t ra cho m$i y u t th c hi n, s ki m soát (ki m tra) hi u qu không th làm c n u không có tiêu chu n. Tính tiêu chu n ph i th t rõ ràng, n u nh nh ng m c tiêu khác bi t c so n th o cho y u t th c hi n thì vi c .t nh ng ch tiêu t ng i n gi n. Vi c .t ra các tiêu chu n c n c" vào: th" nh t, các m c tiêu ban u mà chi n l c ã t ra và th" hai, các tiêu chu n hi n t i liên quan n l/nh v c kinh doanh hi n t i c a công ty. Trong th c t , tùy thu c và n i dung ki m soát (ki m tra) có hai lo i tiêu chu n: tiêu chu n nh tính và tiêu chu n nh l ng. 13
Tr ng h p ví d công ty s d ng chi n l c c p kinh doanh d(n d)t chi phí, áp d ng kh i c nh tranh hi u qu u vi t. Khi xây d ng n i dung ki m soát chi n l c này thì tiêu chu n có th .t ra nh sau: - S s n ph m t o ra trong m t n v th i gian, - S s n ph m h h ng trong trong m t ca s n xu t, - Th i gian l u kho c a nguyên li u, s n ph m. (3) ánh giá chi n l !c Sau khi xây d ng các tiêu chu n, công o n ti p theo c a ki m soát (ki m tra) là s d ng các tiêu chu n so sánh v i k t qu th c hi n chi n l c. Sau khi có k t qu so sách gi a nh ng k t qu th c hi n chi n l c và tiêu chu n .t ra c n ti n hành vi c ánh giá. Vi c ánh giá chi n l c c n tr l i các câu h i d ki n sau: chi n l c c a công ty có còn phù h p v i môi tr ng kinh doanh không? N u ph i i u ch nh thì i u ch nh toàn b chi n l c kinh doanh hay i u ch nh chi n l c kinh doanh b ph n ? N u không i u ch nh thì hình nh c nh tranh m i c a công ty nh th nào?,... (4) Xác ( nh nguyên nhân n u có sai sót M t n i dung quan tr!ng c a vi c ánh giá chi n l c là xác nh nguyên nhân sai sót (n u có) t ó có các i u ch nh chi n l c phù h p. N u nguyên nhân sai sót không c tìm ra m t cách nhanh chóng, c n thi t ph i ti p t c i u tra sâu h n. (5) Ti n hành (i)u ch0nh, s1a ch2a sai sót C n c" vào k t qu ánh giá chi n l c c n ti n hành các hành ng c n thi t nh m thay &i, vi c thay &i này có th i u ch nh chi n l c kinh doanh, i u ch nh t ng b ph n chi n l c kinh doanh ho.c i u ch nh các gi i pháp th c hi n chi n l c kinh doanh. Ngoài ra có th s d ng sáu l/nh v c i u ch nh sau: 1. Xét l i nh ng tiêu chu n 2. Xét l i nh ng chi n l c 3. Xét l i c u trúc h th ng s tr l c 4. Xét l i nh ng ho t ng 5. S t ng quan 6. Ki m soát ti n trình thi t k chi n l c 14
Ví d : Ki m soát ho t ng t i Công ty Kinh ô N i dung Ki m soát C"u trúc phù Ch c n)ng - Gi m ng)n qui trình sx b ng nh ng h!p h th ng máy móc t ng hi n i - Theo dõi sai sót n t n ngu n (luôn có i ng# Quality Control m nh n t i các công !an trên dây chuy n sx) C ch ph i Xoay quanh -Phát tri n m ng l i phân ph i hi u h!p s n xu t qu , luôn m b o vi c kinh doanh phân ph i c thông su t và k p th i. - T& ch"c i m bán và qu n lý th tr ng khu v c.Kinh ô không ph i x lý hàng t n kho ho.c b tr v t th tr ng và s n ph m bánh Trung Thu Kinh ô luôn c tiêu th h t tr c ngày 15/08 âm l ch h ng n m. iêu này ã giúp Cty có th lo i b chi phí t n kho. Ki m sóat Ki m sóat chi -Áp d ng h th ng qu n lí ch t l ng (.u ra phí theo tiêu chu n ISO 9002 trong sx và kinh doanh. Sau ó chu n b cho ti n trình gia nh p AFTA n m 2003, tiêu chu n ISO c thay th b ng h th ng qu n lí ch t l ng theo tiêu chu n ISO 9001:2000 nh m t ng hi u qu trong h sx và kinh doanh. Ki m sóat Ngân sách và -Kinh ô s m ý th"c vai trò CNTT v n phòng tiêu chu n hóa trong qu n lí, và sx kinh doanh ( u t 100.000 USD cho CNTT t n m 2000). Khi m r ng qui mô sx, ph ng th"c qu n lí, h th ng k tóan thay &i, s li u ngày càng gia t ng nê c n có h th ng gi i pháp m i t ng hóa công tác qu n lí nh m ti t ki m th i gian, gi m sai sót và chi phí Kinh ô quy t nh u t h 15
th ng "ng d ng CNTT m"c cao h n (t&ng d tóan ban u kh ang 300.000USD, trong ó chi phí ph n m m chi m 40%. Tri n khai các phân h qu n lí nh s& cái, thu, tr , ti n m.t, kho hàng, n hàng, TSC …) và ch!n gi i pháp h!ach nh ngu n l c doanh ghi p ERP Solomon (Microsoft): khi có h th ng ERP, s li u t p trung, nhanh chóng, chính xác…vi c ki m tóan c th c hi n tr c ti p trên ch ng trình, ch$ nào nh p sai có th phát hi n ngay t o hi u qu cho công ty. - Vi c qu n lý s n ph m thông qua mã v ch ã giúp cho Cty vi c qu n lý t n kho chính xác, truy c p d li u b t ký lúc nào, ki m kê hàng tháng d' dàng h n… giúp cho Cty ti t ki m chi phí. V n hóa công Ki m sóat ch t - u t phát tri n ngu n nhân l c là ty l ng m t trong nh ng m c tiêu hàng u mà công ty quan tâm. Hu n luy n, ào t o trong và ngòai n c có i ng# các nhà qu n lí, nhà chuyên môn có n ng l c là ni m t hào mà công ty t c trong 9 n m qua. 2.3. Hòa h!p c"u trúc (m i quan h gi2a Chi n l !c – C c"u t+ ch,c – Ki m soát) a. M i quan h gi2a chi n l !c – c c"u t+ ch,c C c u t& ch"c công ty là m t trong nh ng i u ki n c n thi t tri n khai chi n l c, tùy thu c vào chi n l c c n ph i có m t c c u t& ch"c phù h p. N u công ty ang kinh doanh n ngành chuy n sang a ngành ho.c m r ng (thu h3p) th tr ng,.. u òi h i xem xét c c u t& ch"c c# có phù h p hay ph i thay &i và thay &i theo h ng nào. Vì v y, khi tri n khai th c hi n chi n l c các công ty th ng ph i xem xét l i c c u và có th ph i i u ch nh cho phù h p. 16
M i quan h gi a chi n l c và c c u t& ch"c là m i quan h bi n ch"ng c th hi n qua hai n i dung: Th" nh t, c c u t& ch"c ph i phù h p v i chi n l c, nh ng i u ch nh trong chi n l c th ng yêu c u thay &i c c u t& ch"c vì : c c u t& ch"c xây d ng d a trên các ngu n l c và n ng l c công ty hi n có và s phân b& h p lý các ngu n l c này th c hi n chi n l c. Và theo Alfred Chandler4, c c u nên c c thi t k t o i u ki n d' dàng cho vi c theo u&i chi n l c, c c u t& ch"c càng phù h p v i chi n l c bao nhiêu, càng t o c may th c hi n chi n l c thành công b y nhiêu. Tuy nhiên, nh ng thay &i trong c c u ch có th t o i u ki n d' dàng cho th c thi chi n l c ch" hoàn toàn không th bi n m t chi n l c t i tr thành t t h n, hay không bi n nhà qu n tr t i thành gi i h n. C c u công ty ch v i t cách là m t công c c n thi t th c hi n chi n l c. Ví d : v i chi n l c chi phí th p thì c c u t& ch"c công ty t p trung s4 t p trung nhi u vào b ph n s n xu t nh m t ng hi u qu s n xu t, khi chi n l c này thay &i theo h ng khác bi t hóa thì c c u t& ch"c thay &i theo h ng phát tri n b ph n nghiên c"u và phát tri n mà tr c ây b ph n này có th không có. Th" hai, c c u nh h ng n chi n l c, c c u t& ch"c ph i phù h p v i chi n l c là i u ki n th c hi n chi n l c, còn c c u có th nh h ng n chi n l c trong quá trình nh hình và l a ch!n chi n l c. Chi n l c v ch ra ph i th c thi, chi n l c nào c n thay &i c c u quá nhi u ( i u này liên quan n ngu n l c và n ng l c gi i h n c a công ty) có kh n ng s4 không c l a ch!n th c hi n. Ngoài ra, c c u t& ch"c ph n l n ràng bu c m c tiêu và chính sách s4 c thi t l p. Ví d : các m c tiêu và chính sách th ng c công b d a trên nhóm s n ph m trong m t t& ch"c có c c u d a trên nhóm s n ph m. Ví d : v i c c u t& ch"c hi n t i th c hi n chi n l c d(n d)t chi phí, s t& ch"c công ty nh sau : CEO Qu n lý v t t S n xu t K0 thu t 4 Trích theo Lê Th Bích Ng!c ThS, “Qu n tr chi n l c”, Tài li u dành cho sinh viên ào t o t xa c a H!c vi n công ngh b u chính vi'n thông, Hà N i, 2007. 17
Khi công ty d nh thay &i chi n l c t d(n d)t chi phí sang chi n l c khác bi t hóa s n ph m thì mô hình t& ch"c hi n t i không phù h p th c hi n chi n l c này. th c hi n chi n l c này thì c n phát tri n m nh b ph n nghiên c"u và phát tri n, i u này c n thêm nhân s và có th ut thêm công ngh ho.c phát tri n b ph n marketing. Vi c thay &i này ngoài kh n ng ngu n l c và n ng l c hi n t i c a công ty. Do ó, trong quá trình phân tích l a ch!n chi n l c, công ty s4 ph i thay &i chi n l c ho.c, các m c tiêu chi n l c phù h p v i c c u t& ch"c hi n t i. V y, trong chi n l c c p kinh doanh, tùy t ng chi n l c c th nh : d(n d)t chi phí, khác bi t hóa hay t p trung mà công ty xây d ng c c u t& ch"c phù h p. b. M i quan h gi2a ki m soát ( n chi n l !c và c c"u t+ ch,c Trong n i dung m i quan h gi a chi n l c và c c u t& ch"c có th nh n th y r ng :gi a chi n l c và c c u t& ch"c có m i quan h nhân qu theo tính chu k%, khi chi n l c m i c thi t l p t t y u s4 xu t hi n nh ng v n m i trong qu n lý và khi ó c s nào phát hi n c m i quan h này không c hi u qu . i u ó ch có th th c hi n thông qua vi c ki m soát, n u không có nh ng ki m soát và ánh giá chi n l c m t cách phù h p thì công ty s4 không bi t mình ã làm c gì, ang làm gì và s4 làm nh ng gì ti p theo. Và ng c l i, i v i t ng chi n l c khác nhau, m c tiêu chi n l c khác nhau thì vi c xây d ng n i dung và tiêu chu n ki m soát chi n l c c#ng khác nhau. C"u trúc Chi n l !c Ki m soát S hoà h p gi a các c u trúc : chi n l c – c c u t& ch"c – ki m soát nh ho t ng c a 3 bánh r ng, n u m t trong 3 c u trúc này b l$i nh p thì nh h n n 2 bánh r ng còn l i làm nh h ng n c h th ng. 18
K T LU N V i các n i dung trình bày trên, nhóm th c hi n t&ng k t m t s n i dung liên quan n "Hòa h p c u trúc và ki m soát chi n l c c p kinh doanh t i m t công ty" nh sau : Vi c nh h ng ho t ng kinh doanh c n có chi n l c phù h p v i ngu n l c và n n l c c a m t công ty. T các nh h ng ho t ng kinh doanh, d a vào phân tích nh ng i m m nh, i m y u, thách th"c và c h i phân tích l a ch!n m t chi n l c phù h p. M i quan h gi a 3 c u trúc : chi n l c – c c u t& ch"c – ki m soát là m t quan h bi n ch"ng v i nhau. Trong ho t ng th c t c a t ng công ty, vi c ho ch nh chi n l c phù h p, t& ch"c th c hi n hi u qu tuy nhiên không có m t c ch ki m soát phù h p thì hi u qu kinh doanh c a công ty ó s4 suy thoái. Ng c l i, không xem xét c c u t& ch"c hi n t i v i vi c ho ch nh và th c thi chi n l c thì h th ng ki m soát và hi u qu thì chi n l c ó c#ng không mang nhi u k t qu mong mu n. 19
TÀI LI3U THAM KH O 1. Hà Nam Khánh Giao TS, “Qu n tr chi n l c công ty – Phát huy ti m l c c"nh tranh”, Nhà xu t b n th ng kê, 2004. 2. Lê Th Bích Ng!c ThS, “Qu n tr chi n l c”, Tài li u dành cho sinh viên ào t o t xa c a H!c vi n công ngh b u chính vi'n thông, Hà N i, 2007. 3. Lê Th Thúy, L ng Th y Trang, Nguy'n Th Thu Hi n, Lý Nhã L Thanh; “Qu n tr chi n l c c p kinh doanh”, Ti u lu n môn h!c, L p kinh doanh qu n tr -Khoa Qu n tri kinh doanh K28-Tr ng i h!c kinh t Tp.HCM. 4. Nguy'n H u Lam TS, “Chi n l c c p kinh doanh”, Center for Excellence in Management Development. 5. Ngu n thông tin trên internet 20