Đổi mới quản trị đại học: Tam giác Bermuda lý luận - chính sách - thực tiễn

Chia sẻ: AtaruMoroboshi _AtaruMoroboshi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

13
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết trình bày về vấn đề đổi mới trong quản trị đại học. Tác giả khẳng định Quản trị đại học là vấn đề quan trọng, đồng thời thể hiện quan điểm của mình về vấn đề này, trong đó tập trung vào 1 số khía cạnh như: khái niệm của Quản trị đại học; vai trò và nhiệm vụ của Hội đồng trường; quan hệ của Hội đồng trường với Hiệu trưởng và Đảng ủy. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đổi mới quản trị đại học: Tam giác Bermuda lý luận - chính sách - thực tiễn

ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC: TAM GIÁC BERMUDA LÝ LUẬN - CHÍNH SÁCH -THỰC TIỄN1 GS.TS Đặng Ứng Vận Ủy viên HĐT, nguyên HT Trường ĐH Hòa Bình Tóm tắt Bài viết trình bày về vấn đề đổi mới trong quản trị đại học. Tác giả khẳng định Quản trị đại học là vấn đề quan trọng, đồng thời thể hiện quan điểm của mình về vấn đề này, trong đó tập trung vào 1 số khía cạnh như: khái niệm của Quản trị đại học; vai trò và nhiệm vụ của Hội đồng trường; quan hệ của Hội đồng trường với Hiệu trưởng và Đảng ủy. Cuối cùng, tác giả đưa ra kết luận: hiện nay khoảng cách giữa 3 đỉnh của tam giác Lý luận – Chính sách – Thực tiễn vẫn còn xa nhau. Tác giả hy vọng bài viết này có thể góp phần lấp đầy khoảng trống đó, tuy nhiên, rất cần sự chung sức của các chủ thể của lý luận, của chính sách và của thực tiễn quản trị đại học. Từ khóa; Quản trị đại học, tam giác Bermuda, Lý luận, Chính sách, Thực tiễn Abstract The article presents the issue of innovation in university governance. The author asserts that university governance is an important issue, and at the same time expresses his views on this issue, which focuses on a number of aspects such as: the concept of university governance; the role and duties of the School Council; relationship of the School Council with the Principal and the Party Committee. Finally, the author comes to the conclusion: currently, the distance between the three vertices of the Theory - Policy - Practice triangle is still far apart. The author hopes that this article can contribute to fill that gap in order to improve the effectiveness of university governance, Keyword: University Governance, Bermuda Triangle, Theory, Policy, Practice 1 Ý tưởng về tam giác Bermuda trong GD ĐH là của của HT trường ĐH Roskilde ở Đan Mạch, Henrik Toft Jensen đã đưa ra một số nhận xét về hệ thống Đan Mạch mới với các HĐT gồm các đại diện bên ngoài và cảnh báo đối tác của ông rằng mối quan hệ giữa ba góc độ QT - Chính phủ, HĐT và HT - có thể được mô tả như là một "Tam giác Bermuda" ở đó "không ai biết là sáng kiến đến từ đâu " và "không ai biết mọi thứ biến đi đâu và như thế nào". Ở đây chúng tôi muốn phân tích vấn đề QT ĐH VN từ một khía cạnh khác: Lý luận, chính sách và thực tiễn. Cũng là một tam giác và nếu không khéo kết hợp chắc cũng thành một Bermuda. 80
1. Mở đầu Xin mở đầu bằng một câu hỏi vì sao quản trị (QT) đại học (ĐH) lại là một vấn đề quan trọng. Các nước cung cấp cho các cá nhân thêm một năm giáo dục (GD) có thể tăng năng suất và tăng sản lượng kinh tế lên 3-6% theo thời gian[1] nhưng phải là một năm GD hiệu quả. Kết quả khảo sát bởi một tổ chức có uy tín cho thấy 72% các trường ĐH cho rằng sản phẩm đào tạo của họ đáp ứng thị trường lao động. Vậy mà chỉ có 42% số doanh nghiệp được khảo sát đồng ý với nhận định này. Đấy là về mặt thực tiễn. Về mặt lý luận, kiến thức có thể được sử dụng bởi nhiều người, mà không hạn chế giá trị của kiến thức dành cho người khác. Kết quả là quan điểm kinh tế truyền thống của việc giảm dần lợi nhuận được thay thế bằng một cái mới - chúng ta đang sống trong thời đại tiền lãi (return) ngày càng tăng [2], [3], [4] và năng lực cộng hưởng của GD được phát huy [5] . Đây là những ý tưởng rất có ý nghĩa đối với giáo dục ĐH. Khi kiểm định chất lượng chương trình đào tạo (CTĐT) của ĐH Phenikaa, chúng tôi có hỏi lãnh đạo trường rằng, trường mình đầu tư như vậy lớn lắm, 1500 tỷ, chỉ riêng lãi tiết kiệm một tháng 5%0 đã là 7,5 tỷ đồng. Vậy Nhà trường (NT) đã có kế hoạch thu hồi vốn và lãi chưa? Chủ tịch Hội đồng trường (HĐT) đã trả lời rất hay rằng chúng tôi không trông chờ vào học phí mà trông chờ vào kết quả NCKH và cũng không trông chờ vào các ISI mà là các quy trình công nghệ nguồn có được từ các ISI này. Hiện nay Tập đoàn Phenikaa đang sở hữu 01 quy trình công nghệ mang về lãi hằng năm là 1000 tỷ đồng. Chỉ cần một quy trình đó thôi đã có thể hoàn toàn đáp ứng mọi yêu cầu của thầy và trò trong đào tạo và NCKH. Hiệu trưởng cần gì chúng tôi đáp ứng đó. Cần tiền có tiền, cần trang thiết bị có trang thiết bị hiện đại, cần nhân lực có cơ chế để Hiệu trưởng tuyển đươc nhân lực. Tuy vây, nếu trong vòng vài năm mà NT chưa có triển vọng thu hồi vốn được thì chúng tôi phải tính cách khác. Tôi đã vỗ tay hoan hô vì đó chính là hình ảnh của QT ĐH hiện đại. Vậy, chúng tôi xin tiếp tục bằng cách tìm một định nghĩa về QT ĐH. Trong quá trình nghiên cứu tôi đã chọn được hai định nghĩa. Một từ AUN-QA và một từ Vương quốc Anh. Trong sách trắng Oxford về QT ĐH được xuất bản gần đây có một định nghĩa rất ngắn gọn: Thuật ngữ "QT" là các quá trình ra quyết định trong một tổ chức (White Paper về QT ĐH, Oxford 2006). Định nghĩa thứ hai không có phát biểu cụ thể nhưng rõ ràng đó là định nghĩa được rút ra từ Bộ Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cơ sở GD ĐH của AUN-QA và hiện nay Viêt Nam ta đang sử dụng. Theo đó, Hệ thống QT (bao gồm hội đồng QT hoặc 81
HĐT; các tổ chức đảng, đoàn thể; các hội đồng tư vấn khác) được thành lập theo quy định của pháp luật nhằm thiết lập định hướng chiến lược phù hợp với bối cảnh cụ thể của CSGD; đảm bảo giải trình và chịu trách nhiệm với xã hội, tính bền vững, sự minh bạch và giảm thiểu các rủi ro tiềm tàng trong quá trình phát triển. Tôi ưa thích định nghĩa của người Anh, thứ nhất vì nó chỉ ra bản chất của công tác QT trong NT để không bị lầm lẫn với các nội dung quản lý học thuật (academic management) hoặc quản lý hành chính (administration) của HT. Thứ hai là nó chỉ ra bản chất gắn liền với tự chủ của công việc QT. Đơn giản là nếu mọi việc cứ thực hiện theo quy định đã có hoặc của cấp trên thì còn việc gì phải ra quyết định (policy decission making) ngoài việc tổ chức thực hiện những điều đã quy định để nâng cao chất lượng dạy, học và nghiên cứu và đánh giá CB NV và thi đua khen thưởng, vốn là công việc của HT và những nhân viên của ông/bà ấy và đúng là HĐT cũng rất khó chen chân vào các khâu này. Tôi cũng ưa thích định nghĩa của AUN-QA. Nếu HĐT của ĐH Tôn Đức Thắng thực thi đầy đủ sứ mệnh “đảm bảo giải trình và chịu trách nhiệm với xã hội, tính bền vững, sự minh bạch và giảm thiểu các rủi ro tiềm tàng trong quá trình phát triển của cơ sở GD” thì chắc không có chuyện hiệu trưởng chịu kỷ luật của Đảng. Định nghĩa này còn phù hợp với nhận xét cho rằng HĐT như là mô đệm của hiệu trưởng đối với xã hội. Cũng xin được trích dẫn một câu lấy từ tài liệu “The Guardians: Boards of Trustees of American Colleges and Universities: What they do and How well they do it” năm 1989. “Gửi đến những người được ủy thác của các trường Cao đẳng và ĐH Hoa Kỳ (hiện nay là 41.500 công dân được tuyển chọn đặc biệt), những người có thời gian và trí tuệ đã làm rất nhiều, trong hơn ba thế kỷ rưỡi, để đưa GD ĐH Hoa Kỳ trở nên nhất thế giới. Họ đã và đang là những người bảo vệ với sự tin tưởng tuyệt vời và đã hoàn thành tốt “2. Từ những nhận xét trên có thể thấy rằng QT ĐH đi liền với Chiến lược phát triển của NT với 4 mảng công việc quan trọng: i) xác đinh tầm nhìn sứ mạng, giá trị văn hóa; ii) xây dựng chiến lược phát triển và chính sách iii) Huy động nguồn lực bao gồm cả đầu tư và iv) xử lý rủi ro. Nghiên cứu kỹ Luật GD ĐH và Nghị định về thực hiện tự chủ ở các trường ĐH cũng như Bộ Tiêu chí đánh giá chất lượng cho thấy về cơ bản, Nhà nước đã giao các quyền này cho NT. Những hạn chế và quy định hiện có lại 2 “To the trustees of American Colleges and Universities (now 41,500 specially chosen citizens) whose time and wisdom has done so much, over three and one half centuries, to make American HE supreme in the world. They have been and are today the guardians of a great trust and have served it well“. 82
nằm chủ yếu ở những công việc của HT mà ít liên quan đến công việc của HĐT. Vấn đề là năng lực thực hiện các quyền này của NT đến đâu và cụ thể hơn là của các HĐT, cơ quan được lập ra để thực hiện công việc này. 2. Về Hội đồng trường Ý tưởng thành lập HĐT trong các trường ĐH công lập đã được thể chế hóa từ những năm 2003 thời Bộ trưởng Nguyễn Minh Hiển, sau đó khẳng định trong Luật GD năm 2005, Luật GD sửa đổi năm 2009, Điều lệ trường ĐH năm 20103, Luật GDĐH 20124 và gần đây nhất là Luật Sửa đổi một số điều của Luật GD ĐH 20185. Sau mỗi lần sửa đổi, chính sách vĩ mô về HĐT ngày càng rõ ràng. Vể mặt lý luận, khi bàn về tự chủ của các trường ĐH các học giả nước ta như Phạm Phụ, Phạm Đỗ Nhật Tiến và Lâm Quang Thiệp đều nhấn mạnh vai trò không thể thiếu được của HĐT và đã có những lập luận và đề xuất xác đáng để có thể thực hiện thành công cơ chế HĐT ở nước ta[6]. Như vậy, cả về lý luận và chính sách đều khá ổn nhưng thực tế lịch sử phát triển 16 năm làm cho hầu như ai cũng đặt vấn đề nghi vấn về sự cần thiết và tính hiệu quả của HĐT. Vì thế, trong phần dưới đây chúng tôi sẽ phân tích về mặt thực tiễn một số lựa chọn có tầm quan trọng đặc biệt đối với các HĐT là: vai trò của HĐT, nhiệm vụ của một HĐT, HĐT và tự chủ ĐH và làm thế nào để có thể tìm được sự cân bằng giữa Chủ tịch HĐT một phía và Hiệu trưởng, Đảng Ủy một phía khác? 2.1. Vai trò của HĐT Câu hỏi đặt ra là, vai trò của HĐT trong một hệ thống mà cán bộ giảng dạy có trách nhiệm về việc GD và nghiên cứu đạt được sự xuất sắc - liệu có còn chỗ nào cho HĐT với các thành viên bên ngoài? Các hoạt động chính của Trường là GD và nghiên cứu. Chúng ta mong các thầy cô và các nhà khoa học phấn đấu đạt được sự xuất sắc. Họ phát triển các ý tưởng mới trong giảng dạy và nghiên cứu, họ xin tài trợ với tư cách chủ trì và cùng chịu trách nhiệm với NT. Họ thực hiện các dự án nghiên cứu của họ và họ sẽ được các nhà khoa học khác đánh giá dựa trên nền tảng chuyên môn trong các quá trình đánh giá đồng cấp trong và ngoài nước. HĐT không được mong đợi và cũng không có cách nào can thiệp vào các hoạt động này. 3 Điều lệ trường ĐH, Quyết định số 58/2010/QĐ-TTg ngày 22/9/2010 của Thủ tướng Chính phủ. 4 Luật GD ĐH số 08/2012/QH13 ban hành ngày 18/6/2012. 5 Luật số 34/2018/QH14 83
Không giống như một hội đồng QT của một doanh nghiệp hay một hội đồng hành chính công, một HĐT ĐH không được kỳ vọng phải ra quyết định điều khiển các hoạt động thường nhật vì đó là việc của Hiệu trưởng. Vì vậy, những gì còn lại cho HĐT để làm ngoài việc lắng nghe các báo cáo từ Hiệu trưởng về sự tiến bộ trong GD, NCKH? Thực tế là có một lĩnh vực thứ ba của các hoạt động, mà HĐT chịu trách nhiệm, nơi nó đã phải hành động và cần phải có chiến lược riêng cho sự xuất sắc trong một tập thể NT xuất sắc. Lĩnh vực đó bao gồm tổ chức tổng thể của trường ĐH, huy động, phân phối và sử dụng các nguồn lực kể cả nguồn lực từ bên ngoài (outsourcing), phát triển mô hình QT (ra quyết định) của trường ĐH, đặt hàng cho HT và các cán bộ, GV, NV của ông ấy/bà ấy, tức là tất cả các hệ thống và cơ cấu tạo nên hệ sinh thái cho việc nghiên cứu và giảng dạy đạt được sự xuất sắc trong bối cảnh cạnh tranh. Đây là lĩnh vực mà các thành viên ngoài trường, có kinh nghiệm trong việc ra quyết định và không có lợi ích nội bộ, có thể mang lại sức mạnh cho việc quản lý các trường ĐH của chúng ta. Đây là một lĩnh vực, không được bao phủ bởi hệ thống truyền thống đánh giá đồng cấp. Đây là một lĩnh vực đòi hỏi các công cụ và chính sách khác so với những gì HT đang quản lý GD và NCKH. Quan điểm của tôi là, với tư cách là một Hội đồng, nên cố gắng đạt được sự xuất sắc trong tổ chức hệ sinh thái cho sự phát triển để tạo dựng sự tự tin cho chính chúng ta. Giờ đây đã có khá nhiều ví dụ về HĐT đã tạo dựng các hệ sinh thái cho NT như thế nào và kết quả ra sao như là Tôn Đức Thắng, Phenikaa, Duy Tân, Nguyễn Tất Thành v.v… 2.2. Nhiệm vụ của Hội đồng trường Câu hỏi thứ hai là, nhiệm vụ của một HĐT là gì? để quản lý một tổ chức hoặc để quản lý sự thay đổi? Trong quá khứ, trong một môi trường ổn định hơn, mô hình QT của các trường ĐH công của VN cũng tương tự như ở phần lớn các quôc gia Châu Âu về bản chất là ổn định và tuân thủ (Thay đổi mô hình QT trong GD ĐH, OECD, 2003). Tại sao phải thay đổi truyền thống cũ tốt đẹp, đã làm việc trong một thời gian dài và thành công như vậy? Câu trả lời là không có môi trường ổn định nữa. Ngày nay, các trường ĐH được bao quanh bởi sự thay đổi, bởi cạnh tranh khi tuyển sinh và tuyển dụng các nhà khoa học, bởi cạnh tranh về tài chính và những tác động của cơ chế thị trường. Thực hiện kiểm định chất lượng GD cho toàn hệ thống cần được xem là giải pháp đột phá của Bộ GD-ĐT cho việc nâng cao chất lượng GD ĐH. Phân tích, đánh 84
giá về những thành tựu và hạn chế của công tác này cũng đã được bàn thảo nhiều[6]6. Theo đó, Bộ Tiêu chuẩn mà chúng ta đang sử dụng không chú trọng đánh giá kết quả mà đánh giá quy trình quản lý dựa trên triết lý phát triển liên tục PDCA (plan-do- check-act): mỗi ngày hãy tiến lên một bước nếu dừng lại sẽ có người vượt qua. Tuy vậy, "kỳ vọng về GD ĐH đã thay đổi vượt quá những sự công nhận trong kiểm định". Bởi một lẽ đơn giản một mình Bộ Tiêu chuẩn không đảm bảo cho chúng ta bắt kịp trình độ quốc tế. Trong 4 khâu của PDCA thì yếu nhất đối với các trường ĐH nước ta chính là CHECK. Check đòi hỏi phải rà soát, đánh giá và đối sánh. Check quan trọng ở chỗ giúp cho NT định ra mục tiêu, định ra cái mốc cần đạt tới trong tương lai. Còn làm thế nào để đạt tới cái mốc mới đó là phần ACT, là sự bắt đầu của một chu trình PDCA mới. Bộ tiêu chuẩn không bày cho chúng ta cái mốc mới ấy là gì và để đạt được phải làm thế nào? Mặt khác, điều cũng rất đáng quan tâm là, xu thế chuyển từ mô hình đánh giá chất lượng cơ sở GD ĐH truyền thống mang tính kiểm định, sang mô hình hiện đại đánh giá theo hướng phát triển[6]. Mô hình truyền thống hướng các cơ sở GD ĐH vào việc tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn, quy phạm đã ban hành (một biến thái của tư tưởng chuẩn hóa – normalizing7), trong khi mô hình hiện đại hướng các trường ĐH vào việc phát huy truyền thống, phát triển tiềm năng và lợi thế cạnh tranh dựa trên bản sắc và cá tính của từng cơ sở GD. Trong bối cảnh ấy trách nhiệm của HĐT hết sức nặng nề. Để thành công trong thế giới mới này, các trường ĐH phải nắm bắt cơ hội, điều chỉnh và thích ứng, cải cách và phát triển. HĐT vì thế, không phải được lập ra chỉ để quản lý hoạt động của HT mà là để quản lý sự thay đổi. Bằng cách xác định vai trò của nó như là một tác nhân thay đổi, HĐT sẽ thiết lập bối cảnh cho các sáng kiến ở nhiều cấp độ khác nhau bên trong trường ĐH. 3. Deregulation8 Câu hỏi thứ ba là, làm thế nào chúng ta có thể thay thế các quy định và quản lý vi mô quá mức của các cấp quản lý bằng các cơ chế nội bộ để huy động và phân bổ 6 Xem ví du: Đặng Ứng Vận (2021) Đổi mới GD-ĐH: từ ý tưởng đến thực tiễn. NXB ĐHQG Hà Nội 7 Thứ nhất là có nên dùng khái niệm chuẩn hóa đối với GDĐH không? Nếu sử dụng theo nghĩa standardization (tiêu chuẩn hóa sản phẩm) chúng ta sẽ sản sinh ra một thế hệ thanh niên theo mẫu bằng chằn chặn đều bước trên con đường xây dựng đất nước. Nhiều lắm thì cũng chỉ nên dùng theo nghĩa normalizing (quy chuẩn hóa – quy về chuẩn, tức là có thể đa dạng nhưng không quá lệch lạc). Nếu không xác định rõ nội hàm thì chuẩn hóa sẽ trở thành một hình thức đóng khung; sẽ làm thui chột sức sáng tạo và đổi mới, điều cốt lõi để GD ĐH có thể đáp ứng những biến động như sấm như sét của thị trường. 8 Là một trong 3 phương thức thị trường hóa GD ĐH. Về thực chất là giảm thiểu sự can thiệp của Chính phủ về các mặt tài chính, nhân sự, chương trình giảng dạy, đem quyền đưa ra những quyết sách giao cho trường ĐH. Xem Đặng Ứng Vận (2007) Phát triển GD ĐH trong nền kinh tế thị trường. NXB ĐH Quốc gia Hà Nội. 85
nguồn lực hiệu quả? Có thực mới vực được đạo. HĐT khi đã vạch ra những chiến lược thay đổi thì rất cần phải lưu tâm đến nguồn lực, đầu tư và chinh sách tạo hệ sinh thái cho Hiệu trưởng cùng với các nhân viên của ông ấy/bà ấy, tức là các cán bộ, GV, nhân viên trong trường thực hiện. Trong một hệ thống truyền thống, các trường ĐH dường như tập trung sự chú ý của họ vào cuộc chiến giành thêm nguồn lực cho GD và nghiên cứu từ nhà nước và gần đây MỚI bắt đầu quan tâm đến việc sử dụng tốt hơn các nguồn lực hiện có. Điều này dẫn đến việc một số quốc gia tiến hành các quy trình đánh giá quốc gia phức tạp mang tính hành chính và kèm theo đó, như là điều “inevitable”, khuyến khích tham nhũng đối với những người ra quyết định hoặc tổ chức quy trình ra quyết định làm cơ sở để phân bổ nguồn lực. Ở các quốc gia khác, nó đã dẫn đến các hệ thống mà các nhà khoa học phải cạnh tranh để nhận được các khoản tài trợ nhỏ và ngắn hạn từ các quỹ quốc gia khác nhau. Có thể nói, cơ chế phân bổ lại các nguồn lực đã được thiết lập bên ngoài các trường ĐH khiến cho việc điều hành bên trong NT đối với các nguồn này là không hiệu quả, đôi khi còn cản trở các GV và nghiên cứu viên. Đã đến lúc cần giao việc đó cho HĐT. Tuy vậy, đây lại là một vai trò khó khăn và thách thức hơn nhiều cho một HĐT so với cái truyền thống tìm nguồn tài chính từ chính phủ cho NT. Đây có lẽ là cách duy nhất để thuyết phục các nhà hoạch định chính sách công cung cấp nhiều quyền lực hơn về nguồn lực (tài chính, nhân lực và vật lưc) cho các HĐT. "Việc cho phép độc lập hơn đòi hỏi các HĐT phải thận trọng hơn trong việc giám sát và đảm bảo trách nhiệm thể chế và giải trình", trích dẫn báo cáo AGB9 của Hoa Kỳ về quan hệ mới giữa các bang và trường ĐH. Ở nước ta, cách outsourcing của ĐH Tôn Đức Thắng và ĐH Duy Tân, một công và một tư, để quốc tế hóa NT là một trong những mô hình huy động và phân bổ nguồn lực hiệu quả cần được nghiên cứu. Câu hỏi được thảo luận là liệu các HĐT của chúng ta đã được chuẩn bị và trang bị cho một vai trò như thế. Tôi có một đặc ân là trong thời gian 10 năm làm HT trường của chúng tôi đã có một HĐT và Chủ tịch HĐT về cơ bản không tạo một sức ép hoặc hạn chế nào trong công tác quản lý NT và bản thân tôi cũng đã từng sáng tạo. Tuy vậy, có một điều “bây giờ mới nói” đó là cái giá của sự yên ổn xuất phát từ những hạn chế của HĐQT trong việc thực thi trách nhiệm nhằm tạo ra những thay đổi cần thiết. Nghĩ lại mới thấy thấm thía về vai trò của HĐT qua câu nói của bác CT HĐT “các nhà đầu 9 “Kể từ năm 1921, Hiệp hội các hội đồng QT các trường ĐH và cao đẳng (AGB) đã là tổ chức thành viên hàng đầu củng cố các hội đồng QT GD ĐH và các vai trò chiến lược mà họ phục vụ trong các tổ chức và cơ sở của mình”. Trang web chính thức của Association of Governing Boards. 86
tư chỉ có vậy, bác cháu lo mà nuôi nhau” và của nhà đầu tư “tôi chưa bao giờ đầu tư theo đúng nghĩa cho NT mà chỉ là nhà tài trợ”. 4. Quan hệ với Hiệu trưởng và Đảng ủy Câu hỏi thứ tư là, làm thế nào để chúng ta có thể tìm được sự cân bằng giữa Ban lãnh đạo/Chủ tịch HĐT một phía và HT, Đảng ủy một phía khác? Cuộc thảo luận về vai trò của các HĐT đã đặt ra câu hỏi cuối cùng: làm thế nào để chúng ta đạt được một sự cân bằng giữa HĐT - thừa nhận vai trò của nó về đảm bảo việc thực thi sự xuất sắc, chuẩn bị để quản lý thay đổi, sẵn sàng điều hành một hệ thống phân bổ các nguồn lực năng động – và cùng với HT – với mong muốn như HĐT - để đạt được tất cả những điều tốt đẹp? Khi tôi đọc Henrik Toft Jensens cảnh báo về một Tam giác Bermuda, nơi "không ai biết sáng kiến đến từ đâu" và "không ai biết mọi thứ biến đi đâu và như thế nào" tôi cảm nhận được rằng đây là lời cảnh báo chúng ta với tư cách là thành viên hoặc các bên liên quan của các HĐT. Có một nguy cơ rõ ràng là Chủ tịch chủ động và Hội đồng chủ động có thể hạn chế phạm vi hoạt động của HT và do đó làm suy yếu nội bộ. Làm thế nào để chúng ta xây dựng một đội ngũ gồm hai người hành pháp như vậy? Ngoài ra, còn Đảng Ủy trường người có trọng trách thực thi quyền lãnh đạo toàn diện và tuyệt đối các công việc của NT. Thứ nhất, tôi nghĩ rằng điều quan trọng là phải nhớ những gì là quyền lực giới hạn mà người ta đã dành cho một ghế Chủ tịch. Chủ tịch thậm chí chỉ ra phán quyết khi có được sự đồng ý của Hội đồng hoặc ít nhất là đa số thành viên của Hội đồng. Quyền chính thức duy nhất mà Chủ tịch có thể thực hiện là đưa ra quyết định về nội dung và cấu trúc của chương trình nghị sự của cuộc họp tiếp theo của Hội đồng. Một quyền lực giới hạn - và là một điều thú vị. Thứ hai, cần nhận ra rằng HT có hai vai trò, một là nhà quản lý, một là nhà khoa học. Người đó là thành viên của HĐT và là động lực trong các lĩnh vực mà HĐT có trách nhiệm, nghĩa là phát triển hệ SINH THÁI cho việc đổi mới nghiên cứu và GD. HT đồng thời là người ra quyết định cuối cùng về nghiên cứu và GD, ở các khu vực mà HĐT không được can thiệp. Anh ta/chị ta là Nhà khoa học Tối cao và giữ vai trò truyền thống của HT trong lich sử phát triển GD ĐH. Về vai trò và nhiệm vụ của HT cần lưu ý: HT là người đứng đầu bộ máy điều hành, có trách nhiệm tổ chức thực hiện đúng mọi chính sách và kế hoạch tổng thể mà HĐT đề ra. HT phải làm cầu nối giữa HĐT và mọi thành viên trong trường. HT chịu trách nhiệm giải trình trước HĐT về các hoạt động của NT, đảm bảo thành tựu của các chính sách được đề ra và không vi phạm những giới hạn điều hành đã được quy định. 87
Về quan hệ giữa HĐT với HT và các thành viên của bộ máy của HT cần lưu ý: HĐT lãnh đạo và QT cơ sở GD ĐH qua HT, không trực tiếp tác động đến bộ máy của HT. HT có trách nhiệm giải trình trước tập thể HĐT, không phải trước từng thành viên. “Khi đã lựa chọn đúng một HT tốt và xác định đúng chính sách thích hợp, HĐT để HT điều hành công việc”. Thứ ba, và thậm chí còn căn bản hơn, điều tốt nhất cho HĐT là có một HT mạnh, người cảm thấy rằng họ có thể chủ động và rằng họ có sự hỗ trợ của HĐT như một người quản lý sự thay đổi: "Quản lý tạo ra sự khác biệt và đại diện cho một thành phần chính trong thành công của trường ĐH" (Michael Shattock, Quản lý các trường ĐH thành công, tái bản 2010). HĐT cần làm việc với HT và thông qua HT để triển khai những thay đổi trong NT. Thứ tư, cần khai thác hai đặc điểm cơ bản của HĐT: đại diện cho các stackholder và không phải là người lãnh đạo NT nhưng lại là người chịu trách nhiệm trước xã hội/được ủy thác (trustee) về những thay đổi. Vậy nên, việc xin ý kiến Đảng ủy trường trước khi quyết định các vấn đề mang tính chiến lược, thay đổi và huy động nguồn lực cho sự thay đổi cũng là việc nên làm. Trong bối cảnh như vậy, HĐT phải tính trước mọi tình huống khi xây dựng mô hình QT (mô hình ra quyết định với những thay đổi). Có 6 mô hình phổ biến hiện nay: thứ bậc, tập thể, văn hóa, chính trị, chủ quan và mập mờ. Trong khi các trường tư rất nặng về mô hình thứ bậc dựa trên quyền lực (cả về quyền lực tài chính) thì ở các trường công lại rất nặng về mô hình tập thể lấy sự đồng thuận làm trọng dựa trên triết lý làm chủ tập thể của Đảng ta. Một sự kết hợp hài hòa và phù hợp với bối cảnh của từng trường ĐH là điều mà các HĐT trường nên lựa chọn nhằm thực thi đầy đủ sứ mệnh “đảm bảo giải trình và chịu trách nhiệm với xã hội, tính bền vững, sự minh bạch và giảm thiểu các rủi ro tiềm tàng trong quá trình phát triển của CSGD” KẾT LUẬN Để kết luận xin quay trở lại tiêu đề của bài viết: tam giác Bermuda: lý luận - chính sách - thực tiễn. Giá như ba đỉnh của tam giác chụm một thì tuyệt vời nhưng điều đó chẳng bao giờ xẩy ra trong một xã hội biến đổi. Khoảng cách giữa lý luận và thực tiễn thì như Gớt đã nói: “Lý thuyết chỉ là màu xám còn cây đời mãi mãi xanh tươi”. Xin lấy thêm một minh chứng gần đây nhất trong GD: 3 tác giả: Kim, Smith và Maeng đã tiến hành khảo sát việc đánh giá kết quả học tập trong 3 CTĐT từ xa với 40 môn học/học phần khác nhau của một số trường ĐH lớn ở Trung Tây nước Mỹ. Kết quả là “các phương án đánh giá được sử dụng bởi các khóa học đào tạo từ xa trực 88
tuyến này không tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc được đề xuất trong các tài liệu nghiên cứu và bản chất của mỗi chương trình (lịch sử, mục đích và đặc điểm của người học) có tác động đáng kể đến các phương pháp đánh giá được sử dụng”. Về lý luận và chính sách thì lâu nay có một thực tế ở nước ta là tồn tại một khoảng trống giữa các học giả và những người xây dựng chính sách. Tôi vẫn còn nhớ khi xét duyệt chương trình trọng điểm quốc gia về Khoa học GD các GS. chuyên gia đã rất kiên quyết bảo vệ quan điểm rằng việc xây dựng chính sách là của các anh chị. Việc của chúng tôi là khoa học GD với những nội dung, phương pháp luận và triết lý riêng của chúng tôi. Vậy cho nên gần đây nhất mới có chuyện đưa vảo Luật GD khái niệm các tổ chức KĐCLGD phải độc lập về tổ chức với các cơ sở GD và các cơ quan quản lý GD mà cho đến nay vẫn chưa ai nghĩ ra được nên giải quyết theo cách nào trong thực tiễn. Khoảng trống giữa chính sách và thực tiễn cũng rõ ràng. Chúng tôi đã trình bày về vấn đề này cách đây 10 năm tại Hội nghị Khoa học GD toàn quốc, Hải Phòng tháng 02 năm 2011 với tiêu đề: Bàn về một số khoảng cách giữa chính sách và thực tiễn phát triển GD trong cơ chế thị trường. Cho đến nay nhiều khoảng cách đã được rút ngắn nhưng vẫn có những khoảng cách đang tồn tại nếu như không nói là đã dài thêm ra. Những phân tích nêu trên giúp chúng ta hình dung một khoảng trống Bermuda trong tam giác: lý luận - chính sách và thực tiễn. Nó làm mất hút những sáng kiến, không ủng hộ những thay đổi và con thuyền QT ĐH được chèo lái bởi các HĐT dường như đang mất phương hướng khi muốn thoát khỏi vùng trống này. Hy vọng bài viết này có thể góp phần lấp đầy khoảng trống đó nhưng rất cần sự chung sức của các chủ thể của lý luận, của chính sách và của thực tiễn QT ĐH. Tác giả chân thành cám ơn GS. Phan Văn Kha về lời mời và gợi ý về bài viết nhân kỷ niệm 60 năm thành lập Viện Khoa học GD Việt Nam. Đây là một vinh hạnh đối với tôi và xin một lần nữa cám ơn./. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Andreas Schleicher: The economics of knowledge: Why education is key for Europe’s success, 2006. The Lisbon Council. Policy Brief 2. P.M. Romer Endogenous Technological Change The Journal of Political Economy, Vol. 98, No. 5, Part 2: The Problem of Development: A Conference of the Institute for the Study of Free Enterprise Systems. (Oct., 1990), pp. S71-S102. 89
3. D. Warsh Knowledge and the Wealth of Nations A Story of Economic Discovery W. W. Norton, 2006 4. The Economist The Growth of Growth Theory 19/05/2006 5. Đặng Ứng Vận: Đổi mới GD ĐH: từ ý tưởng đến thực tiễn, 2021. NXB ĐH Quốc gia Hà Nội 6. Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Nguyễn Hữu Châu chủ biên (2012) “ Báo cáo thường niên GD Việt Nam 2011. GD ĐH Việt Nam – Những vấn đề về chất lượng và quản lý, NXB ĐH Quốc gia Hà Nội. 90