Để xây dựng được đội ngũ nhân lực hiệu quả vượt bậc! Các chủ doanh

Chia sẻ: Aishiteru | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

134
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Để xây dựng được đội ngũ nhân lực hiệu quả vượt bậc! Các chủ doanh nghiệp thường phàn nàn tại sao nhân viên ngày càng tha hóa, lười nhác, nếu mỗi nhân viên chịu khó chăm chỉ ắt công ty không lo gì phá sản. Nhưng kỳ thực rất nhiều ông chủ nghĩ vậy nhưng lại làm trái, hay làm ngược với quy tắc điều hành hiệu quả. Dưới đây là một số đúc rút về những kinh nghiệm để xây dựng một đội ngũ hiệu quả và bền vững. * Năm việc xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc 1-...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Để xây dựng được đội ngũ nhân lực hiệu quả vượt bậc! Các chủ doanh

Để xây dựng được đội ngũ nhân lực hiệu quả vượt bậc! Các chủ doanh nghiệp thường phàn nàn tại sao nhân viên ngày càng tha hóa, lười nhác, nếu mỗi nhân viên chịu khó chăm chỉ ắt công ty không lo gì phá sản. Nhưng kỳ thực rất nhiều ông chủ nghĩ vậy nhưng lại làm trái, hay làm ngược với quy tắc điều hành hiệu quả. Dưới đây là một số đúc rút về những kinh nghiệm để xây dựng một đội ngũ hiệu quả và bền vững. * Năm việc xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc 1- Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên Để xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc, nhà quản lý phải gắng tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên, bao gồm: cấp quản lý phải giải quyết vấn đề của tập thể, dành đủ thời gian tiếp xúc và thông hiểu cấp dưới, phải có thành tích và chiếm được lòng tin của cấp dưới. Nhà quản lý phải tạo sự hợp tác, hài hoà, tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên. Nói tóm lại, dù có hiềm khích giữa các thành viên công ti, vẫn phải nêu cao tinh
thần "Tuy không sinh cùng năm cùng tháng nhưng nguyện cùng chia sẻ ngọt, bùi, đắng, cay ". 2- Tạo niềm tự hào cho các thành viên Mỗi nhân viên đều mong tập thể của mình có tiếng tăm, mà một tập thể có tiếng phải có tiêu chí độc đáo. Nếu không có tiêu chí đó, hoặc giả tiêu chí đó bị tổn hại, lòng tự hào tập thể của từng nhân viên sẽ tiêu tan. Rất nhiều nhà quản lý không biết rằng lòng tự hào của nhân viên chính là động lực cống hiến của họ. Vì thế, từ lập ra hệ thống hình tượng của công ty đến khích lệ các bộ phận, đều có ảnh hưởng sâu sắc tới từng thành viên và kích thích họ sáng tạo. 3- Tạo vị trí phù hợp với năng lực Các thành viên cần có trách nhiệm đối với vị trí của mình, đồng thời phải hợp tác tốt với các thành viên khác. Chỉ như vậy, mỗi thành viên mới hiểu rõ vai trò của mình trong toàn bộ dây chuyền; chỉ như vậy, nhân viên mới là thành viên chân chính trong tập thể. Khi là một thành viên chân chính, nhân viên sẽ căn cứ vào nhu cầu của tập thể mà lập tức hành động, không cần chờ lệnh cấp trên. Nói cách khác, từng thành viên sẽ tự lựa chọn phương án thích hợp để thực hiện nhu cầu và mục tiêu chung của tập thể. Vì thế, tập thể hiệu quả vượt bậc phải có các thành viên mà năng lực phù hợp với vị trí, từ đó mới phát huy được toàn bộ sức mạnh mà tiến lên. 4- Tạo mục tiêu cụ thể cho tập thể Trách nhiệm của người quản lý là hướng tập thể vì mục tiêu chung, không phải là vắt sức nhân viên. Một người lao động theo khuôn mẫu có thể là "đầu tầu gương mẫu", song trong một hoàn cảnh khác, điều đó lại phá hoại sự hợp tác giữa các thành viên.
Đặt ra mục tiêu cụ thể cho tập thể sẽ kích thích tăng cường hợp tác giữa các thành viên. Khi mỗi cá nhân ý thức được mục tiêu chung, mâu thuẫn giữa các thành viên sẽ biến mất. Lúc đó, nếu ai còn tự tư, tự lợi, anh ta sẽ bị người chung quanh trách không vì đại cục. Tập thể nhờ thế mà thêm gắn kết. 5- Đánh giá thành tích một cách khoa học Một hệ thống đánh giá thành tích có hiệu quả bao gồm hai hình thức đánh giá: đánh giá chính thức và đánh giá kịp thời. Đánh giá chính thức để xác định năng lực của nhân viên có phù hợp với vị trí của họ không, từ đó sắp xếp vị trí, có chế độ đãi ngộ, đào tạo nhân viên một cách khoa học. Đánh giá kịp thời để giúp để nhân viên tìm nguyên nhân làm tốt hay làm sai của mình, đồng thời kích thích tiềm năng nhân viên. Quan hệ chặt chẽ tới hệ thống đánh giá chính là chế độ đãi ngộ một cách khoa học. Để tất cả các thành viên đều thừa nhận hệ thống đánh giá, trước tiên hệ thống phải có đặc điểm "Đối nội công bằng, đối ngoại cạnh tranh". Bất kể đãi ngộ bằng vật chất hay phi vật chất, mục đích của đãi ngộ phải là kích thích sự sáng tạo của từng thanh viên và tăng cường sự hợp tác trong tập thể. Khi một cá nhân hay một nhóm làm việc xuất sắc, chúng ta thường khen thưởng bằng tiền hoặc giấy khen. Thực ra chỉ khen bằng tiền hay giấy khen chưa đủ mà cần cả hai. Ví như khi thưởng tiền, cũng cần trao "Cúp cho nhóm xuất sắc trong tháng" hay "Bằng khen cho cá nhân xuất sắc nhất tháng". Như vật tiền thưởng sẽ mang sắc thái tình cảm, có tác dụng kích thích rất lớn. Đánh giá kịp thời một cách không chính thức càng cần sáng tạo, như mời cơm hay tặng đồ kỉ niệm, v.v… Đó là những ân huệ nho nhỏ. Chiêu đó được dùng đi dùng lại không biết bao lần. Ngoài ra còn có cả những chiêu không tốn tiền mà vẫn hiệu quả qua bài: bầy thỏ và củ cà rốt (đăng kỳ trước, chi tiết>> )
- Một câu hỏi đặt ra với những người nghi ngại về tính hiệu quả của nó. Nói thì hay lắm nhưng quản lý tập thể có rất nhiều lớp lang, mỗi lớp lang lại có sự tinh diệu riêng. Có nhiều công đoạn chúng không làm được. Mà nói một cách đại thể, anh chẳng qua cũng chỉ biết đại khái. Đúng không nào? - Tuy nhiên làm lãnh đạo không nhất thiết phải là chuyên gia ở mọi lĩnh vực. * Người lãnh đạo cần có những gì làm căn bản Chuyện Tiến cậu bé nhường khoai làm tôi nhớ mãi. Tiến bốn tuổi, cha anh có luộc nồi khoai, kêu anh lên chọn. Tiến chỉ lấy những củ nhỏ, cha bèn hỏi: "Sao con không chọn củ to?" Tiến trả lời: "Anh lớn hơn con, phải để củ to cho anh." - Từ góc độ kinh tế mà xét, anh chọn củ nhỏ thì được gì? - Tiến đáp: Tôi chỉ nhường khoai một lần mà được anh trai yêu quý một đời, lại được xã hội tán dương. Nếu xem củ khoai kia là cái vốn đạo đức, thì tôi một vốn bốn vạn lời! - Người này có tài soái ắt phải đặt đạo đức, chức nghiệp lên hàng đầu! - Nhà lãnh đao phải có khả năng đó là "quản lý thấu suốt". - Thế nào là "quản lý thấu suốt"? - Quản lý thấu suốt chỉ người quản lý khiến cấp dưới chủ động hoàn thành công việc, nó cũng kích thích tính chủ động của cấp dưới. Người có khả năng quản lý thấu suốt:
- Những người này phải có ý thức tập thể rất cao, lại rất đam mê công việc quản lý. Kẻ đọc sách hay nói "tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ", những người này rất hiểu lẽ "tu thân". Trong thời đại tiêu dùng phồn hoa này mà vẫn nghĩ vậy, quả là kiệt xuất. Do đó, những người này có năng lực khống chế bản thân, năng lực thông cảm, năng lực hợp tác…hơn người. Một khi vào vị trí lãnh đạo, người này tất sẽ dùng lòng khoan hòa, uy tín để gắn kết tập thể, khiến tập thể có sức mạnh ghê gớm. - Uy tín thì là một mặt để đánh giá người có tài soái hay không, mặt khác không kém quan trọng là quản lý thông tin. Nhiều nhà quản lý có tư chất tầm thường thích độc quyền hưởng thông tin, họ muốn lấy đó làm oai với cấp dưới, đồng thời thả sức độc đoán. Ngược lại, một nhà quản lý "trí quyền" có khả năng chia sẻ thông tin, nhân viên nhờ vậy mà hiểu hoàn cảnh của tập thể, nhận thức rõ mục tiêu chung; nhà quản lý cũng nhờ vậy mà đưa ra các quyết sách đúng đắn, kích thích sự tích cực của nhân viên. - Nếu biết chia sẻ thông tin là người có tài soái, vậy nhà báo ai cũng có tài soái, làm được tổng giám đốc hết cả sao? - Người ta đánh giá vua có hiền hay không, chủ yếu là nhìn vào quần thần, vua và quần thần có thông hiểu nhau hay không. Lãnh đạo công ty cũng như vậy. Nếu lãnh đạo công ty và cấp dưới thông hiểu nhau, nhà quản lý có thể đứng từ góc độ cấp dưới mà nhìn nhận, hiểu được nỗi vất vả của cấp dưới, tăng cường nhận thức của cấp dưới đối với công việc và ủng hộ nhà quản lý. Có thể coi sự thông hiểu là một loại tài sản của công ty. Từ tầm nhìn suy ra tầm tư duy, những người như thế ắt có tài soái. - Chủ tịch công đoàn rất giỏi thông cảm với nhân viên, song chẳng ai xem họ là nhà quản lý giỏi cả.
- Một nhà quản lý giỏi còn phải xác lập quan hệ tin cậy lẫn nhau với nhân viên. Có được quan hệ tin cậy với nhân viên, nhà quản lý càng giỏi giang, nhân viên càng tích cực, càng nỗ lực, "tiêu hao ma sát" trong điều hành giảm mà năng suất lại ngày một tăng. Những người này biết phải đánh giá trách nhiệm hiệu suất công việc một cách khoa học để tăng cường hợp tác trong nhân viên, đó là mặt thứ tư. LỜI KẾT "Tôn Tử binh pháp" ngay từ đầu đã nói rõ: "Đạo" là một trong những yếu tố quyết định chiến thắng. Ở đây, "đạo" là tướng sĩ một lòng, trên dưới đồng cam cộng khổ, quân sĩ vì thế xả thân, không sợ nguy hiểm. Trong thời đại cạnh tranh khốc liệt, công ty càng cần tinh thần cống hiến của nhân viên. Thế nhưng, tinh thần cống hiến của nhân viên dường như chỉ tồn tại trong cổ tích. Dẫn đến tình trạng đó, lỗi là ở nhà quản lý, vì nhà quản lý chỉ lo cho bản thân nên làm tổn thương nghiêm trọng lòng tự tôn của nhân viên, tinh thần cống hiến của họ còn bị đem ra làm trò cười. Tình trạng xí nghiệp rệu rã cũng như "chiếc thùng rò", không có cách gì thực hiện mục tiêu đề ra. Triết lý "lấy con người làm gốc", nó ảnh hưởng tới từng quyết định của nhà quản lý và là cơ sở của quan hệ giữa nhân viên và chủ, nó bồi đắp lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Là một nhà quản lý bạn phải làn đầu dây kết nối mọi người lại với nhau