Bài giảng Quản lý sự cố rủi ro trong y tế

Sự tuân thủ quy trình Quản lý rủi ro/nguy cơ Phân công nhiệm vụ

Tiêu chí đánh giá chính - Quản lý theo Tình huống/

Page 1

- Giải pháp Chăm sóc tốt hơn - Sự hài lòng của Bệnh nhân - Hiệu quả làm việc của Nhân viên - Sự vận hành/hoạt động

CHIẾN LƯỢC

Quản lý

Rủi ro

Chăm sóc sức khỏe

Page 2

TỈ LỆ TỬ VONG

HOA KỲ

Theo nghiên cứu của ĐH John Hopkins, ước tính sai sót do ngành Y tế là nguyên

nhân gây tử vong đứng hàng thứ 3. Bảng sau đây biểu thị tỉ lệ tử vong theo năm.

•Bệnh tim: 614

•Ung thư: 591,6

•Sai sót do ngành Y tế: 251,454

•Bệnh đường hô hấp: 147,101

•Tai nạn: 136,053

•Đột quị: 133,101

• Bệnh mất trí nhớ /Alzheimer: 93,541

76,488 •Tiểu đường:

55,227 •Cúm:

48,146 •Bệnh Thận:

42,773 •Tự tử:

(Nguồn: Trung tâm Thống kê Y tế - Báo The Washington)

Page 3 Page 3

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

Tại Delhi: Bệnh viện bị đốt cháy sau tai nạn mổ nhầm chân cho bệnh nhân

Một bệnh nhân 24 tuổi đã bị bác sĩ phẫu thuật nhầm chân (phải

thành trái) sau 1 tai nạn té ngã tại nhà, trong phòng mổ gồm 5

nhân viên y tế tại BV của Thủ đô Delhi.

Page 4 Page 4

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

Page 5 Page 5

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

CHIẾN LƯỢC

 Chuyển từ Thời đại của Kiến thức sang Thời đại của Trí tuệ  Thế kỷ 21 được xem là giai đoạn bắt đầu của “bất trắc”  Vấn đề Quản lý Rủi ro Bệnh viên: Tại sao phải “phất cờ”?

Điều không thể thành có thể

Clem Sunter Success Stories

Page 6 Page 6

Nelson Mandela là nhà lãnh đạo da màu đầu tiên của Nam Phi. Trong suốt thời kỳ A-pa-thai, ông đã bị bỏ tù 27 năm. Từ trong ngục tù, ông đã lãnh đạo Nước Cộng hòa Nam Phi đánh đổ chế độ A-pa-thai. Ông được thả vào 1990 và được bầu làm Tổng thống năm 1994. Bạn nghĩ những đổi thay trên là do may mắn? Hầu hết là không. Phần lớn được cho thành công là do tài “đạo diễn”. 1st Singapore Standard hospital in Vietnam

CHIẾN LƯỢC

Chiến lược, mục tiêu của công tác CSSK, không nên thay đổi thường xuyên, chỉ nên tùy tình hình thực tế mà điều chỉnh

1. Chiến lược là đường hướng. Các chiến thuật làm thế nào để đạt được. 2. Chiến lược mà không được xây dựng trên việc xem xét hoàn cảnh cụ thể thì có

lẽ cuối cùng đây sẽ là một chiến lược tồi.

3. Chiến lược thực chất là các nguyên tắc đưa ra một cách thức hoạt động “có triển vọng” sao cho phù hợp mục tiêu riêng của chúng ta chứ không phải của ai khác.

4. Một Chiến lược (CL) tốt rất có thể trở thành CL tồi do những thay đổi hoàn cảng trong tương lai mà không biết trước. Đưa ra các tình huống giả định, là cách tốt nhất để có thể có những lựa chọn khác, điều cần thiết cho sự thay đổi CL ban đầu.

5. Những chiến thuật (CT) tồi có thể phá hủy cả một CL tốt, nhưng không có 1

chiến thuật nào có thể cứu vãn một CL tồi.

í

6.Một CL tốt sẽ có cơ hội để đạt kết quả tốt nếu các chiến thuật được đưa ra cùng

B ả y ( 7 ) n g u y ê n t ắ c c h n h

7. Trên hết, một CL có nghĩa là hiểu thấu đáo điều chúng ta làm và không kiểm soát được, và là những điều chắc chắn và không chắc chắn trong tương lai – và biết khi nào cần phải thay đổi chiến lược và hậu quả.

các tiêu chuẩn kết quả có thể đo lường được.

Page 7 Page 7

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

10 bước của chương trình Quản lý Rủi ro trong tương lai

Lãnh đạo cơ quan Y tế nên đặt 2 câu hỏi này: 1.Chúng ta kiểm soát được gì và không kiểm soát được gì? 2. Điều gì là chắc chắn và không chắc chắn về tương lai?

lãnh đạo cơ Nhiều nhà quan y tế hay lung túng trước “ma trận” của 2 câu hỏi trên, mà nhờ chúng mới xác định được các qui tắc của “Cuộc chơi”; tiếp cận được những bất trắc; xây dựng kịch bản; đánh giá các lựa chọn thực tế; và nhờ đó ra quyết định đúng đắn. Quan trọng là các ma trận đều cho ta lối thoát.

Page 8 Page 8

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

10 bước của chương trình Quản lý Rủi ro trong tương lai

• Xác định “Cuộc chơi”/ Chương trình Quản lý Rủi ro trong

bệnh viện

• 1. Bối cảnh

• 2. Phạm vi

• 3. Game thủ (nhân viên thực hiện)

• 4. Quy định của Cuộc chơi/ Quy tắc chương trình Quản lý Rủi ro

• 5. Những khó khăn/ bất trắc cơ bản

• 6. Kịch bản

Page 9 Page 9

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

10 bước của chương trình Quản lý Rủi ro trong tương lai

• Vào cuộc chơi/ Thực hiện chương trình Quản lý Rủi

ro bệnh viện

• 7. Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức

• 8. Các phương án

• 9. Ra quyết định

• 10. Chiến thắng

Page 10 Page 10

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

1

1. Rủi ro Bệnh viện (RRBV) số 1: Lỗi do Thuốc/ Dược phẩm: Một báo cáo vào 2006 từ Viện Dược phẩm ước tính mỗi năm có 450 ngàn nạn nhân bị hậu quả của việc sai lầm về thuốc/ dược phẩm tại bệnh viện, và có thể còn nhiều trường hợp chưa được báo cáo. 2. RRBV số 2: Bệnh Tụ cầu khuẩn MRSA và các Bệnh nhiễm trùng bệnh viện khác: Theo Trung tâm Kiểm soát Bệnh (CDC), có 1,7 triệu ca lây nhiễm mỗi năm; 22% nhiễm trùng do mổ. Thậm chí có 32% nhiễm trùng do đường niệu.

3. RRBV số 3: Viêm phổi 4. RRBV số 4: Huyết khối Tĩnh mạch/ Nghẽn TM 5. RRBV số 5: Chảy máu sau phẫu thuật 6. RRBV số 6: Gây mê 7. Việc công khai rủi ro sẽ giúp giảm thiểu rủi ro.

Page 11 Page 11

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

1

Câu hỏi: 1. Liệu đơn vị chúng ta đã sẵn sàng đối ứng được các vấn đề này? 2. Chúng ta có cần chuẩn bị gì không? 3. Đâu là những ưu tiên của chúng ta? 4. Chúng ta đã thực hiện bài kiểm tra về rủi ro chưa?

Page 12 Page 12

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

1

Các loại rủi ro chủ yếu:

Một vài ví dụ:

1. Thất bại trong giao tiếp 2. Xác định người bệnh sai 3. Người bệnh ngã 4. Nhiễm trùng bệnh viện 5. Báo cáo sự cố 6. Báo cáo sự than phiền 7. Sự than phiền của nhân viên 1. Trang thiết bị/phương tiện và nguy cơ về sự an toàn. 2. Rủi ro sức khoẻ nghề nghiệp 3. Rủi ro tài chính 4. Rủi ro truyền thông 5. Rủi ro về bảo mật 6. Rủi ro về an toàn người bệnh 7. Nhiều rủi ro khác

Page 13 Page 13

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

1

Hệ thống báo cáo rủi ro: 1. Báo cáo sự cố 2. Sự than phiền của người bệnh 3. Sự than phiền của nhân viên

P h ư ơ n g p h á p ứ n g p h ó

Phương pháp chủ động

1. Phân tích tác động và hình thức sai lỗi (FMEA): Những hoạt động đánh giá rủi ro một cách chủ động bằng cách cho điểm ‘hệ số ưu tiên rủi ro (RPN)’. Hệ số ưu tiên rủi ro là 1 sản phẩm toán học của sự sắp xếp mức độ nghiêm trọng, xác suất và sự phát hiện: RPN = (Mức độ nghiêm trọng) x (Xác suất) x (Khả năng phát hiện) RPN được ưu tiên cho các dịch vụ hơn là đòi hỏi hành động và hoạch định chất lượng bổ sung.

2. Vòng quanh bệnh viện

Page 14 Page 14

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

1

Tác động Tính nghiêm trọng của tác động Xếp hạng

Đặc biệt nghiêm trọng Vấn đề không được biết đến 10

Rất nghiêm trọng 9

Biết rõ vấn đề nhưng không thể kiểm soát

Biết vấn đề và có thể kiểm soát Rất cao 8

Vi phạm chính của các chính sách Cao 7

Trung bình Những vi phạm chính của quá trình 6

Những vi phạm nhỏ các chính sách

Những vi phạm chính của các thủ tục Thấp 5

Rất thấp

4

Nhỏ (không quan trọng) Những vi phạm nhỏ của quá trình 3

Những vi phạm nhỏ của các thủ tục Rất nhỏ 2

Không ảnh hưởng Không có 1

Page 15 Page 15

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

1

RPN: Điểm xác suất

Xác suất của sai lỗi Số lượng sai lỗi Xếp hạng

1 trong số 3

>1 trong số 2 10 Rất cao: Sai lỗi hầu như không thể kiểm soát

9

1 trong số 8 8 Cao: Những sai lỗi được lặp lại 1 trong số 20 7

1 trong số 80 6

1 trong số 400 5

Trung bình: Những sai lỗi không thường xuyên

1 trong số 15,000

1 trong số 2,000 4

3 Thấp: Những sai lỗi khá ít

1 trong số 150,000 2

Rất thấp: Sai lỗi hầu như không xảy ra 1 trong số 1,500,000 1

Page 16 Page 16

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

1

RPN: Điểm khả năng phát hiện

Xếp hạng

Khả năng phát hiện

Mô tả khả năng phát hiện

10 Hoàn toàn bất định

Sự kiểm soát không thể ngăn chặn/tìm ra nguyên nhân/cơ chế tiềm tàng và cách thức sai lỗi tiếp theo

Vô cùng hiếm

9

Khả năng kiểm soát sẽ ngăn chặn/tìm ra nguyên nhân/cơ chế tiềm tàng và cách thức sai lỗi tiếp theo là vô cùng hiếm.

Rất hiếm

8

Khả năng kiểm soát sẽ ngăn chặn/tìm ra nguyên nhân/cơ chế tiềm tàng và cách thức sai lỗi tiếp theo là rất hiếm

Rất thấp

7

Khả năng kiểm soát sẽ ngăn chặn/tìm ra nguyên nhân/cơ chế tiềm tàng và cách thức sai lỗi tiếp theo là rất thấp

Thấp

6

Ít có khả năng kiểm soát sẽ ngăn chặn/tìm ra nguyên nhân/cơ chế tiềm tàng và cách thức sai lỗi tiếp theo

Trung bình

5

Thỉnh thoảng có khả năng kiểm soát sẽ ngăn chặn/tìm ra nguyên nhân/cơ chế tiềm tàng và cách thức sai lỗi tiếp theo

Trung bình cao

4

Thường có khả năng kiểm soát sẽ ngăn chặn/tìm ra nguyên nhân/cơ chế tiềm tàng và cách thức sai lỗi tiếp theo

Cao

C

Có khả năng cao sự kiểm soát sẽ ngăn chặn/tìm ra nguyên nhân/cơ chế tiềm tàng và cách thức sai lỗi tiếp theo

Rất cao

2

Khả năng kiểm soát sẽ ngăn chặn/tìm ra nguyên nhân/cơ chế tiềm tàng và cách thức sai lỗi tiếp theo là rất cao

Hoàn toàn chắc chắn

1 Page 17 Page 17

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

Hoàn toàn có khả năng kiểm soát sẽ ngăn chặn/tìm ra nguyên nhân/cơ chế tiềm tàng và cách thức sai lỗi tiếp theo

1

Hệ số ưu tiên rủi ro (RPN)

Những nguyên nhân tiềm tàng

Những kiểm soát hiện tại

Những hành động được giới thiệu

Những hành động được thực hiện

Các dạng sai lỗi tiềm tàng

Những ảnh hưởng của sai lỗi tiềm tàng

Khả năng đáp ứng

Bước Quá trình/ Đầu vào

P R O

R P N

D E T

R S E V

R P R O

R D E T

R R P N

S E V

o à n

? o à n

g n à h

ư h n

p ế i t c ớ ư b

h c á h k

Đầu vào chính có thể có những sai lỗi nào?

Những nguyên nhân nào dẫn đến sai lỗi đầu vào?

ế h t ư h n

a r y ả x

Những hành động nào sẽ được thực hiện và ngày hoàn thành?

n ế đ

t ố t

Bước quá trình/ Đầu vào của việc điều tra là gì?

ế h t ư h n g n ọ r t

Hiện tại có những kiểm soát nào để ngăn chặn nguyên nhân hoặc dạng sai lỗi?

o e h t

Ai có thể thực hiện hành động được giới thiệu?

Sai lỗi tiềm tàng có tác động gì đến các giá trị đầu ra chủ yếu (nhu cầu khách hàng) hoặc nhu cầu nội bộ?

m ê i h g n

c ớ ư r t i ỗ l i a s / n â h n

Có những hành động nào để giảm RPN? Nên có những hành động nào chỉ dành cho hệ số RPN cao hoặc có khắc phục dễ dàng

g n ở ư h

g n ờ ư h t i ỗ l i a s c ứ h t

n ê y u g n

h n ì h

a r

h n ả g n à t

c ặ o h

ì t ể h t

n â h n

ó c

n ạ B

? o à n

m ề i t i ỗ l i a S

n ê y u g N

ế h t

Page 18 Page 18

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

2

chức.

1. Hiện nay, Chương trình Quản lý Rủi ro (QLRR) trong BV còn rải rác và chưa có tổ

2. Bộ Y tế đang theo dõi giám sát Chương trình Kiểm soát Chất lượng BV với chương trình có tên la 83 KPls (chỉ số đo lường kết quả hoạt động). Tuy nhiên, nó có hạn chế đôi với những 1 số tiêu chuẩn chắc chắn mà không có sự giải thích hợp lý

3. Xác định phạm vi rộng để hình thành chương trình QLRR với các phương pháp CSBN

tổng quát và thiết lập 1 khoa riêng để chuyên quản lý công tác này.

Page 19 Page 19

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

2

1. Đâu là Phạm vi để mở rộng CT QLRR BV mới hay chỉ tăng cường các hoạt

động về KSCL?

2. Chúng ta có cần thay đổi toàn bộ chiến lược bởi vì tình hình thực tại đã không

còn phù hợp/ hấp dẫn nhân viên nữa?

Page 20 Page 20

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

3

Ủng hộ

Trung tính

Phản đối

Page 21 Page 21

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

3

1. Chúng ta cần xác định và phát triển tổ chức bộ máy để tăng cường CT QLRR trong nội bộ BV.

2. Ai là người thực hiện (trong hay ngoài đơn vị), ai thực sự có tác động đến kết quả của CT QLRR BV do chúng ta khởi xướng? 3. Ai là đối tượng của chúng ta; ai cần chúng ta làm tốt CT này; ai phản đối và muốn chúng ta thua cuộc; ai là người “chủ nghĩa trung bình” và không trung thực trong việc theo bên nào?

Page 22 Page 22

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

Quick Observation: we are ‘Reactive’ rather than ‘Proactive’

4

Chương trình Quản lý Rủi ro cần đưa ra các quy định để đạt được kết quả tốt. 3 quy tắc cơ bản:

1. Qui tắc Mô tả (các QĐ cấp phép

để hoạt động)

2. Qui định Chuẩn mực (bao gồm đạo đức, quản trị, môi trường, sức khỏe, an toàn, đầu tư xã hội), và

3. Qui tắc Thành công (giúp chúng ta chiến thắng) và có ảnh hưởng đến toàn BV.

Page 23 Page 23

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

5

1. Đâu là các bất trắc thường rình rập mà đòi hỏi CT QLRR BV

của bạn phải hoạt động cả trong giờ nghỉ?

2. Các bất trắc nội tại (thường là kiểm soát được)? 3. Các bất trắc do khách quan (đôi khi ngoài tầm kiểm soát)? (QLRR liên quan cả Bệnh viện và Bệnh nhân)

Page 24 Page 24

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

5

1. Theo bạn, liệu chúng có ảnh hưởng kết quả QLRR BV không?

2. Chúng ta có thể chủ động giảm thiểu bất trắc hay chỉ có thể đối phó chúng?

3. Hãy theo mô hình QLRR về CSSK của Hoa Kỳ ARSHRM (Màu vàng: Xác định – Màu xanh lá: Phân tích – Màu đỏ: Hành động – Màu xanh biển: Giám sát – Màu xanh đậm: Kiểm soát).

Page 25 Page 25

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

6

Đề xuất 2 khả năng mang tính nguyên tắc ảnh hưởng đến CT QLRR mà từ đó chúng ta có thể đưa ra 1 kịch bản hiệu quả nhất/ 1 kém hiệu quả nhất và 2 kịch bản trung bình? Cho ví dụ tùy thuộc giai đoạn của CT •CT mạnh/ Khả năng Chấp nhận (KNCN) cao (Tốt nhất) •CT mạnh/ KNCN thấp (Trung bình); •KNCN cao/ CT yếu (Trung bình); •KNCN thấp/ CT yếu (Tệ nhất).

Page 26 Page 26

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

7

SWOT: Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức 1.Làm thế nào để xác định điểm mạnh/ yếu tại đơn vị mình? 2.Làm thế nào để nhận biết sớm các cơ hội và thách thức từ bên ngoài bệnh viện? 3.Làm thế nào để lập Kế hoạch hành động và goám sát tiến trình hoạt động? Điểm mạnh/ yếu nội tại của chúng ta là gì? Hãy tìm chúng dựa trên: Khách hàng, Sản phẩm & Dịch vụ, Nguồn Nhân lực, Dịch vụ Hỗ trợ, Hệ thống Quản lý Hành chính và Hệ thống Quản lý Tài chính.

Page 27 Page 27

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

7

•Số lượng •Nhu cầu •Các vấn đề càn giải quyết •Kiến thức về dịch vụ/ sản phẩm

Người bệnh

Dịch vụ

•.Nguyên lý và Phạm vi • .Tiêu chuẩn • .Hướng dẫn triển khai . • Quản lý Chất lượng . • Lập Kế hoạch Chiến lược

Quản lý nguồn nhân lực

•Cơ cáu tổ chức •Nhân viên •Tiền lương •Đào tạo và phát triển •Tuyển dụng •Lập kế hoạch

Hệ thống dịch vụ hỗ trợ

*Trang bị •Công nghệ •Hỗ trợ kỹ thuật •Bảo trì •Quản lí chuỗi hỗ trợ

Hệ thống Quản lý hành chính

•Chính sách, quy trình, báo cáo •Quy chế •Tuân thủ •Hợp đồng •Pháp lý

Hệ thống Quản lý tài chính

Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Đe dọa

Page 28 Page 28

Phân tích về địa điểm Nguồn tiền •Kế toán •Quản lý báo cáo •Trách nhiệm

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

8

1. Nêu các Phương án Chiến lược và Phương án Chiến thuật có thế làm cho kịch

bản của chúng ta không thực hiện được? Phương án nào có thể giúp chúng ta

chuyển biến thành kịch bản tốt?

2. Là thế nào để tiếp cận các Qui tắc Chiến thắng?

3. Liệu cơ sở của chúng ta có đủ các nguồn lực – Thời gian, Vật chất, Nhân lực và

Tài chính (TMPM) – để có thể thực hiện các phương án đề ra không?

4. Các Phương án của chúng ta đã bao gồm hết chưa hay vẫn còn ngoại lệ?

•

Phương án 1 – Phương án 2 – Phương án 3

Page 29 Page 29

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

9

1. Có những phương án tối ưu nào có thể thực hiện ngay không?

2. Những phương án này đòi hỏi Quyết đinh gì?

3. Mỗi Quyết định, đòi hỏi các bước riêng nào?  Khởi động việc giám sát dữ liệu của các sự vụ

và khiếu nại

 Điểm các rủi ro liên quan nhằm tránh lặp lại  Soạn thảo văn bản cần thiết cho việc thực hiện

chương trình

 Thực hiện chu trình PDCA (Lập Kế hoạch –

Thực hiện – Kiểm tra – Điều hành)  Lãnh đạo nhân viên tham gia tiến trình?

Page 30 Page 30

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

10

1. Tiêu chí cá nhân để chúng ta đánh giá xem CT QLRR thành công hay thất

bại sau 5 năm thực hiện?

2. Làm thế nào để đơn vị theo dõi hiệu suất gia tăng của CT so với các kết quả

mong đợi?

3. Làm sao để chúng ta đánh giá kết quả theo ngày, tuần, tháng để bảo đảm

chúng ta không chệch hướng?

Điều kiện hiện tại

Phản ứng chiến thuật

Điều kiện tương lai

Tiến hành kế hoạch hoạt động

Phân tích khoảng cách

Page 31 Page 31

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

10

Bảng Gantt ( tính đến năm2020

2016

2017

2018

2019

2020

Page 32 Page 32

1st Singapore Standard hospital in Vietnam

Hành động cần thực hiện Rủi ro của đơn vị Tuyển nhân viên Ngân sách của đơn vị Các quy định về báo cáo sự cố và than phiền. Activate RM Committee Bắt đầu thu thập dữ liệu về rủi ro Kế hoạch hành động về quản lý rủi ro thường niên. Kế hoạch an toàn cháy nổ Kế hoạch kiểm soát nhiễm khuẩn Kế hoạch an toàn trang thiết bị Kế hoạch thực hiện mục tiêu an toàn người bệnh Kế hoạch an toàn người bệnh và người thăm nuôi Kế hoạch an toàn phẫu thuật và gây mê Quản lý thuốc và kê hoạch an toàn Kê hoạch an toàn cơ sở vật chất/ thiết bị FMEA Score for the hospital (department-wise) Đảm bảo an toàn cho nhân viên Kế hoạch an toàn xét nghiệm/cận lâm sàng Kê hoạch an toàn quang tuyên và chẩn đoán hình ảnh Follow-up FMEA score Risk management Dashboard with Live FMEA score

1. Bối cảnh

2. Phạm vi

10. chiến thắng

9. Ra quyết định

3. Game thủ (nhân viên thực hiện)

Mạnh Yếu

Mạnh Mạnh

e c n a t p e c c A f o

4. Quy tắc

8. Các phương án

Yếu Yếu

Yếu Mạnh