Bài giảng Quản trị chiến lược: Tuần 6 - Lê Mạnh Đức

Chia sẻ: Hấp Hấp | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

78
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng "Quản trị chiến lược - Tuần 6: Thực hiện chiến lược cấp kinh doanh" cung cấp cho người học các kiến thức: Tổng quan, khái quát các khái niệm cơ bản về cấu trúc, hệ thống kiểm soát và chính sách lương thưởng, cấu trúc cao và phẳng, tổ chức thực hiện chiến lược cấp kinh doanh,... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị chiến lược: Tuần 6 - Lê Mạnh Đức

Tổng quan • Thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược cấp kinh – Việc một công ty nên làm thế nào để tạo ra, sử dụng, và kết hợp các yếu tố nền tảng của tổ chức doanh (cụ thể là: cơ cấu, các hệ thống kiểm soát, và chính sách lương thưởng) để theo đuổi các chiến lược Lê Mạnh Đức tạo ra lợi thế cạnh tranh. Copyright © Houghton Mifflin 12 - 2 Company. All rights reserved. Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ Thực hiện chiến lược thông qua cấu trúc, hệ thống kiểm soát và chính sách lương thưởng chức thực hiện: lý thuyết biến cố bên ngoài (contingency theory) • Cấu trúc tổ chức – Phân chia trách nhiệm quản lý – Thiết lập các quan hệ báo cáo Các biến cố bên ngoài: Các đặc điểm, cấu trúc phù Hiệu quả • Hệ thống kiểm soát •Chiến lược tổ chức hợp hoạt động •Môi trường – các chính sách dự định nhằm tác động/ảnh hưởng đến hành vi – mang đến sự thống nhất giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của cá nhân Một chiến lược chỉ tốt nếu việc thực hiện nó tốt • Chính sách lương thưởng Copyright © Houghton Mifflin 12 - 3 Company. All rights reserved. 1
Các yếu tố cơ bản của một cơ cấu tổ chức • Gộp thành nhóm các công việc, chức năng, bô phận/phân Khái quát lại các khái niệm cơ bản về nhánh: công ty gộp con người và các nhiệm vụ thành các chức năng và gộp các phân hệ chức năng này thành các bộ cấu trúc, hệ thống kiểm soát, và chính phận/phân nhánh hoạt động (divisions) sách lương thưởng • Phân bổ quyền lực và trách nhiệm – Cơ cấu phân cấp quyền lực, phạm vi quản lý : Tổ chức phẳng hoặc cao? – Tập trung hay phân quyền? – Nhược điểm khi cấu trúc tổ chức cao hơn • Kém linh động và thời gian phản ứng chậm hơn • Các vấn đề giao tiếp/truyền thông tin • Mệnh lệnh bị bóp méo • Chi phí quan liêu Copyright © Houghton Mifflin 12 - 6 Company. All rights reserved. Các yếu tố cơ bản của một cơ cấu tổ Cấu trúc cao và phẳng chức (tiếp) • Sự phối/kết hợp và cơ chế phối/kết hợp – Liên lạc trực tiếp giữa các nhà quản lý dọc theo các chức năng hoặc phân nhánh – Các vị trí liên lạc – Nhóm Copyright © Houghton Mifflin Copyright © Houghton Mifflin 12 - 7 12 - 8 Company. All rights reserved. Company. All rights reserved. 2
Vận dụng trong thiết kế tổ chức: Cơ cấu tổ chức máy Cơ cấu tổ chức máy móc và hữu cơ móc và hữu cơ phát triển bởi Burns và Stalker (tiếp) Cơ cấu tổ chức cứng: cứng nhắc Cơ cấu tổ chức mềm: lỏng lẻo và và chuẩn tắc linh động Cơ cấu tổ chức cứng Cơ cấu tổ chức mềm • Lĩnh vực công việc thực hiện • Lĩnh vực công việc thực hiện • Môi trường vận dụng: • Môi trường vận dụng: hẹp rộng – Môi trường ổn định và có thể – Môi trường bất định và động • Nhiều thủ tục và nguyên tắc cụ dự báo • Một vài chỉ dẫn chung thể – Mục tiêu rõ ràng ít thay đổi – Mục tiêu không rõ ràng và có • Trách nhiệm rõ ràng • Biên giới trách nhiệm không rõ thể thay đổi ràng – Cơ cấu các vấn đề công việc – Cơ cấu các vấn đề và công • Mang nặng tính công thức và rõ ràng việc không rõ ràng khó thể hiện cá tính cá nhân • Không có tính công thức và có – Công việc có thể định lượng – Công việc khó định lượng chỗ cho tính sáng tạo – Quyển lực được thể chế hóa – Quyền lực cần được thử thách và cấp dưới khâm phục • Tập trung quyền lực, chuẩn • Phân quyền, giao tiếp tự do, hóa thủ tục giao tiếp, cấu trúc cấu trúc phẳng cao hơn Sự tiến hóa của các mô hình cấu trúc quản lý doanh nghiệp Hệ thống kiểm soát chiến lược – Cấu trúc tổ chức đơn giản • Các loại hình kiểm soát: – Kiểm soát cá nhân – Cấu trúc tổ chức chức năng • Tương tác mặt đối mặt/giám sát trực tiếp – Cơ cấu tổ chức theo khách hàng, thị trường, hoặc – Kiểm soát đầu ra • Các mục tiêu hiệu quả cho từng phân nhánh, bộ phận và nhân viên sản phẩm – Kiểm soát hành vi – Cấu trúc của tổ hợp công nghiệp (conglomerates) • Quy tắc và thủ tục hướng dẫn các hành động/hành vi – Ngân sách hoạt động – Chuẩn hóa – Cơ cấu tổ chức hỗn hợp và ma trận • Sử dụng công nghệ thông tin (IT) trong các hệ – Cơ cấu tổ chức theo nhóm dự án thống kiểm soát – Công ty ảo và mô hình tổ chức mạng lưới • Hệ thống thưởng/phạt: liên kết kết quả kiểm soát (network structure) với cấu trúc thưởng phạt hợp lý Copyright © Houghton Mifflin 12 - 12 Company. All rights reserved. 3
Yêu cầu về tổ chức để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí Cấu trúc tổ chức Hệ thống kiểm soát Chính sách lương thưởng • Theo chức năng với rất • Hệ thống kiểm soát ít phân cấp trong cấu trúc chi phí chặt chẽ • Thưởng gắn liền Tổ chức thực hiện chiến lược cấp kinh báo cáo • Các mục tiêu chi phí với giảm chi phí • Cấu trúc báo cáo đơn doanh giản định lượng • Khuyến khích • Giám sát chặt chẽ chi tất cả các nhân • Đội ngũ nhân sự hành phí lao động, nguyên liệu viên tham gia làm chính ít thô, tồn kho và chi phí giảm chi phí • Chỉ tập trung vào một khác nhóm hẹp các chức năng • Một triết lý dẫn đầu về chi phí Yêu cầu về tổ chức để thực hiện chiến lược Dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa khác biệt hóa Cấu trúc tổ chức Hệ thống kiểm soát Chính sách lương Một công ty có thể theo đuổi đồng thời cả hai chiến lược? thưởng Không Có • Theo chức năng với các • Hướng dẫn ra quyết định • thưởng cho • sử dụng cấu trúc, kiểm soát, • Công ty có thể theo đuổi cả nhóm liên chức năng rộng rãi mạo hiểm, và chính sách đãi ngộ gần đối như hai vì một vài cơ sở dẫn đến phát triển sản phẩm • Linh động và tự do bên sáng tạo và trái ngược nhau khác biệt hóa cũng mang lại • Sẵn sàng khám phá các trong phạm vi hướng dẫn không phạt chi phí thấp cấu trúc mới để tận dụng thất bại cơ hội mới • Khuyến khích sáng tạo • Ngân sách tách biệt cho thử nghiệm • Đánh giá • Cấu trúc, kiểm soát, và các nỗ lực tăng cường sáng hoạt động theo lương thưởng không trái nhiều khía Ví dụ: Rolls Royce (sở hữu bởi ngược tạo cạnh VW) Ví dụ: Toyota 4
Ví dụ về tái cấu trúc và thiết kế lại tổ chức để thực hiện chiến lược tại Dell Copyright © Houghton Mifflin 12 - 17 Company. All rights reserved. 5