Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp

Chia sẻ: Bánh Bèo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:22

Thêm vào BST

Báo xấu

48
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiếp tục tăng tốc Công việc kinh doanh rất tốt, không cần phải nói, chúng tôi tiếp tục phát triển. Chỉ một tháng sau khi chúng tôi chuyển đến khu văn phòng rộng 1.000 m2 Mĩ, chúng tôi lại tiếp tục chuyển tới một khu khác rộng 2.350 m2 Mĩ. Sau khoảng 4 - 5 tháng, chúng tôi tăng trưởng nhanh đến mức phải chuyển một lần nữa, lần này tới một khu rộng 7.200 m2 Mĩ. Sáu tháng sau, chúng tôi chuyển một lần nữa. Chúng tôi mở rộng mạng lưới điện thoại, các trang thiết bị, cơ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp

Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp Tiếp tục tăng tốc Công việc kinh doanh rất tốt, không cần phải nói, chúng tôi tiếp tục phát triển. Chỉ một tháng sau khi chúng tôi chuyển đến khu văn phòng rộng 1.000 m2 Mĩ, chúng tôi lại tiếp tục chuyển tới một khu khác rộng 2.350 m2 Mĩ. Sau khoảng 4 - 5 tháng, chúng tôi tăng trưởng nhanh đến mức phải chuyển một lần nữa, lần này tới một khu rộng 7.200 m2 Mĩ. Sáu tháng sau, chúng tôi chuyển một lần nữa. Chúng tôi mở rộng mạng lưới điện thoại, các trang thiết bị, cơ cấu tổ chức và mọi hệ thống điện cũng như cơ sở vật chất mà chúng tôi có. Cuối cùng, vào năm 1985, chúng tôi lại chuyển đến một toà nhà rộng 30.000 m2 Mĩ. Nó rộng cỡ một sân đá bóng, và tôi không thể tưởng tượng nổi chúng tôi có thể ngồi kín toà nhà này. Thậm chí 2 năm sau đó chúng tôi buộc phải chuyển đi một lần nữa. Có nhiều nhân tố đã tạo nên – và tiếp tục tạo nên – văn hoá của công ty chúng tôi đã được sinh ra trong những ngày đầu tiên ấy. Vào thời gian đó, chúng tôi vẫn còn là một công ty có rủi ro cao, do đó chúng tôi thuê những người cũng có máu phiêu lưu và tỏ ra linh hoạt. Tất nhiên, trong một vài lĩnh vực, như tài chính, sản xuất và công nghệ thông tin, chúng tôi cần thuê được những người có chuyên môn đặc biệt. Nhưng trong những lĩnh vực khác, chúng tôi có nhiều tự do hơn. Tôi nhớ có lúc mình ngồi bệt trên sàn nhà phân loại hàng chồng lớn lý lịch như thể đang chia các quân bài, và nghĩ “Có thể người này thích hợp cho công việc này, còn người kia cho công việc kia.” May mắn là có rất nhiều người giỏi tìm việc thời gian đó. Chúng tôi tuyển
dụng từ các công ty địa phương, từ các đối thủ của chúng tôi, và đặc biệt để ý tới các sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Texas – những người muốn ở lại vùng này. Sau đó chúng tôi thậm chí còn biết rằng nếu bạn thuê những người giỏi, họ sẽ kéo đến cho bạn nhiều người giỏi khác nữa. Ngay từ đầu, tôi có ý định tiếp cận những việc này theo một cách rất thực tế. Tôi luôn luôn tự hỏi “Cách nào hiệu quả nhất để làm việc này?” Vì vậy, tôi loại bỏ tất cả những khả năng của một cơ chế quan liêu trước khi nó nảy sinh, và điều đó cũng giúp đem lại những cơ hội để học hỏi. Ví dụ như với lực lượng bán hàng của chúng tôi, họ cũng phải tự tạo ra máy tính cho mình. Họ có thể không thích thú với việc này lắm, nhưng việc đó đã đem lại cho họ (và chúng tôi) cảm giác thực sự về những gì mà một khách hàng không được học phải trải qua khi họ thiết lập hệ thống của mình, và điều đó cũng giúp những người bán hàng của chúng tôi phát triển sự hiểu biết sâu sắc về sản phẩm mà họ đang bán. Kết quả là họ có thể giúp khách hàng dựa trên thông tin được cung cấp đưa ra những quyết định nên mua gì và giúp khách hàng giải quyết các vấn đề về thiết bị. Chính điều đó đã làm nổi danh cho chúng tôi là có một dịch vụ hoàn hảo, một trong những công cụ giúp đứng vững ở vị trí hàng đầu trong cạnh tranh. Khoảng trước năm 1985, đã có sự cạnh tranh vô cùng gay gắt trong ngành công nghiệp máy tính, đến mức chúng tôi phải không ngừng đổi mới. Luôn luôn xem xét lại cách suy nghĩ truyền thống thông thường đã trở thành một phần của trí lực công ty. Và sự tăng trưởng có tính bùng nổ của công ty đã
góp phần nuôi dưỡng tình bằng hữu và quan điểm “có thể làm được” một cách thực sự trong nhân viên của công ty. Có những thời điểm mà chúng tôi có diện tích làm việc quá chật hẹp, hai người phải dùng chung một phòng ngủ nhỏ. Các kỹ sư đã giúp giải quyết khi dây chuyền sản xuất trở nên quá tải. Tất cả mọi người đều làm việc hăng say và nhận điện thoại khi hệ thống điện thoại được sao dự phòng. Nhân viên bán hàng của chúng tôi cho các con chíp RAM vào ống để sau đó vận chuyển cho khách hàng ngay cả khi họ đang nhận các yêu cầu đặt hàng qua điện thoại. (Thời gian đó, các con chíp điện tử bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên có theo từng miếng nhỏ mà khách hàng có thể dùng chúng để thêm vào nhằm nâng cấp máy tính cá nhân của mình.) Chúng tôi rất khó khăn về tài chính. Mọi người không có thùng rác: thay vào đó, họ dùng các thùng đựng bo mạch điện tử của máy tính làm thùng rác. Nhưng việc này có vẻ như không làm phiền họ lắm. Chúng tôi có cảm giác rằng chúng tôi đang làm một việc rất khác, và rằng chúng tôi là một phần của một cái gì đó thật đặc biệt. Tinh thần đó trước kia, đến ngày hôm nay vẫn tiếp tục được thể hiện rõ trong công ty. Chúng tôi luôn luôn tự thử thách mình, để phát triển hơn nữa và để cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt hơn; và mỗi lần đặt ra một mục tiêu mới, chúng tôi đều đạt được nó. Sau đó chúng tôi nghỉ một lát, đưa ra cho nhau một số các cổ phần lãi 5%, và bắt đầu tiếp tục với mục tiêu tiếp theo. Có vẻ như mọi người đều được tiếp thêm sinh lực bởi xung quanh họ toàn là những người đặt kỳ vọng rất cao vào họ và vào công ty. Ngày đầu tiên chúng tôi đạt
được 1 triệu đôla doanh thu, mọi người ai nấy đều có chiếc bánh nhỏ với dòng chữ “một triệu đôla” viết trên đó. Chúng tôi cố gắng làm điều đó để công việc tại công ty Dell không chỉ là làm việc cho một nơi để sử dụng thời gian và thu tiền về; nó phải là sự vui vẻ, và thường xuyên là một cuộc phiêu lưu. Năm 1986 đánh dấu mốc lịch sử quan trọng của công ty khi chúng tôi thuê được Lee Walker giữ chức Chủ tịch công ty. Lee, nhà tư bản liều lĩnh đã từng là uỷ viên ban quản trị của một vài công ty, là người quản lý quan trọng đầu tiên được thuê trong lịch sử công ty Dell. Vào thời gian đó, chúng tôi đang lớn mạnh với tỉ lệ tăng trưởng khủng khiếp và đang rất cần vốn. Một trong những thứ đầu tiên mà Lee làm là mời một người bạn thân làm việc cho Ngân hàng thương mại Texas và nói với người này “Tôi có một công ty gọn gàng ở đây, và tôi cần cậu cho chúng tôi một khoản vay.” Trong vòng 18 giờ, chúng tôi đã có một khoản tín dụng khá tươm tất. Lee cũng là người hình thành nên Ban Giám đốc khi chúng tôi trở thành công ty công năm 1988. Khi thành lập danh sách các giám đốc mong muốn chọn, chúng tôi có 2 người: George Kozmetsky và Bob Inman. Cả hai đều ở Austin và có hiểu biết về ngành công nghiệp máy tính, và cả hai đều có kiến thức rất xuất sắc. George là đồng sáng lập Teledyne và đã từng giữ chức Hiệu trưởng trường Kinh doanh của Đại học Texas; Bob là chủ tịch, và là CEO của Westmark Systems, một công ty quân sự tư nhân, và có kiến thức sâu rộng về chính phủ liên bang. Lee và tôi mỗi người chọn một người và đi theo họ, và sau khi nghe những gì chúng tôi đã làm được, hai người này đồng ý làm việc với công ty. Sự có mặt của họ trong công ty đã đem lại cho chúng tôi danh
tiếng to lớn về sự đáng tin cậy; các công ty trẻ như Dell thông thường không có một ban giám đốc mạnh đến như thế khởi động ngay từ đầu. Là những người đầu tiên của Ban Giám đốc, George và Bob đã xây dựng / đưa ra một tiền lệ / mẫu mực các lời khuyên khôn ngoan và tư vấn có giá trị giúp đưa công ty đến vị trí ngày nay. Mô hình bán hàng trực tiếp, phiên bản 1.0 Vì chúng tôi luôn nghĩ tới cả các khách hàng tiềm năng và cả những người đã mua sản phẩm của chúng tôi, chúng tôi biết chính xác họ muốn gì, họ hài lòng với cái gì và chúng tôi có thể cải tiến tốt hơn ở chỗ nào. Tôi luôn có cảm giác phi kinh doanh trên cơ sở mọi người thực sự muốn gì, hơn là đoán những gì mà chúng tôi nghĩ là họ muốn. Đối với chúng tôi đây là một phần đặc biệt quan trọng vì chúng tôi bắt đầu với số vốn nhỏ và không có thêm thời gian hay các nguồn lực để lãng phí thời gian cho việc kiểm kê hàng tồn kho quá mức. Điều đó đánh dấu sự bắt đầu chính thức của cái mà chúng tôi gọi là “mô hình trực tiếp”. Ngay từ đầu, toàn bộ hoạt động kinh doanh của chúng tôi – từ thiết kế đến sản xuất rồi bán sản phẩm - đều được định hướng xuất phát từ việc lắng nghe khách hàng, đáp ứng khách hàng, và bán cho khách hàng những gì mà họ muốn. Mối quan hệ trực tiếp của chúng tôi - đầu tiên là qua điện thoại, sau đó thông qua các cuộc trao đổi mặt đối mặt, và hiện nay là qua Internet - đã cho phép chúng tôi tận dụng được những thông tin được cung cấp đúng thời điểm của những khách hàng thực sự liên quan đến các yêu cầu về sản phẩm và dịch
vụ, sản phẩm trên thị trường, và các sản phẩm được phát triển trong tương lai họ mong muốn được thấy. Mô hình trực tiếp này dựa trên việc bán hàng trực tiếp – không sử dụng người bán lại hoặc kênh bán lẻ – và mô hình này không phải là mới. Nhưng cách mà chúng tôi thực hiện mô hình này lại thực sự khác biệt. Máy tính lớn và các máy tính nhỏ bình thường được bán trực tiếp, nhưng bởi vì cách bán hàng trực tiếp dù sao cũng đòi hỏi một cấu trúc tổ chức tốn kém và cồng kềnh nên hầu hết các nhà sản xuất máy tính đều chỉ bán trực tiếp sản phẩm của mình với số lượng lớn nhất và tốt nhất. Họ sử dụng kênh bán lẻ hoặc những người bán hàng trung gian để bán hàng cho những khách hàng mua với số lượng ít hơn. Tuy nhiên, chúng tôi đã bán – và tiếp tục vẫn bán – trực tiếp tới mọi khách hàng, kể cả với hơn 400 máy hiệu Fortune 500. Trong khi các công ty khác phải đoán khách hàng muốn loại sản phẩm nào, bởi vì họ đã sản xuất máy từ trước khi nhận được yêu cầu đặt hàng, thì chúng tôi lại biết rõ – vì khách hàng của chúng tôi đã nói cho chúng tôi biết trước khi chúng tôi sản xuất sản phẩm. Trong khi các công ty khác phải tính toán cấu hình nào được ưa chuộng nhất thì chúng tôi đã biết rồi, dựa trên việc khách hàng của chúng tôi đặt một hay hai ổ đĩa mềm, hay một ổ đĩa mềm và một ổ đĩa cứng. Chúng tôi sau đó có thể sản xuất ra loại sản phẩm chính xác như khách hàng mong muốn. Các công ty khác phải duy trì lượng hàng tồn kho ở mức cao để cung cấp cho những người bán lại và các kênh bán lẻ. Bởi vì chúng tôi chỉ sản xuất những gì khách hàng muốn khi họ muốn có, chúng tôi không có nhiều hàng tồn kho
chiếm mất không gian và ngốn nhiều tiền vốn. Bởi vì chúng tôi không phải mất khoản chi trả thêm cho người bán lại hay chi phí cho số hàng tồn kho nên chúng tôi có thể làm lợi cho khách hàng một cách đáng kể và mở rộng thị trường rất nhanh. Và với mỗi khách hàng mới, chúng tôi lại thu thập thêm thông tin về các yêu cầu sản phẩm và dịch vụ của họ. Đó thật sự là một vòng khép kín hoàn hảo. Thực hiện theo mô hình trực tiếp có thuận lợi rất rõ về năng suất vì có thuận lợi của chu trình bán hàng. Theo cách bán hàng gián tiếp, phải có hai lực lượng bán hàng: bán hàng từ nhà sản xuất cho người buôn, và bán hàng từ những người bán buôn này tới khách hàng. Còn theo cách trực tiếp, chúng tôi chỉ có một lực lượng bán hàng và lực lượng này hoàn toàn tập trung vào khách hàng. Và không phải là với bất kỳ khách hàng nào – mà là với loại khách hàng cụ thể. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng có sự khác biệt lớn giữa bán hàng cho những công ty lớn và bán hàng cho khách hàng là cá nhân. Do đó chúng tôi thuê những người bán hàng có kinh nghiệm bán hàng trực tiếp cho các công ty lớn. Những người bán hàng khác trở thành chuyên gia bán hàng cho chính phủ liên bang và chính phủ các bang, hay các công ty nhỏ và các cá nhân riêng lẻ. Chúng tôi cũng phát hiện ra là có một lợi thế bán hàng lớn đối với cấu trúc bán hàng này vì các nhân viên bán hàng của chúng tôi đều là các chuyên gia. Họ không phải cố gắng học tất cả mọi thứ phải biết về 8 loại sản phẩm của 8 nhà sản xuất khác nhau. Họ cũng không cần phải nhớ các ưu đãi sản phẩm
đối với mỗi loại sản phẩm. Và trong khi lực lượng bán hàng của chúng tôi có được sự giảm gánh nặng hiển nhiên đó thì các khách hàng của chúng tôi cũng được lợi theo. Người bán hàng cụ thể của họ sẽ cung cấp và phục vụ trực tiếp nhu cầu, các vấn đề, và ưu đãi sản phẩm của họ, đồng thời cũng nâng cao kinh nghiệm của họ đối với công ty Dell. Là sự mở rộng tự nhiên liên hệ với khách hàng, mô hình bán hàng trực tiếp đã cho phép chúng tôi bắt mạch bất cứ thị trường nào chúng tôi thâm nhập vào và cung cấp công nghệ phù hợp cho khách hàng một cách thích hợp tương ứng. Mô hình bán hàng trực tiếp đã trở thành xương sống của công ty chúng tôi và là công cụ mạnh nhất trong sự phát triển của công ty. Tất cả đều được rút ra từ ý tưởng cơ bản là loại bỏ người bán trung gian. Nhanh hơn, lớn hơn, tốt hơn Rõ ràng chúng tôi không phải là công ty duy nhất sản xuất máy tính cá nhân PC tương thích IBM. Toàn bộ các nhà cung cấp của ngành công nghiệp nổi lên giúp các công ty thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh máy tính. Trong khi là công ty đầu tiên bán hàng trực tiếp, chúng tôi không phải là công ty duy nhất; và hơn nữa, rất nhiều khách hàng cũng không biết chắc chắn cái gì làm nên công ty chúng tôi. Chúng tôi cần phải làm cho mình trở thành khác biệt với cả một đội ngũ các công ty đang thâm nhập mạnh vào lĩnh vực kinh doanh máy tính. Một trong những rào cản lớn nhất trong việc bán hàng trực tiếp là rất nhiều khách hàng tiềm năng có một nỗi lo sợ hoàn toàn dễ hiểu khi phải trả một
khoản 4.000 đôla cho một công ty mà họ chưa bao giờ nghe nói đến vì không có một cửa hàng có uy tín thực sự để họ có thể đặt chân đến. Do đó chúng tôi quảảng cáo về việc bảo hành trả lại tiền trong 30 ngày cho sản phẩm được bán ra. Việc cải tiến bảo hành đã giúp loại bỏ nỗi lo sợ của khách hàng và đem lại cho Dell danh tiếng về uy tín. Chất lượng cũng là một nhân tố lớn làm nên sự khác biệt. Đôi khi, chúng tôi tìm thấy những sự không tương thích trong các bộ phận của các nhà cung cấp cho chúng tôi và chúng tôi buộc phải đến nói với họ về việc đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn của công ty. Nhưng các vấn đề vẫn tiếp tục. Do đó, chúng tôi phải dành nhiều nguồn lực hơn cho việc thiết kế các PC tương thích với PC của IBM và có được những bộ phận có chất lượng tốt nhất. Chúng tôi tạo nên mối quảan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp, cho họ biết những yêu cầu của mình, chia sẻ với họ những dữ liệu thử nghiệm và được công nhận có giá trị, và hướng họ đến sự cải tiến, tiến bộ không ngừng. Thiết kế sản phẩm của riêng mình cũng có nghĩa là chúng tôi có thể nâng cao hiệu suất. Vào thời gian đó, hiệu suất chỉ là cái tên, và nếu bạn có thể tạo ra một PC tương thích với IBM mà lại chạy nhanh hơn PC của IBM thì rõ ràng điều đó đã cho bạn một vị trí nhất định trong cuộc cạnh tranh. Chúng tôi biết có thể tạo nên những thiết kế để đẩy nhanh giới hạn tốc độ. Do đó, chúng tôi suy ra: nếu IBM có 70% thị trường PC cho sản phẩm PC 286 tốc độ 6MH thì chúng tôi phải có được một chiếc máy với tốc độ 8MH. Cuối cùng chúng tôi đã sản xuất được chiếc máy với tốc độ 12MH.
Chúng tôi đã đạt được 16MH trong phòng thí nghiệm nhưng nghĩ rằng 12MH là cái mà chúng tôi có thể sản xuất với số lượng lớn. Hiện nay, chúng tôi có thể cung cấp dịch vụ với chất lượng và hiệu suất tốt nhất. Do đó, chúng tôi cho đăng quảảng cáo dài 2 trang trên tờ Tuần báo PC và Tạp chí PC, so sánh máy tính 12MH của chúng tôi (với giá 1.995 đôla) với máy 6MH của IBM (với giá 3.995 đôla). Sau đó, chúng tôi tham dự triển lãm mùa xuân Comdex ’86. Comdex trở về trước chỉ là nơi trưng bày máy tính chủ yếu của người bán buôn và người bán lại, và thực sự không bình thường khi có một công ty bán trực tiếp sản phẩm tham gia triển lãm này. May mắn thay, sau nhiều nỗ lực chúng tôi đã giành được một gian còn lại cuối cùng trong khu trưng bày khi một công ty khác huỷ hợp đồng tham gia. Chúng tôi cũng tung ra một phần trưng bày với tường gạch Styrofoam bị chọc thủng bởi máy 286 tốc độ 12MH của chúng tôi để biểu thị rằng chúng tôi đã đâm thủng bức rào cản. Nó trông có vẻ ưa nhìn so với sự trưng bày giả tạo của Compaq và IBM, nhưng điều đó không hề gì. Chúng tôi đã có được chiếc máy có tốc độ chạy nhanh nhất. Không lâu sau khi triển lãm khai mạc, hai hàng dài người xếp chật cứng trước gian hàng của chúng tôi. Một hàng là giới báo chí, viết nguệch ngoạc đầu đề tiêu đề bài báo, và tự hỏi tại sao có ai lại muốn một chiếc máy tính chạy nhanh hơn. Bên kia là hàng người hoàn toàn bị thu hút mạnh với khái nơiệm về một chiếc máy tính có tốc độ cao và muốn biết làm thế nào để có một chiếc.
Cuộc triển lãm Comdex đã dạy chúng tôi về giá trị hiệu suất của máy tính và thời điểm cho thị trường. Từ đó ở bất cứ nơi nào, chúng tôi bị đẩy vào vị trí nổi bật vì chúng tôi có chiếc máy tính hàng đầu sẵn sàng đi đầu trong cuộc cạnh tranh này. Chúng tôi đã thay vì quảảng cáo ở trang 87 Tuần báo PC, nhảy lên nổi bật trên trang bìa của tờ báo này. Tất nhiên, hiệu suất và thời điểm tung ra thị trường là những điểm gây nên sự khác biệt lớn, và làm nổi bật tính hiệu quả của những gì chúng tôi đang làm. Vào thời gian hiện nay, chúng tôi cũng đã nâng cao danh tiếng là công ty có dịch vụ và hỗ trợ cực tốt cũng như chất lượng cao. Điều đó khiến khách hàng của công ty đặt ra câu hỏi “Anh hãy nhắc lại cho tôi là tại sao chúng tôi lại phải trả tất cả số tiền đó cho một người bán buôn để mua một chiếc máy chạy chậm hơn?” Không ai có thể làm ngơ trước chất lượng và giá trị khủng khiếp như thế mà chúng tôi đem đến cho thị trường. Giới báo chí lại càng làm đà danh tiếng của công ty phát triển hơn khi họ để ý đến công ty và xem xét cũng như viết bài về các hệ thống của chúng tôi. Máy tính của công ty bắt đầu giành được các giải thưởng về hiệu suất và tốc độ của máy. Chúng tôi bắt đầu nhận được 5 sao cho chất lượng, hỗ trợ và dịch vụ của công ty. Tất cả các tạp chí chủ chốt đều bình luận cho công ty Dell là công ty có chất lượng tốt nhất và hiệu suất cao nhất. Chúng tôi bắt đầu thu hút ngày càng nhiều các khách hàng kinh doanh có hiểu biết, những người luôn là hạt nhân của thị trường, của công ty. Chúng tôi đã đạt đến việc trở thành một tập đoàn Mỹ. Khủng hoảng của sự thành công
Khoảng cuối năm 1986, Dell đã có doanh thu khoảng 60 triệu đôla. Kinh doanh phát triển bùng phát và chúng tôi đã mở rộng được sự công nhận theo hàm số mũ. Nhưng chúng tôi lo lắng không biết cái gì tiếp theo sẽ xảy ra. Thực tế thì sự thành công của chúng tôi là cái gì đó ở điểm khủng hoảng. Các ngân hàng đầu tư bắt đầu gọi đến và nói “Tại sao anh không cổ phần hoá?” Các nhà tư bản kinh doanh cũng gọi đến và hỏi “Anh muốn thêm tiền không?” Các công ty khác muốn biết chúng tôi có muốn bán công ty không. Rõ ràng là các cơ hội lớn đang còn ở phía trước. Nhưng chúng tôi cũng lo lắng là chúng tôi có thể không nắm được các cơ hội đó nếu tiếp tục làm như từ trước đến nay chúng tôi vẫn làm. Chúng tôi phải làm một cái gì đó có sự khác biệt mang tính đột biến. Tôi quyết định triệu tập một cuộc họp tập thể vào mùa thu năm 1986 tại địa hạt của rượu, vùng California. Cuộc họp bao gồm các uỷ viên ban quản trị chủ chốt của công ty và những nhà lãnh đạo nhiều ý tưởng từ cả trong và ngoài ngành công nghiệp để xác định ra cách nào là cách tốt nhất để phát triển kinh doanh. Tất nhiên là sẽ có nhân tố rủi ro trong việc chúng tôi phô bày các chiến lược và điểm yếu của công ty cho những người có ảnh hưởng lớn trong ngành công nghiệp này như Jim Seymour và Esther Dyson, nhưng tôi biết lời khuyên và các khía cạnh đưa ra đầy mới mẻ của họ cũng đáng để đền bù cho điều đó. Chúng tôi đặt ra những câu hỏi trong cuộc họp đó như: Công ty đang ở đâu hiện nay? Chúng ta nghĩ nó có thể trở thành cái gì? Chúng ta muốn công ty đi đến đâu? Chúng ta có những cơ hội nào để đến được đó và làm thế nào để
chúng ta tận dụng được những cơ hội này? Chúng tôi có được một danh sách với 131 hạng mục các điều mong muốn. Ngoài bản danh sách các điều mong muốn này, cuộc họp còn đưa ra được 3 việc thực hiện quan trọng. Thứ nhất: để thực sự phát triển kinh doanh, chúng tôi phải hướng vào các công ty lớn. Thứ hai: Để thu hút được các công ty lớn, chúng tôi phải đưa ra được sự hỗ trợ tốt nhất ngành công nghiệp. Chính điều đó đã đem lại cho chúng tôi ý tưởng cung cấp dịch vụ tại chỗ đầu tiên của ngành công nghiệp cho máy tính cá nhân – hơn là quanh quẩn với quá nhiều thứ về hậu cần mà ngày trước chúng tôi bắt đầu cung cấp kiểu dịch vụ này. Nếu khách hàng gọi cho chúng tôi thông báo về vấn đề của họ, chúng tôi sẽ nói “Chúng tôi sẽ đến sửa vào ngày mai.” Điều này ngược với một trong hai lựa chọn hoặc là khách hàng phải tự đem PC của mình tới nhà bán buôn hoặc tệ hơn, gửi trả lại máy cho công ty. Bản chất của chúng tôi là luôn suy nghĩ cái gì có thể làm được và cái gì có thể đạt được và đề ra các mục tiêu được suy ra tương ứng. Mục tiêu mà chúng tôi đặt ra trong cuộc họp đó là đạt được doanh số 1 tỷ đôla vào năm 1992. Đó thực sự là một mục tiêu đáng kinh hoàng. Nhưng chúng tôi đã làm một bài toán: Chúng tôi tính toán rằng giữa thị trường hiện tại và thị trường tiềm tàng, với giả định về chất lượng sản phẩm và thị phần của công ty trên thị trường, mục tiêu này là hoàn toàn có thực tế. Tất cả những gì chúng tôi phải làm là phải vạch ra kế hoạch để đạt được mục tiêu này. Kẻ ngây thơ ở nước ngoài
Ý tưởng thứ 3 mà cuộc họp đó đạt được là về mở rộng thị trường toàn cầu. Chúng tôi biết phải mở rộng công việc kinh doanh ra ngoài nước Mỹ, nhưng công ty mới chỉ hoạt động được 2 năm rưỡi và có ít vốn. Tôi nhớ khi quay trở về văn phòng sau cuộc họp đó, tôi đã nói với mọi người rằng chúng tôi sẽ mở rộng ra toàn thế giới. Họ đã nghĩ chúng tôi có thể hoàn toàn mất trí. Tuy nhiên, chúng tôi đã không quyết định mở rộng ra toàn thế giới. Chúng tôi nghiên cứu thận trọng các thị trường tại Canada, Anh, Đức và Pháp. Chúng tôi ít để ý đến thị trường Nhật Bản nhưng ý thức được rằng Nhật Bản sẽ là một giấc mơ lâu dài. Khoản đầu tư chúng tôi cần để tiến vào một thị trường mà sau đó đã bị các công ty lâu đời của Nhật Bản thống trị là điều vượt quá sự xoay sở của chúng tôi. Và trong khi Canada là một sự lựa chọn dễ tính hơn, an toàn hơn, điều đó đã không giúp chúng tôi triển khai ở thị trường Châu Âu – mà tôi biết đây đang là một thị trường có tiềm năng to lớn. Hai năm trước, tôi đã đến London trong kỳ nghỉ cùng gia đình khi tôi được nghỉ xuân của năm học thứ nhất đại học. Anh trai tôi đã sống ở đó 6 tháng giữa thời kỳ kết thúc giai đoạn 1 và vào học trường y. Tôi đã nhân cơ hội này đi lang thang vào các cửa hàng bán máy tính, và quan sát thấy hiện tượng dịch vụ bị làm tăng thêm chi phí ở Anh quốc giống hệt ở Mỹ. Chúng tôi quyết định thâm nhập vào thị trường nước Anh trước vì lý do này, cũng như vì lý do ngôn ngữ. Động thái của chúng tôi đã tỏ ra đúng thời điểm hơn bao giờ hết. Như khi ở Mỹ, có nhiều công ty ở Anh bán máy tính rẻ nhưng hoạt động lại không tốt lắm. Mặc dù vậy họ vẫn bán được rất nhiều. Điều quan trọng chúng
tôi giải thích được hiện tượng này là ở Anh có nhiều người muốn có máy tính cá nhân nhưng họ phải đối mặt với các sản phẩm và dịch vụ không làm họ hài lòng. Chính sự việc này đã là khởi nguồn cho việc mua sản phẩm của Dell. Dell UK của Anh bắt đầu hoạt động từ tháng 6 năm 1987. Trong số 22 nhà báo đến dự buổi họp báo của chúng tôi có 21 người dự báo chúng tôi sẽ thất bại. Họ nói rằng mô hình bán hàng trực tiếp là một khái niệm của Mỹ, không ai sẽ mua máy tính trực tiếp từ nhà sản xuất. Họ nói đây là một ý tưởng tồi, nên quay về nhà. Nhưng khách hàng là những người đưa ra nguyên tắc riêng của họ. Họ biết họ muốn gì và họ biết chúng tôi sẽ cung cấp cái đó cho họ. Công việc kinh doanh đã thu được lợi nhuận ngay từ những ngày đầu, và hiện nay Dell UK là một công ty có doanh thu 2 tỉ đôla một năm. Nghĩ về những triết lý đầu tiên của chúng tôi về “suy nghĩ khác thường” và “không nghe những người nói với bạn không thể làm được một việc gì đó”, thật thú vị khi ghi nhận rằng có nhiều người đã nói với chúng tôi là mô hình bán hàng trực tiếp sẽ thất bại ở hầu như tất cả các nước mà chúng tôi mở rộng kinh doanh đến đó trong hơn 10 năm sau đó. Thông điệp luôn luôn như cũ: Đất nước chúng tôi khác, mô hình kinh doanh của các anh sẽ không có kết quả ở đây. Những lời nói không thể hầu như mất dần khi chúng tôi hoàn thành việc mở rộng kinh doanh sang các nước Trung và Tây Âu, nhưng chúng lại tiếp tục sống dậy một lần nữa khi chúng tôi tiến vào thị trường châu Á. Tại đây có một sự đổi hướng khác biệt nhỏ. Họ nói với chúng tôi rằng đây
là khái niệm của phương Tây. Nó sẽ không có hiệu quả ở đây, bạn nên về nhà mình. Nhưng thay vì điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với văn hoá, chúng tôi nói “Chúng tôi nghĩ mô hình bán hàng trực tiếp sẽ đạt hiệu quả ở mọi nền văn hoá. Và chúng tôi sẵn sàng chấp nhận rủi ro.” Để chắc chắn, chúng tôi xác định giới hạn địa phương. Rõ ràng bạn không thể bán máy tính với ngôn ngữ tiếng Anh ở Trung Quốc. Và dưới góc độ văn hoá, khách hàng ở các nước khác nhau thì khác nhau. Ví dụ, chúng tôi đã học được rằng một vài người Đức không thấy thoải mái lắm khi gọi điện thoại đến theo một quảng cáo nào đó: họ thấy cách đó quá trực tiếp. Tuy nhiên, họ lại có thể đáp trả lại một quảng cáo có kèm theo số fax. Họ sẽ gửi một tin fax hỏi thêm về thông tin, và sẽ cung cấp tên và số điện thoại, sau đó nhân viên đại diện của Dell có thể gọi đến cho họ. Cuộc trò chuyện sau đó diễn ra đúng y như chính người khách hàng Đức đó gọi điện thoại đến. Đó chỉ là một sự thay đổi nhỏ, nó cho phép chúng tôi thích nghi với sự khác biệt văn hoá mà không phải điều chỉnh các chiến lược kinh doanh. Có một vài đất nước mà nhân viên quản lý địa phương của chúng tôi không hiểu hoàn toàn chiến lược nòng cốt và cố gắng xây dựng một sự lai tạo mà chúng thực sự không phải là mô hình bán hàng trực tiếp của công ty. Không những không thành công mà họ còn ngăn cản thành công cuối cùng của Dell ở những thị trường này. Kể từ sau đó, chúng tôi phải điều chỉnh lại chúng cho đúng. Bài học là: Tin vào những gì bạn đang làm. Nếu bạn có một ý tưởng thực sự mạnh mẽ, bạn chỉ việc tảng lờ những người nói với bạn là nó sẽ không có kết quả, và thuê những người đi theo tầm nhìn của bạn.
Thời điểm cổ phần hoá công ty Vào khoảng thời gian đó, chúng tôi bắt đầu nghĩ tới việc mở rộng vốn của công ty thông qua việc bán cổ phần của công ty trên thị trường chứng khoán. Chúng tôi rất cần vốn để phát triển, để thu được lòng tin của các nhà cung cấp cho công ty tốt hơn và để thiết lập uy tín của công ty đối với số lượng lớn khách hàng của công ty hơn là chỉ trở thành một người bạn. Để có thêm tài chính cho việc mở rộng nhanh chóng của công ty vào các thị trường của các tập đoàn công ty lớn, chúng tôi cần vốn để có thể thanh toán cho các phiếu thu nhiều khi lớn hơn nhiều, và, chúng tôi hy vọng, nhiều hơn rất rất nhiều so với trước đây chúng tôi từng có. Sau đó Chủ tịch Lee Walker và tôi đã mời các ngân hàng đầu tư có quan tâm đến một cuộc họp ở đại bản doanh của chúng tôi ở Austin. Mỗi ngân hàng lại có một câu chuyện hay hơn để kể cho chúng tôi nghe về việc họ có thể làm gì cho chúng tôi và chúng tôi sẽ gặt hái được những gì. Lee và tôi nhìn nhau và nói “Những người này đều chứa chan hy vọng. Họ chỉ nói với chúng ta những gì họ cho là chúng ta muốn nghe.” Sau khi xem xét kỹ từng ngân hàng, chúng tôi chọn Goldman Sachs. Tại sao? Chúng tôi đặc biệt thích gợi ý của họ là chưa nên cổ phần hoá công ty. Thay vào đó, họ gợi ý trước tiên chúng tôi nên cân nhắc một yêu cầu mang tính cá nhân của một nhóm nhỏ các nhà đầu tư. Sau đó, chúng tôi đợi cho đến khi công ty lớn mạnh thêm ít nữa và khi đó chúng tôi đã có thêm kinh nghiệm giải quyết những thách thức đặt ra đối với một công ty được cổ phần hoá. Sau đó thì chúng tôi có thể cổ phần hoá công ty được nếu muốn. Đó không phải là câu trả lời mà chúng tôi đã nghĩ sẽ nhận được, nhưng hoá ra đó lại là câu trả lời đúng.
Mục thư báo sắp đặt việc làm được xuất bản tháng 7 năm 1987 đã tóm tắt những gì chúng tôi đã đạt được trong 3 năm qua như sau: Tập đoàn máy tính Dell thiết kế, phát triển, bán, sản xuất, hỗ trợ và cung cấp dịch vụ kỹ thuật tiên tiến sản phẩm máy tính các nhân tương thích với IBM. Các sản phẩm của công ty hiện đang được bán trực tiếp cho khách hàng với nhãn hiệu “Công ty TNHH PC”. Khách hàng của công ty chủ yếu là cá nhân và các công ty vừa và nhỏ, và trong một chừng mực nào đó, cả các tập đoàn đa quốc gia, các cơ quan của chính phủ và các trường học. Kể từ khi thành lập năm 1984, Dell đã thu về trên 160 triệu đôla từ việc bán máy tính và các thiết bị liên quan đến máy tính chỉ với số vốn ban đầu là 1.000 đôla. Công ty thu được lợi nhuận trong từng quý, và doanh số luôn tăng trưởng trong từng quý kể từ ngày công ty được thành lập. Mục tin đó còn tiếp tục với việc liệt kê và mô tả 3 điểm mạnh chính đã giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh: • Khả năng sản xuất các sản phẩm có tốc độ cao tương thích với các tiêu chuẩn được chấp nhận của IBM. (Thực tế, rất nhiều sản phẩm của công ty có các đặc điểm kỹ thuật về biểu hiện còn cao hơn hệ thống của IBM, và thường xuyên được xếp hạng hàng đầu trong giới xuất bản như Tạp chí PC và PC World.) • Quan niệm bán hàng thông qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: “Với trung bình khoảng 1.400 cuộc gọi đến mỗi ngày, Dell nhận được các thông tin đầu vào cho sản phẩm rất kịp thời từ khách hàng của mình các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ, quan điểm của họ về các loại sản phẩm khác nhau trên
thị trường, và phản hồi của họ về quảng cáo của công ty. Các thông tin này giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh trong việc điều chỉnh các sản phẩm đưa ra và chương trình trao đổi đối thoại nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phương pháp tiếp cận thị trường thông qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng cũng làm giảm đi khoảng từ 25% đến 45% tiền tăng giá thêm vào cho những người đi buôn, do đó làm công ty có khả năng định giá được sản phẩm một cách xông xáo. Thêm vào đó, chiến lược tiếp cận thị trường của công ty cho phép công ty bán được các sản phẩm thông qua nhân viên của công ty, những người được đào tạo đặc biệt để bán hàng cho Dell.” • Khả năng của công ty duy trì hoạt động sản xuất linh hoạt và hiệu quả, kết quả của cơ sở tài sản được sắp xếp hợp lý. Chúng tôi không có nhiều vốn, và hàng tồn kho của chúng tôi rất ít bởi vì chúng tôi sản xuất máy tính đủ đáp ứng yêu cầu của khách hàng và không phải theo dự báo của các nhà buôn. Khoảng tháng 10 năm 1987, chúng tôi đã sẵn sàng tăng lên 20 triệu đôla. Chỉ ngay khi chúng tôi sẵn sàng đóng cửa giao dịch thì thị trường chúng khoán bị đổ vỡ. Tôi nghĩ chúng tôi phải gánh chịu số phận bi đát. Nhưng thật đáng ngạc nhiên là vì công ty có chiến lược kinh doanh rất mạnh và kết quả hoạt động tốt nên sự đổ vỡ của thị trường chúng khoán đã có ít tác động đáng kể đối với sự tham gia của các nhà đầu tư vào đầu tư tư nhân. Vào sáng ngày thứ Sáu đen đủi, chúng tôi đã quyên được 23 triệu đôla; khi chúng tôi đóng cửa giao dịch sau đó vài ngày, con số là 21 triệu đôla. Trong số hàng ngàn phiên giao dịch được thực hiện, phiên của chúng tôi đã thực sự xảy ra bởi vì các nhà đầu tư có niềm tin ở công ty của chúng tôi.
Sự đầu tư tư nhân đã gây dựng cho chúng tôi rất tốt, và đến tháng 6 sau đó chúng tôi cổ phần hoá công ty. Chúng tôi tăng lên 30 triệu đôla; giá trị thị trường của công ty khoảng 85 triệu đôla. Chúng tôi đã làm được điều này trong vòng 3 năm, chỉ bắt đầu với một ý tưởng, 1.000 đôla và phòng trọ sinh viên. Bài học nên học và không nên học Mười hai năm sau khi được viết ra, thật thú vị khi đọc lại tin thư báo sắp xếp việc làm tư nhân đó. Hiện nay chúng tôi là một công ty 30 tỉ đôla, nhưng sức mạnh chính của chúng tôi đã đem lại cho chúng tôi lợi thế cạnh tranh vẫn hoàn toàn là trung tâm và mấu chốt cho sự tồn tại của công ty. Chúng tôi đã học được việc phải xác định giá trị sức mạnh hạt nhân của mình. Ngay từ ngày đầu tiên của công ty, chúng tôi đã kết luận được rằng chúng tôi muốn có được danh tiếng là công ty có dịch vụ khách hàng tốt nhất cũng như cung cấp sản phẩm tốt nhất. Ý tưởng xây dựng công việc kinh doanh chủ yếu chỉ dựa trên chi phí hay giá cả không phải là một lợi thế bền vững. Luôn có một ai đó có cái gì đó với giá cả thấp hơn, hoặc sản xuất rẻ hơn. Cái thực sự quan trọng là duy trì được lòng trung thành của khách hàng và nhân viên, và cái đó chỉ có thể rút ra từ việc có được chất lượng dịch vụ cao nhất và có sản phẩm tốc độ biểu hiện cao. Chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh đến việc hiểu thấu cái gì khiến khách hàng hài lòng, liệu có phải là sự đúng lúc đáp ứng các câu hỏi qua điện thoại cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm giá trị, hay sự dễ dàng sử