Tầm hạn quản trị của doanh nghiệp
tập đoàn
Trong những ngày gần đây, khi sự việc của Vinashin đổ vỡ, với
mức nợ tương đương 80.000 tỷ đồng, thì những nhà kinh tế đã
nhận định, phải chăng chúng ta phát triển thành tập đoàn nhưng
thiếu người quản trị đủ sức để điều hành công việc.
Tầm hạn quản trị là thước đo năng lực của một nhà quản lý
doanh nghiệp. Quy mô công ty, số lượng nhân viên cấp dưới thể
hiện được tầm hạn của một nhà quản trị doanh nghiệp. Khi mà
việc điều hành vượt ra khỏi tầm thì công việc bắt đầu trở nên
chệch chọach, hoặc là nhà quản trị sẽ đưa thêm các công cụ
quản lý cao cấp vào để hỗ trợ cho công việc điều hành hoặc là
“buông xuôi” cho nhân viên cấp dưới. Thuyền trưởng bắt đầu để
cho con thuyền tự trôi. Điều hành một doanh nghiệp cũng như
người thuyền trưởng, sẽ định ra miền đất hứa mà con thuyền sẽ
đi về đâu, với bao nhiêu tay chèo để vượt qua những cơn sóng
lớn.
Trong họat động quản trị có hai cách để điều hành, một là quản trị
theo mục tiêu, hai là quản trị theo tiến trình. Ở Việt Nam, hầu hết
doanh nghiệp đi lên từ nhỏ, ngay cả các công ty Nhà nước, tập
đoàn kinh tế hiện nay cũng chỉ là tập hợp các công ty con lại để
thành Tổng công ty và sau đó là Tập đoàn, trong một thời gian
dài bị chi phối bởi các mệnh lệnh hành chính, cho nên khi trở
thành tập đoàn, người quản trị cao nhất của tập đoàn thường
không nắm hết các công việc, bắt đầu làm quen với công việc và
tiếp tục dùng mệnh lệnh hành chính để điều hành công việc là
chủ yếu. Cách quản trị của họ cũng là làm theo tiến trình.
Trong những năm 70 của thế kỷ trước, Hàn Quốc đã phát triển
mô hình kinh tế tập đoàn, việc ra đời các TRUST đã tạo động lực
cho nền kinh tế Hàn Quốc phát triển. Tuy nhiên bước vào những
năm cuối của thế kỷ XX, đầu thế kỷ XXI, xu hướng toàn cầu hóa
đã khiến cho các tập đoàn Hàn Quốc bán cổ phần ra nước ngoài,
những vị trí chủ chốt điều hành không còn là người Hàn Quốc
100%, mà xu hướng đa sắc tộc trong bộ máy quản trị của tập
đoàn đã làm cho việc điều hành các tập đoàn này đứng vững.
Như vậy, việc quản trị theo tiến trình nó phải tương xứng với quy
mô tập đoàn và đầu tư mở rộng cũng phải theo tiến trình, theo
tầm kiểm sóat của ban quản trị tập đoàn. Khuynh hướng nóng vội
trong phát triển nhưng quy mô nguốn nhân lực không bảo đảm,
cộng với yếu tố nhãn hiệu “là tập đoàn” đã làm cho các tập đoàn
kinh tế lớn đầu tư mở rộng, dàn trải, dẫn đến việc thiếu kiểm
sóat.
Khi tập đoàn mở rộng, đầu tư nhà máy mới, công ty con mới, thế
là cất nhắc các vị trí trưởng phòng trở thành giám đốc công ty,
giám đốc nhà máy, mà tầm hạn quản trị, chuyên môn về quản lý
chưa được trang bị đầy đủ, cũng như kinh nghiệm điều hành
chưa có, chỉ biết làm theo mệnh lệnh cấp trên, làm cho “các cầu
thủ” trong tập đoàn đá không có “rơ”, không tuân thủ đấu pháp đề
ra, dẫn đến sự sụp đổ từ các công ty con chứ không phải từ chủ
trương lớn.
Cách quản trị thứ hai là theo mục tiêu. Nhưng để quản trị tốt mục
tiêu thì công cụ hỗ trợ phải hoàn hảo thì Nhà quản trị mới kiểm
sóat được công việc. Mục tiêu đề ra phải SMART. Tất cả việc
thực hiện phải lập thành kế họach Ngân sách rõ ràng, triệt để từ
các phòng ban nhỏ nhất trở lên. Thậm chí từ những tờ giấy in A4
sử dụng hàng tháng đến những chi tiêu đầu tư lớn phải được lập
và tuân thủ việc chi tiêu một cách chặt chẽ. Những phương án
đầu tư mới phải được đo lường hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội
một cách kỹ lưỡng. Đối với mục tiêu đề ra, một Nhà Quản trị giỏi
cũng chỉ phê duyệt được 10 mục tiêu là tối đa cho hoạt động của
một tập đoàn trong một năm họat động.
Một Nhà quản trị giỏi cũng chỉ có thể tương tác từ 7-15 cán bộ
chủ chốt trong một doanh nghiệp, nếu vượt qua ngoài số lượng
này thì xem như mất kiểm sóat. Trong thời gian gần đây, các tổng
công ty, tập đoàn kinh tế tại Trung Quốc bắt đầu thuê các CEO
người nước ngoài điều hành công ty để tạo uy tín và đẩy mạnh
kinh doanh.
Kinh tế Trung quốc đã phát triển khá nhanh, tỷ lệ tỷ phú trẻ xuất
hiện ngày càng nhiều ở Trung Quốc, do vậy tầm hạn quản trị của
những ông chủ trẻ đã không kham nổi công việc kinh doanh phát
triển khá nóng nên đã thuê những người tài giỏi nước ngoài để
tạo dựng họat động cho công ty. Lĩnh vực chất lượng được điều
hành bởi các chuyên gia nước ngoài rất được ưa chuộng tại
Trung Quốc, một phần để các công ty Trung Quốc học được cách
quản trị chất lượng cao cấp, bài bản từ nước ngoài và khẳng định
chất lượng với thế giới sau một thời gian dài đại công nghiệp
không kiểm soát được chất lượng.
Tổng Giám Đốc người Pháp của gạch Đồng Tâm khi đến làm
việc với doanh nghiệp này đã từng khẳng định: Tôi đến đây để
mang lại sự thay đổi (I am here to be change). Ai cũng biết Võ
Quốc Thắng là một CEO tài giỏi tại Việt Nam trong lĩnh vực sản
xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, nhưng sau 10 năm phát triển,
khi gạch Đồng Tâm trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành, ông
Thắng đã phải mời ông Eiteen Laude về làm CEO thay ông
Thắng để điều hành con thuyền Đồng Tâm đi theo một quỹ đạo
cơ bản, chuyên nghiệp.
Chính vì vậy mà sau 2 năm sóng gió của nền kinh tế, Đồng Tâm
vẫn là một thế lực mạnh của ngành vật liệu xây dựng tại Việt
Nam. Bút bi Thiên Long, Kinh Đô, Trung Nguyên cũng có những
con người giỏi về quản trị trong ban điều hành trong thời gian gần
đây để quản lý doanh nghiệp, vì đến thời điểm này, khi công ty
phát triển mạnh, những CEO tài giỏi một thời của Doanh nghiệp
Việt Nam đã hoàn thành sứ mệnh lịch sử trong một giai đoạn
nhất định, cần chất xám mạnh hơn từ bên ngòai để điều hành
doanh nghiệp của họ.
Nhìn lại bài học của Vinashin, phải chăng tầm quản trị của doanh
nghiệp đã vượt quá xa tầm tay của người đứng đầu, mất kiểm
sóat về thu chi và đầu tư không hiệu quả với quyền hạn phê
duyệt tự đầu tư quá lớn. Bài học của Vinashin cần nhìn từ góc độ
tầm hạn của một Nhà quản trị điều hành tập đòan, cho tương lai
khi các tập đoàn kinh tế Nhà nước phát triển vững mạnh, độc lập
hơn trong nền kinh tế thị trường. Quản lý tập đoàn kinh tế không
chỉ bằng mệnh lệnh hành chính mà bằng chính khối óc quản trị
giỏi.
