» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Tiểu luận: Những tác nhân thay đổi bí ẩn trong công ty bạn

Chia sẻ: Xvdxcgv Xvdxcgv | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:21

Báo xấu

77
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Những tác nhân thay đổi bí ẩn trong công ty bạn nêu đâu đó trong tổ chức, nhóm người đã và đang làm mọi việc khác biệt và tốt hơn. Để sự thay đổi trường tồn, hãy tìm những nhân tố tích cực này và thổi bùng lên ngọn lửa của họ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Những tác nhân thay đổi bí ẩn trong công ty bạn

Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents Tiểu luận NHỮNG TÁC NHÂN THAY ĐỔI BÍ ẨN TRONG CÔNG TY BẠN 1
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents by Ri chard Tanne r Pascale and Je rry Sternin Đâu đó trong tổ chức, nhóm người đã và đang làm mọi việc khác biệt và tốt hơn. Để sự thay đổi trường tồn, hãy tìm những nhân tố tích cực này và thổi bùng lên ngọn lửa của họ M ột số vấn đề kinh doanh: nh ân viên làm việc chỉ đạt 1 nửa mứ c tiềm năng, chi phí chăm sóc y tế không ngừ ng leo thang, xung đột giữ a các phòng ban… dường như không bao giờ giải quyết được, không có gì khó khăn khi mọi người cố gắng. Bằng cách nào đó, một vài nhóm và cá nhân bị cô lập, hoạt động với khó khăn vànguồn lực giống như mọi người khác, chiếm ưu thế mạnh mẽ hơn nhữ ng ngư ời còn lại. Rút gắn khoảng cách giữanhữ nggìđang xảy ra vànhữ ng gì có thể xảy rađó là tất cả những gì mà quản lý thay đổi có thể làm . Quá trìnhtruyền thốngđể tạo rathay đổi tổ chứ cliênquanđếnviệct ìmnhững nguyên nhângốc rễ củavấnđề, thu ê chuyên gia, đư a ra nhữ ng bài thự c hành giáo dục tốt nhất, vàbổ nhiệm vai trò mạnh mẽ cho các nhà lãnh đạo như là nhà quán quân của sự thay đổi. Chúngt ôit in rằng cóm ộtphương pháp tốt hơn, 1 trong số đó là t ìm kiếm căn nguy ên nguồngốc của sự thay đổi. Có những ngư ờitrong công ty haynhóm của bạnđã đượclàm v iệc triệt để hơn. Qúa trình màchúng tôi chủ trư ơngtìm kiếm để đưa ra nhữ ngchiến lược thành côngriêng biệtcủanhữngt hay đổi "Lệch chuẩntích cực" vào xu thế chủ đạo. Phư ơng pháp quản lý sự thay đổitryền thống khôngthự c hiện một cách thực sự tốt ở chổ: ngư ời quản lýbỏ sót nhữ ng thành công riêng biệt của cá nhân, hoặc xem nó như một hình mẫu dể áp dụng. Điều nàyhiếm k hit ạorasự nhiệt tìnhcần thiết đểtạo ra sự thay đổi.(Nhìn vàokhó khăn của những bài thự c hành tốt nhất, mục"Những bài thực hành tốt nhất rất khó để sao chép." *) 2
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents Chiến lư ợc cô lập th ành công có thể đưa vào chủ đạo, nhưng làm như vậy đòi hỏi phải có những khái niệm và thực hành tốt mà chúng ta đã quen thuộc.Điều quan trọng làgắn kết các thành viên củatổ chứcbạn muốn thay đổi vào trong quá trìnhkhám phá, khiến họtruyền bá , chia sẽ nhữ ng kinh nghiệmcủa bản thân họ. Điều này có nghĩarằng, cũng nhưmột nhà lãnh đạo, bạnsẽ đảm nhậnmột vai trò rấtkhác biệttừmột trong những kịch bản quản lý thay đổi mà bạn đóng trước đó. Trong 14 năm qua, chúng tôi đãlàm việc đểkhám phá nhữngngười thay đổitíchcựcthư ờng lànhững cá nhânbên ngoài tổ chứ c,người xóa bỏchính thốngcủanhững nỗ lựcthay đổichính. Những thực hànhphổ biến vàcáchànhvisáng tạo chophéphọ để tìm giải ph áp cho các vấn đềtốt hơnnhững người kháctrong cộng đồng của họ. Họlà nhữngnhân tố t hen chốt để đạt phương pháp thay đổi này. THAY ĐỔI TRON G HÀNH ĐỘNG. Độc giả hoài nghicót hểquen vớituy ên bố gây sốc của"mô hình thay đổi tiếp theo mới". Chúng tôi thu đư ợckếtluận từ mộts ốvấn đề thay đổi lớn nhất, hỗn độn nhất, và khó thay đổi nhấttrên hành t inh: Suy dinh dưỡng ởMalivà ViệtNam, tỷlệhọc s inh bỏ học - thảm họatrongt rường học nông thônởArgentina,buôn bán trẻemgáiở ĐôngJava, sự lây lan củaHIV/AIDStại Mianm a,… Phư ơng pháp tiếp cận " thay đổi lệch chuẩn tích cự c" (Positive Deviance - PD) cũng đã bắt đầut hâm nhập vàoý thứccủacôngty.Goldm an Sachssử dụng nó để thay đổicác thói quen cố vấnđầutư của các thế lực xuyên quốc gia. CáckỹsưtạiHewlett-Packard sử dụng nóđể giải quy ếtnhữngt háchthứckỹ thuật.Tại Genentech, haiPD vượt trội so vớikết quảtrungbìnhcủalực lượngbán hàn gcủacông tyquốc gia với tỷ lệ 20:1. M erckvàNovartisđã thử nghiệmmô hình hiệu quả. Trongngắn hạn, cácmô hình PD hoạt động.Kết quả của nólàkiểm chứ ng, nhân rộng, và khả năng mở rộng. Hàngtriệucá nhân trên toànthếgiớiđãđượchư ởng lợi từ nó.(Để có một cái nhìnvào sự khác biệt giữ a phương pháp tiếp cận“ Lệch chuẩn tích 3
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents cực” và phương pháp tiếp cậntruyền thống, xem mục "Khả năng phán đoán không phổ biến"** Dựa trên nghiên cứuquy nạp, chúng taphát triểnmô hình “Thay đổi lệch chuẩn tích cực”bao gồm sáubư ớcsau đây, làm rối rắm quan điểm chuẩn của công việc thay đổi. I. BƯỚC 1: XÂY DỰNG NHÓM CỐ VẤN( LẬP RA NHÓM NHỮNG NGƯỜI CÓ TẦM ẢNH HƯỞNG) Các tài liệu vềquản lý thay đổinhấnm ạnht ầm quan trọng của"nhà vô địch" và các nhà lãnh đạo.Họ quan trọng, t ất nhiên, nhưngquá thường xuy ên, những cá nhân khác quenphụ thuộc vào họ. Điềunày giúpcộngđồngsởhữ ucác giải phápphảiápdụngcho sự thay đổiđể thành công.Trong mô hình “Thay đổi lệch chuẩn tích cực”: Xác định vấn đề,quyền sở hữu, và hành độngbắt đầuvàở lại với tổ chứ c.Bởi vìnhững nhà cải cáchlà thành viêncủa tổ chứ c/ cộng đồng ngườigiống như chúng ta, sự hoài nghi và khả năng chống đối dễ dàng hơn đểvượt qua.Hãy xem xét những gì đãxảyratạimột ngôi làng ởM ali, nơi đây cho rằng trẻ em suy dinh dưỡngdo phù thủy làng . Ýmuốncủat hầy phù thủynhư một luậtbất biếncủatựnhiênmàdân làngchấp nhận một cách không điều kiện. Khôngcógìcó thểáp dụngchống lạiphép thuậtcủaphù thủy. Việc thay đổi điều này dường như không thể. Đại diệntừ tổ chứ c bảo vệ trẻ em đã làm việcđể giải quyếtvấn đềsuydinhdưỡngbắtđầu bằng việc y êu cầu một sự sai lệch tích cực - xuất phát điểm choquá trìnhvới một câu hỏiđơngiản: "phù th ủy có đặtmột câu thần chút rênmọi trẻ emtrong làng không?"một số ít trẻemtrong cộng đồng, tr ên thự c tế, hiếm khi bịbệnhhoặchôn m ê. Nótrở nên rõ ràngrằng cha mẹcủahọtham gia vàohành vikhác nhauvới nhữngcha m ẹtrẻ em bị bệnh.Họ cung cấp chocon cái của họvới m ột sốmón ăn nhẹbổ sunghàngngày, vàtất cả cácthành viên củatổ chứ crửa tayvớixà phòng và nước.Cha của cáctrẻ em khỏe mạnhcũngt íchcựcthamgiatrongcácbữa 4
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents ănvà quyết định nhữ ng đứa con của họ có cần đi bệnh viện hay không (bình thường quy ết định này xuất phát từ ông nội). Cólẽ, dân làng tranh luận về nhữ ng hành độnggiữphép thuậtcủaphù thủytại làng Khi chamẹcủacáctrẻ embị suy dinh dư ỡngbắtđầu học hỏi hành vi của nhữ ng ngư ời hàng xóm, con củahọ đã t ăng trư ởngkhỏe mạnh. Dân làngt rải qua m ột sựhiển linh: H ọ có thểlàtác nhân thay đổi. Suy dinh dưỡngkhông cònngoài tầm kiểm soátcủahọ. Một phụ nữ lớn tuổi trong làng tổng kếtý nghĩachiến thắngcủa dân làngkhibà tuyên bố, "Chúng tôi đãchế ngự cácphù thủy!" Các điều kiện thực tế ở Mali có song song trong thế giới doanh nghiệp.Làm thế nào chúng ta có được sự khôn ngoan để thay đổi, cùng với trách nhiệm sửa chữ a các vấn đề thuộc thẩm quyền? Mê tín dị đoan đư ơng đại chẳng hạn như "Công ty sẽ không bao giờ để chúng ta làm đ iều đó" hoặc "Đừng bận tâm, ông chủ đã có câu trả lời" tạo ra t hói quen tuân theo các phù thủy. Tại Hewlett-Packard, vấn đề thiết kế m áy tính đã được giải quyếtvàtrởthànhmột lợi thếcạnhtranhkhi một cá nhân lệch chuẩn tích cực quyết địnhthử thách.Vấn đề: Khi tất cả máy tính còn lại - như hầu hếtcácmáytính - đượchọnhận được nóng, tỷ lệ tăng tốc thất bại. Điềunàyđược gọi là truyền nhiệt.Định kỳ, người quản lýmột cách m ơ hồsẽt uyên bố rằngm ộtcáigìđócần phảiđư ợc thự c hiện vềvấn đề này.Nhưng cáckỹ sư của công tyđể giải quyếtnhữngtháchthứctrí tuệđòi hỏi khắt khehơn, coivấn đềlàmột công việcthấp, tình trạng bảo vệ . T rong trư ờng hợp này, truyền nhiệt làmột thực tế củacuộcsống, tấtcảcácmáy tính trênhành t inhđượcxâydự ngtrên nhiệt, vàcó rất ítm à có thểđược thực hiện vềnó.M ột khái niệm cốđịnhlàkỹsưmáy tính thực sự làmviệctrên vấn đề phức tạp. * Những bài thực hành tốt nhất rất khó để sao ché p Những cách áp dụng tốt nhất và phư ơng pháp so sánh chuẩn chia sẻ m ột đặc điểm sau về những khác thường tích cự c: Họ cố gắng lợi dụng các mô hình thành công để kích thích sự học hỏi. Như ng kết thúc cũng tương tự.Những cách áp dụng tốt nhất dự a trên bộ phận người có uy tín bên ngoài, không phải dựa trên 5
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents chính cộng đồng đó, để xác định và đưa vào một hình mẫu tốt hơn.Về phần này, giải thích tại sao nhữ ng cách áp dụng tốt nhất thường được d iễn dịch là “Tại sao anh lại không giỏi bằng nhữ ng người khác?” Với cách thức tốt nhất, những nhà quan sát bàng quang xem xét tình huống về việc khuyến khích những thành công đạt được s ẽ khác biệt chút ít so với họ. Rất dễ để đổ lỗi cho nhữ ng ngư ời ủng hộ việc ấp ủ những thành công dư ới những điều kiện ngoại lệ và không thể bắt chước được.Giải pháp tốt nhất chính là m ột sự du nhập từ bên ngoài.Không bất ngờ khi họ chịu ảnh hư ởng bởi một tỷ lệ sao chép thành công thấp. Những sự kiện gần đây tại một công ty dược phẩm sinh học GENENTECH cho thấy cả cơ hội của “khác thường t ích cực” lẫn những cạm bẫy của những cách áp dụng tốt nhất. T rong năm 2003, Genentech giới thiệu sản phẩm Xolair, m ột liệu thuốc kỳ diệu dành cho nhữ ng bệnh nhân hen suyễn m ãn tính.Không như cách trị liệu thông thư ờng, là sẽ chống lại nhữ ng triệu chứng của bệnh hen suy ễn sau khi phát hiện triệu chứ ng, Xolair điều chỉnh hóc môn Histamines trong hệ thống miễn dịch và nhắm vào việc phòng ngừ a bệnh hen. Bênh nhân có thể tiếp tục sống như bình thư ờng, không còn sợ bị suy nhược nữa. Tuy nhiên, mặc dù Xolair có ưu dược như vậy, doanh số của nó vẫn ở dưới mứ c mong đợi trong sáu tháng đầu công bố. Khi doanh nghiệp này tìm kiếm một lời giải đáp cho kết quả đáng thất vọng này, thì những nhà quản trị chỉ ra một hiện tượng lệch chuẩn sau.Chỉ có hai nhân viên kinh doanh trong tổng số 242 nhân viên trên toàn quốc đã bán được doanh số gấp 20 lần so với đồng nghiệp cùng cấp.Và đây chính là những cá nhân tích cực.Hai người phụ nữ này, chịu tr ách nhiệm trong vùng Dallas và Fort Worth, đã thành công khi vư ợt qua được sự cản trở của khách hàng mục tiêu nơi đây. Sau những tìm hiểu sâu hơn, những người điều hành mới có thể phát hiện ra tại sao lại có hiện tượng này. Thế mạnh truyền t hống của Genentech là về thuốc chống ung thư. Nơi mà các chuyên gia về bệnh ung thư cũng như về bệnh phổi thường thự c hiện việc hoá trị - một loại quy trình tiêm truyền – trong phòng mạch của họ trên một bệnh nhân ngoại trú, bệnh dị ứng và các bác s ĩ nhi khoa, thị trường 6
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents mục tiêu cho các loại thuốc hen suyễn lại không như vậy. Những việc tiêm truyền này (truyền thuốc theo dạng truyền nhỏ giọt vào tĩnh m ạch) đòi hỏi phải có phòng tiêm truyền, giường truyền dịch, và y tá truyền dịch – tất cả đều không quen biết việc phân bổ chuyên gia và đội y tá. Các cá nhân tích cực từ Dallas và Fort Worth hiều rằng, sự chấp nhận sản phẩm sẽ không xảy ra nếu chỉ t hông qua các cuộc điện thoại tư vấn th ông thường.Tương tự, sự kháng cự cũng có thể không gỡ bỏ được nếu chư a có thêm dữ liệu minh hoạ tính ư u dược của loại thuốc Xolair này.Những trở ngại tiềm ẩn là sự e dè trước những quy trình mới lạ, liên quan đến sự đồng thuận về t hời gian cam kết, và nhữ ng lo lắng về việc bệnh nhân có t hể bị rơi vào tình trạng mạo hiểm không cần thiết.Trọng tâm của vấn đề này là sự cần thiết phải thay đổi tư duy của giới bác sĩ và văn hóa tiền sảnh. Hai ngư ời phụ nữ đã hư ớng dẫn bác sĩ và y tá quy trình từ khâu chuẩn bị thuốc truyền và cách truyền thuốc n ày vào bệnh nhân.Họ đã hư ớng dẫn nhữ ng nhà quản lý hành chính cách hoàn tất công việc giấy tờ quan trọng. Họ phân tích ảnh hưởng của thuốc đ ến đời sống và m ô tả cách để bệnh nhi đang điều trị bằng thuốc này có thể nhận nuôi các thú cưng và tham gia các hoạt động thể thao ngoài trời. Để mở rộng thị trường trong giới bác s ĩ, y tá và q uản lý hành chính, hai nhân viên kinh doanh này đã khám phá ra thị trư ờng nào mà nhữ ng khảo sát thị trường của Genentech đã bỏ sót. Họ t hành công vì họ đã tự biến mình thành tác nhân thay đổi. Câu chuyện của chúng tôi dường như hư ớng đến m ột kết thúc thành công mà có thể đoán trước đư ợc.Như ng thự c sự đã mở ra được một quan điểm thay đổi nghiêm túc.Kết quả kinh doanh khác thường t hật sự đã đánh thức việc xem xét kỹ lưỡng và sự kinh ngạc. T heo giả thuyết ban đầu của b an lãnh đạo, là đội ngũ bán hàng chưa có sự công bằng về nhữ ng thế mạnh và phân chia vùng hay là hệ thống hạn ngạch cũng cần phải được tái cấu trúc. Cuối cùng, sau khi vẫn duy trì các nghiên cứu thị trư ờng, công ty vẫn ch ấp nhận giá trị của chiến lược các tác nhân thay đổi.Sau đó, vẫn thự c hiện đầy đủ các cách áp dụng tốt truyền thống.Ngư ời giám đốc đại diện cho Dallas và Fort Worth mô tả kỹ thuật này cho các nhà quản 7
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents lý khác trong cuộc họp.Kết quả là, đạt được sự đồng thuận từ một số thành viên từ lực lượng kinh doanh. Việc bổ sung đạt được ở một mứ c độ vừ a phải. Khi cách xác định một phương pháp tốt gây được ấn tượng, dù không tự phát hiện, than phiền là “Không phải nhờ chúng tôi” hay “Nơi này không hiệu quả” có thể dự đoán được sự đồng ý sẽ có giới hạn. Tuy nhiên, một kế hoạch cho phép một công đồng học hỏi từ chính điều khôn ngoan tiềm ẩn, giữa những cái khác, chính là sự tôn trọng.Các nhà cải cách và các nhà từ thiện, chia sẻ cùng m ột DNA.Các thành viên của cộng đồng đã đầu tư mồ hôi công sứ c trong việc p hát hiện ra các nhân tố khác thư ờng (sai lệch) t ích cực, và trong quá trình đó, họ trở thành hội viên đề thay đổi. **Khả năng phán đoán không phổ biến Các nỗ lực thay đổi truy ền thống thường theo hư ớng từ trên xuống, từ bên ngoài vào, và cơ bản do tình trạng thiếu hụt. Những phương pháp này tập trung vào việc sửa chữ a những sai lầm hay những cái đang bị ngưng hoạt động. Chúng cũng giả định một mức độ dự đoán và điều kiện hợp lý trong suốt quá trình thay đổi bắt đầu áp dụng.Những nguyên nhân không tính trước không ảnh hưởng nhiều.M ột khi chọn m ột giải pháp, chương trình thay đổi được phổ biến và truyền đạt đến mọi cấp bậc. Áp dụng phương pháp “ Lệch chuẩn t ích cực” để thay đổi, theo hướng ngược lại, từ dưới lên, từ trong ra ngoài, và chọn tài s ản làm nền tảng. Sức mạnh của sự t hay đổi có từ việc đồng nhất và xếp hạng những cái m ới mẻ.Phư ơng pháp này loại trừ được t ình trạng khoảng cách về mặt xã hội thông thường là tác nhân cản trở sự đồng thuận. Cách tiếp cận truyền thống để thay Cách tiếp cận “Lệch chu ẩn tích đổi cực” để thay đổi Nhà lãnh đạo phải là người mở Lãnh đạo là người yêu cầu đường Từ ngoài vào trong Từ trong ra ngoài 8
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents Nền tảng l à sự thiếu hụt Tài sản là nền tảng Nỗ lực lý luận Nỗ lực học hỏi Có điểm yếu để bác bỏ Tự do thực hiện thử lại Từ giải quyết vấn đề đến tìm ra giải Từ xác định giải pháp đến giải quyết pháp vấn đề Tập trung vào các nhân vật chủ đạo Tập trung mở rộng mạng lưới M ột chư ơng trình trongbộ phận nghiên cứucủaHPđặtramột nhómkỹ sưnòng cốt hướng đến các khái niệmvề sự lệch chuẩn tích cự c (PD). Một trong số đó, ChandraPatel, quyết địnhviệc điều khiển chuyểnnhiệtmột cách nghiêm túc. Ông thiết lậpvề việc xác địnhcácmảnh vỡ củamột giải pháp.Rải rác xung quanh anh emkỹ thuậttrên toàncầucủaHPlà m ộtvàicá nhân tích cự cđãlần dò trongvấn đề này vàphát triển nhiều nguyên m ẫu và ý tưởng khác nhau. Cuối cùng, yêu cầu khích lệ 100 kỹ sư và đưa đến đến một số giải pháp chư a từng có.Ngày nay, HP thích lãnh đạo không bị phản đối trong phạm vi chuyển nhiệt – một lợi ích mà hàng triệu phễu cho dòng bên dưới dẫn đến kết quả tiết kiệm đư ợc tạo ra từ các máy mát hơn và hỏng hóc ít nhất. Patel đã được tưởng thưởngvớicơ hộigiatăngvà vị thếsự nghiệptăng tốc, cũng như vớisự công nhậnngang hàng. Trong ngắnhạn, một số vấn đề có thểđược giải quyếtchỉbởinhữngngư ờitrong nhóm tích cự c. Khitác nhân thay đổilàm việcvới nhau đểkhámphánhữngngư ờikhácgiống nhưhọđang làm nhữ ng điềukhác biệt, họcó thể bước lênchịutráchnhiệmchocác giải pháp riêng của họ. 9
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents II. BƯỚC 2: TÁI ĐỊNH HÌNH TỪ THỰC TẾ Bên trong hộp định nghĩa các vấ n đề đảm bảo có hướng giải ph áp bê n trong nó. Tóm tắt lại v ấn đề chuyển sự chú ý đến mảnh đất màu m ỡ mới và suy nghĩ thông thoáng về những điều mới có khả năng xảy ra. Nếu có một h ình thứ c n ghệ thuật để làm dễ dàng yêu cầu lệch chuẩn tích cự c , nó nằm ở việc truy t ìm và định hình các thách thức thực sự, khác với nhữ ng lời nói sáo rỗng và thách thứ c giả t ạo. Bằng cách tạo ra một vất đề dưới m ột góc nhìn khác và sử dụng dữ liệu thô để chống lại t ính chính thống, một cộng đồng được khuyến khích để khám phá liệu có các ngoại lệ đ ối v ới h iện trạng và làm cách nào để có cá c ngoại lệ này xảy ra. Tái định hình một vấn đề gồm ba bước. Thứ nhất là hi ểu rõ bi ểu hiện thông thường ("Lời nguy ền của phù thủy tạo ra bện h của tr ẻ em"). T hứ hai, tìm ra liệu có các ngoại lệ, trong những hoàn cảnh giống hệt nhau thì con ngưới có thể bắt chư ớc rất tốt. Thứ ba, tá i định h ình vấn đề để tập trung sự chú ý vào các ngọai lệ. Tái định hình t ừ thự c t ế là việc cần thiết để giải quyết tỉ lệ bỏ học cao t ại các trường tiểu học ở nông t hôn Argentina.M ột hội thảo về bất thường tích cự c (PD) được Ngân hàng Thế giới tài trợ đã tập trung hơn hai mươi giáo viên và hiệu trưởng. Họ đã chia sẽ một sự n gờ vực lớn rằng Bộ giáo dục đang cố gắng lôi kéo họ về tỉ lệ bỏ học cao và đánh lạc hướng sự chú ý khỏi trách nhiệm giải trình của Bộ về hệ thống giáo dục thiếu vốn đ ầu t ư trầm trọng. M ặc dù đến 86% trẻ em Argent ina tốt nghiệp tiểu học nhưng chỉ có 56% trẻ em tại các tỉnh nông thôn của Misiones tốt nghiệp. Tưởng tư ợng cảnh: căn tin với sàn bê tôn g và nhữ ng chiết ghế bằng thép. Các giáo viên và hiệu trưởng đang ngồi khoanh t ay trước ngự c. N gôn ngữ cơ thể của họ nói tuy ên bố hùng hồn rằng: “Đ ược thôi, làm m ê hoặc chúng tôi với những ý kiến về mặt chuyên m ôn. Vấn đề này bao hàm tất cả những thứ mà chũng ta không thể điều khiển đư ợc. Chúng tôi rất tức giận.Chúng tôi chưa được trả lương đã 6 tháng.Chúng tôi không muốn làm ở đây nữa.” Đổ lỗi cho việc bỏ học của học sinh 10
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents là do bất cứ đâu, do nhữ ng học sinh lười biếng, sự không quan tâm của cha mẹ và thiếu thốn các phương t iện vật chất. Bầu không khí thay đổi khi người tham gia hội thảo chuyển sự chú ý của họ đến câu hỏi liệu có trường học nào với những điều kiện tư ơng tự mà có tỷ lệ học sinh bỏ học ít hơn.T ái cấu trúc đư ợc thự c hiện bởi tỷ lệ thống kê s ố học sinh bỏ học của tất cả 120 trư ờng tại hạt Misiones. Làm việc trong từng nhóm nhỏ, các nhà giáo dục nhận thấy nhiều trư ờng ở nhóm trung bình đã gây sửng s ốt khi phát hiện ra vẫn duy trì được 100% học sinh ở khổi lớp 6 và gần 90% học s inh khối lớp 10. Các nhà giáo dục tự hỏi làm sao các trường này giữ lại được nhiều học sinh vậy ?Họ đoán rằng trả lương cho giáo viên không phải là nguyên nhân.Tâm trạng chuyển từ thái độ giận dữ đến ngạc nhiên và tò m ò. Những người tham gia hội thảo đến thăm các trường có tỷ lệ học sinh bỏ học thấp và khám phá ra rằng các yếu tố khác xảy ra trong lớp học.Giáo viên được đàm phán “h ợp đồng học tập ” với những phụ huynh học s inh ở nông t hôn trước khi bắt đầu năm h ọc mới.Trên thực tế, giáo viên đàm phá với nhữ ng phụ huynh m ù chữ xem họ như những đối tác trong quá trình giáo dục con cái họ.Đứa trẻ học đọc, cộng và trừ , các giáo viên có th ể giúp phụ huynh nhận đư ợc những khoản trợ cấp của chính phủ và giúp tính các khoản tiền kiếm đư ợc từ vụ m ùa hoặc tiền nợ tại cửa hàn g trong làng.Một khi xem phụ huynh như đối tác đã giúp học sinh đến trường và học chính là nhiệm vụ của học sinh.Các giáo viên và hiệu trư ởng t ham gia trong hội thảo bắt đầu đàm phán các hợp đồng tương tự với gia đình của h ọc sinh bỏ học.Một năm sau, tỷ lệ bỏ học tại hạt Misiones đã giảm một nữa. M ột tập hợp ví dụng minh họa cho việc tái cấu trúc thông qua dữ liệu thô, mặc dù nó không phải là một phần trong một yêu cầu lệch chuẩn tích cực đến từ Billy Beane, tổng giám đốc lừng lẫy của Oaklan A’s. Năm 1997, Beane tiếp quản đội bóng chày đang thua hạng và quyền kinh doanh với chi phí thấp. Thay vì thuyết phục các cổ đông tăng thêm chi phí tuy ển cầu thủ mời hoặc tìm k iếm các tài năng triển vọng tại trường trung học. Beane đã tìm kiếm nhữ ng cầu thủ giỏi bằng việc khai thác dữ liệu thống kê vô t ận về bóng chày chuyên nghiệp.Làm như vậy, 11
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents ông đã chuyển trọng tâm lãnh đạo từ đấu tranh có ý thức thông qua tiềm n ăng và giá trị của cầu t hủ để có một bảng kiểm tra chính xác các yếu tố liên quan chặt chẽ để thắng trong trận đấu.Phần tr ăm hóa các yếu tố là một nhà tiên tri tốt hơn nhiều so với việc đánh cược ít thành công ai sẽ là Barry Bonds kế tiếp.Phư ơng pháp của Beane đã biến đổi A’s thành một đối thủ đáng gờm của mùa giải dù cho Beane đã tốn chi phí ít nhất trong mùa giải.Bài học? Đó là giá trị của v iệc nhìn thấy nhiều thứ khi thự c hiện theo một cách khác và vượt quá các linh cảm tới thự c t ế. III. BƯỚC 3: TẠO SỰ AN TOÀN ĐỂ HỌC Con ngư ời thường hay gắn liền với các hiện trạng ngay cả khi nó không tốt đối với họ. Các v ấn đề t hư ờng không đư ợc giải quyết vì con đư ờng đến các giải pháp chứ đựng những tổn th ất tiềm tàng và nhữ ng rủi ro khác. Chúng ta biết rằng cuộc hành trình vào lĩnh vực chưa ai biết đến là một sự rủi ro cao.Các lệch chuẩn tích cực rất sợ bị sợ bị phơi bày, bị nhạo báng hoặc bị khuất phục bởi sự trả thù nếu sự gia tăng ảnh hưởng làm thay đổi trạng thái của các cá nhân khác.Những ngư ời có quyền lự c cảm thấy bị đe dọa bởi m ột quá trình m à họ được mời t ìm hiểu hơn là chỉ có câu trả lời, như trong trư ờng hợp của phù thủy xứ Mali bị tư ớc quyền hoàn toàn. Tư ơng tự vậy, nhữ ng ngư ời khác trong nhóm có thể lo sợ rằng thừa nhận vấn đề sẽ k éo theo họ. Ví dụ có ít bệnh viện m uốn giải quy ết các sơ suất trong quá trình chẩn đoán bởi vì làm như vậy họ có thể bị hiểu sai là biết trư ớc các sơ suất này.Hơn nữa việc thảo luận có thể dẫn tới việc kiện tụng. Chỉ khi người ta cảm thấy đủ an to àn để thảo luận những điều cấm kỵ và khi cộng đồng được đầu tư một cách thích đáng trong việc tìm các giải pháp mà được mong chờ sự lự a chọn giữa nhiều khả năng thự c sự xuấ t hiện. Tại Indonesia, an toàn về tâm lý cần thiết để nhấn mạnh khó khăn trong vấn nạn buôn người. Một tổ chứ c phi chính phủ ở đị a phương (nongovernment organiztion - NGO) theo dõi xu hư ớn g lo lắng giữa các gia đì nh nghèo ở phía tây Javan mà có các con gái đư ợc "xuất khẩu" từ nông thôn ra thà nh thị. Sự im lặng đã 12
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents che khuất thự c tế.Sự xấu hổ củ a cha mẹ kế t hợp với sự lo sợ hậu quả nếu kênh cung cấp gái bị cắt ngang. Tổ chức NGO tổ chứ c một hội thả o bất thường t ích cực (PD) cho dân làng đề nghiên cứu các về sự "an toàn" như tỉ lệ học sinh bỏ học. Ngư ời điều hành hội thảo nói về cách bất thư ờng tích cự c giúp cộng đồn g t ìm giải pháp cho các thách thức như giảm thiểu sự nguy hiểm của HIV/AID S tại các quốc gia khác, nhóm trở nên dè dặt ít nhất. Một tình nguyện viên thẳng thắng đã nói lê n vấn đề của những cô gái "going out" - cụm từ nói t ránh cho nạn buôn ngư ời. Cuối cùng, cách tiếp cận gián tiế p đến chủ đề chưa được thảo luận đã dẫn dân làng đề cập đến vấn đề của nhữ ng cô gái bị bán đi bởi cha m ẹ nghèo khổ. Những người tham gia h ội thảo tổ c hức một cuộc điều tra và đến thăm các gia đ ình nghèo m à chống lại sự cám dỗ do việc xúi dục bán con gái đi. Sáu tháng sau, cộng đồng nh ìn thấy các cô gái c ó nguy cơ cao. Lãnh đạo địa phư ơng người đã bỏ qua các quy t ắc về sự đệ trình các "giấy đi đư ờng" để tập trung vào các quy tắc. Ngày nay, hệ thống cảnh báo sớm đư a các t ình nguy ện viên đến khuyên các gia đình c ó con gái dự định rời khỏi làng và cung cấp việc tiếp cận các loại lệch chuẩn PD. Giúp làm giả m một nửa hồ sơ buôn người trong khu vực. Các công ty đều có những điều cấm kỵ khô ng nói ra, nếu không được xử lý nó có thể phát triển thành các vấn đề, . Richard Pascale, m ột trong nhữ ng t ác giả của bài báo này, đã làm việc với nhiều công ty như Coca-Cola, Ford, BP, Shell, và các hệ thống của BEA để làm nổi bật các vấn đề “không được thảo luận” sử dụng phương pháp “ chụp cắt lớp tổ chứ c” 4 bước. Tr ọng t âm của quá trình nay là hội thảo một ngày thiết lập và kiểm soát bởi những người trợ giúp bên ngoài. Nhóm gồm 50 đến 100 các ngư ời liên quan nhận thấy sự cấp thiết của việc thay đổi tổ chứ c. N gư ời điều hành cuộc họp đã khai mạc v ấn đề bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của v iệc đư ơng đầu các vấn đề một cách thẳng thắng và học hỏi từ nhữ ng thất bại trong quá khứ. Trọng t âm là nhận dạng và loại bỏ những chướng ngại vật, nhưng không giết ngư ời đưa tin.Sự công bằng là y ếu t ố quyết định để làm việc này.Các thành viên của nhóm đọc những trích dẫn thẳng thừ ng và không dấu diếm của ngư ời khác khi nói về các vấn đề trong công ty.Nhóm sau đó được chia thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm xoáy sâu vào các vấn đề nhận nhận thấy và trả về 13
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents bảng phân tích trong một hoặc hai giờ.Trong khoảng thời gian sáu giờ, một tổ chức có thể tạo ra một case study thự c tế và sâu sắc. Theo sát bài tập này, các nhóm có thể kiểm tra các vấn đề được nhận dạng và đưa ra kế hoạch hành động cũng n hư các mốc thời gian quan trọng trong vòng 30 đến 60 ngày. IV. BƯỚC 4: CỤ THỂ HÓA VẤN ĐỀ Các t ập đoàn đang tràn ngập nhũng bàn luận vô nghĩa.T ại sao những từ ngữ được trao đổi và ngư ời đứng đầu lại gật đầu, rất nhiều biến dạng tín hiệu đang xảy ra giữa người gửi và ngư ời nhận.Bởi vì xã hội mã bất thành văn có nghĩa là giữ cho cá nhân được đặt tại chỗ, mọi ngư ời không buộc phải nói cụ thể, tr ong thực t ế họ thường khuyến khích làm như vậy.Nhữ ng khái niệm trừ u tư ợng làm ch e khuất rất nhiều cái nhìn sâu sắc. Xem xét, ví dụ như làm thế nào để định dạng của PowerPoint có thể làm m ờ hoặc che giấu thực tế khó khăn: Trư ớc khi mất đi t àu không gian Columbia của NASA, các kỹ sư từ M artin M arietta và Boeing chôn vùi các rủi ro sắp xảy ra bảo vệ tàu không gian vũ trụ khỏi các thiên t hạch phức tạp, lồng nhau, 10 điểm căn nguy ên đầu tiên trong bài trình bày PowerPoint của họ. Biết chắc m ột thực tế rõ ràng sẽ tiêu hủy hoàn toàn giả định mơ hồ và giúp tập trung sự chú ý vào những gì đang thự c sự làm việc. Liên hệ trực tiếp với một sự thật không rõ ràng yêu cầu nêu rõ một cách cụ t hể để không có cách nào né đi thách thứ c trong t ầm tay. Đây không phải chỉ đơn thuần là một vấn đề cụ thể. Nó cũng đòi hỏi phải mô t ả sinh động hoặc kịch hóa một vấn đề then chốt trong cách thuy ết phục. Một ví dụ của loại hình này xảy ra trong m ột hội thảo mang tính tích cự c dành cho việc tìm kiếm thực hành để cắt giảm sự lây lan của HIV / AID S tại M yanmar. Nhóm bao gồm gái mại dâm, gần như t ất cả trong số họ khẳng định rằng cô ấy đã trung thành với khách hàng của mình sử dụng bao cao su. T hời điểm của sự thật xảy ra khi mỗi người tham gia đư ợc yêu cầu sử dụng bao cao su để một quả chuối.Mức độ khác nhau của sự khéo léo nhanh chóng phân biệt từ các học v iên.Mặt tích cực, một khi đã xác định, bắt đầu chia sẻ chiến lược đàm phán mà họ sử dụng để thuyết phục các đối tác của họ để sử dụng bao cao su.Chẳng bao lâu nhữ ng ngư ời khác trong nhóm đã trở nên lão luy ện trong việc 14
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents khắc phục sự phản đối của các đối tác của họ.Với những các bài tập phù hợp, nhiều tổ chức có thể có lợi nhuận từ hóa thân thích hợp "kiểm tra chuối". V. BƯỚC 5: TẬN DỤNG BẰNG CHỨNG XÃ HỘI: Câu ngạn ngữ cũ " thấy là t in " có t iềm năng đặc biệt khi nói đến thay đổi . Ví dụ về tổ chức chống nghiện rượu (Alcoholics Anonymous – AA ).Trong những năm 1930, 2 cá nhân đã hiểu khái niệm này m ột cách lệch lạc họ tổ chức hàng tuần gặp mặt để giúp giữ cho mình tỉnh táo. Những người khác tham gia . Một quá trình quy nạp suy tư và học tập đã dẫn đến các chư ơng trình 12 bước giao thức đó là thập kỷ trư ớc bất kỳ sự can thiệp đã đư ợc đưa ra bởi chuyên gia tâm thần học .Cách tiếp cận này đư ợc ghi nhận hôm nay trong sự thành công trên toàn thế giới của AA và ứng dụng của nó để nhiều phiền não.Bằng chứng xã hội là huyết mạch của các phong trào nhóm hỗ trợ. Hãy chuyển sang một ví dụ ấn tượng hơn về sức mạnh nếu sủ dụng bằng chứ ng xã hội . Hãy hình dung m ột đứa trẻ hoảng sợ đấu tranh trong sự kìm kẹp của mẹ và dì để chống lại sự t ấn công của ngư ời thợ hớt tóc và lưỡi dao cạo của ông ta. Tại Ai Cập, việc làm tổn thư ơng bộ phận sinh dục ngoài của phụ nữ (FGM ) hay việc cắt bỏ âm vật nữ là 1 hủ tục đã đư ợc áp dụng 4000 năm bởi những thành viên trong Giáo hội Thiên chúa cổ Ả Rập và những tín đồ Hồi giáo như một cách để tước đoạt khả năng tình dục và cũng nhằm đảm bảo sự chung t hủy của phụ nữ. Chín mươi phần trăm của các cô gái Ai Cập , t hường trong độ tuổi từ chín và 13 , trải qua các thủ tục đau đớn và đôi khi nguy hiểm , thường xuyên mà không hiểu nhữ ng gì đang xảy ra với họ hoặc lý do tại sao . Cô gái đôi khi chết vì nhiễm trùng hoặc do mất m áu . Hiểu t heo cách thông thường thì nhữ ng hủ tục này được gắn kết một cách ch ặt chẽ đến cuộc sống của ngư ời Ai Cập và họ có khả năng chịu được sự thay đổi này một cách mạnh mẽ. T heo truyền thống, nó không được xem như là một vấn đề , nó chỉ đơn giản là " một việc bình thường. " Những ngư ời ủng hộ của phụ nữ có thể tìm thấy các gia đình trong làng Ai Cập mà không thự c hiện hủ tục này cho con gái của họ và gia đình như vậy sẽ sẵn sàng để nói chuyện ? Cuối cùng , những người ủng hộ trong một ngôi làng xác 15
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents định đư ợc một vài ngoại lệ đối với các tiêu chuẩn. Những bài phỏng vấn đầu tiên – với nhữ ng phụ nữ không bị tổn thư ơng, những ông bố, bà m ẹ đã chống lại tệ nạn này và những ngư ời chồng hiểu biết đã kết hôn với những phụ nữ này – được tổ chứ c ở một tu viện được canh gác và hẻo lánh để đảm bảo tình trạng bảo mật. khoảng 6 gia đình đứ ng ra cung cấp địa chỉ liên lạc thêm những người sẵn sàng làm chứ ng . M ột năm vào dự án , hơn 100 gia đình đã được xác định và phỏng vấn . Đối với nhữ ng nạn nhân, nhữ ng bà mẹ của họ, và những người phụ nữ trong dòng họ khác, họ trao đổi với nhau về chu trình trị liệu của nhữ ng vết thư ơng do tệ nạn này gây ra từ sát trùng, điều trị cho đến khi lành lại. Những phụ nữ này cho nhữ ng lời khai chua xót: “Chúng tôi đang giết chết con gái mình”. “Cắt bỏ cái lư ỡi không làm t a m ất đi sự thèm ăn”, “ ham muốn là ở trong đầu, chứ không phải ở bộ phận sinh dục”, “tôi không bao giờ tin mẹ mình nữa”. Khi cuộc bàn luận càng tiến triển, m ột sự hiểu biết mới bắt đầu hình thành. Tin tức lan truyền dần, và cộng đồng bắt đầu bàn luận về hủ tục FGM một cách công khai hơn.. Các gia đình khác bày tỏ nguyện vọng không chỉ để được phỏng vấn nhưng cũng là nhữ ng người ủng hộ trong cộng đồng của họ . Theo thời gian, những ngôi làng đã hình thành m ột sự lây lan về những sáng kiến tự phát. Một lần, 1 cô gái 18 t uổi đã tập hợp những bạn bè đồng lứ a của mình dưới bóng râm của cây thánh liễu ở làng. Họ đã cùng nhau hồi tư ởng lại sự khiếp sợ về những điều đã trải qua và cảm giác của họ về sự phản bội.Tất cả đồng ý quay về nhà và cầu xin mẹ của họ đừng làm lại điều tương tự với số phận của nhữ ng cô em gái của họ. Một trường hợp khác, m ột lãnh tụ Hồi giáo, vào một buổi nói chuyện trong nhà thờ Hồi giáo trong suốt buổi cầu nguyện đã xác nhận rằng hủ tục FGM không phải là quy định của đạo Hồi. Nhanh chóng, tiếng nói của dân trong làng đã bắt đầu hòa nhập với tiếng nói chung của nhữ ng người không theo nhà thờ. Một khả năng thay thế - loại bỏ t ệ nạn FGM - đang dần được pháp luật công nhận. 16
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents Trong năm năm qua, 10.000 người dân làng bình thường đã chứ ng minh rằng có thể có người phụ nữ không bị áp dụng hủ tục FGM và vẫn đảm b ảo về sự chung thủy. Hơn 1000 vụ áp dụng FGM đã được ngăn chặn ở một vài ngôi làng riêng lẻ.Đáng chú ý hơn, chính phủ Ai Cập đang đề xướng chiến dịch chống lại tệ nạn FGM khắp cả nư ớc lần đầu t iên. VI.BƯỚC 6: XÓA BỎ KHẢ NĂNG PHẢN ĐỐI SỰ THAY ĐỔI Newton luôn đúng: m ỗi t ác động đềucóm ộtphảnứng tích cự c hoặc tiêu cực. Trong các tổ chức những phản ứng với sự thay đổi thường là các hình thức né tránh, chịu đựng, loại bỏ. Bạn thắp lửa bằng cách thổi bùng than hồng từ bên trong sẽ tốt hơn thổi ngọn lửa lớn từ phía ngoài, sự thay đổi phải diễn ra tự nhiên. Những cách thứ c, giải pháp nội bộ sẽ bị phá vỡ do các tác nhân thay đổi ảnh hưởng đến cách làm việc của chủ công việc này trước đây (tương tự chuối DNA ).Bí quyết làhãy tập trung vào các vấn đề đang tồn tại thay vì áp đặt quá nhiều nguyên tắc không cần thiết. Tại sao sử dụngmột cái búa tạ, khivấn đề chỉ là một chiếc lông? Năm năm trư ớc, Goldman Sachs đơn vị tư nhân quản lý kinh doanh giàu có đã trải qua một chuỗi sáng kiến thay đổi theo chiều trên xuống. Quyết định này gây áp lực lớn đến hơn 300 nhà đầu tư do mô hình chư a có chính sách tiền lệ và quyết định áp dụng tại New York. Nhà quản lý cảm thấy bị cản trở trong việc đạt được bước thay đổi cần thiết để ở lại tiếp tục với thị trư ờng. Các chuyên gia đầu tư trong lĩnh vự c hoạt động này (IPs) hoạt động độc lập hoặc 2 thành viên một đội.M ỗi đội phát triển các phương pháp đánh giá cao mang phong cách riêng cho việc thuyết phục khách hàng có giá trị kinh tế cao giao phó việc quản lý tiền của họ.Th ành công phụ thuộc vào hiệu suất, tất nhiên, nhưng cũng tạo ra các mối quan hệ sâu sắc, sự tin tưởng dài lâu của khách hàng. Các nhà đầu tư thư ờng mời các IPs để t ổ chức đám cưới và tốt nghiệp, m ở rộng mối quan hệ từ khách hàng thân thiết đến các khách hàng có triển vọng khác. Đến cuối năm 2000, Ban Quản lý của PWM cho rằng ngành công nghiệp đã trải qua một sự biến đổi của cơn địa chấn. Các công ty đầu tư chịu áp lực chi phí 17
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents phân phối lớn và giám sát chặt chẽ trong khi giảm phí môi giới của họ.Trong khi nhiệm vụ của Goldman Sachs giữ lại khách hàng, nâng cao lợi nhuận, phát triển tài sản của mình trong m ột môi trư ờng lạm phát và gia tăng lợi thế cạnh tr anh? Giải pháp là chuyển đổi phương pháp từ một mô hình tiếp cận dự a rất nhiều vào thu nhập môi giới để t ập trung vào việc thu phí cho tư vấn. Tuy nhiên, các chuyên gia đã xây dựng được thư ơng hiệu cá nhân của họ theo mô hình trên, gay gắt phản ứ ng "Nếu nó không bị hỏng, đừng sử a ". M ỗi một lãnh đạo của PWM lúc đó đều là trung tâm của những bế tắc.Con đường của họlựachọnlàtừbỏcác luật lệ lề thói trước đ ây và đi sâuvào giải pháp quản lý. Bằng cách đó, họ tiến hành các khảo sát bí mật, hỏi các chuyên gia bằng câu hỏi thú vị: Ở một sốđội, vớikhu vựcv à triển vọng như nhau, có khả năng phát triển mạnh trongmôi trư ờngkhó khăn này không? Cứ m ỗi Hội đồng 6 thành viên có ảnh hưởng đến các chuyên gia (đư ợc lựa chọn ngẫu nhiên từ các lĩnh vự c trên to àn thế giới) dẫn đầu một cuộc điều tra “ đội bán hàng hiệu quả”. Nhiệm vụ của Hội đồng là xác định thành công các cách tiếp cận đặc biệt.Các thành viên đảm bảo các vị trí và dữ liệu được phát hiện bất kỳ sẽ phải chịu một bài kiểm tra phản ứ ng liên quan và khả năng mở rộng - những gì đang làm cho nhóm tốt nhất tại Boston sẽ được chuyển giao cho các đội khác ở khắp mọi nơi. Giai đoạn một của dự án bắt đầu vào năm 2000 với hai tháng khám phá ra một chu kì đồng nhất xác định năm trừ ơng hợp thực tế về hành động khác biệt tích cực giữ a các nhóm chuyên gia thành công nhất. Giai đoạn hai:giai đoạn hai mở rộng nghiên cứu bằng cách rút ra năm đội (một lần nữa các nhà lãnh đạo chính thức được lự a chọn ngẫu nhiên ) cho mỗi năm đội được làm mẫu nghiên cứu. Các đội đư ợc yêu cầu tham gia với các IPs địa phương, trên cơ sở tư nguyện. Cho đến thời điểm tìm ra mô hình mới, năm đội mẫu này sẽ đóng vai trò mũi nhọn chiến lư ợc.Họ đến thăm những văn phòng khác và giải thích vì sao và nhữ ng phương pháp nào họ đã áp dụng tại văn phòng họ. Các đội thư ờng có thành viên là 18
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents IP địa phư ơng, do đó nên kết hợp thêm yếu tố địa p hương khi trình bày. Và m ột trong những vấn đề thường được đề cập đến trong các câu hỏi từ nhóm địa phương là vấn đề nguồn nhân lực. Giai đoạnbalà quá trình xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đo lư ờng tiến trình đạt được mục tiêu theo đúng xu hướng đề ra và định hướng theo dõi. M ỗi 11văn phòng khu vự cđư ợcxếp hạngdo sự sát nhập của họtrong năm nhóm thự c tếvà kết quảđượccông bố công khai.Quá trình dựahoàn toàn vàotính minh bạch vàđánh giá ngang hàng. M ọi thành viêntự độngcảmthấyhãnh diện vìđượchiện diện trên nhóm đầu hoặcxấu hổkhi vị tríphía dưới.Vấn đề còn tồn tại là sự suy giảm còn có thể do các yếu tố khác.. Trong suốt quá trình nỗ lực này, sự cạnh tranh trước đ âygiữa các độigiảm xuống. Hình thành nên tư tư ởng tất cả chúng ta cùng chiến th ắng.Chủ nghĩa hoài nghichocáchxác tíncủa các chi nhánh bị loại bỏ.Các phương pháp tiếp cậnlệch lạc đãthực hiệntrên 18 th áng trư ớc đây đây đươc thay bằng th ái độ, thự c hànhvà hiệu suất. Các đơn vịPWMcómột bư ớc nhảyvề cạnh tranh. Ba năm sau, nó đã đitừmộtnguồn gốc củaviệc xáo trônvà trả vềkinht ếcận biênlà m ộtđóng góp lớn chotổngt hu nhậpcông ty. Năng suấttrung bình cho mỗichi nhánhđãtăng gần gấp đôi, nhóm kích thướcđã tăngtừ1 đếngần 7-các chi nhánht ối ưucho m ỗiđội, vàcácmôhìnhdựa trên lệ phíđã đạt đượcchấpnhậngần nhưphổ quát. Hôm nay, GoldmanSachsbáo cáo rằnggiá trịtài sảnròng thuộc quyền quản lýphảiđạt được caođáng kinh ngạc130 tỷ USD. Con người thường hành động theo cách tư duy m ới của chính mình hơn là hướng suy nghĩ của họ theocách m ới. Vai trò mới của người lãnh đạo Trong quan niệm đổi mới thì ngư ời lãnh đạo cũng phải có sự thay đổi vai trò.Đó là các chuyên gia sẽ trở thành ngư ời học v iệc, giáo viên trở thành học viên, ngư ời lãnh đạo trở thành nhân viên dưới quyền.Các nhà lãnh đạo nên rời khỏi cương vị ngư ời đứng đầu tập thể, rời bỏ dần vai trò lãnh đạo chính trong công 19
Nhóm C2 S Yo ur company’s Secret Chan ge Agents việc.để làm điều đó thì không dễ dàng, vì nó yêu cầu người lãnh đạo phải dẹp sang một bên cái tôi và các thói quen giống hệt nhau của giới lãnh đạo (chỉ là người ngồi yên và ra quyết đinh ai phải làm cái gì. Tứ c là ngồi yên chỉ t ay năm ngón). Sau đó, điều gì sẽ đến với người lãnh đạo. Trong khi ngư ời lãnh đạo đang từ bỏ vai trò truyền thống thì vẫn có nhữ ng việc quan trọng phải làm dành cho giới lãnh đạo. Nó bao gồm 4 yếu tố cơ bản : quản lý chung, phân bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm, củng cố để giữ vữ ng đà nghiên cứu phát triển, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để duy trì sự quan tâm và đ ảm bảo sự phát triển các m ục tiêu khi mà tập thể chọn làm mục đích hành động. Thay vì trở thành một CEO – chuy ên viên trưởng, người lãnh đạo nên trở thành một CFO – không phải là giám đốc tài chính mà là người đứng đầu t ạo các sự thuận lợi.Tức là công việc của họ là đư a r a những hướng dẫn khi phát hiện nhữ ng quy trình, phư ơng pháp bị sai lệch. Vai trò này ( CFO) thì sự khác biệt cơ bản trong thực tế lãnh đạo truyền thống là bản năng trong điều kiện ứ ng dụng. Mô hình quản lý hành vi K AP (giữa tri thứ c, q uan điểm, thói quen) trư ớc đây cho rằng tri thức thay đổi quan điểm, rồi quan điểm thay đổi thói quen. Sự đổi mới đã thúc đẩy việc đảo lộn lại mô hình KA P và mô hình PAK (thói quen, quan điểm, tri thức) đư ợc ra đời.Khi ta giúp được cá nhân đang m ắc lỗi trong tập thể biết và nhận dạng ra các thói quen của họ, tức là ta đang giúp thay đổi quan điểm thông qua hành động.Tại sao? Bởi vì con người có xu hư ớng thự c hiện cách làm (công việc) của m ình theo một tư duy m ới hơn là suy nghĩ cách làm của mình thành m ột phương pháp mới. Đ ấy chỉ là một hành động đổi mới tạo nên sự khác biệt chứ không phải là suy nghĩ mới, phư ơng pháp mới.Khi ta tác động là thay đổi thói quen của một ai đó thì bản thân người đó s ẽ hình thành quan điểm khác và từ đó đưa đến những kiến t hức khác.Chính nhữ ng kiến thức mới này sẽ tác động trở lại hoạt động của n gư ời đó và hình thành một hoạt động mới. 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1062 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2009-2019 TaiLieu.VN. All rights reserved.