Tiểu luận: Phân tích chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của công ty đa quốc gia IKEA

Chia sẻ: Gdfb Gdfb | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:35

Thêm vào BST

Báo xấu

468
lượt xem 108
download

Tiểu luận: Phân tích chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của công ty đa quốc gia IKEA

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Từ khi thành lập tới nay, IKEA đã thực hiện nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau và cũng gặp không biết bao nhiêu thăng trầm trong quá trình thực hiện, cuối cùng họ chọn được một chiến lược phù hợp sản phẩm của mình để có thể áp dụng và thành công, đó là chiến lược kinh doanh Xuyên quốc gia. Với chiến lược này đã đưa IKEA trở thành một trong những tập đoàn thành công nhất trên thế giới. Vì vậy, trong bài luận lần này, nhóm chúng em xin đưa ra phân tích đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của công ty đa quốc gia IKEA”.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Phân tích chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của công ty đa quốc gia IKEA

Tiểu luận Phân tích chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của công ty đa quốc gia IKEA
LỜ I MỞ Đ ẦU Hội nhập kinh tế t oàn cầu là m ột xu thế t ất yếu mà bất kỳ một quốc gia nào muốn tồn tại và p hát triển đều phải chấp nhận và thực hiện. Khi các chính phủ bắt đầu mở cử a hội nhập nền kinh tế là cơ hội của các công ty tập đoàn lớn, các công ty không chỉ giới hạn việc sản xuất kinh doanh của mình ở chính quốc nữa mà h ọ bắt đầu mở rộng thị trường ra các nước khác để tìm kiếm cơ hội và gia tăng lợi nhuận. Tuy nhiên việc mở rộng quy mô ra thị trường thế giới không phải là một công việc dễ dàng và thực tế đã chứng minh rằn g không phải tất cả các doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh ra nước ngoài đều có thể thành công. Để trở thành công ty đa quốc gia thành công cần phải có những chiến lư ợc đổi mới t ích cực, trong đó chiến lược k inh doanh đúng đắn là một bư ớc khởi đầu rất quan trọng. Điển hình cho công ty đa quốc gia thành công trên thế giới không thể không nhắc đến tập đoàn đồ gỗ nội thất nổi tiếng IKEA. Từ khi thành lập tới nay, IKEA đã thực hiện nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau và cũng gặp không biết bao nhiêu thăng trầm trong quá trình thực hiện, cuối cùng họ chọn được một chiến lư ợc phù hợp sản phẩm của mình để có th ể áp dụng và thành công, đó là chiến lư ợc kinh doanh Xuy ên quốc gia. Với chiến lược này đã đưa IKEA trở thành một trong những tập đoàn thành công nhất trên thế giới. Vì vậy, trong bài luận lần này, nhóm chúng em xin đưa ra phân tích đề tài “Phân tích chiến lư ợc kinh doanh xuyên quốc gia của công ty đa quốc gia IKEA”. Mong rằng qua đề tài này có thể giúp bản thân và các bạn hiểu thêm về chiến lược xuyên quốc gia và cách thực hiện chiến lư ợc này của IKEA để có đư ợc thành công hiện nay. Đây cũng có thể là bài học kinh nghiệm củ a các công ty đa quốc gia. Với kiến thức của những sinh viên còn đang ngồi trên ghế nhà trư ờng chỉ m ới tiếp cận với những lý thuyết về công ty đa quốc gia, chắc chắn đề tài còn nhiều thiếu sót, nhóm chúng em rất m ong nhận đư ợc lời nhận xét cũng như ý kiến đóng góp của cô để chúng em có thể có th êm nhiều kiến thức bổ ích và thiết thực cũng như có thể làm tốt những đề tài tiếp theo. Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn cô. 2
I. Tổng quan về công ty IKEA: IKEA là t ập đoàn chuy ên kinh doanh đồ gỗ của nhà tỉ phú Thụy Điển Ingvar Kamp rad. Tr ải qua trên 50 năm thành lập, IKEA ngày nay trở thành một tập đoàn đa quốc gia khổng lồ với các trung tâm thương mại đồ gỗ đặt tại 31 nư ớc khác nhau và 76.000 nhân viên. Doanh số hàng năm của IKEA đạt trên 12 tỉ euro. Cách mà IKEA đã trở thành m ột thương hiệu hàng đầu về bán lẻ đồ gỗ là một câu chuyện thần kỳ. Với hàng trăm cửa hàng trải khắp Châu Âu, Châu Á, Úc và M ỹ đang làm ăn rất phát đạt phục vụ hơn 410 triệu khách hàng, IK EA thực sự là gã khổng lồ đáng nể nhất trong ngành bán lẻ. 1. Lịch sử hình thành công ty: Ngư ời sáng lập IKEA là Ingvar Kamp ard. Ông sinh năm 1926 ở miền Nam Thụy Điển và lớn lên ở một trang trại có tên là Elmt aryd cạnh ngôi làng nhỏ ở A gunnaryd. Máu kinh doanh bẩm sinh thể hiện rất rõ ở Kamp ard từ khi ông còn rất nhỏ. Lúc chưa đư ợc 10 tuổi, Kampard đã p hát hiện rằng có thể mua đồng hồ với số lư ợng lớn ở Stockholm và bán lại ở thị trấn của mình với giá cao hơn để kiếm một khoản tiền lời nhỏ. Sau đó, Kamp ard dùng số tiền này để đầu tư m ở rộng ra nhiều mặt hàng, từ cá cho đến những trái châu để trang trí cây thông vào dịp lễ Giáng sinh. Năm 1943, khi Kamprad 17 tuổi, ông được cha thư ởng cho một món tiền vì thành tích tốt trong học tập. Kampard đã dùng số tiền này để thành lập một công ty nhỏ và đặt tên là IKEA. Hai chữ đầu là viết tắt của tên Ingvar Kampard, còn hai chữ sau là viết tắt của nông trại và ngôi làng mà Kampard đã sinh ra và lớn lên. Lúc đầu, IKEA vẫn tiếp tục tập trung vào những mặt hàng nhỏ, chủ yếu là tham gia đấu thầu các hợp đồng cung cấp viết chì. Không lâu sau đó, IKEA kinh doanh thêm các mặt hàng ví da, đồng hồ, đồ trang sức v à vớ. 5 năm sau khi thành lập công ty, Kamp ard đã quyết định đưa vào họat động dịch vụ nhận đơn đặt hàng bằng thư và giao hàng theo các xe tải giao sữa, chạy nhiều chuyến mỗi ngày trong vùng. Năm 1947, lần đầu tiên Kamprad đưa đồ gỗ và nhóm s ản phẩm chính của hệ thống cửa hàng của IKEA. Việc khai th ác n guồn hàng từ các nhà s ản xuất địa phương cho phép ông giữ được mức giá bán thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này. IKEA đã đạt được thành công rực rỡ ở m ặt hàng đồ nội thất và chính thành công này đã tạo ra m ột cuộc cách mạng không chỉ đối với IKEA mà còn với cả ngành kinh doanh đồ nội thất nói chung. Năm 1951, K amp rad quyết định không theo đuổi những mặt hàng khác m à chỉ dồn hết sự t ập trung vào đồ gỗ. Năm 1953, IKEA mở phòng trưng bày đồ gỗ đầu tiên ở Almhult dư ới áp lực rất lớn của đối thủ cạnh tranh. Lú c này, công ty đang ở trong cuộc chiến về giá với đối thủ chính, vì thế, phòng trưng bày này giúp cho người tiêu dùng tiếp xúc gần hơn với sản phẩm đồ gỗ của công ty, bởi họ nhìn thấy được, chạm vào được, cảm thấy và tin tưởng được vào chất lượng trư ớc khi quyết định mua hàng. Lần đầu tiên trong ngành kinh doanh đồ nội thất ở Thụy Điển, khách hàng có thể xem tận mắt sản phẩm trư ớc khi mua hàng. Điều này đã t ạo ra một ưu thế rất lớn cho IKEA trong cạnh tranh. Năm 1963, cửa hàng đầu tiên bên ngoài Thụy Điển đư ợc khai trương tại Asker, một đô thị bên ngoài Oslo của Na Uy. 3
Đến năm 1969, IKEA mở rộng sang Đan Mạch. Sang những năm 1970, IKEA tiếp tục xâm nhập những thị trư ờng khác của Châu Âu, với các cửa hàng đầu tiên bên ngoài vùng Scandinavia khai mạc tại Thụy Sĩ (1973), t iếp theo là Đức (1974), Pháp, Nga, Canada, đến Úc, Hồng Kông. Do số ngư ời đến tham q uan các cử a h àng vào dịp khai trư ơng ngày càng đông, Kampard đã quyết định thay đổi cách trưng bày sản phẩm trong cử a h àng cho phép khách hàn g có thể thoải mái xem hàng. Hiện nay, IKEA là nhà bán lẻ đồ nội thất gia đình hàn g đầu thế giới với hơn 90 ngàn công nhân làm việc ở h ơn 200 nhà máy trên toàn cầu, đạt doanh thu hàng năm trên 10 tỉ USD. 2. Triết l ý kinh doanh 2.1 Quan điểm hướng đến khách hàng: 1. Triết lý của công ty chính là “Hãy làm cuộc sống tốt đẹp hơn từng ngày cho tất cả m ọi người” (to create a better everyday life for the m any p eople). Đây cũng là tầm nhìn của IKEA cho đến tận hôm nay. Kamprad cho rằng ở tất cả các quốc gia và hệ thống xã hội một lực lượng lớn nguồn lực chỉ phục vụ m ột nhóm nhỏ ngư ời; cũng như trong kinh doanh có quá nhiều sản mới và thiết kế đẹp như ng lại chẳng đến đư ợc tay của phần lớn m ọi ngư ời. Sứ mạng của IKEA là phải thay đổi tình hình này. 2. Người sáng lập công ty - ông Kamprad thường nhắc nhở nhân viên của mình rằng mặt hàng tốt nhất ở IK EA chính là việc cả ngư ời mua lẫn người bán đều không thiệt thòi, m à cả hai đều nhận đư ợc điều gì đó. 3. Tiết kiệm cho khách hàng: Với phư ơng châm tiết kiệm cho khách hàng, vì khách hàng, mô hình IKEA đã được thiết kế để cho khách hàng có thể tự lự a chọn, tự vận chuyển và lắp ráp đồ gỗ của mình tại nhà. Để làm được việc đó, IK EA mất rất nhiều công thiết kế lắp r áp các bộ phận đồ gỗ một cách dễ dàng, t huận tiện nhất cho mọi khách hàng bình thư ờng. 2.2 Triết lý về giá: - Nguyên tắc cơ bản là “cung cấp những sản phẩm hoàn thiện về mặt thiết kế và tính năng ở mứ c giá thấp đến mức phần lớn người ta có thể mua đư ợc”. T heo đuổi triết lý này IKEA đã thự c sự tạo ra lãnh địa bất khả xâm phạm cho m ình. - Ngoài ra công ty còn luôn tuân theo một quy tắc: giảm lư ợng hàng bán ra 1% sẽ kéo theo giảm doanh thu 10%. Vì thế, tổng lư ợng hàng hóa bao giờ cũng đóng vai trò quan trọng đối với IKEA. Vì thế, công ty luôn kiểm soát chặt chẽ đư ợc chi phí ở tất cả các phân đoạn trong hoạt động kinh doanh 2.3 Chú trọng trách nhiệm xã hội, các chuẩn mực đạo đức văn hóa Ý thức bảo vệ môi trường IKEA đặc biệt chú trọng việc xây dựng một hình ảnh và uy tín của IK EA là t ập đoàn luôn đi đầu trong bảo vệ m ôi trường. Chính vì vậy IK EA luôn từ chối sử dụng các sản phẩm có hoá chất, các loại gỗ từ rừng nhiệt đới đang bị xâm hại. Tập đoàn IKEA là một trong những nhà tài trợ lớn cho các dự án bảo vệ m ôi trường và chống bóc lột sứ c lao động trẻ em ở các nư ớc đang phát triển. Các gi á trị văn hóa của tổ chức: 4
- Kamprad chủ trương xây dự ng một tổ chức không phân cấp, không quan liêu - tất cả nhân viên của IKEA đều là cộng sự của nhau (Co-workers). IKEA thư ờng tổ chức những tuần lễ không bàn giấy (Antibureaucracy W eeks), mà thời gian đó tất cả các nhà quản lý đ ều sẽ làm việc tại cử a h àng. Kamprad cũng đề cao yếu tố tình cảm trong việc quản lý. Ông cho rằng “tình cảm và kinh doanh không thể loại trừ nhau”. - Đơn giản lại là một từ khóa q uan trọng nữ a trong ngôi nhà IKEA. Ở IKEA các giám đốc và đồng sự làm việc chung với nhau, chia s ẻ chung chỗ đậu xe và tất nhiên ăn cùng một căng tin. Kamprad cho rằng: “Đơn giản và khiêm tốn sẽ hình t hành t ính cách của chúng t a trong các mối quan hệ với nhau, với nhà cung cấp và với khách hàng của chúng ta”. 3.Các lĩnh vực hoạt động của IK EA 3.1 Sản phẩm Hiện nay, có mặt trên 55 quốc gia, IKEA phân phối hầu hết các sản phẩm nội thất như bàn, ghế, t ủ, giư ờng, đồ dùng ăn uống… và đặc biệt hiện nay, IKEA chuyên cung cấp sản phẩm dành cho trẻ em. Để khách hàng có th ể được thu ận tiện trong quá trình mua sắm, ngay tại các cửa hàng lớn, IKEA còn mở thêm dịch vụ nhà hàng phục vụ ăn uống, chỗ nghĩ nghơi và cả khu vui chơi cho trẻ em. Sản phẩm của IKEA đa dạng t heo nhiều cách. Về công dụng, IKEA có tất cả các sản phẩm từ cây trồng, nội thất phòng khách cho tới đồ chơi và tất cả những vật dụng trong bếp. Về mặt phong cách, những sản phẩm nhỏ này hoàn toàn có thể tạo cho không gian nhà của bạn m ột phong cách lãng mạn. Tuy nhiên, thông thường, sản phẩm của IKEA là thiết kế cho số đông, nghĩa là kết hợp giữa phong cách và chức năng của nó, nên không quan trọng là bạn t hích phong cách nào, sản phẩm của IKEA là d ành cho tất cả m ọi người. MỘ T SỐ SẢN PHẨM Nội thất cho phòng khách Bàn làm việc 5
Vật dụng và thiết bị trong bế p Nội thất phòng ngủ 6
7
Đồ dùng trẻ em Ngoài ra, sản phẩm của IKEA đư ợc nghiên cứu và thiết kế sao cho ít tốn nguy ên liệu nhất mà vẫn đảm bảo về mặt chất lượng. Do đó, sản phẩm của IKEA được đánh giá là sản phẩm có giá rẻ. Hơn nữa, IKEA luôn tìm cách giảm tác tối đa các t ác hại đến môi trường và sức khỏe ngư ời tiêu dùng. 3.2 Thị trường IKEA tập trung phát triển 3 thị trường chính, trong đó, châu Âu là thị trường mang lại doanh số cao nhất, chiếm khoảng 80% tổng doanh số. Kế đó là khu vự c Bắc Mỹ 15%, châu Á và Úc chỉ chiếm 15% . Sản phẩm của IKEA được ưa chuộng nhất tại một số nước như Đức (16%), Mỹ (11%), Pháp (10%), Anh (7%) và Ý (7%)… Sales Per Region Asia & Australia 5% North America 15% Europe 80% 8
Kể ngày thành lập, IKEA hoạt động rất hiệu quả. Bằng chứng là doanh đầu tăng sau m ỗi năm h oạt động. Năm 2 009, mặc dầu nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn phục hồi, sứ c mua còn kém, doanh thu năm 2009 vẫn đạt 21.5 tỷ euro, tăng gần gấp rưỡi so với năm 2005 (14,8 tỷ euro). Sales 1999_2009 (in billions of euros) 25 20 15 Sales 1999_2009 (in billions of 21.2 21.5 euros) 10 19.8 17.3 14.8 5 7.6 0 1999 2005 2006 2007 2008 2009 Ngoài ra, để đáp ứng vấn đề “chi phí thấp”, IKEA không ngừng m ở rộng hoạt động của mình sang các quốc gia khác, đặc biệt là châu Á nhằm tận dụng nguồn nguyên liệu và nhân công giá rẻ. Theo thống kê năm 2009, khoảng 67% tổng giá trị nguyên sử dụng đư ợc khai thác từ châu Âu, nơi mà IKEA tập trung sản xuất và phân phối. Trong khi đó, thị trường châu Á lại chiếm tới 30% tổng giá trị nguyên liệu sử dụng và 3% còn lại tập trung vào khu vự c B ắc Mỹ. Và tiêu biểu nhất, khoảng 20% nguồn nguyên liệu là đ ược khai thác từ Trung Quốc, kế đó là Ba Lan 18%. Trong khi đó, Thụy Điển, nơi xuất xứ của IKEA, chỉ chiếm 5%. 9
Purchasing Per Region Nor th America 3% Asia 30% Europe 67% Chiến lược kinh doanh toàn cầu của Ikea: Nguyên nhân sử dụng chiến lược toàn cầu của IKEA 1.1. Áp lực giảm chi phí: Khi mở rộng hoạt động ra kinh doanh quốc tế, IKEA phải đối mặt với nhữ ng đối thủ lớn trong ngành nội thất như công ty Habitat và ILVA của Anh. ILVA là m ột cử a h àng đồ nội thất chuyên cung cấp đồ gỗ và phụ tùng có chất lượng với giá rất phải chăng. Khuynh hướng mà hãng đặt ra bao gồm trang trí và cung cấp ý tưởng cho người mua trong một không gian m ua sắm thú vị. Struzzo- giám đốc marketing của IKEA thừa nhận: “ILVA là đối thủ cạnh tranh lớn của chúng tôi ở Anh, nơi m à thị trường mẫu mã kiểu Scandinavia đang ngày càng rộng lớn”. Một đối thủ cạnh tranh trự c tiếp khác của IKEA là Habitat. T ổng giám đốc điều hành của Habitat tại Anh đã có hơn 20 năm kinh nghiệm bán hàng ở B&Q, Superdrug và M arks & Sp encer và ông cũng m ở đư ợc hơn 100 cửa hàng t ại Anh. Với sức ép về chi phí từ phía đối thủ cũng như việc sở thích của ngư ời tiêu dùng ở các quốc gia gần như tư ơng tự đã dẫn đến việc mỗi năm Ikea luôn cố gắng giảm giá toàn bộ sản phẩm của mình ít nhất là 2 đến 3%. T hậm chí còn giảm mạnh hơn để đánh bật đối thủ ra khỏi lãnh địa của mình. 1.2.Áp l ực đối với nhu cầu địa phương: Ngay từ khi thành lập tại Thụy Điển, IKEA đã nhận đư ợc sự ủng hộ nhiệt tình của ngư ời tiêu dùng. IKEA có một lượng lớn khách hàng trung th ành, thậm chí có cả những khách hàng cuồng tín. Họ rất thích đến với IK EA, và khi đến đây rồi thì ít khi nào họ ra về tay không. Dù cho thực t ế có những sản phẩm không làm họ hài lòng nhưng họ vẫn không rời xa IKEA. Những buổi khai trư ơng các cửa hàng của IKEA cũng thu hút một lượng lớn khách hàng đến tham gia, từ những khách hàng quen thuộc đến những ngư ời chư a từng đặt chân đến IKEA. Được sự ủng hộ nhiệt tình từ phía 10
khách hàng, IKEA đã khá tự tin cho rằng người tiêu dùng ở bất kỳ nơi nào cũng sẽ chấp nhận IKEA cho dù sản phẩm không mấy phù hợp với họ. Cùng với mục tiêu tiết kiệm chi phí và ý muốn chủ quan của nhà sáng lập Kamprad (ông muốn IKEA trên toàn cầu phải mang đặc trưng của Thụy Điển), IKEA đã theo đuổi chiến lược k inh doanh toàn cầu khi mở rộng kinh doanh ra nước ngoài. 2. Cơ cấu tổ chức IK EA : IKEA là một tổ chứ c tư nhân, một n hà bán lẻ quốc tế các sản phẩm đ ồ nội thất đóng gói dạng phẳng, phụ kiện, đồ dùng cho phòng tắm và nhà bếp tại các cửa hàng bán lẻ của họ trên toàn thế giới. Nó được sở hữu bởi một tổ chức đăng ký tại Hà Lan - INGKA Holding BV, được kiểm soát bởi gia đình Kamprad. INGKA Holding BV là công ty mẹ của tất cả các công ty của tập đoàn IKEA gồm những công ty đư ợc quản lý bởi một Ban kiểm soát, chủ tịch là Goran Grosskopf. M ặc dù đã về hưu, Ingvar Kamprad vẫn làm việc như là một Cố vấn cấp cao, trong khi con trai ông Mathias nằm trong Ban kiểm soát. Các công ty thương mại điều hành các cửa hàng của IKEA, cũng như các chứ c năng mu a bán và cung cấp. IKEA tại Thụy Điển có trách nhiệm thiết kế và p hát triển các s ản phẩm trong dòng sản phẩm của IKEA. INGKA Holding BV không phải là một công ty độc lập mà thuộc sở hữu của Quỹ Sticht ing INGKA –một Q uỹ hoạt động phi lợi nhuận và được m iễn thuế, được Kamp rad thành lập năm 1982 ở Leiden, Hà Lan. Trong khi hầu hết các cửa hàng được quản lý bởi tổ chức INGKA Holdin g BV và Stiching INGKA thì thương hiệu IKEA được sở hữu bởi một công ty tại D elft, Hà Lan – Inter IKEA Systems BV. M ỗi cửa hàng IKEA đư ợc quản lý bởi INGKA Holding BV phải trả phí nhượng quyền bằng 3% doanh thu cho Int er IKEA Systems BV. Ban quản lý tập đoàn IKEA gồm: - Chủ tịch và Giám đốc điều hành Tập đoàn IKEA: Anders Dahlvig - Phó chủ tịch: Hans Gydell - Giám đốc T ài chính: Soren Hansen - Trưởng phòng Nhân sự: Lars Gejrot - Chủ tịch bộ phận Vương quốc Anh: Peter Högsted - Chủ tịch bộ phận Châu Á Thái Bình Dư ơng: Ian Duffy - Chủ tịch bộ phận Bắc Mỹ: Pernille Spiers-Lopez - Chịu trách nhiệm cho Công nghiệp Đầu tư và Phát triển: Göran Stark - Chủ tịch bộ phận ở Đức và M ikael Ohlsson: W erner Weber 3. Quá trình thực hiện chiến lược toàn cầu của IKEA: - Áp lực giảm chi phí: Phương châm giảm chi phí được thực hiện xuyên suốt trong chiến lư ợc kinh doanh của Ikea qua các khâu quản trị cung ứng, sản xuất, marketing. - Áp lự c đối với yêu cầu của địa phương: Khi đẩy mạnh m ở r ộng ra toàn cầu, IKEA bỏ qua phần lớn các quy tắc bán lẻ t hành công trên thế giới liên quan đến việc thiết kế s ản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của từng quốc gia. Thay vào đó, theo nhà 11
sáng lập Kamprad, thì ở bất cứ nơi nào, dòng s ản phẩm chính của IKEA phải mang đặc trưng của nước Thụy Điển. Công ty cũng vẫn duy trì hư ớng sản xuất chính, nghĩa là, dù việc nghiên cứu sở thích của khách hàng trên thế giới rất ít nhưng nhóm thiết kế và quản lý ở T hụy Điển sẽ quy ết định những gì IKEA bán ra trên thế giới. Hơn nữa, IKEA còn nhấn mạnh nguồn gốc Thụy Điển của mình khi quảng cáo ra thế giới và thậm chí sử dụng màu xanh và vàng của m àu cờ Thụy Điển cho những cửa hàng của nó. 3.1. Cung ứng: Để tiết kiệm chi phí, IK EA không còn thự c hiện tất cả các khâu từ nghiên cứu thiết kế sản phẩm đến bán hàng nữ a m à họ chỉ thực hiện những khâu chính yếu. Còn khâu sản xuất, IKEA tìm nhữ ng nguồn cung ứng giá rẻ và chất lư ợng từ khắp nơi trên thế giới. IK EA rất quan tâm đến nguồn cung ứng. Việc mở rộng của IKEA bắt đầu bằng việc tiếp cận các nhà cung ứng trên toàn cầu. Nhà cung cấp của IKEA được một hợp đồng dài hạn, tư vấn kỹ thuật, và cho thuê thiết bị từ công ty . Đổi lại IKEA yêu cầu m ột hợp đồng độc quy ền và giá thấp. Nhà thiết kế của IKEA phối hợp chặt chẽ với các nhà cung cấp để thiết kế sản phẩm có thể đư ợc sản xuất với chi phí thấp. Chiến lược này cho phép IKEA theo kịp đối thủ của mình về chất lượng, trong khi cắt giảm giá thấp hơn họ đến 3% và vẫn duy trì mức tăng trư ởng doanh thu sau thuế thu nhập khoảng 7%. Ngoài ra, các nhà cung cấp phải đáp ứng đư ợc yêu cầu của IKEA. Các nhà cung cấp phải đáp ứng điều kiện làm việc cho công nhân và môi trường đạt tiêu chuẩn châu Âu, không sử dụng lao động trẻ em, giúp đỡ cải thiện hoàn cảnh của trẻ em trên khắp thế giới và đảm bảo cho công nhân những điều kiện tối thiểu theo yêu cầu của luật pháp nước sở tại. IKEA làm việc chặt chẽ với nhà cung cấp để cải thiện điều kiện làm việc cho ngư ời dân làm sản phẩm cho họ, phối hợp với UN ICEF và tổ chức Save The Children để cải thiện điểu kiện môi trư ờng. Đối với sản phẩm gỗ, IKEA chỉ tìm những nguồn cung cấp chính thức và được phép khai thác nguyên liệu. Các s ản phẩm phải đáp ứng tiêu chuẩn cao nhất của thế giới để đảm bảo rằng không gây hại cho con người và mô i trường. Quy trình lựa chọn nh à cung cấp đồ gỗ của IKEA: Trước tiên, IK EA lự a chọn khu vực có nguồn gỗ được quản lý tốt và đư ợc kiểm chứng, đảm bảo các yêu cầu về kinh tế, môi trường và xã hội. Nhà cung cấp phải đảm bảo: - Nguồn cung hàng của m ình cũng phải đáp ứng các tiêu chuẩn/ yêu cầu của IKEA về môi trường, xã hội và kinh tế - Có thể cung cấp thông tin về: - Xuất xứ gỗ cho IKEA sau 48 giờ đư ợc yêu cầu - Lưu trữ dữ liệu liên quan đến sản phẩm trong vòng 12 tháng sau giao dịch - Chứng m inh có thể quản lý các loại gỗ không đạt chuẩn IKEA cách ly với gỗ đạt chuẩn IKEA. - Chấp nhận cho IKEA hoặc đơn vị do IKEA chỉ định kiểm tra quy trình cung ứng gỗ; - Kiểm tra tất cả các nhà cung ứng hàng năm. 12
Trung Quốc có nền công nghiệp khá phát triển và quan trọng là chi phí thấp nên được IK EA đặt mua lư ợng hàng lớn nhất. Việt Nam cũng là nước cung ứng sản phẩm cho IKEA. IKEA bắt đầu nghiên cứu thị trường Việt Nam từ năm 1994 và chính thức mua hàng vào năm 1996. 3.2. Sản xuất: IKEA luôn lấy giá cả làm tiêu chí và lập ra quy trình sản xuất hiệu quả nhất. Sau đó, khâu thiết kế sản phẩm mới và quy trình sản xuất của IK EA phải tìm cách thỏa mãn tiêu chí giá t hấp này. N ói một cách khác, t ại IKEA, giá cả quyết định sản phẩm chứ không phải ngược lại. Với phương châm tiết kiệm chi phí, IKEA luôn cố gắng tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Do đó, nguồn nguyên liệu của IK EA phải là nguồn nguy ên liệu giá rẻ nhưng chất lượng. Công ty áp dụng những quy định chặt chẽ về sử dụng các chất hoá học để đảm bảo không gây ra dị ứ ng và các phản ứng có hại cho người tiêu dùng. Nguy ên liệu chính cho những sản phẩm của IKEA là gỗ, ở đây gỗ đư ợc t ái t ạo và tái sử dụng. Sản phẩm được sản xuất với đặc tính tiết kiệm nguồn tài nguyên, dễ v ận chuyển, được sản xuất bằng vật liệu có thể được t ái chế, tái sử d ụng. Ngoài ra, nguồn lao động giá rẻ cũng ảnh hưởng rất lớn đến vấn đề chi phí của IKEA. Công ty chú tr ọng đặt hàng ở những quốc gia có nguồn nhân công giá rẻ. Các sản phẩm của IKEA được đặt hàng từ 1.800 nhà sản xuất tại 55 nước khác nhau tr ên thế giới. Các nư ớc châu Á ngày càng trở thành đối tác quan trọng của IK EA, đặc biệt là Trung Quốc với nguồn lao động dồi dào và gần đây là các nước ASEAN. IKEA theo đuổi triết lý “design for m ass es” (thiết kế cho số đông), nghĩa là sản phẩm của IKEA dành cho tất cả mọi ngư ời ở khắp mọi nơi. Do đó, IKEA luôn tìm cách tạo ra sản phẩm chất lư ợng, tiện dụng với giá tốt nhất. Hầu hết các đồ gỗ của IKEA được tháo rời, đóng vào hộp các tông. Qua đó, IKEA tiết kiệm đáng kể phí vận chuyển, ít bị hư hỏng trong khi đi đường, tăng sứ c chứa của cửa hàng và tạo điều kiện cho khách hàng mang về và lắp ráp tại nhà. Những nhà thiết kế của IKEA thường làm việc ở n ơi gần với ngư ời mua và những người phát triển sản phẩm đ ể có thể hiểu hơn về sản phẩm v à việc sản xuất ra sản phẩm. T uy nhiên, việc này chỉ thực hiện ở Thụy Điển, quê nhà của IKEA. Còn khi mở rộng kinh doanh ra toàn thế giới IKEA lại bỏ qua khâu quan trọng là nghiên cứu thị hiếu người t iêu dùng của quốc gia sở t ại. Do đó, sản phẩm của IKEA tung ra toàn thế giới vẫn đồng nhất và mang đặc trưng riêng của Thụy Điển. Chính sai lầm này đã làm cho IKEA nhận lấy thất bại trên hai thị trường khó tính Mỹ và Nhật Bản. 3.3. Marketing: Công ty nhắm tới đối tượng khách hàng ở tất cả mọi lứ a tuổi, mọi phong cách sống, mọi mức thu nhập. IKEA tạo ra một dòng s ản phẩm để thu hút khách hàng trên toàn thế giới và áp dụng một cách thức để giới thiệu và bán những sản phẩm đó. Những đồ nội thất được cải tiến theo phong cách đ ộc đáo của Th ụy Điển và có thể thỏa mãn những nhu cầu và thị hiếu khác nhau. Những sản phẩm của IKEA luôn đư ợc đổi m ới, với phong cách mới, mỗi năm là một cuốn catalogue giới thiệu tất cả những sản phẩm của IKEA. Tuy nhiên, Ingvar K amp rad nói riêng và IKEA nói chung rất chú ý nghiên cứu hành vi mua hàng của khách, đặc biệt đối tượng là phụ nữ. Các nghiên cứu thị trường và khách hàng của IK EA cho thấy trong việc mua bán nội thất, đồ dùng trong nhà phụ 13
nữ thường quan tâm và quyết định việc m ua sắm nhiều hơn. Chính vì vậy cách bố trí bán hàng và chủng loại mặt hàng t ại IKEA được định hướng theo tâm lí và h ành vi mua hàng của phụ nữ rất nhiều. 3.3.1 Sản phẩm Cửa hàng IKEA bán tất cả mọi thứ cho một ngôi nhà: nhà bếp và phòng tắm, phòng ngủ và phòng sinh hoạt, và tất cả các đồ nội thất và p hụ kiện tạo nên một n gôi nhà, hiển thị trong cài đặt phòng cảm hứng. Không chỉ dừng lại ở mặt hàng đồ gỗ nội thất, IKEA còn mở rộng dòng sản phẩm trong lĩnh vực nội thất. Các sản phẩm gỗ chỉ chiếm khoảng 50% doanh số của IKEA. Phần một nử a doanh thu còn lại IKEA có được là từ các dịch vụ ăn uống và từ việc bán các hàng ăn t heo như dụng cụ gia đình, bát đĩa, lọ hoa, chăn màn rèm cử a... Trung bình mỗi trung tâm thư ơng mại IKEA có t ới 10.000 mặt hàng khác nhau. Tên gọi sản phẩm Việc đặt tên riêng cho s ản phẩm là cả một văn hoá kinh doanh rất đặc s ắc, rất riêng của IK EA. M ỗi sản phảm đồ gỗ của tập đoàn dù bán bất cứ nơi đâu trên thế giới đều có cùng một tên gọi như nhau. Và các tên gọi này (như giá sách Billy, bộ salông M oment...) thường rất dễ nhớ, ấn tư ợng, hấp dẫn. Cataloge: IKEA còn cung cấp những Cuốn catalogue để giúp khách hàng thuận lợi hơn trong quá trình mua hàng. Bất cứ người nào cầm cuốn catalo củ a IKEA đều nhận thấy đây không phải là một catalogue bình thường. Cuốn catalogue của IKEA không chỉ đơn thuần giới thiệu các sản phẩm hàng hoá định ch ào bán mà là một cuốn sách đặc sắc giới thiệu các ý tưởng về đồ gỗ và trang trí nội thất. Chính vì thế không một cuốn "sách" nào lại được in và đọc nhiều như catalogue của IKEA. M ỗi năm có tới 118 triệu cuốn catalogue IKEA được in và phát hành bằng 23 thứ tiếng khác nhau. Catalogue của IKEA năm 2010 14
Sản phẩm IK EA được đóng gói dạng phẳng. 3.3.2 Gíá Mục tiêu của IKEA là cung cấp "giải pháp hợp lý cho cuộc sống tốt đẹp hơn" Công ty đạt đư ợc mục tiêu này bằng cách cung cấp một loạt các đồ nội thất và đ ồ gia dụng với giá thấp. Với mức giá này công ty có thể hấp dẫn một thị trường rộng lớn, đặc biệt là những người m ới bắt đầu có gia đình riêng. Ikea cung cấp nhữ ng sản phẩm chất lượng t ốt với mức giá thấp. Với mức giá thấp khách hàng có đủ khá năng đế thay thế đồ nội thất và làm mới môi trường sống của họ thường xuyên hơn. Chiến lư ợc giá thấp chi phối đến mẫu mã của sản phẩm, sản xuất và phân phối. Sản phẩm được đóng gói đơn giản để tiết kiệm chi phí cho khách hàng và loại bỏ thời gian chậm trễ giữa việc mua và bán Mỗi năm IKEA luôn cố gắng giảm giá toàn bộ sản phẩm củ a m ình ít nhất là 2 đến 3%. Thậm chí còn giảm mạnh hơn để đánh bật đối thủ ra khỏi lãnh địa của mình. Phương pháp định giá của IKEA: IKEA có hai phương pháp định giá là phương pháp định giá cộng thêm và phương pháp định giá cạnh tranh. Phương pháp định giá cộng t hêm, nói một cách đơn giản, là cộng t ất cả chi phí làm ra sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn để tính ra giá thành sản phẩm. Sau đó cộng vào giá thành một khoản lợi nhuận ước tính để xác định giá bán. Phương pháp này sẽ đưa ra một giá bán có tính cạnh tranh nếu việc kinh doanh của bạn thật sự hiệu quả. Còn ngược lại, khi chi phí kinh doanh của IKEA đã cao hơn các đối thủ cạnh tranh, thì kiểu định giá này không phù hợp với hàng hóa của bạn sẽ không cạnh tranh đư ợc vì giá cao. Điều quan trọng để định giá theo cách này là IKEA luôn nắm được các chi phí làm ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Khi IKEA bắt đầu một công việc kinh doanh việc ư ớc tính chi phí không dễ chút nào. Vì vậy cách tốt nhất m à IKEA lựa chọn là lấy một công việc kinh doanh tư ơng tự để phân tích xem nó sẽ gồm nhữ ng loại chi phí nào. Thông thường mọ i hoạt động kinh doanh đều có hai loại chi phí, đó là chi phí cố định (như tiền thuê nhà xư ởng, m áy móc thiết bị...) và chi phí biến đổi (tức là chi phí sẽ 15
tăng khi khối lư ợng hàng bán ra t ăng hay sản lư ợng tăng như chi phí về nguy ên vật liệu, nhiên liệu...) Ngoài ra trong phần chi phí IKEA luôn tính đến việc khấu hao tài sản. Đây không phải là k hoản chi bằng tiền nhưng vẫn phải tính vào chi phí do các tài sản sẽ giảm dần giá trị (cả giá trị sử dụng lẫn giá trị vô hình) qua quá trình sử dụng. Bên cạnh phư ơng pháp định giá cộng thêm, IKEA còn dùng phương pháp định giá cạnh tranh. Lúc này IKEA t ìm hiểu xem hàng hóa hoặc dịch vụ mà hãn g sẽ bán đang đư ợc các doanh nghiệp khác bán với giá bao nhiêu rồi IKEA m ới định giá sản phẩm của mình sao cho có t hể cạnh tranh được. Nếu IKEA quyết định giá bán cao hơn giá của các đối thủ cạnh tranh, IKEA đã bảo đảm r ằng mình có thể đ áp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ. 3.3.3. Phân phối : IKEA đóng hàng trực tiếp từ nhà sản xuất đến các cửa hàng bán lẻ nhằm giảm các công đoạn và chi phí trong chuỗi phân phối. IK EA bán hàng qua chuỗi các cửa hàng bán lẻ của mình t ại các quốc gia trên thế giới. Các cửa hàng đều do IKEA quản lý và được thiết kế mang phong cách riêng của IKEA như diện t ích rộng, được sơn m àu xanh và vàng của m àu cờ Thụy Điển… Khách hàng của IKEA có thể tự mang sản phẩm về nhà và tự lắp ráp chúng. IKEA còn có những bãi đậu xe thuận tiện, những khu vực mua sắm rộng lớn để khách hàng có thể mua sắm một cách thoải m ái nhất. T ại cửa ra vào được đặt túi mua hàng, xe đẩy, bút chì, giấy, cat alogue giúp cho khách hàng để hỗ trợ k hách hàng tự phục vụ. Đại diện của IKEA có thể giúp đỡ khách hàng bằng những câu hỏi và lời khuyên trong khu vực mua. Khách hàng cũng có thể nhận được trợ giúp với thiết kế nội t hất, cung cấp, lắp ráp, … Nắm bắt nhu cầu mua và tâm lí thường đi cả nhà mỗi khi m ua sắm đồ gỗ, mô hình trung tâm thư ơng m ại IKEA được tổ chức gắn liền với các dịch vụ nhà hàng, cà phê và cả dịch vụ vui chơi giải trí cho trẻ em. IKEA cho rằng những người mu a sắm không thể đưa ra quyết định với một cái dạ dày rỗng. Nhà hàng cung cấp một sự chọn lựa những m ón ăn của Thuỵ Điển và địa phương tốt cho sức khỏe. Họ cũng đưa ra mức giá phải chăng và hợp lý. Không định hướng vào dịch vụ vận chuyển và lắp đặt cho khách như ng IKEA lại đặc biệt chú trọng đến các dịch vụ khác dành cho khách t ại nơi mu a hàng. Khách hàng không có xe, IK EA sẵn sàng cho thuê xe. Ôtô của khách quá nhỏ, IKEA có ngay xe to để chở. Ngư ời có con nhỏ vẫn có thể yên tâm đi xem hàng vì IKEA có cả d ịch vụ trông trẻ miễn phí t ại cửa hàng. Vì thế IKEA đã tạo cho khách hàng, thư ờng là cả gia đình một cảm giác thư giãn, thoải m ái khi đến mua hàng tại đây. Đặc biệt, nhân viên bán hàng của IKEA luôn phải tìm hiểu kỹ các nhu cầu của từng khách hàng, phải kiên nhẫn hỏi lại khách hàng cho chính xác về nguyện vọng của họ. Giải thích cặn kẽ các lợi ích khi khách hàng sở hữu hàng hoá đó chứ không thúc giục họ mua n gay. Nếu không khách có thể mua ngay như ng không phải vì bị thuyết phục. Họ không cảm thấy thoải mái, hài lòng. Chắc chắn họ sẽ không muốn quay lại mua hàng lần hai. Nếu thực hiện đúng như vậy thì thực r a nhân viên sẽ tiết kiệm đư ợc rất nhiều thời gian so với trường hợp khách hàng thấy có vẻ bị giục mua sẽ bỏ đi. Như vậy nhân viên phải mất công giữ họ lại tư vấn theo một hư ớng khác, thậm chí phải hạ giá. Ngoài ra nếu thực sự bị thuyết phục thì khách hàng s ẽ có những quyết định rất bất 16
ngờ theo hư ớng tốt đẹp cho IKEA. Chẳng hạn, ngay sau khi mua hàng họ có thể quyết định mua t hêm hay đặt cho ngư ời nhà, bạn bè. Bên cạnh doanh thu bán hàng thì hiệu ứng quảng cáo truyền miệng mà khách hàng thự c hiện sẽ rất giá trị và không tốn một xu. Không ít ngư ời dù không chủ định mua đồ gỗ vẫn có thói quen thường xuy ên đến thăm IKEA. Và trên thực tế, đã đến đây rồi rất ít ngư ời ra về tay không. Cửa hàng của IKEA 3.3.4 Quảng cáo: Chiến dịch quảng cáo của IKEA bắt đầu bằng việc vư ợt qua rào cản về chi phí quảng cáo cao. IKEA lên kế hoạch phát triển một chuỗi 8 phong cách quảng cáo trên truyền hình để mô tả những giai đoạn khác nhau trong cuộc sống của con ngư ời cùng với thị trường đồ nội thất. Một quảng cáo mô t ả một gia đình trẻ vừa mới mua nhà mới, hay một gia đình mà có con vừa mới rời khỏi nhà. Hay một quảng cáo về m ột người phụ nữ vừa ly dị và mua đồ nội thất cho cuộc sống riêng mới của mình IKEA thậm chí còn làm một quảng cáo mô tả một cặp vợ chồng đồng tính, hai người đàn ông nói về đồ nội thất của họ. Đó là một bư ớc đi táo bạo được đánh giá cao bởi các chuy ên gia và những người quan sát khách quan. Chiến dịch đã có một tác đ ộng tích cực lên hình ảnh và doanh thu bán hàng của IKEA. Những quảng cáo này còn tạo nên một xu hư ớng m ới cho tất cả các loại khách hàng. 17
Các hình ảnh quảng cáo IKEA 4. Một số thành công và thất bại của IK EA khi thực hiện chiến lược toàn cầu 4.1. Thành công đạt được: Dù phá vỡ một số quy tắc bán lẻ quốc t ế quan trọng như ng IKEA vẫn được đón nhận ở khắp nơi trên thế giới. Từ năm 1974 – 1994, IKEA đã m ở rộng từ một công ty chỉ với 10 cửa hàng, chỉ 1 trong số đó nằm ngoài vùng Scandinavia. Với 125 cửa hàng tại 26 quốc gia, doanh thu hàng năm là 210 triệu USD và doanh số khoảng 5 tỷ USD. Năm 1994, Thụy Điển chỉ mang lại 11% doanh số, 29,6% đến từ Đức, 42,5% từ những nước Tây Âu, và 14,2% từ Bắc Mỹ. Với lợi thế cạnh tranh, quy mô, và n guồn lực của nó, IKEA đã làm thay đổi thị trường toàn cầu: nhiều nhà b án lẻ đồ gỗ nhỏ đã biến m ất, và t ạo ra xu hướng cho sự tăng trư ởng của những nhà bán lẻ có quy mô lớn, sự gia tăng số lư ợng những nhà bán lẻ quốc t ế. IKEA cũng đã làm thay đổi hành vi tiêu dùng. Thật vậy, người tiêu dùng có th ời gian mua sắm vui vẻ trong những cửa hàng của IKEA, họ đư ợc tự do làm nhữ ng gì họ muốn, không có những người bán hàng cố gắng thuy ết phục họ như nhữ ng cửa hàng khác. 4.2. Thất bại tại thị trường Mỹ và Nhật Bản: Bư ớc đầu thì chiến lược này đem lại cho IKEA những th ành công tốt đẹp. T uy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém dẫn đến việc thất bại của IKEA ở một số thị trư ờng như M ỹ, Nhật. 4.2.1 Thất bại tại thị trườn g Nhật Bản: IKEA đầu tiên đã đến Nhật Bản vào giữa những năm 1970 như là một phần của một làn sóng đầu mở rộng ở châu Á. Sau một cuộc đấu tranh lâu dài, IKEA rút khỏi Nhật Bản vào năm 1986. 18
Năm 1974, lần đầu tiên IKEA cố gắng thu hút khách hàng Nhật Bản bằng cách tung ra chiến lư ợc toàn cầu giảm chi phí với sản phẩm là đồ dùng lắp ráp đư ợc nhưng đã gặp thất bại. Nguyên nhân thất bại là do IKEA đã không đáp ứng nhu cầu địa phương. IKEA đã vội rút lui và bằng lòng với lập luận rằn g người dân xứ Phù Tang chưa sẵn sàng với loại hình sản phẩm quá m ới mẻ này . Vấn đề ở đây là d o kích thư ớc. Những ngôi nhà ở Nhật Bản thư ờng chật hơn so với những ngôi nhà ở các nư ớc phát triển khác. Vì vậy kích thư ớc nhữ ng sản phẩm của IKEA khá lớn so với ngôi nhà chặt chội của ngư ời Nhật. T hứ hai,ngư ời Nhật rất bận rôn nên họ không hứng t hú với việc tự lắp ráp những sản phẩm của IKEA. Nguyên nhân IK EA thất bại là do có một sự hiểu biết khiêm tốn, không nghiên cứu kĩ thị trường Nhật Bản cũng như hành vi người tiêu dùng. Họ đã không sử dụng các t ài năng của Nhật Bản, mặt khác các nhà quản lý của họ lại rất ít người có nhiều năm kinh nghiệm quản lý ở Nhật Bản, cũng như kiến thức về ngành công nghiệp liên quan và các kết nối, có thể giúp các công ty nư ớc ngoài thành công hướng gia nhập thị trường Nhật Bản. Thất bại của IKEA là do IKEA không s ẵn sàng đáp ứng nhu cầu của ngư ời Nhật và do người Nhật không sẵn s àng với phong cách m ới tự lắp ráp đồ dùng của IKEA . Với phư ơng châm “một sản phẩm t hõa mãn m ọi nhu cầu”, IKEA đã đồng nhất tất cả sản phẩm, điều đó có nghĩa là IKEA đã không đáp ứng nhu cầu địa phư ơng. Nhà bán lẻ nội thất quên rằng, trong thời gian này mứ c sống người Nhật Bản khá cao, cái họ quan t âm là việc thõa mãn chứ không phải giá rẻ. Tr ong khi IKEA chỉ lo tìm m ọi cách giảm chi phí mà quên đi nhu cầu địa phương. IKEA đã thiếu sự chăm sóc đ ặc biệt để biết khách hàng thực sự cần gì, làm thế nào để khách hàng cảm thấy thoải m ái trong ngôi nhà của họ. 4.2.2 Thất bại của IKEA tại thị trường Mỹ: Chiến lược kinh doanh toàn cầu đã rất hiệu quả cho đến năm 1985, khi IKEA quyết định gia nhập vào thị trường Mỹ (Philadelphia). Từ năm 1985-1990, IKEA mở 6 cử a hàng ở Bắc M ỹ, nhưng không giống như những gì công ty đạt đư ợc tại châu Âu, các cửa hàng đã không mang lại lợi nhuận nhanh chóng. Thay vào đó, từ năm 1990, hoạt động của IKEA ở Bắc Mỹ rõ ràng đã gặp rắc rối. M ột phần của vấn đề là sự thay đổi bất lợi của tỷ giá hối đoái. Năm 1985, tỷ giá là 1 USD = 5,8 kronar Thụy Điển; cho đến năm 1990, tỷ giá là 1 USD = 8,6 kronar Thụy Điển. Với tỷ giá h ối đoái này, đối với ngư ời tiêu dùng M ỹ, nhiều sản phẩm nhập khẩu từ Thụy Điển dường như không được xem là đắt tiền. Nhưng lúc này có nhiều vấn đề xảy đến với IKEA hơn là vấn đề tỷ giá. IKEA phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như các nhà bán lẻ Wal-Mart, Target, công ty đồ gỗ nội thất Ethan Allen. Năm 1990, ngay trước khi nền kinh tế Mỹ rơi vào suy thoái, IKEA đã trở nên quá tham vọng, m ua năm cửa hàng nội thất quốc tế thuộc sở hữu của Stor ở Califonia. Sau hai năm kinh doanh, doanh nghiệp đã xuống dốc và các đạ i lý đồ nội thất T hụy Điển đã t uột m ất lượng hàng; thậm chí m ột kế hoạch m arketing rầm rộ vẫn không thể nào cải thiện được tình hình. Hơn nữ a, IKEA không t hể thà nh công trong việc thích ứng với đồ nội thất c ủa mình cho phù hợp với thị hi ếu người M ỹ. Tình hình kinh doanh ngày càng xấu và vào năm 1995, Anders M oberg, chủ tịch IKEA vào thời điểm đó cảnh báo rằng IK EA đang trong trạng thái khủng hoảng. Trong vòng hai năm IKEA đóng 2 trong số 21 cửa hàng 19
của mình tại Bắc M ỹ và cắt giảm nhân viên văn phòng. Công ty cũng phải thiết kế s ản phẩm khác phù hợp với thị trường Hoa Kỳ như tủ bếp sâu hơn p hù hợp với kích thư ớc của thiết bị gia dụng lớn ở Mỹ, và ghế sofa phải êm h ơn. Để đư ợc đón nhận, IKEA phải thay đổi đư ợc nhận định của người Mỹ về đóng gói đồ nội thất theo dạng phẳng (flat pack furniture). Phần lớn dân Mỹ thường hay thay đổi đồ dùng và họ không thể nào ch ấp nhận sử dụng IKEA, vì nó quá bền. Mới đầu IKEA rất cố chấp khô ng hề muốn thay đổi kích t hư ớc giường và tủ bếp để phù hợp với ngư ời Mỹ và cá c th iết bị. Các giường ngủ c ủa IKEA đ ược bán với các kích cỡ cm, trong khi ngư ời Mỹ đang sử dụng kích c ỡ lo ại king/queen-size, kiểu khăn tắm IKEA như kiểu ở Châu Âu, nó quá nhỏ và mỏng. Tủ bếp IKEA quá hẹp cho các đĩa đựng pizza cỡ lớn. Ly của nó quá nhỏ đối với một quốc gia hay thêm nư ớc đá vào tất cả mọ i thứ, các ngăn kéo tủ trong phòng ngủ của IKEA thì quá cạn với ngư ời tiêu dùng Mỹ, những ngư ời thích cất áo len trong đó. Trong khi đó kệ sách của họ thì lại quá nhỏ so với nhu cầu của các “thượng đế” người Mỹ. Ghế sofa IKEA theo phong cách châu Âu lại bị đánh giá là quá cứng với ngư ời Mỹ, còn bàn ăn thì không đủ rộng để b ày món gà tây trong lễ Tạ ơn. Tuy nhiên, đây không phải là lần đầu tiên IKEA phải đối đầu với những tình huống như thế này, trư ớc đây khi đến Đức năm 1974, IKEA cũng vấp phải khó khăn tương tự bởi vì người Đức chỉ quen sử dụng bàn có 5 chân, còn bàn của IKEA thì chỉ có 4 chân. Năm 1989, Ande rs Moberg đã mạo hiểm bổ nhiệm một người ngoài cuộc vào vị trí lãnh đạo IK EA ở M ỹ, đó là Goran Carstedt, nguyên chủ tịch của tập đoàn xe hơi Volvo danh tiếng của Thụy Điển là ngư ời rất hiểu những khó khăn khi đư a những sản phẩm của T hụy Điển ra thị trường quốc tế. Carstedt đã gửi một bức thư cho 3000 cộng sự tại M ỹ và Canada. Ông bảo với họ rằng màu xanh và vàng của IKEA ở Mỹ sẽ đư ợc kết hợp với những ngôi sao và những sọc tr ắng. Nhiệm vụ khó khăn nhất của Carst edt l à th uyết phục tổng công ty tại Th ụy Điển rằng đã đến lúc họ phải điều chỉnh m ột số quan niệm của IK EA cho phù hợp v ới thị trư ờng M ỹ vì họ sợ Carstedt sẽ đi quá xa và bị Mỹ hóa. Ngoài việc không muốn đả động gì đến bao bì vốn đư ợc thiết kế theo đúng phong cách Thụy Điển để làm hài lòng ngư ời tiêu dùng ở Mỹ, IKEA cũng ý thức đư ợc rằng mỗi th ay đổi trong thiết kế ở các thị trường ngoại quốc sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến việc tiết kiệm chi phí sản xuất. Các sản ph ẩm của IKEA ở bất kỳ nơi nào trên thế giới đều chỉ đư ợc thay đổi tối đa 2% vì mỗi thay đổi đều đồng nghĩa với việc tăng chi phí. Kurs là t ên một loại tủ của IKEA được mọi người ở khắp nơi ư a chuộng, trừ ở Mỹ. Cardst edt đã đích thân quan sát khách hàng ở M ỹ để tìm hiểu lý do. Họ cho rằng các ngăn tủ quá hẹp và họ không thích lớp plastic lót bên trong. Phải m ất 2 năm IKEA mới có thể thiết kế lại loại tủ này với ngăn sâu hơn 2 inch vì tổng công ty IKEA ở Thụy Điển phải tốn rất nhiều thời gian nghiên cứu mới tìm ra được một cách cải tiến tiết kiệm nhất nhưng lại đòi hỏi phải viện đến các nh à cung cấp vật liệu tại Mỹ. Theo Cardstedt: Lớp plastic của m ặt trong ngăn tủ là m ột giải pháp tốt như ng ngư ời Mỹ lại không chấp nhận nó. Dần dần họ cũng tìm ra được một giả i pháp thay thế khác v à vẫn giữ được bản sắc của sản phẩm IKEA và quá trình cải tiến này đã k éo dài đến tận 4 năm. Và sau khi cải tiến sản phẩm, doanh số lập tức t ăng 30 - 40%. 20