CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ LAO ĐỘNG TỪ CÁCH
NHÌN CỦA MỘT NHÀ QUẢN LÝ
Thử vớ lấy bất kỳ một cuôn sách giáo khoa nào về quản lý nhân sự ta cũng có
thể tìm thấy trong đó một chương riêng biệt về chế độ đãi ngộ lao động, và đó cũng
chính là một công việc rất quan trọng trong các chính sách của người sử dụng lao động
bởi có lẽ chắc ai cũng hiểu rằng con người là tài sản quý giá nhất của công ty. Để hiểu
rõ hơn về chế độ đãi ngộ lao động tại các nước phương tây, đặc biệt là tại Mỹ, Tạp chí
Quản lý công ty của Nga mới đây đã có cuộc phỏng vấn với L.W. Gertmenian - giáo
sư Trường ĐH Peperdine, California - Hoa Kỳ.
Hỏi: Thưa Ông, Ông đã từng là giáo viên giảng dạy tại các trường ĐH, và
chúng tôi cũng biết rằng Ông là người có kinh nghiệm trong việc thu hút các sinh
viên bằng các chế độ đãi ngộ lao động. Vậy có điểm gì khác so với việc thu hút các
manager làm việc cũng bằng chế độ đãi ngộ lao động ấy?
Trả lời: Một trong những nhiệm vụ của bất cứ manager cấp quản lý nào cũng
là việc tìm cách thu hút nhân viên cấp dưới của mình thông qua các chế độ đãi ngộ lao
động. Bản thân tôi đã gặp không ít người cho rằng chẳng hề có sự khác biệt nào giữa
khái niệm quản lý và công việc hành chính. Đại đa số những người này đều nghĩ rằng
hai khái niệm này thực chất chỉ là một.
Nhiều vị lãnh đạo cao cấp rất có khả năng giải quyết một số vấn đề thuộc một
lĩnh vực nhất định nào đó nhưng ở các lĩnh vực khác thì họ lại hoàn toàn mù tịt. Vì
vậy, nếu một vị quản lý tương đối thông minh và khách quan trong việc đánh giá bản
thân mình thì anh ta cũng phải hiểu rằng những lĩnh vực không phải của mình phải
thuộc về người khác, và anh ta phải nên tìm kiếm những người công sự tài giỏi hơn
mình về việc này. Còn công việc hành chính thì đơn thuần chỉ là các hoạt động của
người được chỉ định nhằm kiểm tra xem công việc có được thực hiện đúng tiến độ hay
không, các đơn đặt hàng và giao hàng có đúng hạn không, các kế hoạch và bảng biểu
có được thực hiện đúng yêu cầu hay không, lương bổng có được trả đúng hạn
không?...Và như vậy, nhiệm vụ của quản lý hành chính là việc quan tâm đến các vấn
đề nhỏ nhằm giúp các bộ phận khác đạt được kết quả tốt nhất trong việc tổ chức và
quản lý công việc, quản lý doanh nghiệp. Còn quản lý nói chung chính là việc dùng
các chính sách đãi ngộ lao động để khuyến khích người lao động làm việc với kết quả
tốt nhất.
Nếu các vị manager quản lý không coi việc đãi ngộ lao động là một việc quan
trọng thì xác suất thành công của họ trong công việc sẽ rất thấp. Thật không hề dễ
dàng chút nào để người lao động tin vào Bạn, tin vào mục đích và lý tưởng của Bạn
đồng thời trung thành với Bạn, cống hiến sức lực, kiến thức và lòng nhiệt tình của họ
cho công việc chung.
Bạn không thể nào bắt buộc người lao động làm việc theo kiểu ra lệnh được.
Tâm lý con người rất phức tạp, và nếu Bạn biết cách "ứng nhân xử thế", người lao
động sẽ là công cụ đắc lực của Bạn và mang lại cho Bạn nhiều điều có lợi. Làm việc
cho Bạn, họ đã phải bỏ thời gian và sức lực, do vậy, nếu cách quản lý của Bạn không
hợp lý đúng đắn thì khả năng chảy máu chất xám trong doanh nghiệp của Bạn là điều
có thể xảy ra.
Hỏi: Chế độ đãi ngộ lao động ở Nga có khác gì ở Mỹ không, thưa ông?
Tôi nhận thấy rằng phụ nữ Nga làm việc nhiều hơn đàn ông, có lẽ họ chỉ được
nghỉ duy nhất có một ngày 8/3. Tuy nhiên, những chức vụ lãnh đạo thì lại thuộc về đàn
ông, thật là một sự bất công kinh khủng. Cách đây mấy năm, chúng tôi có mở một
công ty tại Nga. Và tôi đã đưa ra một đề nghị là khoảng 2/3 số lãnh đạo sẽ là phụ nữ.
Vậy là cánh đàn ông nhao nhao phản đối. Họ bị sốc. Không đời nào họ lại để phụ nữ
trèo lên đầu mình. Và họ cho rằng nếu phụ nữ nắm quyền thì công ty sẽ chẳng bao giờ
khấm khá được. Đã có nhiều trường hợp mà tôi được biết khi nam giới lại phải phục
tùng nữ giới đã tỏ ra hết sức bất bình và không thể hợp tác với sếp nữ được. Hầu hết
các trường hợp này đã dẫn đến một kết cục là các đấng nam nhi đã phá ngang hợp
đồng lao động vì không thể phục tùng được "cồng" của các quý bà. Vấn đề không phải
chỉ ở chỗ phục tùng hay không phục tùng mà là ở ý thức hệ của mỗi người và điều này
đã thấm vào máu của con người ta gần cả trăm năm nay. Để xã hội Mỹ chấp nhận và
công nhận hiến pháp, nước Mỹ đã mất tới 13 năm. Và một khi anh đã chấp nhận luật
pháp, có nghĩa là anh phải sống và làm việc theo luật pháp. Nước Mỹ không tồn tại
những vấn đề tương tự trên đây như ở Nga.
Thử nhớ lại Cách mạng của nước Mỹ mà xem, nó không hề giống với bất cứ
một cuộc cách mạng nào trên thế giới, nó chính là cuộc cách mạng của những người
có quyền lực và sức mạnh, và chỉ có họ mới là người chiến thắng trong cuộc cách
mạng đó. Thế nhưng những con người quyền lực đó cũng không thể giải quyết được
các vấn đề mà cuộc cách mạng đề ra. Và nếu những người quyền lực như vậy mà vẫn
không thể giải quyết nổi các nhiệm vụ đề ra thì có lẽ vấn đề đó là rất phức tạp. Và vấn
đề này đã tồn tại ở Nga cả chục năm nay, và đến tận bây giờ người Nga vẫn luôn đặt ra
câu hỏi: "Bao giờ cho đến ngày mai?" Để có ngày mai nước Nga phải mất ít nhất một
thế hệ, mà một thế hệ ít nhất cũng là 25 năm. Chỉ có đến lúc đó thì tất cả mới có thể
thay đổi và chắc chắn một điều người Nga sẽ không thể bằng một bước nhảy mà có thể
bước đến đài vinh quang.
Còn một điều quan trọng nữa: thật là nguy hiểm nếu các bạn muốn tìm lời
khuyên ở những người bạn ngoại quốc. Tâm lý của người Nga có nhiều điểm hoàn
toàn khác biệt với tâm lý người Mỹ, người Anh hoặc người Đức. Trước hết là hệ ngôn
ngữ. Và nếu Bạn muốn tìm lời khuyên ở các bạn bè ngoại quốc thì có lẽ Bạn sẽ phải
đượng đầu với nhiều rủi ro mà những lời khuyên này chưa chắc đã có ích cho bạn, có
khi nó chỉ làm phiền Bạn mà thôi. Những gì các bạn cần làm- đó chính là các quyết
định của các bạn. Vì vậy, tôi nghĩ rằng, các bạn chỉ nên học cách suy nghĩ của người
Mỹ, người Anh, cách họ đặt vấn đề, và chính các bạn là những người giải quyết các
vấn đề. Tiếng Nga của các bạn rất đẹp, rất hay, rất tinh tế và giàu biểu cảm. Và có lẽ
như vậy mà nền văn học của các bạn trở nên bất hủ với thời gian. Tiếng Đức không có
được diễm phúc ấy. Và tiếng Anh cũng không thể là ngôn ngữ của những áng thơ văn
mềm mại trữ tình. Nhưng một khi bạn nói về kinh doanh thì vấn đề không nằm ở các
tác phẩm văn chương giàu biểu cảm với những mỹ từ lung lỉnh ảo ảnh. Nó gắn liền với
cả một quá trình suy luận logic và cách giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả nhất.
Nghĩ như thế nào và làm gì chính là hai vấn đề mà người Nga lâu nay vẫn thường đánh
đồng.
Hỏi: Vậy thế nào là một manager giỏi từ quan điểm đãi ngộ lao động, thưa
ông?
Hãy thử xem xét vấn đề một cách cụ thể. Một manager tốt chính là người nhớ
một cách chính xác tên những nhân viên hay cộng sự của họ.
Có bao nhiêu manager làm được điều này? Tôi tin chắc là mỗi một nhân viên
làm việc cho Bạn đều nghĩ rằng tên của họ là quan trọng. Bởi vậy, việc nhớ tên của họ
là một việc làm cần thiết. Hãy quan tâm đến họ, đến gia đình họ, đến người thân của
họ đang nằm bệnh viện hay sinh nhật của con cái họ, đừng nên để họ phải đến xin bạn
nghỉ một thời gian chăm sóc cha mẹ bệnh tật hay xin về trước để dự lễ sinh nhật của
con. Có lẽ chẳng có gì cảm động hơn đối với người lao động nếu Bạn bước đến gần họ
và nói rằng: "Có lẽ hôm nay là sinh nhật con gái anh chị thì phải, Anh chị còn ở đây
làm gì nữa? Thôi lên xe và về với cháu đi cho nó vui". Nếu Bạn quan tâm đến tất cả
mọi người như vậy thì rồi sẽ có một ngày người ta sẽ hiểu và quan tâm đến tất cả
những gì Bạn nói. Người lao động sẽ không quan tâm đến những gì Bạn nói một khi
họ chưa thực sự cảm thấy rằng tất cả những gì Bạn làm là chỉ với mục đích quan tâm
đến họ hoặc mang lại điều gì đó ấm áp cho họ. Nên nhớ tên nhân viên của mình, khen
thưởng họ khi họ làm được một việc gì đó với kết quả tốt thay vì phạt hoặc kỷ luật nếu
họ vi phạm quy định lao động.
Tôi vẫn thường muốn các nhân viên dưới quyền luôn update resumé của mình
để có thể hiểu rõ hơn về kỹ năng làm việc của họ. Khi giao một việc gì đó cho nhân
viên, tôi thường đề nghị họ đọc bản resumé của mình, bởi trong các bản resumé người
ta thường hay viết những điều tốt đẹp nhất về bản thân mình. Thành tích của nhân viên
chính là đề tài của bản resumé mà họ viết. Trước khi giao cho nhân viên một việc gì
đó, tôi muốn họ đọc resumé và nhắc nhở bản thân họ rằng chính họ là người tuyệt vời
nhất cho chức vụ này và chỉ có họ mới có thể thực hiện công việc đó một cách tốt
nhất. Hãy cố gắng động viên họ, đừng dọa họ kiểu như: " Mấy lần trước anh chị đã
làm không đúng, lần này mà sai nữa thì liệu chừng đấy". Và thật đáng tiếc là hầu hết
các manager quản lý ở Nga đều xử sự bằng cách dọa dẫm, mắng mỏ nhân viên dưới
quyền theo kiểu đó thay vì động viên khuyến khích người ta làm việc.
Hỏi: Xin ông có thể nói rõ hơn bằng kinh nghiệm thực tế cuả ông không?
Trả lời: Trong thời gian giảng dạy chương trình MBA về quản lý tôi có quen
một người - một học trò, anh ta là Tổng giám đốc của một công ty không lớn lắm và
rất chịu khó để theo học chương trình MBA. Một lần trong giờ thảo luận về đề tài
"career", anh ta đã phát biểu rằng: "Tại công ty chúng tôi tồn tại một thói quen là mỗi
một nhân viên của tôi đều phải báo cáo cho tôi biết về kế hoạch phát triển cá nhân của
người đó, những gì anh ta đã làm được và những gì sẽ làm trong tương lai. Nên nhớ
rằng đây không phải là những bản kế hoạch công việc chung của công ty mà là kế
hoạch riêng của bản thân không hề liên quan đến công việc. Đó có thể là kế hoạch mua
một cuốn tiểu thuyết best seller để đọc, có thể là kế hoạch đi thăm một nơi danh lam
thắng cảnh nào đó hay một buổi hòa nhạc của một nghệ sỹ tên tuổi nào đó hay chỉ đơn
giản là muốn đi tới công viên ngồi nghiền ngẫm sự đời và thưởng thức mùi hương của
trăm nghìn loại hoa trồng trong công viên. Nói một cách ngắn gọn là người ta sẽ phát
triển cá nhân người ta như thế nào và bằng cách nào. Bạn có muốn dành một quỹ thời
gian nào đó để giúp đỡ bạn bè người thân không hay chỉ là một kẻ ích kỷ luôn luôn
nghĩ về bản thân mình? Mối quan tâm đến người khác và nhu cầu được quan tâm tới
chính là một phần quan trọng trong việc phát triển cá nhân con người".
Cứ 6 tháng một lần anh ta đều cho họp nhân viên toàn công ty để nghe họ báo
cáo về công việc phát triển cá nhân của họ. Anh ta giải thích rằng nếu những người
nào không chịu viết báo cáo thì sẽ bị cho nghỉ việc. Và trong vòng một năm đầu tiên
với hai kỳ tổng kết báo cáo anh ta đã đuổi một số người không chịu thực hiện quy
định. Và bây giờ thì mỗi một nhân viên trong công ty anh ta đã hiểu rằng hoặc là họ
phải luôn luôn phát triển, hoặc là sẽ giẫm chân tại chỗ và sẽ phải ra đi bởi quy trình
vận động của con người chỉ có thể theo hai hướng: hoặc là theo hướng tốt lên, hoặc là