Quy luật mở rộng

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

85
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Lấy IBM làm ví dụ. Nhiều năm trước đây, IBM còn chuyên sâu vào mặt hàng máy tính trung tâm và sản phẩm này đã đem lại vô vàn lợi nhuận cho IBM. Sau đó, IBM góp mặt ở đủ mọi sản phẩm, và phải khó khăn lắm mới có thể hòa vốn. Năm 1991, doanh thu của IBM đạt 65 tỷ đô la. Tuy nhiên cuối cùng công ty đã thua lỗ 2,8 tỷ đô la. Tức là gần 8 triệu đô la một ngày. Ngoài kinh doanh máy tính trung tâm, IBM còn tung ra thị trường nào...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quy luật mở rộng

Quy luật mở rộng Lấy IBM làm ví dụ. Nhiều năm trước đây, IBM còn chuyên sâu vào mặt hàng máy tính trung tâm và sản phẩm này đã đem lại vô vàn lợi nhuận cho IBM. Sau đó, IBM góp mặt ở đủ mọi sản phẩm, và phải khó khăn lắm mới có thể hòa vốn. Năm 1991, doanh thu của IBM đạt 65 tỷ đô la. Tuy nhiên cuối cùng công ty đã thua lỗ 2,8 tỷ đô la. Tức là gần 8 triệu đô la một ngày. Ngoài kinh doanh máy tính trung tâm, IBM còn tung ra thị trường nào máy tính cá nhân, máy trạm làm việc, máy tính hạng trung, nào phần mềm, mạng, điện thoại, và còn nhiều nữa. Thậm chí IBM còn cố chen chân vào thị trường máy tính gia đình, với sản phẩm PCjr. Trong khoảng thời gian mở rộng đó, IMB tiêu tốn hàng triệu đô la vào máy photocopy (đã bán cho Kodak), Rolm (đã bán cho Siemens), hệ thống kinh doanh vệ tinh (đã đóng cửa), mạng Prodigy (đang vật vờ), SAA, TopView, OfficeVision, rồi OS/2. Khi một công ty bắt đầu thành công một cách vượt bậc, họ sẽ luôn có kế hoạch gieo gió cho các cơn bão tương lai. Khi bạn cố gắng làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người, tất yếu bạn sẽ rơi vào rắc rối. Một nhà quản lý từng nói: “Tôi thà mạnh ở một lĩnh vực nào đó, còn hơn là yếu ở mọi lĩnh vực”. Trong một nghĩa hẹp hơn, mở rộng chủng loại sản phẩm là lấy tên thương hiệu của sản phẩm thành công (ví dụ nước xốt thịt bò A-1) để đặt cho một sản phẩm mới mà bạn dự định quảng bá (ví dụ nước xốt gia cầm A-1). Nghe có vẻ rất lô-gíc. “Chúng tôi sản xuất A-1, món nước xốt tuyệt hảo chiếm phần lớn thị phần trong ngành thực phẩm thịt bò. Nhưng khách hàng
lại đang chuyển từ ăn thịt bò sang ăn thịt gà, thế nên chúng tôi giới thiệu sản phẩm từ thịt gà này. Và tên nào có thể hay hơn là A-1 chứ? Khi chúng tôi sử dụng cùng cái tên đó cho nước xốt thịt gà, người tiêu dùng sẽ biết rằng đây là sản phẩm của những người đã tạo ra món nước xốt thịt bò tuyệt hảo A-1″. Nhưng marketing là cuộc chiến tranh về nhận thức, không phải cuộc chiến giữa các sản phẩm. Người tiêu dùng quan niệm A-1 không phải tên thương hiệu, mà là bản thân món nước xốt thịt bò. “Anh cho tôi ít A-1 vào phần thức ăn của tôi nhé”, chẳng có ai hỏi ngược lại: “A-1 là gì?”. Cho dù đã chi gần 18 triệu đô la cho chiến dịch quảng cáo này, món nước xốt gà A-1 vẫn thất bại thảm hại. Có rất nhiều cách để mở rộng chủng loại sản phẩm. Mỗi ngày người ta lại nghĩ thêm nhiều cách mới. Nhưng trong dài hạn và trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, mở rộng số lượng sản phẩm của mình gần như hiếm khi đạt hiệu quả như mong đợi. “Thêm gia vị” có lẽ là một cách phổ biến trong nỗ lực thu hút thêm thị phần. Càng nhiều mặt hàng bổ sung, càng nhiều thị phần. Điều đó nghe có vẻ đúng nhưng thực ra không hẳn là như vậy. Trở lại năm 1978, khi 7-Up chỉ là nước uống vị cam chanh, nó nắm giữ 5,7% thị trường nước ngọt. Sau đó công ty này bổ sung thêm vào danh mục sản phẩm của mình nào 7-Up Gold, nào Cherry 7-Up, rồi đủ loại nước uống dành cho người ăn kiêng. Điều này làm thị phần của 7-Up sụt giảm mạnh, có lúc chỉ còn 2,5%. Các công ty có xu hướng mở rộng danh mục sản phẩm cho bất cứ chủng loại hàng hóa nào. Đó là lý do tại sao các cửa hàng tràn ngập thương hiệu. (Có
tới 1.300 thương hiệu dầu gội đầu, 200 sản phẩm ngũ cốc, và 250 loại nước ngọt). Nhưng bao giờ cũng vậy, thương hiệu đi đầu trong bất kỳ ngành hàng nào vẫn là thương hiệu không chạy theo cuộc đua mở rộng sản phẩm. Thức ăn trẻ em chẳng hạn. Gerber có 72% thị trường, vượt rất xa so với Beech-Nut và Heinz – hai thương hiệu “mở rộng”. Mặc dù đã có nhiều bằng chứng cho thấy việc mở rộng danh mục sản phẩm không mang lại hiệu quả, nhưng các công ty vẫn tiếp tục phình thêm ra, chẳng hạn: Ivory với dầu gội đầu Ivory, kẹo Life Savers với kẹo cao su Life Savers, Chanel với quần áo cho nam giới, bia Coors với nước uống Coors, tờ USA Today với chương trình USA Today trên truyền hình, Pierre Cardin với rượu Pierre Cardin, Levi’s với giày Levi’s,… Colgate Palmolive: “Chúng tôi muốn sử dụng chính các thương hiệu cốt lõi của mình, tận dụng những tên thương hiệu đó để mở thêm những ngành hàng mới” – Chủ tịch Ed Fogarty phát biểu. Campbell: “Phát triển, mở rộng các thương hiệu chất lượng cao và được nhắc tới nhiều, luôn luôn hiệu quả hơn so với việc tạo lập một thương hiệu mới” – Tổng Giám đốc (CEO) David W. Johnson nhận định. Del Monte: “Chúng tôi trung thành với quan niệm ‘chỉ một thương hiệu duy nhất’. Chúng tôi sẽ tiếp tục mở rộng thương hiệu Del Monte sang các lĩnh vực mới” – Chủ tịch Ewan MacDonald tuyên bố.
Ultra Slim-Fast: “Sẽ có xà phòng, bánh pasta, salad, nước soda, nước hoa quả và một đồ uống mới, dành cho người ăn kiêng nhiều, gọi chung là Ultra Slim-Fast Plus” – Chủ tịch Daniel Abraham cam kết. Bất chấp bằng chứng không thể chối cãi về hậu quả ngược lại, tại sao các nhà quản lý hàng đầu như trên đều tin rằng mở rộng thêm sản phẩm mới là biện pháp tối ưu? Lý do là tuy mở rộng danh mục sản phẩm gây ra thua lỗ trong dài hạn, nhưng trong ngắn hạn nó lại tỏ ra có lợi (theo quy luật Viễn cảnh). Các nhà quản lý là những người rất trung thành với công ty và thương hiệu, điều này đôi khi cản trở họ trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Nếu không như thế thì tại sao PepsiCo lại tung ra sản phẩm Crystal Pepsi, bất chấp thất bại trước đó của Pepsi Light và Pepsi AM?