Bài giảng Chương 2: Cạnh tranh bằng công nghệ thông tin

Mục tiêu

2

C h ư ơ n g

1. Xác định các chiến lược cạnh tranh căn bản và giảng giải cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng IT để cạnh tranh.

Cạnh tranh bằng công nghệ thông tin

2. Xác định các chiến lược sử dụng IT và cho ví dụ IT đã làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào.

Một doanh nghiệp có thể sử dụng IT để cạnh tranh? Các chiến lược và sức mạnh cạnh tranh

3. Cho ví dụ về việc tái tổ chức qui trình nghiệp

vụ nhờ vào việc sử dụng IT.

2-2

Nội dung

Mục tiêu

1

4. Xác định giá trị của việc sử dụng công nghệ internet để nhanh chóng trở thành một đối thủ cạnh tranh hay trở thành một dạng công ty ảo.

CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC

2

5. Giảng giải các hệ thống quản trị tri thức có thể giúp cho một doanh nghiệp có được những ưu thế cạnh tranh.

SỬ DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CHO LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC

2-3

Các nguyên tắc cơ bản

Chiến lược IT

1. Chiến lược công nghệ thông tin

2. Các khái niệm chiến lược cạnh tranh

Công nghệ không còn là chuyện để suy nghĩ sau của chiến lược kinh doanh mà hiện nay là nguyên nhân và điều khiển chiến lược kinh doanh.

3. Chiến lược sử dụng công nghệ thông tin

IT làm thay đổi phương thức cạnh tranh.

4. Xây dựng doanh nghiệp khách hàng tập trung

5. Chuổi giá trị và chiến lược HTTT

2-6

Chiến lược IT (tt)

Lực lượng và chiến lược cạnh tranh

Một hệ thống thông tin chiến lược là

h n a r t h n ạ c

c ợ ư

l

 Một loại hệ thống thông tin  Sử dụng IT để giúp một tổ chức • Đạt được các lợi thế cạnh tranh • Hạn chế các bất lợi trong cạnh tranh • Đạt được những mục tiêu chiến lược khác

Chi phí quản lý Sự khác biệt Việc đổi mới Việc phát triển Việc liên minh Chiến lượt khác

i

n ế h C

Mối đe dọa thay thế

Năng lực mua bán của K/H

Năng lực mua bán của NCC

Mối đe dọa thành viên mới

Sự cạnh tranh của đối thủ

Lực lượng cạnh tranh

2-7

2-8

Sức cạnh tranh

Năm chiến lược cạnh tranh

Chi phí quản lý

 Trở thành người sản xuất chi phí thấp  Giúp đở khách hàng và nhà cung cấp giảm

Một doanh nghiệp muốn thành công phải phát triển một chiến lược liên quan đến các sức mạnh sau:  Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh  Sự đe dọa của người mới vào thị trường  Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế có thể chia sẽ

 Tăng chi phí của các đối thủ cạnh tranh  Ví dụ, Ebay sử dụng cách bán đấu giá trực

thị phần

chi phí

 Năng lực thương lượng mua bán của Khách hàng  Năng lực thương lượng mua bán của Nhà cung cấp

tuyến vì vậy người mua sẽ định giá

2-9

2-10

Năm chiến lược cạnh tranh (tt.)

Các chiến lược cạnh tranh (tt.)

Chiến lược về tính mới

Chiến lược về sự khác biệt

 Tìm một phương thức mới để kinh doanh

 Tạo được sự khác biệt giữa sản phẩm của công ty và sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

 Có thể chỉ tập trung trên một phân khúc thị

• Sản phẩm hay dịch vụ duy nhất • Hay thị trường duy nhất • Thay đổi tận gốc qui trình nghiệp vụ để mở rộng kiến trúc nền tảng của một ngành công nghiệp

 Ví dụ, DELL sử dụng việc bán hàng theo cấu

 Ví dụ, Amazon sử dụng hệ thống dịch vụ

trường nào đó

hình do khách hàng chọn

khách hàng trực tuyến

2-11

2-12

Các chiến lược cạnh tranh (tt.)

Chiến lược phát triển

Chiến lược liên kết

 Thiết lập các kết nối và liên minh với

• Khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh,

các nhà tư vấn và các công ty khác.

 Bao gồm sát nhập, thu tóm, liên doanh, các công

 Mở rộng khả năng sản xuất  Mở rộng thị trường  Đa dạng hóa sản phẩm hay dịch vụ  Ví dụ, Wal-Mart sử dụng đặt hàng thông

ty ảo.

 Ví dụ: Wal-Mart sử dụng hệ thống hàng hóa tồn

kho được nhà cung cấp tự động lấp đầy.

qua mạng lưới vệ tinh toàn cầu

2-13

2-14

Sử dụng các chiến lược

Sử dụng IT cho các chiến lược Dựa trên chiến lược của Doanh nghiệp sử dụng IT

 Các chiến lược không được loại trừ lẫn nhau  Tổ chức sử dụng một, một số hoặc tất cả

Chi phí thấp •Sử dụng IT để giảm chi phí của quá trình kinh

doanh. •Sử dụng IT để hạ chi phí của Khách hàng và Nhà cung cấp.

2-15

2-16

Sử dụng IT cho các chiến lược Dựa trên chiến lược của Doanh nghiệp sử dụng IT

Tính mới •Tạo các sản phẩm và dịch vụ mới bao gồm yếu

Sự khác biệt •Phát triển IT mới đề cao sự khác biệt của sản

tố IT. phẩm và dịch vụ. •Phát triển thị trường mới (duy nhất) và thị •Sử dụng tính năng IT để làm giảm ưu thế khác trường chiến lược với sự trợ giúp của IT. biệt của đối thủ cạnh tranh. •Sử dụng tính năng IT để tập trung cho sản phẩm và dịch vụ ở thị trường chiến lược. •Thay đổi triệt để quá trình kinh doanh với IT để cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng, năng lực hay dịch vụ khách hàng hay rút ngắn thời gian đưa ra thị trường.

2-17

2-18

Sử dụng IT cho các chiến lược Dựa trên chiến lược của Doanh nghiệp sử dụng IT

Sử dụng IT cho các chiến lược Dựa trên chiến lược của Doanh nghiệp sử dụng IT Phát triển khối liên minh •Sử dụng IT để tạo các tổ chức ảo cho các đối

Đẩy mạnh phát triển •Sử dụng IT để quản lý mở rộng kinh doanh khu

•Phát triển hệ thống thông tin liên doanh nghiệp liên kết bởi Internet và Extranet để hỗ trợ các mối quan hệ kinh doanh chiến lược với khác hàng, nhà cung cấp.

tác kinh doanh. vực và toàn cầu. •Sử dụng IT để đa dạng hóa và tích hợp vào các sản phẩm và dịch vụ khác.

2-19

2-20

Các chiến lược cạnh tranh khác

Các chiến lược cạnh tranh khác(tt)

Mở cửa với khách hàng và nhà cung cấp

Rào cản đầu vào

 Đóng cửa với các đối thủ cạnh tranh

 Làm nãn hay trì hoãn các công ty tham gia thị

 Ngăn chặn họ chuyển thành đối thủ cạnh

 Tăng công nghệ hoặc đầu tư cần thiết để có

 Xây dựng một chi phí chuyển giao

 Làm cho khác hàng và nhà cung cấp phụ

trường. tranh thể tham gia.

thuộc vào việc dự dụng IS mới

2-21

2-22

Các chiến lược cạnh tranh khác (tt.)

Chuỗi giá trị

Bao gồm các thành phần IT trong sản

phẩm

Nhìn công ty như là một chuỗi các hoạt động cơ sở mang thêm giá trị đến cho sản phẩm và dịch vụ

 Làm cho các sản phẩm cạnh tranh thay thể sẽ

Tỉ trọng đầu tư vào IT

Sử dụng chuỗi giá trị để làm nổi bật ở đâu các chiến lược cạnh tranh có thể được áp dụng tốt nhất và mang lại nhiều giá trị nhất

 Phát triển sản phẩm hay dịch vụ mới mà

khó thực hiện hơn

không thể thiếu IT

2-23

2-24

Chuỗi giá trị (tt.)

Sử dụng IS trong chuỗi giá trị

Các hoạt động ở đây gồm

 Các qui trình chính trực tiếp quan hệ đến

 Các qui trình hỗ trợ giúp đở hỗ trợ thực hiện hằng ngày đóng góp gián tiếp vào sản phẩm và dịch vụ

sản xuất và phân phối sản phẩm

2-25

2-26

Làm thể nào chúng ta có thể cung cấp giá trị cho khách hàng?

Kinh doanh tập trung vào khách hàng Cái gì làm mang lại giá trị khi tập trung vào

 Ghi nhận các sở thích cá nhân  Theo kịp với phát triển của thị trường  Cung cấp sản phẩm dịch vụ và thông tin mọi lúc, mọi

nơi

 Cung cấp dịch vụ khách hàng phù hợp với từng cá

nhân

 Sử dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM)

Tập trung vào giá trị khách hàng

để tập trung vào khách hàng

 Chất lượng chứ không phải giá xác định giá trị

khách hàng?  Giữ được sự trung thành của khách hàng  Dự đoán được nhu cầu tương lai của họ  Đáp ứng sự quan tâm của khác hàng  Cung cấp một dịch vụ khách hàng chất lượng cao

2-27

2-28

Tái công nghệ qui trình nghiệp vụ

Sử dụng Internet để mang lại giá trị cho khách hàng

Khách hàng đặt hàng trực tiếp

Được gọi là BPR hay tái công nghệ

Khách hàng đặt hàng thông qua đối tác phân phối

Xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng phân khúc theo sở thích và lợi nhuận

 Suy nghĩ lại các nền tảng và tái thiết kế từ gốc các qui

trình nghiệp vụ

 Để đạt được các cải tiến về giá, chất lượng, tốc độ và

dịch vụ

Cho tất cả nhân viên nhìn thấy toàn bộ thông tin từng khách hàng

Liên kết nhân viên và đối tác phân phối tới cơ sở dữ liệu và khách hàng

Lợi ích tiềm năng là cao Nguy cơ thất bại cũng cao

Khách hàng kiểm tra lịch trình đơn đặt hàng và tình trạng giao hàng

Xây dựng web giao tiếp với khách hàng, nhân viên và đối tác

Làm cho khách hàng trung thành cảm thấy đặc biệt với trang web cá nhân

2-29

2-30

Một tiến trình đa chức năng

BPR khác với cải tiến kinh doanh như thế nào

Cải tiến kinh doanh

Tái cấu trúc quy trình kinh doanh

Mức thay đổi

Gia tăng

Căn bản

Thay đổi quy trình

Cải tiến quy trình phiên bản mới Quy trình mới toanh

Tần xuất thay đổi

Một lần hay liên tục

Định kỳ thay đổi một lần

Quảng cáo

Kiểm tra tín dụng

Cam kết

Hình dạng

Phân phát

Bộ sưu tập

Dự kiến

Thời điểm bắt đầu

Các quy trình vẫn còn tồn tại

Xóa sạch

Yêu cầu thời gian

Ngắn

Dài

Phạm vi đặc trưng

Hẹp, bên trong các chức năng

Rộng, chéo chức năng

Tầm nhìn

Quá khứ và hiện tại

Tương lai

Sản xuất

Tài chính

Hậu cần

Tham gia

Từ dưới lên

Từ trên xuống

Khả năng chính

Kiểm soát bằng thống kê

Công nghệ thông tin

Sự mạo hiểm

Vừa phải

Cao

2-31

2-32

Tái cấu trúc quản lý đơn hàng

Tái cấu trúc quản lý đơn hàng (tt.)

Tái cấu trúc để quản lý đơn hàng

sử dụng chung các intranet và Internet

•Các hệ thống quản lý quan hệ khách hàng đang

•Khách hàng, sản phẩm và cơ sở dữ liệu tình trạng đơn hàng yêu cầu truy cập thông qua mạng nội bộ và mạng nội bộ mở rộng (extranets) của nhân viên và các nhà cung cấp.

•Khách hàng có thể truy cập các trang web thương mại điện tử cho việc nhập đơn hàng, kiểm tra tình trạng, thanh toán và dịch vụ •Các hệ thống quản lý hàng tồn kho nhà cung cấp sử dụng Internet và extranets

•Phần mềm ERP đa chức năng cho sản xuất tích hợp, phân phối, tài chính, và xử lý nguồn nhân lực

2-33

2-34

Sự nhạy bén

Sự nhạy bén (tt)

Sự nhạy bén là khả năng của một công

Một công ty nhạy bén có thể tạo lợi

ty đi đến thành công  Bằng sự thay đổi nhanh chóng, phân đoạn

nhuận bằng  Vùng sản phẩm rộng  Thời gian sống của một model ngắn  Tùy biến lớn

• Các sản phẩm riêng trong một khối lượng

 Thị trường toàn cầu với chất lượng cao, hiệu năng cao, sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu khách hàng.

liên tiếp

lớn

2-35

2-36

Bốn chiến lược cho sự nhạy bén

Một công ty nhạy bén: Cung cấp các sản phẩm như các giải pháp cho

Bốn chiến lược cho sự nhạy bén (tt.) Một công ty nhạy bén: Tổ chức sao cho nó thành công trên sự thay

Thúc đẩy sự tác động của yếu tố con người và

từng vấn đề riêng của khách hàng. đổi và không chắc chắn.

Hợp tác với khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh để mang sản phẩm ra thị trường nhanh và chi phí thích hợp.

tri thức của họ.

2-37

2-38

IT có thể làm Công ty trở nên nhạy bén như thế nào?

Mô tả

Ví dụ

Mô tả

Ví dụ

IT có thể làm Công ty trở nên nhạy bén như thế nào ? Vai trò của IT

Sự nhạy bén

Vai trò của IT

Quan hệ đối tác

Khách hàng

nguồn

Các khách hàng eBay có thể tham gia nhóm phát triển sản phẩm cho chính mình nên họ đăng bài trung bình 10.000 tin nhắn mỗi tuần để chia sẻ thủ thuật, chỉ ra trục trặc và tác động đến những thay đổi

Khả năng tận dụng tài sản, kiến thức và năng lực của nhà cung cấp, phân phối, kết giao nhà sản xuất và nhà cung cấp hậu cần trong việc thăm dò và khai thác các cơ hội đổi mới

nghệ Công tạo điều kiện thuận lợi cho việc cộng tác, chẳng hạn như nền tảng hợp tác và cổng thông tin, hệ thống chuỗi cung ứng, v. v

Yahoo! đã thực hiện một sự chuyển biến đáng kể các dịch vụ của mình từ một công cụ tìm kiếm vào một cổng thông tin bằng cách bắt đầu quan hệ rất nhiều đối tác để cung cấp nội dung và dịch vụ phương tiện truyền thông khác liên quan đến từ trang web của mình

Khả năng lựa chọn khách hàng trong việc khai thác các cơ hội đổi mới • Tìm tưởng mới • Tìm người sử dụng kiểm tra những ý tưởng hay giúp đỡ người khác tìm hiểu về các ý tưởng.

Công nghệ được xây dựng và tăng cường cộng các đồng ảo cho khách hàng thiết kế sản phẩm, phản hồi, và thử nghiệm

2-39

2-40

Công ty ảo

IT có thể làm Công ty trở nên nhạy bén như thế nào ?

Mô tả

Ví dụ

Một công ty ảo sử dụng IT để liên kết

Sự nhạy bén

Vai trò của IT

Hoạt động

nghệ Công mô-đun hóa và tích hợp các quy trình kinh doanh

 Con người,  Tổ chức,  Tài sản,  Và ý tưởng

Khả năng để thực hiện nhanh chóng, chính xác và tiết kiệm chi trong việc phí khai thác các cơ hội đổi mới

Ingram Micro, một người buốn bán toàn cầu, đã triển khai một hệ thống kinh doanh tích hợp cho phép khách hàng và nhà cung cấp kết nối trực tiếp đến việc mua sắm và các hệ thống ERP

Tạo các hệ thống thông tin liên công ty  Tạo liên kết khách hàng, nhà cung cấp, nhà

thầu phụ và đối thủ cạnh tranh

2-41

2-42

Một công ty ảo

Các chiến lược cho công ty ảo

Liên minh với các nhà thầu phụ

Ranh giới của Công ty

Phản hồi của khách hàng và Đội thực hiện đơn hàng

Liên minh với một nhà cung cấp chính

Liên minh với một khách hàng chính

Các đội sản xuất

Các chiến lược cho Công ty ảo • Chia sẽ cơ sở hạ tầng và rủi ro với các thành viên liên minh • Liên kết bổ sung năng lực cốt lỗi • Tăng cường cơ sở vật chất và phạm vi bảo hiểm thị trường. • Được truy cập tới thị trường mới và chia sẽ thị

Liên minh với một người cạnh tranh mà họ cung cấp dịch vụ bổ sung

trường hay khách hàng trung thành

Liên minh với các nhà cung cấp vừa

Các đội Chéo chức năng

Các đội kỹ sư

• Chuyển từ bán sản phẩm đến bán giải pháp

2-43

2-44

Sáng tạo tri thức

Hai loại tri thức

Tri thức tường minh (Explicit knowledge)

Công ty sáng tạo tri thức (Knowledge-

 Dữ liệu, tài liệu được viết ra hoặc lưu trữ trên máy

tính

Tri thức ẩn tàng (Tacit knowledge)

 Tri thức “làm thế nào để” nằm bên trong tư duy

creating company) hoặc tổ chức học  Tạo các tri thức kinh doanh mới thích hợp  Phổ biến nó rộng khắp trong toàn tổ chức  Và nhanh chóng thể hiện nó trong các sản

của nhân công

Một công ty sáng tạo tri thức làm cho những tri thức ẩn tàng có thể được những người khác khai thác

phẩm và dịch vụ mới.

2-45

2-46

Các kỹ thuật quản trị tri thức

Các vấn đề về tri thức

Cái gì là vấn đề với việc tri thức tìm ẩn? Tại sao cần thiết phải khuyến khích chia sẽ tri

Thúc đẩy tổ chức “hnow-how” Hỗ trợ thực hiện Tương tác với các cơ sở dữ liệu hoạt động Xây dựng mạng chuyên gia

Tin tức doanh nghiệp

Nắm bắt và phối hợp y kiến chuyên gia Quản lý thông tin thời gian thực Cộng đồng và cộng tác Việc tạo nội dung mới

thức này?

Tạo thông tin, chia sẽ và quản lý

Quản lý tài liệu

Truy cập và tìm kiếm tài liệu được lưu trữ trực tuyến

2-47

2-48

Hệ quản trị tri thức (KMS)

KMS quản trị sự hiểu biết của tổ chức và

“know-how” của doanh nghiệp

Nó bao gồm quy trình, thủ tục, bằng sáng chế, công trình tham khảo, công thức, dự báo và các bản sửa lỗi.

Mục tiêu:

 Giúp công nhân tạo tri thức, tổ chức, và làm

cho tri thức sẵn sàng phục vụ người khác.  Bất cứ khi nào và bất cứ nơi đâu mà cần nó.

2-49

2-50

Khó nắm bắt, phức tạp và chiến lược cần thiết

Hàng ngàn kỹ sư BAE tham gia hệ thống đặt ở

BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital

để mỗi tổ chức hiện đại: nắm bắt vốn trí tuệ của 110 văn phòng khắp nơi trên thế giới nhằm tìm

hàng ngàn nhân viên trên toàn thế giới và sử kiếm thông tin liên quan đến các sáng kiến

dụng nó để đạt được lợi thế cạnh tranh. chiến lược và xác định/loại bỏ công việc dự án

BAE Systems PLC sử dụng mạng nội bộ quản lý

dư thừa.

tri thức rất thành công.

2-51

2-52

Kết quả nghiên cứu:

Đầu năm 1999 hệ thống BAE được đầu tư

BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital

 Hơn 2/3 của trên 120 người làm quyết định không có quyền thông tin ở các giai đoạn chính của quá trình ra quyết định.

$150.000 cho nghiên cứu hoạt động toàn cầu

nhằm xác định xem học có quyền thông tin để

 80% nhân viên lãng phí trung bình 30’ mỗi ngày tìm kiếm thông tin cần thiết cho công việc của họ.

hỗ trợ quá trình ra quyết định và nếu nhân

viên BAE có hệ thống học tốt giúp hỗ trợ các

 Vấn đề lớn nhất là sự quá tải về thông tin, thông tin không cấu trúc, công cụ tìm kiếm không đủ để thực hiện tìm kiếm theo từ khóa.

hoạt động của họ hàng ngày.

2-53

2-54

Hiệu quả:

Giải pháp:

 Sau khi sử dụng KM, trong quá trình làm

 Cải tiến công cụ tìm kiếm và kết hợp biểu

BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital BAE Systems PLC: Managing Their Intellectual Capital

tri thức.

 Tránh được dư thừa trên đã tiết kiệm hàng

 Thực hiện trong 7 tháng.

việc nhóm này phát hiện ra nhóm kia đang diễn thông tin tốt trong ứng dụng quản lý thực hiện công việc tương tự.

triệu $ (đủ để trả cho hệ thống mới).  Giảm 90% thời gian tìm kiếm thông tin.