Chương XI-Quản lí nhóm làm việc
1
CHƯƠNG XI: QUẢN LÍ NHÓM LÀM VIỆC
Sau khi đọc chương này, sinh viên có thể:
1. Giải thích tầm quan trọng của nhóm làm việc.
2. Nhận diện các loại nhóm làm việc; nhận thức rõ ý nghĩa và những yếu tố xác định
hiệu quảcủa nhóm.
3. Mô tả những quy trình của nhóm, qua đó nhận biết những vấn đề có thể ảnh hưởng
đến hiệu quả của nhóm.
4. Giải thích cách thức chẩn đoán và loại bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả của
nhóm
**************
I. TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM LÀM VIỆC
1. Giải thích tầm quan trọng của nhóm làm việc
Một nhóm được xem là một tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có liên hệ phụ thuộc và
ảnh hưởng đến nhau để đạt được mục đích chung.
1
Định nghĩa này cũng giúp chúng ta phân
biệt một nhóm với một sự kết hợp đơn thuần giữa các cá nhân. Trong ngôn ngữ hàng ngày,
cụm từ nhóm (team) và đội (group) thường được sử dụng với nghĩa như nhau cho dù trong
những năm gần đây, thuật ngữ “đội làm việc” đã trở nên phổ biến hơn trong kinh doanh và
thay thế cho nhóm làm việc. Trong phạm vi nghiên cứu của chương, thuật ngữ đội và nhóm
được sử dụng thay thế cho nhau mà không làm thay đổi ý nghĩa của chúng. Bốn yêu cầu cụ
thể của nhóm, gồm: Trước hết các thành viên của nhóm có mối quan hệ phụ thuộc nhau;Thứ
hai, sự phụ thuộc lẫn nhau này chỉ ra rằng các thành viên của nhóm phải tác động qua lại
thông qua đối thoại hoặc hoạt động;Thứ ba, một nhóm được đặc trưng bởi điều kiện về sự ảnh
hưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm; Thứ tư, nhóm có mục đích chung, chẳng hạn
như việc hoàn thành mục tiêu công việc hay chuẩn bị một báo cáo.
a. Nhóm không chính thức.
Nhóm không chính thức thường gồm một ít thành viên- thường 3 đến 12 người- thường
xuyên tham gia trong những hoạt động và chia sẻ cảm giác; và mục đích họ gặp gỡ nhau là vì
có những nhu cầu qua lại lẫn nhau. Những nhóm không chính thức có thể hỗ trợ, ngăn cản
hay không ảnh hưởng đến những mục tiêu, nguyên tắc của tổ chức hay có những quyền hành
cao hơn.
2
b. Nhóm làm việc.
Nhóm làm việc bao gồm một số ít nhân viên với kỹ năng bổ sung cho nhau, làm việc
cùng nhau trong một dự án, những người cam kết để thực hiện mục đích chung, và có trách
nhiệm làm việc hiệu quả để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Nhóm làm
việc (đối tượng của chương này) có thể được gọi bằng nhiều tên khác nhau, chẳng hạn như
nhóm tự quản, nhóm xuyên chức năng, nhóm dựán, đội đặc nhiệm, hội đồng, uỷ ban ...
1
M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior (New York: McGraw-Hill,1981),8.
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, Management- A competetency based approach, 10th ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 459
2
Tầm quan trọng của nhóm được biểu hiện qua thời lượng mà nhà quản trị và những
người khác giành cho trong các cuộc họp nhóm. Nhiều nhà quản trị cấp cao báo cáo rằng họ
mất hơn 50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm; nhà quản trị tác nghiệp (first-line)
và những chuyên gia có thể mất từ 20-50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm.
2. Tại sao tổ chức lại sử dụng nhóm làm việc
Thách thức đầu tiên của nhà quản trị đó là chỉ ra cách thức chia cả núi công việc thành
những dự án liên kết chặt chẽ với nhau. Thách thức thứ hai đó là sự liên kết những nỗ lực của
các nhân và làm việc nhóm vào dự án để bảo đảm rằng họ thực hiện được những mục tiêu của
tổ chức.
Tuy nhiên, những lý do chính mà nhà quản trị sử dụng làm việc nhóm nhìn chung là
tương tự giữa các tổ chức khác nhau. Đó là để phục vụ khách hàng tốt hơn thông qua đổi mới,
tăng tốc độ, giảm chi phí và cải tiến chất lượng.
II. PHÂN LOẠI NHÓM LÀM VIỆC
Thành viên của nhóm cũng có thể có những khác biệt lớn trong các tình huống khác
nhau. Đôi khi thành viên của nhóm là những người làm việc trong cùng một bộ phận. Cũng có
khi thành viên của nhóm gồm những người làm trong nhiều bộ phận khác nhau, thậm chí gồm
những người từ nhiều tổ chức khác nhau, chẳng hạn như nhóm gồm nhân viên công ty, nhà
cung cấp và khách hàng. Do đó, những loại nhóm làm việc khác nhau sẽ phù hợp với những
mục đích khác nhau.
1. Nhóm giải quyết vấn đề
Một nhóm giải quyết vấn đề thường bao gồm những thành viên từ nhiều bộ phận khác
nhau trong tổ chức, mục đích của nhóm là để xem xét cần làm gì để thực hiện công việc tốt
hơn. Chẳng hạn, một nhóm có thể gặp nhau thường xuyên một hay hai giờ một tuần để thảo
luận cách thức cải tiến chất lượng, sự an toàn, năng suất hay tinh thần. Nhóm chất lượng
(Quality circles) là một ví dụ rất tương tự của một nhóm giải quyết vấn đề hiệu quả và lâu dài.
a. Nhóm chất lượng
Một nhóm chất lượng (còn gọi là nhóm TQM ) là một nhóm nhân viên gặp nhau thường
xuyên để nhận diện, phân tích, và đề xuất giải pháp cho nhiều vấn đề khác nhau tại nơi làm
việc. Họ gặp gỡ thường xuyên một hoặc hai lần một tuần. Họ quan tâm và đề xuất những vấn
đề liên quan đến chất lượng một cách liên tục. Nhóm chất lượng thường không có quyền thực
hiện những giải pháp của mình, những giải pháp này được giới nhiệu để nhà quản trị có
những xem xét và hành động.
b. Đội đặc nhiệm
Như tên được gọi, đội đặc nhiệm là một nhóm được hình thành để thực hiện một công
việc đặc biệt, rất quan trọng của tổ chức. Đội đặc nhiệm thường gặp nhau nhiều trong một vài
tuần hay tháng sau đó chúng bị giải tán. Những thành viên của đội đặc nhiệm thường vẫn tiếp
tục làm công việc thường ngày của mình trong suốt giai đoạn tham gia vào nhóm lực lượng đặc
nhiệm. Đặc trưng của lực lượng đặc nhiệm khác nhau dựa trên kiến thức nền và chuyên môn
của các thành viên. Nhà quản trị thường tạo ra lực lượng đặc nhiệm để giúp thực hiện việc định
hướng lại chiến lược, để giúp tập hợp dữ liệu về môi trường bên ngoài, và giúp thiết kế những
phương pháp để thực hiện một chiến lược mới.
Chương XI-Quản lí nhóm làm việc
3
2. Nhóm chức năng
Bao gồm những thành viên từ một bộ phận đơn lẻ, những người cùng nhóm xem xét
những vấn đề và giải quyết những vấn đề chung trong phạm vi trách nhiệm và khả năng của
họ. Nhóm chức năng được hình thành với mục đích thực hiện những công việc thường ngày
hoàn toàn ổn định, để duy trì cấu trúc của tổ chức càng lâu càng tốt.
3. Nhóm làm việc đa chức năng
Một nhóm làm việc đa chức năngcó thể bao gồm nhân viên từ nhiều chức năng khác
nhau và đôi khi từ nhiều cấp khác nhau của tổ chức, những người có công việc với định
hướng mục tiêu chuyên biệt. Với phương diện đó, nhóm làm việc đa chức năng giống như
nhóm đặc nhiệm. Tuy nhiên, chúng khác nhóm đặc nhiẹm ở một điểm quan trọng: chúng có
những phương tiện chính yếu để thực hiện những công việc nòng cốt của tổ chức.
4. Nhóm tự quản
Tại Mỹ, nhiều nhà sản xuất đã sử dụng nhóm tự quản một cách kiên định trong hai thập
kỉ qua. Một nhóm tự quản thông thường gồm những nhân viên cùng làm việc thường ngày với
nhau trong việc sản xuất một sản phẩm hay cung cấp một dịch vụ nào đó. Những thành viên
của nhóm, tất cả có thể từ một chức năng đơn lẻ, nhưng thường xuyên hơn nhóm là đa chức
năng.
III. LÀM CHO NHÓM TRỞ NÊN HIỆU QUẢ
1. Những tiêu chuẩn về hiệu quả
Bước đầu tiên trong việc thúc đẩy hiệu quả của nhóm liên quan đến việc thiết lập những
tiêu chuẩn về hiệu quả. Tiêu chuẩn hiệu quả đo lường mức đầu ra được thực hiện bởi những
cá nhân trong nhóm và bởi nhóm như là một tập thể. Một nhóm làm việc thông thường có thể
có hiệu quả đối với một số phương diện nhưng lại không hiệu qủa đối với một số phương diện
khác. Do đó, dựa vào chỉ tiêu chi phí và tốc độ, nhóm có vẻ như không có hiệu quả. Nhưng
những quyết định của nhóm có thể có sáng tạo hơn và làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng
hơn đối với đầu ra của nhóm. Và vì vậy, dựa vào sự sáng tạo và sự hài lòng của khách hàng
nhóm lại được xem xét là có hiệu quả.
2. Những chỉ tiêu xác định hiệu quả
Bước thứ hai trong việc thực hiện hiệu quả của nhóm, liên quan đến sự hiểu biết về
những yếu tố khác nhau, mà những yếu tố này để xác định nhóm đang hoạt động như thế nào
dựa trên những chỉ tiêu về tính hiệu quả. Hiệu quả được xác định bởi ba nhóm ảnh hưởng
chính: bối cảnh bên ngoài của nhóm, thiết kế nhóm và thủ tục làm việc nội bộ của nhóm. Khi
nhóm không hiệu quả, nhà quản trị phải có khả năng chẩn đoán và hiệu chỉnh nguyên nhân và
kết quả tồi tệ của nhóm.
3. Những nhân tố ảnh hưởng đến cách cư xử và hiệu quả hoạt động của nhóm
Một nhóm làm việc có hiệu quả lànhóm đạt được cả mức độ thực hiện công việc cao và
bảo vệ được nguồn lực lâu dài.
Về phương diện thực hiện công việc: một nhóm có hiệu quả nếu như đạt được mục
tiêu của nhóm đăt ra.
4
Về phương diện bảo vệ nguồn lực: Một nhóm có hiệu quả khi các thành viên thỏa
mãn với công việc, kết quả và mối quan hệ giữa các cá nhân trong công việc được hình thành
một cách hữu ái, chân thành và dựa trên sự hợp tác lâu dài.
Những khía cạnh ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm.
Có nhiều khía cạnh ảnh hưởng đến cách các nhóm hoạt động có hiệu quả. Ở đây chúng
ta sẽ đề cập 5 nhân tố quan trọng mà các nhà quản trị cần xem xét gồm quy mô, sự cấu thành,
vai trò, chuẩn mực và sự liên kết.
a. Quy mô nhóm
Quy mô nhóm ảnh hưởng đến cách thức các cá nhân tác động lẫn nhau cũng như việc
thực hiện các công việc chung của nhóm. Khi một nhóm vượt quá số thành viên có thể tự
kiểm soát được, nó trở nên khó khăn cho tất cả các thành viên để tham gia một cách có hiệu
quả. Việc giao tiếp và phối hợp giữa các thành viên trở nên khó khăn hơn và các khuynh
hướng phân thành những nhóm nhỏ sẽ được hình thành.
b. Sự cấu thành nhóm
Hai nhân tố cần xem xét ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm là:
Nhân tố về đặc điểm của các thành viên bao gồm đặc điểm về thể chất, năng lực,
kiến thức và kỹ năng công việc, cá tính, tuổi tác, chủng tộc và giới tính.
Nhân tố thứ hai bao gồm các lí do tại sao các thành viên lại gắn bó với nhóm, chẳng
hạn như nhu cầu, động lực, quyền hành của họ.
c. Vai trò của các thành viên
Vai trò của các thành viên là những khả năng chia sẻ của các thành viên trong nhóm
nhằm hoàn thành các yêu cầu công việc của họ. Mỗi người thường phát triển vai trò dựa trên
mong muốn riêng của họ, mong muốn của nhóm và mong muốn của tổ chức. Khi các nhân
viên tiếp thu được mong muốn này thì họ sẽ có cơ hội để phát triển vai trò của mình.
Khi hoạt động trong một nhóm, các cá nhân hoàn thành nhiều vai trò khác nhau. Vai trò
của các thành viên có thể được phân thành ba loại: (1) hướng đến công việc; (2) hướng đến
các mối quan hệ; (3) hướng đến bản thân mình.
Vai trò hướng đến công việc: Vai trò này tập trung vào những cách cư xử liên quan
trực tiếp đến việc thiết lập và đạt được các mục tiêu của nhóm.
Vai trò hướng đến các mối quan hệ: Vai trò này thể hiện bởi cách cư xử tốt và phát
triển quan hệ cộng đồng trong nhóm.
Vai trò hướng tới bản thân: Những thành viên theo đuổi vai trò này có khuynh
hướng tìm kiếm sự đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của cá nhân mà không tính đến các
nhu cầu của cả nhóm. Chúng thường có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả nhóm.
d. Tiêu chuẩn của nhóm
Tiêu chuẩn của nhóm là những nguyên tắc bất thành văn và thường là phi chính thức về
cách cư xử được cho là phù hợp và đúng với mong đợi của nhóm. Những tiêu chuẩn này khác
với nguyên tắc của tổ chức mà các thành viên phải chấp nhận và cư xử phù hợp với chúng.
Khác biệt này là rất quan trọng khi giải quyết các vấn đề có liên quan đến các nhóm đa dạng
và không đồng nhất.
Tiêu chuẩn nhóm tích cực có thể giúp đạt được mục tiêu và ngược lại, tiêu cực thì sẽ
cản trở hiệu quả của nhóm. Các nhà quản trị cần nắm vững các tiêu chuẩn này nhằm duy trì
và phát triển tính tích cực, đồng thời loại bỏ những tiêu chuẩn tiêu cực.
Chương XI-Quản lí nhóm làm việc
5
e. Mối quan hệ địa vị trong nhóm
Địa vị đề cập đến vị trí của một thành viên trong nhóm so với các thành viên khác cùng
nhóm. Khi các thành viên của nhóm tác động qua lại lẫn nhau, họ có được sự tôn trọng đối
với người khác theo nhiều khía cạnh khác nhau. Một thành viên của nhóm càng có nhiều sự
tôn trọng, uy tín, ảnh hưởng, quyền hành thì địa vị trong nhóm càng cao.
f. Sự liên kết
Có bao giờ bạn là thành viên của một nhóm mà trong đó mọi người làm việc và đối xử
tốt với nhau, có động lực và phối hợp với nhau để thực hiện công việc chưa? Khi một nhóm
cư xử theo cách này nó được xem là có tính liên kết. Sự liên kết được định nghĩa như là ước
muốn gắn bó với nhóm của các thành viên, những cam kết và mức độ nỗ lực của họ trong
việc thực hiện công việc chung của nhóm. Một nhóm mà các thành viên có mong muốn gắn
bó với nhóm, chấp nhận mục tiêu chung được coi là có tính liên kết cao.
Biểu XI-1 : Mối quan hệ giữa tính liên kết, hiệu quả và tiêu chuẩn của nhóm
1
Sự liên kết của nhóm
Các tiêu chuẩn
Cao
Thấp
Có liên hệ với tổ chức
Thực hiện cao nhất
Thực hiện trung bình
Không liên hệ
Thực hiện thấp
Thực hiện yếu
Nhìn chung các nhà quản trị cố gắng làm tăng tính liên kết giữa các thành viên bởi vì
tính liên kết có thể là một yếu tố tích cực giúp thống nhất mục tiêu của nhóm với mục tiêu của
tổ chức. Mặc khác, tính liên kết cũng là một yếu tố tiêu cực khi nó làm giảm năng suất và gây
ra những cản trở cho các thay đổi cần thiết.
Khi các tổ chức trở nên đa dạng về giới tính, chủng tộc, quốc tịch ... thì có thể nhiều ích
lợi cũng xuất hiện như: những quyết định tốt hơn, đổi mới và sáng tạo hơn... Nhưng những
khác biệt về văn hóa trong nhóm có thể làm cho việc phát triển tính liên kết trong nhóm gặp
nhiều khó khăn hơn và có thể dẫn đến kết quả thấp đi và gây ra những xung đột giữa các cá
nhân và xuất hiện nhiều khó khăn để truyền thông trong nhóm.
IV. NHỮNG QUY TRÌNH NỘI BỘ CỦA NHÓM
Những quy trình nội bộ của nhóm bao gồm phát triển nhóm qua các giai đoạn, cảm xúc
cá nhân, và những vấn đề về hành vi. Trong những nhóm làm việc hiệu quả, những quy trình
này hỗ trợ cho việc liên kết các thành viên trong nhóm và liên kết công việc của họ với nhau.
Khi lãnh đạo và các thành viên trong nhóm học về cách quản lí những quy trình nội bộ của
nhóm, họ cải tiến khả năng hoạt động hiệu quả của nhóm.
Người ít kinh nghiệm làm việc trong nhóm thường mong muốn một nhóm hoạt động
hoàn toàn ngay lập tức, nhưng điều đó hiếm khi xẩy ra. Những quan sát về giai đoạn đầu hình
thành nhóm cho thấy sự liên kết và hoà nhập thường cần có thời gian để phát triển. Những
thành viên trong nhóm thường cần mất một ít thời gian để tiếp xúc với nhau trước khi nhóm
có thể hình thành rõ rệt.
1. Những giai đoạn phát triển
Những quy trình nội bộ của nhóm thường thay đổi theo thời gian. Cũng như những cá
nhân, nhóm phát triển những kĩ năng của mình hơn là sử dụng chúng. Chức năng của nhóm
1
P. S. Lewis, S. H. Goodman and P. M. Fandt, Management-Challenges in the 21st Century, (West Publishing
Company, 1995), pp.477