5/1/2012
Khung phân tích cho một chiến lược quốc tế
• Các thành phần của một chiến lược quốc tế:
– Động cơ và lợi ích mở rộng kinh doanh trên toàn cầu
– Phân tích Môi trường cạnh tranh toàn cầu: sức ép giảm
Chiến lược quốc tế
chi phí và thích ứng địa phương
– Lựa chọn Chiến lược toàn cầu
Lê Mạnh Đức
– Thực hiện: Lựa chọn Địa điểm và Cách thức thâm nhập
– Thực hiện: cấu trúc tổ chức toàn cầu, hệ thống kiểm soát,
chính sách đãi ngộ
1
2
Các động cơ
Các lý giải cho hoạt động đầu tư nước ngoài (FDI): Thuyết trung dung về FDI của Dunning
Ø Lợi thế sở hữu: Những ưu thế độc đáo được bảo hộ nhờ
sở hữu. – Vd: nhãn hiệu, công nghệ, tính kinh tế của quy mô, bí quyết quản lý
• • • •
Tìm kiếm thị trường Tìm kiếm công nghệ Tìm kiếm các yếu tố Cần một kế hoạch tổng thể
Do
Ø Lợi thế về vị trí địa lý: Đích đến của hoạt động phải cung cấp các yếu tố (đất đai, tư bản, bí quyết, chi phí/chất lượng lao động, tính kinh tế của quy mô) tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các công ty đặt địa điểm hoạt động đầu tư của mình ở đây
Các sức ép từ khách hàng Các sức ép từ đối thủ Các sức ép từ đối tác
Ø Lợi thế nội bộ hóa: chi phí giao dịch của các mối quan hệ dựa trên thị trường – vd: cấp giấy phép, xuất khẩu – cao hơn quản lý các hoạt động này trong ranh giới của công ty đa quốc gia (MNC)
3
4
1
5/1/2012
Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở rộng toàn cầu (tiếp)
• Tính kinh tế của địa điểm
Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở rộng toàn cầu • Mở rộng toàn cầu: khuếch trương sản phẩm và đạt tính kinh tế của quy mô, kinh nghiệm
– Các lợi ích kinh tế từ việc thực hiện một hoạt động
tạo ra giá trị tại vị trí tối ưu
– Hiệu quả:
• Di chuyển các năng lực đặc biệt
• Có thể làm giảm chi phí • Có thể tạo ra khác biệt hóa
– Những cảnh báo
– Các công ty với các năng lực đặc biệt có thể đạt mức lợi nhuận lớn từ việc mở rộng ra các thị trường toàn cầu mà ở đó các đối thủ thiếu các sản phẩm và kỹ năng tương tự
• Chi phí vận tải và rào cản thương mại • Các rủi ro về kinh tế và chính trị
5
8 - 6
Môi trường toàn cầu: các sức ép giảm chi phí và thích ứng địa phương
Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở rộng toàn cầu (tiếp) • Khuếch trương các kỹ năng của các chi nhánh toàn cầu
Thích ứng địa phương
– Các năng lực có thể được tạo ra từ bất kỳ đâu trong mạng
lưới hoạt động toàn cầu của một công ty đa quốc gia
Sức ép thấp
Sức ép cao
Sức ép thấp
A
B
– Các nhà quản lý phải thiết lập một hệ thống khuyến khích để kích thích các nhân viên địa phương đạt được những năng lực mới
Giảm chi phí
Sức ép cao
C
D
– Các nhà quản lý phải có sẵn những quá trình để nhận dạng các năng lực có giá trị mới và giúp chuyển giao chúng trong nội bộ công ty
8 - 7
8 - 8
2
5/1/2012
Các sức ép giảm chi phí
Sức ép thích ứng địa phương
• Sự khác biệt về thị hiếu và sự ưa thích của
khách hàng
• Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và các thực hành
• Khi công ty sản xuất hàng hóa phổ thông • Khi khác biệt hóa dựa trên các yếu tố ngoài giá cả rất khó khăn và giá chính là vũ khí cạnh tranh chính • Ở những ngành mà các đối thủ cạnh tranh được đặt
truyền thống
tại các địa điểm chi phí thấp
• Ở những ngành luôn có hiện tượng thừa công suất • Ở những ngành/thị trường mà người tiêu dùng có
• Sự khác biệt giữa các kênh phân phối • Các yêu cầu từ chính quyền nước chủ nhà
quyền lực và có chi phí chuyển đổi thấp
• Tự do hóa môi trường thương mại và đầu tư toàn
cầu
8 - 9
8 - 10
Bốn chiến lược cơ bản
Chọn một chiến lược toàn cầu
• Chiến lược quốc tế
Thích ứng địa phương
– Tạo giá trị bằng cách di chuyển các năng lực và sản
Sức ép thấp
Sức ép cao
phẩm tới các thị trường ngoại quốc mà ở đó các đối thủ cạnh tranh nội địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này
Chiến lược xuyên quốc gia
Sức ép cao
Chiến lược chuẩn hóa toàn cầu
Giảm chi phí
Sức ép thấp
Chiến lược quốc tế
Chiến lược nội địa hóa
– Hợp lý khi công ty có những năng lực/nguồn lực có giá trị (vd: công nghệ độc quyền) mà các đối thủ cạnh tranh bản địa thiếu hoặc nếu công ty chịu ít sức ép phải thích ứng địa phương hoặc giảm chi phí
11
8 - 12
3
5/1/2012
Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp)
Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp)
• Chiến lược đa nội địa (nội địa hóa)
• Chiến lược chuẩn hóa toàn cầu
– Phát triển một mô hình kinh doanh cho phép công
ty đạt được mức thích ứng địa phương tối đa
– Tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi
– Hợp lý khi có sức ép thích ứng địa phương cao và
sức ép giảm chi phí thấp
phí nhờ hiệu ứng đường cong kinh nghiêm và tính kinh tế của địa điểm; hay theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên phạm vi toàn cầu
– Hợp lý khi có sức ép giảm chi phí lớn và yêu cầu
thích ứng địa phương là tối thiểu
– Công ty có thể trở nên quá phi tập trung hóa và đánh mất khả năng di chuyển các kỹ năng và sản phẩm giữa các chi nhánh
8 - 13
8 - 14
Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp)
Ưu nhược điểm của các chiến lược toàn cầu
Lợi thế
Bất lợi
• Chiến lược xuyên quốc gia
Quốc tế
– Đồng thời theo đuổi giảm chi phí và thích
Chuyển giao các khả năng gây khác biệt đến các thị trường nước ngoài
-Thiếu tính thích ứng địa phương - Không thể thực hiện được tính kinh tế của vị trí - Không khai thác được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm
ứng địa phương, và di chuyển các năng lực cốt lõi qua lại giữa các chi nhánh tạo ra môi trường học tập toàn cầu trong công ty
Đa nội địa
Có khả năng khác biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và marketing phù hợp với yêu cầu của từng địa phương
-Không thể thực hiện được tính kinh tế của vị trí -Thất bại trong việc khác thác đường cong kinh nghiệm -Thất bại trong việc chuyển giao các khả năng gây khác biệt ra thị trường nước ngoài
8 - 15
16
4
5/1/2012
Các quyến định xâm nhập cơ bản
Ưu nhược điểm của các chiến lược toàn cầu
Lợi thế
Bất lợi
• Địa điểm thị trường xâm nhập
Toàn cầu
- Thiếu thích ứng địa phương
– Đánh giá tiềm năng lợi nhuận dài hạn
• Là một hàm số của quy mô thị trường, sức mua của
-Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm -Có khả năng khai thác tính kinh tế của vị trí
người tiêu dùng hiện tại và tương lai
– Cân bằng giữa các lợi ích, chi phí và rủi ro liên
Xuyên quốc gia
- Khó khăn trong việc tổ chức thực hiện
quan đến việc thực hiện kinh doanh ở một quốc gia ty • Là một hàm số của sự phát triển kinh tế và ổn định
chính trị
-Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm -Có khả năng khai thác tính kinh tế của vị trí - Có khả năng khác biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và marketing thích hợp với yêu cầu từng địa phương - Lợi ích học tập toàn cầu
17
8 - 18
Chọn lựa phương thức xâm nhập
Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh quốc gia
Cường độ cạnh tranh
• Xuất khẩu • Cấp giấy phép bản quyền (licensing) • Nhượng quyền thương hiệu (franchising) • Liên doanh (Joint ventures) • Chi nhánh sở hữu 100% vốn: thành lập chi
Sự phong phú về các nhân tố sản xuất
nhánh mới (greenfield) hoặc mua lại (acquisition)
19
8 - 20
5
5/1/2012
Các phương thức gia nhập
Các phương thức gia nhập (tiếp)
Phương thức
Lợi thế
Bất lợi
Lợi thế
Bất lợi
Phương thức
Xuất khẩu
Liên doanh
Khả năng thực hiện tính kinh tế của vị trí và quy mô
Chi phí vận chuyển cao Rào cản thương mại Vấn đề với đại diện marketing địa phương
Cấp giấy phép
Tiếp cận tới nguồn lực và tri thức của đối tác địa phương Chi phí phát triển và rủi ro thấp Phụ thuộc chính trị
Chi phí phát triển và rủi ro thấp
Không có khả năng thực hiện tính kinh tế của phạm vi và địa điểm Không tạo được sự phối hợp chiến lược toàn cầu Khó kiểm soát được công nghệ
Rủi ro và chi phí cao
Sở hữu 100% vốn
Không có khả năng thực hiện tính kinh tế của phạm vi và địa điểm Không tạo được sự phối hợp chiến lược toàn cầu Khó kiểm soát được công nghệ
Nhượng quyền Chi phí phát triển và rủi ro
thấp
Bảo vệ công nghệ Có khả năng thực hiện tính kinh tế của phạm vi và địa điểm Tạo được sự phối hợp chiến lược toàn cầu
Không tạo được sự phối hợp chiến lược toàn cầu Khó kiểm soát được chất lượng
21
22
Các phương thức gia nhập
Lựa chọn giữa các phương thức xâm nhập
• Năng lực khác biệt – Năng lực công nghệ
Kiểm soát
Rủi ro
Các phương thức
Cam kết ngồn lực
• Chi nhánh 100% sở hữu được ưa thích hơn là cấp giấy
phép bản quyền và liên doanh
Thấp
Thấp
Cao
Cấp giấy phép bản quyền
– Năng lực quản lý
Liên doanh
Trung bình
Trung bình
Trung bình
• Nhượng quyền thương hiệu, liên doanh, chi nhánh
100% sở hữu
Cao
Cao
Thấp
Chi nhánh sở hữu 100%
• Sức ép làm giảm chi phí cao
• Xuất khẩu hoặc chi nhánh 100% sở hữu
23
8 - 24
6
5/1/2012
Lợi ích từ quốc tế hóa
– Tính kinh tế của quy mô và phạm vi
– Tăng quyền lực thị trường
Mối quan hệ thực nghiệm giữa mức độ quốc tế hóa và hiệu quả hoạt động của công ty (Lu và Beamish, 2004)
– Lợi ích nội bộ hóa
– Phát triển các tri thức và năng lực
25
26
Lợi ích từ quốc tế hóa
Chi phí liên quan đến quốc tế hóa
3 0 0
Total Benefits of Internationalization
– Khoản phí của người mới (Liability of Newness)
2 5 0
2 0 0
– Khoản phí của người nước ngoài (Liability of
Foreignness)
1 5 0
1 0 0
e c n a m r o f r e P
– Các chi phí điều phối/phối hợp
5 0
0 0 1 0
Internationalization
27
28
7
-5 0
5/1/2012
Ba giai đoạn (pha) trong mối liên hệ giữa quốc tế hóa và hiệu quả hoạt động của công ty
Các chi phí liên quan đến quốc tế hóa
3 0 0 3 0 0
Total Costs of Internationalization
Total Benefits of Internationalization
2 5 0 2 5 0
Total Costs of Internationalization Liability of Foreignness Liability of Newness Coordination Costs
Net Gains from Internationalization
2 0 0 2 0 0
1 5 0 1 5 0
1 0 0 1 0 0
e c n a m r o f r e P
e c n a m r o f r e P
5 0 5 0
Phase 2
0 0 0 1 0 0 1 0
Phase 3
Phase 1
Internationalization
Internationalization
29
30
-5 0 -5 0
Hiện tượng: làn sóng mua lại công ty từ các nước mới nổi những năm 2000 • Lenovo (Trung Quốc) mua bộ phận sản xuất
của IBM
• Tata Motors (thuộc Tata Ấn Độ) mua lại Jaguar
Công ty đa quốc gia từ các quốc gia mới nổi (emerging market MNCs)
và Land Rover từ Ford.
• Suzlon mua lại Hansen và Repower (các công
ty năng lượng sức gió ở Bỉ và Đức).
• TCL mua lại Thomson
31
32
8
5/1/2012
Bảng phân loại các công ty đa quốc gia từ quốc gia mới nổi
Bảng phân loại các công ty đa quốc gia từ quốc gia mới nổi Sở hữu
Ngoài nhà nước
Nhà nước
Đại điện xuyên quốc gia
Rộng
Kẻ khát khao nổi lên trên vũ đài quốc tế
Hẹp
Mức độ Đa dạng hóa quốc tế
Chuyên gia ăn hoa hồng
Người khai nghiệp trên thị trường hẹp
Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies, vol 38)
33
34
Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies, vol 38)
Động cơ
Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các công ty từ các quốc gia mới nổi
• Tìm kiếm tài sản • Tìm kiếm cơ hội
36
Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các 35 công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies, vol 38)
9
5/1/2012
Lý do thúc đẩy thực hiện bước bàn đạp
Lý do khuyến khích thực hiện bước bàn đạp
• Chính phủ hỗ trợ gia nhập toàn cầu
• Vị trí gia nhập muộn trên thị trường quốc tế
• Sự sẵn lòng của các đối thủ toàn cầu chia sẻ và bán các
• Dấu chân của các đối thủ toàn cầu ngay trên sân nhà
tài sản chiến lược
• Thay đổi nhanh chóng về công nghệ và bối cảnh thị
• Sự sẵn có của các công nghệ chuẩn hóa ở nước ngoài
trường
• Ước muốn chiếm lĩnh thị trường quốc tế cốt lõi và
• Chu kỳ sống của các ngành và sản phẩm bị ngắn lại
quan trọng
• Sự khiếm khuyết về các năng lực cốt lõi và tài sản chiến
• Sự lãnh đạo sáng nghiệp
lược
37
38
Các hành vi đặc thù
Thách thức đặc thù
• Quốc tế hóa ngược về trong nước
• Quản lý doanh nghiệp kém
• Phương thức gia nhập nhiều rủi ro (mua lại hoặc
• Những khó khăn về tổ chức và tích hợp hậu bàn
đạp
xây mới)
• Chọn lựa địa điểm theo tiến trình
• Thiếu kinh nghiệm, năng lực quản lý, chuyên môn
nghề nghiệp toàn cầu
• Cấp tiến (nhanh và lớn) về quy mô và mức độ đầu
tư
• Yếu kém về phát kiến/cải tiến sản phẩm/quá trình
39
40
10
5/1/2012
Quan điểm bàn đạp ( hoặc spring- board:bàn nhún)
Quan điểm bàn đạp ( hoặc spring- board:bàn nhún) • Sử dụng việc mở rộng quốc tế một cách hệ thống và
liên tục như một bàn đạp để (tiếp):
• Sử dụng việc mở rộng quốc tế một cách hệ thống và liên tục như một bàn đạp để:
– Vượt qua những rào cản tinh vi vào những thị trường cao
cấp
– Bù đắp cho những yếu kém cạnh tranh của họ
– Xóa bỏ những ràng buộc về thể chế và thị trường nội địa
– Vượt qua bất lợi của người đến muộn
– Bảo tồn những đối xử ưu đãi từ chính phủ trong nước
– Tận dụng lợi thế cạnh tranh trên các thị trường đang phát
– Phản công lại các đối thủ toàn cầu
triển và mới nổi khác
41
42
11
