-1-
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để phục vụ cho công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, việc đầu tư cho
các dự án đầu tư xây dựng hạ tầng. Một lượng chi phí lớn đã được đầu tư vào đây.
Chính phủ và Bộ xây dựng đã xây dựng nhiều thông tư và nghị định phục vụ cho việc
quản lý chi phí của dự án. Nhưng chủ yếu để phục vụ tính toán, thanh quyết toán. Vẫn
còn những vướng mắc, phát sinh trong thực tế quản lý chi phí dự án, việc xây dựng
một công cụ để quản lý chi phí dự án trong xuyên suốt quá trình thực hiện dự án, để
người quản lý có thể dễ dàng quản lý là điều cần thiết. Nghiên cứu ra đời phục vụ cho
nhu cầu trên của các nhà quản lý và đáp ứng thực tế vì ở Việt Nam hiện nay hầu như ít
đơn vị nào sử dụng EVM quản lý.
2. Tổng quan lịch sử nghiên cứu của đề tài
Bắt đầu từ ngành kỹ nghệ: EVM được hình thành đầu tiên bởi các kỹ sư kỹ nghệ tại
Hoa Kỳ, như Fredrick W. Taylor, Henry L. Gantt, và những kỹ sư khác vào những
năm cuối thế kỷ 19.
Kỹ thuật xem xét và đánh giá chương trình (Program Evaluation and Review
Technique – PERT): PERT được giới thiệu bởi hải quân Hoa Kỳ vào năm 1958. Kỹ
thuật này mô hình phát triển hoạch định với với biểu đồ logic, và có thể đánh giá xác
suất thống kê cho sự đạt được mục tiêu kế hoạch dự án. Cuối cùng PERT/chi phí
không được chấp nhận rộng rãi, nhưng khái niệm cơ bản của nó trở thành nền tảng cho
EVM.
Tiêu chuẩn hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ (Cost/Schedule Control
Systems Criteria – C/SCSC): bắt đầu từ Lực lượng không quân Hoa Kỳ vào năm
1965, C/SCSC bao gồm phương pháp luận Earned Value (EV). Các công ty Hoa kỳ
nghiên cứu hệ thống kiểm soát và hoạch định như Kiểm soát và hoạch định tiến độ và
chi phí (Cost and Schedule Planning and Control – CSPC) và Quy trình chi phí/sự đạt
được (Accomplishment/Cost Procedure (ACP) cho việc báo cáo chi phí và tiến độ cho
cấp thực thi. Cả hai kỹ thuật này đánh dấu sự giống nhau với kỹ thuật EVM.
ttk1204@gmail.com
-2-
Tiêu chuẩn EVM: EVM được phát triển bởi Hiệp hội công nghiệp Hoa Kỳ vào
năm 1996, với Hiệp hội công nghiệp quốc phòng Hoa Kỳ. Tiêu chuẩn EVM được phát
hành bởi Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ/Hiệp hội công nghiệp điện tử (American
National Standard Institute / Electronic Industry Association – ANSI / EIA) vào năm
1998, và tiếp theo đó được chấp thuận bởi Viện quản lý dự án (Project Management
Institute) như là một Tiêu chuẩn thực hành (PMI, 2005).
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích của chuyên đề là giới thiệu công cụ giúp quản lý chi phí dự án đầu tư xây
dựng hiệu quả.
- Giới thiệu công cụ quản lý chi phí EVM (Earned Value Method) được sử dụng
trên thế giới và ứng dụng vào tình hình thực tế Việt Nam.
- Quản lý chi phí dự án bằng tay, tin học hóa quản lý chi phí dự án xuyên suốt quá
trình thực hiện dự án bằng phần mềm Ms. Project
- Cung cấp tài liệu phục vụ cho việc giảng dạy môn học Tin học xây dựng 2
4. Đối tượng nghiên cứu – Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là phương pháp quản lý chi phí của dự án đầu tư xây dựng công
trình tập trung ở giai đoạn thi công. Trong nghiên cứu này chỉ xét đến những dự án có
kế hoạch tiến độ cơ sở kết hợp với chi phí phù hợp nhằm so sánh với thực tế.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện trên phương pháp tổng kết kiến thức quản lý chi phí –tin
học hóa cho phù hợp với dự án đầu tư xây dựng ở Việt Nam.
6. Bố cục của đề tài
Chuyên đề có 3 chương chính giúp người nghiên cứu có được kiến thức liên quan đến
quản lý chi phí trong dự án
Chương 1: Cơ sở lý luận về chi phí, quản lý chi phí dự án
Chương 2: Giới thiệu Earned value management (EVM)
Chương 3: Ứng dụng Earned value management trong quản lý chi phí dự án đầu tư
xây dựng công trình
ttk1204@gmail.com
-3-
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHI PHÍ, QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN
1.1 Khái niệm chi phí dự án và quản lý chi phí của dự án
Ngân sách dự án được xác định bởi tập giá trị các nguồn lực, chi phí và thời gian
thực hiện các công việc của dự án
Chi phí dự án là toàn bộ các chi phí tính bằng tiền để hoàn thành tất cả các công
việc của dự án cho đến khi đưa dự án vào khai thác sử dụng theo đúng mục tiêu đã đặt
ra
Quản lý chi phí dự án là tập hợp các biện pháp quản lý nhằm đảm bảo dự án
được hoàn thành trong phạm vi ngân sách được duyệt
Khái niệm quản lý ngân sách và khái niệm quản lý chi phí có thể coi như tương
đồng nhau vì mục đích đều là xác lập chiến lược, các thủ tục, các biện pháp để lập kế
hoạch và kiểm soát chi phí.
Quản lý chi phí dự án bao gồm các nội dung sau:
1. Phân tích chi phí vòng đời dự án
2. Dự toán ngân sách dự án – xác định các chỉ tiêu chi phí cần thiết để thực hiện
dự án (lên kế hoạch cơ sở)
3. Kiểm soát ngân sách dự án – thường xuyên đánh giá các chi phí thực tế, so
sánh với các số liệu kế hoạch trong ngân sách đã lập ra để đề ra các biện pháp ngăn
chạn và điều chỉnh những sai lệch không mong muốn (cập nhật thực tế, so sánh với cơ
sở).
Tài liệu chính dùng trong quản lý là bản ngân sách
Ngân sách là một tài liệu có tính chất chỉ thị phản ánh các khoản thu, chi theo kế
hoạch, có sự phân bổ theo khoản mục trong một khoảng thời gian xác định. Ngân sách
xác định các hạn chế về nguồn lực của dự án, vì thế trong quản lý ngân sách dự án
ttk1204@gmail.com
-4-
người ta quan tâm nhiều hơn tới phần chi của nó. Phần chi của ngân sách thông thường
được gọi là dự toán
Dự toán của một dự án là tài liệu bao gồm các luận chứng và các tính toán giá
thành dự án, dựa trên khối lượng các công việc dự án, các nhu cầu nguồn lực và bảng
giá.
Quản lý ngân sách dự án được thực hiện trong toàn bộ vòng đời của nó. Trong
các giai đoạn của vòng đời dự án, quản lý giá thành có vai trò khác nhau và được thực
hiện khác nhau. Điều này được thể hiện rất rõ ràng trong hệ thống lý luận về quản lý
chi phí vòng đời dự án.
1.2. Phân tích chi phí vòng đời dự án
1.2.1 Khái niệm chi phí vòng đời
Chi phí vòng đời (LCC – life – Cycle Costing) là tổng chi phí của việc sở hữu
một sản phẩm, kết cấu hoặc một hệ thống trong suốt tuổi thọ hữu ích của nó
Chi phí vòng đời dự án đầu tư xây dựng là toàn bộ các chi phí cần thiết mà Chủ
đầu tư bỏ ra từ khi có ý định đầu tư, cho đến khi tạo nên kết quả cụ thể (TSCĐ) đủ
điều kiện đi vào khai thác sử dụng và chi phí trong quá trình khai thác.
Phân tích chi phí vòng đời có tác dụng giúp các nhà quản lý trong việc nhận diện
và đánh giá hậu quả kinh tế của các quyết định do họ đưa ra. Các quyết định được đưa
ra trong giai đoạn đầu có thể có những ảnh hưởng lớn và kéo dài trong vòng đời của
dự án / sản phẩm.
Đặc biệt đối với các dự án phát triển sản phẩm mới, khi trong quá trình thiết kế
người ta có thể giảm chi phí sản xuất bằng cách lựa chọn các kết cấu, bộ phận rẻ hơn.
Điều này có thể dẫn đến các sai hỏng và từ đó là chi phí lớn hơn trong thời kỳ vận
hành khai thác sản phẩm/ dự án
Một ví dụ khác là người ta có thể tiết kiệm một số chi phí trong giai đoạn luận
chứng hoặc lập kế hoạch dự án, điều này có thể dẫn đến những sai sót trong thiết kế
hoặc kế hoạch đã xây dựng và kéo theo những chi phí đôi khi không lường hết được.
Thậm chí có những dự án phải hủy bỏ
ttk1204@gmail.com
-5-
1.2.2 Cơ cấu chi phí trong vòng đời dự án
Cơ cấu phân chia chi phí CBS là hình thức tổ chức các khoản mục chi phí theo
nhiều cấp bậc từ chung đến riêng, từ khái quát đến chi tiết theo các tiêu chí phân loại
khác nhau tạo thành một cơ cấu thống nhất.
1.2.2.1 Cơ cấu chi phí theo giai đoạn vòng đời dự án được đánh số như sau:
1. Giai đoạn xây dựng ý tưởng: Các chi phí điều tra khảo sát ban đầu phát hiện cơ hội
đầu tư.
2. Giai đoạn phát triển: các chi phí khảo sát và thiết kế chi tiết, lập kế hoạch, lập ngân
sách...
3. Giai đoạn chế tạo: chi phí thiết lập trang thiết bị cho dự án, lắp ráp, thử nghiệm, sửa
chữa...
4. Giai đoạn vận hành và bảo dưỡng: chi phí nhân sự cho vận hành hệ thống, chi phí
nguyên vật liệu, năng lượng cho vận hành và bảo dưỡng, phụ tùng thay thế...
5. Giai đoạn kết thúc: chi phí tháo dỡ, thanh lý
Bảng 1.1: Cơ cấu phân chia chi phí CBS cho một dự án xây dựng phòng thí nghiệm
Thứ tự mã Tiêu chi phân loại Thành phần phân loại Mã số chỉ định số
Lập dự án 1
Thiết kế 2 Theo các giai đoạn 1 Đấu thầu 3 vòng đời dự án Thi công 4
Kết thúc dự án 5
Trong tổ chức 1 2 Theo người thực hiện Thuê ngoài 2
Phần xây dựng 1 Theo bộ phận sản 3 Mua sắm MMTB và vận hành 2
Vật liệu trực tiếp 1 phẩm Theo thành phần chi 4 Nhân công trực tiếp 2 phí Chi phí chung 3
ttk1204@gmail.com
-6-
Bảng 1.2: Các thành phần chi phí theo giai đoạn dự án
% Chi phí trong LCC
TT Các giai đoạn dự án A. Dự án sản xuất – triển B. Dự án thiết kế - phát
khai triển
1 Giai đoạn xây dựng ý 10 20
2 tưởng Giai đoạn phát triển 20 30
3 Giai đoạn chế tạo 50 30
4 Giai đoạn vận hành 15 15
5 Giai đoạn thanh lý 5 5
1.2.2.2. Cơ cấu phân chia chi phí theo thành phần
Giá trị dự toán sau thuế
Thuế giá trị gia tăng đầu ra
Giá trị dự toán trước thuế
Thu nhập chịu thuế tính trước
Giá thành dự toán
Chi phí trực tiếp
Chi phí chung
Máy
Trực tiếp phí khác
Nhân công
Vật liệu
Hình 1.1. Cơ cấu phân chia chi phí theo thành phần (trong DT chi phí công tình XD)
1.2.2.3 Cơ cấu phân chia chi phí theo thời gian
Theo tiêu chí phân chia này, các chi phí của dự án được tổng hợp theo từng thời
đoạn yêu cầu và gắn lên trục thời gian.
ttk1204@gmail.com
-7-
1.2.2.4. Cơ cấu phân chia chi phí theo cơ cấu phân tách công việc WBS
Theo cơ cấu phân tách công việc WBS, chi phí của từng thành phần được ước
tính tại cấp thấp nhật của WBS. Theo yêu cầu phân tích, các chi phí này được tổng hợp
theo cơ cấu tỏ chức của WBS. Ngược lại, nếu yêu cần phân tích chi tiết hơn tì các chi
phí đã được ước tính theo cấp thấp nhật của WBS lại được tiếp tục phân chia theo các
tiêu chí cần thiết
1.2.2.5. Cơ cấu phân chia chi phí theo cơ cấu tổ chức OBS
Cơ cấu phân chia chi phí theo cơ cấu tổ chức OBS rất hữu ích trong việc làm cầu
nối giữa cơ cấu phân chia chi phí với ngân sách dự án vì ngân sách dự án như ta sẽ
xem xét trong mục sau thường được lập theo các tuyến của cơ cấu tổ chức.
1.2.3. Các ước tính và đánh giá LCC
Tùy theo các giai đoạn của vòng đời dự á và mục đích mà người ta có các mức
độ cũng như các phương pháp khác nhau để ước tính và đánh giá LCC của dự án. Do
trong từng gia đoạn dự án, thông tin về dự án có mức độ đầy đủ và chính xác khác
nhau nên mức độ chính xác của chúng ngày càng tăng. Hình 1.2 mô tả các giai đoạn
ước tính và đánh giá cũng như mức độ chính xác của chúng
ttk1204@gmail.com
-8-
Hình 1.2. Các giai đoạn ước tính và đánh giá LCC và mức độ chính xác của chúng
Bảng 1.3: Mức độ đánh giá LCC của dự án, mục đích cũng như sai số của chúng.
Giai đoạn dự án Mức độ đánh giá Mục đích đánh giá Sai số
(%)
Đánh giá sơ bộ Đánh giá khả năng thành công
Xây dựng ý tưởng Đánh giá tính khả thi Đánh giá tính khả thi về mặt tài 25-40
dự án chính
Đánh giá theo yếu tố So sánh chi phí kế hoạch với
hạn chế ngân sách; là cơ sở cho Lập dự án đầu tư Tính toán sơ bộ giá
sự hình thành của ngân sách dự thành
án. Dự toán thiết kế 20-30 Ra quyết định đầu tư
ttk1204@gmail.com
-9-
Đấu thầu, đàm Đánh giá gần đúng Tiến hành đấu thầu đàm phán
phán và ký kết và ký kết hợp đồng. 15-20
hợp đồng Cơ sở để hình thành ngân sách Dự toán dự thầu
dự án.
Lập hồ sơ tổ chức Đánh giá cuối cùng Cơ sở để tính toán và quản lý
thi công giá thành dự án Dự toán thi công 3-5
Thực hiện dự án Thực tế theo các công Xác định giá thành các công 0
việc đã thực hiện việc đã thực hiện
Dự báo theo các công Dự báo giá thành các công viêc 3-5
việc sắp tới sắp thực hiện
Theo thực tế 0 Bàn giao, nghiệm
Dự báo 3-5 thu
Theo thực tế 0
Vận hành Dự báo 3-5
Kết thúc dự án Theo thực tế Xác định đầy đủ và chính xác 0
giá thành dự án
1.2.4. Các ứng dụng của phân TÍCH LCC
Các mô hình LCC có thể được phân tích để phục vụ các mục đích sau:
1. Phục vụ lập ngân sách chiến lược
Mô hình LCC bao quát toàn bộ vòng đời của dự án hoặc sản phẩn nên nó có thể
được sử dụng để phối hợp các khoản chi phí đầu tư trong suốt tuổi thọ hữu ích của dự
án/sản phẩm đó. Ví dụ, ứng với ngân sách đầu tư ban đầu lớn thì chi phí cho vận hành,
sửa chữa, bảo dưỡng sẽ nhỏ ...
Mô hình LCC cũng có thể được sử dụng để điều chỉnh yêu cầu về vốn cho một
dự án hoặc sản phẩm nếu dự án/sản phẩm đó liên quan đến dự án/sản phẩm hiện hành
khác. Vấn đề này thể hiện rõ nếu trong tổ chức đang thực hiện nhiều dự án thì việc kết
ttk1204@gmail.com
-10-
hợp các mô hình LCC của các dự án đó cho phép dự báo luồng tiền ròng từ tất cả các
dự án mà tổ chức có thể thu được trong tương lai. Phân tích này cho phép ra quyết
định về việc chấp nhận hay không một dự án mới, về việc điều chỉnh các kế hoạch tiến
độ.
2. Phục vụ ra quyết định kỹ thuật chiến lược.
Mô hình LCC có thể được sử dụng để giám sát những thay đổi trong các ước tính
chi phí khi dự án tiến triển. Như ta đã thấy trong phần trước, các ước tính và đánh giá
LCC được cải thiệu theo thời gian và giai đoạn của dự án. Vì thế, khi các ước tính
được điều chỉnh về chi phí chế tạo hoặc sản xuất, bảo dưỡng mà cao hơn đang kể so
với số liệu cơ sở thì đó có thể là cơ sở để soát xét lại thiết kế, có thể dẫn đến những
thay đổi lớn về mặt kỹ thuật thậm chí có thể dừng dự án.
3. Phục vụ phân tích và xử lý, dữ liệu
Các mô hình LCC thường xuyên phục vụ như một khuôn khổ cho việc thu thập,
lưu trữ và truy cập các dữ liệu chi phí. Trong cơ cấu LCC phù hợp, các chi phí cho các
công việc đã thực hiện, đang thực hiện và sẽ thực hiện có thể được phân tích đồng thời
để cho ta các ước tính tốt hơn trong tương lai.
Mô hình LCC còn có thể phục vụ rất tốt cho mục đích phân tích độ nhạy và đánh
giá rủi ro vì các yếu tố này làm thay đổi chi phí vòng đời của dự án.
4. Phân tích hỗ trợ logistic
Mô hình LCC còn có thể giúp nhà quản lý xác định trong từng thời kỳ dự án cần
những nguồn lực gì, bao nhiêu, giúp đưa ra chiến lược dự trữ và các vấn đề logistic.
5. Phân tích Pareto và phân tích ABC
Ngoài ra, mô hình LCC còn giúp nhà quản lý xác định các thành phần chi phí
quan trọng trong dự án, giúp nhà quản lý đưa ra chiến lược trong kiểm soát chi phí.
Chiến lược đó là giám sát chặt chẽ các hạng mục chiếm tỷ lệ lớn trong chi phí vòng
đời hoặc các chi phí dễ bị thây đổi, chịu nhiều rủi ro.
Để thực hiện được điều này, người ta thường chia các chi phí theo 3 nhóm sau:
ttk1204@gmail.com
-11-
Nhóm A gồm một số ít cách khoản mục chi phí chiếm tỷ lệ lớn trong LCC (tổng
cộng các chi phí nhóm này chiến khoảng 60% LCC)
Nhóm C gồm các chi phí chiếm tỷ lệ nhỏ trong LCC (tổng cộng các chi phí nhóm
này chiếm khoảng 10% LCC), nhưng số lượng các khoản mục chi phí lại nhiều.
Nhóm B gồm các khoản mục chi phí còn lại
Rõ ràng các chi phí nhóm A là cần phải kiểm soát chặt chẽ, nhóm B và C mức độ
kiểm soát có thể thấp hơn.
1.3. Ngân sách dự án
1.3.1.Khái niệm ngân sách dự án
Ngân sách của một tổ chức được trình bày trong các kế hoạch dài hạn, trung hạn
và ngắn hạn của nó. Ngân sách phản ánh các chương trình đầu tư trong tương lai, các
mục tiêu quản lý và các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Ngân sách của dự án là một bộ phận của ngân sách chung của tổ chức (nếu dự án
nằm trong tổ chức đó). Nếu tổ chức đồng thời thực hiện nhiều dự án thì ngân sách của
tổ chức là tổng ngân sách của các dự án. Ngân sách xác định các hạn chế về nguồn lực
của dự án, vì thế tỏng quản lý giá thành dự án người ta quan tâm nhiều hơn tới phần
chi của nó. Phần chi của ngân sách thông thường được gọi là dự toán .
Ngân sách dự án là một tài liệu có tính chất chỉ thị phản ánh các khoản thu, chi
theo kế hoạch, có sự phân bổ theo khoản mục trong một khoảng thời gian xác định
trong thời kỳ tồn tại của dự án.
1.3.2. Ý nghĩa của ngân sách
Ngân sách là một kênh thông tin hiệu quả, là một công cụ quản lý hữu hiệu. Một
bản ngân sách chi tiết xác định các khoản chi và các nguồn lực phân phối cho các bộ
phận và do đó hình thành một khuôn về các ràng buộc đối với các hoạt động của các
bộ phận đó. Những ràng buộc này thể hiện các chính sách và các mục tiêu của tổ chức
Ngân sách là một thước đo chuẩn để đo lường các kết quả hoạt động của các bộ
phận và các quản lý trong tổ chức. Chính các nhà quản lý tham gia vào việc lập ngân
sách và đó là cam kết thực hiện ngân sách. Một nhà quản lý thành công là nhà quản lý
ttk1204@gmail.com
-12-
thực hiện thành công công, đạt được các mục tiêu đặt ra trong khuôn khổ ngân sách đã
hoạch định. Đó cũng chính là đã thực hiện tốt các chính sách và mục tiêu của tổ chức
Ngân sách cũng là một công cụ hữu ích cho việc xác định những sai khác so với
kế hoạch, mức độ của sai khác và nguồn gốc của chúng. Do đó, ngân sách là bộ phận
của kế hoạch, là cơ sở cho các hệ thóng kiểm soát chi phí và tiến độ.
1.3.3 Phân loại ngân sách
Thông thường ngân sách được chia ra theo tiêu chí thời gian thành dài hạn, ngắn
hạn và trung hạn
1. Ngân sách dài hạn xác định mức độ tổng hợp các hoạt động của tổ chức trong
khoảng thời gian từ vài tháng đến vài năm. Bằng việc lập ngân sách dài hạn nhà quản
lý thiết lập mục tiêu dài hạn cho tổ chức, lập kế hoạch và các nguồn lực để đạt được
mục tiêu này. Đồng thời đây cũng là cơ sở để giám sát kết quả thực hiện mục tiêu của
tổ chức. Trong trường hợp cần thiết, nhà quản lý có thể điều chỉnh ngân sách để kiểm
soát chính việc thiết lập mục tiêu và vấn đề phân bổ nguồn lực.
2. Ngân sách trung hạn trình bày chi tiết bản ngân sách dài hạn trong khoảng thời
gian từ 12 đến 24 tháng. Các hạng mục trong bản ngân sách dựa trên cơ sở của các
hạng mục công việc cần thực hiện. Ngân sách trung hạn chi tiết các khoản thu chi kỳ
vọng hàng thánh đối với từng thành phần chi phí của từng hạng mục công việc.
3. Ngân sách ngắn hạn liệt kê các hoạt động cụ thể và chi phí của chúng. Bản
ngân sách này có thời hạn đến 12 tháng. Ngân sách ngắn hạn liên kết các chi phí của
dự án với các hoạt động của dự án thông qua sơ đồng mạng chi tiết các công việc thực
hiện.
1.3.4. Các giai đoạn lập ngân sách
Ngân sách dự án được lập theo các giai đoạn của dự án và theo các gia đoạn đó
ngân sách dự án có chức năng khác nhau, mức độ chính xác cũng khác nhau. Bảng 7.5
trình bày các giai đoạn của ngân sách dự án, chức năng và sai sót của chúng.
Tùy theo giai đoạn của dự án mà ngân sách có thể là sơ bộ (ước tính), đã phê
duyệt (chính thức), ngân sách hiện hành (có thể điều chỉnh) và ngân sách thực tế.
ttk1204@gmail.com
-13-
Sau khi tiến hành luận chúng kinh tế - kĩ thuật, người ta lập ngân sách sơ bộ.
Ngân sách sơ bộ chủ yếu mang tính chất ước tính và nó cần được thống nhất với tất cả
các thành viên dự án và cuối cùng cần được phê duyệt bỏi người có thẩm quyền quyết
định đầu tư. Sau khi đã được phê duyệt, tức là trở thành chính thức thì ngân sách trở
thành có tính chất chỉ thị. Đó là cơ sở để so sánh các kết quả thực hiện công việc thực
tế. Trong quá trình thực hiện dự án có thể xảy ra những sai lệch so với các số liệu kế
hoạch và điều này cần được thể hiện trong ngân sách hiện hành. Và cuối cùng khi kết
thúc toàn bộ các công việc của dự án, để tổng kết, người ta lập nên ngân sách thực tế
thể hiện các số liệu thực tế đã phát sinh.
Bảng 1.4: Các giai đoạn ngân sách và chức năng của chúng
Giai đoạn dự án Ngân sách Chức năng Sai số (%)
Xây dựng ý tưởng Ngân sách kỳ Lập kế hoạch sơ bộ về
dự án vọng các khoản chi và các 25 - 40
nhu cầu tài chính
Luận chứng các khoản
mục chi phí Lập dự án đầu tư Ngân sách sơ bộ 15 - 20
Luận chứng lập kế
Đấu thầu, đàm phán Ngân sách đã điều
và kí kết hợp đồng chỉnh 8 - 10 hoạch gọi và sử dụng Lập kế hoạch thanh toán với các nhà thầu và nhà vốn cung ứng
Lập hồ sơ tổ chức thi công Ngân sách cuối cùng 5 - 8 Các hạn chế có tính chất chỉ thị về sử dụng các nguồn lực
Thực hiện dự án
Bàn giao, nghiệm
Ngân sách thực tế Quản lý giá thành dự án 0 - 5 thu
Vận hành
Kết thúc dự án
ttk1204@gmail.com
-14-
Chương 2
GIỚI THIỆU EARNED VALUE METHOD (EVM)
Kiểm soát chi phí dự án cần thiết do luôn luôn tồn tại tác nhân tạo nên các sai lệch so
với ngân sách đã hoạch định. Kiểm soát giá thành là để quản lý những thay đổi chi phí
thực hiện dự án với mục đích làm giảm các yếu tốt tiêu cực và tăng các yếu tố tích cực
trong sự thay đổi đó.
Việc kiểm soát và quản lý chi phí dự án hiện nay có 2 phương pháp phổ biến:
Phương pháp theo truyền thống và phương pháp giá trị đạt được/thu được (EVM).
Trong đó phương pháp đạt được/thu được cho kết quả tốt hơn đặc biệt với sự kết hợp
của các phần mềm quản lý dự án hiện nay. Do đó trong nghiên cứu này tác giả tập
trung nghiên cứu về phương pháp giá trị đạt được/thu được (Earned value Method –
EVM).
2.1 Lịch sử phát triển Earned Value Management (Quản lý giá trị đạt được) –
EVM (Bower, 2007)
Bắt đầu từ ngành kỹ nghệ: EVM được hình thành đầu tiên bởi các kỹ sư kỹ
nghệ tại Hoa Kỳ, như Fredrick W. Taylor, Henry L. Gantt, và những kỹ sư khác vào
những năm cuối thế kỷ 19. Họ so sánh “tiêu chuẩn kế hoạch” với “tiêu chuẩn kiếm
được” và “chi tiêu thực tế” trong khái niệm ban đầu của họ, và xác định “sai lệch chi
phí” như là sự khác nhau giữa chi phí thực tế cho công việc thực hiện và giá trị của
công việc thực hiện theo chi phí kế hoạch.
Kỹ thuật xem xét và đánh giá chương trình (Program Evaluation and
Review Technique – PERT): PERT được giới thiệu bởi hải quân Hoa Kỳ vào năm
1958. Kỹ thuật này mô hình phát triển hoạch định với với biểu đồ logic, và có thể đánh
giá xác suất thống kê cho sự đạt được mục tiêu kế hoạch dự án. Thật không may, máy
tính không được áp dụng rộng rãi để thực hiện phép tính phức tạp của PERT. Cách
tiếp cận của PERT không thành công bằng CPM (Critical Path Method) mà nó được
sử dụng trong cùng thời điểm đó. Năm 1962, PERT/chi phí bao gồm chi phí thực tế, và
so sánh nó với giá trị của công việc đạt được (bây giờ là EV) để chỉ ra tình trạng chi
ttk1204@gmail.com
-15-
phí dự án. Nó cũng so sánh giá trị của công việc đạt được với giá trị ngân sách công
việc kế hoạch (bây giờ là PV) để chỉ ra tình trạng tiến độ dự án. Cuối cùng PERT/chi
phí không được chấp nhận rộng rãi, nhưng khái niệm cơ bản của nó trở thành nền tảng
cho EVM.
Tiêu chuẩn hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ (Cost/Schedule Control
Systems Criteria – C/SCSC): bắt đầu từ Lực lượng không quân Hoa Kỳ vào năm
1965, C/SCSC bao gồm phương pháp luận Earned Value (EV). Sau đó nó được phát
triển bởi Bộ quốc phòng Hoa Kỳ vào năm 1967 và được áp dụng vào phát triển hệ
thống vũ khí mới. C/SCSC thiết lập một bộ tiêu chuẩn gồm 35 tiêu chí cho nhà thầu
phải tuân theo. Cùng thời điểm đó, các công ty Hoa kỳ nghiên cứu hệ thống kiểm soát
và hoạch định như Kiểm soát và hoạch định tiến độ và chi phí (Cost and Schedule
Planning and Control – CSPC) và Quy trình chi phí/sự đạt được
(Accomplishment/Cost Procedure (ACP) cho việc báo cáo chi phí và tiến độ cho cấp
thực thi. Cả hai kỹ thuật này đánh dấu sự giống nhau với kỹ thuật EVM.
Tiêu chuẩn EVM: EVM được phát triển bởi Hiệp hội công nghiệp Hoa Kỳ vào
năm 1996, với Hiệp hội công nghiệp quốc phòng Hoa Kỳ. Trong quá trình phát triển
này, nhóm viết lại và đơn giản hóa 35 tiêu chí của C/SCSC thành 32 tiêu chí, nhưng
vẫn giữ các thành phần quan trọng. Vài các thuật ngữ then chốt được đặt tên lại (như
BCWS thành PV) để gia tăng sự chấp thuận trong nền công nghiệp. Cùng thời điểm,
nhiều nhà ứng và học giả chứng minh chi phí và lợi ích của EVM. Tiêu chuẩn EVM
được phát hành bởi Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ/Hiệp hội công nghiệp điện tử
(American National Standard Institute / Electronic Industry Association – ANSI / EIA)
vào năm 1998, và tiếp theo đó được chấp thuận bởi Viện quản lý dự án (Project
Management Institute) như là một Tiêu chuẩn thực hành (PMI, 2005).
Tiến trình phát triển EVM trên 115 năm được minh họa trong hình 1.1 dưới đây:
ttk1204@gmail.com
-16-
Nhà máy sản xuất … vào khoảng năm 1890
Pert/Costs vào khoảng năm 1962
C/SCSC… vào khoảng năm 1967 đến 1996
Tiêu chuẩn EVM ANSI-EIA vào năm 1998
EVM đơn giản… vào thế kỷ 20
Hình 2.1 Tiến trình phát triển EVM trên thế giới
2.2 Định nghĩa EVM
Viện nghiên cứu quản lý dự án (PMI, 2005) định nghĩa EVM như “một phương
pháp luận quản lý cho việc hợp nhất quy mô, tiến độ, và tài nguyên, và cho việc đo
lường khách quan tiến trình thực hiện dự án. Thực hiện dự án được đo lường bằng
cách xác định chi phí kế hoạch của công việc đạt được (được biết như Earened Value
– EV) và so sánh nó với chi phí thực tế của công việc đạt được (được biết như Actual
Coat – AC). Tiến trình dự án được đo lường bằng cách so sánh EV với chi phí kế
hoạch của công việc kế hoạch (được biết như Planned Value – PV)”.
Hiệp hội quản lý dự án (APM, 2006) định nghĩa EVM như “ một quy trình kiểm
soát dự án dựa vào cách tiếp cận được cơ cấu để hoạch định, thu thập chi phí, và đo
lường thực hiện dự án. Nó tạo thuận lợi cho việc hợp nhất các mục tiêu về quy mô,
thời gian, và chi phí. Và thiết lập một kế hoạch cơ sở cho đo lường thực hiện dự án”.
2.3 Vai trò của EVM (PMI, 2005)
- EVM đã tự chứng minh là một trong những phương pháp đo lường kết quả thực
hiện dự án hiệu quả nhất và là công cụ truy hồi cho quản lý dự án. Nó giúp nhà quản lý
theo sát chu trình quản lý hoạch định - thực hiện - kiểm tra - sửa sai (plan – do – check
- act management cycle).
- EVM đã được gọi “quản lý với ánh đèn chiếu sáng” bởi vì nó có thể giúp chiếu
sáng khách quan và rõ ràng dự án đang ở đâu và nó sẽ đi đến đâu – bằng cách so sánh
ttk1204@gmail.com
-17-
nó được giả định ở đâu và nơi nó được giả định đến đâu. EVM sử dụng nguyên tắc cơ
bản mà xu hướng trong quá khứ sẽ được dự báo trong tương lai.
- EVM cung cấp cho tổ chức với phương pháp luận hợp nhất quản lý quy mô,
tiến độ, và chi phí. EVM đóng một vai trò quan trọng trong việc trả lời các câu hỏi
quản lý quyết định đến sự thành công mỗi quản lý dự án, như:
Chúng ta đang chậm hay vượt tiến độ?
Chúng ta sử dụng thời gian hiệu quả như thế nào?
Khi nào dự án có thể hoàn thành?
Chúng ta đang vượt hay không vượt ngân sách?
Chúng ta sử dụng tài nguyên hiệu quả như thế nào?
Chi phí cho công việc còn lại là bao nhiêu?
Chi phí có thể cho toàn bộ dự án là bao nhiêu?
Lúc kết thúc dự án, chúng ta vượt hay thấp hơn ngân sách là bao nhiêu?
Nếu áp dụng EVM vào dự án làm bộc lộ dự án chậm tiến độ hay vượt ngân sách, dự án
có thể sử dụng phương pháp luận EVM để giúp nhận dạng:
Vấn đề đang xảy ra ở đâu?
Các vấn đề mang tính quyết định hay không?
Sẽ làm gì để mang dự án theo đúng như kế hoạch đề ra.
2.4 Các thành phần cơ bản của EVM (PMI, 2005)
2.4.1 Mô tả các thành phần cơ bản của EVM
Đối với việc thực hiện EVM, một quy mô dự án rõ ràng được yêu cầu cùng với
một tiến độ dự án và một ngân sách dự án. Ngân sách dự án phải phản ánh tấc cả chi
phí kế hoạch của các công tác của dự án. Ngân sách sau đó được phân phối vào tấc cả
công tác trong tiến độ dự án. Bằng cách tích lũy các ngân sách này theo thời gian thì sẽ
tính được giá trị kế hoạch (Planned Valued – PV) theo thời gian.
Giá trị kế hoạch (PV) mô tả công việc dự án được cho thực hiện bao nhiêu tại
một thời điểm đã cho trong tiến độ dự án. Nó là một sự phản ánh số học của công việc
được lên ngân sách mà nó được lên kế hoạch thực hiện, và nó là cơ sở (được như cơ sở
ttk1204@gmail.com
-18-
đo lường kết quả thực hiện (Performance Measurement Baseline – PMB) để so sánh
với tiến trình dự án thực tế được đo lường. Nó cũng được biết như là chi phí ngân sách
cho công việc được lên tiến độ (Budgeted Cost of Work Schedule – BCWS), PV
thường được vẽ biểu đồ để ngân sách tích lũy theo tiến độ dự án.
Hình 2.2 Đường cong ngân sách PV
Trong suốt quá trình thi công, hai thước đo thêm nữa cần được xác định để so
sánh giữa thực tế và kế hoạch. Giá trị đạt được (Earned Value – EV) là giá trị của các
công tác hoàn thành tại một thời điểm nào đó. EV là một sự mô tả ngắn gọn về tiến
trình công việc tại một thời điểm của dự án. Nó cũng được biết như là chi phí ngân
sách cho công đã được thực hiện (Budgeted Cost of Work Performed – BCWP), nó
phản ánh khối lượng công việc đã được hoàn thành thực tế tại một thời điểm nào đó
của dự án, và được diễn tả như là giá trị kế hoạch cho công việc đó.
Hình 2.3 Đường cong tích lũy PV và EV
ttk1204@gmail.com
-19-
Một thước đo khác là chi phí thực tế (Actual Cost – AC). Được biết như là chi
phí thực tế cho công việc đã được thực hiện (Actual Cost of Work Performed –
ACWP), nó là một chỉ số về mức độ tài nguyên được sử dụng để đạt được công việc
thực tế hoàn thành đến thời điểm nào đó của dự án.
Hình 2.4 Đường cong tích lũy PV, EV và AC
2.4.2 Nguồn gốc các thành phần cơ bản của EVM
Giá trị kế hoạch (Planned Value): Hoạch định công việc được thể hiện trong
hình 2.5 là nền tảng cho PV hay PMB của dự án. Hoạch định công việc này thiết lập
ngân sách nhiều giai đoạn cho mỗi công tác của dự án. Khi công việc kế hoạch hoàn
thành, chi phí ngân sách của nó trở thành giá trị đạt được (EV).
Hình 2.5 Công việc kế hoạch
ttk1204@gmail.com
-20-
Giá trị đạt được (EV): được xác định dựa theo các kỹ thuật đo lường giá trị đạt được
(EV measurement techniques). EV là một phép đo lường công việc đã được thực hiện.
Các kỹ thuật cho đo lường công việc đã được thực hiện, được lựa chọn trong suốt quá
trình hoạch định và thi công dự án. Kỹ thuật EV nên được chọn dựa vào thuộc tính
chính của công việc: khoảng thời gian thực hiện và sự rõ ràng của sản phẩm.
Bảng 2.1 phác họa vài phương pháp trong nhiều phương pháp thông dụng nhất của kỹ
thuật EV: Công thức cố định: một ví dụ điển hình của công thức cố định là kỹ thuật
50/50. Với phương pháp này, 50 phần trăm công việc được xem hoàn thành khi công
viêc bắt đầu mà không xem xét đến công việc đạt được thực tế là bao nhiêu. 50 phần
trăm còn lại được ghi nhận khi công việc hoàn thành. Các biến đổi của công thức cố
định bao gồm 25/75 và 0/100.
Bảng 2.1 Các phép đo lường kết quả thực hiện
Thời gian thực hiện công việc Sản phẩm công việc
1-2 giai đoạn đo lường >2 giai đoạn đo lường
Công thức cố định Mốc trọng số Rõ ràng
Phần trăm hoàn thành
Apportioned effort Không rõ ràng Level of effort
Mốc trọng số: kỹ thuật mốc trọng số chia công việc hoàn thành thành những phần, mỗi
phần kết thúc với một mốc quan sát; sau đó nó được gán cho một giá trị của phần hoàn
thành của mỗi mốc. Kỹ thuật trọng số phù hợp hơn cho các công tác có thời gian dài
mà nó có kết quả rõ ràng và trung gian.
- Phần trăm hoàn thành là kỹ thuật đơn giản nhất và dễ dàng nhất, nhưng nó có
thể là chủ quan nhất trong các kỹ thuật đo lường EV nếu không có các chỉ số khách
quan hỗ trợ. Đây là trường hợp mà tại mỗi giai đoạn đo lường người quản lý ước
lượng phần trăm hoàn thành công việc.
- Nỗ lực từng phần (Apportioned effort): nếu một công tác có một mối quan hệ
hỗ trợ và trực tiếp với một công tác khác mà có EV riêng, giá trị cho công tác hỗ trợ có
ttk1204@gmail.com
-21-
thể được xác định dựa vào (hay được chia từng phần) EV của công tác cơ bản tham
khảo.
- Mức độ nỗ lực (Level of effort): vài công tác dự án không tạo ra sản phẩm rõ
ràng mà có thể được đo lường khách quan. Các ví dụ bao gồm quản lý dự án và hoạt
động một thư viện kỹ thuật dự án. Các công tác này tiêu thụ tài nguyên dự án và nên
được bao gồm trong đo lường và hoạch định EVM. Trong trường hợp này, kỹ thuật
mức độ nỗ lực (LOE) được sử dụng cho việc xác định EV. Một PV được gán cho mỗi
công tác LOE cho mỗi giai đoạn đo lường. PV này được ghi nhận tự động như là EV
tại cuối giai đoạn đo lường.
Trong khi giá trị được lên kế hoạch và được đo lường bằng cách sử dụng kỹ thuật
EV được phát họa ở trên, giá trị “kiếm được” bằng đạt được công việc kế hoạch. EV
được ghi nhận khi tiến trình được chứng minh tuân theo kỹ thuật EV được chọn cho
công việc kế hoạch.
Chi phí thực tế: để xác định chi phí thực tế, một tổ chức cần có một hệ thống
theo dõi chi phí theo thời gian và bởi thành phần của dự án. Sự tinh xảo và phức tạp
của hệ thống này sẽ thay đổi bởi tổ chức và dự án, nhưng, tối thiểu, loại hệ thống theo
dõi chi phí phải có để thắt chặt chi phí theo kế hoạch và theo cách mà EV ghi nhận.
2.5 Đánh giá kết quả thực hiện và dự báo
Sau khi PV, EV, AC được xác định, người quản lý sử dụng chúng để phân tích tình
trạng hiện tại của dự án và dự báo tương lai có thể của nó.
Hình 2.6 Các phép đo lường kết quả thực hiện
ttk1204@gmail.com
-22-
Trong đó:
PV: Giá trị kế hoạch (BCWS)
EV: Giá trị đạt được (BCWP)
AC: Chi phí thực tế (ACWP)
BAC: Tổng giá trị kế hoạch lúc hoàn thành
CV: Sai khác về chi phí
SV: Sai khác về tiến độ
VAC: Sai khác lúc hoàn thành
CPI: Chỉ số thực hiện về chi phí
SPI: Chỉ số thực hiện về tiến độ
TCPI: Chỉ số thực hiện lúc hoàn thành
EAC: Ước lượng lúc hoàn thành
Bảng 2.2 Diễn giải các phép đo lường kết quả thực hiện
Tiến độ Phép đo lường kết quả thực hiện SV> 0, SPI >1 SV=0, SPI=1 SV=0, SPI<0
Chi phí CV>0 Vượt tiến độ Đúng tiến độ Chậm tiến độ
CPI>1 Dưới ngân sách Dưới ngân sách Dưới ngân sách
CV=0 Vượt tiến độ Đúng tiến độ Chậm tiến độ
CPI=1 Bằng ngân sách Bằng ngân sách Bằng ngân sách
CV<0 Vượt tiến độ Đúng tiến độ Chậm tiến độ
CPI<1 Vượt ngân sách Vượt ngân sách Vượt ngân sách
2.6 Các nghiên cứu liên quan đến EVM
Pedro và ccs (2011) trình bày về phương pháp EVA, cách thức áp dụng EVA, và
cách thức cải thiện EVA. Tác giả cũng áp dụng EVA vào một dự án thực tế để theo
dõi và đánh giá và phân tích tiến trình thực hiện dự án.
ttk1204@gmail.com
-23-
Khan và ccs (2010) nghiên cứu quy trình áp dụng EVM để đưa ra một khung
công việc (framework) cho việc theo dõi và kiểm soát các dự án xây dựng PFI tại
Malaysia. Khung công việc đề xuất được hình thành từ năm yếu tố cơ bản: chính sách
tổ chức (organizational policy); hoạch định (planning); thực hiện (implementation); đo
lường, phân tích và báo cáo (measurement, analysis, and reporting); xem xét kết quả
thực hiện quản lý (management performance review). Các yếu tố này tương tác với
nhau để hình thành một hệ thống đo lường kết quả thực hiện EVM hợp nhất (a
integrated EVM performance measurement system).
Pieter Buyse (2010) trình bày khá kỹ về EVM và cũng như việc áp dụng nó vào
trong ngành xây dựng. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống bằng cách
khảo sát 5 dự án xây dựng thực tế có áp dụng EVM để tìm hiểu cách thức áp dụng các
nhà thầu thi công tại Bỉ. Đề tài này giúp cho các độc giả chưa quen thuộc với EVM có
thể tìm thấy tấc cả các điều cơ bản cần thiết, tóm tắt vài phát hiện thú vị liên quan đến
phương pháp này. Nó cũng nhấn mạnh vào sự hiệu quả và sự thực hiện EVM trong
ngành xây dựng.
Song và ccs (2009) khảo sát và tìm hiểu việc áp dụng EVM hiện nay và xu
hướng phát triển của nó, các tiêu chuẩn áp dụng, và các dịch vụ chuyên nghiệp liên
quan trong các ngành công nghiệp và các vùng địa lý khác nhau. Mục tiêu bài báo đạt
được thông qua tổng quan nghiên nghiên cứu sâu rộng, khảo sát, và phân tích dữ liệu
khảo sát dựa vào thông kê mô tả.
Ghasabeh và ccs (2008) trình bày các phương pháp tính hay công thức tính các
giá trị cơ bản của EVM, và đưa ra trường hợp nghiên cứu một dự án cụ thể “Ardak-
Mashad Pipeline Project” tại Iran.
Kwon và ccs (2008) cố gắng tìm kiếm một mô hình EV - sự hợp nhất chi phí mà
nó liên quan đến giá hợp đồng (bill of quantity) với tiến độ theo cách phù hợp với nền
công nghiệp xây dựng Hàn Quốc. Và áp dụng mô hình EV đề xuất tại hai dự án khác
nhau.
Daneshman và ccs (2007) khảo sát việc áp dụng các khái niệm EV ( dựa vào AS
4817-2006 – quy trình thực hiện EVM) vào dự án “North-West T-way project” tại
ttk1204@gmail.com
-24-
ngoại ô Sydney – Úc, các thuận lợi và thách thức, và đưa ra sự hướng dẫn EVM thiết
thực cho việc theo dõi và báo cáo kết thực hiện cho các dự án tương tự.
Shechet (2007), nhận dạng các khó khăn và thách thức tiềm ẩn khi áp dụng
EVM:
- Thách thức về văn hóa (Cultural / perceptual challenges).
- Thách thức về hợp đồng và ngân sách (Budget and contracting challenges).
- Thách thức về thực hiện chương trình (Program execution challenges).
Và đưa ra các đề xuất làm giảm các rủi ro tiềm ẩn ở cấp bậc chiến lược (at the strategic
level) và ở cấp bậc dự án và tổ chức (at the organizational and project levels).
Valle và ccs (2006) trình bày và thảo luận các yếu tố chính liên quan đến việc sử
dụng EVM trong việc quản lý các dự án xây dựng. Các yếu tố này bao gồm các thuận
lợi và bất lợi, các khó khăn và tiện ích, các vấn đề và các biện pháp khắc phục và tiêu
chí và các kết quả dựa vào kinh nghiệm nghiên cứu một dự án thực tế tại Brazil. Từ sự
phân tích nghiên cứu dự án thực tế này, tác giả đề xuất mười bước cho việc thực hiện
thành công EVM.
Radujkovic và ccs (2006) mô tả ngắn gọn về kỹ thuật EV được sử dụng để đánh
giá khách quan chi phí và tiến độ của các dự án xây dựng. Để thực hiện EVM hiệu
quả, tác giả đề xuất một khung công việc (framework) mà nó được chia thành ba phần:
- Đầu vào: cái gì cần thiết để thực hiện EVM (WBS, OBS, RAM, lập tiến độ, …)
- Các phương pháp EV: các công thức, các phép đo lường kết quả thực hiện dự án
- Đầu ra: các yêu cầu về báo cáo
Fleming và ccs (2006) đề xuất một hình thức đơn giản của EVM có thể thực
hiện được chỉ 10 bước mà tác giả rút ra được từ 32 tiêu chí để thực hiện EVM của
Viện Tiêu Chuẩn Quốc Gia Hoa Kỳ / Hiệp Hội Công Nghiệp Điện Tử
(AmericanNational Standards Institute/Electronic Industries Alliance) (ANSI/EIA)-
748-1998.
Fleming và ccs (2004), đáp lại câu hỏi của HBR Editor : nếu EVM quá hay… tại
sao nó không được sử dụng cho tấc cả các dự án‖, tác giả đã đưa ra ba lý do chính để
ttk1204@gmail.com
-25-
giải thích là EVM không được chấp nhận một cách phổ biển trong hầu hết các dự án.
Ba lý do đó là:
- Bởi vì EVM sử dụng từ ngữ nước ngoài (because EVM advocates often speak in a
foreign tongue).
- Bởi vì ban đầu Bộ quốc phòng Hoa Kỳ (DoD) xác định EVM được sử dụng cho “các
hệ thống lớn” (because initially the DOD defined EVM to acquire "major systems").
- Bởi vì thỉnh thoảng cấp quản lý … thật sự không muốn biết toàn bộ chi phí! (because
sometimes management...doesn't really want to know the full cost!)
Anbari (2003) trình bày các khía cạnh chính của phương pháp Earned Value,
đưa ra các công cụ biểu đồ để làm gia tăng tính hiệu quả của nó, và cung cấp sự đơn
giản hóa hữu ích và phần mở rộng logic của phương pháp quản lý dự án quan trọng
này.
Vargas (2003) trình bày và thảo luận các trở ngại và lợi ích chính trong việc sử
dụng EVA trong quản lý dự án, bao gồm các nhân tố cần được cải thiện và thực hiện
trong suốt quá trình hoạch định và thực hiện dự án. Thông qua một trường hợp nghiên
cứu thực tế trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, nghiên cứu nhận dạng các khía cạnh
của việc áp dụng EVA: các đặc điểm khác nhau của mỗi tổ chức và sự đóng góp của
nó cho sự thành công hay thất bại trong việc áp dụng EVA; các đặc điểm giống nhau
được nhận thấy trong tấc cả các tổ chức ủng hộ hay không việc áp dụng EVA.
Kim và ccs (2003), sau khi nghiên cứu, các khám phá bao gồm: (1) EVM ngày
càng được chấp nhận hơn do những quan điểm thuận lợi liên quan đến cả việc loại bỏ
các vấn đề của EVM và cải thiện các tiện ích; (2) một cách tiếp cận rộng hơn, mà nó
xem xét bốn nhóm yếu tố (người sử dụng, phương pháp luận EVM, môi trường dự án,
và quy trình thực hiện) với nhau, có thể cải thiện đáng kể sự chấp nhận và thực hiện
EVM trong nhiều loại tổ chức và dự án.
Wilkens và ccs (1999) khám phá ra ba câu hỏi chính về EVM:
- EVM là gì?
- Tại sao sử dụng EVM?
ttk1204@gmail.com
-26-
- Chúng ta sử dụng EVM như thế nào?
Mục đích là giảm bớt sự sợ hãi mà độc giả mắc phải khi áp dụng công cụ quản lý dự
án hữu ích này và chỉ ra cách để thực hiện nó. Tác giả mong đợi là độc giả sẽ thu được
sự hiểu biết toàn diện về khái niệm cũng như phương pháp cho việc thực hiện EVM
vào dự án.
Brandon (1998) nhận dạng các lý do cho việc thiếu sự chấp nhận EVM: nhận
thức lợi ích kinh tế còn nhỏ, các khóa khóa đào tạo hay các hôi thảo về EVM còn rất
hạn chế; thu nhập dữ liệu thì tốn kém chi phí và mất nhiều thời gian; báo cáo EV
không được thực hiện theo cách dễ dàng; có sự chống đối của một số nhà thầu khi cố
gắng áp dụng EVM vào thực tế) và trình bày vài kỹ thuật cụ thể và phương pháp luận
khắc phục các vấn đề này, và đề xuất các bước thực hiện EVM tương đối dễ dàng và
hiệu quả.
Ngô Tri Tư Nghị (2011) nghiên cứu về tình hình hiểu biết và sử dụng EVM
trong các công ty tại Việt Nam trong quản lý xây dựng. Qua đó nhận định những
nguyên nhân gây ra chậm trễ trong việc áp dụng EVM ở Việt Nam.
Lưu Trường Văn, Lê Hoài Long (2007), Trần Trung Kiên (2012) nghiên cứu
sử dụng phần mềm Ms Project trong việc áp dụng tính năng sẵn có EVM (Earned
value Method) trong phần mềm để quản lý dự án xây dựng ở Việt Nam. Qua đó trình
bày cách hiểu ý nghĩa các thông số và vận dụng kết quả EVM sẵn có từ phần mềm Ms
Project.
ttk1204@gmail.com
-27-
Chương 3
ỨNG DỤNG EARNED VALUE METHOD TRONG QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ
ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH
Một khái niệm nữa thường được thực hiện song hành với quản lý bằng Earned Value
Management (quản lý giá trị đạt được) là Earned Value Method (phương pháp giá trị
đạt được). Hay nói cách khác muốn quản lý giá trị đạt được thì ta sử dụng phương
pháp giá trị đạt được để tính toán và phân tích.
3.1 Giới thiệu phương pháp giá trị đạt được trong quản lý chi phí
Kiểm soát chi phí bao gồm tìm hiểu “tại sao” lại có sự thay đổi cả tích cực và tiêu
cực.
Nó phải được kết hợp thống nhất với các quá trình kiểm soát khác như: quy mô dự
án, tiến độ dự án, chất lượng dự án và các yếu tố cần kiểm soát khác trong dự án ...
Kiểm soát chi phí là những công việc bao gồm:
1. Xác định đường chi phí cơ bản của dự án (kế hoạch cơ sở)
2. Giám sát theo dõi chi phí thực tế (cập nhật thực tế)
3. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đế việc thay đổi chi phí thực tế so với
đường chi phí cơ bản
4. Thông báo cho các đối tượng liên quan những thay đổi được phép
Chi phí của dự án bao gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, dự phòng phí, thuế
giá trị gia tăng đầu ra và lợi nhuận.
Trong phương pháp Earned Value Method (phương pháp giá trị đạt được) chỉ
giới hạn trình bày kiểm soát chi phí trực tiếp liên quan với từng công việc trên công
trường trong cơ cấu phân chia công việc để theo dõi phần việc đã làm (dựa theo kế
hoạch cơ sở để phân tích).
Còn chi phí gián tiếp (chi phí lao động gián tiếp, sử dụng trang thiết bị, chi phí
quản lý,.... ) không đưa vào hệ thống kiểm soát vì quản lý những khoản này là chức
năng của bộ phận kế toán và được tính theo tỷ lệ phần trăm.
Earned Value (EV) là giá trị của công việc đã hoàn thành.
ttk1204@gmail.com
-28-
EVM là phương pháp phân tích chi phí / tiến độ với kế hoạch ban đầu (kế hoạch
cơ sở - Baseline Schedule)
Phân tích Earned Value là một hệ thống đo lường sự thực hiện cụ thể của quản lý
dự án (Dự án vượt chi phí? Dự án vượt khối lượng làm việc? Dự án chậm tiến độ?).
Phương pháp giá trị đạt được (Earned Value Method – EVM) được dùng để đánh
giá tổng thể hiệu quả thực hiện của dự án tại thời điểm xem xét.
EVM được thực thi bằng việc phân tích chi phí và tiến độ thực hiện với kế hoặc
ban đầu (kế hoạch cơ sở –Baseline schedule).
Giá trị đạt được BCWP (Budget Cost for Work Performed) của công việc được
tính bằng cách nhân phần trăm khối lượng công việc đã thực hiện cho tới thời điểm
hiện tại với chi phí dự trù (BAC) để thực hiện phần việc đó. Giá trị này gọi là chi phí
dự trù để thực hiện phần việc đã được làm xét đến thời điểm cập nhật.
BAC= Chi phí dự trù để hoàn thành dự án theo kế hoạch (Budged At Completion
- BAC). BAC là ước lượng chi phí ban đầu, là ngân quỹ được dùng để hoàn thành công
việc.
Ghi chú: Bất kể nhà thầu làm như thế nào. Số tiền nhà thầu nhận được từ chủ đầu tư
cho phần việc đã làm chỉ là BCWP.
Muốn áp dụng EVM thì điều kiện tiên quyết là phải có tiến độ dự án và chi phí
cho từng công tác/ toàn bộ dự án.
3.2. Các ký hiệu trong phương pháp EVM
BCWS= Chi phí theo kế hoạch (Budget Cost for Work Scheduled - BCWS).
BCWS được lấy bằng giá trị chi phí tích lũy đến thời điểm cập nhật theo tiến độ
ban đầu.
BCWP= Chi phí thu được hay giá trị đạt được cho công việc đã thực hiện (tiền
nhà thầu sẽ được CĐT chi trả) (Budget Cost for Work Performed –BCWP)
ACWP= Chi phí thực tế cho công việc đã thực hiện (Actual Cost for Work
Performed – ACWP)
BAC= Chi phí để hoàn thành dự án theo kế hoạch (Budged At Completion -BAC)
EAC= Chi phí ước tính để hoàn thành dự án theo thực tế (Estimated At
Completion - EAC)
CV= Chênh lệch chi phí (Cost Variance – CV)
ttk1204@gmail.com
-29-
SV= Chênh lệch tiến độ về khối lượng (Schedule Variance - SV)
VAC= Chênh lệch chi phí hoàn thành dự án (Variance At Completion – VAC)
Hình 3.1 Ý nghĩa các thông số trong Earned Value Method
3.3. Đo lường chi phí thực hiện dự án
So sánh giá trị đạt được BCWP với ACWP (chi phí thực tế Actual Cost for
Work Performed) để đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí (vượt chi phí, hay tiết kiệm chi
phí).
CV (Cost Variance) chênh lệch chi phí= sự khác nhau giữa chi phí thực hiện
công việc đến thời điểm cập nhật (BCWP) và chi phí thực tế thực hiện công việc
(ACWP). CV= BCWP – ACWP
Ghi chú: CV âm là vượt chi phí và ngược lại
Ví dụ:
Chi phí dự trù để hoàn thành 1 hạng mục trong 10 ngày là 2400 USD. Hôm nay
là ngày thứ 9 đã thực hiện các phần việc của hạng mục. Tuy nhiên đến lúc này mới chi
phí hết 1900USD và ước lượng chỉ thực hiện được 2/3 khối lượng công việc.
- BCWP= 2/3*2400=1600USD.
- ACWP= 1900 USD.
ttk1204@gmail.com
-30-
- CV= BCWP – ACWP= 1600 – 1900= -300 USD
Kết luận: Như vậy lúc này nhà thầu thi công đã vượt mức chi phí cho phép
3.4. Đo lường khối lượng thực hiện dự án
So sánh giá trị đạt được BCWP với BCWS (chi phí ước tính thực hiện phần việc
phải được thực hiện đúng như kế hoạch đến thời điểm xét- Budget Cost For Work
Schedule) để đánh giá hiệu về mặt khối lượng thực hiện (vượt khối lượng, hay chậm
khối lượng).
SV (Schedule variance)= chênh lệch về mặt khối lượng công việc =>
SV=BCWP- BCWS.
Nếu SV < 0 => chưa đạt đủ khối lượng công việc theo kế hoạch và ngược lại
Ví dụ:
Chi phí dự trù để hoàn thành 1 hạng mục trong 10 ngày là 2400 USD. Hôm nay
là ngày thứ 9 đã thực hiện các phần việc của hạng mục. Tuy nhiên đến lúc này mới chi
phí hết 1900USD và ước lượng chỉ thực hiện được 2/3 khối lượng công việc.
- BCWS= 9/10 * 2400=2160 USD (chi phí theo kế hoạch, đã thực hiện xong hết
ngày thứ 9)
- BCWP= 2/3*2400=1600USD.
- SV= BCWP - BCWS=1600-2160=-560 USD
Kết luận: Như vậy lúc này nhà thầu thi công chưa đạt đủ khối lượng theo công việc
3.5 Đo lường thời gian thực hiện dự án
So sánh STWP (thời gian dự trù để thực hiện phần việc đã được hoàn thành
Scheduled Time for Work Performed) và ATWP (Thời gian thực sự thực hiện phần
việc đó - Actual Time for WorkPerformed) để đánh giá hiệu về mặt thời gian thực hiện
(chậm tiến độ, hay nhanh tiến độ). TV (Time Variance)= STWP –ATWP.
Nếu TV < 0 => Chậm tiến độ và ngược lại
Ví dụ:
Chi phí dự trù để hoàn thành 1 hạng mục trong 10 ngày là 2400 USD. Hôm nay
là ngày thứ 9 đã thực hiện các phần việc của hạng mục. Tuy nhiên đến lúc này mới chi
phí hết 1900USD và ước lượng chỉ thực hiện được 3/4 khối lượng công việc.
ttk1204@gmail.com
-31-
- STWP= 3/4 * 10= 7.5 (ngày)
- ATWP= 9 (ngày) (ngày đang xét dự án là thời điểm kết thúc ngày thứ 9)
- TV= STWP –ATWP= 7.5 - 9= 1.5 (ngày)
Kết luận: Như vậy lúc này nhà thầu thi công bị chậm tiến độ 1.5 (ngày)
3.6 Đánh giá tình trạng tổng thể của dự án
Chỉ số chi phí CPI (Cost Performance Index) = BCWP/ACWP>1 thì có lợi
Chỉ số tiến độ SPI (Schedule Performance Index) = BCWP/BCWS >1 thì có lợi
Cũng có khi chỉ số này thì tốt nhưng chỉ số khi thì không tốt. (VD: Dự án vượt tiến độ
nhưng chi phí lại sử dụng cao hơn chi phí dự trù, hay ngược lại)
Kết hợp cả hai chỉ số CPI và SPI => chỉ số phản ánh tình trạng tổng thể của dự án gọi
là chỉ số chi phí tiến độ (CSI)
CSI= CPI * SPI
CSI >1 => Tình trạng dự án là chấp nhận được
CSI < 1=> Dự án đang có vấn đề
Hình 3.2 Thang đo đánh giá tình trạng tổng thể của dự án
Ví dụ:
Chi phí dự trù để hoàn thành 1 hạng mục trong 10 ngày là 2400 USD. Hôm nay
là hết ngày thứ 8 đã thực hiện các phần việc của hạng mục. Tuy nhiên đến lúc này mới
chi phí hết 1900USD và ước lượng chỉ thực hiện được 2/3 khối lượng công việc.
ttk1204@gmail.com
-32-
- BCWP= 2/3*2400=1600USD.
- ACWP= 1900 USD.
- CV= BCWP – ACWP= 1600 – 1900= -300 USD
- BCWS= 8/10 * 2400=1920 USD (chi phí theo kế hoạch, đã thực hiện xong hết
ngày thứ 8)
- SV= BCWP - BCWS=1600-1920= -320 USD
- CPI= BCWP/ACWP= 1600/1900= 0.842
- SPI= BCWP/BCWS= 1600/1920= 0.8333
- CSI= CPI * SPI= 0.842 * 0.833= 0.702
Kết luận: Tại thời điểm cập nhật dự án đã hoàn thành công việc ít hơn phần việc phải
làm theo kế hoạch, với chi phí cao hơn chi phí dự trù. Dự án đang ở tình trạng đáng
báo động, cần phải có những điều chỉnh phù hợp.
3.7 Các trường hợp có thể xảy ra khi xem xét dự án
2.7.1 Trường hợp CV > 0, SV > 0
Cho tới thời điểm cập nhật, công tác (hoặc tập công tác/ một dự án) thực hiện với
chi phí ít hơn chi phí dự trù (ACWP < BCWP) và đã hoàn tất phần việc nhiều hơn so
với phần việc làm theo kế hoạch (BCWP > BCWS).
Ví dụ: CV= 500, SV= 300
Hình 3.3 Trường hợp dự án có CV > 0, SV >0
ttk1204@gmail.com
-33-
3.7.2 Trường hợp CV > 0, SV < 0
Cho tới thời điểm cập nhật, công tác (hoặc tập công tác/ một dự án) thực hiện với
chi phí ít hơn chi phí dự trù (do ACWP < BCWP) và đã hoàn tất phần việc ít hơn so
với phần việc làm theo kế hoạch (BCWP < BCWS).
Ví dụ: CV= 500, SV= -300
Hình 3.4 Trường hợp dự án có CV > 0, SV < 0
3.7.3 Trường hợp CV < 0, SV > 0
Cho tới thời điểm cập nhật, công tác (hoặc tập công tác/ một dự án) thực hiện với
chi phí nhiều hơn chi phí dự trù (do ACWP > BCWP) và đã hoàn tất phần việc nhiều
hơn so với phần việc làm theo kế hoạch (BCWP > BCWS).
Ví dụ: CV= -500, SV= 300
Hình 3.5 Trường hợp dự án có CV < 0, SV >0
ttk1204@gmail.com
-34-
3.7.4 Trường hợp CV < 0, SV < 0
Cho tới thời điểm cập nhật, công tác (hoặc tập công tác/ một dự án) thực hiện với chi
phí nhiều hơn chi phí dự trù và đã hoàn tất phần việc ít hơn so với phần việc làm theo
kế hoạch.
Ví dụ: CV= -500, SV= -300
Hình 3.6 Trường hợp dự án có CV < 0, SV <0
3.8 Dự báo tình hình thực hiện dự án trong tương lai
EVM có thể dự báo tình hình thực hiện dự án trong tương lai với điều kiện tình
trạng hiện nay.
Chi phí để hoàn thành phần việc còn lại (Estimated Cost To Complete - ETC)
bằng chi phí dự trù ban đầu trừ đi giá trị công việc làm được tới thời điểm hiện tại và
hiệu chỉnh bằng chỉ số CPI.
ETC = (BAC-BCWP)/CPI
= (BAC-BCWP)*ACWP/BCWP
Chi phí tổng cộng ước lượng- EAC (Estimate at completion) để hoàn thành
hạng mục công trình làtổng chi phí thực tế (ACWP) + chi phí ước tính để hoànthành
phần việc còn lại (ETC Estimated Cost to Completion).
EAC=ETC+ ACWP
ttk1204@gmail.com
-35-
EAC= ACWP+ (BAC-BCWP)*ACWP/BCWP (*)
EAC thể hiện chi phí cuối cùng để hoàn thành công việc.
Ví dụ:
Chi phí dự trù để hoàn thành 1 hạng mục trong 10 ngày là 2400 USD. Hôm nay
là hết ngày thứ 8 đã thực hiện các phần việc của hạng mục. Tuy nhiên đến lúc này mới
chi phí hết 1900USD và ước lượng chỉ thực hiện được 2/3 khối lượng công việc.
- BCWP= 2/3*2400=1600USD.
- ACWP= 1900 USD.
- CV= BCWP – ACWP= 1600 – 1900= -300 USD
- BCWS= 8/10 * 2400=1920 USD (chi phí theo kế hoạch, đã thực hiện xong hết
ngày thứ 8)
- SV= BCWP - BCWS=1600-1920=-320 USD
- CPI= BCWP/ACWP= 1600/1900= 0.842
- SPI= BCWP/BCWS= 1600/1920= 0.8333
- CSI= CPI * SPI= 0.842 * 0.833= 0.702
Lúc này ta tính toán dự báo tương lai dự án như sau:
- BAC=2400 (Tổng giá trị lúc hoàn thành)
- ETC= (BAC – BCWP)/CPI= (2400 – 1600)/0.842= 950 (USD)
- EAC= ETC + ACWP= 950 +1900= 2850 (USD)
3.9 Các công việc cần làm để cải thiện tình hình dự án
Nếu phân tích EV cho thấy dự án vượt chi phí hay chậm tiến độ thì chủ nhiệm điều
hành dự án phải vạch ra phần việc cần làm để cải thiện DA. Các phương án bao gồm:
Mượn tài nguyên từ các công tác đã thực hiện vượt mức yêu cầu.
Làm ngoài giờ
Tăng ca.
Tăng nhân lực, tài nguyên thực hiện công tác.
Tổ chức làm gối đầu cho các công tác đã được lập kế hoạch làm nối tiếp (nếu
được)
ttk1204@gmail.com
-36-
Thay đổi biện pháp thi công.
Tổ chức một cuộc họp xem ái có đề nghị phương thức giải quyết vấn đề
Có thể là thông báo cho chủ đầu tư biết rằng dự án cho thể bị chậm tiến độ hay
vượt chi phí.
3.10 Tóm tắt trình tự thực hiện tính toán EVM
Trước khi thực hiện dự án
Lập tiến độ dự án
Lập ngân sách dự án
Phân bổ ngân sách vào từng công tác tiến độ
Xác định BCWS
Trong khi thực hiện dự án (Định kỳ hàng tuần, tháng…)
Thu thập dữ liệu về khối lượng hoàn thành từng công tác
Xác định BCWP
Xác định ACWP
Tính toán SV, CV, SPI, CPI, EAC
Viết báo cáo đánh giá tiến trình thực hiện dự án
Cập nhật BCWS
Bài tập:
Tiến độ thi công một dự án Kgroup như sau (đơn vị triệu, tuần)
ttk1204@gmail.com
-37-
Bây giờ giả sử, nếu vào cuối tuần lễ thứ 8. Ta có mới làm được 33% khối lượng công
việc so với toàn bộ dự án và mất chi phí là 1613 (triệu). Hỏi tình hình dự án như thế
nào.
Bài làm:
Thành lập biểu đồ đường cong từ sơ đồ mạng CPM
Ta có BCWP= 0.33*4086=1.349 (triệu); ACWP= 1613 (triệu). Và tại cuối tuần lễ thứ
8 theo đồ thị ta có BCWS=2.076.
Vậy :
BCWS = 2.076 ( bằng phần trăn hoàn thành theo kế hoạch ban đầu * chi phí ban
đầu)
ACWP = 1.613 ( chi phí thực tế tại thời điểm cập nhật)
BCWP = 1.349 ( Bằng phần trăm khối lượng thực hoàn thành * chi phí ban đầu)
CV = BCWP – ACWP = 1.349 – 1.613 = - 264.
ttk1204@gmail.com
-38-
SV = BCWP – BCWS = 1.349 – 2.076 = -727.
TV = STWP- ATWP= 6.8 -8 =-1.2 ( tuần chậm trễ)
Vậy dự án đang vượt chi phí và chậm tiến độ.
Các chỉ số khác
Budgeted Cost at Completion: BAC = $4,086
Chỉ số thực hiện chi phí (Cost Performance Index):
CPI= BCWP/ACWP = 0.84
Chỉ số thực hiện tiến độ (Scheduling Performance Index): SPI =BCWP/BCWS =
0.6
Chỉ số CSI= CPI*SPI=0.84*0.6=0.504
Dự báo chi phí cho toàn bộ dự án (EAC)
Chi phí dự báo cho sự hoàn thành : EAC = ETC +ACWP (trong đó ETC là chi
phí được ước lượng để hoàn thành).
ETC= Phần còn lại của công việc/CPI = (BAC - BCWP)/(CPI) = (4.085-
1.349)/0.84 = 3.271
EAC= 3.271 +1.613 = 4.883
3.11 Ứng dụng phần mềm ms project 2007 và EVM trong quản lý chi phí dự án
đầu tư xây dựng công trình
Phương pháp giá trị đạt (EVM) là phương pháp quản lý chi phí mang lại hiệu quả cao,
dễ sử dụng. Tuy nhiên việc tính tay làm mất thời gian của người quản lý cũng như dễ
dẫn đến những sai sót không đáng có do tính toán nhầm. Trong chương này tác giả
muốn hướng đến sự kết hợp nền tảng lý thuyết về EVM và phần mềm Ms Project, để
giúp nâng cáo công tác quản lý chi phí trong dự án tại mọi thời điểm cần thiết.
3.11.1 Giới thiệu về Ms Project 2007
Chúng ta đều biết rằng xây dựng công trình bao gồm hai quá trình chủ yếu là
thiết kế và thi công. Trong hai quá trình này thì các yếu tố bên ngoài luôn gắn liền với
ttk1204@gmail.com
-39-
chúng, ví dụ như quá trình thi công luôn bị ảnh hưởng bởi điều kiện về thời tiết, về
nguồn vốn, về khả năng cung cấp vật liệu...
Một nhu cầu được đặt ra là cần có công cụ để có thể quản lý, giám sát và điều
hành một quá trình, như quá trình thiết kế hay thi công chẳng hạn. Công cụ này cần
phải được tổ chức dưới dạng một hệ quản lý cơ sở dữ liệu và cho phép người dùng có
thể tổ chức, theo dõi và cập nhật các công việc hàng ngày, đồng thời nó cũng phải đảm
bảo tạo được các báo cáo về tất cả các loại tài nguyên, nhân lực, chi phí... trong bất cứ
giai đoạn nào của quá trình.
MS Project 2007 của Microsoft (MS) là một loại chương trình như vậy. Nó được
tổ chức dưới dạng bảng và các biểu đồ quan sát. Nó cho phép người dùng cập nhật, lập
các bảng báo cáo một cách dễ dàng trong bất cứ thời điểm nào của một dự án. Bên
cạnh đó MS Project còn cho phép làm việc cùng lúc với nhiều dự án, độc lập hoặc liên
quan với nhau. Một điều quan rọng nữa là nó cung cấp khả năng giải quyết các vấn đề
nảy sinh trong quá trình thực hiện dự án như thay đổi thời gian thực hiện công tác nào
đó, thay đổi điều kiện rằng bục công tác, phân bố lại tài nguyên...
3.11.2 Ứng dụng EVM tích hợp trong Ms Project 2007 trong quản lý dự án
Bước 1: Trên thanh Menu, nhấp chọn View/Table/More Tables
Bước 2: Nhấp chọn Earned Value
ttk1204@gmail.com
-40-
Bước 3: Nhấp chọn Apply
Lúc này màn hình Ms Project sẽ xuất hiện các thông số của Earned Value
Lưu ý: Ms project cung cấp cho người sử dụng sự lựa chọn tính toán Actual costs
are always calculated by Microsoft Office Project. Tùy theo vài trò của người sử
dụng trọng dự án mà người sử dụng chọn lựa chế độ này cho hợp lý.
Nếu người sử dụng quản lý dự án dưới vai trò của chủ đầu tư người sử dụng nên
chọn chế độ Actual costs are always calculated by Microsoft Office Project
(chế độ mặc định của Ms Project). Với chế độ này chi phí thực tế mà người sử
dụng quản lý để thanh toán cho đơn vị thi công sẽ là chi phí người sử dụng đã
lên kế hoạch và đã thỏa thuận với đơn vị thi công (thông qua hình thức kí hợp
đồng các giai đoạn thanh toán) các công việc hoàn thành. Lúc này ACWP =
BCWP (Cách tính của Ms Project – sẽ được trình bày ở phần bên dưới).
ttk1204@gmail.com
-41-
Nếu người sử dụng quản lý dự án với vai trò của đơn vị thi công: người sử dụng
cần biết rõ chi phí thực tế mà người sử dụng đã chi cho công việc hoàn thành
(có thể khác với kế hoạch ban đầu) để có thể theo dõi theo kế hoạch của riêng
của nhà thầu và ước tính chi phí cuối cùng để hoàn thành các công việc còn lại.
Lúc này ACWP sẽ do nhà thầu quyết định (vì nhà thầu tự chi trả trong quá trình
thực hiện công việc). Người sử dụng nên bỏ chế độ Actual costs are always
calculated by Microsoft Office Project (chế độ mặc định của Ms Project).
Để chọn hoặc bỏ chế độ Actual costs are always calculated by Microsoft Office Project người sử dụng thực hiện như sau:
Bước 1: Trên thanh Menu, nhấp chọn Tools/Options
Bước 2: Nhấp chọn thẻ Calculation
Bước 3: Nhấp chọn hoặc bỏ chế độ Actual costs are always calculated by Microsoft Office Project
Bước 4: Nhấp chọn Set as Default
ttk1204@gmail.com
-42-
Khi muốn xem chế độ hiển thị Earned Value đến thời điểm nào người sử dụng cần
lựa chọn chế độ Status date
Bước 1: Trên thanh Menu, nhấp chọn Project/Project Information
Bước 2: Trên dòng Status date chọn ngày muốn hiển thị từ ngày này trở về trước của
các công tác trong dự án
Bước 3: Nhấp OK để kết thúc
ttk1204@gmail.com
-43-
Ví dụ: Thực hiện lập tiến độ phần dự án gồm các công việc sau:
1. Công tác gia công lắp dựng coffa thực hiện trong 5 ngày
STT Tài nguyên Số lượng Đơn giá
Nhân công 4 Nhân công 20.000 đ/giờ 1
Gỗ ván 0.5 m3 2.000.000 đ/m3 2
Gỗ đà nẹp 0.3 m3 1.500.000 đ/m3 3
Gỗ chống 0.1 m3 1.000.000 đ/m3 4
Đinh các loại 0.1 Kg 30.000 đ/Kg 5
2. Công tác sản xuất lắp dựng cố thép móng thực hiện trong vòng 4 ngày
STT Tài nguyên Số lượng Đơn giá
Nhân công 8 Nhân công 20.000 đ/giờ 1
Thép 800 Kg 21.000 đ/Kg 2
Kẽm buộc 15 Kg 17.000 đ/Kg 3
Que hàn 4 Kg 15.000 đ/Kg 4
ttk1204@gmail.com
-44-
3. Công tác đổ bê tông làm móng trong vòng 6 ngày
STT Tài nguyên Số lượng Đơn giá
1 Nhân công 20 Nhân công 20.000 đ/giờ
2 Xi măng 4.000 Kg 1.500 đ/Kg
3 Cát 5 m3 160.000 đ/m3
4 Đá 9 m3 170.000 đ/m3
5 Nước 2000 lít 9 đ/lít
Yêu cầu:
1.Tạo lịch tuần làm việc 6 ngày (đặt tên là QLXD-NXBXD), nghỉ vào ngày chủ nhật
và những ngày lễ theo qui định chung. Thời gian làm việc sáng từ 7h30 –11h30, chiều
từ 1h –5h.
2. Công tác lắp dựng Coffa thực tế (Current)chỉ làm 4 ngày (kết thúc sớm một ngày so
với kế hoạch - Schedule)
3. Công tác lắp dựng Cốt thép thực tế (Current) làm 5 ngày (kết thúc trễ một ngày so
với kế hoạch - Schedule)
4. Cập nhật công việc tại thời điểm cập nhật dữ liệu Coffa hoàn thành 100%, Cốt thép
hoàn thành 100%, Bê tông 0% (chưa bắt đầu).
5. Dưới góc nhìn của đơn vị thi công hãy thể hiện kết quả Earned Value và tiến hành
kiểm soát đánh giá dự án.
6. Thực hiện báo cáo về Earned Value trong Ms Project
Trình tự thực hiện
Người sử dụng cần thiết lập các mặc định của Ms Project 2007 cho phù hợp, cần đổi
đơn vị qua VND cho phù hợp với dữ liệu bài toán (nhấp Tools/Options/View tại
Currency chọn đơn vị VND).
1. Xây dựng lịch cho dự án
ttk1204@gmail.com
-45-
2. Khai báo tài nguyên cho dự án
3. Gán tài nguyên cho công tác coffa
ttk1204@gmail.com
-46-
4. Gán tài nguyên cho công tác cốt thép
5. Gán tài nguyên cho công tác bê tông
ttk1204@gmail.com
-47-
6. Tiến độ cơ sở cho dự án
7. Lưu dự án dưới dạng cơ sở Baseline
8. Cập nhật Current, Actual cho công tác Coffa, Cốt thép
ttk1204@gmail.com
-48-
9. Bỏ chế độ Actual costs are always calculated by Microsoft Office Project
(quản lý dự án dưới vai trò của đơn vị thi công)
ttk1204@gmail.com
-49-
10. Xuất kết quả Earned Value
Xem thông tin về dự án để lựa chọn ngày Status date phù hợp
ttk1204@gmail.com
-50-
Đối với dự án này chọn lựa Status date 20/09/2011
Ví dụ: Kết quả EV từ Ms Projetc có kết quả như sau:
ttk1204@gmail.com
-51-
Xét công tác Coffa
Chi phí hoàn thành công tác theo Current đã được cập nhật (rút ngắn thời gian được
một ngày) EAC= 4.113.000 đ, chi phí hoàn thành công tác theo kế hoạch BAC=
4.753.000 đ.
VAC = BAC – EAC = 4.753.000 - 4.113.000= 640.000 đ (như vậy công tác Coffa rút
ngắn được một ngày và tiết kiệm được 640.000 đ. Trong Ms Project không thể hiện
dấu âm, nếu ghi (chi phí) có nghĩa là công tác này bị vượt chi phí so với kế hoạch, còn
nếu ghi chi phí thì giá trị này có nghĩa là tiết kiệm được)
Xét công tác Cốt thép
Chi phí hoàn thành công tác theo Current đã được cập nhật (kéo dài thời gian thêm
một ngày) EAC= 23.515.000 đ, chi phí hoàn thành công tác theo kế hoạch BAC=
22.235.000 đ
VAC = BAC – EAC = 22.235.000 - 23.515.000 = - 1.280.000 đ (như vậy công tác Cốt
thép trễ một ngày và tốn thêm 1.280.000 vnđ).
Lưu ý: Theo mặc định Ms Project không có cột này, cần chèn thêm 2 cột này để phù
hợp với nhu cầu sử dụng.
ttk1204@gmail.com
-52-
Kết quả cột SPI và CPI do Ms Project cung cấp
Sử dụng kết quả từ Ms Project và thang đo dự án để kết luận về dự án. Với dự án phần
móng trên đã bị vượt chi phí kế hoạch CPI= 0.98, chậm tiến độ SPI= 0.49. Người sử
dụng dựa vào thông tin này để đưa ra phương án điều chỉnh cho dự án của mình.
ttk1204@gmail.com
-53-
KẾT LUẬN KIẾN NGHỊ
1. KẾT LUẬN
Qua nghiên cứu thấy EVM mang lại hiệu quả cao cho công tác quản lý chi phí trong
đầu tư dự án xây dựng. EVM giúp nhà thầu trong việc xác định chi phí kết hợp với
tiến độ thực hiện dự án, cũng như đưa ra các thông báo về việc thực hiện dự án trong
tương lai. Ngoài việc thực hiện EVM bằng tay, nghiên cứu còn chỉ ra rằng việc ứng
dụng EVM trong quản lý chi phí trong đầu tư dự án xây dựng bằng phần mềm Ms.
Project sẽ mang lại cho nhà thầu, đơn vị quản lý, chủ đầu tư hiệu quả cao, tiết kiệm
được thời gian, chi phí.
2. KIẾN NGHỊ
- Lãnh đạo các cấp tạo điều kiền để nhóm tác giả thực hiện ứng dụng nghiên cứu này
vảo quản lý các công trình lớn, để nghiên cứu có thể ngày một hoàn thiện và phù hợp
với tinh hình quản lý chi phí dự án đầu tư xây dựng ở Việt Nam.
- Đề xuất các chủ đầu tư, ban quản lý dự án sử dụng công cụ EVM và phần mềm MS.
Project trong việc quản lý chi phí cũng như yêu cầu khi nhà thầu tham dự đấu thầu, thi
công phải có công cụ quản lý chi phí dựa trên nền tảng EVM.
ttk1204@gmail.com
-54-
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Anh
[1]. Shu CHEN and Xueqing ZHANG (2012). An Analytic Review of Earned Value
Management Studies in the Construction Industry, Construction Research Congress
2012 © ASCE 2012.
[2]. David S. Christensen (1998). The costs and benefits of the earned Value
Management Process, Accepted for publication in the Acquisition Review Quarterly.
[3]. Agata Czarnigowska (2008). Earned value method as a tool for project control,
Budownictwo i Architektura 3 (2008) 15-32.
[4]. Mohd Faris Khamidi, Waris Ali Khan, Arazi Idrus (2011). The Cost Monitoring
of Construction Projects Through Earned Value Analysis, 2011 International
Conference on Economics and Finance Research IPEDR vol.4.
[5]. EunHong Kim, William G. Wells Jr., Michael R. Duffey (2003). A model for
effective implementation of Earned Value Management methodology, International
Journal of Project Management 21 (2003) 375–382.
[6]. Nghi M. Nguyen (2006). Earned Value Management for Project Perfomance
Measurement, ASCE/BR&T Seminar, Ho Chi Minh City, Viet Nam.
[7]. Suketu Nagrecha (2006). An introduction to Earned Value Analysis, available at
http://www.pmiglc.org/COMM/Articles/0410_nagrecha_eva-3.pdf (acessed 29, June,
2012).
[8]. Tammo T. Wilkens (1999). Earned Value, Clear and Simple, Los Angeles County
Metropolitan Transportation Authority.
[9]. Jose Angelo Valle, Carlos Alberto Pereira Soares (2012). The Use of Earned
Value Analysis (EVA) in The Cost Management of Construction Projects, available at
http://www.icoste.org/ICMJ%20Papers/Valle%20-%20EVA.pdf (acessed 29, June,
2012).
ttk1204@gmail.com
-55-
Tiếng Việt
[10]. Phạm Văn Vạng (2007). Quản lý tài chính dự án đầu tư, Trường Đại học Giao
Thông Vận Tải.
[11]. Nghiêm Văn Dĩnh (2010). Giáo trình Quản lý đầu tư và xây dựng giao thông,
Trường Đại học Giao Thông Vận Tải.
[12]. Nghiêm Văn Dĩnh, Nguyễn Quỳnh Sang (2009). Kinh tế - quản lý khai thác công
trình cầu đường, Nhà xuất bản Giao thông Vận Tải.
[13]. Đỗ Thị Xuân Lan (2008). Quản lý dự án xây dựng, nhà xuất bản Đại học Quốc
Gia Thành Phố Hồ Chí Minh.
[14]. Lương Đức Long (2010). Bài giảng quản lý dự án xây dựng nâng cao, chương
trình đào tạo cao học ngành công nghệ và quản lí xây dựng, trường đại học Bách Khoa
Thành Phố Hồ Chí Minh.
[15]. Lương Đức Long, Trần Trung Kiên, Nguyễn Thành Trung, Mai Xuân Việt,
Trương Đình Nhật (2011). Ứng dụng Ms Project 2007 trong lập tiến độ và quản lý dự
án xây dựng, Nhà xuất bản Xây dựng – Bộ Xây dựng.
[16]. Trần Trung Kiên, Mai Xuân Việt, Trương Đình Nhật (2011). Một số lưu ý khi sử
dụng Ms Project 2007 trong lập tiến độ và quản lý dự án xây dựng, Tạp chí Xây Dựng
– Bộ Xây dựng.
[17]. Ngô Tri Tư Nghị (2011). Nghiên Cứu Việc Áp Dụng Evm Để Đo Lường Và Đánh
Giá Tiến Trình Thực Hiện Dự Án Cho Nhà Thầu Thi Công Việt Nam, Luận Văn Thạc
Sỹ, trường đại học Bách Khoa Thành Phố Hồ Chí Minh.
[18]. Bùi Ngọc Toàn (2012). Tổ chức quản lý thực hiện Dự án xây dựng công trình,
Nhà xuất bản Giao thông Vận Tải.
[19]. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, Nhà xuất bản thống kê.
