Gi i thi u m t s mô hình qu n lý chi n l c ngu n nhân l cớ ệ ộ ố ả ế ượ ồ ự
Nhân l c luôn đ c xem là m t y u t t o nên s thành công c a doanh nghi p. M tự ượ ộ ế ố ạ ự ủ ệ ộ
doanh nghi p có th có công ngh hi n đ i, ch t l ng d ch v t t, c s h t ngệ ể ệ ệ ạ ấ ượ ị ụ ố ơ ở ạ ầ
v ng chãi nh ng n u thi u l c l ng lao đ ng thì doanh nghi p đó khó có th t n t iữ ư ế ế ự ươ ộ ệ ể ồ ạ
lâu dài và t o d ng đ c l i th c nh tranh. Có th nói chính con ng i t o ra s khácạ ự ượ ợ ế ạ ể ườ ạ ự
bi t gi a các doanh nghi p. Tuy v y, n u ch chú tr ng t i phát tri n nhân l c màệ ữ ệ ậ ế ỉ ọ ớ ể ự
không g n k t nó v i nh ng nguyên t c và m c tiêu chung c a doanh nghi p thì m iắ ế ớ ữ ắ ụ ủ ệ ọ
s c g ng nh m phát huy hi u qu ho t đ ng c a ng i lao đ ng s tr nên lãng phíự ố ắ ằ ệ ả ạ ộ ủ ườ ộ ẽ ở
vô ích.
Cho đ n nay đã có r t nhi u đ nh nghĩa v SHRM và nh ng đ nh nghĩa này th hi nế ấ ề ị ề ữ ị ể ệ
nhi u cách hi u v SHRM. Mile & Snow (1984) cho r ng SHRM là "ề ể ề ằ m t h th ngộ ệ ố
ngu n nhân l c nh m đáp ng nhu c u c a chi n l c kinh doanhồ ự ằ ứ ầ ủ ế ượ ". Write &
MacMahan (1992) l i xem đó là "ạcác đ c tính c a các hành đ ng liên quan t i nhân sặ ủ ộ ớ ự
nh m t o đi u ki n cho doanh nghi p đ t đ c các m c tiêu kinh doanhằ ạ ề ệ ệ ạ ượ ụ ". Hai đ nhị
nghĩa này đi t mô t SHRM nh m t lĩnh v c qu n lý có tác đ ng "ừ ả ư ộ ự ả ộ ng cượ " trong đó
HRM đ c xem là công c đ th c hi n chi n l c t i vi c xem nó nh m t nhi mượ ụ ể ự ệ ế ượ ớ ệ ư ộ ệ
v "ụtiên phong" trong đó các ho t đ ng nhân s có th giúp doanh nghi p hình thànhạ ộ ự ể ệ
chi n l c kinh doanh. ế ượ
Đ nh nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) gi i thi u có tính toàn di nị ớ ệ ệ
h n, th hi n rõ ràng h n m i quan h gi a HRM và chi n l c kinh doanh. H choơ ể ệ ơ ố ệ ữ ế ượ ọ
r ng SHRM là "ằs tích h p các chính sách và hành đ ng HRM v i chi n l c kinhự ợ ộ ớ ế ượ
doanh. S tích h p này đ c th hi n ba khía c nh: (1) g n k t các chính sách nhânự ợ ượ ể ệ ở ạ ắ ế
s và chi n l c v i nhau; (2) xây d ng các chính sách b sung cho nhau đ ng th iự ế ượ ớ ự ổ ồ ờ
khuy n khích s t n tâm, linh ho t và ch t l ng công vi c c a ng i lao đ ng, và (3)ế ự ậ ạ ấ ượ ệ ủ ườ ộ
qu c t hoá vai trò c a các ph trách khu v cố ế ủ ụ ự ".
Vi c nh n m nh t m quan tr ng c a s tích h p gi a HRM v i chi n l c kinhệ ấ ạ ầ ọ ủ ự ợ ữ ớ ế ượ
doanh th hi n cách ti p c n c th h ng t i xây d ng SHRM. R t nhi u mô hìnhể ệ ế ậ ụ ể ướ ớ ự ấ ề
đã đ c xây d ng nh m th hi n s tích h p đó và nh ng mô hình này đ c phânượ ự ằ ể ệ ự ợ ữ ượ
thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình t ng h p (th hi n các m i quan h gi a cácổ ợ ể ệ ố ệ ữ
y u t bên trong và các y u t bên ngoài) (2) mô hình t ch c (th hi n các m i quanế ố ế ố ổ ứ ể ệ ố
h gi a các y u t bên trong doanh nghi p), và (3) mô hình c th hoá (ch ra nh ngệ ữ ế ố ệ ụ ể ỉ ữ
chính sách nhân s c th phù h p v i đi u ki n bên trong và bên ngoài c th c aự ụ ể ợ ớ ề ệ ụ ể ủ
doanh nghi p). ệ
1. Mô hình t ng h p:ổ ợ
Trong nhóm này có th đi m m t s mô hình đ c bi t đ n nhi u nh t bao g m môể ể ộ ố ượ ế ế ề ấ ồ
hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins
(1994). Mô hình Harvard đ c xem là m t b c ngo t l n trong quá trình hình thànhượ ộ ướ ặ ớ
các khái ni m v chính sách nhân s . Nó đ a ra b n ph ng án xây d ng chính sách:ệ ề ự ư ố ươ ự
(1) nh ng nh h ng t i nhân s , (2) dòng luân chuy n nhân s , (3) các h th ngữ ả ưở ớ ự ể ự ệ ố
th ng/ph t, và (4) các h th ng công vi c. Mô hình Harvard đòi h i có s tham giaưở ạ ệ ố ệ ỏ ự
c a t t c các bên liên quan—nh ng ng i có quy n l i liên quan đ n quá trình th củ ấ ả ữ ườ ề ợ ế ự
hi n và k t qu c a các chính sách nhân s . Tuy nhiên, nó ch a nêu b t quy trình xâyệ ế ả ủ ự ư ậ
d ng và th c hi n các chính sách HRM. Trong khi đó, Colins (1994) s d ng khung hự ự ệ ử ụ ệ
th ng đ miêu t m i liên h gi a các y u t có tính quy t đ nh đ n đ n SHRM.ố ể ả ố ệ ữ ế ố ế ị ế ế
(Hình 1). Mô hình này xác đ nh m t s y u t chính g n v i vi c t o ra s tích h pị ộ ố ế ố ắ ớ ệ ạ ự ợ
bên trong và bên ngoài, bao g m nhi m v , chi n l c, c c u t ch c, văn hoá, đ cồ ệ ụ ế ượ ơ ấ ổ ứ ặ
tính lao đ ng và các chính sách nhân s . Hi u qu có đ c t s tích h p gi a chínhộ ự ệ ả ượ ừ ự ợ ữ
sách HRM v i chi n l c kinh doanh là l i t c, th ph n, ch t l ng s n ph m, hìnhớ ế ượ ợ ứ ị ầ ấ ượ ả ẩ
nh doanh nghi p, tính sáng t o, năng su t lao đ ng, đ o đ c ngh nghi p và doanhả ệ ạ ấ ộ ạ ứ ề ệ
thu.
Đi m y u c a mô hình này là nó ch a tr l câu h i chi n l c và chính sách nhân sể ế ủ ư ả ỏ ế ượ ự
nào thì phù h p v i m t chi n l c kinh doanh hay c c u t ch c c th . Ngoài ra,ợ ớ ộ ế ượ ơ ấ ổ ứ ụ ể
nó cũng ch a nêu rõ s c n thi t ph i có m i liên h ch t ch gi a t ch c ch u tráchư ự ầ ế ả ố ệ ặ ẽ ữ ổ ứ ị
nhi m ho ch đ nh chính sách HRM v i các t ch c và chi n l c khác trong doanhệ ạ ị ớ ổ ứ ế ượ
nghi p.ệ
2. Mô hình t ch c:ổ ứ
Đ i di n cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps c a Schuler (1992). Mô hình này đ a raạ ệ ủ ư
m t b c tranh chi ti t v các ho t đ ng nhân s di n ra bên trong doanh nghi p. Nóộ ứ ế ề ạ ộ ự ễ ệ
t p trung vào các m i quan h n i t i gi a nhu c u chi n l c c a doanh nghi p vàậ ố ệ ộ ạ ữ ầ ế ượ ủ ệ
năm ho t đ ng nhân s đ c hình thành t năm t ti ng Anh: ’Philosophy’ (quanạ ộ ự ượ ừ ừ ế
đi m), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (ch ng trình), ’Practices’ (ho t đ ng) vàể ươ ạ ộ
’Process’ (quy trình). B ng vi c xác đ nh năm ho t đ ng trên, mô hình này (Hình 2) đãằ ệ ị ạ ộ
ch ra m i t ng tác ph c t p c a các ho t đ ng nhân s c n thi t đ hình thành vàỉ ố ươ ứ ạ ủ ạ ộ ự ầ ế ể
phát tri n hành vi c a cá nhân và nhóm nh m đáp ng các nhu c u chi n l c c aể ủ ằ ứ ầ ế ượ ủ
doanh nghi p. Nh ng nhu c u này đ c th hi n thông qua các k t qu đ u ra, t mệ ữ ầ ượ ể ệ ế ả ầ ầ
nhìn và m c tiêu c a chi n l c kinh doanh. ụ ủ ế ượ
Schuler cho r ng nh ng n l c nh m th c hi n thành công SHRM c n b t đ u t vi cằ ữ ỗ ự ằ ự ệ ầ ắ ầ ừ ệ
xác đ nh nhu c u kinh doanh chi n l c và phân tích m t cách có h th ng nh ng tácị ầ ế ượ ộ ệ ố ữ
đ ng c a nh ng nhu c u đó đ i v i năm ho t đ ng HRM nêu trên. M i liên k t gi aộ ủ ữ ầ ố ớ ạ ộ ố ế ữ
chi n l c và hành đ ng qu n lý nhân s có th đ c c ng c b ng cách khuy nế ượ ộ ả ự ể ượ ủ ố ằ ế
khích s tham gia c a ng i lao đ ng vào quá trình xác đ nh vai trò c a h . H n n a,ự ủ ườ ộ ị ủ ọ ơ ữ
các nhà qu n lý tham gia vào quá trình SHRM c n ph i có kh năng phân tích và hả ầ ả ả ệ
th ng hoá khi xác đ nh nhu c u chi n l c và thi t k các ho t đ ng nhân s . Quyố ị ầ ế ượ ế ế ạ ộ ự
trình SHRM cũng t o c h i cho phòng nhân s tham gia vào quá trình xây d ng chi nạ ơ ộ ự ự ế
l c kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler ch a ch ra đ c khi nào thì m t chínhượ ư ỉ ượ ộ
sách nhân sự c th phù h p v i chi n l c phát tri n chung c a doanh nghi p. ụ ể ợ ớ ế ượ ể ủ ệ
3. Mô hình c th hoá các m i quan h :ụ ể ố ệ
Dowling và Schuler (1990) đã xây d ng m t mô hình trong đó có đ c p đ n lo i chínhự ộ ề ậ ế ạ
sách nhân s nào thì phù h p đ khuy n khích hành vi c n thi t nh m đ t đ c m cự ợ ể ế ầ ế ằ ạ ượ ụ
tiêu đ ra trong các chi n l c c nh tranh. Theo Dowling và Schuler, chi n l c c nhề ế ượ ạ ế ượ ạ
tranh đ c chia thành ba lo i: chi n l c tăng c ng ch t l ng, chi n l c gi m giáượ ạ ế ượ ườ ấ ượ ế ượ ả
thành, và chi n l c sáng t o:. ế ượ ạ
Chi n l c sáng t o và các ho t đ ng HRM chính:ế ượ ạ ạ ộ
- C n s tham gia tích c c c a ng i lao đ ngầ ự ự ủ ườ ộ
- Phân tích ngh nghi p không sâuề ệ
- Huy đ ng ngu n l c bên ngoàiộ ồ ự
- Nhi u c h i phát tri n ngh nghi p ề ơ ộ ể ề ệ
- Áp d ng các tiêu chí v quy trình và k t quụ ề ế ả
- Áp d ng các tiêu chí dài h nụ ạ
- Áp d ng các tiêu chí v các đ i t ng trong cùng m t nhóm ụ ề ố ượ ộ
- Áp d ng m t s chính sách b o hi m lao đ ngụ ộ ố ả ể ộ
- Áp d ng nhi u chính sách u đãiụ ề ư
- Ti n l ng quân bìnhề ươ
- Đào t o nhi uạ ề
- Xây d ng các m i quan h h p tác gi a nhà qu n lý và ng i lao đ ngự ố ệ ợ ữ ả ườ ộ
Chi n l c tăng c ng ch t l ng và các ho t đ ng HRM chính:ế ượ ườ ấ ượ ạ ộ
- C n s tham gia tích c c c a ng i lao đ ngầ ự ự ủ ườ ộ
- Phân tích ngh nghi p không sâuề ệ
- Huy đ ng m t s ngu n l c bên ngoàiộ ộ ố ồ ự
- Ít c h i phát tri n ngh nghi p ơ ộ ể ề ệ
- Áp d ng các tiêu chí v k t quụ ề ế ả
- Áp d ng các tiêu chí ng n h n là ch y uụ ắ ạ ủ ế
- Áp d ng các tiêu chí v các đ i t ng trong cùng m t nhómụ ề ố ượ ộ
- Áp d ng m t s tiêu chí tuy n d ng ụ ộ ố ể ụ
- Áp d ng m t s chính sách u đãiụ ộ ố ư
- Ti n l ng quân bìnhề ươ
- Đào t o nhi uạ ề
- Xây d ng các m i quan h h p tác gi a nhà qu n lý và ng i lao đ ngự ố ệ ợ ữ ả ườ ộ
Chi n l c gi m giá thành và các ho t đ ng HRM chính:ế ượ ả ạ ộ
- C n ít s tham gia c a ng i lao đ ngầ ự ủ ườ ộ
- Phân tích ngh nghi p sâuề ệ
- Ch y u s d ng ngu n l c bên trongủ ế ử ụ ồ ự
- Ít c h i phát tri n ngh nghi p ơ ộ ể ề ệ
- Áp d ng các tiêu chí v quy trình và k t quụ ề ế ả
- Áp d ng các tiêu chí ng n h nụ ắ ạ
- Áp d ng tiêu chí s d ng cá nhân là chínhụ ử ụ
- H n ch áp d ng chính sách b o hi m lao đ ngạ ế ụ ả ể ộ
- Ít chính sách u đãiư
- Ti n l ng theo c p b cề ươ ấ ậ
- Đào t o ítạ
- Xây d ng các m i quan h nhà qu n lý - ng i lao đ ng truy n th ngự ố ệ ả ườ ộ ề ố
H cho r ng tính xác đáng c a các chi n l c c nh tranh ch u s nh h ng c a cácọ ằ ủ ế ượ ạ ị ự ả ưở ủ
giai đo n trong vòng đ i c a doanh nghi p. Vòng đ i này đ c chia thành ba giai đo nạ ờ ủ ệ ờ ượ ạ
chính: (1) giai đo n kh i s và phát tri n, (2) giai đo n phát tri n cao nh t và đi xu ng,ạ ở ự ể ạ ể ấ ố
và (3) giai đo n ph c h i. ạ ụ ồ
Trong giai đo n (1), chi n l c nh n m nh t i vi c sáng t o và phát tri n s n ph mạ ế ượ ấ ạ ớ ệ ạ ể ả ẩ
m i c a ngu n nhân l c. Đây là nh ng ng i có đ u óc sáng t o, có tinh th n h p tác,ớ ủ ồ ự ữ ườ ầ ạ ầ ợ
có đ nh h ng lâu dài, dám ch p nh n r i ro và có tinh th n trách nhi m cao. Vào giaiị ướ ấ ậ ủ ầ ệ
đo n (2), quan đi m chi n l c chính là ’gi m giá thành s n ph m hi n hành xu ngạ ể ế ượ ả ả ẩ ệ ố
càng th p càng t t... t p trung vào vi c đ y m nh s n xu t và gi m giá thành, khi đóấ ố ậ ệ ẩ ạ ả ấ ả
đi u khó khăn cho HRM là làm th nào đ thu hút và gi chân nh ng ng i th c s cóề ế ể ữ ữ ườ ự ự
năng l c’ (Dowling và Schuler 1990, tr. 146). giai đo n ph c h i (3), vi c khôi ph cự Ở ạ ụ ồ ệ ụ
l i doanh nghi p đ c th c hi n b ng cách c t gi m chi phí, có th thông qua c tạ ệ ượ ự ệ ằ ắ ả ể ắ
gi m ho c phát tri n s l ng nhân công và c i ti n ch t l ng s n ph m. ả ặ ể ố ượ ả ế ấ ượ ả ẩ
Ngoài ra còn m t s mô hình khác cũng đ c p đ n các m i quan h c th gi aộ ố ề ậ ế ố ệ ụ ể ữ
SHRM và chi n l c kinh doanh nh mô hình c a Dunphy & State (1992; 1994) trongế ượ ư ủ
đó đòi h i doanh nghi p ph i t xây d ng t ch c c a mình sao cho phù h p v i môiỏ ệ ả ự ự ổ ứ ủ ợ ớ
tr ng c a nó hay còn goi là ’ch ng trình thay đ i t ch c doanh nghi p’, m t y uườ ủ ươ ổ ổ ứ ệ ộ ế
t quy t đ nh đ n lo i chi n l c và chính sách nhân s nào là phù h p nh t v i chi nố ế ị ế ạ ế ượ ự ợ ấ ớ ế
l c kinh doanh. ượ
ói tóm l i, SHRM đòi hòi doanh nghi p ph i xây d ng các m c tiêu, chi n l c vàạ ệ ả ự ụ ế ượ
chính sách nhân l c phù h p v i chi n l c kinh doanh c a mình. Nh ng y u t nàyự ợ ớ ế ượ ủ ữ ế ố
t o đi u ki n phát tri n nh ng k năng c n thi t nh m đáp ng đòi h i, yêu c u màạ ề ệ ể ữ ỹ ầ ế ằ ứ ỏ ầ
m c tiêu chung c a doanh nghi p đã đ ra. Ngoài ra, chúng cũng t o l p m t khuônụ ủ ệ ề ạ ậ ộ
kh trong đó nhu c u c a con ng i trong m t doanh nghi p đ c b o đ m. Đi uổ ầ ủ ườ ộ ệ ượ ả ả ề
quan tr ng nh t là doanh nghi p xác đ nh đ c vai trò c a HRM trong chi n l c phátọ ấ ệ ị ượ ủ ế ượ
tri n c a mình, t đó v n d ng m t mô hình SHRM phù h p nh t nh m đ t đ cể ủ ừ ậ ụ ộ ợ ấ ằ ạ ượ
thành công và v trí x ng đáng trên th ng tr ng. ị ứ ươ ườ
Tài li u tham kh o:ệ ả Kramar R., McGraw. P & Schuler.R (1998), Human Resource
Managemennt in Australia, Longman.
