Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp
Tiếp tục tăng tốc
Công việc kinh doanh rất tốt, không cần phải nói, chúng tôi tiếp tục phát
triển. Chỉ một tháng sau khi chúng tôi chuyển đến khu văn phòng rộng 1.000
m2 Mĩ, chúng tôi lại tiếp tục chuyển tới một khu khác rộng 2.350 m2 Mĩ. Sau
khoảng 4 - 5 tháng, chúng tôi tăng trưởng nhanh đến mức phải chuyển một
lần nữa, lần này tới một khu rộng 7.200 m2 Mĩ. Sáu tháng sau, chúng tôi
chuyển một lần nữa. Chúng tôi mở rộng mạng lưới điện thoại, các trang thiết
bị, cơ cấu tổ chức và mọi hệ thống điện cũng như cơ sở vật chất mà chúng tôi
có. Cuối cùng, vào năm 1985, chúng tôi lại chuyển đến một toà nhà rộng
30.000 m2 Mĩ. Nó rộng cỡ một sân đá bóng, và tôi không thể tưởng tượng nổi
chúng tôi có thể ngồi kín toà nhà này. Thậm chí 2 năm sau đó chúng tôi buộc
phải chuyển đi một lần nữa.
Có nhiều nhân tố đã tạo nên – và tiếp tục tạo nên – văn hoá của công ty
chúng tôi đã được sinh ra trong những ngày đầu tiên ấy. Vào thời gian đó,
chúng tôi vẫn còn là một công ty có rủi ro cao, do đó chúng tôi thuê những
người cũng có máu phiêu lưu và tỏ ra linh hoạt. Tất nhiên, trong một vài lĩnh
vực, như tài chính, sản xuất và công nghệ thông tin, chúng tôi cần thuê được
những người có chuyên môn đặc biệt. Nhưng trong những lĩnh vực khác,
chúng tôi có nhiều tự do hơn. Tôi nhớ có lúc mình ngồi bệt trên sàn nhà phân
loại hàng chồng lớn lý lịch như thể đang chia các quân bài, và nghĩ “Có thể
người này thích hợp cho công việc này, còn người kia cho công việc kia.”
May mắn là có rất nhiều người giỏi tìm việc thời gian đó. Chúng tôi tuyển
dụng từ các công ty địa phương, từ các đối thủ của chúng tôi, và đặc biệt để ý
tới các sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Texas – những người muốn ở lại
vùng này. Sau đó chúng tôi thậm chí còn biết rằng nếu bạn thuê những người
giỏi, họ sẽ kéo đến cho bạn nhiều người giỏi khác nữa.
Ngay từ đầu, tôi có ý định tiếp cận những việc này theo một cách rất thực tế.
Tôi luôn luôn tự hỏi “Cách nào hiệu quả nhất để làm việc này?” Vì vậy, tôi
loại bỏ tất cả những khả năng của một cơ chế quan liêu trước khi nó nảy sinh,
và điều đó cũng giúp đem lại những cơ hội để học hỏi. Ví dụ như với lực
lượng bán hàng của chúng tôi, họ cũng phải tự tạo ra máy tính cho mình. Họ
có thể không thích thú với việc này lắm, nhưng việc đó đã đem lại cho họ (và
chúng tôi) cảm giác thực sự về những gì mà một khách hàng không được học
phải trải qua khi họ thiết lập hệ thống của mình, và điều đó cũng giúp những
người bán hàng của chúng tôi phát triển sự hiểu biết sâu sắc về sản phẩm mà
họ đang bán. Kết quả là họ có thể giúp khách hàng dựa trên thông tin được
cung cấp đưa ra những quyết định nên mua gì và giúp khách hàng giải quyết
các vấn đề về thiết bị.
Chính điều đó đã làm nổi danh cho chúng tôi là có một dịch vụ hoàn hảo, một
trong những công cụ giúp đứng vững ở vị trí hàng đầu trong cạnh tranh.
Khoảng trước năm 1985, đã có sự cạnh tranh vô cùng gay gắt trong ngành
công nghiệp máy tính, đến mức chúng tôi phải không ngừng đổi mới. Luôn
luôn xem xét lại cách suy nghĩ truyền thống thông thường đã trở thành một
phần của trí lực công ty. Và sự tăng trưởng có tính bùng nổ của công ty đã
góp phần nuôi dưỡng tình bằng hữu và quan điểm “có thể làm được” một
cách thực sự trong nhân viên của công ty.
Có những thời điểm mà chúng tôi có diện tích làm việc quá chật hẹp, hai
người phải dùng chung một phòng ngủ nhỏ. Các kỹ sư đã giúp giải quyết khi
dây chuyền sản xuất trở nên quá tải. Tất cả mọi người đều làm việc hăng say
và nhận điện thoại khi hệ thống điện thoại được sao dự phòng. Nhân viên bán
hàng của chúng tôi cho các con chíp RAM vào ống để sau đó vận chuyển cho
khách hàng ngay cả khi họ đang nhận các yêu cầu đặt hàng qua điện thoại.
(Thời gian đó, các con chíp điện tử bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên có theo từng
miếng nhỏ mà khách hàng có thể dùng chúng để thêm vào nhằm nâng cấp
máy tính cá nhân của mình.)
Chúng tôi rất khó khăn về tài chính. Mọi người không có thùng rác: thay vào
đó, họ dùng các thùng đựng bo mạch điện tử của máy tính làm thùng rác.
Nhưng việc này có vẻ như không làm phiền họ lắm. Chúng tôi có cảm giác
rằng chúng tôi đang làm một việc rất khác, và rằng chúng tôi là một phần của
một cái gì đó thật đặc biệt. Tinh thần đó trước kia, đến ngày hôm nay vẫn tiếp
tục được thể hiện rõ trong công ty.
Chúng tôi luôn luôn tự thử thách mình, để phát triển hơn nữa và để cung cấp
cho khách hàng những dịch vụ tốt hơn; và mỗi lần đặt ra một mục tiêu mới,
chúng tôi đều đạt được nó. Sau đó chúng tôi nghỉ một lát, đưa ra cho nhau
một số các cổ phần lãi 5%, và bắt đầu tiếp tục với mục tiêu tiếp theo. Có vẻ
như mọi người đều được tiếp thêm sinh lực bởi xung quanh họ toàn là những
người đặt kỳ vọng rất cao vào họ và vào công ty. Ngày đầu tiên chúng tôi đạt
được 1 triệu đôla doanh thu, mọi người ai nấy đều có chiếc bánh nhỏ với
dòng chữ “một triệu đôla” viết trên đó. Chúng tôi cố gắng làm điều đó để
công việc tại công ty Dell không chỉ là làm việc cho một nơi để sử dụng thời
gian và thu tiền về; nó phải là sự vui vẻ, và thường xuyên là một cuộc phiêu
lưu.
Năm 1986 đánh dấu mốc lịch sử quan trọng của công ty khi chúng tôi thuê
được Lee Walker giữ chức Chủ tịch công ty. Lee, nhà tư bản liều lĩnh đã từng
là uỷ viên ban quản trị của một vài công ty, là người quản lý quan trọng đầu
tiên được thuê trong lịch sử công ty Dell. Vào thời gian đó, chúng tôi đang
lớn mạnh với tỉ lệ tăng trưởng khủng khiếp và đang rất cần vốn. Một trong
những thứ đầu tiên mà Lee làm là mời một người bạn thân làm việc cho Ngân
hàng thương mại Texas và nói với người này “Tôi có một công ty gọn gàng ở
đây, và tôi cần cậu cho chúng tôi một khoản vay.” Trong vòng 18 giờ, chúng
tôi đã có một khoản tín dụng khá tươm tất.
Lee cũng là người hình thành nên Ban Giám đốc khi chúng tôi trở thành công
ty công năm 1988. Khi thành lập danh sách các giám đốc mong muốn chọn,
chúng tôi có 2 người: George Kozmetsky và Bob Inman. Cả hai đều ở Austin
và có hiểu biết về ngành công nghiệp máy tính, và cả hai đều có kiến thức rất
xuất sắc. George là đồng sáng lập Teledyne và đã từng giữ chức Hiệu trưởng
trường Kinh doanh của Đại học Texas; Bob là chủ tịch, và là CEO của
Westmark Systems, một công ty quân sự tư nhân, và có kiến thức sâu rộng về
chính phủ liên bang. Lee và tôi mỗi người chọn một người và đi theo họ, và
sau khi nghe những gì chúng tôi đã làm được, hai người này đồng ý làm việc
với công ty. Sự có mặt của họ trong công ty đã đem lại cho chúng tôi danh
tiếng to lớn về sự đáng tin cậy; các công ty trẻ như Dell thông thường không
có một ban giám đốc mạnh đến như thế khởi động ngay từ đầu. Là những
người đầu tiên của Ban Giám đốc, George và Bob đã xây dựng / đưa ra một
tiền lệ / mẫu mực các lời khuyên khôn ngoan và tư vấn có giá trị giúp đưa
công ty đến vị trí ngày nay.
Mô hình bán hàng trực tiếp, phiên bản 1.0
Vì chúng tôi luôn nghĩ tới cả các khách hàng tiềm năng và cả những người đã
mua sản phẩm của chúng tôi, chúng tôi biết chính xác họ muốn gì, họ hài
lòng với cái gì và chúng tôi có thể cải tiến tốt hơn ở chỗ nào. Tôi luôn có cảm
giác phi kinh doanh trên cơ sở mọi người thực sự muốn gì, hơn là đoán
những gì mà chúng tôi nghĩ là họ muốn. Đối với chúng tôi đây là một phần
đặc biệt quan trọng vì chúng tôi bắt đầu với số vốn nhỏ và không có thêm
thời gian hay các nguồn lực để lãng phí thời gian cho việc kiểm kê hàng tồn
kho quá mức. Điều đó đánh dấu sự bắt đầu chính thức của cái mà chúng tôi
gọi là “mô hình trực tiếp”.
Ngay từ đầu, toàn bộ hoạt động kinh doanh của chúng tôi – từ thiết kế đến
sản xuất rồi bán sản phẩm - đều được định hướng xuất phát từ việc lắng nghe
khách hàng, đáp ứng khách hàng, và bán cho khách hàng những gì mà họ
muốn. Mối quan hệ trực tiếp của chúng tôi - đầu tiên là qua điện thoại, sau đó
thông qua các cuộc trao đổi mặt đối mặt, và hiện nay là qua Internet - đã cho
phép chúng tôi tận dụng được những thông tin được cung cấp đúng thời điểm
của những khách hàng thực sự liên quan đến các yêu cầu về sản phẩm và dịch
