Gi i thi u m t s mô hình qu n lý chi n l c ngu n nhân l cớ ệ ộ ố ả ế ượ ồ ự
Nhân l c luôn đ c xem là m t y u t t o nên s thành công c a doanh nghi p. M tự ượ ộ ế ố ạ ự ủ ệ ộ
doanh nghi p có th có công ngh hi n đ i, ch t l ng d ch v t t, c s h t ngệ ể ệ ệ ạ ấ ượ ị ụ ố ơ ở ạ ầ
v ng chãi nh ng n u thi u l c l ng lao đ ng thì doanh nghi p đó khó có th t n t iữ ư ế ế ự ươ ộ ệ ể ồ ạ
lâu dài và t o d ng đ c l i th c nh tranh. Có th nói chính con ng i t o ra s khácạ ự ượ ợ ế ạ ể ườ ạ ự
bi t gi a các doanh nghi p. Tuy v y, n u ch chú tr ng t i phát tri n nhân l c màệ ữ ệ ậ ế ỉ ọ ớ ể ự
không g n k t nó v i nh ng nguyên t c và m c tiêu chung c a doanh nghi p thì m iắ ế ớ ữ ắ ụ ủ ệ ọ
s c g ng nh m phát huy hi u qu ho t đ ng c a ng i lao đ ng s tr nên lãng phíự ố ắ ằ ệ ả ạ ộ ủ ườ ộ ẽ ở
vô ích.
Cho đ n nay đã có r t nhi u đ nh nghĩa v SHRM và nh ng đ nh nghĩa này th hi nế ấ ề ị ề ữ ị ể ệ
nhi u cách hi u v SHRM. Mile & Snow (1984) cho r ng SHRM là "ề ể ề ằ m t h th ngộ ệ ố
ngu n nhân l c nh m đáp ng nhu c u c a chi n l c kinh doanhồ ự ằ ứ ầ ủ ế ượ ". Write &
MacMahan (1992) l i xem đó là "ạcác đ c tính c a các hành đ ng liên quan t i nhân sặ ủ ộ ớ ự
nh m t o đi u ki n cho doanh nghi p đ t đ c các m c tiêu kinh doanhằ ạ ề ệ ệ ạ ượ ụ ". Hai đ nhị
nghĩa này đi t mô t SHRM nh m t lĩnh v c qu n lý có tác đ ng "ừ ả ư ộ ự ả ộ ng cượ " trong đó
HRM đ c xem là công c đ th c hi n chi n l c t i vi c xem nó nh m t nhi mượ ụ ể ự ệ ế ượ ớ ệ ư ộ ệ
v "ụtiên phong" trong đó các ho t đ ng nhân s có th giúp doanh nghi p hình thànhạ ộ ự ể ệ
chi n l c kinh doanh. ế ượ
Đ nh nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) gi i thi u có tính toàn di nị ớ ệ ệ
h n, th hi n rõ ràng h n m i quan h gi a HRM và chi n l c kinh doanh. H choơ ể ệ ơ ố ệ ữ ế ượ ọ
r ng SHRM là "ằs tích h p các chính sách và hành đ ng HRM v i chi n l c kinhự ợ ộ ớ ế ượ
doanh. S tích h p này đ c th hi n ba khía c nh: (1) g n k t các chính sách nhânự ợ ượ ể ệ ở ạ ắ ế
s và chi n l c v i nhau; (2) xây d ng các chính sách b sung cho nhau đ ng th iự ế ượ ớ ự ổ ồ ờ
khuy n khích s t n tâm, linh ho t và ch t l ng công vi c c a ng i lao đ ng, và (3)ế ự ậ ạ ấ ượ ệ ủ ườ ộ
qu c t hoá vai trò c a các ph trách khu v cố ế ủ ụ ự ".
Vi c nh n m nh t m quan tr ng c a s tích h p gi a HRM v i chi n l c kinhệ ấ ạ ầ ọ ủ ự ợ ữ ớ ế ượ
doanh th hi n cách ti p c n c th h ng t i xây d ng SHRM. R t nhi u mô hìnhể ệ ế ậ ụ ể ướ ớ ự ấ ề
đã đ c xây d ng nh m th hi n s tích h p đó và nh ng mô hình này đ c phânượ ự ằ ể ệ ự ợ ữ ượ
thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình t ng h p (th hi n các m i quan h gi a cácổ ợ ể ệ ố ệ ữ
y u t bên trong và các y u t bên ngoài) (2) mô hình t ch c (th hi n các m i quanế ố ế ố ổ ứ ể ệ ố
h gi a các y u t bên trong doanh nghi p), và (3) mô hình c th hoá (ch ra nh ngệ ữ ế ố ệ ụ ể ỉ ữ
chính sách nhân s c th phù h p v i đi u ki n bên trong và bên ngoài c th c aự ụ ể ợ ớ ề ệ ụ ể ủ
doanh nghi p). ệ
1. Mô hình t ng h p:ổ ợ
Trong nhóm này có th đi m m t s mô hình đ c bi t đ n nhi u nh t bao g m môể ể ộ ố ượ ế ế ề ấ ồ
hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins
(1994). Mô hình Harvard đ c xem là m t b c ngo t l n trong quá trình hình thànhượ ộ ướ ặ ớ
các khái ni m v chính sách nhân s . Nó đ a ra b n ph ng án xây d ng chính sách:ệ ề ự ư ố ươ ự
(1) nh ng nh h ng t i nhân s , (2) dòng luân chuy n nhân s , (3) các h th ngữ ả ưở ớ ự ể ự ệ ố
th ng/ph t, và (4) các h th ng công vi c. Mô hình Harvard đòi h i có s tham giaưở ạ ệ ố ệ ỏ ự
c a t t c các bên liên quan—nh ng ng i có quy n l i liên quan đ n quá trình th củ ấ ả ữ ườ ề ợ ế ự
hi n và k t qu c a các chính sách nhân s . Tuy nhiên, nó ch a nêu b t quy trình xâyệ ế ả ủ ự ư ậ
d ng và th c hi n các chính sách HRM. Trong khi đó, Colins (1994) s d ng khung hự ự ệ ử ụ ệ
th ng đ miêu t m i liên h gi a các y u t có tính quy t đ nh đ n đ n SHRM.ố ể ả ố ệ ữ ế ố ế ị ế ế
(Hình 1). Mô hình này xác đ nh m t s y u t chính g n v i vi c t o ra s tích h pị ộ ố ế ố ắ ớ ệ ạ ự ợ
